Dura RSC v1

Codruța DURA Claudia ISAC
Mihaela GHICAJANU
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
CORPORATIVĂ
fundamente teoretice și studii de caz
Editura UNIVERSITAS
Petroșani, 2018
Referenți științifici:
Conf.univ.dr. Imola DRIGĂ
Conf.univ.dr. Dorina NIȚĂ
UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI
Copyright © Editura UNIVERSITAS Petroşani, 2018

Toate drepturile rezervate. Tipărit în România. Nici o parte din această lucrare
nu poate fi reprodusă sub nici o formă, prin mijloace mecanice sau electronice,
sau stocată într-o bază de date fără acordul prealabil, în scris, al autorilor.
All rights reserved. Printed în Romania. No parts of this publication may be

reproduced or distributed in any form or by any means, or stored in a data base
or retrieval system, without the prior permission of the authors.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

DURA, CODRUŢA
Responsabilitatea socială corporativă : fundamente teoretice şi studii
de caz / Codruţa Dura, Claudia Isac, Mihaela Ghicajanu. - Petroşani :
Universitas, 2018
Conţine bibliografie
ISBN 978-973-741-612-4
I. Isac, Claudia
II. Ghicajanu, Mihaela
334
316
Tiparul Universitatea din Petroșani – Atelier Tipografie

CUPRINS
CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICE ALE RESPONSABILITĂȚII SOCIALE
CORPORATIVE 5
1.1. Emergența și dezvoltarea conceptului de responsabilitate socială
corporatistă 5
1.2. Responsabilitatea socială corporatistă în viziunea organizațiilor
internaționale 13
1.3. Responsabilitate socială corporativă versus iresponsabilitate 15
1.4. Stadiul actual al responsabilităţii sociale corporative în România 24
1.4.1. Analiza SWOT a CSR în România 24
1.4.2. Actori cheie implicați în dezvoltarea CSR în România 28
1.4.3. Dinamica și perspectiva domeniului CSR în România 31
BIBLIOGRAFIE CAPITOLUL I 51
CAPITOLUL II
PROGRAME DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ
CORPORATIVĂ 55
2.1. Tipuri de programe de RSC 55
2.2. Promovarea unei cauze (Cause Promotion) 56
2.3. Marketingul legat de o cauză (Cause promotion) 63
2.4. Marketingul social (Corporate social marketing - CSM) 67
2.5. Acţiunile filantropice (Corporate philantropy) 69
2.6. Voluntariatul în comunitate (Community volunteering) 72
2.7. Practici de afaceri responsabile social (Socially responsible
business practices) 75
BIBLIOGRAFIE CAPITOLUL II 77
3
CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CONTEXTUL
RESPONSABILITĂȚII SOCIALE CORPORATISTE 79
3.1. Fundamentele teoretice ale culturii organizaționale 79
3.1.1. Conceptul de cultură organizațională 79
3.1.2. Componentele culturii organizaționale 85
3.1.3. Cultura și climatul organizational 87
3.1.4. Tipologii ale culturii organizaționale 90
3.1.5. Funcțiile și rolul culturii organizaționale 95
3.2. Cultura managerială 97
3.2.1. Conținut și semnificație 97
3.2.2. Tipuri de culturi manageriale 99
3.2.3. Valorile manageriale 100
3.2.4. Importanța și rolul culturii manageriale 103
3.3. Necesitatea abordării culturii organizaționale în cadrul politicilor de
responsabilitate socială a firmei 103
3.4. Caracteristici ale culturii organizaționale în firmele din România 107
3.4.1. Atitudini și comportamente 107
3.4.2. Spațiul cultural românesc 109
3.4.3. Caracteristici ale culturii organizaționale în România 111
3.4.4. Premise pentru transformarea organizațiilor românești 116
3.4.5. Tendințe în cultura organizațională în companiile românești 117
3.5. Exemplu de cultură organizațională și responsabilitate socială corporativă –
prezentarea modelului OMV Petrom 118
3.5.1. Prezentarea companiei 118
3.5.2. OMV Petrom model de cultură organizațională 120
3.5.3. Elemente definitorii în cultura organizațională la OMV Petrom SA 121
3.5.4 Proiectul „Țara lui Andrei” 122
3.5.5. Proiectul Campanie internă de promovare a prevederii 2% 126
3.5.6. Competiția de afaceri sociale “Fabricat în Țara lui Andrei” 128
3.5.7 Implicațiile culturii organizaționale în proiectele de responsabilitate
socială corporatistă 130
BIBLIOGRAFIE CAPITOLUL III 135
CONTRIBUȚIA AUTORILOR
Capitolul I – conf.univ.dr. Codruța Dura
Capitolul II – conf.univ.dr. Claudia Isac
Capitolul III – conf.univ.dr. Mihaela Ghicajanu
4
CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICE ALE RESPONSABILITĂȚII
SOCIALE CORPORATIVE
1.1. Emergența și dezvoltarea conceptului de responsabilitate socială

corporatistă
Responsabilitatea socială corporativă (CSR) reprezintă o concepție

referitoare la contribuția pe care trebuie să o aducă companiile la dezvoltarea de
ansamblu a societății contemporane. De-a lungul timpului, această contribuţie a
fost teoretizată diferit de mai multe curente de gândire, iar iniţiativele
„responsabile social” ale companiilor au fost denumite printr-o varietate de
termeni şi sintagme1: responsabilitate corporativă, cetăţenie corporativă,
filantropie corporativă, sustenabilitate corporativă, marketing social corporativ,
afaceri şi probleme comunitare, dezvoltare comunitară etc.
Comportamentul etic în afaceri și responsabilitatea socială a corporațiilor
reprezintă noțiuni strâns conexate conceptului de dezvoltare durabilă. Acesta este
un concept nou în teoria economică, prima sa utilizare fiind consemnată de
literatura de specialitate în anul 1987, în cadrul Raportului Brundtland (numele
primului ministru norvegian de la vremea respectivă) al Comisiei Mondiale
pentru Mediu şi Dezvoltare, raport care a fost intitulat în mod sugestiv „Viitorul
nostru comun”. În conformitate cu acest document, noțiunea de dezvoltare
durabilă desemnează acel tip de dezvoltare ”care asigură satisfacerea
necesităților prezente, fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-
și satisface propriile cerințe”. În acest context, termenul de ”dezvoltare” este
sinonim nu numai cu creșterea, ci și cu tranziția unui sistem economic de la o
stare calitativă veche la una nouă, sau de la un nivel de dezvoltare inferior la altul
superior.
Prin însăși modalitatea sa de definire, acest concept prezintă trei
dimensiuni distincte:
i) economică, ce ia în considerare optimizarea proceselor de
utilizare și valorificare a resurselor neregenerabile;
1
Iamandi, I., E., Responsabilitatea socială corporativă în companiile multinaționale, Editura
Economică, București, 2010, pp. 20
5
ii) ecologică, ce se focalizează asupra protejării mediului ambiant și
a reducerii poluării;
iii) socio-culturală, care are în vedere asigurarea unui nivel de trai
decent pentru toți membrii societății.
Deși contextul în care conceptul de responsabilitate socială a apărut și a

fost vehiculat în literatura de specialitate nu a fost identificat cu exactitate, există
o serie de voci care susțin că anii '50 ar reprezenta reperul temporal care
marchează apariția primilor germeni ai precupărilor întreprinderilor față de sfera
socială. Cu toate acestea, au existat câteva încercări timide de conceptualizare a
temenului anterior acestei peroioade. Astfel, C. Barnard amintea în anul 1938
faptul că orice firmă trebuie să aibă în vedere în activitatea sa, ”aspectele
economice, legale, morale, sociale și fizice ale mediului înconjurător”2. De
asemenea, afirmația lui Simon (1945) în conformitate cu care ”organizațiile
trebuie să fie responsabile față de valorile comunității” poate fi încadrată în
aceeași categorie a preocupărilor timpurii legate de conștientizarea rolului extins
al entităților economice în viața socială.
Printre primele definiții explicite ale conceptului de responsabilitate
socială corporativă, se menționează abordarea lui Howard R. Bowen (1953), care
în lucrarea sa Social Responsibilities of the Businessman (”Responsabilitățile
sociale ale oamenilor de afaceri”) conturează pentru prima dată conținutul
acestui concept arătând că ”responsabilitatea socială reprezintă obligația
oamenilor de afaceri de a promova politici, de a dopta decizii și de a realiza
acțiuni care susțin valorile și obiectivele agreate de către societate”3. Howard
Bowen a fost considerat pionierul responsabilității sociale corporative, iar
lucrarea sus-menționată a fost considerată ca o piatră de hotar în ceea ce privește
inițierea dezbaterilor legate de responsabilitatea socială. În plan pragmatic, în
această perioadă, se menționează inițiativa Mc Donald’s care inclus principiul ”Să
dai înapoi comunității din care faci parte” în filosofia sa de afaceri, ca primul
demers efectiv ce a reflectat preocuparea marilor corporații față de nivelul de
bunăstare al mediului în care operează.
2
Stancu, A., Marketing și responsabilitate socială. O abordare strategică privind compania
sustenabilă, Editura ASE, București, 2018, pp. 24
3
Gangone, A., D., Responsabilitate socială corporatistă, Editura Universitară, București, 2014,
pp. 27
6
Anii '60 au marcat sporirea preocupărilor legate de fundamentarea
conceptului de responsabilitate socială a organizației, prin vocea lui Keith Davis
care a explicat această noțiune (1960) prin lărgirea ariei de cuprindere a
proceselor decizionale și a activităților propriu-zise desfășurate în cadrul
întreprinderilor, cu includerea unor motivații suplimentare care trec dincolo de
interesele economice și tehnice directe ale acesteia.
În opinia lui William C. Frederick (1960), oamenii de afaceri ai vremii
erau din ce în ce mai mult chemați spre a gestiona în mod eficient procese de
afaceri care erau proiectate de o asemenea manieră încât să răspundă așteptărilor
publicului larg.
De menționat că aceste definiții sunt subordonate unui cadru mai îngust
de abordare, dacă avem în vedere faptul că, în conținutul lor, accentul este plasat
asupra responsabilităților întreprinzătorilor (desemnați prin sintagma ”oameni de
afaceri”) sau a obligațiilor care revin managerilor organizațiilor de diferite
categorii. Este evident însă că, pentru a căpăta o dimensiune holistică, acest
concept trebuie să fie extins spre toți anagajați, clienți, acționari și celelate
categorii de stakeholderi4, dar și spre totalitatea operațiunilor desfășurate de către
corporații la diferite niveluri5. Aceeași perioadă la care facem referire este prima
în care autorii preocupați de noul concept evidențiază dimensiunea voluntară a
acestuia.
Este de menționat abordarea lui Clarence C. (1967) care arată în lucrarea
sa Responsabilitățile sociale ale corporației că orice demers de responsabilitate
socială trebuie să aibă o natură preponderent benevolă și să nu decurgă dintr-o
obligație impusă prin acțiunea legii. Același autor arată că o companie care
desfășoară astfel de programe trebuie să fie dispusă să accepte costurile implicate,
mai ales în condițiile în care efectele lor sunt mai dificl de identificat și cuantificat
în termeni monetari.
4
Termenul “stakeholder” este intraductibil ca atare în limba română. Cuvântul “stake” poate avea
mai multe înţelesuri în limba engleză, dintre care cel puţin următoarele două prezintă relevanţă
în domeniul managementului: 1. Suma, respectiv “miza” pariată într-o cursă sau întrecere; 2.
Implicare personală sau parte-interes. Pentru clarificarea cuvântului compus “stake”+ ”holder”
se poate face analogia cu termenul “stockholder” tradus ca acţionar, sau persoană care deţine
capital într-o afacere. “Stakeholderii” se asimilează deci deţinătorilor de interese ai activităţilor
unei firme.
5
Stancu, A., Marketing și responsabilitate socială. O abordare strategică privind compoania
sustenabilă, Editura ASE, București, 2018, pp. 25
7
Amplificarea dezbaterilor legate de clarificarea noțiunii de
responsabilitate socială corporativă în anii '70 marchează, în sfârșit tranziția de la
responsabilitatea managerilor și a oamenilor de afaceri, către responsabilitatea
corporațiilor. Aceste dezbateri au fost alimentate de abordarea lui Milton
Friedman, laureat al Premiului Nobel pentru Economie (1970), considerat primul
adversar al conceptului. Reputatul economist a elaborat o serie de lucrări de
specialitate între 1962 și 1970 arătând că ideea că firmele ar trebui să ducă la
îndeplinire anumire responsabilități sociale contrastează cu însăși modalitatea de
definire a acestor organizații de afaceri drept entități focalizate asupra obiectivului
de maximizare a profitului. Totuși, Fierdman nu respinge total ideea că unele
organizații ar avea de dus la îndeplinire și anumite obligații juridice și etice în
contextul respectării restricțiilor mediului economic în care activează: ”Ideea că
liderii sindicali şi conducătorii oficiali ai corporaţiilor au o ‘responsabilitate
socială’, care transcende servirea interesului acţionarilor lor sau al membrilor
de sindicat, a dobândit şi dobândeşte o tot mai largă acceptare. Această idee
reflectă o concepţie fundamental greşită cu privire la caracterul şi natura unei
economii libere. Într-o astfel de economie, nu există decât o singură
responsabilitate socială a patronatului, şi anume să-şi folosească resursele şi să
se angajeze în activităţi menite să sporească profiturile, dar în aşa fel încât să se
respecte regulile jocului; altfel spus, prin angrenare într-o competiţie liberă şi
deschisă, fără înşelătorie sau fraudă.”6
În aceeași perioadă a anilor '70, este de evidențiat contribuția profesorului
Suresh Sethi, care a fundamentat noțiunea de responsivitate socială. În lucrarea
sa Dimensions of Corporate Social Responsibility, publicată în revista California
Management Review în 1975, Sethi a elaborat un sistem ierarhic pentru
diferențierea nivelurilor diferite ale gradului de adaptare a comportamentului
responsabil al corporațiilor la exigențele organismului social. Astfel, el a definit
următoarele paliere ale conduitei sociale:
 Obligațiile sociale – care reprezintă reacția corporațiilor la
mecanismele pieței sau la restricțiile mediului de afaceri impuse
prin normele juridice;
6
Ducu, C., Jos cu RSC-ul! Sus cu Etica în afaceri! Regândind rolul RSC-ului în arhitectura
organizațiilor, Smart Solution & Support Romania, CSR Workshop, 2009
8
 Responsabilitatea socială – semnifică închegarea unui
comportament organizațional sănătos, fundamentat pe norme
sociale, valori și exigențe ale stakeholderilor interni și externi;
 Responsivitatea socială – are o dimensiune anticipativă pregnantă
și pune accentul asupra necesității de conștientizare și îndeplinire
a rolului ce revine pe termen lung organizațiilor de afaceri, în
contextul amplificării fără precedent a dinamicilor sociale.
Sinteza contribuțiilor relevante din intervalul 1960-1975 la configurarea
conținutului conceptului de responsabilitate socială corporativă a fost realizată de
către Archie Caroll, una dintre figurile proeminente ale domeniului (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1: Responsabilitatea socială corporativă în perioada 1960-1975

Nr. Puncte de vedere privind responsabilitatea Autor/Autori
crt. socială corporativă
1. Focalizarea asupra obținerii profitului Milton Friedman, 1962
2. A întreprinde ale acțiuni, suplimemtar față Keith Davis, 1960
de cele care conduc la maximizarea Jules Backman, 1975
profitului
3. A depăși cerințele economice și legale Joseph Mc Guire, 1963
4. A întreprinde activități cu caracter voluntar Henry Manne, 1972
5. A realiza activități cu carcater economic, George Steiner, 1975
legal și voluntar
6. Procesul dezvoltării organizației este Committee for Economic
imaginat ca un ansamblu de cercuri Development, New York,
concentrice, din ce în ce mai largi 1971;
K. Davis și R. L. Blomstrom,
1975
7. Preocuparea pentru un sistem social mai R. Eells, C. Walton, 1961
cuprinzător
8. Asumarea responsabilității în anumite R.D. Hay, E.R. Gray, J. E.
domenii sociale cu probleme Gates, 1976
9. Apariția și dezvoltarea conceptului de Robert Aackerman, Raymon
responsivitate socială Bauer, 1976
Suresh P. Sethi, 1975
(Sursa: Adaptare după: Gangone, A., D., Responsabilitate socială
corporatistă, Editura Universitară, București, 2014, pp. 28)
9
În perioada anilor '80, Edward Freeman arăta că dincolo de obiectivul
incontestabil al corporațiilor de a genera profit, era nevoie de o abordare
novatoare în ceea ce privește conceptualizarea termenului de responsabilitate
socială corporativă. Pornind de la această necesitate, Freeman reușește să umple
un gol care exista în literatura de specialitate a vremii, delimitând 6 categorii
distincte de stakeholderi care ar fi fost necesar să se implice în operaționalizarea
conceptului: acţionarii, angajaţii, clienţii, managerii, furnizorii şi comunitatea
locală7.
În aceeași perioadă, în strânsă conexiune cu conceptul de responsabilitate
socială a fost fudamentat termenul de performanță socială corporatistă, care
indică începerea procesului de ”trezire” a corporațiilor și înțelegerea de către
acestea a necesității asumării unor roluri lărgite în societate.
Cu privire la deceniul următor, anii '90, Archie B. Carroll evidențiază
faptul că abordările întâlnite nu modifică prea multe elemente comparativ cu
perioada precedentă și nu pot fi întâlnite teme cu ca racter de originalitate. Este
caracteristică însă apariția și perpetuarea, în acestă etapă a unor concepte aflate în
strânsă legătură cu responsabilitatea socială corporativă: corporate social
performance (performanța socială corporatistă), stakeholder theory (teoria
părților interesate), business ethics theory (teoria eticii în afaceri), şi corporate
citizenship (cetățenia corporativă).
Cel mai elaborat și probabil cel mai cunoscut model al responsabilității
corporațiilor este așa-numitul ”model cvadripartit al responsabilității sociale
corporatiste”, fundamentat inițial chiar de către Archie Caroll în 1979 și
îmbunătățit ulterior, la distanță de aproape 30 de ani, în cadrul unei lucrări de
specialitate de mare impact, elaborată în colaborare cu A.K. Buchholtz8. După
cum se poate observa în reprezentarea grafică din figura 1.1, modelul stabilește
patru niveluri de operaționalizare a responsabilității sociale corporative.
7
Banc, D., Perspective asupra responsabilității sociale corporatiste, Revista de Economie
Socială, Vol. VI, Nr. 2,2016, pp. 63-81
8
Caroll, A., B.; Buchholtz, A., K., Business & Society: Ethics and Stakeholder Management,
Cengage Learning, USA, 2008
10
,,A fi un bun cetăţean
Responsabilitatea
corporativ!”
filantropică
,,A fi etic!”
Responsabilitatea
Etică
,,A respecta
Responsabilitatea Legală legea!”
,,A obţine
Responsabilitatea Economică profit!”
Figura 1.1. Piramida lui Carroll de responsabilitate socială a

întreprinderilor
(Sursa: Bradu, C., Ce așteaptă consumatorii de la companii în ceea ce
privește responsabilitatea socială ?, Munchen Personal RePEc Arhiva nr.
2847)
Aceste niveluri distincte, dispuse piramidal, sunt explicate astfel9:

1. Responsabilitatea economică – reprezintă baza celorlalte
responsabilități pe care le sprijină și cărora le acordă posibilitatea
de a fi manifestate. Ea reflectă orientarea aflată la baza oricărei
funcționări eficiente ale unei entități economice în contextul unei
economii de piață funcționale: maximizarea profitului și menținerea
unui segment distinct pe piață. Însă orice corporație are o serie de
stakeholderi interni și externi care, la rândul lor, urmăresc obiective
de ordin economic: acționarii urmăresc un câștig rezonabil pentru
investițiile lor, salariații doresc locuri de muncă sigure și
remunerate în mod corespunzător, clienții vor să achiziționeze
9
Voiculescu, N.; Neagu, M. I., Responsabilitatea socială a întreprinderilor. De la concept la
normativizare, Editura Universitară, București, 2016
11
produse și servicii la un nivel calitativ înalt și la niveluri accesibile
ale prețurilor;
2. Responsabilitatea legală – reflectă cerința ca afacerile să se
deruleze cu respectarea cadrului legal din țara respectivă;
3. Responsabilitatea etică – reprezintă obligațiile legate de realizarea
de acțiuni/demersuri corecte, juste și echitabile, chiar dacă acestea
nu sunt stipulate în mod explicit în cadrul normelor juridice
existente. Cu alte cuvinte, responsabilitățile etice simbolizează
așteptările societății legate de datoria corporațiilor de a adera la
norme sociale specifice comportamentului onest în afaceri, dar care
nu sunt întotdeuana codificate prin legi;
4. Responsabilitatea filantropică – reflectă posibilitatea
corporațiilor de a se implica în mod voluntar în sprijinirea unor
segmente ale societăţii: comunitatea locală, persoanele cu nevoi
speciale sau chiar proprii angajați. Modalitățile de operaționalizare
specifice acestui tip de responsabilitate socială includ o varietate de
opțiuni printre care se menționează donațiile caritabile, construcția
unor cămine-spital pentru bătrâni, centre de plasament, dotarea cu
aparatură medicală a unor unități spitalicești, sponsorizare unor
evenimente sportive sau culurale etc.
După anul 2000, responsabilitatea socială corporativă și-a extins foarte

mult aria de acoperire, fiind abordată în contextul mai larg al dezvoltării durabile
a societății. Cu scopul atingerii țintelor legate de sustenabilitate, John Elkington
(1998) a evidențiat trei direcții distincte pe care o companie trebuie să le ia în
calcul: performanța socială (resursele umane), protejarea mediului ambiant și
performanța economică (asigurarea defășurării unei activități profitabile).
Fiecare dintre cei trei piloni – economic, social și de mediu - este destinat să
contribuie la creșterea gradului de transparență al companiilor și la deschiderea
acestora spre raportarea unui calup de informații relevante din perspectiva
înțelegerii profunde, de către stakeholderii vizați, a mecanismelor de antrenare și
utilizare a diferitelor categorii de resurse ale companiei.
12
1.2. Responsabilitatea socială corporatistă în viziunea organizațiilor
internaționale
Dincolo de preocupările cercetărilor din domeniu, problematica RSC este

abordată și dezbătută și de către o serie de instituții internaționale, cu rol esențial
în dezvoltarea globală. Înțelegând că adoptarea principiilor de tip RSC este
perfect compatibilă cu realizarea obiectivelor de dezvoltare durabilă,
reprezentanții Organizației Națiunilor Unite (ONU), ai Organizației pentru
Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE), ai Băncii Mondiale (BM) sau ai
Uniunii Europeană (UE) au acordat o atenție deosebită clarificării conceptuale și
implementării practice a RSC.
În cadrul Uniunii Europene, Forumul european pentru probleme de
responsabilitate socială corporativă în Europa înființat la inițiativa Comisiei
Europene definește RSC ca ”un concept prin care companiile integrează, în mod
voluntar, aspectele de ordin social și ecologic în operațiunile lor de afaceri și în
interacțiunile cu stakeholderii lor”10. Pentru a ghida companiile în
implementarea RSC, Uniunea Europeana a elaborat, de asemenea, o serie de
principia care se raportează la două dimensiuni ale relației dintre companie și
comunitate: dimensiunea internă (adică relația care se stabilește între companie
și proprii angajați) și dimensiunea externă (relația dintre companie și toți
stakeholderii). UE recomandă companiilor să integreze aceste principii în
codurile lor de conduită și să raporteze asupra modului în care le-au aplicat.
În viziunea Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică,
RSC constituite ”multitudinea acțiunilor întreprinse de companii pentru a-și
consolida relațiile cu societățile în care activează”. Pentru a coordona acțiunile
companiilor în vederea atingerii dezvoltării durabile la nivel global, OECD a
elaborat, in 1976, “Guidelines for Multinational Enterprises” – o serie de
directive ce trebuie luate în considerare de orice companie, indiferent de
domeniul în care activează, vizând drepturile omului, protecția mediului
înconjurător, interesele consumatorului, corupția și concurența. În anul 2000 a
fost publicată varianta revizuită a “Guidelines for Multinational Enterprises”11.
10
Iamandi, Irina Eugenia, Responsabilitatea socială corporativă în companiile multinaționale,
Editura Economică, București, 2010, pp. 22
11
www.responsabilitatesociala.ro
13
Consiliul Mondial al Afacerilor pentru Dezvoltare Durabilă
(Business for Social Responsibility) defineşte RSC ca fiind “angajamentul
permanent al companiilor de a se comporta în mod etic şi de a contribui la
dezvoltarea economică îmbunătăţind, în acelaşi timp, atât calitatea vieţii
salariaţilor şi a familiilor acestora cât şi a comunităţilor locale şi a societăţii în
ansamblul ei”12.
Programul Organizației Națiunilor Unite intitulat UN Global Compact
acționează ca un ghid pentru companiile care se orientează către RSC. Programul
prezintă direcții de acțiune care se subsumează unui set de 10 principii universale,
împărțite pe 4 domenii de interes: drepturile omului, standardele de muncă,
mediul înconjurător și lupta împotriva corupției. Națiunile Unite recomandă
companiilor să integreze principiile Global Compact în strategia lor de acțiune și
să le promoveze în toate sferele de influență. Integrarea celor 10 principii implică
trei etape: compania își ia angajamentul de a respecta principiile, înscriindu-se
în Global Compact; elaborează un plan de implementare a principiilor; raportează
anual către Global Compact progresul făcut în implementare.
În concepția specialiștilor Băncii Mondiale, ”responsabilitatea socială
este un angajament asumat de către companii de a contribui la o dezvoltare
economica durabilă, alături de angajaţi, familii, comunităţile locale şi societate
în ansamblu pentru a îmbunătăţi calitatea vieţilor lor, prin metode adecvate atât
pentru afaceri cat şi pentru dezvoltare”13.
În contextul Strategiei naționale privind promovarea responsabilității
sociale a companiilor în România, următoarele zone sunt prezentate ca
importante din punctul de vedere al responsabilității sociale corporative:
respectarea drepturilor omului; menținerea standardelor forței de muncă și
asigurarea de condiții optime de muncă; luarea în considerare a preocupărilor
legate de mediu; combaterea corupției și maximizarea transparenței.
Conceptul de responsabilitate socială folosit în această strategie este
strâns legat de standardele etice ale companiei, și este folosit în sensul de
“responsabilitate morală”. Atunci când o companie nu reușește să respecte aceste
12
***, Strategia națională privind promovarea responsabilității sociale a companiilor în
România, realizată în cadrul proiectului „Responsabilitatea Socială a Companiilor axată pe
Mediul Înconjurător și Dezvoltarea Comunităților Locale”, Septembrie 2010
13
***, Voluntariatul sprijinit de angajator și responsabilitatea socială corporativă, Ghid de
lucru, http://www.voluntariat.ro/download/Ghid_CSR_VSA_tipar.pdf
14
standarde, înseamnă că aceasta nu reușește să-și atingă propriile obiective, că nu
se ridică la așteptările consumatorilor, investitorilor sau a comunității locale.
Conceptul de responsabilitate socială poate fi, de asemenea, invocat în cazul în
care companiile generează sau contribuie la violarea drepturilor omului sau la
alte încălcări ale legislației, sau la violarea altor standarde asupra cărora există o
înțelegere generală.
ISO a elaborat “Standardul ISO 26000 pentru Responsabilitatea
Socială” în vederea determinării unor axe principale cu privire la cele mai
importante caracteristici ce determină nivelul de responsabilitate socială a unei
organizaţii. Conform ISO, acest standard este adresat tuturor categoriilor de
organizații, atât din domeniul privat cât şi din cel public, în ţări dezvoltate şi în
curs de dezvoltare.
1.3. Responsabilitate socială corporativă versus iresponsabilitate
Așa cum s-a aratăt în conținutul paragrafului 1.1, încă din primele faze
ale apariției sale, conceptul de responsabilitate socială corporatistă a
întâmpinat o serie de critici. Dacă Milton Friedman, primul contestatar al ideii
de RSC, considera că ”responsabilitatea socială a afacerilor rezidă în sporirea
profiturilor” iar orice idee cu privire la asumarea de către corporații a unor
roluri mai extinse în societate ar trebui să treacă testul raționalității economice,
astăzi există un consens larg în literatura de specialitate în ceea ce privește
considerarea responsabilității sociale ca o idee benefică care, transpusă corect
în practică, poate aduce contribuții incontestabile la dezvoltarea oricărui sistem
economic.
Controversele formulate în literatura de specialitate se concentrează la ora
actuală nu asupra conceptului de responsabilitate socială în sine, ci mai degrabă
asupra modalităților concrete în care marile corporații operaționalizează
programele și activitățile de RSC și a mobilurilor ”ascunse” care susțin
implicarea lumii afacerilor în soluționarea problemelor sociale. Cu alte
cuvinte, este frecvent vehiculată ideea că marile corporații transformă
activitățile de responsabilitate socială în instrumente de public relations, cu
scopul de a-și forma o reputație pozitivă de neclintit, dar și cu scopul de a
masca impactul negativ al activităților întreprinse în anumite domenii.
15
De exemplu, greenwashingul, concept fundamentat în jurul anului 2000,
desemnează totalitatea operațiunilor de dezinformare pe care le întreprinde o
corporație pentru a-și forma imaginea unei organizații cu un nivel înalt de
responsabilitate față de mediu, prin publicarea de informații false sau
irelevante.
O astfel de speță este reprezentată de celebrul scandal de corupție
declanșat în cadrul producătorului de automobile Volkswagen, la finalul anului
2015. Acest caz s-a aflat în centrul specialiștilor în management, al
practicienilor și a opiniei publice, ca urmare a descoperirii practicilor utilizate
de către reprezentanții corporației pentru programarea frauduloasă a testelor de
laborator care vizau măsurarea emisiilor de oxizi de azot (NOx) pentru
motoarele Diesel TDI produse în perioada 2009-2015. Această practică a fost
utilizată în cadrul companiei Volkswagen, în condițiile în care imaginea
corporației, susținută prin intermediul rapoartelor de sustenabilitate elaborate
și publicate anual pe website-ul său, era aceea de protector recunoscut al
calității mediului ambiant.
Evenimentele care au condus la declanșarea scandalului Volkswagen au
avut ca punct de pornire un grup de cercetători universitari care efectuau un
studiu privind emisiile autovehicolelor în diferite condiții de trafic. În 2013, un
ONG numit International Council on Clean Transportation (ICCT) a
descoperit, în timpul cercetării desfăşurate în colaborare cu Universitatea West
Virginia din Statele Unite ale Americii, că unele modele Diesel produse de
Volkswagen aveau emisii de oxizi de azot (NOx) de până la 35 de ori mai mari
în condiţii reale de utilizare faţă de limitele impuse de Agenţia de Protecţie a
Mediului (EPA) din SUA – figura 1.2.
Cei de la ICCT au testat atunci un Volkswagen Jetta, un Volkswagen
Passat şi un BMW X5. Trebuie menționat că Volkswagen care își promova
motorizările diesel ca fiind cele mai eficiente în termeni de consum și
nepoluante disponibile pe piață, generând vânzări substanțiale. În urma testării
în condiții reale, Passatul a înregistrat emisii de NOx de până la 20 de ori mai
mari decât standardul legal pe baza căruia a fost omologat pentru vânzare, iar
Jetta a avut emisii de NOx de până la 38 de ori mai mari decât standardul legal.
Pe de cealaltă parte, BMW-ul X5 testat s-a încadrat în limitele legale, mai puţin
în situația în care a trebuit să urce o rampă.
16
În Europa, emisiile de dioxid de carbon sunt cele mai cunoscute, fiindcă
sunt cele mai mari, iar unele municipalităţi europene impun anumite taxe pe
baza valorilor înregistrate la testele de emisii de CO2.
După cum spun chiar cei de la EPA, există o legătură strânsă între
inhalarea emisiilor de oxizi de azot şi înrăutăţirea stării de sănătate a bolnavilor
de astm sau cu alte boli respiratorii. Figura 1.3 ilustrează o estimare detaliată a
numărului de decese premature cauzate de excesul emisiilor de oxizi de azot
în atmosferă, în primele 10 țări cele mai afectate de scandal, țări în care au fost
vândute autoturismele Volkswagen.
Figura 1.2: Valorile medii ale emisiilor de oxizi de azot în cazul testărilor în
condiții reale, în conformitate cu studiul întreprins de către ICTT&West
Virginia University între 2011 și 2012
(Sursa: Arvind Thiruvengadam, Center for Alternative Fuels, Engines and
Emissions at West Virginia University)
17
R O M A N I A 27
U N I T E D K I N G D O M 30
H U N G A R Y 32
SWITZE R LAND 40
AUSTR IA 47
ITALY 55
C ZE C H R E PUB LIC 72
FRANCE 84
POLAND 160
GERMANY 500
Figura 1.3: Numărul de decese premature cauzate de excesul de emisii

