Studiu Privind Stadiul Actual Al Cercetării În Proiectarea Eficace A Procesului Decizional În Unitățile Spitalicești

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
ȘCOALA DOCTORALĂ DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
RAPORT DE CERCETARE
STUDIU PRIVIND STADIUL ACTUAL AL

CERCETĂRII ÎN PROIECTAREA EFICACE A
PROCESULUI DECIZIONAL ÎN UNITĂȚILE
SPITALICEȘTI
Coordonator,
Prof. univ. dr. Daniela AGHEORGHIESEI
Doctorand,
Pesclevei (căs. Cumpăt) Marinela Carmen
Iaşi
2018
Studiu privind stadiul actual al cercetării în proiectarea eficace a procesului decizional în unitățile
spitalicești
Cuprin
1. Alegerea titlului temei de cercetare...................................................................................................3

2. Liniile generale ale structurii tezei și aria tematică în care se încadrează..........................................4
3. Obiectivele cercetării.........................................................................................................................6
3.1. Rezultate așteptate......................................................................................................................6
4. Abordările și metodele ce vor fi utilizate...........................................................................................7

4.1. Metode și instrumente utilizate în cadrul cercetării calitative.....................................................7
4.1.1. Metoda de studiu: Interviul de profunzime..........................................................................8

4.1.2. Metoda de studiu: Observația..............................................................................................8
4.2. Metode și instrumente utilizate în cadrul cercetării cantitative...................................................9
4.2.1. Metoda de studiu: Ancheta pe bază de chestionar................................................................9

4.2.2. Metoda de studiu: Meta-analiza.........................................................................................10
5. Stadiul actual al cunoașterii în domeniu..........................................................................................12
5.1. Istoricul procesului decizional..................................................................................................12
5.2. Starea prezentă a procesul decizional........................................................................................14
5.2.1. Clasificarea deciziilor........................................................................................................14

5.2.2. Procesul decizional în cadrul serviciilor de sănătate..........................................................16
5.3. Organizarea unităților spitalicești.............................................................................................18
5.4. Modele decizionale...................................................................................................................19
5.5. Modelul decizional utilizat în unitățile spitalicești din România...............................................20
6. Etica în procesul decizional în unitățile spitalicești.........................................................................21

7. Bibliografia......................................................................................................................................29
8. Planul activității de cercetare:..........................................................................................................37
2
spitalicești
1. Alegerea titlului temei de cercetare
Provocările contextuale cu care se confruntă sănătatea și îngrijirea sănătății sunt atât

de complexe încât contravin soluțiilor simple. Înțelegerea naturii mediului de sănătate, a
relației organizației cu mediul său și a intereselor adesea contradictorii ale departamentelor și
serviciilor funcționale interne necesită o paradigmă conceptuală largă. Multe dintre metodele
de planificare a procesului decizional și de gestionare eficientă a riscurilor generate de
acestea adoptate de organizațiile de asistență medicală, atât publice, cât și private, au fost
preluate din sectorul de afaceri. În multe privințe, asistența medicală a devenit o afacere
complexă care utilizează multe dintre aceleași procese și o mare parte din același limbaj ca
cele mai sofisticate corporații de afaceri.
În acest context, titlul temei de cercetare este: Proiectarea eficace a procesului
decizional în unitățile spitalicești. Alegerea procesului de decizie ca temă pentru cercetare
este motivată de expertiza personală în managementul unităților spitalicești precum și de
necesitatea eficientizării procesului decizional specific managementului unităților sanitare cu
paturi ca răspuns la provocările cu care managerii spitalelor se confruntă în activitatea lor
curentă.
Prelucrarea deciziilor în domeniul sănătății este complexă și necesită accesul la o
gamă largă de informații de înaltă calitate. Deciziile pot fi descrise în termeni de caracteristici
și atribute ale deciziei (de exemplu, complexitatea, urgența etc.), natura sarcinii,
caracteristicile factorilor de decizie (de exemplu demografia, diversitatea, mandatul) și în ce
context decizia va fi luată decizia, în plus față de disponibilitatea informațiilor necesare luării
deciziilor, factorii economici și financiari și în ce măsură guvernul este implicat în luarea
deciziilor în ceea ce privește politica și reglementările. Mulți factori pot conduce la luarea
deciziilor bazate pe dovezi, cum ar fi aptitudinile personale dezvoltate, utilizarea datelor și a
instrumentelor analitice, precum și climatul organizațional adecvat și favorabil. Drept urmare,
procesul de luare a deciziilor poate fi destul de stresant în industria dinamică a serviciilor de
sănătate din prezent.
Îmbunătățirea eficacității procesului decizional poate fi realizată prin crearea unui
model decizional ca soluție la provocările identificate în procesul de management al unităților
spitalicești. Înțelegerea importanței luării deciziilor ca activitate de bază în management ne
3
spitalicești
permite identificarea modelelor decizionale și influența acestora asupra performanței

organizațiilor.
2. Liniile generale ale structurii tezei și aria tematică în care se încadrează
Luarea deciziilor este procesul de analiză a alternativelor pentru a reduce

incertitudinea cu privire la obținerea rezultatului dorit, cu cel mai bun efect asupra
organizației. Factorii de decizie trebuie să dea dovadă de viziune, atitudine politică, tactică,
strategie, etică, respect pentru opinii diverse, integritate, pasiune pentru expeditorul public și
intuiție. Procesul de luare a deciziilor în domeniul sănătății poate fi clasificat, în general, în
două categorii. Pe de o parte, la nivel clinic se iau decizii privind opțiunile de tratament și
terapiile. Pe de altă parte, la nivel de gestionare a asistenței medicale, sunt planificate
resursele și furnizarea de servicii. În ultima categorie, asistența medicală a atras mult timp
abordările clasice din domeniul științelor decizionale și de management pentru a sprijini
planificarea și luarea deciziilor. Multe dintre metodele de planificare a procesului decizional
și de gestionare eficientă a riscurilor generate de acestea, adoptate de organizațiile de
asistență medicală, atât publice, cât și private, au fost preluate din sectorul de afaceri. În
multe privințe, asistența medicală a devenit o afacere complexă care utilizează multe dintre
aceleași procese și o mare parte din același limbaj ca cele mai sofisticate corporații de afaceri.
Specialiștii din domeniul sănătății, managerii și administratorii unităților spitalicești
au o mare presiune pentru a utiliza cât mai bine resursele disponibile pentru a obține rezultate
excelente. În plus, trebuie să asigurare calitatea ridicată a îngrijirii la un cost mai scăzut și
mai competitiv. Managerii din domeniul sănătății modelează unitatea pe care o conduc prin
deciziile importante pe care le iau. Aceste decizii se referă la recrutarea personalului,
achiziția de tehnologie, alocarea și cheltuirea resurselor financiare. În organizațiile de
îngrijire a sănătății, managerii trebuie să ia decizii în mod frecvent pe baza informațiilor
colectate, trebuie să decidă cum să dirijeze și să organizeze, cum să controleze procesele din
sistem și să ajute pe alții să ia decizii proprii. Deciziile luate de manageri nu se concentrează
doar pe oferirea celor mai bune servicii pacienților, ci și pe îndeplinirea obiectivelor de
performanță stabilite. În cele din urmă, decizii luate de o singură persoană afectează
performanța unității spitalicești ca întreg.
În acest context, direcția noastră de studiu se va canaliza pe două aspecte: primul
aspect privește identificarea de pattern-uri (tipare) decizionale utilizate de către managerii de
spitale din România, factorii de mediu care influențează adoptarea modelului decizional
4
spitalicești
(mediul de proveniență, genul, decada de vârstă, tipuri de provocări, etc.), cuantificarea

gradului de aplicare al pattern-urilor decizionale, iar al doilea aspect are în vedere realizarea
unui model decizional mai eficient orientat spre performanța organizației.
Problematica ce se vrea a fi dezvoltată în lucrarea de doctorat presupune abordarea
câtorva aspecte relevante care vor fi supuse studiului și analizei prin formularea unor
întrebări, după cum urmează:
 Care este relația dintre procesul decizional și performanța spitalelor publice?
 Care sunt factorii care determină procesul decizional în unitățile sanitare cu
paturi publice?
 Care sunt modelele de decizie specifice unui proces de decizie eficace în
management unităților spitalicești?
 Care sunt riscurile generate de procesul decizional în spitalele publice și
gradul de influență al acestora asupra performanței unității?
 Există o legătură între tipul de management și modelul decizional ales ca
răspuns la provocările identificate în procesul de management al unităților
spitalicești?
Tema aleasă este una de actualitate ce permite identificarea problemelor, vechi, bine-
cunoscute (personal deficitar, salarii minime, lipsa consumabilelor, criza care se adâncește,
fonduri insuficiente, guvernare actuala, etc), ce se întrepătrund cu cele nou apărute (presiunea
impusă de personal referitoare la condițiile de muncă, salarii superioare, sporuri – pe care
legea nu mai permite a fi acordate, concedii de odihnă plătite – pe care legea nu mai permite
a fi acordate la o anumită categorie de personal, situația socio-economică existentă la acest
moment, realitatea dintre bugetul solicitat si cel ce va fi aprobat, etc). Toate aceste probleme
fac ca lucrarea să fie de actualitate și la final să permită crearea unui model decizional care să
poată fi utilizat în rezolvarea diferitelor probleme manageriale. Modele decizionale existente
au puncte slabe și puncte tari, iar noi încercăm o compilare a acestora astfel încât să înlăturăm
erorile cât mai mult posibil. Cu alte cuvinte, dezideratul managementului sistemul de sănătate
este crearea unui model fezabil financiar, ce răspunde cerințelor socio-economice și etice.
Utilitatea științifică a cercetării rezidă din beneficiile obținute de unitățile spitalicești,
ca urmare a perfecționării activității de management, din perspectiva orientării deciziei
managerului spre performanța organizației. Se urmărește identificarea modelului eficace de
decizie ca răspuns la provocările cu care se confruntă managementul spitalicesc din România
și aplicabilitatea lui în unitățile spitalicești pentru îmbunătățirea performanței.
5
spitalicești
3. Obiectivele cercetării
Scopul prezentului demers de cercetare îl reprezintă identificarea unui model

decizional eficace aplicabil de către managerii unităților sanitare spitalicești.
Obiectivul general al cercetării este de proiectare a unui model managerial
pentru eficientizarea procesului decizional în unitățile spitalicești.
Obiectivele specifice cercetării sunt:
1. Identificarea provocărilor specifice managerilor spitalelor în procesul decizional.
2. Identificarea modelelor de decizie specifice managerilor unităților spitalicești.
3. Determinarea relațiilor dintre tipul de management și modelul decizional ales ca
răspuns la provocările identificate în procesul de decizie al unităților spitalicești.
4. Realizarea unui model decizional specific provocărilor identificate în procesul
decizional.
3.1. Rezultate așteptate

