1

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE MEDICINA
PROGRAMUL: MANAGEMENT SANITAR SERIA XV
DISCIPLINA:MANAGEMENT
ANUL UNIVERSITAR: 2013/2014

REFERAT LA DISCIPLINA
MANAGEMENT

COORDONATOR:
Prof.univ.dr.
Asist.med.

MASTERAND:

LUCIAN CIOCA
PRUTEANU(CORNICIUC)DOINITA

Cuprins
A. Prezentare organizaie.............................................................................................................3-6
1. Denumirea organizaiei
2. Organizaie autonom
3. Resursele organizaiei
4. Organigrama organizaiei
5. Nivele de conducere a organigramei
6. Atribuiile managerului de vrf
7. Principiile economice i politice ale organizaiei
8. Influena competitorilor i consumatorilor
9. Bariere n realizarea obiectivelor propuse
10. Misiunea organizaiei
11. Indicatori prezentai grafic
B. Roluri i aptitudini manageriale............................................................................................6-13
1. Trsturile uni manager
2. Tipuri de menegeri
3. Cultura organozaional
4. Procesul de luare a unor decizii
5. Exemplu decizie
6. Comentarea procesului de luare a unor decizii
7. Planificarea
8. Bariere n procesul de planificare
9. Exemple de activitai n sfera serviciilor
10. Definiie lidership
11. Avantaje i dezavantaje ale specializarii
12. Raportul Centralizare-Descentralizare
13. Etapele procesului de control
14. Cauze i tehnici rezistente la schimbare
C. Studiu de caz......................................................................................................................13-14
D. Management strategic.........................................................................................................14-22
1. Definiie managementului strategic
2. Descriere componentelor de baza
3. Etapele formulrii strategiei
4. Descrierea analizei POST
5. Strategia firmelor diversificate
6. Strategii la nivel de afacere
7. Concluzie
E. Bibliografie...............................................................................................................................23

n orice art e bine s ai un maestru.

A. Denumirea organizaiei: Organizatia-Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA
1.

Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA urmareste mbunatatirea calitatii actului medical

si diversificarea serviciilor oferite populatiei, cu respectarea drepturilor pacientilor si drepturilor

cetatenesti.
Misiunea spitalului este cea de a furniza servicii medicale diversificate, de cea mai buna
calitate, care sa vina in intampinarea dezideratului nostru principal VINDECAREA BOLII SI
RECUPERAREA TOTALA, sau, in ultima situatie, AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI avand in vedere permanent SATISFACTIA PACIENTULUI. Este unitate sanitara cu
paturi,de utilitate publica,cu rol in asigurarea de servicii medicale-preventive,curative,de
recuperare si paleative-,care este organizat si functioneaza in conformitate cu prevederile legii
95/2006 privind reforma in domeniul sanatatii,cu modificarile si completarile ulterioare,sub
autoritatea Primariei SUCEAVA.

2. Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA este:

-institutie publica finantata integral din venituri proprii
-functioneaza pe principiul autonomiei financiare
Poate obtine profit daca este bine manageriata.
3. Resursele Organizatiei.
Ca si resurse financiare Spitalul Clinic de Urgenta SUCEAVA are printre altele: CNAScasa nationala de asigurari medicale si Primaria SUCEAVA,iar ca resurse informationalestatisticile sanitare,date despre competitori,rapoarte de cercetare,publicatii etc.

4. . Organigrama spitalului:

MANAGER

Director medical

Director financiar

contabil

medicale

Director ingrijiri

Serviciul

Serviciul

Serviciul

Serviciul

Birou

Achizitii

RUNOS

financiar

administrativ

tehnic

Sectiile medicale si laboratoarele

5. Nivelele de conducere pentru aceasta organigrama:

-managerul,
-sefii de servicii,
-sefii de sectie,
-asistente sefe;