NOx eliberate în atmosferă între 2008 și 2015 în primele 10 celei mai
afectate țări europene
(Source: Chossière, G. P. Et al., Public Health Impacts of Excess NOx
emissions from Volkswagen Diesel Passenger Vehicles in Germany,
Environmental Reseach Letters, 12)
De asemenea, trebuie arătat că excedentul de emisii toxice provenite de

la autoturismele Volkswagen se află în legătură direct cu următoare cifre care
reflectă impactul asupra stării de sănătate a populației: 31 cazuri de bronșită
cronică, respectiv 34 de cazuri de boli de inimă, înregistrate numai în Statele
Unite. În ceea ce privește exprimarea în termeni financiari a efectelor exercitate
asupra sănătății publice, cifrele vehiculate în literature de specialitate reflectă
faptul că înrăutățirea stării de sănătate a populației între 2008 și 2015, va aduce
bugetului Statelor Unite o povară suplimentară de 450 milioane $14. Mai mult,
cantitatea de oxizi de azot în exces eliberată de vehicolele echipate cu motoare
Diesel din gama Volkswagen, va exercita un impact negativ puternic asupra
mediului, declanșând apariția fenomenului ploilor acide susceptibile de a afecta
nu numai starea de sănătate a indivizilor, ci și resursele naturale și calitatea
solului.
14
Kalaugher, L. (2015, October 29) Excess emissions from Volkswagen diesels could cause 59
early US deaths, IOP Publishing. Retrieved from
http://environmentalresearchweb.org/cws/article/news/63032
18
Scandalul “Dieselgate” reprezintă unul dintre cele mai costisitoare cazuri
de corupție care a zguduit industria auto contemporană, iar impactul asupra
imaginii și reputației corporației este la fel de dezastruos.
Astfel, Volkswagen a fost exclusă din calculul FTSE4Good index series
pe o perioadă de 2 ani, după ce scandalul a ajuns în atenția opiniei publice. Din
punct de vedere practic, o corporație care respectă cerințele FTSE4Good index
trebuie să demonstreze că este capabilă să abordeze diferite tipuri de riscuri – de
mediu, sociale, etice etc. – într-o manieră adecvată, compatibilă cu principiile
asumate ale desfăurării de activități sustenabile. Eliminarea corporației
Volkswagen din calculul acestui indice a ilustrat gradul de scpticism al
investitorilor asupra onestității politicii de responsabilitate socială implementate
de producătorul auto15.
Figura 1.4 ilustrează căteva date interesante exportate din baza de date
Statista cu privire la reputația globală a grupului Volkswagen între 2011 și 2017.
Efectele scandalului de corupție își făceau încă simțită prezența în anii 2016 și
2017, atunci când compania a atins 61,3, respectiv 64,73 puncte pentru scorul
reputational, dintr-un total maxim de 100 de puncta. Acestea sunt cele mai reduse
niveluri înregistrate după 2011 de Volkswagen, în cee ace privește reputația
corporativă.
Astfel, manipularea înșelătoare întâlnită în rapoartele anuale și în
rapoartele de sustenabilitate ale companiei, în cadrul cărora lideri proeminenți
din cadrul Volkswagen își asumau angajamente ferme cu privire la
responsabilitatea socială, indică din nou resorturile erodării semnificative ale
reputației corporative.
În plus, compania Volkswagen a fost confruntată cu acuzații grave legate
de comunicarea înșelătoare sau greenwashing în rapoartele de responsabilitate
socială corporativă care au fost date publicității în ultimii ani, abordare care ar fi
avut drept scop disimularea situației reale din cadrul companiei în cee ace
privește îndeplinirea efectivă a angajamentelor asumate în domeniul
sustenabilității.
De exemplu, Siano și colaboratorii au efectuat o analiză de conținut a
rapoartelor de sustenabilitate, completată de o serie de interviuri derulate cu foști
15
Mačaitytė, I.; Virbašiūtė, G. (2018), Volkwagen Emission Scandal and Corporate Social
Responsibility – A Case Study, Business Ethics and Leadership, Vol. 2 (1), pp. 6-13
19
manageri din cadrul Volkswagen, cu scopul de a evidenția decalajul imens dintre
comunicarea de tip RSC și practicile ilegale, cauza majoră a manipulării
stakeholderilor în acest caz.
90
77.33 77.04 74.38 74.94 75
80
70 64.73
61.3
60
50
40
30
20
10
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 1.4: Reputația Grupului Volksvagen Group între 20111 și 2017

(scor)
(Sursa: Statista, 2018)
De asemenea, credem că este relevant de menționat faptul că am întâlnit

în literatura de specialitate unele puncte de vedere în conformitate cu care
scandalul de la Volkswagen nu ar putea nici măcar să fie considerat ca o dilemma
etică16. Astfel, Rushworth Kidder, autorul cărții ”Cum fac oamenii buni alegeri
dificile”, face distincția foarte clară dintre o dilemă etică (”o alegere de tipul
”corect versus corect”) și o tentație morală (care poate fi considerate o alternativă
de tipul ”corect versus greșit”). O dilemă etică implică cel puțin două soluții,
ambele fiind din categoria celor morale, în timp ce o tentație morală nu incumbă
niciun fel de opțiune morală. În mod evident, atunci când au luat decizia de a
frauda testele de emisii, reprezentanții Volkswagen nu au avut ”impresia falsă”
că au de-a face cu o dilemma etică din categoria ”corect versus corect”. Era mai
mult decât evident pentru aceștia, la momentul respectiv că alegerea pe care o
aveau de făcut era de tipul ”corect versus greșit”.
16
https://business.uni.edu/news-views, The Volkswagen scandal is not an ethical issue, Accessed
on 5 th of February, 2018
20
Din punctul de vedere al corporației, probabil cea mai pertinentă teorie
etică ce ar justifica abordarea folosită în cazul scandalului Diesel ar putea fi
reprezentată de egoismul etic, în baza căreia falsificarea testelor de emisii ar fi
reprezentat o acțiune care ar fi condus la o creștere masivă a valorii acțiunilor și,
pe cale de consecință, la amplificarea considerabilă a veniturilor acționarilor.
Cu toate acestea, principiul urmăririi interesului propriu care stă la baza
teoriei egoismului etic este, pe bună dreptate, contestat în mod vehement în
literatura de specialitate. Cu alte cuvinte, rațiuni de ordin pur economic cum ar fi
creșterea protului companiei sau îmbănătățirea considerabilă a performanțelor
sale financiare reprezintă argumente care pălesc atunci sunt puse în balanță cu
impactul profund negativ al acțiunilor ne-etice întreprinse de către managementul
Volkswagen:
- creșterea incidenței deceselor premature ca urmare a excesului de
NOx în atmosferă;
- apariția ploilor acide;
- suportarea de către Volkswagen a unor costuri uriașe sub formă
de amenzi, penalități, cheltuieli generate de remedierea
vehicolelor care aveau instalat programul software de manipulare
a testelor de poluare;
- plata unor despăgubiri pentru a acoperi pierderile imense
înregistrate de dealerii din propria rețea de distibuție;
- erodarea imaginii companiei pe termen lung și pierderea fidelității
clienților;
- etc.
Datele statistice prezentate cu privire încălcările grave ale principiilor

responsabilității sociale în cadrul companiei Volkswagen, pledează în favoarea
aserțiunii că iresponsabilitatea corporațiilor reprezintă în zilele noastre o abordare
extrem de apăsătoare pentru acestea, abordare care nu merită nici măcar să fie
pusă în discuție ca modalitate de operare.
Astfel, literatura de specialitate consideră că termenul de
iresponsabilitate socială corporatistă “reprezintă modalitatea de a fi reactiv în
opoziţie cu a fi proactiv în abordarea problemelor corporative şi a mijloacelor
prin care acestea se referă la societate în general. La extremă, iresponsabilitatea
socială atrage după sine încălcarea legii … acţionând într-o manieră
21
iresponsabilă în afaceri, poate determina consecinţe sociale, economice şi de
mediu dezastroase”17.
Tabelul 1.2 contrapune conceptul de iresponsabilitate socială celui de
responsabilitate socială și trece în mod eficient în revistă principalii piloni ai
fiecărui concept.
Tabelul 1.2: Iresponsabilitate socială versus responsabilitate socială

Iresponsabilitate socială corporativă Responsabilitate socială
corporativă
 Concepția potrivit căreia  Degradarea mediului şi poluarea nu
degradarea mediului şi sunt inevitabile, nu ar trebui tolerate
poluarea sunt inevitabile şi şi este important ca firmele să
foarte puţine lucruri se pot demonstreze un anumit nivel de
face sau ar trebui făcute în conştientizare şi să acţioneze pentru
acest sens; atenuarea lor;
 Angajaţii sunt o resursă ce  Angajaţii sunt o resursă ce trebuie
trebuie exploatată; preţuită;
 Consultare şi implicare  Maximizarea oportunităţilor în
minimă a comunităţii; vederea consultării şi implicării
comunităţilor;
 Nerespectarea sau reticenţa şi  Politici şi acţiuni practice în
doar acceptarea conformitate cu cerinţele legislative
reglementărilor legale de bază ale CSR-ului;
referitoare la CSR;
 Problemele etice, dacă sunt  Problemele etice sunt centrale în
relevante sunt la periferia munca organizaţională;
muncii organizaţionale;
 Excluziunea socială este un  Incluziunea socială ajută la
produs inevitabil al corectarea ineficienţelor pieţei;
funcţionării pieţei;
 Noile tehnologii ar trebui  Noile tehnologii ar trebui dezvoltate,
dezvoltate şi introduse pe testate, evaluate şi, dacă sunt
piaţă; inofensive, ar trebui introduse pe
piaţă;
17
Brian Jones, Ryan Bowd, Ralph Tench. Corporate irresponsibility and corporate social
responsibility: competing realities, în „Social Responsibility Journal”, Vol. 5, No. 3, 2009, p.
304, Emerald.
22
 Guvernarea companiei este  Guvernarea companiilor ar trebui să
bine să fie lăsată în mâna includă acţionarii, managerii şi o
acţionarilor şi a gamă largă de grupuri de interese
managementului; inclusiv sindicatele, consiliile
lucrătorilor etc.;
 Munca cu furnizorii şi clienţii  Munca cu furnizorii şi clienţii trebuie
se bazează pe practici să aibă la bază principia și practici
incorecte; oneste;
 Abordare pragmatică a  Abordarea pe bază de principii şi
problemelor CSR; pragmatică a problemelor de CSR;
 Dezvoltarea durabilă definită  Dezvoltarea durabilă este definită în
în termini de supravieţuire a termeni de supravieţuiere şi creştere
afacerii; reciprocă a afacerii, a mediului şi a
comunităţii;
 Profitul este singurul obiectiv  Profitul este unul dintre multele
al afacerii şi ar trebui atins obiective ale afacerii şi trebuie atins,
indiferent de modalitate. însă nu cu preţ sacrificării țintelor de
ordin social.
Sursa: Brian Jones, Ryan Bowd, Ralph Tench. Corporate irresponsibility and
corporate social responsibility:competing realities în „Social Responsibility
Journal”, Vol. 5, No. 3, 2009, p. 304, Emerald.
În pofida laturii negative specifice iresponsabilității sociale, care a fost

accentuată în cadrul acestui paragraf, s-a dovedit de către articolele și studiile
prezente în fluxul internațional de publicații cu privire la responsabilitatea socială
corporatistă, dar mai ales de către inițiativele practice companilor orientate spre
dezvoltarea sustenabilă, că responsabilitatea socială corporativă reprezintă un
proces benefic în sine, care atrage după sine cel, mai adesea, o serie de plusuri
remarcabile.
Așa cum am evidențiat în paragraful 1.2, formurile internaționale au
întocmit în ultima perioadă o serie de ghiduri și reglementări care să orienteze
companiile în procesul de elaborare și raportare, în maieră corectă și echilibrată,
a politicilor de responsabilitate socială, identificându-se în acest proces, cele mai
adecvate soluții pentru a elimina pe viitor folosirea RSC-ului drept paravan
pentru acțiuni frauduloase și comportamente ne-etice.
23
1.4. Stadiul actual al responsabilităţii sociale corporative în România
În ţara noastră, conceptul de responsabilitate socială corporativă a apărut

în anii 1990, o dată cu apariţia ONG-uri, în special a unora cu scop umanitar,
fondate cu sprijinul instituţiilor internaţionale, publice sau private. Acest
fenomen a fost urmat în anii 2000 de anumite reforme, ca parte a pregătirii ţării
noastre pentru integrarea în Uniunea Europeană. Aceste reforme au influenţat
implicarea companiilor mari şi mici în activităţi de responsabilitate socială
corporativă, ce au constat în înlocuirea tehnologiilor de producţie, datorită
presiunilor legate de mediu înconjurător şi de legislaţie, care trebuiau să asigure
protejarea mediului şi a omului, precum şi pentru promovarea dezvoltării
durabile a societăţii.
O dată cu integrarea ţării noastre în Uniunea Europeană, companiile
româneşti au început să conştietizeze efectele pozitive ale aplicării
responsabilităţii sociale şi să se implice în acest domeniu, care cuprinde diverse
activităţi ce presupun responsabilităţi comune din partea autorităţilor publice,
sectorului privat şi societăţii.18
1.4.1. Analiza SWOT a CSR în România
Analiza SWOT este unul dintre cele mai populare instrumente de analiză
din sfera managementului și face posibilă analiza poziției strategice a unui
domeniu și/sau afaceri, prin identificarea aspectelor favorabile - punctelor tari şi
oportunităţi, precum şi a celor dăunătoare - puncte slabe şi ameninţări. Cu alte
cuvinte, analiza SWOT este fundamentală pentru evaluarea potențialului intern
și a limitelor, respectiv a oportunităților și amenintărilor posibile din mediul
extern. Acest instrument de analiză examinează toți factorii din interiorul și din
afara domeniului investigat care influențează succesul și ajută la previzionarea
tendințelor de schimbare și alegerea variantei strategice optime, în raport cu
aceasta.
Scopul principal al utilizării analizei SWOT în sfera CSR este de a spori
gradul de conştientizare cu privire la importanţa şi beneficiile adoptării
18
***, Tendinţe şi realităţi CSR în România, studiu realizat de CSRMedia.ro şi Ernst & Young
România, www.csrmedia.ro/.../Studiu_Tendinţe_şi_realiăţii_CSR_în_România_CS..., 2015,
2016, 2017
24
responsabilităţii sociale şi de a creşte implicarea sectorului public, a companiilor
româneşti, precum şi a societăţii civile în aplicarea acesteia în ţara noastră.
În România, responsabilitatea socială corporativă nu se mai află la început
de drum; atât companiile, cât şi publicul larg încep să devină din ce în ce mai
conştienţi de ceea ce reprezintă acest domeniu. Companiile devin din ce în ce mai
preocupate de necesitatea, dar şi de beneficiile unei abordări responsabile faţă de
societate, dar mai mult, performanţa acestora, indiferent de forma lor (privată sau
publică), se află în strânsă legătură cu gradul de dezvoltare a comunităţii în care
activează.
Având în vedere faptul că performanţele şi abordările în sfera
responsabilităţii sociale a companiilor pot influenţa aspecte cheie privind
reputaţia, avantajul competitiv al companiei şi relaţia cu stakeholderii, integrarea
conceptului de responsabilitate socială în procesul de luare a deciziilor de către
companii are efecte pozitive imediate asupra beneficiarilor direcţi, asupra
comunităţilor şi a societăţii în general. Astfel, crearea unui cadru legal la nivel
naţional reprezintă un factor determinant de promovare a dezvoltării economice,
a dezvoltării sustenabile a comunităţilor şi societăţii.
Foarte importante sunt rezultatele analizei SWOT privind dezvoltarea
CSR în ţara noastră, dintre care atrag atenţia punctele slabe cu referire la:
aspectele legate de cunoaşterea insuficientă a conceptului de CSR la nivelul
societăţii corelată cu absenţa unor studii, cercetări şi evaluări asupra gradului
de cunoaştere şi aplicare a CSR în ţara noastră; slaba cunoaştere şi implicare a
organizaţiilor şi întreprinderilor mici şi mijlocii în iniţiative de CSR şi slaba
aplicare a investiţiilor şi achiziţiilor social responsabile; implicarea superficială
a organizaţiilor în activităţi de CSR, fără abordarea cauzelor problemelor
sociale.
În acelaşi timp, pericolele existente vizeaza absenţa unor politici publice
de promovare a CSR, absenţa unui cadru legislativ coerent şi consistent şi
deficienţe în aplicarea legislaţiei; întarzieri privind standardele acceptabile in
domeniile conexe CSR (ex. mediu înconjurator) în comparaţie cu alte state
membre U.E. şi riscul de excludere sau blocare a accesului companiilor
româneşti pe anumite pieţe. La acestea se adaugă şi sprijinul şi implicarea
insuficientă a autorităţilor publice în promovarea şi aplicarea CSR alături de lipsa
fondurilor bugetare pentru promovarea aplicării CSR.
25
Tabelul 1.3: Analiza SWOT a domeniului RSC în România
Puncte tari Puncte slabe
 Deschidere şi interes ale societăţii în  Cunoaştere insuficientă a conceptului
general către RSC şi relativa noutate de RSC la nivelul societăţii;
a conceptului în spaţiul public;  Absenţa unor studii, cercetări şi
 Existența unui transfer de know- evaluări sociologice ample asupra
how din partea multinaționalelor cu gradului de cunoaştere şi aplicare a
o cultură corporativă consolidată RSC în România;
către mediul de afaceri românesc în  Slabă cunoaştere şi implicare a
sfera implementării inițiativelor de organizaţiilor şi întreprinderilor mici şi
RSC; mijlocii în iniţiative de RSC;
 Creşterea continuă a numărului de  Slabă coordonare a actorilor cheie din
iniţiative de tip RSC şi de bune sfera RSC în ceea ce privește
practici în acest domeniu la nivel programele de responsabilitate socială,
naţional; pe fondul implicări insuficiente a
 Existența unor platforme de unora dintre aceștia (autorități
comunicare moderne - reţele, guvernamentale, reprezentanți ai
forumuri, bloguri şi website-uri în angajatorilor, instituții de
domeniul responsabilității sociale ca cercetare/educație);
sursă de informații în domeniu și  Resurse financiare insuficiente pentru
instrument de diseminare a programe de RSC, care au suportat
conceptelor și bunelor practici de reduceri suplimentare pe perioada
RSC în societate; crizei;
 Tendința MNC de a opera mutația  Unele dintre organizațiile de afaceri
de la filantropie și voluntariat spre românești, percep încă RSC ca un
forme mai evoluate de intervenție în instrument de PR (public relations) și
domeniul RSC, de tipul practicilor îl implementează prin simpla ”imitare”
corporative responsabile social; a unor practici specifice
 Orientarea programelor RSC spre multinaționalelor;
domenii de intervenție ”sensibile”  Absența unor specializări universitare
din perspectiva societății românești: în domeniul RSC, precum și a unor
rezolvarea problemelor comunității, cursuri de formare și dezvoltare a
protecția mediului ambiant, competențelor specifice;
educația etc.
26
 Creşterea interesului consumatorilor  Lipsa coerenței în ceea ce privește
pentru produsele/serviciile integrarea strategiei RSC în strategia
companiilor responsabile social. globală de afaceri a companiei.
Oportunități Amenințări
 Beneficii pentru companii, societate,  Absenţa unor politici publice coerente
mediu de afaceri, mediu de promovare a RSC;
înconjurător etc. ale unei abordări  Absenţa unui cadru legislativ coerent
strategice care să integreze RSC; şi consistent;
 Importanţa RSC la nivel european şi  Deficienţe în aplicarea legislaţiei;
internaţional;  Întârzieri privind standardele
 Oportunităţi de dezvoltare şi acceptabile în domeniile conexe RSC
implicare în piaţa europeană pentru (ex. mediu înconjurător) în comparaţie
IMM-uri; cu alte state membre UE;
 Generarea de avantaje competitive  Riscul de excludere sau blocare a
pentru întreprinderile româneşti pe accesului companiilor româneşti pe
piaţa europeană şi internaţională; anumite pieţe;
 Oportunitatea de a învăţa, prelua şi  Suport şi implicare insuficientă a
adapta bune practici din experienţa autorităţilor publice în promovarea şi
altor state mai dezvoltate; aplicarea RSC;
 Creşterea reputaţiei companiilor  Lipsa fondurilor bugetare pentru
prin eforturile RSC; promovarea aplicării RSC.
 Oportunităţi de finanţare pentru
iniţiative de RSC oferite de UE;
 Atitudine pozitivă a cetăţenilor cu
privire la implicarea companiilor în
comunitate;
 Un mediu înconjurător mai
protejat de efectele negative ale
activităţilor umane.
(Adaptare și actualizare după: Strategia Naţională de Promovare a
Responsabilităţii Sociale, 2011-2016)
27
1.4.2. Actori cheie implicați în dezvoltarea CSR în România
Implementarea şi dezvoltarea CSR cuprinde o gamă diversă de activităţi

ce presupun responsabilităţi comune din partea următorilor actori cheie19:
autorităţile publice, reprezentanţii angajatorilor şi angajaţilor, organisme şi
organizaţii de CSR şi instituţiile de educaţie şi cercetare.
Rolul major al autorităților publice este acela de a asigura un mediu
legislativ favorabil pentru operaționalizarea conceptului CSR. Ulterior integrării
României în Uniunea Europeană au fost realizate îmbunătățiri semnificative ale
actelor normative cu privire la protecția mediului înconjurător, sănătatea și
securitatea angajaților, incluziunea socială a persoanelor cu dizabilități,
voluntariat și protecția civilă, transparență și anticorupție etc.
Reprezentanți ai
Autorități publice angajatorilor și ai
angajaților
Campanii Sprijin
Stimulente de pentru Coduri de Împuternicire
și motivații informare întreprinderi conduită
Organizații specifice Instituții de

de CSR sau de
educație
dezvoltare
Figura 1.5: Actorii cheie împlicați în dezvoltarea/diseminarea CSR

Sursa: Anca, C.; Aston, J.; Stanciu, E.; Rusu, D. (2011): Responsabilitate Socială
(Corporativă) în România. Analiză situațională şi recenzie a practicilor actuale
19
Anca, Cristiana, Aston, John, Stanciu, Eugenia, Rusu, Diana, Responsabilitate Socială
(Corporativă) în România. Analiză situațională și recenzie a practicilor actuale, Raport realizat
în cadrul Proiectului POSDRU/64/3.3/S/41722 ”Întărirea capacității companiilor românești de
dezvoltare a parteneriatelor sociale – RSC”, 2011
28
Autoritățile publice au întreprins de asemenea, o serie de eforturi în
direcția creșterii conștientizării CSR în România, mai ales după momentul
elaborării și difuzării Strategiei Naționale de Promovare a CSR (2011).
Au avut loc, în acest context, o serie de inițiative și manifestări cu
rezonanță în mediul de business românesc: seminarii, conferințe, elaborarea de
studii, proiectarea de web-site-uri dedicate unuia sau mai multor subiecte
specifice domeniului de CSR: prevenirea și reducerea poluării mediului ambiant,
oportunități egale pentru bărbați și femei și eliminarea actelor de discriminare la
locul de muncă, promovarea siguranței rutiere, dezvoltarea piețelor ecologice
emergente, sprijinirea cercetării, a artei, culturii sau sportului etc. În ceea ce
privește implicarea concretă în inițiative de tip CSR, numărul proiectelor la care
participă instituțiile și autoritățile publice continuă să fie redus, iar rolul pe care
și-l asumă acestea este cel mai adesea de partener secundar și nu de promotor
principal20.
Reprezentanții angajaților și angajatorilor au de asemenea o menirea
de a contribui la stimularea implementării practicilor de business responsabile.
Camera de Comerț și Industrie este actorul din această categorie cu cea mai
vizibilă prezență pe scena inițiativelor de tip CSR, care dispune de logistica
necesară pentru a implementa proiecte conexe la nivel național și local, prin
intermediul birourilor regionale. Din păcate însă, organizațiile profesionale nu
fac deocamdată dovada faptului că ar înțelege efectele benefice pe care le-ar
putea crea în societate, contribuind la crearea unui mediu de business responsabil.
Există totuși două exemplele pozitive de organizații profesionale implicate în
proiecte de tip CSR: Uniunea Generală a Industriaşilor din România care a
implementat un proiect vizând instruirea a 800 de persoane din domeniul de
lobby şi susţinere pentru a transforma dialogul social într-o practică de lucru
eficientă și, respectiv, Federaţia Uniunilor de Ciment din România care este un
militant activ în favoarea transferului de cunoştinţe şi bune practici de RSC în
industria cimentului21.
20
Anca, Cristiana, Aston, John, Stanciu, Eugenia, Rusu, Diana, Responsabilitate Socială
(Corporativă) în România. Analiză situațională și recenzie a practicilor actuale, Raport realizat
în cadrul Proiectului POSDRU/64/3.3/S/41722 ”Întărirea capacității companiilor românești de
21
Anca, Cristiana, Aston, John, Stanciu, Eugenia, Rusu, Diana, op. cit.
29
În ceea ce privește organismele și organizațiile specifice de CSR, acestea
sunt reprezentate în principal de platformele de comunicare moderne - reţele,
forumuri, bloguri şi website-uri dedicate problematicii responsabilității sociale şi
dezvoltării durabile. Situate la interfața dintre societatea civilă şi organizaţiile
publice/ private, platformele de comunicare on line reprezintă o sursă extrem de
bogată de informații în domeniu, astfel încât funcționarea lor este vitală din
perspectiva diseminării conceptelor și bunelor practici de RSC în societate, a
promovării și stimulării dezbaterilor teoretice și studiilor de caz, a furnizării de
instrumente practice și modele de referință la nivel național și internațional. Cele
mai relevante platforme de comunicare în domeniul RSC sunt:
ResponsabilitateSocială.ro, CSR România, CSRMedia, Responsabilitate-
Socială.org, Acţionăm Responsabil.ro .
Una dintre cele mai recente anchete pe bază de chestionar la care au
răspuns 15 reprezentanți ai unor companii multinaționale din România a
evidențiat faptul că principala sursă de informare cu privire la tematica CSR este
reprezentată de rețelele on-line, bloguri și newslettere, abia apoi urmate de surse
”clasice” precum reviste, ziare sau cărți22.
Rolul instituțiilor de educație și de cercetare este, în plan teoretic, acela
contribui la mai buna cunoaștere a domeniului CSR la nivel național și
internațional, iar în plan pragmatic acela de a asigura formarea și dezvoltarea
competențelor pentru CSR. Dacă în ceea ce privește organizarea de conferințe,
seminarii și workshopuri în domeniu, instituțiile de educație s-au constituit în
nuclee de dezbateri și de diseminare a celor mai importante rezultate și practici
din domeniu, acestea nu au folosit în mod corespunzător oportunitatea de a
contribui la profesionalizarea CSR prin construcția unei curricule universitare
adaptate ultimelor evoluții din mediul de business și care să cuprindă programe
de studii dedicate. Astfel, se constată că subiectul CSR nu face obiectul unor
programe de studii de licență sau masterat de sine-stătătoare în universitățile din
România. Anumite paliere ale domeniului (etica în afaceri, protecția mediului,
relațiile comunitare) pot forma pachete de discipline din curricula unor programe
academice precum Management, Asistență Socială, Marketing, Comunicare, dar
acestea abordează doar tangențial impactul afacerilor asupra mediului sau
22
Obrad, Ciprian, Petcu, Dalia, Gherheș, Vasile, Suciu, Sorin, Responsabilitatea socială a
companiilor din România – între percepții și realitate, Revista Amfiteatru Economic, Volumul
XIII, Nr. 29, Februarie, 2011, pp. 44-56
30
contribuția companiei în societate prin promovarea unui comportament de
business responsabil.
În domeniul cercetării, situația este oarecum asemănătoare în sensul că
deși există o serie de studii cu privire la diferite teme desprinse din problematica
generală a CSR, puține au fost întreprinse la nivel național, iar cele derulate în
cadrul companiilor private au fost inițiate de departamentele de Management,
Comunicare sau Marketing și nu de către structuri specializate de CSR. Există și
în sfera cercetării un punct forte care trebuie evidențiat și anume, inițiativa
cadrelor didactice de la Academia de Studii Economice din București (Facultatea
de Marketing) de a lansa prima rețea academică de cercetare din domeniul RSC,
ROnet SRR (The Romanian Network for Social Responsibility Research), cu
scopul de a mijloci colaborarea interuniversitară pentru dezvoltarea de programe
educaționale dedicate și proiecte de cercetare commune, dar și pentru organizarea
de traininguri, workshopuri și/sau conferințe ori furnizarea de informații și
acordarea de consultanță pentru dezvoltarea domeniului la nivel national și
international23.
1.4.3. Dinamica și perspectiva domeniului CSR în România
În România, în perioada 2013-2019 au fost întreprinse o serie de studii

statistice pe baza unor eșantionale reprezentative la nivel național, cu privire le
evoluțiile înregistrate și tendințele prefigurate în sectorul RSC. În ultima
perioadă, managementul companiilor care activează în Romania percepe tot mai
mult activitatea de RSC drept o funcție strategică, pe care o integrează în politica
mai largă de sustenabilitate.
Conținutul prezentului paragraf are la bază sinteza seriilor de date
statistice publicate consecutiv, în cadrul următoarelor cercetări: Dinamica și
perspectiva domeniului CSR în România – 2019, 2018, 2017, 201624; Tendințe și
realități CSR în România – 2017, 201625; Romania CSR Index 2015, 2017, 2018.
23
Anca, Cristiana, Aston, John, Stanciu, Eugenia, Rusu, Diana, op. cit.
24
***, Dinamica și perspectiva domeniului CSR în România – Edițiile 2019, 2018, 2017, 2016,
CSRMEDIA.RO & VALORIA BUSINESS SOLUTIONS
25
***, Tendințe și realități CSR în România – Edițiile 2017, 2016, 2015, CSRMEDIA.RO & EY
Romania
31
Datele prezentate au la bază informațiile obținute pe baza unui chestionar
aplicat online atât unor companii atât străine, cât și unor corporații românești
(ponderea companiilor străine a scăzut de la 47% în 2017 la 45% în 2019, cea a
companiilor românești a variat de la 37% în 2017, la 28%, respectiv la 29% în
2019; proporțional a avut loc o creștere a ponderii companiilor cu capital mixt).
Aceste corporații activează în 16 industrii și sunt implicare în operaționalizarea
unor proiecte de RSC:
 comerț cu amănuntul și en-gros;
 industrie producătoare;
 servicii financiar-bancare;
 energie și minerit;
 Telecom/Media;
 industrie farmaceutică și sănătate;
 industrie alimentară;
 construcții și imobiliare;
 industrie chimică;
 turism.
Au fost analizate percepţiile executivilor şi ale specialiştilor în RSC în

legătură cu proiectele iniţiate şi derulate în sfera responsabilităţii sociale
corporative între anii 2014-2019 şi perspectivele de dezvoltare a domeniului în
perioada următoare.
Studiul publicat de CSRmedia și Valoria în anul 2019 debutează cu
analiza modului în care companiile definesc responsabilitatea socială
corporativă (această întrebare inclusă în chestionar a avut variante multiple de
răspuns). Așa cum se poate observa în figura nr. 1.6, majoritatea corporațiilor din
eșantion consideră că termenul de responsabilitate socială corporativă trebuie
considerat sinonim cu implicarea în comunitate (81% dintre răspunsuri), cu
etica în afaceri (62%), respectiv cu coordonatele unei strategii de business
sustenabile (62%).
32
Figura 1.6. Opțiuni de definire a responsabilitatea socială corporativă de
către companiile analizate în perioada 2014-2019
Sursa: https://www.csrmedia.ro/studii-csr/
Alte sensuri care pot fi atribuite acestui concept, dar care au întrunit un
număr mai redus de răspunsuri, se leagă de elemente precum: managementul
responsabil al lanțului de furnizori, realizarea unor interacțiuni semnificative cu
stakeholderii, desfășurarea de acțiuni filantropice sau exercitarea
managementului eficient al riscului. Comparativ cu anul 2018, studiul
evidențiază apariția unor creșteri notabile ale procentajelor asociate
managementului responsabil al creșterii lanțului de furnizori (+7pp), respectiv
managementului riscurilor (+5pp), pentru celelalte variante de răspuns variațiile
fiind neglijabile în perioada analizată.
În ceea ce privește rațiunile care stau la baza implicării companiilor
românești în proiectele de RSC, pe primele locuri se situează, conform celor
evidențiate în cadrul figurii 1.7: integrarea RSC în strategia de relații publice
(57% dintre răspunsuri în anul 2019), creșterea vizibilității și notorietății
33
companiei (cu procentul de 40% în 2019), respectiv posibilitatea integrării
RSC în componența strategiei de sustenabilitate (cu 52% în 2019).
Alte opțiuni care au polarizat un număr semnificativ de răspunsuri au fost:
posibilitatea de dezvoltare a brandului de angajator (34%), respectiv presiunea
acționarilor care impune managementului corporației o astfel de preocupare
(36%).
Figura 1.7. Motivele implicării companiilor analizate în RSC în perioada