În urma studierii literaturii de specialitate și a observării de-a lungul timpului a
domeniului de activitate putem anticipa că cel mai utilizat model decizional este „modelul
militar”. Rezultatele ce urmează a fi obținute vor contribui la crearea unui nou model decizional
în cadrul tezei de doctorat specific unităților spitalicești. Testarea ipotezelor prezentei cercetări
se va realiza la nivelul Spitalului Clinic de Recuperare Iași cu acordul Comisie de etică a
unității și a Consiliului de Administrație al spitalului. Acest nou model creat va fi comunicat la
conferințe naționale pe teme de management sanitar și prezentat atât în rezumat cât și în
extenso în reviste naționale acreditate CNCSIS. Considerăm că modelul decizional creat ar
putea fi standardizat și inclus între criteriile de acreditare ale unităților spitalicești cu paturi,
Referința 1 – Managementul strategic și organizațional, Autoritatea Națională de Management
a Calității în Sănătate.
Acest studiu poate fi considerat o contribuție esențială la literatura de specialitate
orientată spre procesul decizional și performanța unităților spitalicești. Cercetarea își propune
să reprezinte o extensie a cercetărilor anterioare prin dezvoltarea unui studiu empiric care să
exploreze relația dintre decizii și provocări manageriale specifice unităților.
6
spitalicești
4. Abordările și metodele ce vor fi utilizate
În elaborarea tezei vor fi utilizate o serie de metode de studiu, tehnici și instrumente

adaptate obiectivelor. Va fi urmată o strategie complexă de cercetare, îmbinând metode de
studiu calitative cu metode de studiu cantitative.
Metode utilizate în studiu
Vor fi utilizate metode specifice în etapa preliminară de proiectare și pregătire a
cercetării (analiza documentelor sociale), metode de culegere a datelor de cercetare (ancheta
pe bază de chestionar, observația sociologică, interviul în profunzime) și metode de
interpretare a datelor, prezentate sub forma tabelelor care permit concentrarea optimă a
informațiilor.
Analiza comportamentului decizional al managerilor se va realiza pe baza unui studiu
exploratoriu cantitativ, folosindu-se metoda anchetei, având ca instrument principal
chestionarul. Chestionarul va fi unul complex și va cuprinde întrebări închise, semi-deschise
și deschise. Toate datele obținute vor fi prelucrate statistic și interpretate în contextul actual.
Prelucrare statistică
Informațiile obținute vor fi introduse într-o bază de date folosind programul de calcul
tabelar Microsoft Excel, componentă a pachetului Microsoft Office. Ulterior rezultatele
obținute vor fi prelucrate cu teste statistice dedicate folosind programul SPSS versiunea 21.
De asemenea pentru cercetarea calitativă va fi utilizat programul ENVIVO. Rapoartele vor fi
ilustrate cu diagrame și hărți generate din datele introduse în grilă.
4.1. Metode și instrumente utilizate în cadrul cercetării calitative

Desfășurarea cercetării calitative presupune utilizarea unor metode precum interviul în
profunzime și observația, pentru a se răspunde la următoarele întrebări:
1. Care sunt provocările procesului decizional cu care se confruntă managerii unităților
spitalicești din România?
2. Care sunt pattern-urile/tiparele decizionale pe care le aplică managerii unităților
3. Cum influențează tipurile de provocări manageriale tiparele decizionale adoptate de
managerii unităților spitalicești din România?
4. Cum influențează factorii de mediu tiparele decizionale adoptate în cadrul unităților
7
spitalicești
5. Cum influențează tiparele decizionale performanțele manageriale în cadrul unităților

6. Care este rolul stakeholderilor în luarea deciziilor manageriale în unitățile spitalicești din
Romania?
4.1.1. Metoda de studiu: Interviul de profunzime

Interviul în profunzime reprezintă o tehnică directă și nestructurată de a obține
perspectiva unui respondent, cercetat de un intervievator calificat, asupra motivațiilor,
credințelor, atitudinilor și sentimentelor vizavi de subiectul anchetat.1
Instrumentul utilizat: Ghidul de interviu
Populația cercetării: manageri ai unităților spitalicești din România
Criteriul de selecție: funcția deținută într-o unitate spitalicească
Numărul de interviuri în profunzime aplicate: 10 interviuri în profunzime
Metoda de eșantionare: selecție rațională
Programul de prelucrare a datelor utilizat ENVIVO
Avantaje Interviul de profunzime se adresează unui grup țintă – manageri de spital și va
face referire la subiecte complexe, formulate sub aspectul întrebărilor deschise ce permit
răspunsuri libere. O caracteristică unică a acestei metode constă în faptul că intervievatorul
are șanse mari de a analiza răspunsurile și de a colecta date detaliate.2
Limite Greu de codificat ulterior, pentru o analiză de conținut, cu mențiunea că cercetătorul
poate influența chiar și involuntar răspunsul participanților3.
4.1.2. Metoda de studiu: Observația

Această metodă urmărește implicarea cercetătorului în realitatea socială pe care o
analizează și în procesul de transformare a informațiilor alese în ghiduri de intervenții socială,
implicarea cercetătorului în implementarea acestor ghiduri. Principala caracteristică a acestei
metode este că cercetătorul se bazează foarte mult pe puterea de a observa decât pe
comunicarea cu oamenii pentru a colecta date primare.4
Instrumentul utilizat: Grila de observație/Jurnalul de activitate
Populația cercetării: personal de conducere al Spitalului Clinic de Recuperare Iași
Metoda de eșantionare: eșantionare nonprobabilistică, pe cote
1
Shukla, P. (2008), Marketing Research, Bookboon, Denmark, p. 33
2
Ibidem
3
Malhotra, M.K. (2004). Marketing Research an Applied Orientation, fourth edition, Editura Prentice Hali
4
Shukla, P. (2008), Marketing Research, Bookboon, Denmark, p. 52
8
spitalicești
Avantaje Observația permite punerea în perspectivă a cercetării, punând în prim plan

întrebările dominante ale lotului de studiu și ulterior prin diferite tehnici se va răspunde la
acestea. Scopul final al acestei metode este înțelegerea profundă a întrebărilor subiecților
intervievați.5
Limite Având în vedere lotul mare de subiecți, studiu va necesita o perioadă mare de timp,
mulți evaluatori și astfel obiectivitatea diminuată. Rezultatele vor fi particulare și dificil de
generalizat, cu o acuratețe științifică minimă6.
4.2. Metode și instrumente utilizate în cadrul cercetării cantitative

În cadrul cercetării cantitative se folosesc ca metode de studiu ancheta pe bază de
chestionar și meta-analiza, pentru a se răspunde la următoarele întrebări:
1. Care sunt cele mai frecvente provocări în procesul de decizie cu care se confruntă
managerii unităților spitalicești din România?
2. Care sunt tiparele decizionale utilizate de managerii unităților spitalicești din
România?
3. Care este corelația dintre tiparul decizional aplicat și performanța unităților spitalicești
din România?
4. Care este corelația dintre factorii de mediu și modelul decizional aplicat în unitățile
5. Care este corelația dintre rolul stakeholderilor și eficiența tiparului decizional aplicat
în unitățile spitalicești din România?
4.2.1. Metoda de studiu: Ancheta pe bază de chestionar

Instrumentul utilizat: Chestionarul
Populația cercetării: managerii unităților spitalicești
Criteriul de selecție: funcția deținută într-o unitate spitalicească
Metoda de eșantionare: eșantionare non probabilistica, pe cote
Dimensionarea eșantionului
Populația totală 554 spitale (367 publice și 187 private)
Nivel de încredere 95%
Interval de încredere/eroare ± 5%
Dimensiunea eșantionului 227 chestionare
Programul de prelucrare a datelor utilizat SPSS versiunea 21
5
Popescu, I, C, Metode calitative utilizate în cercetările de marketing, Editura ASE, Bucureşti, 1999
6
Ibidem
9
spitalicești
Avantajeculegerea unei mari varietăți de informații într-un timp relativ scurt, ușurința
alegerii răspunsului din partea subiecților, respectiv ușurința prelucrării datelor, rapiditatea
efectuării testelor, erori minime, rezultate imediat obținute7.
Limite subiectul nu are libertate de a răspunde, trebuie să se rezume la variantele oferite
întrebările închise presupun un sondaj preliminar conceperii chestionarului8.
4.2.2. Metoda de studiu: Meta-analiza

Una dintre problemele cele mai importante cu care se confrunta cei care studiază
procesul decizional în organizații este de a face față unui la volum crescut de informații și
unui număr mare de noi studii privind decizia managerială și procesul decizional. Abundența
de informații face ca, adesea, modelul decizional identificat ca fiind cel mai eficace, ce ar
trebui adoptat într-o anumita situație clinica sau neclinică în unitățile sanitare sa devină
dificil. În ultimele doua decenii a crescut interesul pentru utilizarea sintezelor sistematice,
care reprezintă adevărate instrumente de selectare a datelor la nivelul factorilor de decizie
confruntați cu o avalanșă informațională.9
Pentru a determina modelul de decizie care cele mai mari șanse de a crește eficacitatea
procesului decizional în unitățile spitalicești, utilizând meta analiza, voi compara 50 studii
științifice privind procesul decizional având ca variabilă principală eficacitatea procesului
decizional.
Populația cercetării: studii stiințifice privind procesul decizional în unitățile spitalicești.
Criteriul de includere: Pentru a fi inclus, un articol trebuie să fi fost prezentat ca un studiu
științific privind procesul decizional în sănătate și publicat în extenso, în orice limbă sau
format, într-o revistă de profil sau în Cochrane Library.
Documentarea din literatura de specialitate și selecția articolelor: Voi identifica studiile
științifice eligibile cu ajutorul unei strategii precise de consultare a literaturii de specialitate
apărute până în iulie 2018, prin documentare în Cochrane Library, Management in Health
(Jurnalul este indexat în baze de date internaționale: Google Scholar, Index Copernicus,
DOAJ (Director de jurnale cu acces deschis), Elsevier. De asemenea, acest jurnal este
recunoscut de Consiliul Național pentru Cercetare Științifică în Învățământul Superior din
România și acreditat la B+), Journal of Hospital&Medical Management, Journal of
7
Chelcea, S, Marginean, I, Cauc, I, (1998), Cercetarea sociologică, Editura Destin, Deva, 1998, p,164
8
Ibidem
9
O'Byrne PM.(1995), „Clinical comparisons of inhaler systems—what are the important aspects” J Aer Med.,
8:S39–S47.
10
spitalicești
Healthcare Communications, etc., folosind cuvântul cheie "managerial decision", cât și

colecțiile personale și listele bibliografice ale studiilor eligibile.
Dimensionarea eșantionului: 50 studii științifice
Extragerea datelor: Vor fi extrase date cu privire la caracteristicile generale ale studiilor
(autorii, numele, anul, locul publicării și limba in care au fost publicate), aspecte decizionale
(resurse umane, aspect financiare, aspect clinice si rezultatele analizate), caracteristici
metodologice (metoda de cercetare; populație, format). Calitatea metodologică va fi analizată
folosind indexul Oxman&Guyatt, un instrument validat care stabilește un scor pe o scală de
șapte puncte.10 Setul final de date va fi stabilit prin consultare cu d-na profesor Daniela
Agheorghiesei.
Avantaje Rezultatele pot fi generalizate pentru o populație mai mare, precizia estimărilor
poate fi îmbunătățita pe măsură ce sunt utilizate mai multe date. Aceasta, la rândul său, poate
crește puterea statistică pentru a detecta un efect. Incoerența rezultatelor în cadrul studiilor
11
poate fi cuantificată și analizată, iar testarea ipotezelor se poate aplica estimărilor sumare.
Limite Meta-analiza unor studii nesemnificative nu prezice rezultatele unui singur studiu
amplu. Limitele metodei de cercetare constau în faptul că sursele de prelucrare nu sunt
controlate de metodă: o bună meta-analiză nu poate corecta proiectarea sau prelucrarea
insuficienta din studiile inițiale.12
10
Jadad, A. R. et al.(2000), „Systematic reviews and meta-analyses on treatment of asthma: critical evaluation”,
BMJ, 320(7234), pp. 537–540, accesat la adresa [https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC27295/].
11
Enăchescu, D., Florescu, S. (2007), „Metode si tehnici actuale in cercetarea serviciilor de sănătate”,
Management în sănătate, 3, pp.30-34, accesat la adresa
[http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/70/149]
12
Card, A.N. (2012), Applied Meta-Analysis for Social Science Research, The Guilford Press, New York, pp.19-
21.
11
spitalicești
5. Stadiul actual al cunoașterii în domeniu
Literatura de specialitate (overdone) privind procesul de decizie la nivelul sistemului

de sănătate stă sub auspiciul bugetului atribuit 13, a programului de guvernare național, axat în
principal pe aspectul financiar, specific modelului de tip american care este și cel mai
controversat.
Abordarea acestei teme nu implică resurse umane și materiale majore, interesul
crescut al noii generații de manageri de spitale (acreditați prin legea 95/2006 privind reforma
în sănătate) este generat de standardele de evaluare a organizației spitalicești și individual a
managerului. Cointeresarea acestora prin participarea ca ” informatori” la această cercetare va
fi abordabilă și facilă datorită implicării personale și apartenenței la grup.
Cercetarea va aborda tematica procesului decizional într-un tip anume de organizații –
unitățile spitalicești.
5.1. Istoricul procesului decizional