6. Atrinutiile managerului de varf

Managerul este o persoana care ia decizii,organizeaza,conduce si controleaza resursele
umane,financiare,fizice si informationale
7. Principiile economice si politice ale organizatiei
Mediul politic se refera la procesele si structurile de guvernare a societatii.Principalele sale
componente sunt legile si politicile publice,impreuna cu modalitatile prin care ele devin
operationale.Ele pot influenta in mod direct sau indirect,obiectivele si strategiile organizatiei si
ele constituie adeseori limite sau constrangeri in activitatea acesteia. Mediul economic global
afecteaza atat afacerile interne cat si pe cele internationale.
8. Influenta competitorilor si consumatorilor
Conceptul de "client" al unei organizaii desemneaz persoana sau un grup de persoane
(fizice sau juridice) care apeleaza la serviciile oferite de organizaie(spital).
Recunoaterea progresiv a utilizatorului de servicii n postura de "client" se datoreaz
urmtorilor factori:
-aspiraia tot mai mare a beneficiarilor (consumatorilor) n ceea ce privete calitatea serviciilor;
-deschiderea spre concuren a fostelor servicii, care fuseser aezate n situaia monopolului i
care, n aceast nou ipostaz, au conduse spre modificarea componentelor lor;
-dezvoltarea noilor servicii care le aeaz n medii concureniale;
-trecerea de la situaia de ofert deficitar, la o situaie de ofert excedentar.
Un articol nu poate ucide o carte cnd cartea este bun.Honore de Balzac

9. Bariere in realizarea obiectivelor

Barierele n calea evoluiei spre Obiectivele de Dezvoltare(OD), sunt provocate de:
- criza de personal din sectorul sntii;
-furnizarea de servicii de sntate mai echitabile i mai receptive;
-dezvoltarea unui mecanism n vederea conectrii sprijinului bugetar pe termen lung mai aproape
de evoluia OD;
-gestionarea, planificarea i evaluarea resurselor umane , n special prin intermediul dialogului cu
societatea civil (de exemplu, sindicatele i instituiile de cercetare).
Fluxul medical incetinit de lipsa de personal si de aparatura performanta.

10.Misunea organizatiei
Misiunea organizatiei Spitalului de Urgenta SUCEAVA este asigurarea de servicii
medicale-preventive,curative,de recuperare si paleative- la un standard cat mai inalt.
Obiective strategice:
-Asigurarea unor faciliti suplimentare pentru personalul superior sanitar de specialitate, n
zonele deficitare din punct de vedere al ncadrrii cu aceast categorie de personal.
- Creterea eficienei tehnice - utilizarea adecvat a resurselor limitate de la nivelul spitalului prin
eliminarea risipei. Astfel, reorganizarea structurii spitalului trebuie s conduc la scderea
costurilor pentru serviciile furnizate.

11.Indicatori si prezentare grafica

Durata optim de spitalizare=10.5 zile
Gradul de utilizare a paturilor=95%

Indicele de infecii cu pneumococ=0.5%

Prezentare grafica:

100
90
80
70
60
Column3

50

Column2

40

Column1

30
20
10
0
Category 1

Category 2

Category 3

Cine caut un prieten fr defecte va rmne singur.Alessandro

B. 1.Trasaturile unui bun manager
Un manager foarte bun are capacitatea de autoevaluare,autoapreciere si autocritica si isi
propune sa isi identifice o serie de abilitati manageriale, putand astfel sa se concentreze asupra
acelora care pot conduce la cresterea eficientei ca manager.
Principalele 4 trasaturi ale unui manager sunt:
-planifica si ia decizii,

-organizeaza,
-conduce si
-controleaza resursele umane,financiare,fizice si informationale.

2. Nivele de conducere
Corespunztor acestor trei nivele de conducere avem trei tipuri de manageri :
Managerii superiori (top manageri)
Managerii medii (midlle manageri)
Manageri inferiori (lower manageri)
First (lower) Managerii- duc rspunderea de producia mrfurilor i serviciilor, sunt
reprezentate prin sefii de echipa, maitri, supraveghetori, ofice-manageri. Aceti manageri
supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi.
Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de diviziuni, de
servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare
cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar
pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional.
Top managerii - sunt formai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori
executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care
stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general.
3.Cultura organizational
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii
organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista
factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit
modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-

ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip
de comportament.
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective
de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In
componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj
comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si
reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a
munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.
4.Procesul de luare a unor decizii
Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante.
Procesul de luare a unei decizii presupune urmatoarele etape:
-recunoasterea si definirea situatiei decizionale,
-identificarea alternativelor,
-alegerea variantei optime,
-implementarea variantei optime,
-urmarirea si evaluarea solutiei implementatea(feed-backul).
Exemplu.Se ai decizia achizitionarii unui aparat de bronhoscopie-bronhoscop,performant.Etape:
-se recunoaste faptul ca spitalul are nevoie de un aparat performant
-se cauta cea mai buna alternativa in achizitionarea lui,
-se identifica varianata cea mai buna,
-se actioneaza in vederea punerii in aplicatie a variantei,
-se urmareste daca a fost aleasa varianta cea mai buna si se evalueaza solutia implementarii.