2014-2019
Dacă se analizează răspunsurile la această întrebare, comparativ cu cele

furnizate de companiile din eșantion în anul precedent, pot fi evidențiate câteva
aspecte favorabile: în 2019 există mai puține corporații care consideră că
recunoașterea și vizibilitatea acțiunilor întreprinse trebuie să reprezinte mobilul
major al implicării în campanii de RSC (reducerea este de 8 puncte procentuale)
și există tot mai multe corporații care afirmă că acționarii sunt cei care solicită ca
această implicare să fie cât mai consistentă (creșterea este de 9 puncte procentuale
în acest caz).
34
Prin urmare, are loc trecerea la un nivel superior de conștientizare în ceea
ce privește asumarea programelor de RSC care nu mai reprezintă un simplu
exercițiu de imagine din partea marilor corporații, ci un demers serios de angajare
în rezolvarea problemelor comunității și ale angajaților, sub impactul creșterii
exigențelor acționarilor.
Analiza bugetelor alocate de companiile studiate pentru
responsabilitatea socială corporativă în perioada analizată, este prezentată în
figurile 1.8, 1.9 și 1.10. Prin urmare, principalul Departament care construiește
bugetul dedicat activităților de tip RSC în companiile din România este cel de PR
& Marketing (cu 63% dintre răspunsuri în anul 2019), urmat de Departamentul
de Resurse Umane (care a concentrat 12% dintre răspunsuri).
80%
69% 68%
70% 65% 63% 65%
59%
60%
50%
40%
30% 26%
23% 22% 23%
18% 17% 19%
20% 14% 13% 13% 11% 12%
10%
0%
2014 2015 2016 2017 2018 2019
PR şi Marketing Resurse umane Alt departament
Figura 1.8. Departamentul care prevede linia de buget pentru RSC

Referitor la cuantumul bugetelor elaborate, așa cum se poate observa în

figura 1.8, un procent de 22% dintre companiile analizate în anul 2019 spun că au
un buget alocat pentru proiecte de CSR cuprins între între 10.000-200.000 euro,
19% afirmă că mărimea acestui buget este cuprinsă între 50.000-100.00 euro, iar
6% au un buget dedicat de peste 500.000 de euro. Doar un procent redus, egal cu
5% dintre firmele respondente (în scădere cu 3 puncte procentuale comparativ cu
anul precedent) spun că nu au elaborat bugetul de RSC în anul 2019.
35
Un procent de 24% dintre companiile care au participat la această
cercetare au afirmat că bugetul lor de RSC a stagnat comparativ cu anul
precedent, în timp ce 23% dintre companii au înregistrat creșteri cuprinse între
10-20%, iar 18% au anunțat creșteri chiar mai mari (între 20-30%).
Peste 500.000 euro
Între 200.000-500.000 euro
Între 100.000-200.000 euro
Între 50.000-100.000 euro
Între 10.000-50.000 euro
Între 5.000-10.000 euro
Până la 5.000 euro
Nu avem buget de CSR
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
2019 2017 2016 2015
Figura 1.9. Cuantumul bugetului companiile analizate alocat CSR în 2019

Creștere între 20-30 procente 18%

Stagnare 24%
Scădere între 0-5 procente 2%
Nu vem buget 4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Figura 1.10. Analiza evoluției bugetului RSC al companiilor analizate în 2019

36
În ceea ce privește, instrumentele folosite pentru a comunica
implicarea companiei în activități de RSC, rețelele de socializare și
comunicatele de presă se remarcă drept canale comunicaționale principale,
polarizând 83%, respectiv 84% dintre răspunsuri în anul 2019. Analiza
dinamicilor înregistrate pe ultimii 6 ani – figura 1.11 reflectă creșteri consistente
ale platformelor dedicate domeniului RSC, ale rapoartelor anuale,
respective ale instrumentelor social media drept mijloace de comunicare a
performanțelor înregistrate de corporații în materie de responsabilitate socială.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Website-ul companiei Social media
Comunicate de presă Platforme dedicate domeniului CSR
Rapoarte anuale Nu comunicăm activitatea CSR
Alte instrumente
Figura 1.11. Instrumentele folosite pentru a comunica implicarea

companiei în RSC în perioada 2014-2019
După cum a evidențiat analiza răspunsurilor la întrebările chestionarului,

angrenarea în operațiuni de RSC are la bază, în majoritatea situațiilor, demersul
de implementare a unei strategii locale elaborate la nivelul corporației-mamă. Cu
toate acestea, au fost reliefate și câteva cazuri în care desi compania implementa
proiecte de tip RSC, acestea luau forma unor intervenții punctuale și nu
construtuia obiectul vreunei strategii articulate de responsabilitate socială.
37
Un aspect pozitiv care se cuvine să fie scos în evidență este reprezentat
de faptul că în fiecare an procentul corporațiilor care relatează faptul că
elaborează și pun în aplicare o strategie coerentă de RSC este în creștere, așa
cum se arată în figura 1.12 (acest procent era de 99% la nivelul anului 2019).
Figura 1.12. Existența unei strategii de RSC distincte –Dinamica evoluțiilor

înregistrate în perioada 2014-2019
După cum se cunoaște, Parlamentul European a emis relativ recent

Directiva 2014/95/UE privind raportarea non-financiară de către organizațiile de
mari dimensiuni. Acest document face referire la așa numitele ”întreprinderi și
grupuri mari” definite prin Directiva 2013/34/UE după cum urmează26:
(a) Prin sintagma ”întreprinderi mari” de definesc acele corporații care, la
data publicării bilanțului contabil, depăşesc limitele fixate pentru minim două
dintre următoarele criterii:
1. totalul bilanţului> 20.000.000 Euro;
2. cifra de afaceri netă >40.000.000 Euro;
3. numărul mediu de salariaţi > 250.”
26
***, Obligativitatea raportării non-financiare de către companii din UE – Impactul Directivei
2014/95/UE asupra mediului de afaceri din România, Policy Memo 57, CRPE, 2014
38
(b) „Grupurile mari” desemnează entitățile economice formate din
societăţile-mamă şi filialele care, pe bază consolidată, depășesc limitele pentru
minim două dintre următoarele trei criterii la data la care bilanţul societăţii-mamă
este dat publicității:
1. totalul bilanţului > 20.000.000 Euro;
2. cifra de afaceri netă > 40.000.000 Euro;
3. numărul mediu de salariaţi >250.
Figura 1.13 evidențiază evoluția estimată a ratelor de raportare RSC
din țările Vest-Europene, statele Est-Europene și România, în intervalul 2015-
2017. Astfel, potrivit studiului Survey of Corporate Responsibility Reporting,
specialiștii firmei de consultanță KPMG, apreciau la momentul publicării
acestuia, că România va reacționa pozitiv la schimbările preconizate la nivelul
cadrului legislativ și ale amplificării exigențelor acționarilor. De aceea, se
previzionau rate de raportare ale corporațiilor autohtone mai ridicate comparativ
cu valoarea medie înregistrată la nivel global.
Astfel, cele aproximativ 680 de corporații din România cu un număr de
angajați care depășește pragul de 500, se vor adapta rapid la schimbarea
normativelor legale conformându-se cerințelor Directivei 2014/95/EU privind
raportarea non-financiară și, mai mult decât atât, părea că această evoluție va fi
în măsură să stimuleze creșterea sinergiei în rândul celorlalte firme autohtone
pentru care acest proces de raportare a responsabilității sociale rămânea o opțiune
voluntară. Din nefericire însă, în pofida unor evoluții pozitive înregistrate în
planul conștientizării importanței și al beneficiilor elaborării rapoartelor de
responsabilitate socială pentru corporații, această ipoteză a fost contrazisă de
realitate, statisticile publicate în România în perioada 2018-2019, arătând că
existau doar aproximativ 30 de corporații care reușiseră să de adapteze din mers
și să răspundă în mod adecvat noilor cerințe în domeniu stabilite la nivel
european.
Mai mult, potrivit articolului 19a, pct.3, coroborat cu articolul 29 a, pct.4,
stipulate în Directiva 2013/34/UE, corporațiile autohtome erau exonerate de
obligativitatea raportării non-financiare, în condițiile în care, la nivelul societății-
mamă sau al altei corporații care intră în componența unui grup de afaceri
internațional, se realizează prezentarea aspectelor non-financiare a activităților
derulate. Având în vedere această „acoperire” legislativă, credem că putem
explica motivele pentru care numărul corporațiilor cu peste 500 de angajați care
39
elaborează rapoarte de sustenabilitate/non-financiare la nivelul exigențelor
stabilite prin standardele internaționale, rămâne, deocamdată, foarte redus.
Ratele de raportare în domeniul RSC
90%
80%
82%
79%
70%
74%
60% 68%
65%
61%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Europa de Vest Europa de Est România
2015 2017
Figura 1.13. Ratele de raportare în domeniul RSC în perioada 2015-2017

Sursa: Survey of Corporate Responsibility Reporting, KPMG, 2017
3%
30% 34%
13%
20%
Foarte probabil Probabil Destul de probabil

Puțin probabil Improbabil
Figura 1.14. Răspunsurile corporațiilor din eșantion legate de

probabilitatea de a elabora un raport de RSC/dezvoltare durabilă
40
Elaborarea un raport de responsabilitate socială/sustenabilitate
devine o activitate destul de importanta pentru companiile românești analizate
(figura 1.14), însă așa cum menționam anterior se înregistrează un regres la
acest capitol extrem de important pentru transparența activităților de
responsabilitate socială: 47% dintre companii consideră, în anul 2019 că este
probabil sau foarte probabil să elaboreze un raport de CSR sau de dezvoltare
durabilă în perioada următoare, față de 64% în anul precedent.
50%
45% 43%
40% 38%
38%
35% 34%
30%
30%
24% 25% 27% 25% 26% 26%
25% 21% 23%
21% 21% 20%
20% 17% 17% 17%
14% 16%
15% 11% 11% 13%
9% 10% 11%
10% 6%
3% 3%
5%
0%
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Improbabil Destul de probabil Probabil Puţin probabil Foarte probabil
Figura 1.15. Posibilitatea de elaborare un raport de CSR/ dezvoltare

durabilă (evoluție în dinamică pe ultimii 6 ani)
Pe ansamblu, scorul determinat pe baza mediei ponderate a

răspunsurilor referitoare la probabilitatea de întocmire a unui raport de
RSC/sustenabilitate evoluează oscilant, cu o tendință de diminuare destul de
îngrijorătoare pentru ultimul an; valorile pe ani sunt următoarele: 3,47 în 2016;
3,76 în 2017; 3,8 în 2018, respectiv 3,45 în 2019.
O altă temă de interes în acest context este reprezentată de cercetarea
modului în care companiile din România urmăresc impactul activităților de
responsabilitate socială.
Acest lucru a fost realizat pe baza reprezentărilor grafice nr. 1.16 și 1.17.
Deși procentul companiilor care sunt interesate de monitorizarea efectelor
programelor de RSC asupra domeniilor cărora le sunt adresate a scăzut destul de
41
mult (de la 89% în 2018 la 80% în 2019), este de remarcat creșterea semnificativă
a numărului de corporații care își bazează raportările pe standardele
internaționale (de la 22% în 2018 la 39% în 2019), lucru care reflectă tendința de
aliniere a strategiilor de comunicare ale corporațiilor autohtone la exigențele
stabilite pe plan European și mondial.
Figura 1.16. Procentul companiilor ce urmăresc impactul activităților în

domeniul responsabilității sociale corporative
Figura 1.17. Indicatori de performanță pe baza cărora se urmărește

impactul activităților în domeniul responsabilității sociale corporative
(întrebare cu mai multe variante de răspuns)
42
În ceea ce privește numărul proiectelor de RSC implementate anual
de către corporațiile autohtone, acesta este, în medie egal cu 13 – vezi figura
1.18. Este de remarcat și faptul că un segment îngust de corporații (3% în anul
2019) au raportat derularea unui număr mai mare de 100 de proiecte/an.
Evoluția numărului mediu de proiecte implementate în cei 6 ani analizați este
prezentată în figura 1.19.
Peste 100 proiecte
Între 50-100 proiecte
Între 1-5 proiecte
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Figura 1.18. Numărul de proiecte de tip RSC derulate de companiile din eșantion
16
14 15
12 13.7
12.9 13
12.2
10
8
8.7
6
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Figura 1.19. Numărul de proiecte de tip RSC derulate de companiile din

eșantion în perioada 2013-2018
43
În ceea ce privește domeniile de implicare socială a corporațiilor
românești în perioada analizată, situația este reliefată în figura 1.20. Așa cum
se poate observa, sectoarele către care au fost drenate cele mai mari sume pentru
implementarea programelor de responsabilitate socială sunt:
- educația (care concentrează între 65% dintre intervenții în 2017
și 79% în 2019);
- implicarea în problemele sociale ale comunității (cu procente
cuprinse între 48% în 2014 și 62% în 2019);
- sănătatea (care a atras între 48% și 61% din intervențiile
realizate în decursul perioadei);
- protejarea mediului ambiant (cu procente cuprinse între 35%
din intervenții în 2015 și 59% din intervenții în 2019).
2014 2015 2016 2017 2018 2019

79%
75%
75%
75%
69%
65%
65%
62%
62%
61%
61%
60%
60%
59%
56%
55%
54%
52%
51%
50%
49%
48%
48%
41%
40%
40%
40%
35%
35%
33%
33%
30%
30%
28%
28%
27%
25%
23%
18%
18%
15%
14%
6%
5%
5%
3%
2%
2%
Figura 1.20. Domeniile de implicare socială a companiilor din România

Un alt studiu extrem de semnficativ din perspectiva evaluării impactului

implicării marilor corporații din România în domeniul responsabilității sociale și
al ierarhizării performanțelor acestora este „Romania CSR Index” realizat de
către compania de consultanță The Azores Sustainability & CSR Services.
Obiectivele acestui studiu au fost reprezentate de „promovarea CSR-ul ca o
practică responsabilă de management al unei afaceri, cât și de recunoașterea
44
companiilor leader în adoptarea principiilor și cerințelor standardelor
internaționale privind managementul și raportarea de CSR”27.
Determinarea indexului are la bază cele mai relevante documente emise
la nivel internațional cu privire la problematica RSC:
 Directiva 2014/95/UE a Parlamentului European în ceea ce
privește raportarea non-financiară de către companiile cu peste
500 de angajați;
 Cele 17 Obiective de Dezvoltare Durabilă (ODD) ale ONU;
 Standardul de raportare internațională Global Reporting Initiative;
 Metodologia "Dow Jones Sustainability Index".
În timp, sfera de cuprindere a acestui index a fost lărgită de la 100 de
companii în anii 2015, 2016 și 2017 la toate cele 696 de companii cu peste 500
de angajați care se află sub incidența Directivei 2014/95/UE. Metodologia CSR
Index pentru anul 2018 evaluează impactul corporațiilor incluse în eșantionul
supus cercetării pe baza 9 domenii distincte, care cuprind în total 49 de indicatori.
În detaliu aceștia sunt prezentați în tabelul 1.4.
Tabelul 1.4: Domeniile și indicatorii de referință care stau la baza

determinării CSR Index
Nr.crt. Domenii de analiză Indicatori de caracterizare
1 Guvernanța 1. Lista cu Aspectele Relevante;
Corporativă 2. Procesul de identificare a acestor aspecte
relevante;
3. Ariile de Impact identificate pentru fiecare
Aspect Relevant;
4. DMA (Disclosure on Management
Approach);
5. Managementul riscurilor referitoare la
dezvoltarea durabilă;
6. Lista cu stakeholderii identificați;
7. „Implicarea stakeholderilor” (eng.
Stakeholder Engagement): politici, proceduri
sau inițiative;
27
***, The Azores Sustenability & CSR Services, Romania CSR Index 2018, Ediția a III-a
45
8. Subiectele cheie si/sau ingrijorarile la care
au facut referire stakeholderii;
9. Au publicat un raport de dezvoltare
durabila/responsabilitate sociala;
10. Raportul a fost auditat extern.
2 Diversitate 11. Exista informatii despre Politica de
diversitate pe care o aplica firma;
12. Exista informatii despre reprezentarea
femeilor aflate in posturi de conducere.
3 Impact Economic 13. Suma totala investita pentru a contribui la
dezvoltarea comunitatilor;
14. Politicile aplicate care asigura echitatea
remunerarii in functie de gen;
15. Dezvoltarea competentelor membrilor din
comunitatile locale;
16. Politica de achizitii de produse fabricate
local.
4 Mediul Inconjurator 17. Exista informatii despre o politica de
mediu (cu relevanta)
18. Exista informatii despre analiza a
riscurilor de mediu (cu relevanta)
19. Consumul total de energie (cu relevanta)
20. Cantitatea de energie utilizata care
provine din surse regenerabile (cu relevanta)
21. Cantitatea de GES emise - Scope 1 (cu
relevanta)
relevanta)
relevanta)
24. Cantitatea de apa utilizata (cu relevanta)
25. Cantitatea de apa reciclata si/sau
reutilizata (cu relevanta)
46
26. Cantitatea de deseuri generate si trimise
la groapa de gunoi (cu relevanta)
27. Cantitatea de deseuri reutilizate si/sau
reciclate (cu relevanta)
28. Utilizarea responsabila a solului si despre
protejarea biodiversitatii cu relevanta)
5 Drepturile Omului si 29. Politica aplicata referitoare la prevenirea
Politica Anti-Coruptie abuzurilor in materie de drepturile omului 30.
Politica aplicata pentru combaterea coruptiei
si a darii de mita
31. Activitatile de comunicare si training
pentru combaterea coruptiei si a darii de mita
32. Managementul conflictelor de interese
din interiorul companiei
33. Mecanismele interne si externe de
raportare (whistleblowers)
6 Angajați 34. Sistemul de management privind
sanatatea si siguranta la locul de munca
35. Programele de dezvoltare profesionala
pentru angajati
36. Numarul mediu de ore de training per
angajat in anul evaluat
37. Libertatea de asociere si negociere
colectiva
7 Marketing și Creating 38. Responsabilitatea de promovare etica (cu
Awareness relevanta)
39. Campanii de marketing in care au fost
integrate elemente de responsabilitate sociala
sau de mediu (cu relevanta)
40. Produse/servicii responsabile (cu relevanta)
8 Investiții în comunitate 41. Dialogul cu membrii comunitatii locale
42. Initiative filantropice si de sponsorizare
43. Program/proiect de CSR operational (cu
relevanta)
47
44. Program/proiect/initiativa strategica de
CSR (cu relevanta)
45. Cum evalueaza impactul social, standarde
folosite.
46.Voluntariatul angajatilor
9 Lanțul de aprovizionare 47. Procesul de identificare si analiza a
riscurilor sociale si de mediu in randul
furnizorilor (cu relevanta)
48. Informatii despre sistemul de
management al riscurilor sociale si de mediu
din lantul de aprovizionare (cu relevanta)
49. Un exemplu despre cum a aplicat criterii
sociale si de mediu in selectionarea unui
furnizor nou (cu relevanta)
(Sursa: ***, The Azores Sustenability & CSR Services, Metodologia Romania
1
CSR Index 2018, Ediția a III-a)
Topul primelor 12 companii responsabile din România în anul 2018,

conform calculelor realizate de autorii acestui studi este prezentat în tabelul 1.5.
Tabelul 1.5. Top 12 Companii responsabile social în anul 2018, conform

CSR Index
Ranking Compania Industria Valoarea
indexului CSR
1 Coca Cola HBC Băuturi 94
România
Kaufland România Comerț cu amănuntul 94
3 Raiffeisen Bank Servicii financiar- 92
bancare
4 OMV Petrom Petrol și gaze 91
5 CEZ (Energy Furnizarea energiei 91
Distribution Oltenia) electrice
6 Telekom Comunicații 90
7 Lidl Discount Comerț cu amănuntul 79
48
8 Glaxo Smith Kline Servicii farmaceutice și 78
GSK de sănătate
9 Ursus Breweries Băuturi 72
10 Siveco Software 65
11 Azomureș Industria chimică 58
12 Electrica Group Furnizarea energiei 56
electrice
Sursa: The Azores Sustenability & CSR Services, Romania CSR Index 2018,
Ediția a III-a
Rezultatele generate pe baza determinării CSR Index pentru corporațiile

din România permit atât formarea unei viziuni de ansamblu asupra gradului de
implicare a corporațiilor românești la nivel național, cât și posibilitatea
evidențierii unor particularități la nivel de industrii. Astfel, au fost aduse în vizor
corporații care activează în 25 de industrii precum: Automobile, Bănci, Băuturi,
Industrie chimică, Construcții, Energie, Bănci, Comerț, Servicii, Agricultură,
Asigurări, Industria farmaceutică, Media etc.
Cele mai importante concluzii care au rezultate cu privire la evoluția RSC
în anul 2018, pe baza acestui studiu, pot fi sistematizate astfel28:
 Este necesară o creștere a interesului corporațiilor din România
pentru raportarea în conformitate cu standardele internaționale,
aspect care a fost evidențiat și de către studiul anterior. Astfel,
conform datelor înscrise în Database Global Reporting, doar 6
companii din România elaboraseră în 2017 un raport non-
financiar, în conformitate cu standardele stabilite de către Global
Reporting Initiative. De asemenea, în cazul unui număr
semnificativ de corporații autohtone analizate prin intermediul
acestui index, se impune auditarea periodică a proceselor de
management și comunicare realizate în sfera RSC cu scopul
identificării punctelor slabe și a celor forte și a consolidării
relațiilor dintre corporație și stakeholderii relevanți;

28
***, The Azores Sustenability & CSR Services, Romania CSR Index 2018, Ediția a III-a
49
 În ultimii ani, s-au făcut simțite roadele unor investiții mai
generoase ale corporațiilor autohtone în domeniul RSC, iar
orizontul de timp vizat de aceste programe tinde să devină unul
strategic, având în vederă că investițiile pe termen lung sunt cele
cărora li s-a rezervat prim-planul atenției;
 A crescut frecvența campaniilor RSC cu caracteristici special
adaptate industriilor din care fac parte companiile implicate, astfel
că gradul de conștientizare a corporațiilor cu privire la rolul pe
care și-l asumă pe coordonatele mediului în care activează este
unul sporit, comparativ cu anii anteriori: de exemplu, retailerii
alimentari s-au concentrat asupra promovării producătorilor
locali, companiile din domeniului extracției de petrol și gaze au
vizat programe de protejare a calității mediului ambiant, băncile
au urmărit promovarea unor programe de educație financiară etc.
Cea mai importantă recomandare pentru anii care vor urma se leagă,
conform celor două cercetări ale căror rezultate au fost suprinse în conținutul
acestui paragraf, de necesitatea sporirii transparenței activităților desfășurate de
către marile corporații din România, dar și de permanentizarea elaborării și
comunicării, în mod adecvat, a unor rapoarte non-financiare care să reflecte
operațiunile desfășurate în domeniul responsabilității sociale, un domeniu
deosebit de relevant, cu impact demonstrat asupra susținerii dezvoltării de
ansamblu a societății românești.
50
BIBLIOGRAFIE CAPITOLUL I
1. Abitalib, M., Poeple’s Car Scandal: Critical Analysis of Volkwagen’s

Ethics and Goverance Practices, On line at www.academia.edu, Accessed
on 7 th of February, 2018
2. Anca, Cristiana, Aston, John, Stanciu, Eugenia, Rusu, Diana,
Responsabilitate Socială (Corporativă) în România. Analiză situațională și
recenzie a practicilor actuale, Raport realizat în cadrul Proiectului
POSDRU/64/3.3/S/41722 ”Întărirea capacității companiilor românești de
3. Banc, D., Perspective asupra responsabilității sociale corporatiste, Revista
de Economie Socială, Vol. VI, Nr. 2,2016, pp. 63-81
4. Bradu, C., Ce așteaptă consumatorii de la companii în ceea ce privește
responsabilitatea socială ?, Munchen Personal RePEc Arhiva nr. 2847
5. Bîgu, Dragoș, Etica ăn afaceri. Structuri conceptuale și aplicații, Editura
ASE, București, 2014
6. Carroll A. B., The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the
Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons,
1991
7. Caroll, A., B.; Buchholtz, A., K., Business & Society: Ethics and
Stakeholder Management, Cengage Learning, USA, 2008
8. Chossière, G. P.; Malina, R.; Ashok, A.; Dedoussi, I., A.; Eastham, S., D.;
Speth, R., L.; Barrett, S., R., H., Public Health Impacts of Excess NOx
emissions from Volkswagen Diesel Passenger Vehicles in Germany,
Environmental Reseach Letters, 12 (3) 2017
9. Cathcart, Th., Dilema. Cum alegem când nu avem de ales, Editura Philobia,
București, 2014
10. Cavico, F.; Mujtaba, B., Volkswagen Emissions Scandal: a Global Case
Study of Legal, Ethical and Practical Consequences and Recommendations
for Sustainable Management, Global Journal of Research in Business and
Management, Vol. 4 (2), 2016, pp. 303-311
11. Constantinescu, M.; Mureșan V., Instituționalizarea eticii – mecanisme și
instrumente, Editura Universității din București, București, 2013
12. Covaş, Lilia, Braguţă, Aurelia, Responasibilatea social corporativă:
aspecte practice, F.E.-P. Tipografia Centrală, Chişinău, 2009
51
13. Crăciun, D., Etica în afaceri, Editura A.S.E., București, 2005
14. Diaconu Bogdan, Etica societăţii instituţionalizate. Trei dimensiuni ale
responsabilităţii sociale: legea, statul şi mediul de afaceri, Editura Curtea
Veche, Bucureşti, 2009
15. Ducu, C., Jos cu RSC-ul! Sus cu Etica în afaceri! Regândind rolul RSC-
ului în arhitectura organizațiilor, Smart Solution & Support Romania,
CSR Workshop, 2009
16. Gangone, A. D., Responsabilitate socială corporatistă, Editura
Universitară, București, 2014
17. Iamandi, Irina, Eugenia, Responsabilitatea socială corporativă în
companiile multinaționale, Editura Economică, București, 2010
18. Ionescu, Gh. Gh. Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Editura
Economică, București, 2004
19. Ionescu, Gh. Gh.; Bibu N. A., Munteanu, V., Etica în afaceri, Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2006
20. Ionescu, Gh. Gh.; Vădășan, Ioana, Etica afacerilor, Editura Universității de
Vest, Timișoara, 2005
21. Ionescu M., Etica în managementul afacerilor internaționale, Lucrare de
absolvire, Universitatea din Petroșani, 2018
22. Jones, B., Bowd, R., Tench, R., Corporate irresponsibility and corporate
social responsibility: competing realities, Social Responsibility Journal,
Vol. 5, No. 3, 2009, p. 304, Emerald.
23. Kidder, R., M., How Good People Make Tough Choices. Resolving the
Dilemma of Ethical Living, Harper Perennial Publishing House, 2009
24. Kalaugher, L. Excess Emissions from Volkswagen Diesels Could Cause 59
Early US Deaths, IOP Publishing, 2015
htp://environmentalresearchweb.org/cws/article/news/63032.
25. Mačaitytė, I.; Virbašiūtė, G., Volkwagen Emission Scandal and Corporate
Social Responsibility – A Case Study, Business Ethics and Leadership,
Vol. 2, No.1, 2018, pp. 6-13
26. Mansouri, N., A Case Study of Volkswagen Unethical Practice in Diesel
Emission Test, International Journal of Science and Engineering
Applications, Volume 5, Issue 4, 2016, pp. 211-216
27. Meghișan, F., Etică în afaceri, Editura Sitech, Craiova, 2016
52
28. Mureșan, V., Managementul eticii în organizații, Editura Universității din
București, București, 2009
29. Obrad, C., Petcu, D., Gherheș, V., Suciu, S., Responsabilitatea socială a
companiilor din România – între percepții și realitate, Amfiteatru
Economic, Volumul XIII, Nr. 29, Februarie, 2011, pp. 44-56
30. Popa, M., Etica afacerilor şi managementul. Editura Casa Cărţii de Ştiinţă,
Cluj-Napoca, 2006
31. Popa, M., Etica afacerilor și responsabilitatea socială. Universitatea Babeș
Bolyai. Centrul de Formare Continuă și Învățământ la Distanță, 2010
32. Popa M., Salanţă I., Scorţar L., Isopescu Anca, Etica în afaceri. Sinteze şi
studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011
33. Popa, M., Salanţă, I., I., Scorţar, L., Isopescu, A., G., Etica în afaceri.
Sinteze şi studii de caz. Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2011
34. Poțincu L.; Poțincu C., R., Etică în afaceri și responsabilitate socială
corporativă. Interferențe economice și juridice, Editura C.H. Beck,
București, 2013
35. Stancu, A., Marketing şi responsabilitate socială. O abordare strategică
privind compania sustenabilă, Editura ASE, Bucureşti, 2018
36. Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility-Doing the Most Good
for Your Company and Your Cause. First Edition. John Wiley & Sons,
2005
37. Ţigu, G., Etica afacerilor în turism. Editura Uranus, Bucureşti, 2003
38. Voiculescu, N.; Neagu, M., I., Responsabilitatea socială a întreprinderilor.
De la concept la normativizare, Editura Universitară, București, 2016
39. Werhane, Patricia. H., Freeman Edward R., Business Ethics. Blackwell
Publishing, Oxford, 2005
40. ***, Voluntariatul sprijinit de angajator și responsabilitatea socială
corporativă, Ghid de lucru,
http://www.voluntariat.ro/download/Ghid_CSR_VSA_tipar.pdf
41. ***, Obligativitatea raportării non-financiare de către companii din UE –
Impactul Directivei 2014/95/UE asupra mediului de afaceri din România,
Policy Memo 57, CRPE, 2014
42. ***, Strategia Naţională de Promovare a Responsabilităţii Sociale, 2011-
2016
43. ***, Survey of Corporate Responsibility Reporting, KPMG, 2017
53
44. ***, Tendinţe şi realităţi CSR în România, CSRMedia.ro şi Ernst & Young
România, 2015, 2016, 2017
www.csrmedia.ro/.../Studiu_Tendinţe_şi_realiăţii_CSR_în_România_CS...
45. ***, The Azores Sustenability & CSR Services, Romania CSR Index
2018,2017,20145 Edițiile I, II, III
46. ***, CSRmedia&Valoria, Dinamica și perspectivele domeniului CSR în
România, Edițiiile V, VI, VII, 2017, 2018 2019
47. https://grist.org, Selin, N.E., Volkwagen emissions cheating caused $ 100
million in health cost, according to analysis, Girst, 2015;
48. http://volkswagenag.com, Volkswagen Annual Report, 2017;
49. https://business.uni.edu/news-views, The Volkswagen scandal is not an
ethical issue, Accessed on 5 th of February, 2018
50. www.responsabilitatesociala.ro
51. www.csr-romania.ro
52. www.actionamresponsabil.ro
53. www.statista.com
54. www.csrmedia.ro
54
CAPITOLUL II
PROGRAME DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ
CORPORATIVĂ
2.1. Tipuri de programe de RSC
Apărută imediat după al doilea război mondial ca tendinţă în societatea

postbelică, responsabilitatea socială corporativă constituie în prezent un concept
larg utilizat, un deziderat pentru orice companie care doreşte să evolueze într-un
context competiţional devenit extrem de dinamic și agresiv. CSR (Corporate
Social Responsibility) se referă la cadrul utilizat pentru regândirea abordării
activităţilor derulate de întreprinderi din perspectiva dezvoltării durabile
Iniţiativele „responsabile” ale companiilor au fost denumite în trecut printr-o
varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate
societal marketing, community affairs, community development etc. Indiferent
de felul în care erau recunoscute și de ce obiective urmăreau, toate se refereau la
iniţiative ale corporaţiilor care se adresau comunităţilor şi care aveau în vedere
ecologizarea, protecţia mediului, sănătatea populaţiei şi nu numai.
Personalităţi consacrate în domeniul managementului strategic şi al
marketing-ului (Friedman, Porter, Kotler ş.a.), profesori şi cercetători ştiinţifici
de renume, mass media şi chiar managerii companiilor şi-au adus în timp
contribuţii remarcabile la creionarea formelor CSR, astfel că în prezent Valenţele
pe care le poate îmbrăca RSC sunt variate si depind de foarte multi factori
economici precum și de influenţe socio-culturale, care diferă în funcţie de zona
geografică.
Conform teoriilor lui Philip Kotler și Nancy Lee tipurile de
programe/iniţiative de CSR cele mai frecvente, sunt:
 Promovarea unei cauze
 Marketing legat de o cauză
 Marketing social
 Acţiuni filantropice
 Voluntariat în comunitate
 Practici de afaceri responsabile social
55
2.2. Promovarea unei cauze (Cause Promotion)
Cel mai frecvent, programele de RSC urmăresc să scoată în evidență o

caracteristică a brand-ului și pentru a obține mai multă vizibilitate pentru un
produs sau serviciu. Astfel, câteva dintre modalitățile de realizare a acestor
obiective se realizează prin:
 să crească preocuparea publicului pentru o cauză şi să convingă tot mai
multi indivizi să afle cât mai multe despre aceasta (de exemplu, prin
prezentarea unor statistici despre numărul de bătrâni sau de copii fără
adăpost etc.).
 să convingă publicul să doneze timp, bani sau valori ne-financiare pentru
a sprijini o cauză (de exemplu ecologizarea).
În general, această categorie de inițiative sociale presupune următoarele
activități/comportamente:
 Asigurarea de fonduri în scopul creșterii preocupărilor pentru o cauză
socială;
 Asigurarea de contribuții în natură (produse) în scopul creșterii
preocupărilor pentru o cauză socială;
 Asigurarea altor resurse ale operatorului economic în scopul creșterii
preocupărilor pentru o cauză socială;
 Sprijinirea strângerii de fonduri pentru susținerea unei cauze;
 Sprijinirea participării în susținerea unei cauze;
 Sprijinirea voluntariatului în susținerea unei cauze.
În continuare sunt întocmite câteva fișe de prezentare a unor tipuri de
programe de RSC cu privire la promovarea unor cauze:
Poliția verde a copiilor – Henkel România29