Dacă facem un scurt istoric, termenul de decizie a fost utilizat prima dată în anul
35014, apoi de Aristotel15. Dacă facem referire la țara noastră, Dicționarul Explicativ al Limbii
Române ne oferă ca și definiție a termenului –decizie- "hotărâre luată în urma examinării
unei probleme, a unei situații etc., soluție adoptată", cuvânt provenit din
franceza décision, latina decisio, -onis. Ulterior, vom spicui referitor la utilizarea termenului
de-a lungul timpului. Simon Herbert în 1945 milita pentru aplicarea regulilor 16, iar ulterior
arată că procesul decizional este influențat de informațiile deținute și prelucrate. Pentru
aceasta idee, el a primit premiul nobel în 1978 privind cercetările de pionierat în procesul de
luare a deciziilor în organizații economice 17. Mai mult, el transpune informațiile deținute la
nivel mental în simboluri și arată că inclusiv animalele reacționează diferit în funcție de
bagajul avut18. La acea dată au fost cercetători care au combătut această idee, spunând că
reacția animalului se datorează instinctelor și reflexelor primare și nu procesării informațiilor
13
Vlădescu C., Astărăstoae V., Scînteie S., Un sistem sanitar centrat pe nevoile cetățeanului. România. Analiză
de situație (I), Revista Român de Bioetică , vol. 8, nr. 2, 2010
14
Ross, W., D., Nichomachean Etics, <http://classics.mit.edu/ Aristotle/ nicomachaen.html>
15
MacKendrick, K., Startwell, C., Body Modification and the Madness of Decision,
<http://www.crispinsartwell.com/madness.htm>
16
Crowther-Heyk, H., Herbert Simon and the GSIA: Building an Interdsciplinary Community, în Journal of
History and Behavioral Sciences,42,4 (winter 2006), p.311-334
17
http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1978/simon-autobio.html
18
http:www.alzheimer.ca/ebglish/research/ curent-animalstudies.htm
12
spitalicești
noi dobândite19. Pe de altă parte, cu ajutorul tehnologiei s-au creat mașini inteligente, au fost
automatizate diferitelor device-uri ce pot actualmente efectua funcții, lua decizii singure, dar
în funcție de programarea efectuată anterior20. Deci, omul rămâne factorul decizional, cu
abilități cognitive superioare, limitate ca viteză sau capacitate de stocare, dar capabil să
proceseze informațiile primite. Popescu, Gavănescu, Rădulescu în 198321, făceau referire la
diferite strategii ce trebuiesc adoptate în luarea deciziilor optime. Toate cele menționate
anterior se află sub auspiciu celor mai importante școli ce fac referire la deciziile în
management: școala clasică – a fost aplicată în sec. XIX și începutul sec. XX, și a reprezentat
curentul birocratic, cu funcții clare și specializate, cu o ordine ierarhică, cu promovare prin
competență, cu decizii ce erau luate ca urmare a regulilor stabilite. Cel mai de vază
reprezentant a fost Max Weber22; urmată din 1910 de managementul științific ce viza
specializarea personalului, planificarea activităților, precum și renumerarea diferențială.
Reprezentantul cel mai cunoscut a fost Frederick Winslow Taylor care enunța cinci
principii23: previzionare și planificare, organizare, conducere, coordonare și control; cea de a
treia școală este cea a managementului ca știință, ce apare după 1950 și identifică mai multe
modele decizionale24 ce vin în ajutorul managerului în luarea deciziei corecte (decizia umană
este influențată de calcul matematic, procentele cunoscute de reușită a deciziei).
Trecerea de la productivitatea muncitorului individual la orientarea pe ansamblul
organizației a fost realizată de Henry Fayol prin cele paisprezece principii 25 legate de:
diviziunea muncii, autoritatea, disciplină, unitatea de comandă, unitatea de direcție,
subordonarea intereselor individuale la interesul general, remunerarea, centralizarea, lanțul de
autoritate, ordine, echitate, stabilitatea personalului, inițiativă, respectiv armonizarea
intereselor.
Neumann și Morgenstern26 susțin modelul matematic al maximizării utilității, bazat pe
utilitatea universală în luarea deciziilor. Contrar modelului anterior prezentat, Herbert
19
Boldur-Latescu,G., Logica decizională și conducerea sistemelor, Editura Academiei Române,
București,1992,p.75.
20
Filip, F,. G., Roberts, P., D., Zhang, J., Combined numeric/knowledge-based control of large scale industrial
systems; part. I: A survey of reported results, Studies in Informatics and Control – SIC 1(2), 1992, p.87-97.
21
http://www.revistaie.ase.ro/content/17/filip1.pdf
22
http: ollie.dcccd.edu/MGMT1374/book_contents/1overview/management_history/mgmt_history.htm
23
http://nationalhumanitescenter.org/pds/gilded/progrss/text3/taylor.pdf
24
Barnat, R., Strategic management, http://www.introduction-to-management.24xls.com/en129
25
http://encarta.msn.com/encyclopedia_762505611/henry_fayol.html
26
http://www.answers.com/topic/utility-4
13
spitalicești
Simon27 susține teoria comportamentului uman în management și fundamentează conceptul

de raționalitate limitată ce implică:
- deciziile sunt aplicate pe domenii înguste, restrânse;
- nu se face o previziune asupra deciziei luate;
- nu există legătură între obiective, pot fi chiar contradictorii.
Toate acestea au ca scop dispariția raționalismului științific și apariția unor decizii
convenabile la acel moment și în condițiile date.
Minzberg28 aduce în prim plan noi teorii în teoria organizațională, prin care activitatea
managerială se desfășoară prin atribuirea de roluri. Aceasta teorie a fost criticată 29 deoarece
nu s-a pus accentul pe rolul fiecărui individ, valoarea acestuia, respectiv iraționalitatea
organizației.
5.2. Starea prezentă a procesul decizional

La momentul actual, se constată o întrepătrundere între teoria clasică a deciziei –
modelul maximizării utilității și teoriile noi, respectiv implicarea informaticii în procesul
decizional.
5.2.1. Clasificarea deciziilor

Deciziile30 pot fi: strategice (cu impact global, ce vor fi aplicate pe durată lungă, cu o
slabă reversibilitate, cu obiective vagi, cu informație parțială și vizează modelele euristice),
tactice (ce vor pune în aplicare deciziile strategice) și curente (cu impact local, ce vor fi
aplicate pe durată scurtă, cu o puternică reversibilitate, cu obiective clare, cu o multitudine de
informații și vizează modele algoritmice). Toate deciziile sunt luate după gradul de
cunoaștere a procesului studiat31 în condiții de certitudine, incertitudine sau risc.
Herbert Simon32 definește două clase de decizii în funcție de natura acesteia:
programate/structurate ce sunt repetitive, de rutină, automate, ce sunt aplicabile la niveluri
inferioare ale structurii și neprogramabile/nestructurate ce presupun decizii noi, fără reguli,
adaptate momentului respectiv. Termenele de programate/neprogramate a fost dat de Gorry și
Morton33 în funcție de implicarea mijloacelor tehnice. O altă clasificare a deciziilor dată de
cei menționați anterior a fost în structurate/semistructurate și nestructurate în funcție de
27
http://www.armyacademy.ro/ revista4/rev4_art16.html
28
Minzberg, H., Le management. Voyage au Centre des Organisations, editions d Organisation, Paris, 1999,
P.117
29
http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html
30
Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte si aplicatii, Edit. Sedcom Libris, Iași, 2004, p.133
31
http://courses.washington.edu/ inde495/lecc.htm
32
http://www.the-intuitive-self.org/website/art/memories/ simon_figure.gif
14
spitalicești
operațional/tactic/strategic. Aceasta clasificare a fost combătută deoarece anumite criterii se

suprapun, iar acest fapt este evident.
Ca o concluzie a celor menționate anterior, modelele matematice și cele statistice se
folosesc la problemele structurate (metoda utilității) și semistructurate (metoda speranței
matematice), iar metodele euristice se aplică la problemele calitative.
Pentru realizarea unui management performant este nevoie de o echipă
interdisciplinară a căror activitate se întrepătrunde 34, dar a cărei funcționare este gestionată de
manager. Acesta trebuie să aibă capacitatea de a planifica, organiza, conduce și controla 35, în
conformitate cu legea entropiei36– factorii de mediu influențează luarea deciziilor.
Decizia managerială37 îmbracă două forme: actul decizional – face referire la deciziile
ușor de luat, de complexitate redusă, cotidiene, pentru care există precedent și procesul
decizional – ce face referire la decizii complexe, ce necesită timp, aprofundare, analiză, sau
chiar crearea unui consiliu în stabilirea concluziilor. Deci, deciziile manageriale trebuie să
îndeplinească o serie de criterii în concordanță cu cele implementate anterior:
 legalitatea deciziilor luate implică ori de câte ori este necesar consultarea unui
jurist
 deciziile trebuie să fie cât mai complete, punctuale pentru a nu permite
interpretarea acestora
 decizia trebuie luată în cel mai scurt timp, având în vedere o serie de criterii
(Nicolescu, O., 1998):
 fundamentarea științifică este obligatorie. Cunoașterea unui precedent face
mult mai facilă luarea deciziilor și în conformitate timp – oportunitate
temporală (Nicolescu, O., 1998)
 eficacitatea este un alt criteriu de atins
 coordonarea managerială permite luarea deciziei ce se va aplica la un întreg,
fără a produce daune unui departament din subordine.
Elaborarea deciziilor este un proces complex ce implică atingerea obiectivelor ținând
seama de multiple variabile precum resursele, personalul, mediul. Aceasta acțiune este
33
Sol, H., G., Takkenberg, C., A., T., De Vries Robbe, P., Expert Sytem and Artificial Intelligence in Decision
Support Systems, Reidel Publishing Company, Dordrecht, 1987, p.61
34
Nicolescu, O. (coordonator), Sistemul decizional al organizației, Edit. Economică, București, 1998
35
http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-Functions.html
36
Iancu, A., Opera lui Nicholas Georgescu Roengen și discuții în jurul ei, http://www.ipe.ro/noutati_Iancu.pdf
37
http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=6844
15
spitalicești
apanajul managerului. Mihuleac E. spunea că o decizie corectă determină simplificarea