10

Cine nu stie nimic, sta linistit. Cine stie putin, moare de curiozitate.Joseph Adisson

5.Exemplu de decizie
Decizii n condiii de certitudine
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de
certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager
de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Atunci cnd
managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative,
spunem c exist condiii de certitudine.
De ex.achizitionarea unui aparat bronhoscop este o decizie in conditii de certitudine.
6. Procesul care duce la luarea unei decizii
Luarea unei decizii nu este in totalitate un proces rational, poate sa aiba la baza si alte
componente, precum experienta anterioara sau consultarea cu alte persoane. Intelegerea acestui
proces permite imbunatatirea lui si, in acelasi timp, evaluarea gradului de credibilitate al altor
factori care joaca un rol esential in adoptarea unei decizii. Procesul de luare a unei decizii se face
de cele mai multe ori pe baza experientei.
7.

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i

s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale.

Pote fi:- pe termen lung,pe termen mediu si pe termen scurt.
Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung.
Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a
managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

11

Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce
planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii
strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan
pentru managerii de pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper
aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care
implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea,
expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor
financiare ale organizaiei.

Sfatul femeii pare neinsemnat, dar cine nu tine seama de el e un nebun.Maxim Gorki
8. . Bariere n procesul de planificare dintre care enumerm:
identificare inadecvat a problemelor - descriere superficial a problemei / problemelor cu
colectare insuficient de date, nefiind identificate datele relevante.
Viziunea tunel o perspectiv restrns n timpul fazelor de creaie i explorare ale procesului
de luare a deciziei.
Incapacitatea de a stpni complexitatea incapacitatea de a folosi mai multe tipuri de
informaii simultan.
Indisciplina intelectual incapacitatea de a-i impune un proces de gndire logic i metodic.
Lipsa creativitii incapacitatea de a crea noi perspective i opiuni, dei anumite etape n
rezolvarea problemelor necesit idei i soluii noi.
Analiza superficial a cauzelor - eecul n evaluarea detaliat a punctelor forte i a punctelor
slabe ale fiecrei alternative.
Lipsa standardelor abordarea nu folosete standarde sau aceste standarde nu sunt general
acceptate.
Nehotrrea - evitarea exprimrii unei poziii ferme.

12

9.Exemple de activitate in sfera serviciilor

Sunt servicii de sanatate,de invatamant,de salubrizare,de comunicatii,de transport
public,de distribuire apa,gaz etc.

10.Definitie lidership
Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la
participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca
finalitate indeplinirea obiectivelor.
LEADERI - Sunt interesati de viitor ,
- Interesati de schimbare ,
- Simplifica lucrurile,
- Viziune ampla ce include si aspectele sociale ,
- Eficacitate atingerea obiectivelor.

MANGERI - Interesati de prezent ,

- Prefera stabilitatea ,
- Preocupati de lucruri pe termen scurt ,
- Prefera complexitatea,
- Folosesc logica.

11. Avantajeale si dezavantajele specializarii:

- Avantaje fiscale:

13

daca ai biroul in propria casa poti sa iti deduci o parte din cheltuielile de intretinere si amortizare
ale casei.
- Posibilitatea de a dezvolta o afacere part time.
- Un stil de viata mai flexibil .
Dezavantaje ale specializarii:
Timp prelungit de munca: vei fi tentat sa lucrezi mai mult pentru a castiga mai mult si atunci vei
fi obligat sa petreci mai putin timp cu familia.
Lipsa de contact cu colegii pe care i-ai fi avut daca ai fi lucrat intr-un birou.
Nivel de stres mai ridicat din cauza incapacitatii de a gasi un echilibru intre afaceri si familie.
Lipsa unei discipline clare: asta te va face sa pierzi din vedere obiectivele afacerii si sa nu lucrezi
atat de mult cat ar trebui.
12. Procesul de Centralizare-Descentralizare-Delegare
Delegarea este un concept care exprima trecerea (cedarea), cel putin temporara, a
autoritatii formale unei alte persoane. Delegarea poate aparea ca necesara cand managerii sunt
absenti de la posturile lor sau poate fi o filosofie a managerilor in scopul de a-i creste pe
subordonati.
Centralizare descentralizare
Centralizarea este asociata cu tipul traditional, chiar autoritar de management.
Descentralizarea a fost elogiata cu termeni ca: mai democratica, un pas spre o lume a pacii,
o mare libertate a spiritului. Daca descentralizarea creste atunci:
1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului;
3. Tot mai multe functii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;
4. Controlul asupra deciziilor este mai redus.

14

La randul ei, centralizarea asigura uniformitate in politici si actiuni, riscuri reduse pentru
actiunile subordonatilor, care nu dispun de informatii sau nu au calitatile cerute unui
management eficace, utilizarea abilitatii expertilor specializati, facand posibil un control strict al
operatiilor.

13. .Etape ale procesului de control:

-stabilirea standardelor(normelor)de performanta,
-masurarea realizarilor,
-compararea realizarilor cu standardele,
-evaluare si actiuni collective.
Exemplu:
-Scaderea infectiilor cu pneumococ astfel incat procentul de infectii sa scada cu 20%.
-Examinarea cu un grup de specialisti cercetatori care sa valideze programul
-Compararea cu standardele-se determina abaterea permisa de la standard=15%
-Mentinerea starii de fapt=20%; Schimbarea standardelor daca acestea au fost prea ridicate.

14.Cauzele rezistenteii la schimbare

Principalele cauze care determina manifestarea rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:
- Intelegerea eronata are loc atunci cand schimbarea fiind insuficient de mediatizata, nu sunt
intelese implicatiile ei.
- Interesul personal ingust,
-Intoleranta fata de schimbare, careeste generata de neincrederea in propria capacitate de a
dobandi noile aptitudini si competente,

15

-Evaluarea diferita a situatiei, generata de diferentele de perceptie a situatiei,

-Neincrederea in initiatorii schimbarii.

TEHNICI:
a. - Structurale:
Schimbarea procedurilor de munc
Transferarea organizaional
Schimbarea de structur a posturilor
Reamplasarea persoanelor n cadrul compartimentului

b. - Interpersonale:
Forarea ierarhic a opririi conflictului
Aplanarea amiabil
Evitarea contactelor personale directe
Realizarea compromisului
Medierea
Arbitrarea
Acceptarea unui obiectiv comun de nivel superior.

16

C. Studiu de caz
Riscul asistentei medicale sa se infecteze cu pneumococ. Pneumococul reprezinta cauza a
25% dintre pneumoniile grave. Pneumococul (Streptococcus pneumoniae) este o bacterie din
genul streptococilor, care a fost izolat pentru prima data in anul 1881, din sputa, de catre Louis
Pasteur, in Franta. Se gaseste in flora orofaringiana normala la majoritatea populatiei dar poate fi
si un important agent patogen uman, fiind principalul agent patogen al infectiilor pneumococice
invazive si non-invazive la copii. Infectiile pneumococice invazive includ pneumonia, meningita
si bacteriemia (septicemia); manifestarile non-invazive includ otita medie, sinuzita si bronsita.
Riscurile cu care se prezinta asistentele din SPITALUL DE URGENTA SUCEAVA.
-pneumonia,
-sinuzita,
-otita,
-bronsita,
-meningita
-boli profesionale,
-bacteriemia
Datele arat c proporia lucrtorilor din domeniul serviciilor medicale care consider c
activitatea pe care o desfoar reprezint un risc la adresa sntii i securitii lor este mai
mare dect media tuturor sectoarelor .
Intr-o dimineata,directorul de ingrijiri medicale al Spitalului de Urgenta SUCEAVA,este
informat ca un numar de 3 asistente medicale,care au lucrat in schimbul de noapte,prezinta:

17

-febra,-frison,-tuse,-varsaturi,-cefalee,-ameteli.
Obiectivul directorului medical- este s se realizeze un mediu de lucru ct mai sigur prin
prevenirea i protejarea lucrtorilor din Spitalul de Urgenta SUCEAVA, expui la acest risc.
Deci in acest caz,el trebuie sa ia masuri de urgent pentru a evita infectarea altor asistente
medicale.Asfel el urmareste:
1. Transmiterea realizandu-se pe cale aeriana directa se impune folosirea obligatorii a unei
masti de protective;
2. Tratament antimicrobian;
3. Imunizarea activa prin vaccinare antipneumococica;
4. Poluarea aerului reprezinta de asemenea un factor de risc.de aceea in aceste sectii trebuie
sa existe aer conditionat,sau aerisirea permanenta a incaperilor;
5. Alimentatie bogata in lichide si fructe si legume in stare naturala;deci personalul medical
trebuie sa beneficieze de aceste fructe si legume;
6. In acest sens pot aparea boli de colectiv,de aceea aceste sectii special trebuie permanent
monitorizate.
7. Control medical de specialitate periodic
8. Recoltare periodica de examen de sputa si exudat noso-faringian
9. Revaccinare,daca este cazul.

Dupa cum se vede,riscul asistentelor medicale care intra in contact direct cu bolnavii
infectatii

este destul de ridicat si ,de aceea trebuie luate masuri de precautie.

Directorul de ingrijiri medicale spera ca,prin implementarea acestor metode sa reuseasca

sa reduca cat mai mult posibil riscurile la care se expune personalul medical,din cadrul Spitalului
de Urgenta SUCEAVA.
Intrebari:
-

Cum se pot proteja singure asistentele?

Care este rolul organizatiei in acest caz?
Care este inplicarea din punct de vedere al managementului?
Cultura e tot ce-i rmne omului cnd a uitat totul-Anonim.

18

D.1. Definitia managementului strategic

Managementul strategic
Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si
performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea
continua a strategiei stabilite.
2.Componentele de baza ale strategiei
O strategie bine conceputa presupune 4 componente de baza:domeniul de
actiune,distribuirea resurselor,competenta intr-un anumit domeniu si sinergia. Domeniul(raza de
actiune) a strategiei stabileste segmentele de piata in care actioneaza organizatia. Modul de
distribuire a resurselor este o alta component a unei strategii.O companie poate sa distribuie
resursele obtinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestit intr-o alta unitate
care adduce profit mai mare sau care reprezinta un risc mai mic. Competenta distinctive,iuntr-un
anumit domeniu,se refera la acele lucruri pe care firma sties a le faca cel mai bine,comparative
cu concurentii ei.
Sinergia se refera la modul cum diferite component ale afacerii se completeaza sau se
intensifica unul pe altul-domeniu de actiune,distribuirea resurselor si competent distinctive.
3.Etapele formarii strategiei
Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
-formularea strategiei,
- implementarea strategiei,
-evaluarea strategiei.
Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei

19

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei

Implementarea strategiei presupune aplicarea strategiilor formulate.
Evaluarea strategiei,presupune procesul prin care au fost manageriate primele doua strategii.
4. Descrierea analizei POST
Analiza intern n sectorul public (puncte forte i puncte slabe);
Deficienele majore existente n funcionarea intern pot aduce organizaia ntr-o poziie
extrem de vulnerabil ntr-un mediu extern bazat pe presiuni majore n direcia eficientizrii i
responsabilizrii domeniului public; organizaia trebuie s aib o imagine clar a dimensiunilor
sale financiare, operaionale i de resursuman i s ncerce dezvoltarea unei viziuni critice n
analiza funcionrii propriilor structuri; chiar dac acest lucru se dovedete extrem de dificil n
practic, lipsa capacitilor de analiz intern poate conduce la imposibilitatea de definire aunei
perspective strategice.
Puncte tari- Spitalul de Urgenta SUCEAVA
1.Ce avantaje are spitalul/servicul Dvs.?
Este singurul serviciu public de stat din oras unde se pot face anumite tratamente de
specialitate.
2.Ce facei mai bine dect oricine altcineva?
Avand o experienta de peste 40 de ani,tratamentele nu mai prezinta un risc major-este chiar
nul.
3.Acreditri, calificri, certificri?
Personalul care functioneaza pe sectie este acreditat si certificat la standard internationale.
4.Ce identific pacienii Dvs. ca fiind punctele Dvs. tari?
Comunicarea,profesionalismul,tinuta morala.