Organizator Campania concepută de Henkel România s-a realizat în
parteneriat cu organizaţiile “Mai mult Verde”, “Salvaţi
Dunărea şi Delta AC” și Garda Națională de Mediu.
Campania a fost derulată sub umbrela campaniei pe termen
lung. Împreună pentru o Deltă mai curată, începută de
Henkel în 2004.
29
https://www.green-report.ro/henkel-si-maimultverde-au-premiat-politia-verde/
56
Descriere Organizatorii i-au invitat pe elevii din localitățile dunărene
să facă parte dintr-o ”Poliție verde a copiilor” și să se
implice în acțiuni de ecologizare sau de educare a populației
din zonă și a turiștilor de pe întregul curs al Dunării. În
„Poliţia verde a copiilor” s-au „înrolat” 22 de elevi din 22
de şcoli aflate în localităţi dunărene, cu rezultate şcolare
foarte bune și pasionaţi de ecologie. Elevii au mers în
diverse locații din deltă frecventate de turiști și pe plaja din
Sf. Gheorghe unde i-au atenţionat în privinţa colectării
deşeurilor în puncte fixe, au curăţat zona plajei, au
transportat deşeurile strânse la punctele de colectare şi au
învăţat foarte multe despre Dunăre şi Deltă de la specialişti.
Mesaj-cheie Pornind de la mesajul: Să-i învăţăm pe localnici şi pe turişti
regulile de bază ale colectării selective și ale reciclării,
Poliţia Verde îşi asumă responsabilităţile unei poliţii
adevărate – atenţionează şi sancţionează abaterile
comportamentale vizavi de sănătatea Dunării şi a Deltei
Dunării.
Comunicare Comunicarea externă: anunţarea lansării campaniei
,,Poliţia verde a copiilor” în paralel cu tabăra de educaţie
ecologică a ,,Poliţiei Verzi” de la Sf. Gheorghe (Delta
Dunării); anunţarea şcolilor premiate de către Henkel
România ca urmare a rezultatelor ,,Poliţiei Verzi”;
anuntarea în mass media a etapelor şi activităţilor din cadrul
campaniei .
Comunicarea internă: anunţarea programului către
angajaţii Henkel România şi angajaţii Henkel Group;
informarea angajaţilor cu privire la preocuparea Henkel
România pentru o Dunăre mai curată.
Criteriile de  Feedback calitativ de la publicurile ţintă.
evaluare  Rata de răspuns a şcolilor membre (grad de implicare în
identificate: activităţile post-tabără);
 Număr de apariţii în mass-media (numărul articolelor
apărute);
57
 Numărul persoanelor atinse de mesaj (impressions);
 Feedback primit de la headquarter şi colegi din ţările vecine.
Publicul Publicul extern: școli de pe cursul Dunării, mass media;
publicul larg prin intermediul mass media şi în special
locuitori din oraşele riverane Dunării; autorităţi (Ministerul
mediului, Asociaţia Biosferei Delta Dunării) şi parteneri.
A) Publicul intern: angajaţii Henkel România, angajaţii
Henkel CEE; angajați din departamentele de comunicare
din celelalte ţări membre Henkel CEE
Conferința de La conferinţa de presă au fost invitaţi: ambasadorii Poliţiei
presă Verzi – Loredana şi membrii trupei HiQ; jurnalişti din presa
locală (Tulcea), dar şi din oraşele învecinate (Galaţi, Brăila,
Constanţa); reprezentanţii Henkel Români și alți parteneri.
Pentru eveniment “micii politişti verzi” au pregătit o
expoziţie de colaje, desene şi fotografii (fiecare elev
participant în tabără a primit un aparat foto digital). În
cadrul evenimentului, elevii împărţiţi în 3 echipe,
coordonate fiecare de un membru HiQ, au conceput şi
realizat o planşă cu tema „Poluarea Dunării”. Loredana
Groza a fost maestrul de ceremonii al evenimentului şi a
desemnat la sfârşit echipa câştigătoare. Radio ZU a fost
partener media al campaniei și a asigurat promovarea
acesteia.
Concluzii
Primăriile au fost încurajate să inițieze cât mai multe programe în
domeniul protecției mediului și să implice comunitatea locală pentru un ”oraș
mai verde”. Din suita de acțiuni de voluntariat în cadrul acestei campanii,
majoritatea au rămas să continue acțiunea și după finalizarea oficială.
58
Campania umbrela verde 2010 – Capitala verde a României30
Organizator Tuborg, în parteneriat cu Ministerul Mediului și Pădurilor

Formatul Primăriile municiipiilor reședințe de județ au fost invitate
competiției să-și exprime intenția de a participa în competiție, prin
completarea formularului de participare și a unei intenții de
participare. Prin aceste documente, primăriile își descriau
strategia de mediu, realizările referitoare la infrastructura
de colectare selectivă și reciclare, dar și proiectele derulate
în domenii precum: reducerea poluării (de orice tip),
dezvoltarea spațiilor verzi, educarea și implicarea
cetățenilor în proiecte de mediu, dezvoltarea turismului
ecologic etc. Ei prezentau și o ,,poveste" a orașului -
respectiv un document realizat de primărie, în care erau
descrise motivele pentru care merită titlul de ,,Capitală
Verde a României". Juriul care urma să analizeze aplicațiile
era format din reprezentanți ai organizatorilor, respectiv
URBB Tuborg, Ministerul Mediului și Pădurilor și agenția
Prospero.
Evenimente de Pentru a populariza competiția și pentru a-i mobiliza pe
promovare locuitori să se implice în proiecte de mediu, partenerii
Umbrela Verde au organizat evenimente în mai multe orașe
dornice să se înscrie în competiție. Poveștile detaliate
despre aceste evenimente pot fi găsite pe site-ul Umbrela
Verde: Timișoara, Alexandria, Cluj-Napoca, Brașov,
Sfântu Gheorghe, Sibiu.
30
https://www.stiri.ong/finantari-si-csr/articol/urbb-tuborg-actiuni-umbrela-verde-la-si
59
Informare și În comunicarea cu locuitorii, organizatorii au urmărit
obiective înscrierea orașului lor în competiția pentru Capitala Verde
a României. Acțiunile organizate au promovat păstrarea
curățeniei orașului și avantajele colectării selective a
deșeurilor, inclusiv deșeuri electrice și electronice (DEEE).
Pentru a atrage interesul mass-media locale, evenimentele
începeau cu o conferință de presă la care participa primarul
sau o altă autoritate locală importantă. De asemenea,
autoritățile erau invitate să ia parte și la alte acțiuni din
program. Evenimentele erau anunțate prin afișe și pliante
personalizate pentru fiecare oraș. Acestea comunicau
înscrierea orașului în competiția Capitala Verde a
României și programul acțiunilor din orașul lor, cu invitația
de a se implica și ei direct în acestea.
Descriere activități Pe parcursul evenimentelor, organizatorii montau în centrul
orașului un Cort Verde, care reprezenta atât ”cartierul
general” al acțiunilor, cât și principalul punct de
interacțiune cu locuitorii. Aceștia din urmă puteau afla aici
informații despre program și sfaturi utile despre protecția
mediului. Tot aici, ei puteau preda deșeuri pentru a fi
trimise spre reciclare. De obicei exista și un al doilea punct
de colectare, amplasat într-un cartier important al orașului.
Nu în ultimul rând, echipe de voluntari îi vizitau acasă pe
locuitori și îi ajutau să scape de deșeurile electrice sau
electronice. În această perioadă, pe site-ul Umbrela Verde
(Fig. 1), organizatorii au inițiat un vot pentru un premiu
special "al blogosferei". Scopul acestuia era să-i motiveze
pe liderii de opinie din online să aprecieze eforturile ”verzi”
ale celor 10 primării.
60
Fig.2.1 Pagina de pe site-ul Umbrela Verde unde s-a desfășurat votul
bloggerilor
În concluzie, în această campanie au fost realizate obiectivele propuse

inițial respectiv educarea cetățenilor pentru păstrarea curățeniei orașului și
prezentarea avantajelor colectării selective a deșeurilor, inclusiv deșeuri electrice
și electronice (DEEE).
Fiecare parc are povestea lui31

Organizator Provident Finacial România
Obiective Organizatorul și-a propus să reamenajeze locuri de joacă din
Buzău, Tg. Jiu, Suceava, Arad și Oradea, 5 orașe în care
Provident își desfășoară activitatea. Locurile de joacă erau
dotate necorespunzător, având echipamente deteriorate și
nesigure pentru copii, iar implicarea Provident a permis
acordarea unor micro-granturi în valoare de până la 4000 de euro
pentru fiecare oraș.
31
https://www.provident.ro/comunitate/proiecte-comunitare
61
Mijloace de Cu ajutorul primăriilor, au fost identificate, câte trei locuri de
realizare joacă sau parcuri care aveau cea mai mare nevoie de
reamenajare. Activitățile de consultare a membrilor comunității
despre zona în care să se intervină, s-au desfășurat prin trei
canale principale:
 Prin site-ul proiectului: www.parcultau.ro unde vizitatorii
puteau citi despre fiecare dintre cele trei zone propuse în orașul
lor și puteau vota pentru una dintre ele.
 Prin intermediul voluntarilor ONG-urilor locale care au fost
prezenți în mai multe zone ale fiecărui oraș și au prezentat
trecătorilor proiectul și cele trei locuri propuse pentru amenajare.
Locuitorii puteau să voteze unul dintre ele prin completarea unui
formular furnizat de voluntari.
 Prin agenții companiei. În vizitele pe care le fac în mod obișnuit
la domiciliul clienților, agenții Provident le-au prezentat
acestora proiectul, invitându-i să voteze.
Impactul în 6 locuri de joacă au fost reamenajate în cinci orașe din țară:
comunitate Suceava, Buzău, Arad, Târgu-Jiu și Oradea. La Arad, datorită
numarului mare de voluntari înscriși, au fost reamenajate 2
locuri de joacă în același cartier.
 În fiecare dintre orașele incluse în proiect, peste 1.000 de
oameni, copii și adulți, locuiesc în imediata vecinătate a locurilor
de joacă și beneficiază de acestea.
 În toate orașele, membrii comunității au fost implicați în
alegerea spațiului pentru amenajare. În total, peste 14.300 de
locuitori au votat locul de joacă preferat care să fie modernizat.
Beneficii  Proiectul a beneficiat de peste 136 de articole în presa scrisă și
pentru online, precum și de 65 de reportaje difuzate de posturile de
companie televiziune locale.
 Pe site-ul www.parcultau.ro au fost înregistrați peste 35.000 de
vizitatori.
 Peste 250 de angajați, agenți și clienți Provident au participat la
activitățile de voluntariat. Printre aceștia s-au numărat și 15
62
jurnaliști din presa locală, ceea ce a dus la consolidarea relației
companiei cu mass-media.
 Peste 10.000 de clienți din cele 5 orașe au fost consultați în
campaniile de votare prin intermediul agenților și a operatorilor
call-center Provident.
Acțiunea Fiecare parc are povestea lui organizată de provident Financial

România și-a atins obiectivele atât pentru impactul asupra comunității și
realizarea spațiilor verzi cât și impactul asupra firmei prin mediatizarea
consecventă a acțiunilor derulate.
2.3. Marketingul legat de o cauză (Cause promotion)
Pentru implementarea acestui tip de acțiuni, firma organizatoare se

angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă care depinde de vânzările
(unui produs) pe care le realizează într-o anumită perioadă de timp prestabilită.
Acest tip de acțiuni se recomandă a fi inițiate în următoarele situații:
 Se doreşte o diferenţiere a produselor faţă de produsele concurente;
 Au produse care se adresează unei baze mari de clienţi;
 Au canale de distribuţie extinse şi bine puse la punct;
 Cauza aleasă este în atenţia unui număr mare de oameni.
Cele mai frecvente acțiuni sunt legate de cauzele care ţin de problemele
de sănătate, probleme care afectează copii (educaţie, violenţa în familie,
discriminare), probleme sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au
unde locui, sărăcie), probleme de mediu.
Acest tip de program de responsabilitate socială oferă beneficii pentru
toate părţile implicate:
 Consumatorii aduce o contribuţie în favoarea ONG-ului sau a cauzei lor
favorite;
 ONG-ul primeşte o sumă semnificativă de bani, într-un mod relativ facil;
 Compania îşi impulsionează vânzările, creează o legătură între brand şi
consumatori.
Doctrina americană consideră această categorie de inițiativă socială ca
fiind o situație win-win-win (câștig-câștig-câștig), deoarece acordă și
consumatorului oportunitatea de a contribui gratuit la cauza lui caritabilă favorită
(căștigă operatorul economic – căștigă consumatorul – câștigă comunitatea).
63
În continuare sunt întocmite câteva fișe de prezentare a unor tipuri de
programe de RSC cu privire la marketingul legat de o cauză:
O mașină, un copac32
Organizator Porsche România și Ministerul Mediului
Obiectiv Plantarea unui copac pentru fiecare automobil vândut pe
piața românească
Descriere Cifra vânzărilor de autoturisme realizată de Porsche
Romania de 55.000 de unități, fiind echivalentă cu numărul
de copaci care au fost plantați în acel an în comunele
Mitreni, Crivăț și Plătărești din județul Călărași, zone grav
afectate de despăduririle masive, în întreg județul suprafața
împădurită fiind de 4% din total, de peste 8 ori mai mica de
media europeana. Până în prezent, suprafața totală
împădurită prin aceasta campanie este de 12 ha.
În domeniul antreprenoriatului social un program interesant a urmărit

finanțarea unor întreprinderi sociale. În cadrul european, viziunea consolidată a
întreprinderii sociale face referire la definiţia elaborată de EMES, o reţea
(network) europeană de cercetare care agregă zece centre universitare si diferiţi
învăţaţi specializaţi pe tema antreprenoriatului social.
Conform acestei abordări, întreprinderea socială poate fi definită si
identificată prin intermediul a două dimensiuni distincte. Prima este de tip
economico antreprenorial si prevede întrunirea a patru condiţii: o activitate de
producţie de bunuri si /sau de servicii in formă continuativă, un nivel ridicat de
autonomie, un nivel semnificativ de risc economic si existenţa unei anumite forţe
de lucru retribuite. Cea de a doua dimensiune este de tip social si ia in calcul
existenţa unor cinci ulterioare caracteristici: producerea de beneficii pentru
comunitate ca obiectiv explicit, o iniţiativă promovată de un grup de cetăţeni, un
guvern care să nu se bazeze pe proprietatea capitalului, o participare lărgită in
măsură să implice toate persoanele interesate de activitate si o distribuţie limitată
a profiturilor (Defourny, 2001)33.
32
http://www.automarket.ro/stiri/porsche-romania-planteaza-55000-de-copaci-8173.html
33
Ce este intreprinderea socială? Proiect Dantes. Investește în oameni ! Proiect cofinantat din
Fondul Social European, http://www.proiectdantes.eu/informative/index.php/intreprinderea-sociala
64
Întreprinderile sociale34
Organizator Fundația NESsT România, cu sprijinul financiar
al Guvernului Elvețian
Obiective În cadrul acesteia, s-au selectat idei de afaceri sociale și au
fost ajutați mai mulți antreprenori, să le înfiinteze și/sau să le
dezvolte.
Descriere Spijinul financiar a constat în finanțarea cu până la 10.000 de
euro a fiecărei afaceri, dar și în consiliere oferită de NESsT
și specialiști din alte 2 organizații cu experiență în economie
socială, respectiv Social Entrepreneurship Initiative and
Foundation, Zurich, Elveția și Fundația Alături de Voi
(ADV), Iași, România. Ulterior, Unicredit Foundation a
acordat 3 premii suplimentare a 2.000, 3.000 sau 5.000 de
euro, pentru organizațiile sau antreprenorii care au deja un
prototip de produs, un model de servicii testat sau o
întreprindere socială funcțională.
Implementare Se creează locuri de muncă pentru persoane aflate în situații
de risc (persoane cu dizabilități, minorități și alte grupuri
defavorizate);
 Se generează venituri sustenabile pentru categorii precum:
meșteșugarii, artizanii sau micii producători;
 Se dezvoltă tehnologii care contribuie la crearea unor noi
locuri de muncă sau la creșterea productivității micilor
producători și meșteșugari.
Efectele pe care acest proiect îl are s-au concretizat, în primul rând, în

consilierea a peste 200 de echipe în dezvoltarea planului de afaceri, dintre care
30 au pus în aplicare planul, dezvoltând întreprinderi sociale, ca de exemplu:
 Școala de la Piscu, întreprindere socială a Asociației Gaspar, Baltasar și
Melchior, care vinde cursuri de inițiere în olărit, oferind astfel o sursă de
venit olarilor din satul Piscu, comuna Ciolpani;
 Atelierul de Pânză, întreprindere socială a Asociației ViitorPlus, în care
persoane cu dizabilități produc sacoșe de pânză, ca alternativă la sacoșele
de plastic, extrem de poluante pentru mediu;
34
https://www.nesst.org/selectie-aplicare
65
 Valea Barcaului SRL, întreprindere socială a Fundației AGAPIS, care
produce mix-uri de miere sub brăndul ”Sanatate Dulce”, oferind o sursă
de venit sustenabilă și un preț echitabil apicultorilor din județul Salaj;
 Fundația „Cartea Călătoare”, care produce carți audio în format DAISY
(Digital Accessible Information System), tehnologie care facilitează
lectura pentru persoane cu deficiențe de vedere.
Sănătatea copiilor din Delta Dunării35

Organizator GlaxoSmithKline (GSK) România
Obiective Raport de evaluare a starii de sănătate a copiilor din Delta
Dunării
Acțiuni Evaluarea sănătății copiilor din Delta Dunării.
Asociația Salvați Dunărea și Delta a realizat un raport de
evaluare privind starea generală de sănătate a copiilor
examinați. Raportul, numit “Delta Warning Report 2012 -
Sănătatea copiilor în Delta Dunării” care a arătat că 40%
dintre copiii consultați aveau probleme de sănătate iar
principalele probleme de sănătate identificate au fost bolile
parazitare și faptul că cea mai mare parte a copiilor avreau o
igienă orală deficitară și carii netratate
Campanie de informare și educare prin care medicii și
studenții participanți la proiect le-au oferit localnicilor sfaturi
și informații despre regulile de igienă, despre necesitatea
controalelor medicale, au distribuit copiilor broșuri educative
și i-au învățat aspecte legate de igiena personală. În plus, copii
au primit kit-uri de igienă orală (formate din pastă și periuță
de dinți) și vitamine. Acestea au fost donate de GSK
Consumer Healthcare.
Lecții pentru acordarea primului ajutor deorece una dintre
problemele identificate a fost perioada lungă de așteptare a
ambulanței, în cazuri de urgență, fapt pentru care era necesar
ca locuitorii să poată gestiona astfel de situații. Cu ajutorul
35
https://ro.gsk.com/ro/media/comunicate-de-presa/2011/copiii-deltei-vor-beneficia-de-
programul-sanatatea-copiilor-din-delta-dunarii/
66
specialiștilor, peste 100 de copii și 12 adulți au învățat cum
să acționeze într-o situație de urgență, cum să declanșeze
sistemul de urgență prin apelul la 112 sau cum pot aborda
diverse accidente: răni, hemoragii, fracturi, entorse,
intoxicații, arsuri, etc
În concluzie, în cazul acestei campanii se remarcă impactul major avut

asupra comunității prin consultarea medicală a peste 80% din copii din Delta
Dunării, dotarea școlilor cu cu truse medicale de prim ajutor, materiale didactice și
carți pentru activitățile de educație pentru sănătate. Și impactul asupra firmei
organizatoare a fost unul semnificativ, peste 100 de articole despre program și despre
implicarea companiei în soluționarea problemelor de sănătate ale localnicilor din
Deltă au apărut în presa scrisă și în cea online. Obiectivele proiectului au fost preluate
de o campanie a postului Realitatea TV și a SMURD, denumită ”În realitate ești mai
bun” prin care au fost colectați peste 100.000 de euro pentru susținerea beneficiarilor
programului ”Sănătatea copiilor în Delta Dunării”.
2.4. Marketingul social (Corporate social marketing - CSM)
Programele de marketing social au ca principal scop influenţarea

comportamentului consumatorului într-un sens benefic societăţii. În ultimul
deceniu, numărul proiectelor încadrate în categoria marketing social este tot mai
mare și au în vedere:
 Să schimbe un comportament negativ sau să convingă publicul să adopte
un comportament pozitiv, pornind de la probleme grave ale societăţii.
 Creşterea gradului de informare, educare,
 Schimbarea comportamentului.
Tematica acestui tip de proiecte se referă la:
 Ameninţări la adresa vieţii sau a siguranţei (siguranţa în trafic, violenţa în
familie, pregătirea în vederea dezastrelor naturale, prevenirea
accidentelor etc.)
 Sănătate (tulburări de alimentaţie, diabet, afecţiuni ale inimii, HIV etc.).
 Mediu (folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea
rezervaţiilor naturale).
 Implicarea civică (voluntariat, participarea la vot, donarea de sânge,
prevenirea crimelor).
67
Proiectele de marketing social se recomandă în următoarele situații:
când există o legătură între profilul companiei şi problema socială aleasă, când
problema abordată este foarte importantă pentru clienţi sau când vânzările ar avea
de câştigat de pe urma schimbării de comportament.
Programul pentru un stil de viață sănătos36

Organizator Consiliul Național al Audiovizualului (CNA), IAA România
(Internațional Advertising Association) şi Fundaţia Pentru
Alimentaţie Sănătoasă(FPAS)
Obiective Conştientizarea riscurilor asociate unei alimentaţii neadecvate
generale şi a lipsei de mişcare, oferind soluţii pentru a contracara
efectele acestora;
Informarea publicului asupra necesităţii adoptării unui stil de
viaţă sănătos prin echilibrul nutriţional, comportament
nutriţional sănătos, importanţa exerciţiilor fizice.
Obiective Atingerea unui grad de notorietate ridicat – peste 50% pentru
specifice femei şi peste 40% pentru tineri;
Generarea de trafic pe website-ul propriu,
www.putindinfiecare.ro, de minimum 10.000 de vizitatori
unici / săptămână.
Descriere Pe website-ul www.putindinfiecare.ro, tinerii pot afla mai
multe despre o nutriţie echilibrată, despre mişcare şi
beneficiile aduse de un stil de viaţă sănătos. Acțiunea s-a
implementat și cromatic, cu asocierea culorilor astfel: culoarea
roşie – persoane sedentare cu o alimentaţie nesănătoasă;
culoarea galbenă – persoane echilibrate; culoarea verde –
persoane active cu o alimentaţie sănătoasă; culoarea neagră –
persoane indiferente.
Grup țintă În cadrul proiectului, populaţia ţintă au reprezentat-o
consumatorii din România, programul adresându-se
deopotrivă celor care practică un stil de viaţă sănătos, pentru
care alimentaţia echilibrată şi activitatea fizică sunt
importante, cât şi celor care respectă într-o măsură mai mică
aceste aspecte.
36
http://www.cna.ro/article579,579.html
68
Un ultim pas în cadrul proiectului este evaluarea eficienţei programului
”Programul pentru un stil de viaţă sănătos” în mediul online aplicat la peste
2400 de respondenti cu ajutorul unui sistem de indicatori, ca arată că: 34% dintre
respondenţii online încearcă să mănânce echilibrat şi să facă mişcare; 28% sunt
activi şi atenţi la alimentaţie; 25% sunt sedentari şi au o alimentaţie nesănătoasă;
13% sunt indiferenţi la stilul lor de viaţă. În ceea ce priveşte vârsta, categoria
oamenilor cu vârste cuprinse între 25-54 de ani este cea mai puţin preocupată de
stilul lor de viaţă. În concluzie, principalul motiv invocat de respondenți, îl
reprezintă timpul, cei mai mulţi motivând faptul că sunt angajaţi cu normă
întreagă.
2.5. Acţiunile filantropice (Corporate philantropy)
Corporaţiile trebuie să se conecteze cu oamenii în moduri care nu numai

că au „sens” şi sunt cele mai potrivite pentru mediul înconjurător şi pentru
societate, ci să fie şi relevante din punct de vedere emoţional şi să aducă beneficii
oamenilor ca indivizi. Una dintre aceste modalități de conectare o reprezintă
acţiunile filantropice care sunt cele mai vechi iniţiative de CSR. Acestea sunt
programe prin care compania contribuie în mod direct la proiecte prin diverese
forme: donații în bani, finanțarea unor proiecte, acordarea de burse, donații în
produse sau servicii, oferirea de expertiză, acces la canalele de distribuţie,
locaţiile sau echipamentele companiei etc.
Pentru eficența acestor acțiuni se face o corelare cu strategia generală de
afaceri, deoarece companiile:
 Îşi implică mai mult angajaţii în alegerea cauzelor;
 Tind să intre mai degrabă în parteneriate pe termen lung, decât să aibă o
implicare formală într-o cauză;
 Îşi extind opţiunile în ceea ce priveşte donaţiile, de la bani, la alte resurse;
 Îşi aleg cauzele pe care le sprijină în concordanţă cu obiectivele de
afaceri.
Acest tip de acțiuni de RSC se recomandă în următoarele situații:
 Când se vrea întărirea brandului;
 Când compania vrea să intre pe o piaţă nouă;
 Pentru a câştiga şi a întări poziţia pe piaţă;
 Când se doreşte consolidarea statutului de lider pe o anumită piaţă.
69
Împreună pentru natură37
Organizator Carpatcement și Asociația Ecosophia
Argumentul Conform unor studii de specialitate, Bucureștiul este cea mai
lansării poluată capitală europeană, fapt demonstrat și de datele oferite
de Ministerul Mediului care arată că bucureștenii inhalează
lunar 166 de mii de tone de substanțe nocive, 273 de tone de
praf și au spatii verzi de 30 de ori mai mici decât cetățenii din
alte capitale europene.
Obiective Schimbarea atitudinii populației față de mediu;
Educarea copiilor în spiritul protecției mediului;
Promovarea programului Natura 2000.
Descriere Acțiunea de atragere a atenției asupra importanței protejării
mediului și un concurs național pe teme de mediu au fost
lansate Ziua Internațională a Mediului în curtea Muzeului
Național de Istorie Naturală Grigore Antipa, ocazie cu care
membrii cluburilor ecologice patronate de Asociația
Ecosophia au organizat un marș pentru protecția mediului și
peste 200 de copii au mărșăluit pe traseul Piața Presei Libere
– Piața Victoriei, pentru a sensibiliza opinia publică pentru a
proteja natura. Marșul s-a încheiat cu înmânarea unei scrisori
Ministrului Mediului, în care copiii cereau Ministerului să ia
măsuri pentru prevenirea dezastrelor ecologice și să realizeze
mai multe programe pentru protecția naturii.
În concluzie, rezultatele acestei acțiuni au fost semnificative, au fost

organizate șapte etape regionale ale concursului Împreuna pentru natură în care
au participat elevi din 56 de școli, s-au strâns 3.330 kilograme de deșeuri din
parcurile naturale ale țării, cea mai mare cantitate de gunoi a fost adunată din
Parcul Natural Retezat – 900 de kilograme iar cel mai curat parc a fost Parcul
Natural Balta Mică a Brăilei.
37
https://www.heidelbergcement.ro/ro/impreuna-pentru-natura
70
Gift Matching38
Organizator Fundația corporativă a grupului UniCredit Țiriac
Bank
Obiective Sprijinirea copiilor și persoanele defavorizate
Descriere Angajații grupului din 22 de țări au participat la
identificarea unor cauze sociale și în organizarea unor
campanii interne de strângere de fonduri care au fost
dublate de către bancă. S-au organizat evenimente de
fundraising - ”Zilele Gift Matching”, concerte ale
copiilor angajaților unde accesul la evenimente s-a făcut
pe baza unei donații etc.
Selecția proiectelor Un juriu format din reprezentanți ai băncii și din experți
finanțate externi au selectat 5 proiecte pentru a fi incluse în
program. Aceștia au evaluat: eficiența proiectului,
motivația personală a “ambasadorului”, experiența
“ambasadorului” în activități de fundraising,
credibilitatea ONG-ului și urgența intervenției în cauza
propusă. De asemenea, au avut prioritate proiectele din
domeniile educație și sănătate, unele dintre cele mai
afectate domenii ale vieții sociale din România. O altă
condiție a fost ca proiectele să aibă un buget de
maximum 10.000 de euro.
Forme de E-mailuri directe trimise angajaților;
promovare a Postere puse în birouri și în sediile din toată țara.
campaniei Întocmirea unei Broșuri cu fapte bune cu descrieri ale
proiectelor incluse în program.
Promovarea proiectelor și organizarea de licitații
online, prin intermediul Intranetului.
Rezultatele acestei campanii au fost semnificative prin implicarea a 12.000