realității38, iar Herbert Simon evidenția procesul continuu necesar luării deciziei corecte 39.
Pentru a realiza acest lucru sunt necesare trei etape: informarea (identificarea problemei,
vocalizarea ei și a momentului în care a apărut), proiectarea (stabilirea traiectoriei, obiective,
posibile rezolvări) și selecția/evaluarea deciziei finale.
5.2.2. Procesul decizional în cadrul serviciilor de sănătate (decizia

clinică vs. decizia neclinică)
Demersurile de cercetare privind procesul decizional din cadrul serviciilor de sănătate
iau în considerare complexitatea și provocările specifice sistemului. Kuziemsky (2016) a
analizat provocările referitoare la sistemul decizional clasic în domeniul sănătății și a oferit
un cadru de sisteme complexe adaptive care să sprijine managementul unităților medicale
medicale40. Pe de altă parte, Doebbeling (2011) a formulat strategii pentru schimbarea
serviciilor medicale și, de asemenea, a sugerat utilizarea unor sisteme adaptive complexe
pentru a permite remodelarea sistemului de sănătate. 41 Într-un studiu privind structura
organizaționale, J. Zinn și V. Mor (1997) au explicat că structura departamentelor unităților
sanitare și calificarea personalului medical au servit ca predictori asupra
asupra calității îngrijirii și beneficiului medical al pacienților. Ei au constatat că o creștere a
cheltuielilor, împreună cu o coordonare formală dintre personalul medical, asistenții medicali
și administratori pot fi asociate cu o mortalitate mai scăzută.42
În cadrul serviciilor medicale, trebuie făcută distincția între proces decizional clinic și
proces decizional non-clinic. Astfel, pe de o parte, procesele clinice de luare a deciziilor pun
accent pe diagnostic (analizarea stării pacientului) și prezicerea modului în care alternativele
de tratament vor afecta pacientul. Unele decizii clinice sunt luate în scenarii critice de timp,
de viață sau de moarte. Weinberger (2013) susține că luarea deciziilor clinice normale, care
combină raționamentul critic al unui medic (format din experiența anterioară) și utilizarea
38
Mihuleac, E., Stiința managementului: tehnologie: tehnici, mijloace și instrumente. București : Editura
Fundației "Romania de Mâine" , 1995
39
Simon, H., A.(2008), Economics, Bounded Rationality and the Cognitive Revolution. Edward Elgar
Publishing, ISBN 1847208967
40
Kuziemsky, C. (2016, January). Decision-making in healthcare as a complex adaptive system. In Healthcare
management forum (Vol. 29, No. 1, pp. 4-7). Sage CA: Los Angeles, CA: SAGE Publications.
41
Doebbeling, B. N., & Flanagan, M. E. (2011). Emerging perspectives on transforming the healthcare system:
redesign strategies and a call for needed research. Medical care, 49, S59-S64.
42
Zinn, J. S., & Mor, V. (1998). Organizational structure and the delivery of primary care to older Americans.
Health services research, 33(2 Pt 2), 354.
16
spitalicești
datelor de la pacient, a informațiilor și a literaturii bazate pe dovezi, este insuficientă atunci

când se ocupă de pacienți cu probleme complexe.43
Pe de altă parte, deciziile non-clinice au un caracter administrativ. Acestea nu includ
nici un fel de tratament medical sau testare. De exemplu, deciziile non-clinice sunt luate de
agenți medicali, directori de spitale și asistenți administrativi. Deși unii factori de decizie
non-clinici interacționează cu pacienții, aceștia nu oferă îngrijiri medicale. Managerii din
domeniul sănătății au sarcina de a asigura funcționarea eficientă a unității medicale. Ei sunt
preocupați de conducerea întregii organizații și de asigurarea că aceasta se mișcă într-o
direcție pozitivă. Rundall (2004) subliniază faptul că managerii din domeniul sanitar sunt
motivați să maximizeze beneficiile resurselor de care dispun pentru toți pacienții prezenți și
viitori.44 Ei sunt, de obicei, implicați în managementul politicilor, contabilității și al
facilităților, după cum precizează Buchbinder (2010).45
Implicarea în procesul decizional al managerilor, depinde de poziția lor în organizație.
În primul rând, managerii superiori, în special managerul general, reprezintă stimulul pentru
schimbarea strategică și este responsabil pentru direcția strategică și managementul financiar
al organizației (Embertson, 2006).46 Friedman (2000) subliniază importanța deciziilor de
achiziție tehnologică, care pot avea efecte semnificative asupra organizației. 47 În același timp,
Weiner et al. (1997) a identificat efectul pozitiv al managementului în promovarea eforturilor
clinice de îmbunătățire a calității.48
În al doilea rând, Embertson (2006) discută rolurile pe care managerii de mijloc le
joacă în organizarea bugetului și a obiectivelor organizației. Ei ar trebui, de asemenea, să facă
angajații să se simtă apreciați prin dezvoltarea de relații, sprijin și încurajare. Studiul lui
Embertson sugerează că managerii de mijloc realizează deciziile luate deja de alții. 49 Birken
43
Weinberger, H., Cohen, J., Tadmor, B., & Singer, P. (2015), „Towards a framework for untangling
complexity: The interprofessional decision‐making model for the complex patient”, Journal of the Association
for Information Science and Technology, 66(2), 392-407.
44
Rundall, T.G.(2004), „Doctor-Manager Relationships in the United States and the United Kingdom”, Journal
of Healthcare Management, 49(4), 251-268.
45
Buchbinder, S. B., & Thompson, J. M, (2010). Career opportunities in health care management:
Perspectives from the field, Jones & Bartlett Publishers.
46
Embertson, M. K. (2006), „The importance of middle managers in healthcare organizations”, Journal of
Healthcare Management, 51(4), 223.
47
Friedman, L. H., Goes, J. B., & Orr, R. (2000). „The timing of medical technology acquisition: Strategic
decision making in turbulent environments/Practitioner application”. Journal of Healthcare management, 45(5),
317.
48
Weiner, B. J., Shortell, S. M., & Alexander, J. (1997). „Promoting clinical involvement in hospital quality
improvement efforts: the effects of top management, board, and physician leadership”, Health services
research, 32(4), 491.
49
Embertson, M. K. (2006), „The importance of middle managers in healthcare organizations”, Journal of
Healthcare Management, 51(4), 223.
17
spitalicești
et al. (2012) prezintă o teorie a modului în care managerii de mijloc influențează

implementarea inovației în domeniul sănătății. Ei au descoperit că managerii de nivel mediu
difuzează, diseminează și sintetizează informații privind inovația, mediază între strategie și
activitățile de zi cu zi și vînd implementarea inovației.50
În al treilea, rând, un manager de prima linie, uneori descris ca administrator sau
supraveghetor, este responsabil pentru gestionarea problemelor de personal într-un anumit
departament și operațiunile de zi cu zi într-o organizație de asistență medicală. Begun (2011)
evidențiază rolul pe care managerii de prima linie îl au în echipele de îngrijire
interprofesională. El a sugerat că managerii de prima linie pot modela structura, strategiile și
cultura organizației pentru a optimiza îngrijirea interprofesională. 51 În procesul decizional,
Miri et al. (2014) au descoperit, în urma unui studiu exploratoriu, că managerii de primă linie
au următoarele atribuții: elaborează politici pentru întreaga organizație și planificate pentru
implementarea standardelor de sănătate, organizează programele de schimb și a sarcinilor
atribuite, planifică livrarea și dezvoltarea echipamentelor și instrumentelor. 52
Următoarea secțiune își propune să definească organizația, identificând trăsăturile
specifice ale unităților spitalicești, pentru ca mai apoi să prezinte cinci modele decizionale
alternative ce pot constitui repere în identificarea unui model decizional eficace.
5.3. Organizarea unităților spitalicești

Unitățile sanitare sunt organizații care se caracterizează prin elemente sociale,
politice și economice care le conferă unicitate:
1. Starea de vulnerabilitate și nevoia de sprijin a pacienților - Beneficiarii serviciilor
de sănătate se diferențiază de beneficiarii celorlalte servicii publice și comerciale
prin două caracteristici (a) asimetria accentuată dintre beneficiar și furnizorul de
servicii medicale, cel din urmă dispunând de informații si putere – nici chiar cel
mai informat pacient nu poate să acumuleze cunoștințele și expertiza unui
specialist, astfel ca pacienții transferă responsabilitatea deciziei către profesioniști.
(b) beneficiarii serviciilor medicale se află, de cele mai multe ori, într-o stare de
vulnerabilitate avansată, ceea ce le reduce capacitatea de a acționa independent și
asertiv. Ei sunt fragili emoțional ca urmare a primirii unui diagnostic neașteptat,
50
Birken, S. A., Lee, S. Y. D., & Weiner, B. J. (2012), „Uncovering middle managers' role in healthcare
innovation implementation”, Implementation Science, 7(1), 28.
51
Begun, James W., Kenneth R. White, and Gordon Mosser. „Interprofessional care teams: the role of the
healthcare administrator”, Journal of interprofessional care 25.2 (2011): 119-123.
52
Miri, S. A., Mansor, N. N. A., Alkali, A., & Chikaji, A. (2014). The Role of First Line Nurse Manager.
Review of European Studies, 6(4), 31.
18
spitalicești
slăbiți fizic de experiența bolii și de efectele tratamentului. Prin urmare,

organizațiile medicale și managerii acestora au responsabilitatea de a genera
mecanisme și sisteme care să protejeze și să reprezinte pacientul, să îi înțeleagă
așteptările și îngrijorărilor.
2. Absența unei ierarhii instituționale clare ca urmare a statusului profesional înalt al
specialiștilor, care conferă acestora putere și control. Este lipsit de sens să încerci
să manageriezi indivizi talentați și foarte inteligenți în modalități reducționiste sau
care neglijează imaginea de sine a specialiștilor și background-ul cultural al
acestora.
3. Natura personală și personalizată a serviciilor de sănătate.
4. Complexitatea procesului de îngrijire.
5. Tehnologia foarte avansată53.
Teoriile instituționale cu privire la relațiile organizație-mediu consideră că
organizațiile nu au nevoie doar de material, capital, munca, echipamente și cunoștințe, ci și de
acceptare socială. Astfel, teoriilor moderne cu privire la relația dintre organizație și mediu li
se adaugă conceptual de legitimitate socială care semnifică aprobarea din partea
comunității.54
Unitățile sanitare sunt organizații care există într-un mediu social și politic turbulent
în care acțiunile și comportamentele sunt foarte vizibile și controlate 55, prin urmare atragerea
legitimității sociale reprezintă un punct de interes pentru aceste organizații și contribuie la
succesul lor.
Adoptarea deciziilor reprezintă una dintre responsabilitățile managerului, iar de
eficiența acestora depinde evoluției pe termen lung a organizației.
5.4. Modele decizionale