20

Puncte slabe:
1.Ce ai putea mbunti?
Disponibilitatea de a lucra peste program,motivarea suplimentara a
personalului,apararura de performanta,spatii pentru consultatii.
2.Ce ar trebui s evitai?
Incidente-accidente pe sectie,discutii in contradictoriu cu bolnavii si apartinatorii.
3.Ce privesc pacienii ca slbiciuni?
Zilele de spitalizare mare ca numar,lipsa de fonduri alocate pentru Spitalul de Urgenta
SUCEAVA.
5. Strategia firmelor diversificate
Exista 3 tipuri de baza pentru marea strategie:strategia de crestere,strategia
stationara,strategia de restrangere.
Strategia stationara se adopta in cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele din
mediu.Aceasta strategie se adopta de acele companii carora le lipsesc resursele pentru
crestere,sau actioneaza pe piete unde cresterea este mica sau stationara sau acolo unde managerii
nu doresc aceasta crestere.Stationarea este recomandabila dupa o perioada de crestere sau dupa o
perioada de restrangere. Strategia de restrangere presupune o restrangere a activitatii curente
precum si a altor activitati.Aceasta strategie se adopta atunci cand firma devine nerentabilaneprofitabila,cand costurile sunt prea mari. Strategia de crestere presupune o crestere generala:a
vanzarilor,a actiunilor de piata,a activelor totale etc.Cresterea poate fi de natura interna-cresterea
actiunilor de piata,introducerea de noi produse, sau de natura externa-achizitionarea de noi
afaceri,fuziuni sau join-ventures.Aceasta strategie este recomandabila atunci cand este posibila
cresterea.

6. . Strategia la nivel de afacere

Strategia la nivel de afacere reprezinta planul managerial de actiune necesar pentru a
orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul marii firme. La acest nivel
strategia trateaza urmatoarele aspecte:
-modul in care marea firma intentioneaza sa concureze in domeniul specific de afaceri al

21

subunitatii considerate,
-ce rol va avea fiecare dintre domeniile functionale in edificarea avantajului competitional (care
va fi contributia proprie fiecarui domeniu functional la succesul afacerii);
-elaborarea unor solutii de raspuns la schimbarile din ramura;
-elaborarea unor solutii de raspuns la schimbarile modului de competitie a firmelor rivale;
-controlul modalitatilor de alocare a resurselor in cadrul subunitatii.

7. Factorii de influenta in prezentarea strategiei

In procesul formularii strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupune
urmatoarele:
-sa se asigure ca planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce sustine in mod
adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme si este concordant cu temele strategice
ale firmei;
-sa isi asume calitatea de strateg sef si conducator de proces in evaluarea situatiei strategice a
afacerii lui, evaluand alternativele strategice si adoptand deciziile strategice;
-sa constate daca diferitele domenii de activitate functionala sustin strategia si sunt coordonate
intr-un mod care sa asigure dobandirea si mentinerea unui avantaj competitional decisiv;
-sa controleze schema de alocare a resurselor in cadrul afacerii pe care o conduce astfel incat
acestea sa sprijine strategia aleasa;
-sa informeze managementul de la nivel superior asupra schimbarilor de piata, asupra abaterilor
de la plan si asupra potentialelor revizuiri necesare ale strategiei de afaceri pentru subunitatea pe
care o conduce.

La drum ai grij de picioare, cnd vorbeti ai grij de limb.Garison K.

22

BIBLIOGRAFIE

1.MoiseTuturea,DanDumitrascu,SorinMarginean, Florea L.Management,ed.Universitatii Sibiu2008

2.Denning Stephen.Limbajul secret al leadershipului.Ed.Publica-2010

23

3.Leary-Joice.Management si inspiratie,Ed.RENTROP & STRATON-2011

4.Grigorescu Adriana. Practica Managementului,Ed.Uranus-2012