de angajați, 5 ONG-uri câștigătoare și sprijinirea a 401 proiecte sociale cu donații
totale în valoare de 2.300.000 de euro. Acestea au avut impact în comunitate, astfel:
45 de copii supradotați au beneficiat de tabere școlare; 400 de părinți și profesori
38
https://www.unicreditfoundation.org/en/programs/employee/gift-matching-program.html
71
au participat la activități de instruire în cadrul proiectului “Școala de excelență
pentru copiii supradotați” derulat de Fundația IRSCA Gifted Education; a fost
facilitat accesul la educație pentru 75 de copii bolnavi de cancer care provin din
familii sărace; au fost asigurate servicii medicale de bază pentru aproximativ 1.000
de persoane din zone rurale prin proiectul „Împreună pentru sănătate rurală” al
Societății Studenților în Medicina din București etc.
În concluzie, conceptul de RSC înseamnă mai larg decåt acţiunile
filantropice sau participarea cu donaţii la diverse acţiuni comunitare. El cuprinde
şi o componentă internă, care se referă la responsabilitatea socială voluntară a
companiei faţă de propriii angajaţi care întreprind diverse acţiuni, dincolo de cele
strict contractuale, care urmăresc bunăstarea, sănătatea sau confortul.
2.6. Voluntariatul în comunitate (Community volunteering)
În România, activitatea de voluntariat a renăscut după 1989 odată cu

sosirea primilor voluntari internaţionali prin intermediul organizațiilor Peace
Corps și Voluntary Service Overseas. Ulterior, organizații internaţionale
renumite și-au creat filiale în România aducând experiența și expertiza în
managementul voluntarilor. În fapt, voluntariatul a început să prindă cu adevărat
contur atunci când organizațiile au început să dezvolte centre locale și care au
permis oamenilor interesați să desfășoare activități de voluntariat.
În paralel cu activitatea de voluntariat promovată de ONG-uri, s-a
dezvoltat și voluntariatul promovat și susținut de marile corporații prin
intermediul acțiunilor de responsabilitate socială. Pentru a-şi atinge obiectivele,
companiile iniţiatoare decid, adesea, să încheie parteneriate cu alte organizații
interesate de problema socială în cauză. Parteneriatul dintre organizaţiile
nonprofit şi companiile bazate pe responsabilitate socială reprezintă astăzi un
instrument de valoare în promovarea cauzelor sociale.
Cu ajutorul parteneriatului, organizaţiile vor reuşi să a aducă o contribuţie
semnificativă la diminuarea problemelor societăţii, încurajând adoptarea unor
comportamente mai responsabile şi susţinând implicarea socială.
Prin intermediul acestui tip de acțiuni firmele ajută în organizarea
echipelor de voluntari, sprijină angajaţii în identificarea cauzelor sociale, oferă
zile libere plătite voluntarilor sau stimulente morale angajaţilor care s-au
remarcat etc.
72
Săptămâna implicării în Comunitate39
Organizator BCR
Obiectiv În contextul Anului European al Voluntariatului, BCR a
inițiat o serie de acțiuni menite să încurajeze voluntariatul
în rândurile celor peste 8000 de angajați ai băncii.
Descriere În BCR, încurajarea voluntariatului corporativ este o
direcție strategică de implicare în comunitate și anual,
inițiază campanii naționale, în care angajații sunt invitați
să își aleagă o cauza locală, să strângă bani pentru acea
cauză, urmând că banca să completeze suma strânsă de
angajați prin intermediul unei sponsorizări și fiecare
angajat BCR își poate lua o zi liberă în plus pe an pentru a
face voluntariat, pe lângă activitățile pe care le pot face în
timpul lor liber.
Dintre acțiunile cele mai importante realizate de cei peste
1.200 de angajați BCR, se remarcă proiectele de educație
financiară pentru copii și tineri (Finanțele Mele, Banca
Copiilor Responsabili), proiectele de educație
antreprenorială (Start! Business) și proiectele sociale
adresate persoanelor defavorizate (de exemplu Banca de
Alimente, Livadă BCR, campanii caritabile de Paște și de
1 Iunie).
Acest tip de proiecte fac parte din cultura organizațională a BCR, fapt
demostrat de cei peste 400 de respondenții la sondajul intern „Tu ce crezi despre
Voluntariat?”, dintre care 40 de Ambasadori ai voluntariatului selectați în BCR.
Printre cele mai interesante proiecte de voluntariat în comunitate
promovate de corporații, se enumeră cele prin care se urmărește susținerea
inițiativelor de redirecționare a 2% din impozitul pe salarii către diverse cauze
sociale.
39
https://www.bcr.ro/ro/csr
73
Susținerea inițiativelor civile prin campania 2% și activități de
voluntariat40
Organizator PETROM
Descriere activități Compania organizează anual un Târg de ONG-uri în
sediul central (Petrom City), în cadrul căruia angajații
au ocazia să interacționeze cu reprezentanții
organizațiilor non-guvernamentale și să ia o decizie
documentată privind destinația celor 2%. Organizațiile
sunt din domenii diverse precum: sănătate, dezvoltare
comunitară, educație, cauze sociale, protecția
mediului, sport sau diverse unități de cult.
Cealaltă componentă a programului urmărește
implicarea angajaților în activități de voluntariat iar
comunicarea programului s-a realizat sub forma unui
concept creativ - „Căutăm voluntari pentru fapte bune!
Răsplată - zâmbetele celor pe care îi ajuți”.
Conceptul creativ le-a subliniat angajaților ideea de cât
de simplu este să faci bine (cu doar 2 ore din timpul tău
poți face un vârstnic să zâmbească etc etc.) și, mai mult,
le-a oferit oportunități reale de implicare în
proximitatea lor geografică, astfel încât să se poată crea
atașamentul pe termen lung.
Rezultatele campaniei arată un impact deosebti asupra angajaților

companiei, astfel că au fost colectate în sediile OMV Petrom 12.150 de formulare
de redirecţionare, anual, peste 150 de ONG-uri sunt susținute de angajați iar
OMV Petrom a fost nominalizată în 2015 cea mai implicată companie în
susținerea ONG-urilor din România.
În general, aceste acțiuni sunt organizate în majoritatea corporațiilor
datorită efectelor pe care le au asupra angajaților. Astfel, sunt de remarcat
motivele pentru care o companie organizează astfel de acțiuni, ca de exemplu:
40
https://www.omvpetrom.com/ro/sustenabilitate/rapoarte-de-sustenabilitate/premii-si-
recunoastere
74
 Voluntariatul crește gradul de satisfacție a angajaților, reprezintă
un bun capital de imagine (atât din punct de vedere comunicare
brand, cât și din punct de vedere raportare CSR) iar promovarea
voluntariatului face parte din strategia de CSR a băncii (Raifeissen
Bank);
 Compania se implică în proiecte de voluntariat pentru că în rândul
angajaților există o mare disponibilitate către acest gen de
activități (Vodafone);
 Voluntariatul corporativ aduce numeroase beneficii, mai ales când
implică valorificarea cunoștințelor și a aptitudinilor angajaților
companiei în beneficiul comunității (BCR).
Indiferent, de formele de voluntariat și domeniile în care activează ONG-
urile care solicită sprijin, corporațiile creează un interes al angajaților pentru acest
gen de activități care permit o mai bună coeziune a echipelor și o mai bună
responsabilizare socială a acestora.
2.7. Practici de afaceri responsabile social (Socially responsible business

practices)
Practicile de afaceri responsabile social reprezintă iniţiative prin care o

companie îşi îmbunătăţeşte, în mod voluntar, modul de operare, astfel încât să
contribuie la binele general al comunităţii iar domeniile urmărite se referă la
designul locaţiilor în care operează, proiectarea sediilor, a unităţilor de
producţie sau de desfacere. Obiectivele urmărite prn acest gen de acțiuni sunt: să
existe un nivel mai mare de siguranţă a clădirilor, să fie protejat mediul; să scadă
consumul de energie etc.
Aceste obiective presupun activități specifice precum:
 Retragerea unor produse de pe piaţă care pot fi considerate dăunătoare, chiar
dacă nu sunt ilegale;
 Asigurarea unor politici de marketing responsabile, în special în ceea ce îi
priveşte pe copii;
 Alegerea unor materiale de producţie şi de ambalare care să protejeze mediul
(reducerea deşeurilor, reciclarea, eliminarea emisiilor toxice etc.);
 Oferirea de informaţii obiective despre produse (efectele negative potenţiale
ale consumului);
75
 Îmbunătăţirea proceselor de producţie (eliminarea deşeurilor, reducerea
nivelului de substanţe chimice folosite etc.);
 Dezvoltarea de programe care să urmărească binele angajaţilor (asistenţă
medicală, consiliere psihologică, facilităţi pentru sport etc.);
 Îmbunătăţirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele cu
dizabilităţi (rampe de acces în magazine, site-uri web accesibile etc.).
Practici responsabile social – Follow-me41

Organizator SIVECO
Obiective Prin obiectivele de dezvoltare durabilă stabilite pentru
perioada 2015-2017, compania s-a angajat să realizeze o serie
de proiecte de cercetare și dezvoltare care vor contribui la
procesul general de rezolvare a unor probleme sociale.
Descriere Prin acest proiect se urmărește îmbunătățirea calității vieții
activități persoanelor în vârstă care suferă de Alzheimer sau demență.
Prin platforma Follow.Me (GPS tracker, aplicația smartwatch
și aplicația web) proiectul își propune să creeze un sistem ușor
de utilizat pentru localizarea persoanelor și pentru a oferi
informații atunci când acestea părăsesc o anumită zonă (casa,
spitalul, străzile din jur).
Aplicația va rula pe orice smartwatch independent (dar
programabil) oferit de piață, pentru a fi utilizat de persoanele
cu handicap, fiind ușor de purtat și de folosit.
Datorită obiectului de activitate Coca Cola încearcă să devină mai

responsabilă în ceea ce privește propria ofertă de produse și s-a implicat și în
promovarea unui stil de viață sănătos.
41
http://www.siveco.ro/sites/default/files/article_images/press_releases/2009_csr_ro.pdf
76
Practici responsabile social – COCA COLA HBC
Organizator COCA COLA HBC
Obiectiv Încurajarea unui stil de viață sănătos
Descriere Introducerea în portofoliu a unor băuturi cu conținut scăzut de
activități calorii sau fără calorii, pe toate piețele în care este prezentă.
Tipărirea informațiilor nutriționale pe partea din față a
etichetelor ambalajelor (inclusiv umărul de calorii)
Asigurarea abonamentelor la gimnastică și la controale
medicale pentru angajați;
Promovarea participării la evenimente sportive din interiorul
sau din afara companiei etc.
În concluzie, aşa cum se poate vedea şi din exemplele prezentate mai sus,
cele mai multe iniţiative de responsabilitate socială nu au un impact major asupra
profitabilităţii firmei, ele fiind integrate în produsele şi serviciile de bază. În
schimb, aceste iniţiative pot avea un impact pozitiv extrem de important, în
momentul în care salariaţii şi consumatorii percep firma ca pe un jucător corect
şi generos42, care realizează profituri din vânzarea de produse şi servicii şi nu din
încălcarea drepturilor partenerilor sociali.
BIBLIOGRAFIE CAPITOLUL II
1. Bîgu, Dragoș, Etica în afaceri. Structuri conceptuale și aplicații, Editura

ASE, București, 2014
2. Dragomir V.D., Anghel E.R., Practicile de responsabilitate socială ale
companiilor europene privind facilităţile acordate salariaţilor şi protecţia
consumatorilor, Amfiteatru Economic, Vol. XIII • Nr. 29 • Februarie 2011
3. Poțincu L.; Poțincu C., R., Etică în afaceri și responsabilitate socială
corporativă. Interferențe economice și juridice, Editura C.H. Beck,
București, 2013
4. Stancu, A., Marketing şi responsabilitate socială. O abordare strategică
privind compania sustenabilă, Editura ASE, Bucureşti, 2018
42
Dragomir V.D., Anghel E.R., Practicile de responsabilitate socială ale companiilor europene
privind facilităţile acordate salariaţilor şi protecţia consumatorilor, Amfiteatru Economic, Vol.
XIII • Nr. 29 • Februarie 2011, pg.87-103
77
5. https://www.green-report.ro/henkel-si-maimultverde-au-premiat-politia-
verde/
6. https://www.stiri.ong/finantari-si-csr/articol/urbb-tuborg-actiuni-umbrela-
verde-la-si
7. www.parcultau.ro
8. https://www.provident.ro/comunitate/proiecte-comunitare
9. http://www.automarket.ro/stiri/porsche-romania-planteaza-55000-de-
copaci-8173.html
10. http://www.proiectdantes.eu/informative/index.php/intreprinderea-sociala
11. https://www.nesst.org/selectie-aplicare
12. https://ro.gsk.com/ro/media/comunicate-de-presa/2011/copiii-deltei-vor-
beneficia-de-programul-sanatatea-copiilor-din-delta-dunarii/
13. http://www.cna.ro/article579,579.html
14. https://www.heidelbergcement.ro/ro/impreuna-pentru-natura
15. https://www.unicreditfoundation.org/en/programs/employee/gift-matching-
program.html
16. https://www.bcr.ro/ro/csr
17. https://www.omvpetrom.com/ro/sustenabilitate/rapoarte-de-
sustenabilitate/premii-si-recunoastere
18. http://www.siveco.ro/sites/default/files/article_images/press_releases/2009
_csr_ro.pdf
78
CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CONTEXTUL
RESPONSABILITĂȚII SOCIALE CORPORATISTE
3.1. Fundamentele teoretice ale culturii organizaționale
3.1.1. Conceptul de cultură organizațională
Conceptul de cultură organizaţională reprezintă un termen tot mai des

abordat în management și în context organizațional care este integrat în sistemele
de conducere și organizare a companiilor sau în diverse instituții.
Termenul de cultură organizațională a început să fie conștientizat în
perioada anilor 1960 în universități și de către sociologi, precum Elton Mayo în
studiile sale privind comportamentul uman și relațiile umane de grup. Elton
Mayo subliniază în cercetările sale faptul că managerii trebuie să cunoască de ce
subordonaţii se comportă aşa cum se comportă şi care sunt elementele sau factorii
psihologici şi sociali care le influenţează comportamentul. El a demonstrat
importanța relațiilor umane de grup în cadrul echipelor de muncă și influența
leaderului în creșterea productivității muncii angajaților. În aceste situații se
creau: valori, reguli de conduită, modalități de motivare a angajaților, stiluri de
comunicare, relațiile în cadrul echipelor de muncă, ce compuneau în ansamlu o
anumită cultură în cadrul organizației. Mayo a realizat studiile în perioada anilor
1929-1932 la uzinele Western Electric43 și au fost continuate de Rensis Likert,
Douglas McGregor, Henry Mintzberg, înscriindu-se în știința managementului
ca făcând parte din abordările școlii comportamentale. Din cercetările ce parțin
acestei școli se pot desprinde aspecte ce pot fi incluse în cultura organizațională
a unei firme.
După anii 1980 a început utilizarea pe larg a elementelor de cultură
organizațională și cultură corporatistă44 prin care se descria caracterul unei
companii. Caracterul unei companii putea fi descris prin câteva caracteristici,
comportamente, valori și norme de conduită atât internă, cât și pe piață.
Descrierea culturii organizaționale pentru o companie devenea necesară pentru o
43
Articol: The Hawthorne Effect accesat pe https://courses.lumenlearning.com,
44
Articol: History of Corporate Culture, accesat pe https://www.investopedia.com/
79
cunoaştere mai bună a propriilor valori în comparație cu firmele concurente și în
relația cu clienții, cu angajații, cu colaboratorii, cu scopul de a reuşi să
supravieţuiască şi să se dezvolte în condiţii cât mai bune.
Cultura organizațională poate include ”credințe și comportamente
generalizate, sisteme de valori la nivelul întregii companii, strategii de
management, tehnici de comunicare cu angajații, relații interumane,
organizaționale, mediu de lucru și atitudinile angajaților la locul de muncă.” 45
Valori,
credințe
Comporta Atitudini,
mente obiceiuri
Cultura
organizațio
nală
Simboluri Reguli
Figura 3.1. Componentele culturii organizaționale în termeni generali
Pe de altă parte conceptul de cultură organizaţională a intrat în centrul

atenţiei atunci când Japonia în urma celui de al 2-lea Război Mondial, a avut cea
mai spectaculoasă revenire din punct de vedere economico-social și tehnic. Acest
lucru a fost atribuit în special culturii japoneze și a modului de management
specific acestora. De atunci, aceste elemente au fost din ce în ce mai dezbătute în
manualele de management comparat, în diverse articole și publicații de
specialitate. Astfel, în jurul acestui termen, de cultură organizațională, inclus în
managementul organizațiilor s-a dezvoltat o adevărată bază de cunoștințe
începând de la:
45
Tarven I., Corporate Culture accesat pe https://www.investopedia.com/May 7, 2019
80
- diversele definiții și abordări date culturii organizaționale și culturii
corporatiste;
- funcțiile și rolurile culturii organizaționale în conducerea unei firme;
- identificarea diverselor culturi organizaționale din lume - cele specifice
firmelor americane, asiatice, europene, etc.;
- concretizarea acestor forme de culturi în adevărate modele de culturi
organizaționale;
- au fost dezvoltate instrumente de evaluare și analiză pentru a identifica tipuri
de cultură organizațională
- identificarea elementelor esențiale ale sistemului culturii organizaționale din
cadrul unei firme;
- diversele relațiile între cultura organizațională și componentele sistemului de
management;
- implicațiile culturii organizaționale în buna funcționare și succesul în afaceri
a unei companii;
- reflectarea culturii organizaționale în proiectele de responsabilitate socială
corporativă;
- abordări diverse între cultura organizațională și schimbările din mediul de
afaceri, etc.
În cadrul unei firme cu ajutorul culturii organizaționale se pot înţelege
diferenţele ce apar mai tot timpul între ceea ce există în mod formal în cadrul
organizației, din punct de vedere al modului de organizare și funcționare și ceea
ce există în mod informal sau neoficial. De cele mai multe ori, atitudinile
comportamentele ce se manifestă pe căi neoficiale sunt mult mai puternice și
persistente decât cele care sunt impuse prin reguli, proceduri și regulamente –
respectiv printr-un cadru formal.
Prin cultura organizațională formală se regăsesc acele valori, reguli,
proceduri, adică un cadru formal, în care sunt păstrate și respectate pentru buna
funcționare a organizației. Fiecare organizație își creează propriul sistem de
valori și principii, care de multe ori este influențat de cultura națională a țării
unde se află compania, de personalitatea și valorile pe care le are managerul sau
echipa de conducere, de unele influențe culturale externe.
Dacă ar fi să analizăm conținutul variat de definiții atribuite culturii
organizaționale, printre care cele mai cunoscute aparțin lui Ovidiu Nicolescu în
cartea sa de Management Comparat, a lui Puiu Alexandru, lui Thomas Peters şi
81
Robert Waterman, a profesorului William Ouchi46, a lui Edgar Schein, a
englezului Hofstede și mulți alții din literatura străină, putem sintetiza că prin
cultura organizațională se poate influența modul de organizare și buna
funcționare a unei organizații.
Cultura organizațională reprezintă în termeni generali: ”experiențele,
filozofia unei organizații, precum și valorile care ghidează comportamentul
membrilor, și este exprimată în imaginea de sine a membrilor, atitudinile din
interiorul organizației, interacțiunile cu lumea exterioară și așteptările viitoare
ale managerilor și angajaților.” (adaptare după The Business Dictionary)47.
Cultura organizațională afectează modul în care oamenii și grupurile
interacționează între ei, cu clienții și cu părțile interesate. Cultura include, de
asemenea, viziunea organizației, valorile, normele, sistemele, simbolurile,
limbajul, presupunerile, credințele și obiceiurile.
Fiecare din autorii enumerați mai sus surprind diverse elemente și moduri
de abordare a culturii organizaționale însă, se pot identifica câteva aspecte și
elemente comune cum ar fi:
- faptul că ea reprezintă un asamblu de valori, aspirații, credințe și
comportamente (Nicolescu, Verboncu)48;
- un ansamblu de valori nescrise transmise din generație în generație - de
genul poveștilor și simbolurilor (Peters, Waterman)49;
- atitudinile, comportamentele unei firme în relația sa atât cu partenerii direcți
de afaceri: clienți, furnizori, terții, cât și cu partenerii indirecți de afaceri,
(Andre Laurent)50;
46
William Ouchi – profesor de management american de origine japoneză, care a elaborat teoria
motivațională Teoria Z, după apariția teoriei X și Y enunțate de Douglas McGregor. Teoria Z
enunțată de Ouchi prin 1980 promovează angajarea stabilă, productivitate ridicată, moralitate
ridicată, satisfacția angajaților, de asemenea faptul că loialitatea angajaților este sporită oferindu-
le un loc de muncă pe viață, cu un accent puternic pe bunăstarea angajaților, atât la locul de
muncă, cât și în viața lor privată.
47
https://www.yourdictionary.com
48
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizației, București, Editura
Tribuna Economică, 2001, p.273
49
Peters, T., Waterman. R., :In search of excellence: Lesson from America’s Best Run
Companies, New York, Harper&Row, 1982, p.103
50
Laurent A., Matrix Organizations and Latin Cultures, In International Studies of Management
and Organization, 1981, 10
82
- anumite comportamente și valori impuse de către un grup reprezentativ din
cadrul organizației, fie pe cale formală sau informală, și care în timp sunt
adoptate și respectate majoritatea angajaților (Edgar Schein)51;
- un ansamblu de valori de bază, de simboluri, credințe și reguli înțelese,
acceptate și respectate de membrii organizației, (Ouchi)52;
- anumite comportamente și atitudini ale unor indivizi care îi diferențiază de
alți indivizi, (Gert Hofstede)53;
- valorile materiale și spirituale ale unei organizații, prin care organizația își
creează atât o imagine internă, în rândul angajaților, cât și una externă,
percepută de partenerii de afaceri, (Puiu Alexandru)54.
Rolul esențial al culturii organizaționale este acela că reprezintă un factor
determinant în succesul sau insuccesul desfășurării afacerilor în cadrul unei
organizații, poate contribui la susținerea sau blocajul schimbării.
Studiile realizate în ultima perioadă referioare la cultura organizațională
au identificat că există anumite tipologii culturale ce caracterizează diferite
regiuni ale globului și popoare. Modul de gândire, comportamante, decizie și
acţiune care îmbracă forme diferite și izvorăsc din istoria şi evoluţiile acelor
colectivităţi.
Puiu Alexandru consideră cultura organizaţională ca “un ansamblu
structurat al rezultatelor materiale şi spirituale ale organizației, interpretând un
sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis sistematic în rândul
membrilor săi şi în afara unităţii respective”55.
După Hofstede G. conceptele de simboluri, valori şi ritualuri acoperă
conceptul aproape global de descriere a formelor de manifestare a culturii.
51
Schein E.,: Organisational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publisher,
1992, p.12
52
Ouchi, W., G., Theory Z. : How American Bussines Can Meat the Japanesse Challenge,
Addison-Wesley, Reading, Mass, 1981, p.41
53
Hofstede G.,:Cultures and Organizations, London, Harper Collins Bussines, p.5
54
Puiu Al., Management-Analize și studii comparative, Ediția a III-a, Editura Independența
Economică, Pitești, 2007, p.66
55
Puiu Al., Management-Analize și studii comparative, Ediția a III-a, Editura Independența
Economică, Pitești, 2007, p.66
83
Un cadru de referință, norme pentru membrii organizației
Un set de convingeri, valori și modalități de interacțiune

deținute de indivizi
Un set de credințe, înțelesuri și valori dominante,
recunoscute și respectate de indivizi
Un set de simboluri, comportamente, atitudini

individuale și de grup
Structuri formale și/sau informale
Comportamente amplificate de atitudinea leaderilor
Practici de muncă înțelese și acceptate - filozofia și

climatul organizațional
Figura 3.2. Elementele specifice culturii organizaționale

(o sinteză după definițiile anterioare)
Din multitudinea de definiții atribuite culturii organizaționale se pot

identifica o serie de elemente specifice ce compun cultura organizațională a unei
firme:
 Cultura organizațională se constituie într-un cadru de referință, normele care
sunt respectate de membrii organizației;
 Cultura organizațională reprezintă anumire convingeri, valori și modalități
de interacțiune între oameni care determină mediul social și psihic unic al
unei organizații;
 Formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ
evoluția și performanțele organizației;
 Toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin
indivizilor din organizație;
 Valorile și credințele se reflectă în simboluri, comportamente, atitudini și
diferite structuri informale sau formale;
 Comportamentele leaderilor și puterea lor de influență în rândul angajaților;
 Practici de muncă înțelese și acceptate (filozofia și climatul organizațional):
o respectiv modalitățile în care organizația își desfășoară activitatea, își
tratează angajații, clienții și comunitatea mai largă.
84
o măsura în care este permisă libertatea în luarea deciziilor, dezvoltarea
de idei noi și exprimarea personală.
o modul în care puterea se manifestă și modul cum informațiile curg
prin ierarhia orgsnizației.
o cât de implicați sunt angajati față de obiectivele colective.
Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă experiența, modul de
abordare a problemelor, practicile de conducere, stilul managerial, atitudinea faţă
de: risc, oncurență clienți și față de salariaţi.
3.1.2. Componentele culturii organizaționale
Sistemul de simboluri, tradiţii, ritualuri, valori şi norme de comportament,

regulamente, împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizații,
modul de gândire şi de acţiune, care stă la baza activităţii organizaționale,
modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie cultura
organizaţională.
Cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece

fondatorii şi purtătorii culturii organizației sunt oamenii, iar în mod sintetizat o
sinteză după definițiile anterioare putem formula astfel:
o Valorile sunt tendințe cuprinzătoare, sentimente ce au o parte negativă și
una pozitivă fiind printre primele învățate de copii în mod inconștient, dar
implicit56. Ele sunt considerate piatra de temelie a culturii organizaționale57.
Valorile care deseori sunt asociate cu munca și organizația include: prestigiul,

sănătatea, controlul, autoritatea, ambiția, plăcerea, independența, creativitatea,
egalitatea, toleranța, angajamentul, politețea, respectul și armonia.
o Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să se combine

experiențele concrete cu concepte abstracte, constituindu-se astfel într-o
56
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura
Economică, București, 1996, p.70
57
Androniceanu A., Noutăți în managementul public. Curs digital, Biblioteca digitală ASE
București, 2008 p.251
85
platformă remarcabilă pentru manipularea mentală și comunicare58.
Simbolurile pot îmbraca diferite forme:
 Simbolurile-acțiuni
 Simbolurile-verbale
 Simbolurile-materiale
o Ritualurile și ceremoniile sunt aspecte importante ale culturii
organizaționale ce reprezintă activitățile elaborate și planificate care compun
un eveniment special. Există mai multe tipuri de ritualuri ce apar în culturile
organizaționale, fiecare având un rol bine stabilit. Eroii reprezintă modelele
comportamentale ale organizațiilor.
o Regulamente59-prin regulament se poate înţelege un ansamblu de dispoziţii,
norme, reguli, condiţii şi instrucţiuni privind modul cum trebuie să se
comporte o colectivitate. Prin regulament se stabilesc acele elemente prin
care se creează un mediu bine organizat, un cadru propice pentru buna
desfăşurare şi funcţionare a tuturor activităţilor unei organizaţii.
Regulamentele au scopul de a defini cadrul organizatoric şi funcţional pentru
întreaga organizaţie, pentru subunităţile sau centrele de activitate din cadrul
acesteia, condiţiile, cerinţele, drepturile şi obligaţiile, atribuţiile,
responsabilităţile, sarcinile ce revin fiecărui salariat şi cadru de conducere.
o Procedurile şi Regulile60 au un caracter de obligativitate, în sensul că în
cadrul lor se definesc anumite elemente care trebuiesc îndeplinite întocmai,
fără prea mare grad de libertate şi iniţiativă.
Prin proceduri se stabilesc metodologii ce trebuiesc urmate pentru
desfăşurarea unor activităţi, pentru concretizarea unor acţiuni.
Regulie sunt prescripții care trebuiesc urmate întocmai fără a permite celui
căruia îi sunt adresate, prea multă libertate, iniţiativă sau alternative. Fiecare
persoană în viaţa de zi cu zi îşi impune reguli, pe care încearcă să le respecte.
Alţii le consideră principii, exemplu: reguli de etică, morală, comportament
sau conduită (să fie punctual, corect, să-şi respecte promisiunea, să nu mintă,
să fie ordonat etc.), chiar şi reguli privind alimentaţia. Prin analogie şi în
cadrul unei firme sunt fixate reguli cu referire la activităţile desfăşurate în
58
Năstase M., Cultura organizațională și managerială. Curs digital, Biblioteca digitală ASE,
București, 2004, p.51
59
Ghicajanu M., Control managerial, 2009, p.101
60
Ghicajanu M., Control managerial, 2009, p.103
86
cadrul ei, iar personalul trebuie să se supună acestor reguli. Uneori unele
reguli sunt stabilite numai pentru anumiţi salariaţi sau pentru o anumită
categorie de personal. Multe din reguli sunt formulate în termeni foarte clari,
precişi, iar alte reguli sunt deja foarte cunoscute, încât sunt de la sine înţelese
(aspecte legate de cultura organizaţională).
În concluzie, cultura organizațională se referă la valorile implicite,
atitudinile și modalitățile prin care funcționează și se raportează în activitatea sa
o companie. Adesea reflectă personalitatea, filozofia și fondul etnic-cultural al
celui care a pus bazele companiei sau a liderului care a avut o influență mai
puternică în viața firmei. Cultura corporativă dictează modul în care este condusă
compania și modul în care oamenii sunt promovați. Liderii și managerii trebuie
să înțeleagă modul în care diferite tipuri de culturi corporative pot facilita sau
inhiba eforturile organizaționale pentru îmbunătățirea performanței și creșterea
productivității. De asemenea, aceștia trebuie să aibă competențele necesare
pentru a favoriza schimbările culturale ale companiilor.
3.1.3. Cultura și climatul organizational
Conceptul de climat organizațional este derivat din climatul atmosferic.