Printre modele decizionale care contribuie la proiectarea eficace a procesului
decizional și la implementarea cu succes a deciziilor: Modelul decizional QUICK, Modelul
decizional parlamentar, Modelul decizional militar, Analiza SWOT și Modelul decizional în
zece pași.
Modelul decizional QUICK poate fi sintetizat în cinci etape, fiecare literă a
acronimului indicând câte o etapă. Acestea sunt:
53
Walshe, Kieran, and Smith, Judith.2006.Healthcare management. Open University Press, 1th Edition, pp. 4-6.
54
Hatch, Mary Jo, and Ann L. Cunliffe. 2006. Organization Theory: modern, symbolic and postmodern
perspectives. Oxford: Oxford University Press, 3th Edition, p. 59.
55
Walshe, Kieran, and Smith, Judith.2006.Healthcare management. Open University Press, 1th Edition, pp. 3.
19
spitalicești
(1) „Întreabă părțile potrivite”

(2) „Înțelege obiectivele”
(3) „Investighează toate opiniile”
(4) „Transmite informații clare tuturor părților interesate”
(5) „Menține-te la înălțime”56
Modelul decizional parlamentar este preluat din practica organismelor legislative și include
opt etape: Identificarea nevoii, definirea rezultatelor optime, analiza stakeholderilor, listarea
consecințelor pozitive și negative ale acțiunii, considerarea alternativelor posibile,
anticiparea tuturor reacțiior posibile, formularea unui plan detaliat, analiza rezultatelor.
Modelul decizional militar, asemănător modelului decizional parlamentar, poate fi
sintetizat sintetizat în cinci etape: definirea obiectivelor, identificarea resurselor, stabilirea
planului, proiectarea cursului acțiunii, urmărirea atingerii benchmark-ului final, care
constituie punctul de încheiere al acțiunii.
Modelul de luare a deciziei în 10 pași este un proces decizional în etape secvențiale ce
pot fi organizate în trei faze: faza conceptuală, faza analitică și faza de execuție.
5.5. Modelul decizional utilizat în unitățile spitalicești din România

Aruncând o privire critică asupra literaturii de specialitate, vedem că indiferent de
modelul decizional folosit, situația socio-economică a țării noastre este esențială.
Conștientizăm situația financiară din sistemul de sănătate, salariile minimale ale personalului
medical, lipsa consumabilelor, medicamentelor, presiunea impusă de personal, pacienți sau
autoritățile publice, astfel încât luarea deciziilor stă sub auspiciu bugetului atribuit 57.
Programul de guvernare influențează de asemenea deciziile pe care trebuie să le ia echipa
managerială. Aceste aspecte valabile la nivel global fac ca model decizional cel mai realist,
deși foarte controversat să fie modelul american, ce are ca și caracteristică esențială aspectul
financiar. Altfel spus, are loc devierea de la aspectul empatic medical la cel financiar 58.
Studiile au dovedit că sistemele de sănătate social-etice sunt greu finanțate și manageriate,
neviabile în economia actuală59. Deci, dezideratul managementului sistemul de sănătate este
crearea unui model fezabil financiar, ce răspunde cerințelor socio-economice și etice.
56
www.seedsforchange.org.uk.
57
Vlădescu C., Astărăstoae V., Scînteie S., Un sistem sanitar centrat pe nevoile cetățeanului. România. Analiză
de situație (I), Revista Român de Bioetică , vol. 8, nr. 2, 2010
58
Astărăstoae, V., Este necesar o analiză etică a sistemului de sănătate românesc?, Revista Român de Bioetică,
vol. 8, nr. 1, 2010
59
Bostan, I., Grosu, V., Influențe de natură economico-managerial manifestate la nivelul sistemelor de sănătate
publică, Revista Română de Bioetică, vol. 8, nr. 2, 2010
20
spitalicești
6. Etica în procesul decizional în unitățile spitalicești
Asistența medicală este cel mai bine înțeleasă ca un bun social sau public, care ar
trebui gestionat pentru a răspunde nevoilor de sănătate ale comunității. Modul în care este
distribuită și furnizată asistența medicală este, într-o mare măsură, o chestiune de alocare
adecvată a unui bun public. Cu alte cuvinte, scopul furnizării de servicii medicale este de a
menține și de a îmbunătăți sănătatea, de a atenua handicapul și de a oferi acces tuturor
persoanelor la servicii de sănătate corespunzătoare, indiferent de capacitatea lor de a plăti.60
Pentru majoritatea oamenilor, termenul „etica medicală” încă sugerează probleme
clinice, nu probleme de management. În acest context, se impune prezentarea celor patru
timpuri de etică din unitățile medicale, așa cum au fost definite de Daniela Agheorghiesei
(2013)61:
 Etica personală – reprezintă principiile, valorile și normele de etică asumate și
respectate de individ în societatea în care trăiește, în viața de zi cu zi;
 Etica profesională – vizează standardele și expectanțele referitoare la
comportamentul moral, acceptarea obligațiilor morale specifice în exercitarea
profesiei, materializate în coduri de etică profesionale;
 Etica societății - privește sistemul de valori, norme și principii morale care îi
definește identitatea, pe care membrii sale le adoptă colectiv, la care subscriu
și le promovează pentru buna armonie între ei, și buna dezvoltare a
comunității;
 Etica organizațională – îmbină etica profesională cu etica în practica clinică în
cadrul unității spitalicești, luând naștere principii și reguli instituționale.
Leonard J. Weber (2001) evidențiază faptul că etica din domeniul sănătății este un
angajament pentru furnizarea de servicii de înaltă calitate și un angajament pentru respectarea
drepturilor pacienților. Acest accent pe îngrijirea pacienților este, totuși, oarecum diferit
pentru manageri și pentru medici. Managerii trebuie să recunoască pacienții individuali ca
parte a unei comunități de pacienți deserviți, având responsabilitatea de gestionare a
resurselor limitate disponibile pentru serviciile de asistență medicală. Ei trebuie să fie
capabili să elaboreze și să pună în aplicare proceduri echitabile pentru evaluarea solicitărilor
făcute de diverși actori și pentru stabilirea priorităților pentru deciziile privind resursele.62
60
Weber, L.J. (2001), Business ethics in healthcare : beyond compliance, Indiana University Press,
Bloomington, Indiana, p. 5
61
Agheorghiesei, D.T., Poroch, V.(2013), Repere în managementul eticii în instituţiile spitaliceşti, Editura
Universitara „Grigore T.Popa”, Iași, pp.7-8.
62
Weber, L.J. (2001), Op. Cit., p. 10
21
spitalicești
Perspectiva etică în management se axează pe misiunea organizației și pe actorii care

sunt afectați de activitățile sale. Așa cum etica clinică este o abilitate esențială a practicii
medicale, etica organizațională reprezintă o abilitate de bază a managementului medical. În
acest context, Robert T. Hall (2000) potențează rolul eticii organizaționale în cadrul unității
de asistență medicală și în procesul de luare a deciziilor.63
În același timp, Eileen E. Morrison (2011) susține că managerii din domeniul sănătății
sunt esențiali pentru succesul îndeplinirii funcțiilor sistemului medical, fiind creatori de
structură și sprijin. De aceea, managerii din domeniul sănătății au obligația etică de a oferi un
mediu sigur pentru pacienți și angajați, fiind, de asemenea, legătura cu comunitatea și terțe
părți. Această sarcină necesită o bază în cunoașterea funcțiilor sistemului, a relațiilor umane,
a finanțelor și a managementului, precum și o înțelegere mai profundă a principiilor eticii și a
comportamentului etic adecvat din perspectiva individuală, organizațională și societală. Etica
trebuie să fie o modalitate prin care managerii unităților spitalicești să gestioneze activitățile
de îngrijire a sănătății în fiecare zi.64
În general, etica în procesul decizional se referă la procesul de evaluare și alegere a
alternativelor într-un mod compatibil cu principiile etice. Kimberly S. Peer și Jonathon S.
Rakich (1999) accentuează faptul că în luarea deciziilor, managerii în domeniul medical
analizează opțiunile pe măsură ce acestea afectează diverse circumscripții din cadrul și din
afara organizației. Factorul cheie în procesul de luare a deciziilor este realizarea faptului că
unitățile spitalicești sunt sisteme alcătuite din oameni, toți fiind afectați de deciziile pe care
managerii le iau. În plus, spre deosebire de alte organizații, în domeniul medical, managerii
trebuie sa ia decizii etice privind alocarea resurselor, consimțământul medical,
experimentarea sau decesul.65
Totodată, Leonard J. Weber (2001) făcând referire la etica în procesul decizional în
cadrul unităților medicale, afirmă că atunci când trebuie luată o decizie care nu poate respecta
toate interesele legitime care se află în concordanță cu o anumită situație, cea mai bună
decizie este una care se bazează pe recunoașterea a ceea ce are o importanță etică mai mare.
Cu alte cuvinte, dacă nu se pot respecta toate interesele legitime, o alegere înțeleaptă este una
care le respectă pe cele mai importante. De cele mai multe ori, natura, scopul și rolul
63
Hall, R.T.(2000), An introduction to healthcare organizational ethics, Oxford University Press, New York,
p.7
64
Morrison, E. (2011), Ethics in Health Administration: A Practical Approach for Decision Makers, Jones &
Bartlett Learning, Sudbury. Massachusetts, pp. 1-2.
65
Peer, K.S. & Rakich, J.S. (1999) Ethical Decision Making in Healthcare Management, Hospital Topics, 77(4),
pp. 7-14
22
spitalicești
organizației de asistență medicală reprezintă management, astfel încât majoritatea deciziilor

se bazează pe acestea.66
Pe de altă parte, Frankie Perry (2002) evidențiază rolul unor mijloace precum
comitetele de etică, declarațiile de conflict de interese, politicile și procedurile scrise și /sau
etica personalului, la care să asiste managerii unităților medicale în procesul de luare a
deciziilor. Cu acestea și alte mecanisme organizatorice adecvate, interesele uneori
conflictuale ale pacienților, familiilor, medicilor și altor îngrijitori, salariați, organizație și
comunitate pot fi cântărite și echilibrate corespunzător.67
Pentru a evidenția relevanța principiilor etice în deciziile manageriale, am realizat un
studiu de caz în cadrul Spitalului Clinic de Recuperare din Iași. Studiul este în desfășurare,
până la sfârșitul anului urmând a fi extins la un număr mai mare de unități medicale din
România.
Astfel, obiectivul fundamental al acestei cercetări constă în cuantificarea relevanței
eticii în procesul de luare a deciziilor în unitățile spitalicești.
Obiectivele specifice stabilite sunt următoarele:
 Evaluarea importanței valorilor în procesul de luare a deciziilor în unitățile
spitalicești;
 Evaluarea importanței principiilor etice în procesul de luare a deciziilor în unitățile
spitalicești;
 Identificarea dilemelor etice în procesul de luare a deciziilor în unitățile spitalicești.
Ținând cont de obiectivele specifice ale cercetării, am formulat ipotezele de mai jos:
1. Principalele valori în procesul de luare a deciziilor în unitățile spitalicești sunt
„Respectarea reglementărilor legale și profesionale în domeniul medical” și
„Asigurarea drepturilor pacienților de o foarte mare importanță”.
2. Principalele principii etice în procesul de luare a deciziilor în unitățile spitalicești sunt
„Respectarea drepturilor celorlalți” și „Consecințele/rezultatele generate de decizie”.
3. Principala dilemă etică cu care se confruntă managerii în procesul de luare a deciziilor
în unitățile spitalicești este „Menținerea dreptului la intimitate și autonomie a
pacientului vs. protejarea pacientului/prevenirea daunei aduse pacientului sau unei
terțe părți”.
Weber, L.J. (2001), Op. Cit., p. 14