La fel cum două zone teritoriale pot fi diferențiate prin parametrii ce măsoară
elemente ale climatului atmosferic precum: temperatura, curenți atmosferici,
umiditatea etc., organizațiile pot fi, de asemenea, diferențiate pe baza climatului
de organizare care predomină în ele.
Se pune întrebarea: ”Dacă există sau nu diferențe de conținut și
semnificație dintre cultura organizațională și climatul organizațional ?”
Majoritatea speciliștilor afirmă că există o relație strânsă între cultura
organizațională și climatul organizațional, dar ele pot fi identificate și în mod
individual. Din lucrările consultate (enumerate la bibliografie) se înțelege că
elementele ce compun climatul organizațional fac parte din cultura
organizațională, cultură care se construiește în timp și nu poate fi schimbată cu
ușurință, peste noapte.
87
Tabel 3.1. Analiza comparativă dintre climatul și cultura organizațională
Climatul organizațional este asociat cu Cultura organizațională are o
satisfacția locului de muncă, natură istorică și este dezvoltată și
performanța indivizilor și, în final, descoperită pe o perioadă lungă de
eficacitatea organizațională. timp.
Climatul organizațional este modul în Cultura organizațională nu poate fi
care angajații își percep mediul manipulată sau schimbată cu
organizațional61. Se compune din ușurință, deși se presupune să fie
mediul de lucru curent și atmosfera unei flexibilă.
organizații creată în general de influența Cultura organizațională cuprinde
managerului. regulile şi normele organizației,
Climatul organizațional include un set precum şi legile societăţii şi
de caracteristici distinctive care normele sociale din contextul
diferențiază o organizație de alta.62 respectiv, ca un ghid pentru
Climatul organizațional reprezintă atât atitudinile şi comportamentele
o interpretare individuală cât şi salariaţilor.
colectivă a culturii firmei, el este strâns Cultura organizațională reprezintă
legat de modul de manifestare a culturii un factor determinant pentru
organizaționale, de atitudinea succcesul activității organizației,
managerilor și salariaților. cultura este un element
Climatul organizațional reprezintă un indispensabil pentru progresul
mediul de muncă pe un anumit termen social.
influențat foarte mult de oamenii acelui Cultura organizațională este creată
timp în timp, transmisă din generație în
generație.
În fiecare organizație, există anumite elemente care exercită o influență

profundă asupra climatului existent.63 O parte dintre acestea sunt:
61
Organizational-culture-and-climate, accesat pe https://www.ukessays.com, mai 2019
62
Organizational-culture-and-climate, accesat pe https://www.ukessays.com, mai 2019
63
Idem 19
88
Cadrul organizațional și filozofia managementului
Strucura organizațională privind relațiile ierarhice, linia

de comandă, ponderea ierarhică
Gradul de centralizare/descentralizare a deciziilor,
delegarea de autoritate, relația încredere-control
Procesele de management privind conducerea, luarea

deciziilor, comunicarea, relațiile manager-angajat
Sistemul de valori formale ce includ seturile de reguli,

regulamente, politici,
Condițiile din mediul fizic legate de securitate, confortul,

sănătatea angajaților și siguranța în organizație
Figura 3.3. Elemente de influență a climatului organizațional
Climatul organizaţional este un rezultat al percepţiilor salariaţilor ce

exercită o influenţă majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de
timp dată. În climatul organziaţiei se regăsesc multe dintre perspectivele morale
ale salariaţilor, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiţii, principii
personale, etc.
Managerii sunt implicaţi în aceste fenomene organizaționale la fel ca toţi
ceilalţi salariaţi. Mai mult decât atât, deoarece ei deţin poziţii privilegiate, de
putere, ei sunt printre „actorii” principali ce influenţează crearea unui anumit
climat organizaţional.
Managerii îşi manifestă şi transmit valorile prin intermediul unor canale
ce conţin o serie de filtre. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a
elementelor considerate a fi:
- importante pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei64.
- pentru manageri cât şi pentru salariaţi.
Factorii ce generează diversitatea climatului organizațional sunt atât
interiori cât şi exteriori membrilor organizației. Printre elementele ce generează
64
Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional Ed. Polirom, Iași, 2003, accesta pe
https://www.slideshare.net
89
diferenţierea putem menţiona trăsăturile psihologice, percepţia asupra eticii,
sex, vârstă, educaţie, experiențe, cadrul organzaţional, cadrul familial etc.
Factorii contextuali determină, de asemenea, modul de manifestare şi
impactul manifestării personalităţii salariaţilor asupra climatului organizaţional:
mărimea firmei, relațiile industriale, situaţia economică, localizarea geografică
etc.
În concluzie, cultura organizațională este dezvoltată în timp, este istorică
și include norme, credințe și valori acceptabile sau incceptabile de către angajați,
iar climatul organizational este o stare actuală organizațională determinată de
atitudinile modalitățile de antrenare și motivare a angajaților, comportamente
actuale ale managerilor și angajaților.
3.1.4. Tipologii ale culturii organizaționale
Exită în literatura de specialitate mai multe criterii de clasificare a culturii

organizaționale. În cele ce urmeeză voi reda doar o parte din aceste tipologii.
 I. O primă clasificare a culturii organizaționale este realizată de Ch.
Handy65 care a descoperit în studiile sale 4 tipuri de cultură ce pot existenta
într-o organizație și le-a asociat zeilor din Grecia Antică astfel:
 Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Este asociată unei pânze de
păianjăn, cercurile sale reprezentând sursa de putere pe măsură ce se
îndepărtează de centrul pânzei. Această cultură aparține organizațiilor
antreprenoriale mici, sindicatelor, organizațiilor politice ș.a. În acest tip de
cultură se preferă comunicarea verbală, nu cea scrisă. Problema unei astfel de
organizații este că depinde foarte mult de manager, iar un manager
incompetent poate cauza probleme în organizație;
 Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Imaginea acestei culturi este un
templu grec. Coloanele reprezintă funcțiile și diviziunile unei organizații
fondate pe roluri. Cultura de tip rol este caracteristică organizației formale,
clasică, birocratică. În acest tip de cultură se pune accent pe rolul pe care îl
are de îndeplinit fiecare în funcția sa.
65
Handy Gh. L., Olympe des managers culture d’enteprinse et organization, Parts
d’organization, 1986 p.89
90
 Cultura de tip sarcină sau cultura Athenei. Reprezențarea acestei culturi
este o plasă. Puterea se află la intersecția împletiturilor, se concentrează în
nod. Această organizație, de obicei are dimensiuni mici, este foarte flexibilă
și adaptivă fiind foarte eficientă în cazul unei reproiectări, având
posibilitatea de a-și mobiliza repede resursele
 Cultura de tip existențialist sau cultura lui Dyonisos. Imaginea
reprezentativă a acesteia este o aglomerație de stele diferite ce se află în
interiorul unui cerc. Ea va rămane aceași chiar dacă una sau două stele ar
dispărea. În această cultură profesioniștii și scopurile lor individuale
reprezintă esența organizației. Profesioniștii nu recunosc nici un conducător,
împotriva lor nu pot fi utilizate sancțiuni, ei nu iubesc ordinul, nu
completează benevol formulare, acceptă cu greu compromisul.66Această
cultură este caracteristică pentru catedrele de profesori de la instituțiile de
învățământ superior, barourile de avocați.
 II. O altă clasificare a culturii organizaționale este realizată în funcție de

acțiunile și atitudinile pasive sau active, ce pot fi structurate astfel:
 Cultură organizaționlă de tip constructiv

Stilurilul constructiv de interacțiune arată o preocupare dominantă a
oamenilor către viitor și satisfacție, către mai bine, către calitate și excelenta.
Această preocupare se dezvoltă atât în raport cu sarcina cat și în relațiile cu
ceilalți. Atitudinile dominante sunt de a elimna obstacole, de a coopera cu ceilalți
și de a maximiza potențialul propriu și pe cel al echipei.
În organizațiile cu o cultură de tip constructiv, angajații sunt încurajați să
interacționeze între ei și să abordeze sarcinile astfel încăt să își satisfacă nevoile
superioare de satisfacție. Se pot identifica următoarele orientări:
a. Cultura bazată pe rezultate
b. Cultura bazată pe autodezvoltare
c. Cultura de tip umanist-încurajator
d. Cultura de tip afiliere
66
Handy Gh.L., Olympe des managers: culture d’enterprise et organization-Parts d’
Organization, 1986 p. 32
91
a. Cultura bazată pe rezultate este specifică organizațiilor care fac lucrurile
bine și îi valorizează pe angajații care își fixează și își ating propriile obiective.
Aceștia își propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a
le atinge și le urmăresc cu entuziasm. Organizațiile axate pe rezultate sunt
eficace, problemele sunt rezolvate corespunzator. Clienții sunt bine serviți și
orientarea angajaților este una sănatoasă (ca și organizatia).
b. Cultura bazată pe autodezvoltare este specifică organizațiilor care
valorizează creativitatea și calitatea mai mult decât cantitatea, precum și
finalizarea sarcinilor și dezvoltarea individuală. Angajații acestor organizații sunt
încurajați să obțină satisfacție din munca lor, să se autodezvolte, să urmarească
mereu activități noi și interesante. Chiar dacă organizațiile care au ca specific
autodezvoltarea pot fi destul de greu de ințeles și de controlat, acestea au tendința
de a fi inovative, oferă produse și servicii de bună calitate, îi atrag și îi dezvoltă
pe angajații care se remarcă.
c. Cultura de tip umanist-încurajator este specifică organizațiilor care sunt
conduse participativ, axate pe individ. Se așteaptă ca angajații acestor organizații
să ofere sprijin, să fie constructivi și deschiși la influența în relațiile dintre ei. O
cultură de tip umanist conduce la performanță asigurând creșterea și implicarea
angajaților care, la rândul lor, arată satisfacție și devotament față de organizație.
d. Cultura de tip afiliere este specifică organizațiilor care acordă prioritate
relațiilor interpersonale constructive. Se așteaptă ca angajații organizațiilor cu o
astfel de cultură să fie prietenoși, deschiși, sensibili la satisfacția grupului lor de
lucru. O cultură de acest tip poate spori performanța organizației, stimulând
comunicarea deschisă, buna cooperare, coordonarea eficientă a activităților.
Angajații sunt loiali grupului din care fac parte și simt că se potrivesc acestuia.
 Cultură organizaționlă de tip Pasiv Defensiv

Stilurile pasiv-defensive arată o preocupare a oamenilor către securitate, către
prezervarea status-quo-ului și evitarea riscurilor. Această preocupare este servită
prin interacțiunea cu ceilalți oameni, adică printr-o atitudine pasivă și submisiva
care să evite expunerea personală la riscuri.
În organizațiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajații consideră că
trebuie să interacționeze cu ceilalți într-un mod defensiv, care să nu le amenințe
propria lor siguranță. Se pot identifica următoarele orientări:
a. Cultura de tip abordare
92
b. Cultura de tip convențional
c. Cultura de tip subordonare
d. Cultura de tip evitare
a. Cultura de tip aprobare descrie organizațiile în care sunt evitate conflictele
iar relațiile interpersonale sunt amiabile cel puțin la nivel superficial. Angajații
simt că trebuie să fie de acord și să obțina aprobarea celorlalți precum și să fie
plăcuți de aceștia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizației,
descurajând contradicțiile constructive și exprimarea lor.
b. Cultura de tip convențional este specifică organizațiilor conservatoare,
tradiționale și controlate birocratic. Se așteaptă ca angajații acestor tipuri de
organizații să se conformeze, să urmeze regulile și să faca o impresie bună. O
cultura de tip tradiționalist poate deveni un obstacol în calea performanței, prin
descurajarea inovației și a inițiativei și prin impiedicarea organizației de a se
adapta la schimbări.
c. Cultura de tip subordonare este specifică organizațiilor controlate ierarhic
și neparticipative. în asemenea organizații, deciziile se iau centralizat, iar
angajații sunt determinați să faca doar ce li se spune și să verifice orice decizie
cu superiorii. Slaba performanță este data de lipsa inițiativei individuale, a
spontaneității, a flexibilității și a luării deciziilor potrivite.
d. Cultura de tip evitare caracterizeaza organizațiile care nu recompensează
succesul, însă penalizează greșelile. Acest sistem negativ de recompensare
determină angajații să transfere responsabilitățile către ceilalți, „să paseze
pisica”, pentru aevita orice posibilitate de a fi sanctionați pentru o greșeală. însăși
supraviețuirea unei astfel de organizații stă sub semnul întrebarii, atâta timp cțt
angajații nu sunt dornici să ia decizii, să acționeze sau să accepte riscuri.
 Cultură organizaționlă de tip Agresiv Defensiv

Stilurile agresiv/defensive arată o preocupare a oamenilor spre securitatea
personală și emoțională. Preocuparea prevalentă este protejarea ego-ului și a
statutului personal, a poziției, a imaginii personale atât în public cât și în fața
propriilor ochi. Această preocupare se manifestă mai ales prin interacțiunea cu
sarcina, adică prin abordarea în forță, competitivă a sarcinilor. În culturile de tip
agresiv/defensive se așteaptă ca angajații să își abordeze sarcinile în forță pentru
a-și proteja statutul și securitatea. Se pot identifica următoarele orientări:
a. Cultura de tip abordare
93
b. Cultura bazată pe putere
c. Cultura de tip competitiv
d. Cultura de tip perfecționist
a. Cultura de tip opoziție descrie organizațiile în care predomină confruntarea

și în care este recompensată o atitudine de tip negativist. Angajații obțin statut și
influență fiind critici și astfel sunt susținuți să se opună ideilor altora. Deși adoptă
doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar dacă un anumit
nivel de critică este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o
slabă capacitate de rezolvare a problemelor în cadrul grupului și adoptarea
soluțiilor ineficiente, de risc minim.
b. Cultura bazată pe putere este specifică organizațiilor neparticipative,
structurate dupa modelul autorității ierarhice dat de pozițiile pe care le au
angajații. Aceștia cred că vor fi recompensați pentru controlul pe care îl au asupra
subordonaților (și pentru felul în care răspund solicitărilor superiorilor).
Organizațiile axate pe putere sunt mai puțin eficiente decât ar putea crede
angajații lor; subordonații rezistă acestui tip de control, rețin informația fără a o
transmite și își reduc contribuția doar la nivelul minim acceptat.
c. Cultura de tip competitiv este cea în care este valorizat succesul iar
angajații sunt recompensați pentru performanța dintre ei înșiși. Oamenii din
asemenea organizații lucrează într-u n mediu de tip „căștig-pierdere” și consideră
că pentru a fi remarcați trebuie să lucreze (mai degrabă) impotriva colegilor decât
împreună. Exagerarea competitivității poate impiedica eficacitatea, reducând
cooperarea și încurajând standarde de performanță nerealiste (fie prea slabe, fie
prea ridicate).
d. Cultura de tip perfecționist caracterizează organizațiile în care sunt
valorizate straduința, efortul depus și atenția la detalii. Angajații simt că trebuie să
preîntâmpine toate greșelile, să aiba totul sub control și să lucreze mult pentru a
atinge obiective foarte precise. Deși o ușoară orientare de acest tip ar putea fi utilă,
o prea mare accentuare a perfecționismului îi poate determina pe angajații
organizației să piardă imaginea scopului în ansamblu, să se piarda în detalii, să
manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde să întarzie rezolvarea problemelor.
O organizație include elemente din toate aceste tipuri ideale de cultură
organizațională, foarte rar se întâlnește astăzi un tip de cultură organizațională
pură, fără elemente de la celelalte culture.
94
3.1.5. Funcțiile și rolul culturii organizaționale
Cultura organizatională poate îndeplini mai multe funcții în cadrul unei

firme, dintre care cele mai semnificative sunt67:
Ghidare,
orientare
Convinger
Stimulare
e
Funcțiile
Coeziune Constrângere
Figura 3.4. Funcțiile culturii organizaționale
- funcția de ghidare, orientare – un ansamblu de acţiuni folosite de

management pentru a dirija (direcţiona, orienta) oamenii pentru a atinge
scopurile şi obiectivele organizaţiei.
- funcția de convingere – că așa trebuie acționat pentru binele organizației și
binele personal.
- funcția de constrângere-control – se impun prin anumite proceduri și reguli
de comportament și atitudine.
- funcția de coeziune – implică elemente puternice de natura psihosocială
pentru întărirea relațiilor dintre angajați și pentru a acțiuna spre scopuri
comune.
- funcția de influențare/stimultare - prin care sunt cuprinse un set de norme,
reguli prin care se influenţează oamenii să se comporte aşa cum organizaţia
ar vrea să se comporte, prin sisteme de recompense și motivare, antrenare.
67
Essays, UK. (November 2018), The Functions Of Organizational Culture Commerce Essay,
accesat pe https://www.ukessays.com/, iunie 2019
95
Diferitele roluri ale culturii organizaționale sunt prezentate mai jos68:
Unitate în
acțiune,
decizii
Control
Stimulare
informal
Rolurile
Colaborare, Comunicare
cooperare mai bună
eficientă
Figura 3.5. Rolurile culturii organizaționale
 Cultura unește (reunește) angajații oferind un sentiment de identitate cu

organizația.
 Un mecanism de control informal.
 Facilitarea comunicării deschise.
 Cultura permite organizațiilor să se diferențieze între ele.
 Cultura generează adesea angajament, înlocuind interesele personale.
 Cultura stabilește norme, reguli și standarde de organizare. Astfel, cultura
permite angajaților să funcționeze într-o organizație, învățându-i să se
comporte după anumire norme
 O înțelegere comună. Cultura devine deosebit de importantă într-o
organizație bazată pe un program / proiect. Într-o astfel de organizație,
ierarhia este plană și procesul decizional este mutat în unitățile și
departamentele de proiect / program. În acest context, cultura oferă calea mai
bună de acțiune spre atingerea obiectivelor.
68
Idem 26
96
 Creșterea încrederii reciproce și a cooperării. Mai puține dezacorduri și
procese de luare a deciziilor mai eficiente.
 Un puternic sentiment de identificare.
3.2. Cultura managerială
3.2.1. Conținut și semnificație
Managerii și leaderii au o influență puternică asupra culturii unei

organizații. Ei pot stabili cadrul și direcțiile pentru modul în care angajații își
percep experiența de muncă, astfel încât leadershipul și cultura merg mână în
mână. În multe feluri, succesul liderilor depinde de capacitatea lor de a ajuta la
formarea și menținerea culturii organizaționale. Este una dintre sarcinile
remarcabile ale managerilor/leaderilor și ea trebuie îndeplinită cu convingere,
fără interese personale și cu un caracter puternic.
Cultura managerială este modalitatea și forma de manifestare a
conducerii în contextul și cultura organizațională a firmei. Managerii trebuie să
conștientizeze rolul pe care îl au în firmă, nu numai la nivel formal ci și
informal69, astfel încât să creeze o filozofie managerială bazată pe valori și norme
solide, corecte, morale și cu încărcătură de etică managerială.
În culturile organizaționale puternice, managerii și leaderii împărtășesc
un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care
trebuie condusă afacerea respectivă. Firmele ce beneficiază de o cultură
managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și
evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit stil
(exemplu: McDoland’s, P&G, etc.).
Managerii pot avea o influență importantă în consolitatea culturii
organizaționale și implicit în performanțele unei firme prin mai multe modalități:
Influența managerilor în cultura organizațională și în rezultatele firmei

- - un stil de conducere strategic și bine orientat spre valori îndrăznețe
- - maximizarea angajamentului angajaților
- - integrarea culturii organizaționale în procesele de decizie și execuție
- - crearea unui climat de încredere și un bun exemplu de urmat prin muncă
69
Nicolescu O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, 2001, p.290
97
Un stil de conducere strategic și bine orientat. Managerul vrea, nu vrea,
este un model pentru toți angajații. Angajații urmăresc cum vorbește, cum se
comportă și cum acționaționează șeful lor. Cum se descurcă în situații grele, în
ce crede și cum îi motivează pe ceilalți. Scopul managerului nu este doar acela
de a face îndatoririle aferente managerului, să decidă și să conducă oamenii, să
lucreze împreună pentru a atinge un obiectiv comun. Atitudinile și
comportamentele managerului constituie, de asemenea, fundalul modului în care
se realizează acea muncă. Angajații privesc și îi urmează pe liderii care cred cu
adevărat în viziunea și misiunea companiei. Ei trebuie să vadă că
managerul/leaderul se identifică cu valorile, misiunea și cauza companiei. Că o
poate respecta și răspândi valorile organizației într-un mod explicit. Dacă
managerul dorește ca rezultatele angajaților să fie performante, managerul
trebuie să ofere reperele culturale managerile corecte. Când managerul este
strategic și intenționat70 în ceea ce privește stilul de conducere, poate ajuta la
crearea unui mediu în care angajații să se manifeste extrem de entuziaști și în
final care obțin rezultate execepționale în muncă.
Maximizarea angajamentului angajaților prin crearea echipelor de
angajați loiali, care să înțeleagă rolul și importanța contribuției individuale în
realizarea misiunii și obiectivelor generale ale firmei. De asemenea, important
este și crearea unui mediu de muncă plăcut, relaxant și uneori cu bună-dispoziție.
Integrarea culturii organizaționale în procesele de decizie și execuție.
Procedurile de operare manageriale standard ar trebui să reflecte viziunea și
valorile companiei. Dacă liderii doresc să creeze o cultură axată pe clienți, trebuie
să se asigure de faptul ca ei adoptă un comportament care reflectă asta. Își petrec
timp în ședințe în care se discută probleme legate de clienți, comunică direct cu
clienții sau chiar fac vizite împreună cu clienții la locul de producție pentru a
vedea reacția acestora, și pentru a le înțelege mai bine cerințele și așteptările.
Modul în care managerii își desfășoară activitatea trimite un mesaj despre ceea
ce este cu adevărat important pentru restul angajaților. Impactul asupra culturii
ar trebui să fie luat în considerare și în procesul de luare a deciziilor majore.
Crearea unui climat de încredere și un bun exemplu de urmat prin
muncă. Încrederea se infiltrează în fiecare parte a mediului de lucru. Este
70
Canaday S., How Leaders Can Influence Company Culture, accesat pe
https://saracanaday.com/, iunie 2019
98
punctul central al unei mari culturi. Iar responsabilitatea creării acelui sentiment
de încredere revine pe umerii fiecărui manager/ lider. Dintre toate atributele celor
mai mari lideri ai vremii noastre, unul se află deasupra celorlalți: toți sunt de mare
încredere. Managerul poate avea o viziune convingătoare, o strategie solidă,
abilități excelente de comunicare, o perspectivă inovatoare și o echipă pricepută.
Dar dacă oamenii nu au încredere în manager, nu vor obține niciodată în
totalitate rezultatele dorite. Pentru acest lucru trebuie să se vadă situația reală
prin răspunsul sincer la câteva întrebări care reflectă nivelul de încredere în
organizație:
- ”Angajații au încredere să ia decizii?
- Simt că opiniile lor sunt apreciate?
- Au încredere că liderii lor vor fi consecvenți în evaluarea performanței lor?
- Au încredere că liderii lor sunt sinceri, autentici și transparenți?”etc.
Încrederea se crează în timp, trebuie ca managerii să lucreze în mijlocul
angajaților (cot-la-cot) pentru a crea relații autentice cu acești (cu cei pe care îi
conduce). Trebuie să fie transparent, prin împărtășirea rațiunilor și deschis pentru
comunicare, pentru feedback. Să fie consecvent în demersul tău și în ceea ce
susține. Și, mai presus de orice, să-și păstreaze angajamentele față de cei pe care
îi servește.
În concluzie, între cultura managerială și rezultatele unei firme există o
influență reciprocă. Apar situații când o cultură managerială puternică conduce
la obținerea unor performanțe, cât și reciprocă, în care obținerea unor rezultate
economice notabile consolidează credibilitatea managerilor și promovează
adecvat valorile manifestate ale acestora. O cultura managerială și
organizațională puternică există în firmele care creează condițiile dezvoltării
acestor culturi, în firmele care apreciază și motivează angajatul, care lasă loc
pentru crativitate, inițiativă, comunicare și inovare, în firmele care induc
sentimentul de siguranță în rândul angajaților.
3.2.2. Tipuri de culturi manageriale
Culturile manageriale se împart în două categorii culturi manageriale

adaptive și culturi manageriale neadaptive71.
71
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizației, București, Editura
Tribuna Economica, 2001, p.274
99
Culturile manageriale neadaptive reprezintă culturile care sunt orientate
către interiorul firmei, spre stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide ce acordă
doar o mică atenție cerințelor pieței. Aceste tipuri de culturi sunt considerate a fi
birocratice și au manageri nu foarte creativi, manageri ce manifestă aversiune
față de risc și au o atitudine reactivă. În interiorul organizațiilor cu acest tip de
cultură informațiile circulă mai greu, controlul este strâns, se accentuează
elementele formale iar acest lucru diminuează motivarea și implicarea
salariaților.
Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri
ierarhice, favorizează apariția unor relații de încredere între membrii organizației
și îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii firmelor ce au acest tip
de cultură adaptat, colaborează bine unii cu alții și consideră că împreună pot să
depășească orice dificultate ce apare în interiorul organizației. Există o mare
deschidere spre schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei
individuale și colective.
Rezultatele bune obținute din influența unei culturi sunt descrise folosind
expresii ca: discuții deschise, leadership, spirit de inițiativă, reproiectare,
inovare, flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă la o serie de valori
promovate de managerii și liderii organizațiilor. Rezultatele negative obținute în
firmă sunt caracterizate de: birocrație, conservatorism, rigiditate, orientare pe
termen scurt, egoism.
Pentru a satisface interesul clienților, angajaților, acționarilor și altor
stakeholderi reprezențativi, firmele ce au o cultură adaptivă prin manageri
inițiază schimbări în strategii și politici ori de câte ori este necesar acest lucru.
3.2.3. Valorile manageriale
Teoreticienii cât și practicienii din management au dezvoltat dintotdeauna

un interes major pentru valorile, atitudinile și comportamentele managerilor.
Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială
și cultura organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori
personale ce sunt transmise și implementate ulterior în cadrul firmei.
În literatura de specialitate aceste lucruri sunt analizate sub forma mai
multor concluzii, unele dintre ele chiar contradictorii și reflectă natura diferită a
100
cercetărilor efectuate, definirea neuniformă a unor termeni, cât și abordarea
specifică a autorilor72.
Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și
comportamentele acestora determinând un impact major asupra activităților
firmei73. Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât
mai mare cu cât managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia
managementului, el își manifestă cu convingere aceste valori, reușește să le
transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecință cu aceste valori, el
obține performanțe apreciabile. Aceste valori se regăsesc în atitudinile,
percepțiile și comportamentele managerilor respectivi.
Expresii ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și
cei din jurul său sunt: „judecăți de valoare”, ”standarde valoroase”,
„comportament valoros”. Interesele imediate ale managementului sunt
performanța sarcinii unității de muncă, cantitatea și calitatea muncii depuse și
întreținerea resurselor umane, respectiv atragerea și continuitatea unei forțe de
muncă viabile.74
Distincția dinte nevoi și valori nu este întotdeauna ușor de identificat,
pentru că ele sunt foarte des considerate identice. Valorile pot fi văzute ca un fel
particular anume de credințe sau convingeri. Valorile reprezintă și prescripții de
viitor. După spusele lui Fishbein și Ajzen, o credință, convingere este compusă
dintr-un obiect (o persoană, grup, instituție, comportament, politică ș.a.) și un
atribut asociat (orice trăsătură, proprietate, calitate, caracteristică rezultat sau
eveniment).
Valorile după Allport, Vernon și Lindsey sunt75:
 Omul teoretic, prețuiește descoperirea adevărului. El este empiric, critic și
rațional;
 Omul economic, trebuie să evalueze ceea ce este folositor. Acesta este
interesat de afacerile practice, în special de cele de bussines;
 Omul estetic, evaluează frumusețea și armonia. El este interesat de grad, nivel
și simetrie;
72
Articol pe https://www.essaymarketplace.com, Cultura managerială
73
Webber, J., Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based
Management, 1990, p.37
74
Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București,1996,
p.29
75
Idem 31
101
 Omul social, trebuie să evalueze altruismul și filantropia;
 Omul politic, trebuie să prețuiască puterea și influența;
 Omul religios, el prețuiește unitatea spirituală.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și
comportamentele acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul
organizației. Are loc de fapt o ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă
importanța mare ce este acordată celor considerați a avea un rol determinant în
desfășurarea activităților firmei precum, clienți, șefi, subordonați, furnizori, ș.a.
Alții care sunt percepuți ca au legături mai puțin directe și legate de activitatea
zilnică, precum comunitatea locală, autorități ș.a. sunt tratați într-o manieră mai
simplistă, acordându-li-se mai puțină importanță.
O cercetare desfășurată de England George a demonstrat că valorile
operaționale, ce ar trebui în principiu să influențeze comportamentul managerilor
au în vedere următoarele: eficacitate și eficiență organizațională, productivitate
înaltă, maximizarea profitului, poziție de lider pe piață/în industria respectivă,
stabilitatea organizației.76
Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Ele sunt văzute
ca niște crezuri ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite
legături sociale ce leagă oamenii, cu standarde de evaluare ca un mod de a dori
un anumit lucru. Aceste valori în interiorul organizației pot fi implicite sau
explicite. Contextul în care un manager își desfășoară activitatea zilnică este
presărat de valori și norme comportamentale diverse. Un lucru important din
activitatea unui manager este modul în care el reușește să comunice valorile și
alte trăsături ale culturii manageriale celorlalți indivizi din firmă.
Prin faptul că s-au introdus calculatoarele în toate domeniile firmelor a
rezultat un impact substanțial ce a marcat conținutul intrinsec al muncii dar și
relațiile care se stabilesc în cadrul organizației. Aceste sisteme electronice prin
modul în care sunt concepute și prin modul în care funcționează, creează tendința
de izolare între membrii unei colectivități, comunicarea orală, acțiunile comune
sunt transformate în impulsuri electronice și afișate sub formă de desene sau
texte. Se rodează într-o mare măsură organizarea informală, activitatea
salariaților se îmbogățește într-un fel, dar sărăcește mult în ceea ce privește
76
Ronah S.H., The mos inormation to have, Chapter 1, p.38, document pdf accesat pe
https://shodhganga.inflibnet.ac.in în mai 2019
102
dimensiunea sa umană și cunoștințele de bază privind natura acelei activități. Este
mult mai evident faptul că era informaticii și a tehnologiei informaționale
determină modificări radicale în modul de comportament și de comunicare al
salariaților și implicit o parte importantă a culturii organizaționale.
3.2.4. Importanța și rolul culturii manageriale
Multe culturi reprezintă un mediu bun pentru stimularea managerilor și

pentru recunoașterea performanțelorr acestora. În firmele performante, a fi
manager, se reflectă evident în imaginea pe care acesta o proiectează asupra
acelora cu care vine în contact, fie în interiorul sau exteriorul firmei. Unde mediul
este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este baza iar între ei există acea
competitivitate, există o implicare mai mare în cadrul firmei respective, ei sunt
mai inovativi, întreprinzători și își asumă riscuri care la final prin rezultatele
obținute le oferă satisfacții. În interiorul unei organizații există mai multe funcții
ale culturii manageriale77:
 Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținere de
performanțe;
 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului
competitiv;
 Cultura managerială oferă viziune și apartenență pentru manageri;
 Cultura managerială contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă;
 Cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională;
 Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației;
 Cultura managerială reprezintă un factor important în cadrul politicilor de
responsabilitate socială corporatistă.
3.3. Necesitatea abordării culturii organizaționale în cadrul politicilor de

responsabilitate socială a firmei
Cultura unei organizații își are rădăcinile în valorile sale, care decurg
adesea din stilul de conducere. Cultura companiei poate include, de asemenea,
77
Webber, J., Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based
Management, 1990, accesat pe https://www.researchgate.net, p.38
103
mediul de lucru, așteptările și obiectivele organizației. Dacă una dintre valorile
de bază ale organizației este responsabilitatea socială, o cultură bazată pe
responsabilitatea socială corporativă este cel mai probabil să devină dominantă
în cadrul culturii organizaționale78.
Responsabilitatea socială corpotativă (RSC) este un concept prin care
companiile integrează probleme etice, sociale, de mediu și alte probleme globale
din comunitate în operațiunile lor de afaceri și în interacțiunea lor cu părțile
interesate (angajați, clienți, acționari, investitori, comunități locale, guvern), toate
realizate prin proiecte și programe voluntare.
Aceste acțiuni ale companiilor în proiecte de RSC au apărut și s-au inițiat
în urma reacțiilor negative, sporite din ultimii ani, venite din mediul extern la
problemele etice, sociale, de mediu și alte probleme globale create de activitățile
unor companii gigant. Ele produc bunuri, angajează forță de muncă locală, de
cele mai multe ori folosesc materii prime și resurse extrase din mediu unde au
localizate sucursalele, fără a oferi protecție factorilor sociali și de mediu care sunt
afectați de aceste exploatări.
În ultimii ani, majoritatea marilor companii au fost în centrul
scandalurilor privind practicile contabile, daunele aduse mediului, tratamentul
inadecvat al angajaților și lucrătorilor și efectul produselor, proceselor sale asupra
societății și mediului. De aceea, acestea au fost nevoite să își regândească
sistemele de valori și să-și îmbunătățească cultura organizațională pe principii de
genul ”și noi trebuie să oferim ceva”. Dacă la început companiile au fost mai
mult forțate să aplice astfel de proiecte RSC, în timp, multe dintre ele le-au
adoptat de bună voie, deoarece au vazut că acestea aduc beneficii tutoror părților
implicate.
Cercetările care tratează valorile responsabilității sociale corporative
(RSC) se concentrează adesea pe relația companiei și a părților interesate externe
ale acesteia.79
În general, conducerea unei companii prin intermediul politicilor,
programelor și proiectelor de RSC doresc transmiterea valorilor culturale ale
78
Whitsett D., Impact of Company Culture on Corporate Social Responsibility, accesat pe
https://study.com/academy
79
Pranas Žukauskas, Jolita Vveinhardt and Regina Andriukaitienė, capitol: Integrating Role of
the Values in the Context of Management Culture and Corporate Social Responsibility, accesat
pe https://www.intechopen.com/
104
companiei mediului extern, și în special deschiderea întreprinderii către
colaboratori, parteneri, cu scopul de a crea relații mai bune, mai sincere, mai
oneste, cu toate părțile interesate. Dar valorile responsabilității sociale
corporative nu sunt mai puțin importante pentru procesele din cadrul organizației.
Eric Flamholtz80 a dezvoltat un model a dezvoltării organizaționale pe
baza unor elemente cheie care asigură succesul și performanța unei companii. El
a dezvoltat acest model sub forma unei piramide pornind de la baza asteia cu
următoarea componență:
 Identificarea unei piețe viabile, a clienților viabili și segmentul de piață.
 Dezvoltarea de produse și /sau servicii adecvate pieței alese de organizație.
 Procurarea, combinarea și / sau dezvoltarea resurselor necesare pentru
operațiunile curente și viitoare (inclusiv persoane, echipamente, instalații și
resurse financiare).
 Dezvoltarea sistemelor operaționale necesare pentru ca organizația să
funcționeze zilnic.
 Dezvoltarea sistemelor de management necesare funcționării generale a
organizației pe termen lung. Cele patru sisteme cheie de management sunt
planificarea strategică, structura organizațională, dezvoltarea
managementului / leadershipului și sistemele de management al
performanței.
 Iar în vârful priamidei ca o componentă integratoare se află dezvoltarea și
gestionarea eficientă a culturii organizației - adică valorile, convingerile și
normele organizației care influențează comportamentul oamenilor în
companie.
Pe baza modelului lui Eric Flamholtz și a elementelor generale
component ale Politicilor de RSc putem reda în mod schematic cum sunt
intregrate aceste politici de RSC în piramida dezoltării organizaționale și în
cultura organizațională (figura 3.6).
80
https://www.mgtsystems.com
105
Cultura
organiz Politica de responsabilitate
ațională Socială Corporatistă care are la
bază:
Sistemele - Responsabilitate filantropică
de – fii cetățean corporativ global
managem făcând ceea ce doresc părțile
ent interesate (stakeholderii)
- Etică de afaceri responsabilă
Sistemele – fii etic- făcând ceea ce era de
operaționale așteptat din partea părțile
interesate
Resursele necesare - Responsabilitatea legală –
(umane, financiare, respectă legea – făcând ceeea ce
materiale, etc.) se solicită din partea
stakeholderilor
Producerea și dezvoltarea - Responsabilitate economică-
de produse/servicii fii profitabil – pentru a remunera
toate resursele și părțile implicate
Piața - definirea pieței și a

clienților
Figura 3.6. Integrarea Responsabilității Sociale Corporative în cultura

organizațională și dezvoltarea organizațională
(adaptare după surse: https://www.sketchbubble.com/ și Pyramid of
Organizational Development de pe https://www.mgtsystems.com/)
Este demonstrată de practică81 interacțiunea dintre politicile de RSC, cultura

managerială și cultura organizațională cu implicații sinergice în:
- implicarea angajaților în realizarea obiectivelor