66
Perry, F. (2002), The tracks we leave : ethics in healthcare management, Health Administration Press,
67
Chicago, Illinois, p.186
23
spitalicești
Am pornit de la presupunerea că procesul de luare a deciziilor este influențată de

internalizarea valorilor etice de către personalul executiv al unităților spitalicești. Deciziile
manageriale trebuie să fie în concordanță atât cu actualul sistem etic, cât și cu contextul
economic actual și legislația în vigoare. Managerii trebuie să realizeze un echilibru între
performanța economică și cea socială. Ca și în instituțiile publice, aplicarea principiilor etice
este obligatorie, iar etica deciziilor manageriale este o prioritate, cerințele etice trebuind
individualizate în conformitate cu standardele fiecărei organizații publice.
Cercetarea se bazează pe un studiu care a fost conceput pentru a evalua importanța
valorilor, principiilor și criteriilor etice în procesul de luare a deciziilor în unitățile
spitalicești, precum și frecvența dilemelor etice întâlnite de către manageri. De asemenea, s-a
dorit realizarea unei ierarhii a etapelor specifice ale procesului de management și
identificarea modelului etic specific preferat de personalul de conducere din cadrul spitalului.
S-a realizat un studiu de caz retrospectiv, exploratoriu, cantitativ, realizat printr-un
sondaj exhaustiv, bazat pe elaborarea unui chestionar și distribuirea lui în cadrul Spitalului
Clinic de Recuperare Iași. Datele colectate prin chestionar au fost analizate și procesate
statistic prin intermediul aplicației SPSS. Chestionarul are patru secțiuni care enumeră
valorile etice, principiile și criteriile specifice procesului de luare a deciziilor într-o unitate
spitalicească, dar și dilemele etice, natura serviciilor de îngrijire și climatul organizațional.
Respondenții au evaluat rolul lor în procesul decizional și ierarhia pașilor specifici în
rezolvarea problemelor etice. Pentru a evalua elementele etice ale procesului de luare a
deciziilor enumerate în chestionar, s-a utilizat prioritizarea și frecvența, precum și impactul
factorilor externi (genul, vârstă, vechime în organizație, vechime în conducere, vechime în
muncă, nivel și tipul de educație).
Această cercetare este exhaustivă, chestionarul fiind distribuit tuturor celor douăzeci
și nouă de angajați cu funcții de conducere din cadrul Spitalului Clinic de Recuperare Iași
(director medical, director financiar, șef secție, asistent șef al departamentului, șeful
departamentului administrativ), în perioada cuprinsă între 01-30 martie 2018. Cercetarea a
fost realizată în colaborare cu Prof. dr. Daniela Agheorghiesei, iar rezultatele analizei au fost
prezentate în cadrul Conferinței Anuale NISPAcee, ediția 26, ce a avut loc la Iași în perioada
24-26 mai 2018.
Studiul a fost aplicat pe 29 de subiecți cu funcții de conducere, cu o rată de răspuns de
100%. Din numărul total de respondenți, 41,4% ocupă funcția de șef de departament, 34,5%
ocupă funcția de asistent executiv, 13,8% sunt șefii de serviciu administrativ, iar ultima parte,
24
spitalicești
până la 100% fiind director medical, director economic, CEO. Există o diferență statistic
semnificativă între procentul de șefi de departament și șefii de serviciu, respectiv consiliul
executiv. În ceea ce privește distribuția pe grupe de vârstă, cei mai mulți respondenți au între
41-50 de ani (58,6%). Există o diferență statistic semnificativă (p <0,05) între cei mai tineri
șefi ai departamentelor (<40 de ani) și restul grupei de vârstă. Distribuția pe sexe arată în mod
predominant femeile (62,1%) în funcții executive. De asemenea, există o puternică corelație
pozitivă și statistic semnificativă între vechimea în funcție de conducere și vechimea în
managementul spitalului, corelată cu rezultatul testului Gamma (Gamma = 0.906, sig <0.05).
Principiile etice au fost considerate mai relevante pentru grupa de vârstă de 41-50 ani, cu o
relație directă proporțională între vârstă și relevanță. De asemenea, s-a constatat că valoarea
principiilor etice predomină în sexul feminin, valoarea obținută prin testul Gamma,
confirmând cele menționate mai sus.
Grafic 6.1. Importanța următoarelor valori în procesul de luare a deciziilor în cadrul

Spitalului Clinic de Recuperare Iași:
a) Eficiența utilizării resurselor în unitatea spitalicească
b) Respectarea reglementărilor legale și profesionale în domeniul
c) Asigurarea drepturilor pacienților
Sursa: Elaborare proprie pe baza rezultatelor analizei
Există șaptesprezece valori etice în cadrul chestionarului privind evaluarea

importanței valorilor etice în procesul de luare a deciziilor în unitățile spitalicești. Rugați să
evalueze măsura în care „Eficiența resurselor din unitatea spitalicească” a predominat în
procesul de luare a deciziilor în care aceștia sunt implicați în activitatea lor, 66% dintre
respondenți au indicat că aceasta este o valoare importată „Într-o foarte mare măsură”. În
același timp, 79% dintre ei consideră valori precum „Respectarea reglementărilor legale și
25
spitalicești
profesionale în domeniul medical” și „Asigurarea drepturilor pacienților de o foarte mare

importanță” (Grafic 6.1).
Cea de-a doua parte a chestionarului cuprinde 12 principii etice, pentru fiecare
respondenții semnalând măsura în care ele sunt importante în procesul decizional din cadrul
spitalului. Astfel, 72% dintre persoanele implicate în sondaj consideră „Respectarea
drepturilor celorlalți” de o foarte mare importanță în procesul decizional. Totodată, puțin
peste 50% dintre ei au precizat că „Consecințele/rezultatele generate de decizie” predomină
într-o măsură foarte mare, dar și că în luarea deciziilor se bazează pe ceea ce „Dictează
propria conștiință”
(Grafic 6.2).
Grafic 6.2. Importanța următoarelor principii etice în procesul de luare a deciziilor în

cadrul Spitalului Clinic de Recuperare Iași:
a) Respectarea drepturilor celorlalți
b)Consecințele/rezultatele generate de decizie
c) Ceea ce dictează propria conștiință
Dintre dilemele etice cu care se confruntă respondenții în procesul de luare a

deciziilor, „Menținerea dreptului la intimitate și autonomie a pacientului vs. protejarea
pacientului/prevenirea daunei aduse pacientului sau unei terțe părți” a fost semnalată de 20%
dintre ei, în foarte mare măsură și 17% într-o mare măsură. Doar 14% nu o consideră o
dilemă etică majoră. O altă dilemă etică evaluată de respondenți este „Minimizarea riscurilor
legale (de ex., protejarea angajaților și a reputației organizației în cazuri dificile (cum ar fi, de
exemplu, procese pentru malpraxis) vs. protejarea drepturilor pacienților”, aceasta fiind
considerată în foarte mare măsură importantă de 27% dintre persoanele intervievate.
26
spitalicești
Ierarhia etapelor procesului de luare a deciziilor indică faptul că 48% dintre

respondenți consideră că „Decuparea clară a problemei care necesită rezolvare” ca una din
etapele procesului decizional etic nu este adesea prezentă în rezolvarea problemelor etice. În
același timp, 59% dintre respondenți au dat punctaj maxim etapei „Practica reflectivă -
analiza post-efect, realizarea unor constatări și stabilirea unor măsuri pentru evitarea
greșelilor/erorilor”.
Grafic 6.3. Modelul de luare a deciziei etice în cadrul Spitalului Clinic de Recuperare Iași
În ceea ce privește identificarea modelului decizional etic cel mai apropiat de cel
aplicat în unitatea medicală, 31% dintre respondenți s-au recunoscut în „Modelul etic de luare
a deciziilor PLUS - Institute of Business Ethics”. Aceasta presupune definirea problemei,
căutarea de asistență externă, identificarea soluțiilor alternative, evaluarea alternativelor
identificate, luarea deciziei, punerea în practică a deciziei, evaluarea rezultatelor deciziei. Tot
31% dintre respondenți se regăsesc în „Modelul de luare a deciziei în 10 pași”, caracterizat de
identificarea factorilor cheie, identificarea și analiza stakehold-erilor principali, identificarea
forțelor motrice subdiacente, identificarea/prioritizarea valorilor și principiilor etice
operaționale, deciderea părților implicate, evaluarea alternativelor viabile, testarea
alternativelor selectate, adăugarea unei componente preventive, construirea unui plan de
acțiune pe teren scurt și lung, utilizarea listei de verificare și de luare a deciziilor. 24% dintre
respondenți au identificat în cadrul unității spitalicești „Modelul IDEA de luare a deciziei
etice - Halton Healthcare”, ce susține identificarea factorilor, determinarea principiilor etice,
explorarea opțiunilor, acționarea și evaluarea, în timp ce „Lista de verificare a eticii”, care
27
spitalicești
presupune testul informației relevante, testul implicării, testul consecvințialist, testul

onestității și testul valorilor sustenabile a fost indicată de 13.8% dintre persoanele
intervievate (Grafic 6.3).
În concluzie, majoritatea respondenților (65%) consideră că valorile etice primează
într-o mare măsură în stabilirea deciziilor manageriale. De asemenea, în mod remarcabil,
principiile etice predomină pentru majoritatea respondenților în procesul de luare a deciziilor.
În ceea ce privește, frecvența dilemelor etice privind sistemul de îngrijire și climatul
organizațional, acestea prezintă valori similare în procesul de luare a deciziilor. Relevanța
principiilor a fost observată în special la femei, grupate în grupa de vârstă de 41-50 de ani.
Gestionarea unităților spitalicești este o zonă complexă datorită vulnerabilității beneficiarilor
direcți ai spitalului public, complexității procesului de îngrijire și naturii avansate a
tehnologiilor, de aceea, principiile etice prevalează în luarea deciziilor.
Limitările de cercetare sunt legate de marja de eroare în răspunsurile persoanelor
intervievate și de dimensiunea relativ redusă a populației implicate în cercetare. Datorită
faptului că cercetarea s-a bazat pe Spitalul Clinic de Recuperare Iași, studiul nu ar putea fi
considerat unul de referință pentru întreaga regiune geografică.
Ținând cont de limitele cercetării, perspectivele viitoare de cercetare includ extinderea
cercetării la nivel național, cuprinzând mai multe spitale în analiză și evaluarea elementelor
etice în procesul decizional al managerilor unităților spitalicești.
28
spitalicești
7. Bibliografia
1. Agheorghiesei, D.T., Poroch, V.(2013), Repere în managementul eticii în

instituţiile spitaliceşti, Editura Universitara „Grigore T.Popa”, Iași.
2. Agheorghiesei, D.T. (2014), „Ethics management and patient care. A necessary
connection towards building and maintaing a relationship of trust”, Journal of
Public Administration, Finance and Law, 6, accesat în mai 2017 la adresa
[http://www.jopafl.com/uploads/issue6/ETHICS_MANAGEMENT_AND_PATI
ENT_CARE.pdf].
3. Agheorghiesei, D.T. (2015), „Practica si activitatea comitetelor de etica in
institutiile de ingrijire medicală”, Instituții și Sisteme în Sănătate, Pro
Universitaria, București, pp. 168-191.
4. Al-Abri, Rachid (2007), „Managing Change in Healthcare”, Oman Medical
Journal, 22(3), pp. 9–10, accesat iunie 2017 la adresa
[https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3294155/].
5. Alemi, F., Gustafson, D.H.(2007), Decision analysis for healthcare managers,
Health Administration Press, Chicago.
6. Astărăstoae, V., Este necesar o analiză etică a sistemului de sănătate românesc?,
Revista Român de Bioetică, vol. 8, nr. 1, 2010.
7. Baba, C., Brînzaniuc, A., Cherecheș, R.M., Rus, D. (2008), „Assesment of the
Reform of the Romanian Health Care System”, Transylvanian Review of
Administrative Sciences, 24, pp.15-25, accesat iunie 2017 la adresa
[rtsa.ro/tras/index.php/tras/article/view/186].
8. Barnat, R., Strategic management, http://www.introduction-to-
management.24xls.com/en129
9. Birken, S. A., Lee, S. Y. D., & Weiner, B. J. (2012), „Uncovering middle
managers' role in healthcare innovation implementation”, Implementation Science,
7(1), 28.
10. Bedrule-Grigoruță, M.,V. (editor), Performanța în serviciile de sănătate publică,
Editura Universității “Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2013, p.21.
11. Begun, James W., Kenneth R. White, and Gordon Mosser. „Interprofessional care
teams: the role of the healthcare administrator”, Journal of interprofessional care
25.2 (2011): 119-123.
29
spitalicești
12. Boldur-Latescu,G., Logica decizională și conducerea sistemelor, Editura

Academiei Române, București,1992,p.75.
13. Bostan, I., Grosu, V., Influențe de natură economico-managerial manifestate la
nivelul sistemelor de sănătate publică, Revista Română de Bioetică, vol. 8, nr. 2,
2010.
14. Buchbinder, S.B., Thompson, J.M.(2010), Career Opportunities in Health Care
Management: Perspectives from the Field, Jones and Barlett Publishers LLC,
Sudbury, Massachusetts.
15. Chelcea, S, Marginean, I, Cauc, I, (1998), Cercetarea sociologică, Editura Destin,
Deva, 1998.
16. Chmielewski, C. (2004), „The Importance of Values and Culture in Ethical
Decision Making”, Clearinghouse Academic Advising Resources, accesat la
adresa [http://www.nacada.ksu.edu/Resources/Clearinghouse/View-
Articles/Values-and-culture-in-ethical-decision-making.aspx].
17. Card, A.N. (2012), Applied Meta-Analysis for Social Science Research, The
Guilford Press, New York.
18. Coelho Amestoy, S., et al.(2014), „Conflict management: challenges experienced
by nurse-leaders in the hospital environment”, Revista Gaúcha de Enfermagem,
35(2), pp. 79-85, accesat iunie 2017 la adresa
[http://www.scielo.br/pdf/rgenf/v35n2/1983-1447-rgenf-35-02-00079.pdf].
19. Crowther-Heyk, H., Herbert Simon and the GSIA: Building an Interdsciplinary
Community, în Journal of History and Behavioral Sciences,42,4 (winter 2006),
p.311-334.
20. Cumpăt, M.C.(2017), „Provocări manageriale în unitățile spitalicești din
România”. Lucrare de disertație.
21. Doebbeling, B. N., & Flanagan, M. E. (2011). Emerging perspectives on
transforming the healthcare system: redesign strategies and a call for needed
research. Medical care, 49, S59-S64.
22. Edwards, M.G. & Kirkham, N. (2014), „Situating ‘Giving Voice to Values’: A
Metatheoretical Evaluation of a New Approach to Business Ethics”, Journal of
Business Ethics, 121(3), pp. 477-495.
23. Embertson, M. K. (2006), „The importance of middle managers in healthcare
organizations”, Journal of Healthcare Management, 51(4), 223.
30
spitalicești
24. Enăchescu, D., Florescu, S. (2007), „Metode si tehnici actuale in cercetarea

serviciilor de sănătate”, Management în sănătate, 3, pp.30-34, accesat la adresa
[http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/70/149].
25. Filip, F,. G., Roberts, P., D., Zhang, J., Combined numeric/knowledge-based
control of large scale industrial systems; part. I: A survey of reported results,
Studies in Informatics and Control – SIC 1(2), 1992, pp.87-97.
26. Flood, A. B., Scott, W. R., Ewy, W., & Forrest Jr, W. H. (1982). Effectiveness in
professional organizations: the impact of surgeons and surgical staff organizations
on the quality of care in hospitals. Health Services Research, 17(4), 341.
27. Fraser, V., Hunt, M.R., de Laat, S. & Schwartz, L. (2015), „The Development of a
Humanitarian Health Ethics Analysis Tool”, Prehosp Disaster Med, 30(4), pp.
412-420.
28. Fried, B.J., Fottler, M.D.(2008), Human Resources in Healthcare: Managing for
Success, Third Edition, Health Administration Press, Chicago.
29. Friedman, L. H., Goes, J. B., & Orr, R. (2000). „The timing of medical technology
acquisition: Strategic decision making in turbulent environments/Practitioner
application”. Journal of Healthcare management, 45(5), 317.
30. Fritzsche, D.E. (2007), „Personal Values’ Influence on the Ethical Dimension of
Decision Making”, Journal of Business Ethics, 75 (4), pp. 335-343.
31. Gapenski, L.C. (2007), Understanding healthcare financial management, Health
Administration Press, Chicago.
32. Hall, R.T. (2000), An introduction to healthcare organizational ethics, Oxford
University Press, New York.
33. Ham, C. (2005), Does the district general hospital have a future? British Medical
Journal, 331, pp. 1331–1333, accesat în aprilie 2017 la adresa:
[https://www.eurekalert.org/pub_releases/2005-12/bmj-dtd113005.php].
34. Hatch, Mary Jo, and Ann L. Cunliffe. 2006. Organization Theory: modern,
symbolic and postmodern perspectives. Oxford: Oxford University Press, 3th
Edition.
35. Heller Levitt, D. & Aligo, A.A. (2013), “Moral Orientation as a Component of
Ethical Decision Making”, Counseling and Values, 58(2), pp. 195-204.
36. Hofmann, P., Perry, F. (2005), Management mistakes in healthcare, Cambridge
University Press, New York.
31
spitalicești
37. Iancu, A., Opera lui Nicholas Georgescu Roegen și discuții în jurul ei,
[http://www.ipe.ro/noutati_Iancu.pdf].
38. Jadad, A. R. et al.(2000), „Systematic reviews and meta-analyses on treatment of
asthma: critical evaluation”, BMJ, 320(7234), pp. 537–540, accesat la adresa
[https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC27295/].
39. Jones, T.M. (1991), “Ethical Decision Making by Individuals in Organizations:
An Issue-Contingent Model”, Academy of Management Review, 16, pp. 366-395.
40. Kabene, S.M. (2006)., „The importance of human resources management in
health care: a global context”, Human Resources for Health, 4:20, pp.1-17,
accesat în aprilie la adresa [https://human-resources-health.biomedcentral.com/
articles/10.1186/1478-4491-4-20].
41. Kelly, D.L.(2003), Applying Quality Management in Healthcare: a process for
improvement, Health Administration Press, Chicago.
42. Kuziemsky, C. (2016, January). Decision-making in healthcare as a complex
adaptive system. In Healthcare management forum (Vol. 29, No. 1, pp. 4-7). Sage
CA: Los Angeles, CA: SAGE Publications.
43. Lombardi, D.N. (2001), Handbook for the new health care manager: practical
strategies for the real world, Jossey-Bass Inc, San Francisco.
44. Longest, B. (1974). Relationships between coordination, efficiency, and quality of
care in general hospitals. Hospital Administration, 19(4), 65.
45. MacKendrick, K., Startwell, C., Body Modification and the Madness of Decision,
<http://www.crispinsartwell.com/madness.htm>
46. Malhotra, M.K. (2004). Marketing Research an Applied Orientation, fourth