- în determinarea managementului
- în întărirea relațiilor cu colaboratorii
- în succesul organizației
- în îmbunătățirea imaginii acestea pe piață
- în atragerea de angajați mai buni, mai performanți și talentați
- în gestiunea mai bună a resurselor
- în construcția unor valori universale, relevante atât pentru stabilirea legăturilor
cu părțile interesate externe, cât și pentru organizarea proceselor interne ale
companiei (atât în plan intern organizației, cât și în mediul extern).
81
Idem37
106
3.4. Caracteristici ale culturii organizaționale în firmele din România
3.4.1. Atitudini și comportamente
În cercurile profesioniștilor de resurse umane subiectul „cultura

organizațională” devine tot mai popular, în special în termeni de schimbare. Prin
urmare, poate una din întrebari va sună cunoscut: cum putem schimba o cultura
organizațională, cum o recunoaștem pe cea curentă, cum se manifestă cea
curenta, ce modele dezirabile există, cine poate conduce „schimbarea”…?82
Nu există încă studii care masoară exact dimensiunea nevoii de schimbare a unei
culturi organizaționale în companiile din România, însă pe baza propriei observații și cea
a specialiștilor în domeniu putem spune ca subiectul culturii organizaționale nu mai este
de mult o temă „soft” la care să ne gândim din când în când.
Dar înainte de a vorbi despre schimbare, propun să ne gândim la ce anume
vrem de fapt să schimbam, altfel spus la ce ne gândim când spunem „cultura
organizațională” – posibil ca fiecare dintre noi să construiasca reprezentări
diferite ale acestui concept. „Cultura se reflecta în atitudini, care la randul lor
devin tiparul pe care se construiesc comportamentele acceptabile într-un grup. Să
ne imaginăm două companii: una a carei conducere consideră că atât angajații
proprii, cât și cei ai clienților sau furnizorilor sunt onorabili și demni de încredere,
și alta care este condusă pe principiul opus.
Atitudinile și comportamentele acceptabile care se vor dezvolta în cele
două organizații vor fi diferite pentru ca reflecta atitudini diferite. Cuvântul
„cultura” poate fi înlocuit cu „exteligența”: acolo unde inteligența individuală sau
colectivă cauta soluția unei probleme, exteligența este contextul în care se decide
ce se întâmplă mai departe, cum va fi implementată soluția respectivă, cine va fi
promovat sau demis, cum este definit și privit succesul, dacă este moral sau nu
să câștigi mulți bani sau multe onoruri, cine va fi eroul și cum va fi răsplătit etc.
În același timp putem spune că o cultură organizațională pune de fapt
accentul pe „cum” se fac lucrurile.
„Cultura organizațională este despre «cum» se fac lucrurile, nu despre
«care» sunt lucrurile de facut sau despre «ce» este de facut în organizație. Cu alte
cuvinte, un prim indiciu despre cultura unei organzații este răspunsul la
Maxim R., ”Cultura organizațională trece prin categoria Must-Have”, articol publicat în 18
82
November 2012, revita on line- HR manager, accesată pe http://hrmanageronline.ro
107
întrebarea « dacă eu aș lucra aici, ce s-ar aștepta de la mine și cum ar trebui să
mă comport ca să supraviețuiesc aici83?
Nevoia de schimbare a culturilor organizaționale, nevoie resimțită în
piață, are rădăcini în harta de business redesenată de crizî. În traducere: criza a
schimbat mediul economic, respectiv modelele de business, ceea ce a declanșat
și declanșează încă nevoia de a trece printr-un proces de metamorfoză.
Într-un mediu economic imprevizibil, în care reacția multor organizații a fost
una de contractie, a crescut semnificativ dimensiunea pasiva a culturii. Una dintre
cauze a reprezențat-o însăși turbulența mediului extern, care a indus în rândul
angajaților temerea pentru propriul loc de muncă. Acest lucru a activat nevoi și
comportamente de securitate, precum conformarea, declinarea responsabilității în
spatele procedurilor și regulilor, acționarea doar în baza solicitărilor venite de la
superiorii ierarhic sau doar cu aprobarea acestora, evitarea initiațivei pentru a nu ieși
prea mult în față și a nu se expune greșelii; principii precum « în vremuri ca astea e
bine să stai în banca ta / să nu tulburi apele / să ai grija ce și cu cine vorbesti » au dus
la creșterea rezistenței la schimbare în unele organizații. Astfel, organizațiilor le-a
scăzut agilitatea și capacitatea de a face față provocărilor zilnice.
În prezent în România atât firmele diferă foarte mult între ele cât și cultura
organizațională. Unele firme au o cultură organizațională negativă iar, unele o
cultură organizațională pozitivă. Obiectivele personale și cele ale organizației,
ale angajaților concurează în foarte multe dintre acestea.
Carențe ale culturii organizaționale există în România destul de multe,
câteva dintre ele au fost identificate de către Marian Manolache într-un interviu
realizat de Raluca Lipan pentru ziarul Money84:”prima carență este că sunt foarte
multe IMM-uri în care termenul de cultură organizațională nu este cunoscut sau
nu-i este dată importanță.
A doua problemă este că la nivel declarativ, suntem preocupați de o
cultură organizațională pozitivă, bazată pe stimularea performanței, motivarea
oamenilor, empatie între lideri și angajați, dar luându-ne cu treaba, obținem:
cultura organizațională coercitivă85, bazată pe conducerea prin constrangere,
impunerea liderilor cu ajutorul, funcției a fricii stârnite subordonaților.
83
http://hrmanageronline.ro/cultura-organizationala-trece-in-categoria-must-have/
84
www.ziare-romanesti.info
85
Lipan R., Atitudinea constructiva genereaza profit (Business Standard), articol publicat în 6.10.2008,
accesat pe publicația on-line Academia de atitudine și performanță, http://www.skillteam.ro
108
A treia lacună este că frecvent apar probleme care, netratate imediat se
transformă în adevărate dezastre cu toate consecințele nedorite. Cultura
organizațională este pentru angajat și pentru echipă precum mediul înconjurător
pentru o cultură de plante. Dacă o lăsăm să se descurce singură această cultură se
dezvoltă de multe ori diferit de modul în care își dorește antreprenorul. Și ca și
în natură orice intemperie o poate distruge irecuperabil.
O cultură de tip constructiv, sănătoasă alcătuită din oameni care se
implică, ce conștientizează ceea ce se întâmplă și care știu exact ceea ce vor să
obțină se regăsește în firma românească Petrom.
Aceasta oferă un model de cultură organizațională, reproiectare,
motivare și performanță pentru foarte multe firme românești și nu numai. Firma
a implementat o cultură organizațională decisivă, diverse strategii care au fost
puse în aplicare împreună cu echipa de angajați și a creat premise pentru
obținerea rezultatelor foarte bune. Un rol foarte important ca și contribuție în
acest caz l-a avut bineînțeles antreprenorul, deoarece el a fost cel care a unit
echipa, a motivat-o și s-a asigurat în mod direct și indirect că această construcție
se va menține.
3.4.2. Spațiul cultural românesc
Poporul român își are originea și s-a format în timpuri mitice care au
modelat în mod specific cultura românească, considerată în același timp enigma
și miracol86.
Deși sortiți unui destin violent, în mod paradoxal, românii și-au creat un
spațiu cultural dominat de o dimensiune mitica situata la polul opus care ar putea
fi desemnată prin Semnul Mielului. Această antiteză dintre destinul exterior
tragic și trăirea interioară, umană creștină și în același timp indisolubil legată de
natura, de „spațiul mioritic” ca sistem fundamental de referință, este esența
creației culturale românești, unică și controversată, liant al devenirii și menținerii
românilor ca entitate specifică de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian
Blaga definește matricea culturală românească „Spațiul Mioritic” tocmai cî
reflecta în mod arhetipal legatura indisolubila dintre creația spiritului românesc
și modul sau propriu de a valorifica nu numai viața, ci și moartea. Nefericitul
86
Articol Cultura organizațională în România, accest pe http://www.scrigroup.com
109
erou mioritic, personificare a geniului folcloric românesc, își privește soarta,
moartea iminenta prin intermediul mâinii criminale a dusmanilor, nu ca pe un
eveniment „istoric” personal, ci ca semnificație adâncă a unui mister sacru.
Aceasta atitudine „an-istorica” și, conform multor comentatori, fatalista poate fi
explicatia originii multora dintre valorile fundamentale ale românilor și a
modului de interpretare a conceptelor de Timp și Spațiu, deoarece „an-istoric”
înseamna transcederea evenimentelor prezente, înseamnă a trai într-o lume a
mitului, legendei și arhetipului. În această lume a Timpul nu are importanță
pentru că pur și simplu nu există. Înțelegerea eroului mioritic este extrem de
importantă pentru că atitudinea lui simbolizeaza reacțiile poporului român la
catastrofele istorice pe care le-a înfruntat87.
Se pare că pentru români timpul nu există pentru că pe timp nu se poate
conta. Nu există nici un moment siguranță ca ceea ce se creează va dura, deci,
din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru
momentul efemer. Dar, de fiecare dată , acest raspuns constituie „o noua creație
spirituală”, care continuă, care nu se „fixează” niciodată, pentru că numai acest
tip de creație este viu, transcede individualitatea, materia și timpul și aparține
întregii comunități.
Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice ,este deci, „an-
istorică”, și eminamente conservatoare. Valori care dăinuie dinaintea creației
mitologiei grecești, obiceiuri, rituri și ritualuri magico-religioase, superstiții și
credințe populare stravechi sunt încă vii și readuc în actualitate imagini și
simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau casa își
păstreazăa încă pentru români semnificația de „axis mundi”, eroii neamului sunt
încă vii în memoria colectivă ca sursa de inspirație pentru noi creații, iar legenda
și mitul fac parte din cotidian.
Acesta este modul în care poporul român și-a păstrat identitatea de-a
lungul unei istorii zbuciumate. Apariția sistemului comunist a bulversat sistemul
cultural românesc, acesta a inventat diverse modalități prin intermediul cărora a
încercat să distraga atenția asupra unor valorii mai puțin semnificative pentru
poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comunist a fost
loialitatea ca moneda de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate
personală în schimbul unor performante „satisfacatoare”, prin mijloace coercitive
87
Huțu A.C.,Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Ed. Economică, București, 1999
110
implicând frica și spălarea creierului. În consecință, oamenii au început să creada
ca nu trebuie să muncească performant pentru a obține rezultate și a avea succes
pentru că, oricat de multe eforturi ar fi facut, acest lucru nu ar fi influențat cu
nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcție de
orientare a societății nu se baza pe performanțe individuale și colective ci pe ideea
diabolică de a impiedica pe alții să aiba succes, de a depersonaliza și uniformiza
societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca personalități distincte.
Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor
promovând pe cei mediocri dar supuși și încercând cu disperare să distrugă
valorile reale. Consecința acestui adevărat flagel este că, în prezent, se poate
observa la nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o preocupare
contraproductivă de proporții îngrijorătoare având ca scop principal să-i
impiedice pe alții să traiasca mai bine pentru a se menține echilibrul sistemului
la un nivel scăzut.
În perioada comunistă a fost introdusă și menținută o nouă formă de
sclavie, reprimându-se până și dorința naturală a sclavului de libertate.
Distrugerea a fost imensă și va dura mult timp până ce societatea româneasca se
va vindeca, va revalorifica valorile tradiționale distruse și va crea noi valori
pentru un nou tip de societate.
Perioada actuală poate fi caracterizata ca perioadă încă tranzitorie
marcată de socul cultural manifestat la scară naționala deoarece schimbarea
survenită în 1989 a fost radicală, rapida și neașteptată iar societatea nu a avut
timp să înlocuiasca vechiul sistem într-o maniera coerenta88.
3.4.3. Caracteristici ale culturii organizaționale în România
România traiește în prezent experiența unor transformări complexe

turbulențe si adesea paradoxale la toate nivelurile societății incluzând toate
tipurile de organizații.89
Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaționale în
România este necesar să subliniem elementele culturii naționale ce constituie un
factor important asupra culturii organizaționale.
88
Huțu A.C.,Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Ed. Economică, București, 1999
89
Articol Cultura organizațională în România, accest pe http://www.scrigroup.com
111
Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forțată, încă
mai păstrează esența lor țăranească, eminamente conservatoare și încă
funcționând pe baza unor prezumții fundamentale și credițte manifestate prin
legende, mituri, eroi, superstiții și simboluri vechi de două mii de ani.
Oameni care încă traiesc într-un timp „an-istoric” și transmit informații
printr-o comunicare de tip „high context”, cifraăa conservatoare și care nu
reușesc să înțeleagă bine importanța Timpului pentru succesul unei organizații
deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii și nu de
ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai
lentă.
Oameni care, ca Mșterul Manole, au învățat să accepte ca ceea ce
construiesc ar putea fi distrus în orice moment și care, precum Eroul Mioritic,
caută cu disperare să dea un sens sorții lor.
Și oameni care, ca pasărea Pheonix și Stramoșii Lupi, sunt gata să se lupte
să renască din propria cenușă și să construiasca o lume nouă.
Acestea sunt cele mai profunde valori și credințe pe care românii le aduc
cu ei în organizații. Dar, bineințeles că nu pot fi ignorate consecințele anilor de
indoctrinare comunistă:
- credința că, trebuie să existe cineva „acolo sus”, care să ia deciziile, să
controleze și să judece ce este bine sau rau, de aici carențe serioase în comunicare,
feed-back;
- frica, activă mai ales la nivel de subconștient, că dacă cineva își exprimă
deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecințe grave, de
aici se naște suspiciunea, secretomania;
- lipsa de încredere în cuvantul spus, se caută mai întotdeauna sensuri
ascunse;
- nevoia aproape bolnavicioasă de supunere în fața factorilor de decizie;
- credința distorsionată că toti trebuie să fie egali în mizeria generală.
Din fericire la nivelul conștientului, românii știu ca aceste credințe sunt
contraproductive și depun eforturi pentru a găsi noi semnificații și modele pentru
a se schimba. Experimentul din 1989 a transmis societății românești că
schimbarea nu este deloc ușoară și nici rapida, iar la nivel de organizație se face
112
simțită prezența unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puțin
manifestată90.
Deși există o mare diversitate și o mare complexitate de curente, se pot
totuși identifica două tipuri distincte de cultură organizațională în România
actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuu
progres cu o largă diversitate de expresie91:
- cultura „birocratica”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele
în curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile
autonome, instituțiile educaționale și de sănătate patronate de stat, instituțiile
militare;
- cultura „antreprenorială”, tipică pentru firmele private constituite dupa
1989.
Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică, arogantă,
focalizată spre interiorul sistemului și extrem de politicizanta.
Există variații „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există evidente
clare în privinta unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce
strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste
culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile și total nepregătite pentru efortul
imens cerut de adecvarea strategică și adaptare.
Este adevarat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să existe
mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a organizațiilor
cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate și funcționale la modul
real. Reticența pentru planificare de orice fel, cu implicații negative asupra
performanțelorr atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, provine mai ales din
credința dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum
rezultatele nu pot să aiba nici o legatură cu planurile pentru că aceasta din urmă
acționeaza ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și, mai
ales în calea implementării lor eficiente în cadrul organizațiilor.
În aceeași maniera, lipsa de încredere, motivație și implicare, lipsa de
receptivitate pentru învățarea continuă, promovarea creativității și inovarii, lipsa
de asumare a riscurilor și a responsabilității pentru acțiunile întreprinse, lipsa de
90
Articol: Cultura organizatorică din companiile româneşti, între tendinţe contemporane şi
adaptare la mediul socioeconomic, publicat în 20 ianuarie 2015 pe
https://razvidiaco.wordpress.com/
91
Huțu A.C., Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Ed. Economică, București, 1999
113
preocupare conjugată pentru toți „clienții cheie” sunt tot atâtea elemente care
constituie bariere în calea adaptării culturale la variațiile contextuale, care devin
din ce în ce mai incerte și complexe și în economia românească.
Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatica a
performanțelor organizațiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru
întreaga economie românească: rata înaltă a inflației și somajului, nivel ridicat,
nestimulativ al taxelor și impozitelor, raport mare prețuri/salarii, cu grave
consecințe asupra nivelului de trai.
Dar, mai mult ca orice, se evidențiază o nevoie pronunțată pentru
promovarea valorilor reale și pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru ca
traversând acest șoc cultural, oamenii nu mai știu ce este important sau nu, care
este semnificația aparenței lor la o anumita organizație și care este scopul și
direcția activității pe care o prestează.
În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o, diferență
semnificativă între valorile proclamate și acțiunile sale, reale. Speranța este că
există un respect tradițional pentru profesionalism, care are o arie largă de
răspândire și poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbari
reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relații ostile între
membrii organizației și o atitudine de apatie față de muncă, cu impact dezastruos
pentru productivitate.
Sentimentul de nepuțință al angajaților privind procesul decizional și
acțiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de
flexibilitate și schimbare, combinat cu frică înconștientă de a avea încredere în
colaboratori și de a comunică deschis și onest și cu modul ancestral de
înterpretare a timpului a condus la aceasta apatie, care în buna traditie Mioritica,
poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea de semnificație și
posibilități de dezvoltare și afirmare în afara sistemelor birocratice.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în
cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piața
liberă în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulți
oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutarea de realizări și prosperitate,
semnificație și directie.
Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoștintele necesare
și capabilitățile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente
sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, ei au un entuziasm
114
contagios, sunt total dedicați firmelor lor și au o puternică intuiție a direcției și
sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, viziunile
„intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților,
determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea
problemelor organizației.
Dacă baza de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se
structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune ca există o preocupare
coerenta pentru fixarea de obiective realiste și crearea de strategii și planuri de
acțiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanță
pentru momentul actual este efortul de construcție a noi semnificații prin
promovarea unor valori ca:
 respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități;
 preocuparea pentru calitatea produselor și/sau serviciilor oferite;
 creativitate, contribuție și implicare; curaj;
 deschidere și dezvoltare personală impreuna cu dezvoltarea firmei.
În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de nepuțință și lipsa
de control asupra propriilor acțiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere și
participare, iar frica începe să dispară datorită recunoașterii deschise a faptului
că erorile fac parte din natura umană și oferirii de oportunități de a decide și a
acționa și de a prelua riscuri și responsabilități. În acest fel, mândria de a aparține
comunității firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de
comportamente, combină cu apariția respectului de sine și pentru toți membrii
sistemului funcționează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate
performante, din cele mai adânci și mai subtile niveluri ale culturii
antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivității și calității întregii
activități. Poate ca necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va
rezolva aceasta problemă în viitor92.
Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate
strategic și adaptive a fost creată și aceasta este lucrul cel mai important,
deoarece demonstrează că și în România fenomenul este posibil, stimulează
eforturile comune și consolidează încrederea în viitor.
92
Huțu A.C.., Cultură organizațională și leadership. Fundamentarea capacității competitive a
firmei, Editura Economică, București, 2007
115
3.4.4. Premise pentru transformarea organizațiilor românești
Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei mondiale,

iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esențiale care poate
asigura integrare economiei românești în spațiul global, atunci, pentru a avea o
șansă reală de reușită în contextul erei informaționale, organizațiile românești
trebuie să opteze pentru schimbarea radicală și pentru alinierea sistemelor „hard”
și „soft” cu realitatea oferită de scena competiției globale, prin promovarea
transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat,
care, păstrând esența imuabilă și specificitatea culturii românești, integrează
caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.
O primă condiție a succesului este identificarea și considerarea tuturor
factorilor externi și interni și intercondiționărilor dintre aceștia. Dacă forțele
economice, politice și legislative externe, precum și sistemul tehnic/tehnologic
propriu fac parte din preocupările constante ale companiilor românești,
fenomenul politic intern, de care depinde în ultima instanță, alocarea resurselor,
precum și fenomenul cultural, atât sub aspectul influențelor externe determinate
de cultura națională, regională, cât și sub aspectul culturii organizaționale sunt în
general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoaștere combinată cu
lipsa unor eforturi susținute pentru fundamentarea unui cadru de referință coerent
sunt cele mai periculoase pentru evoluția firmei. Se poate așadar identifică o
nevoie imperioasă de trening intensiv în domeniile cultură organizațională,
comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenței la schimbare,
etc.
O a doua condiție pentru eficiența și eficacitatea procesului de schimbare
ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maximă
responsabilitate și egală importanță a tuturor etapelor implicate de transformarea
sistemului. Organizațiile românești trebuie să promoveze o schimbare reală de
comportament prin crearea unei culturi simultan puternică, adecvată strategic și
adaptivă, bazată pe dezvoltarea unor structuri și sisteme flexibile, care să susțină
procesele de învățare continuă, creativitate și inovare.
Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea
elementelor culturale de profunzime. În domeniul prezumțiilor fundamentale,
schimbările care trebuie să aiba loc în cadrul firmelor românești ar fi:
116
- interacțiunea/armonizarea organizației cu mediul extern și comunicarea
de tip „low context”;
- determinarea adevarului și acceptarea realității prin demersuri obiective;
- omul este în esenta bun și perfectibil prin învățare, implicare și
experiență;
- performanța și succesul în muncă și în viață sunt bazate pe cooperare,
recompensare echitabilă, satisfacție și progres de la dependență, la independență,
la interdependență.
Transformarile culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în cadrul
firmelor românești în spațiul competitiv global trebuie să vizeze deplasarea
centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsa de
transparență și încredere, orientare spre interior și mentinerea status quo-ului,
interpretarea „la alegere” a timpului și „las’ ca merge și asa” la atitudine
proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea
timpului și performanță prin flexibilitate și învățare continuă.
În definitiv, fenomenul și problemele organizaționale românești nu fac
decât să confirme, în planul organizațional, ceea ce remarcă cu geniu Ernest
Hemingway despre lume în general în pragul mileniului trei: „am trecut din era
în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul
inteligent și hotărârea, în acea era, mai dificilă, în care este datoria individului să
înțeleagă lumea mai degraba decât pur și simplu să lupte pentru ea”93.
3.4.5. Tendințe în cultura organizațională în companiile românești
 Competitivitate exagerată
Totul se învârte în jurul lui „a caștiga” sau „a pierde”.94 Oamenii încearcă
în mod constant să dovedească faptul că sunt mai buni decât colegii lor, nu
neaparat să îndeplinească obiectivele organizației. Această nevoie de a dovedi
depășește adesea spațiul sarcinilor prioritare și se mută în orice situație oricât de
nesemnificativă ar fi ea: trebuie să câștige orice dezbatere, orice polemică, orice
dispută. Orice idee, odată exprimată devine sacrosanct și sunt dispuși să se bată
93
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului,
Editura Teora, București, 1999
94
Stanciu A, Cultura de organizație, articol publicat în 22 martie 2006 în Revista Cariere Jurnal
de leadership, https://revistacariere.ro
117
până-n panzele albe pentru aparărea ei. În cazul în care pierd disputa, preferă să
se retragă decât să-și recunoască înfrângerea.
Acest comportament, pe care sunt sigur ca l-ați întalnit și voi, poate părea
firesc, dar nu este. Și, mai ales, nu e deloc util. La nivel individual, generează
stres și conflict, iar la nivel de organizație, produce disoluția organizației,
împărțirea ei în tabere și chiar polarizarea dupa interese strict personale.
Regulile devin mai importante decât ideile. După cum spunea un manager
al unei organizații foarte puternic dominate de această caracteristică: „Iată o idee
foarte bună, păcat că avem o regulă care o interzice”.95 Dacă nu vedeți nimic
nelalocul lui în afirmația precedenta, probabil ca lucrați într-o organizație
convențională. Lipsa de convențional nu înseamnă, așa cum poate am putea fi
tentați să interpretăm, încălcarea repetată a regulilor, ci consțiința că rolul lor este
să ajute munca, iar atunci când nu o fac, ele trebuie schimbate.
 Autodezvoltare
Aceasta dimensiune e cea mai paradoxală. Organizațiile românești au un
nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depășirea
creativă a obstacolelor. Aceasta nu vine doar din deja proverbiala capacitate a
românului de „a se descurca” dar și dintr-o preocupare sinceră a membrilor de a
face un lucru de bună calitate. Această tendință s-a manifestat practic în toate
organizațiile de vârf măsurate și trebuie spus că majoritatea au căzut în aceasta
categorie. Acest rezultat ne-a arătat importanța absolut specială pe care mediul
de organizație din România o are în formarea conștiințelor și a practicilor de
lucru. Ele au un rol misionar pe care nu-l regasim în economii stabile.
3.5. Exemplu de cultură organizațională și responsabilitate socială

corporativă – prezentarea modelului OMV Petrom
3.5.1. Prezentarea companiei
Chiar dacă este une dintre cele mai prezentate companii ca model pentru
politica de Responsabilitate socială corporatistă, voi prezenta acest exemplu
deoarece vom surprinde evoluția culturii organizaționale în cadrul acestei
95
Idem 53
118
companii și legătura cu politica RSC, de asemenea compania are o experiență de
aproximativ 13 ani în proiecte și programe de sustenabilitatea și responsabilitate
socială corporativă bine definite.
Prezentarea companiei:
Grupul Petrom reprezintă cel mai mare grup petrolier din Europa de Sud-
Est, ce are activități în sectoarele Gaze Naturale, Explorare și Producție, Rafinare
și Marketing.
Acesta exploatează în România și Kazakstan rezerve dovedite de petrol și
gaze estimate la 832 milioane de barili echivalent petrol (în România 805
milioane de barili echivalent petrol) (cu o capacitate nominală anuală de rafinare
de 4,5 milioane de tone anual, 3 milioane autoturime alimentate anual96) OMV
Petrom operează rafinăria Petrobrazi de lângă Ploiești și desfășoară operațiuni de
comercializare în România și în regiunea învecinată.
Pe piața distribuției de produse petroliere, Grupul Petrom este prezent prin
intermediul unei rețele de circa 800 stații97, operată sub două branduri OMV și
Petrom. Activitatea din România se desfășoară prin intermediul OMV Petrom
Marketing, care este deținută în totalitate de Petrom. OMV Petrom Marketing
operează 546 stații de distribuție, dintre care 389 Petrom și OMV 157. Grupul
deține, de asemenea o rețea internațională de circa 250 benzinării, localizate în
Republica Moldova, Bulgaria și Serbia. Strategia Petrom include diversificarea
activităților, prin abordarea pieței de electricitate. În acest context Petrom
construiește o centrală electrică pe gaze de 860 MW la Brazi și a achiziționat
proiectul pentru construcția unui parc eolian de 45 MW. În top 100 cele mai
valoroase companii din 2018 Petrom ocupă prima poziție, ca având o valoare de
4278 milioane de euro98.
Anul înființării:199199
Sediul central: Strada Coralilor nr.22, „Petrom City”, sector 1, cod
013329 București NP Petrom, cel mai important grup petrolier românesc, care în
2011100 a trecut în proprietate privată prin contractul semnat cu grupul austriac
OMV. Conform acestui contract OMV s-a angajat să plătească statului român o
96
Date în decembrie 2018, accesate pe www.omvpetrom.com
97
Biroul de presă Petrom , accesat pe www.omvpetrom.com
98
https://www.zf.ro, articol Top 100 cele mai valoroase companii din 2018
99
http://www.zf.ro/wikizf/omw-petrom-s-a-8068381
100
Act constitutiv al societății comerciale OMV Petrom, accesat https://www.omvpetrom.com
119
sumă totală de 1,499 miliarde de euro. Din valoarea totală, 668,81 milioane de
euro reprezintă prețul pachetului de 33,34 % din acțiunile Petrom achiziționat
direct de OMV de la statul român. Restul sumei, de 830,5 milioane de euro a fost
subscris în contul majorării de capital, operațiune prin care OMV a ajuns să dețină
51% din capitalul social al Petrom.101 Statul român mai deține 20% din capitalul
social, 10% Fondul Proprietatea, iar restul de 18% de persoane fizice și juridice.
3.5.2. OMV Petrom model de cultură organizațională
Informațiile din aceste subcapitole sunt o sinteză a informațiilor extrase