edition, Editura Prentice Hali.
47. Maxim, L., Diaconu, C., Maxim, A.(2015), „The Evolution Of The Medical
System And Health Status In Romania After The Collapse Of Communism”, CES
Working Papers, 7(2A), accesat în mai 2017 la adresa
[http://ceswp.uaic.ro/articles/CESWP2015_VII2A_MAX.pdf]
48. Mihuleac, E. (1995), Stiința managementului: tehnologie: tehnici, mijloace și
instrumente. București : Editura Fundației "Romania de Mâine".
49. Minzberg, H. (1999), Le management. Voyage au Centre des Organisations,
editions d Organisation, Paris.
32
spitalicești
50. Miri, S. A., Mansor, N. N. A., Alkali, A., & Chikaji, A. (2014). „The Role of First
Line Nurse Manager”, Review of European Studies, 6(4), 31.
51. Morrison, E. (2011), Ethics in Health Administration: A Practical Approach for
Decision Makers, Jones & Bartlett Learning, Sudbury. Massachusetts.
52. Nica, P., Iftimescu, A., Management. Concepte și aplicații, Edit. Sedcom Libris,
Iași, 2004, p.133.
53. Nicolescu, O. (coordonator), Sistemul decizional al organizației, Edit. Economică,
București, 1998.
54. O'Byrne PM.(1995), „Clinical comparisons of inhaler systems—what are the
important aspects” J Aer Med., 8:S39–S47.
55. Pearson, S.D., Sabin, J.E., Emanuel, E.J.(2003), No Margins, No Mission: Health-
Care Organizations and the Quest for Ethical Excellence, Oxford University Press,
New York.
56. Peer, K.S. & Rakich, J.S. (1999) Ethical Decision Making in Healthcare
Management, Hospital Topics, 77(4), pp. 7-14.
57. Perry, F. (2002), The tracks we leave : ethics in healthcare management, Health
Administration Press, Chicago, Illinois.
58. Popescu, I, C, Metode calitative utilizate în cercetările de marketing, Editura ASE,
Bucureşti, 1999.
59. Potcovaru, A.M.(2014), „Challanges for Romanian health sector in becoming a
sustenable system”, Proceedings of the 8th International Management
Conference „Management Challenges for Sustainable Development”, accesat în
mai 2017 la adresa
[http://conferinta.management.ase.ro/archives/2014/pdf/45.pdf].
60. Rodriguez Perera, F., Peiro, M., (2012), Strategic Planning in Healthcare
Organizations, Revista Espanola de Cardiologia, 65, pp.749-754, accesat în
aprilie 2017 la adresa: [http://www.revespcardiol.org/en/strategic-planning-in-
healthcare-organizations/articulo/90147901/].
61. Ross, W., D., Nichomachean Etics, [http://classics.mit.edu/ Aristotle/
nicomachaen.html].
62. Rundall, T.G.(2004), „Doctor-Manager Relationships in the United States and the
United Kingdom”, Journal of Healthcare Management, 49(4), 251-268.
33
spitalicești
63. Simon, H., A., Economics, Bounded Rationality and the Cognitive Revolution.
Edward Elgar Publishing, ISBN 1847208967, 2008.
64. Shortell, S. M., & Brown, M. (1976). Organizational research in hospitals. Blue
Cross Association, 840 North Lake Shore Drive, Chicago, Illinois, 60611, USA.
65. Shukla, P. (2008), Marketing Research, Bookboon, Denmark.
66. Sol, H., G., Takkenberg, C., A., T., De Vries Robbe, P.(1987)., Expert Sytem and
Artificial Intelligence in Decision Support Systems, Reidel Publishing Company,
Dordrecht.
67. Sortedahl C., Mottern N. & Campagna V. (2018), „Case Managers on the Front
Lines of Ethical Dilemmas: Advocacy, Autonomy, and Preventing Case Manager
Burnout”, Professional Case Management, 23(1), pp. 4–9.
68. Spath, P. (2009), Introduction to healthcare quality management, Health
Administration Press, Chicago.
69. Swayne, L.E., Duncan, W.J., Ginter, P.M.(2006), Strategic management of health
care organizations, Blackwell Publishing Ltd.
70. Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar (2006),
Managementul Spitalului, Editura Public H Press, București.
71. Teresi, J., Holmes, D., Benenson, E., Monaco, C., Barrett, V., Ramirez, M., ... &
Perry, S. W. (1995). A Primary Care Nursing Model in Long-term Care Facilities:
Evaluation of Impact on Affect, Behavior, and Socialization. Year Book of
Psychiatry & Applied Mental Health, 1995(4), 125-126.
72. Terzic-Supic et al (2015), „Training hospital managers for strategic planning and
management: a prospective study”, BMC Medical Education, 15(25), accesat în
mai 2017 la adresa [https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/ PMC435452/ pdf/
12909_2015_Article_310.pdf].
73. Vlădescu, C. (2004), Sănătate publică și management sanitar, Editura Cartea
Universitară, București, 2004.
74. Walshe, K., Shortell, S.M.(2004), „When Things Go Wrong: How Health Care
Organizations Deal With Major Failures”, Health Affairs, 23(3), pp.103-111,
accesat în mai 2017 la adresa
[http://content.healthaffairs.org/content/23/3/103.full.pdf+html].
75. Walshe, K., Smith, J. (2006), Healthcare management, McGraw Hill/Open
University Press, Maidenhead, Berkshire, England.
34
spitalicești
76. Weber, L.J. (2001), Business ethics in healthcare : beyond compliance, Indiana
University Press, Bloomington, Indiana.
77. Weinberger, H., Cohen, J., Tadmor, B., & Singer, P. (2015), „Towards a
framework for untangling complexity: The interprofessional decision‐making
model for the complex patient”, Journal of the Association for Information
Science and Technology, 66(2), 392-407.
78. Weiner, B. J., Shortell, S. M., & Alexander, J. (1997). „Promoting clinical
involvement in hospital quality improvement efforts: the effects of top
management, board, and physician leadership”, Health services research, 32(4),
491.
79. Vlădescu C., Astărăstoae V., Scînteie S., Un sistem sanitar centrat pe nevoile
cetățeanului. România. Analiză de situație (I), Revista Român de Bioetică , vol. 8,
nr. 2, 2010.
80. Zinn, J. S., & Mor, V. (1998). Organizational structure and the delivery of primary
care to older Americans. Health services research, 33(2 Pt 2), 354.
81. *** (2009), „Management of infrastructure projects for hospitals in Romania”,
accesat în mai 2017 la adresa
[http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation/library/romania/
0910_hospital_infra_sum_en.pdf]
82. *** (2011-2012), „Analiza Funcțională a Sectorului Sănătate în România”,
accesat în mai 2017 la adresa http://sgg.gov.ro/docs/File/UPP/doc/rapoarte-finale-
bm/etapa-II/MS-RO-FR-Health-Sector-ROM.
83. *** The evolution of long-term strategic partnerships for the Healthcare
industry, accesat în mai 2017 la adresa
[http://www.usa.philips.com/healthcare/articles/consulting/strategic-partnerships]
84. http://courses.washington.edu/inde495/lecc.htm
85. http://encarta.msn.com/encyclopedia_762505611/henry_fayol.html
86. http://nationalhumanitescenter.org/pds/gilded/progrss/text3/taylor.pdf
87. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1978/simon-autobio.html
88. http://www.answers.com/topic/utility-4
89. http://www.armyacademy.ro/revista4/rev4_art16.html
90. http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=6844
91. http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/mintzberg.html
35
spitalicești
92. http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Management-
Functions.html
93. http://www.revistaie.ase.ro/content/17/filip1.pdf
94. http://www.the-intuitive-self.org/website/art/memories/simon_figure.gif
95. http:ollie.dcccd.edu/MGMT1374/book_contents/1overview/management_history/
mgmt_history.htm
96. http:www.alzheimer.ca/english/research/curent-animalstudies.htm
97. www.seedsforchange.org.uk
8. Planul activității de cercetare:
Obiective Metoda de cercetare Perioada Observații
36
spitalicești
utilizată
1.Stabilirea TEMEI -observarea realității 01.01.2017- Realizat
30.09.2017
2.Design studiu (proiectare) -metoda de eșantionare 01.10.2017- Realizat parțial
2.1 Identificarea -metoda de selectare a 30.06.2018 -Participare workshop și
lucrărilor relevante în unităţilor din eşantion susținerea lucrării
domeniu/autorii de -metoda de selectare Relevance of Ethical
referință -metoda interviului Principles in Managerial
2.2 Definirea Decisions in Romanian
conceptelor cheie și Public Hospital (coautor),
concentrarea literaturii la conferința internațională
în jurul acestora NISPAcee, 24-26 Mai
2.3 Identificarea 2018, Iași, Romania.
concluziilor cercetărilor - Susținerea Raportului de
anterioare, diferendelor cercetare 1, cu tema
de opinie și a Studiu privind stadiul
dezbaterilor privind actual al cercetării în
tema proiectarea eficace a
2.4 Formularea procesului decizional în
problemei de cercetat unitățile spitalicești.
2.5 Stabilirea
obiectivelor
specifice/parțiale
3.Formularea IPOTEZELOR -metoda de înjumătățire 01.07.2018-

01.08.2018
4.Derularea STUDIULUI -ancheta pe bază de chestionar 01.08.2018-
4.4 Stabilirea -interviu de profunzime 31.12.2019
conținutului interviului -metoda cercetare-acțiune
4.5 Stabilirea - meta analiza
necesarului de date
4.6 Elaborarea
chestionarului
5.Achiziția datelor -metoda analizei documentelor 01.05.2019-

5.1 Identificare date 31.12.2019
secundare (rapoarte
CNAS, Ministerul
Sănătății, etc.)
5.2 Identificare date
primare (modele de
decizii, provocări
specifice procesului de
management, soluții
provocări specifice
procesului de
management, riscuri
generate de procesul de
decizie)
5.3 Identificare
“informatori” (date
personale privind
vărsta, vechimea în
muncă, vechimea în
funcția de manager,
etc.)
5.4 Aplicarea
instrumentelor de
cercetare
37
spitalicești
5.5 Prelucrare date prin

metode statistice și
analiză calitativă
5.6 Testarea ipotezelor
6.Prezentare raport de cercetare
2
7.Interpretarea datelor 31.12.2019-
8. Prezentare raport de cercetare -metoda de analiză statistică 30.06.2020
3
9.Formulare concluzii 30.06.2020-

9.1. Redactare lucrării 31.12.2020
de cercetare
9.2 Prezentarea
rezultatelor cercetării
38

Studiu Privind Stadiul Actual Al Cercetării În Proiectarea Eficace A Procesului Decizional În Unitățile Spitalicești

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiu Privind Stadiul Actual Al Cercetării În Proiectarea Eficace A Procesului Decizional În Unitățile Spitalicești

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

ȘCOALA DOCTORALĂ DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA

STUDIU PRIVIND STADIUL ACTUAL AL

Prof. univ. dr. Daniela AGHEORGHIESEI

Pesclevei (căs. Cumpăt) Marinela Carmen

1. Alegerea titlului temei de cercetare...................................................................................................3

4. Abordările și metodele ce vor fi utilizate...........................................................................................7

4.1.1. Metoda de studiu: Interviul de profunzime..........................................................................8

4.2.1. Metoda de studiu: Ancheta pe bază de chestionar................................................................9

5.2. Starea prezentă a procesul decizional........................................................................................14

5.2.1. Clasificarea deciziilor........................................................................................................14

5.4. Modele decizionale...................................................................................................................19

5.5. Modelul decizional utilizat în unitățile spitalicești din România...............................................20

6. Etica în procesul decizional în unitățile spitalicești.........................................................................21

1. Alegerea titlului temei de cercetare

Provocările contextuale cu care se confruntă sănătatea și îngrijirea sănătății sunt atât

permite identificarea modelelor decizionale și influența acestora asupra performanței

Luarea deciziilor este procesul de analiză a alternativelor pentru a reduce

(mediul de proveniență, genul, decada de vârstă, tipuri de provocări, etc.), cuantificarea

Scopul prezentului demers de cercetare îl reprezintă identificarea unui model

3.1. Rezultate așteptate

4. Abordările și metodele ce vor fi utilizate

În elaborarea tezei vor fi utilizate o serie de metode de studiu, tehnici și instrumente

4.1. Metode și instrumente utilizate în cadrul cercetării calitative

5. Cum influențează tiparele decizionale performanțele manageriale în cadrul unităților

4.1.1. Metoda de studiu: Interviul de profunzime

4.1.2. Metoda de studiu: Observația

Avantaje Observația permite punerea în perspectivă a cercetării, punând în prim plan

4.2. Metode și instrumente utilizate în cadrul cercetării cantitative

4.2.1. Metoda de studiu: Ancheta pe bază de chestionar

4.2.2. Metoda de studiu: Meta-analiza

Healthcare Communications, etc., folosind cuvântul cheie "managerial decision", cât și

5. Stadiul actual al cunoașterii în domeniu

Literatura de specialitate (overdone) privind procesul de decizie la nivelul sistemului

5.1. Istoricul procesului decizional

Simon27 susține teoria comportamentului uman în management și fundamentează conceptul

5.2. Starea prezentă a procesul decizional

5.2.1. Clasificarea deciziilor

operațional/tactic/strategic. Aceasta clasificare a fost combătută deoarece anumite criterii se

apanajul managerului. Mihuleac E. spunea că o decizie corectă determină simplificarea

5.2.2. Procesul decizional în cadrul serviciilor de sănătate (decizia

datelor de la pacient, a informațiilor și a literaturii bazate pe dovezi, este insuficientă atunci

et al. (2012) prezintă o teorie a modului în care managerii de mijloc influențează

5.3. Organizarea unităților spitalicești

slăbiți fizic de experiența bolii și de efectele tratamentului. Prin urmare,

5.4. Modele decizionale

(1) „Întreabă părțile potrivite”

5.5. Modelul decizional utilizat în unitățile spitalicești din România

6. Etica în procesul decizional în unitățile spitalicești

Perspectiva etică în management se axează pe misiunea organizației și pe actorii care

organizației de asistență medicală reprezintă management, astfel încât majoritatea deciziilor

Weber, L.J. (2001), Op. Cit., p. 14

Chicago, Illinois, p.186

Am pornit de la presupunerea că procesul de luare a deciziilor este influențată de

Grafic 6.1. Importanța următoarelor valori în procesul de luare a deciziilor în cadrul

Există șaptesprezece valori etice în cadrul chestionarului privind evaluarea

profesionale în domeniul medical” și „Asigurarea drepturilor pacienților de o foarte mare

Grafic 6.2. Importanța următoarelor principii etice în procesul de luare a deciziilor în

Dintre dilemele etice cu care se confruntă respondenții în procesul de luare a

Ierarhia etapelor procesului de luare a deciziilor indică faptul că 48% dintre

presupune testul informației relevante, testul implicării, testul consecvințialist, testul

1. Agheorghiesei, D.T., Poroch, V.(2013), Repere în managementul eticii în

12. Boldur-Latescu,G., Logica decizională și conducerea sistemelor, Editura