din documente precum: Strategia de sustenabiliatte OMV Petrom, Temelia
culturii gupului OMV, Implicarea părților interesate (stakeholderilor) documente
accesate pe site-ul oficial al companiei102, Raport de sustenabilitate accesate pe103
și comunicate de presă accesate pe site oficial al companiei
Ca și principii de bază în activitatea întreprinsă de către această firmă
există:
 Misiunea și viziunea
 Strategia firmei
 Valorile firmei
Prin viziunea sa firma și-a dorit consolidarea unei poziții de lider în
industria de țiței și gaze din Sud-Estul Europei, având rolul de centru operațional
în activitatea de marketing al grupului OMV in Sud-Estul Europei, și pentru
explorare și producție în România și regiunea Caspică.
Misiunea este reprezentată de descoperirea, producerea și procesarea de
țiței și gaze și distribuirea de combustibili și alte produse petroliere destinate
asigurării de energie și mobilități în România și în regiunile învecinate. Creșterea
profitabilă și sustenabilă a acestei companii este benefică pentru acționari, clienți,
angajați și economia României în general și din această cauză toate nivelele de
personal pun pe primul loc interesele companiei.
Activitățile desfășurate de către aceasta se parcurg într-o strânsă legătură
cu valorile în care compania crede. Există 3 valori esențiale ce constituie baza
afacerii Petrom: profesionalism, pionierat, parteneriat.
101
Structura acționariatului accesat pe https://www.omvpetrom.com
102
https://www.omvpetrom.com
103
https://www.taraluiandrei.ro/
120
Excelența profesională menține succesul, prin adoptarea noului, învățarea
continuă, comunicare, performanța înaltă și angajamentul individual se
realizează această excelență. Se mizează pe sinergii și se obțin rezultate foarte
bune chiar excelente în competențe, procese și în maniera de a conduce.
Dezvoltarea profesională este încurajată pentru obținerea profitabilității pe
termen lung.
Petrom a adoptat spiritul schimbării și al dezvoltării unei culturi
organizaționale pe valori și principii proprii. Este o firmă deschisă inovării,
adoptării noului și mobilității proactive, explorează potențialul de dezvoltare și
ia decizii “ curajoase” pentru a crea oportunității de afaceri pe piețe selectate, prin
idei noi, tehnologii de succes și creștere profitabilă. Obiectivul acestei companii
este acela de a combina succesul economic cu cele mai bune soluții în domeniul
energiei pentru prezent și pentru viitor. Relațiile de lucru sunt responsabile, lucru
ce determină apariția de beneficii reciproce.
Prin strategia sa Petrom a țintit o poziție de jucător cheie pe piața
energetică, asta după un proces profund și de succes de restructurare și
modernizare. În atingerea acestui obiectiv de lider energetic intergrat în SEE, cu
performanțe și flexibilitate crescute compania a trebuit sa-și concentreze
eforturile și ideile pe extinderea și deasemenea pe consolidarea bussinesului cu
hidrocarburi, pe diversificarea portofoliului de activități prin producerea de
electricitate, pe creșterea eficienței și valorificarea integrării în toate segmentele.
Firma și-a continuat investițiile în proiecte cheie și pentru maximizarea
performanțelor, chiar dacă mediul actual este marcat de provocări atât din punct
de vedere al obligațiilor de mediu cât și din punct de vedere economic. Prin
investițiile anuale pe care Petrom le realizeazăprin sume consideraile îi asigură
României și zonelor geografice unde își au exploatările o creștere economică
foarte importantă.
3.5.3. Elemente definitorii în cultura organizațională la OMV Petrom SA
În cadrul acestei firme există o cultură organizațională foarte bine pusă la

punct și respectată întocmai de către toți angajații săi. Personalul își cunoaște
atribuțiile, se cunosc punctele tari și punctele slabe din activitatea proprie, asta
cu scopul de a-și îmbunătății continuu performanța. Există o comunicare degajată
121
iar programele de perfecționare profesională îi ajută în dezvoltarea carierei, astfel
personalul este stimulat, promovat, premiat și evaluat corect.
Compania a trecut printr-o perioadă de restructurare, iar ca obiective
principale s-a dorit îmbunătățirea performanței, iar pentru a-și atinge scopurile
și-a adaptat constant atât modul de gândire cât și de comportament cerut de clienți
și paărțile implicate.
Ca și principiu de bază al firmei este acela că resursa cea mai bună o
reprezintă oamenii, fapt ce i-a determinat sa-și transforme cultura organizațională
într-o cultură a performanței. O companie puternică progresează cu adevărat
atunci când angajații săi împărtășesc aceleași obiective, aceeași viziune și
aceleași valori. Prin diversele proiecte pe care compania le-a desfășurat s-a
dezvoltat o cultură orientată spre performanță cu scopul de a crea un spirit comun
și de a crește suportul pentru echipa de manageri, considerați active cheie ale
OMV Petrom.
Din anul 2009 și până în prezent s-au realizat analize și cercetări ample,
au fost organizate grupuri de lucru pentru a se analiza cultura organizațională
existentă în companie, pentru că în atingerea rezultatelor în viața organizațională
depinde foarte mult modul în care se lucrează cu oamenii. În urma acestor
cercetări s-a creat un mediu de lucru optim, în care angajații pot să-și transforme
obiectivele în acțiuni concrete, există un proces de aprobare accelerat iar în
procesul de luare a deciziilor se mizează pe claritate și transparență.
Calea spre succes a companiei a constituit-o atât tehnologia modernă,
procesul de modernizare, know-how-ul OMV cât și cultura organizațională foarte
bine pusă la punct. Cultura organizațională oferă anumite puncte de reper, ce
ajută angajații să interpreteze o paletă largă de semnale, interne și externe
organizației, sa-și asume propria hartă mentală și emoțională. Deoarece cultura
este o forță puternică, iar ea acționează ca niște modele intelectuale și emoționale,
un lider care cunoaște acest lucru poate fi un lider de succes. Cultura
organizațională și cea managerială răspund adecvat necesităților firmei și
dezvoltă acțiuni eficiente.
3.5.4 Proiectul „Țara lui Andrei”
S-a observat faptul că în România limitarea resurselor naturale,

schimbările climaterice existente sau educarea în spiritul protecției mediului nu
122
reprezintă o preocupare majoră. Și acest fapt există chiar dacă în fiecare zi
românii sunt puși față în față cu efectele negative ale nepăsării și a lipsei de
implicare.
Cei care însă sunt mai receptivi la mesajele ecologice sau civice sunt copii
cu vârste cuprinse între 9 și 14 ani, ei sunt la o vârstă la care se definesc reperele
și se formează mentalitățile. Tot copii sunt cei care pot să îi convingă pe adulți să
fie mai implicați în rezolvarea acestor probleme.
Din anul 2007 Petrom a început să deruleze acțiuni de comunicare foarte
ample referitoare la protecția mediului și la consumul de resurse neregenerabile
sub denumirea „Resurse pentru viitor”.
Tot din 2007, Petrom a integrat în strategia sa de business principiile
responsabilității corporatiste104. Compania a alocat peste 30 milioane de euro
pentru dezvoltarea comunitatilor din Romania, concentrându-se pe protecția
mediului, educație, sănătate și dezvoltare locală. ”Țara lui Andrei” este
principala platformă a Petrom-ului de investiție în comunitate prin care se
generează valoare economică și socială prin finanțări și transfer de expertiză în
vederea susțineri inițiativelor antreprenoriale.
De exemplu: în anul 2009 la 2 ani de la începutul acestui program a luat
naștere un sub program de comunicare adresat în special copiilor, astfel a apărut
brandul „Țara lui Andrei” sub care pe parcurs au mai apărut și alte proiecte.
Primul proiect s-a dorit să fie foarte amplu, compania la momentul respectiv și-a
propus să organizeze cel mai mare concurs pe teme eco-civice existent până
atunci în România. Atunci a apărut ”Școala lui Andrei”ce avea ca obiective
principale familiarizarea școlarilor cu noțiuni legate de comunicare, protecția
mediului, reciclare precum și despre leadership. Un al doilea obiectiv era acela
de a-i implica pe copii în mod direct, sa-și rezolve problemele din interiorul
comunității din care fac parte, printr-o competiție de proiecte.
Concursul a avut 2 etape prima fiind de exerciții practice, cele mai active
echipe de școlari putând urca în cea de-a doua etapă. În cadrul acesteia copii au
conceput proiecte eco-civice prin care să rezolve o problemă existentă în
comunitatea lor. În acel moment Petrom a făcut promisiunea că va fi finanțată
punerea în practică a celui mai bun proiect și că în plus va mai acorda mai multe
premii atât pentru profesori cât și pentru echipe. Departamentul de CSR al Petrom
104
https://www.csrmedia.ro, Politica de Responsabilitate Socială Corporativă OMV Petrom
123
a crezut că acest demers va fi cu atât mai util cu cât a anticipat că toți copii ce vor
intra în acest program vor devenii ambasadori ai unor mesaje de responsabilitate
socială, pe care apoi le vor transmite persoanelor din jurul lor.
Pentru a transmite invitația tuturor celor 11.500 de școli generale din
România, Petrom a realizat o campanie de direct mailing către toți directorii de
școli în parteneriat cu Asociația Națională pentru Protecția Consumatorilor și
Promovarea Programelor și Strategiilor din România. Acest pachet a cuprins o
invitație, detalii despre concurs precum și un poster, care să fie afișat în fiecare
școală pentru a-i invita pe elevi să ia parte la proiect prin înscrierea în concurs.
Răspunsuri afirmative la invitația Petrom au fost din partea a 320 de școli. Pentru
a putea participa trebuiau create echipe de minim 15 și maxim 30 de elevi, care
să fie îndrumați de un profesor.
Pentru a fi gestionată corespunzător comunicarea cu numărul mare de
școli din toată țara, organizatorii s-au bazat în primul rând pe existența unui site
oficial ce urmărea să ușureze munca profesorilor ce urmau să le predea elevilor
cele 4 teme ale competiției (poluarea, reciclarea, protecția resurselor naturale,
comunicarea și leadershipul). În plus tot prin acest site fiecare echipă își publica
lucrarea practică, apoi își convingea cunoscuții și vizitatorii site-ului să-i voteze.
Durata concursului a fost de 4 săptămâni, iar la sfârșitul fiecărei
săptămâni trebuia realizat un proiect astfel:
 Prima săptămână a avut ca temă poluarea: la finalul săptămânii copii au
realizat un poster ce a ilustrat diferite tipuri de poluare și modul în care
acestea pot fi combătute;
 A doua săptămână a avut ca temă protejarea resurselor naturale: la finalul
acesteia copii au realizat și au tipărit un stiker despre importanța protejării
resurselor, pe care l-au lipit pe școala lor;
 În a treia săptămână tema a fost reciclarea: aici sarcina elevilor a fost aceea
de a realiza din materiale reciclabile (PET-uri, cartoane ș.a.) un „obiect de
artă”;
 A patra săptămână a avut ca temă comunicarea și leadershipul comunitar: la
sfârșitul săptămânii elevii au realizat o „pagină de ziar” în care au scris
diverse articole pe teme ecologice.
Echipele care au strâns un anumit număr de voturi s-au calificat în faza
finală.
124
A doua etapă, aceea de realizare a unui proiect eco-civic, echipele rămase
în competiție trebuiau să realizeze un proiect ecologic sau de implicare civică
prin care să rezolve o problemă a comunității locale, cu buget limitat la 10 000
de euro. Ca noutate în acest proiect trebuia să se implice cât mai mulți voluntari
din comunitatea respectivă. La sfârșit s-au primit din partea școlilor 189 de
proiecte diverse (protejarea monumentelor istorice, a parcurilor naționale,
amenajarea unor grădini eco, reamenajarea unor clădiri ș.a.) ce au fost jurizate de
către stakeholderii Petrom, personalități pe care compania se baza să transmită
mesajul despre proiect în medii cât mai diferite, media, societate civilă, autorități
ș.a. În urma jurizării au rămas 4 echipe câștigătoare. Premiul întâi a primit din
partea echipei Petrom 10 000 de euro necesari pentru desfășurarea proiectului de
ecologizare și de reamenajare a spațiilor verzi din jurul Castelului Corvinilor din
Hunedoara, precum și câte un loc în tabăra educațională Țara lui Andrei tuturor
copiilor implicați în acest proiect. Deasemenea și școala lor a primit 15 000 de
euro pentru reamenajări și a fost dotată cu becuri ecologice. Locurile 2, 3 și 4 au
primit diverse premii în bani și obiecte iar profesorii coordonatori au primit câte
un laptop.
La realizarea acestor premii Petrom a investit o sumă de 40 000 de euro.
Au existat în urma acestui concurs beneficii și directe și indirecte:
 Site-ul dedicat concursului a fost vizitat de 108,768 de vizitatori unici, aceștia
fiind expuși mesajelor și poziționării Petrom, de companie responsabilă față
de mediu și care încurajează inițiativa civică;
 Petrom a implicat mai mulți lideri de opinie în jurizarea proiectelor realizate
de elevi (Daciana Sârbu, Aurora Liiceanu ș.a.);
 Compania a realizat consolidarea relațiilor cu ONG-urile, autoritățile locale
sau reprezentanții comunităților din care au provenit premianții;
 Proiectul a beneficiat de o promovare pozitivă pe blog-uri, în cotidianele
locale și naționale, reviste lunare, radio ș.a.;
 Deasemenea Petrom a estimat că în urma acestui proiect a beneficiat de o
creștere a notorietății de brand și a încrederii în proiectele sale de
responsabilitate socială, în comunitățile implicate în concurs.
Petrom este semnatar al UN Global Compact. Standardele de etica și
codul de conduită reglementează toate relațiile de afaceri, iar dialogul și
implicarea părților interesate sunt parte integrantă a practicii comune de business.
125
Începând cu anul 2013, Petrom raportează respectând direcțiile Global
Reporting Initiative în cadrul raportului anual de sustenabilitate.
După 2011, când a fost asimilată grupului OMV, din 2012, Petrom a
adoptat conceptul grupului OMV pentru un business responsabil –
Resourcefulness. Obiectivul este de a dezvolta relații bazate pe câștig reciproc
între societate, mediu și Petrom prin soluții inovative. Principalele obiective sunt
cele legate: de managementul apei și al CO2, siguranța resurselor de energie
pentru viitor, inovație, angajați, responsabilitate socială prin proiecte de
educație locală și soluții de dezvoltare pe termen lung.105
Din 2009 și până în prezent, la nivelul anului 2019, proiectul ”Țara lui
Andrei” a luat o amploare și compexitate uimitoare incluzând concursuri și
competiții legate de tehnologiile inovatoare care schimă condițiile de producere
a energiei, de idei legate de protecția mediului, de creșterea calității vieții în
comunități. Aceste proiecte poartă denumirea precum: ”Școala lui Andrei, ”Idei
din țara lui Andrei”, ”Ro Smart Țara lui Andrei”.106
3.5.5. Proiectul Campanie internă de promovare a prevederii 2%
Un proiect răsunător realizat de Petrom și prin care această companie

petrolieră și-a mai extins “granițele” l-a reprezentat promovarea facilității 2% ce
constă într-o amplă campanie internă și un târg de ONG-uri.
Codul Fiscal permite contribuabililor să redirecționeze 2% din impozitul
pe venit către o organizație nonprofit, în condițiile în care resursele la care au
acces ONG-urile din România au scăzut semnificativ în ultimii ani acest sistem
a devenit din ce în ce mai important. În urma acestei campanii toți angajații au
fost informați despre facilitate și ONG-urile către care pot direcționa apoi au fost
încurajați să depună declarațiile de redirecționare.
ONG-urile au fost incluse într-o listă cu 45 de organizații împărțită pe
domenii (educație,mediu, sănătate și social) ulterior lista fiind utilizată cu titlul
de recomandare pe tot parcursul campaniei. Campania de informare s-a
desfășurat pe parcursul a două săptămâni. Ca și instrumente de comunicare s-au
folosit:
105
Raport de sustenabilitate, decembrie 2017, accesat pe https://www.taraluiandrei.ro
106
https://www.finantare.ro/etichete/tara-lui-andrei
126
 Un pachet de comunicare directă, ce a ajuns la un număr de 20 000 de angajați
odată cu fluturașul de salariu. El conținea un leaflet informativ despre
prevederea 2%, o listă de ONG-uri partenere și un formular de redirecționare
(declarația 230);
 Postere puse la avizierele din sediile sau punctele de lucru din țară;
 O secțiune specială pe internet, ce era promovată printr-un banner pe
homepage, tot aici apăreau mai multe articole ce îi anunțau pe angajați despre
etapele campaniei;
 Puncte de informare gestionate de echipe de promoteri, care au funcționat în
15 din cele mai importante sedii. Promoterii răspundeau întrebărilor legate de
2%, îi ajutau să completeze formularele, le ofereau alternative din lista de
ONG-uri în cazul în care cineva nu era încă hotărât unde să direcționeze.
Pentru un număr de 2500 de angajați ai companiei s-a organizat la
București la sediul Petrom un târg de ONG-uri unde fiecare își prezenta
activitatea și proiectul. Târgul a durat 3 zile și s-a desfășurat într-un spațiu
generos în Petrom City, aici a funcționat și unul dintre centrele de informare, loc
în care promoterii au ajutat angajații să completeze și să expedieze, pe cheltuiala
companiei, formularele de redirecționare. În urma acestuia s-a realizat o evaluare
a indicatorilor de impact ai companiei, cât și diverse așteptări, așteptări care să
poată fi folosite în inițiativele viitoare ale departamentului de CSR. S-a observat
că cei mai receptivi la astfel de acțiuni sunt tinerii între 20 și 30 de ani sau cei
peste 50 de ani, cauzele pentru care ar dona mai mult ar fi sănătatea sau protecția
mediului, iar voluntariat ar realiza pentru protecția mediului. S-a mai observat
faptul că motivul pentru care nu ar ajuta un ONG sau nu ar direcționa cei 2% din
impozitul pe venit ar fi acela de lipsă de încredere față de modul în care sunt
folosiți banii. Proiectul a avut două feluri de rezultate, un impact pentru
comunitate și unul pentru firmă. Ca și impact pentru comunitate s-au observat:
 Proiectul OMV Petrom a avut un impact important pentru firmă dar și pentru
alte companii;
 Un număr de 45 de ONG-uri și-au făcut cunoscută activitatea;
 Campania de informare i-a atins cel puțin o dată pe cei 20 000 de angajați ai
Petrom, la timpul respectiv, motivându-i să trimită formularele de
redirecționare, în perioada de dinaintea termenului legal ;
127
 Aproximativ 2000 de angajați au apelat la ajutorul echipelor de promoteri iar
conform cercetării de la final este posibil ca 40% din totalul angajaților să fi
direcționat cei 2%.
Ca și impact pentru compania Petrom a existat:
 Acest demers original a adus companiei o notorietate semnificativă și o
creștere a percepției pozitive în sectorul ONG. Conform statisticii finale 81%
din ONG-rile participante au afirmat că:”Petrom este mai implicată decât alte
companii în susținerea sectorului ONG;
 Petrom a avut o interacțiune relevantă cu angajații săi pe un subiect menit să-i
întărească reputația de companie responsabilă și implicată în comunitate;
 Inițiativa Petrom a fost relatată în presa de bussines și prezentată ca element
de bună practică în diverse emisiuni și materiale pe canale ca The Money
Channel, revista Cariere, Wall Street.ro ș.a.;
 Departamentul de RSC a obținut prin cercetarea de la final informații
importante despre așteptările celor două publicuri, care îi vor permite să
crească relevanța interacțiunilor viitoare cu aceasta;
 Ambele categorii de stakeholderi implicate (ONG-uri și angajați) au apreciat
organizarea târgului ca fiind utilă sau foarte utilă, respectiv 100% dintre
organizațiii și 92% dintre angajați.
În urma campaniei au fost completate 5000 de formulare de catre angajați
OMV Petrom, care au decis astfel să redirecționeze 2% din impozitul pe venit
către un ONG. Mai mult de 100 de ONG-uri beneficiază anual de susținerea
angajaților Petrom. Campania s-a desfasurat în mai multe puncte de lucru din
toată țara, din 14 orașe: București, Suplacu de Barcău, Craiova, Pitești, Videle,
Drăgășsani, Blejești, Târgoviște, Moreni, Ploiești, Moinești, Buzău, Constanța și
Pitești.
3.5.6. Competiția de afaceri sociale “Fabricat în Țara lui Andrei’’
Începând din anul 2013, OMV Petrom în parteneriat cu fundația NESsT107

a lansat o competiție ce își propune să dezvolte afaceri sociale în comunitățile
locale din România. Competiția „Fabricat în Țara lui Andrei “ a fost deschisă atât
107
https://www.amosnews.ro
128
antreprenorilor, cât și ONG-urilor, PFA-urilor, SRL-urilor și întreprinderilor
individuale.
Mona Nicolici, Manager Relații Comunitare Petrom, a declarat că
Fabricat în Țara lui Andrei are 2 obiective principale:108 crearea de locuri de
muncă și rezolvarea unora din problemele sociale ale comunității românești: “Am
gândit acest proiect sub forma unei competiții complexe care în primul rând,
educă participanții în spiritul anteprenoriatului social, apoi le oferă acestora
finanțare pentru a pune pe picioare o afacere sustenabilă. Cred că afacerile sociale
pot deveni în timp o soluție pentru problemele societății românești.”109 Petrom
își dorește ca această competiție să devină un program pe termen lung.
Fundația NESsT este o organizație internațională specializată în
dezvoltarea de întreprinderi sociale în țările în curs de dezvoltare. Rolul acesteia
în această competiție este acela de a asigura selecția și consultanța pentru
dezvoltarea afacerilor sociale în primii ani de la înființare.
Țara lui Andrei susține proiecte inspirând comunitățile din România să
activeze și să-și schimbe viața în domenii cheie: crearea de locuri de muncă, acces
la educația non-formală și cultivarea spiritului civic.
Valorile Țării lui Andrei sunt spiritul civic, spiritul de întreprinzător,
educația (non-formală) și inovația.
Țara lui Andrei este o mare comunitate orientată spre soluții, o comunitate
a celor care nu se dau înapoi de la a lupta pentru s-și transforma inițiativele în
realitate. Cetățenii Țara lui Andrei sunt oameni cu spirit de lider, orientați către
soluții110.
Pentru a face cunoscută competiția, aceasta a fost promovată în mass-
media și s-au realizat o serie de întâlniri în 5 orașe mari: Craiova, Constanța,
București, Bacău, Oradea. Până pe 4 martie 2013 aplicanților li s-a pus la
dispoziție un număr de telefon la care au obținut informații și consiliere pentru
completarea formularelor de la specialiștii NESsT.111
În viziunea „Fabricat în Țara lui Andrei”, afacerile sociale creează locuri
de muncă acolo unde este mai mare nevoie de ele, iar rezolvarea problemei
108
https://www.finantare.ro, interviu Mona Nicolici, Manager Relații Comunitare Petrom din
15 iunie 2015
109
Indem 66
110
Extras din Misiunea proiectului Țara lui Andrei, https://www.taraluiandrei.ro
111
https://www.csrmedia.ro/, CSR Brand: OMV Petrom
129
sociale este pe termen lung. Prin acest proiect, principalul țel a fost acela de a
promova și de a susține spiritul antreprenorial. Petrom are convingerea că prin
încurajarea spiritului antreprenorial integrat cu o abordare comunitară se va face
din România o țară mai bună.
3.5.7 Implicațiile culturii organizaționale în proiectele de responsabilitate

socială corporatistă
Cultura organizațională Petrom, a reprezentat o resursă valoroasă a

companiei ce a condus la obținerea avantajului competitiv și la performanță.
Organizațiile ce au culturi puternice și care merg pe ideea calității totale , așa cum
este Petrom, declară clar și consecvent valorile după care se conduc.
Implicarea companiei în proiecte de Responsabilitate Socială s-a realizat
pe baza unei culturi puternice ce a prezentat flexibilitate și aceleași căi de gândire
pozitivă din partea tuturor membrilor Petrom. Compania vede participarea din
punct de vedere psihologic ca fiind nivelul de influență pe care un individ îl
percepe și îl are asupra sistemului decizional.
Orice companie are o cultură organizațională proprie, care reflectă istoria
ei și modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităților,
stilul managerial, atitudinea față de risc, competiție, consumatori și desigur față
de salariați. Cultura organizațională se poate defini doar plecând de la om,
deoarece fondatorii și purtătorii acesteia sunt oamenii.
Mediul actual conține numeroși factori ce au obligat Petrom să-și
regânească atitudinea și acțiunile pentru implicare pentru societate, mediu și
comunitate.
Geert Hofstede spunea despre cultura organizațională că este o
”programare mentală colectivă, care deosebește membrii unei organizații de
membrii altei organizații”.112
Responsabilitatea socială corporativă a devenit o prioritate majoră a
multor angajați, clienți și lideri de afaceri. Se pare că este un concept simplu de
la început - întreprinderile implementează inițiative responsabile din punct de
vedere social, cum ar fi zilele de reciclare sau de voluntariat, pentru care
beneficiază comunitatea lor. Cu toate acestea, prioritizarea eficientă a RSC
112
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura
Economică, București, 1996, p.81
130
necesită mai mult decât adăugarea câtorva containere verzi sau parteneriatul cu
o organizație nonprofit113. Pentru a adăuga RSC la practicile de afaceri, compania
va trebui să-și adapteze cultura organizațională. Petrom a realizat acest lucru prin
faptul că s-a alocat un rol important culturii companiei în proiectele de RSC
realizate de OMV Petrom
Petrom deține 2 rafinării în cea mai strategică zonă industrială, aflată în
regiunea de sud a României. Capacitatea de prelucrare a acestora reprezintă
aproximativ 40% din capacitatea României de procesare a țițeiului, având
posibilitatea de a procesa țiței intern și din export.
Mediul intern în care sunt implicați angajații, ce determină
comportamentul în companie și eficiența Petrom este caracterizat ca fiind un
complex de valori, reprezentări, căi de gândire și înțelesuri ce formează o cultură
organizațională foarte puternică. Această cultură permite obținerea unor
importante avantaje pe planul imaginii având în vedere prestigiul organizației.
Vizibilitatea culturii organizaționale este dată de felul clădirilor, al
birourilor, al unităților de distribuție cât și prin imaginea proiectată de mesajele
publicitare, sistemul de relații publice și tot ce ține de imaginea firmei OMV
Petrom. Stațiile de distribuție și depozitele OMV Petrom sunt amplasate pe tot
teritoriul României, pe artere de circulație rutieră, în orașe, stațiuni
balneoclimaterice, autostrăzi ș.a.
Compania a ținut pasul cu schimbările din mediul economic astfel că ea
s-a reproiectat și s-a diferențiat față de concurență prin crearea unui Manual de
Identitate vizuală ce caracterizează Marca firmei, Manual de Design114.
Identitatea vizuală OMV Petrom are ca fundament o serie de elemente
grafice numite principii de bază:
 Logo-ul
 Sloganul
 Certificarea
 Culorile logo-ului
 Culorile de bază utilizate în comunicarea vizuală
 Tipografia
113
Articol: Using Company Culture to Focus on Corporate Social Responsibility, accesat pe
https://www.betterworks.com/
114
Manual de Identitate viziuală OMV Petrom, februarie 2019, https://www.omvpetrom.com
131
 Elementele de grafică
Logoul este principalul element de identificare al brandului OMV
Petrom . Reprezintă experiența și succesul mărcii companiei până în prezent,
115
dar și deschiderea spre viitor.116
Logotipul -reunește cele două elemente vizuale reprezentative pentru

fiecare dintre cele două identități: wordmark-urile Petrom și respectiv OMV,
subliniate cu o linie verde. Astfel, se creează o nouă entitate de sine stătătoare, ce
capătă valoare de brand. Logotipul OMV Petrom se va folosi ca atare și nu va fi
reconstruit dintr-un font anume. El va apărea întotdeauna însoțit de linia verde
Simbolul Petrom - Capul de lup încadrat în inițiala P - Petrom este cel
mai reprezentativ simbol al companiei. Simbolul este marcă înregistrată a OMV
Petrom și nu trebuie modificat sau disproporționat în niciun fel.
Noul logo este astfel format prin alăturarea unor elemente grafice
specifice ambelor identități, atât Petrom, cât și OMV: simbolul lupului și
wordmark-ul Petrom, plus wordmark-ul OMV.
Simbolul și logotipul trebuie întotdeauna utilizate împreună.
„Energia pentru o viață mai bună.” este promisiunea brandului și
reflectă substanța brandului OMV Petrom.Energia pentru o viață mai bună.
Promisiunea „Energia pentru o viață mai bună.” evidențiază profilul brandului și
este, în primul rând, utilizată în materialele de comunicare promoțională (ex.:
materiale de publicitate, postere, cartoane video de final), dar și în broșurile OMV
Petrom și activitățile de sponsorizare.
Cultura organizațională poate fi asemuită unui aisberg, ce are o parte
„vizibilă”, ale cărei componente sunt secundare, derivate și o parte „ascunsă” ce
cuprinde elementele primare. Partea vizibilă a culturii organizaționale cuprinde
simboluri și sloganuri, ritualuri și ceremonii, „mituri și eroi”, modele
comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, precum și „jargoul” utilizat de
membrii organizației respective.117
115
Idem 72, p.9
116
OMV Petrom Branding corporate
117
http://promepsoftwin.ro/promep/news/show/4323
132
Într-un raport al implicării în comunitate publicat de OMV Petrom apare
că această companie a alocat aproximativ 30 de milioane de euro proiectelor de
responsabilitate socială în ultimii 6 ani, iar numai la nivelul a nului 2017 au fost
alocate OMV Petrom a alocat 2,8 milioane de euro pentru proiecte de
responsabilitate sociala, iar educația a fost principalul domeniu susținut.
OMV Petrom derulează proiecte ce urmăresc să răspundă nevoilor
comunităților din România. Pe viitor Sustenabilitatea rămâne un factor cheie
important pentru implementarea Strategiei OMV Petrom 2021+118
Din ultimele studii efectuate în domeniul responsabilității sociale s-a
observat că oamenii apreciază proiectele companiei, le susțin și se implică în
derularea lor, iar într-un fel simt că îi reprezintă, iar acest lucru se datorează
faptului că fiecare proiect are la bază parteneriatul.

Premii acordate companiei OMV Petrom pentru proiectele de
RSC 119
În perioada 2007-2018 Petrom și OMV Petrom a obținut numeroase
premii și disticții legate de proiectele de RSC. Cele mai reprezentative sunt
selectate doar pe câțiva ani:
2007- "Golden Award for Excellence" - Romanian PR Award - "Parcurile
Viitorului"
2008 "Silver Award" - Responsibility Award Festival, Washington, 41 st., IAA
Congress - Spotul TV
 "Silver Award for Excellence" - Romanian PR Awards - campania de
comunicare internă - "Ce-i mai bun în noi"
 Premiul I la "Top Corporate Awards 2008" pentru cea mai mare investiţie în
proiecte de responsabilitate socială
 "Premiul de excelenţă" acordat platformei CSR Petrom "Respect pentru
Viitor" de International Advertising Association
2009 - Cel mai bun proiect de CSR acordat de Forumul Donatorilor din România
- Top Corporate Awards - Premiul pentru compania românească cu cea mai
mare investiție în programe de responsabilitate socială acordat de Forumul
donatorilor din România și revista Forbes
118
Raport de sustenabilitate OMV Petrom, decembrie 2017, p.11
119
Premii și recunoaștere accest pe https://www.omvpetrom.com/
133
- Premiul CSR pentru programul Tabăra din Țara lui Andrei pentru cel mai
eficient proiect de CSR dedicat protecției mediului, acordat în cadrul Galei
Revistei InfoMediu Europa (Reporter MediaGrup în parteneriat cu Agenția
Națională de Mediu)
2011 - Datorită proiectelor de responsabilitate socială implementate în anul 2011,
în cadrul Bilanțului Responsabilității Sociale, organizat pe site-ul
ResponsabilitateSocială.ro, Petrom a fost recunoscută de către comunitatea
online drept cea mai responsabilă companie din România. De asemenea la PR
Awards, Petrom a primit premiul Silver pentru Campania 2%.
2016- Romanian CSR Awards - Locul III la categoria "Campanii interne de
CSR", pentru proiectul "Angajații OMV Petrom – campioni în voluntariat".
2017 - Romanian CSR Awards - locul 1 pentru programul Romania Meseriasa la
categoriile: Responsabilitate socială și dialog cu grupurile cointeresate.
2018 - Business Review Awards – Proiectul Tabara Meseriasilor la
categoria Cea mai bună inițiativă de dezvoltare comunitară.
CSR Awards:
 10 ani de CSR pentru OMV Petrom - Premiul de excelență
 Locul 1 cu proiectul Tabara Meseriașilor la categoria Educație
În prezent se continuă proiectele OMV Petrom pe 3 direcții principale:
mediu, educație și dezvoltarea comunității. Pe partea de mediu plantările din Țara
lui Andrei vor pune accent pe protejarea comunităților în fața condițiilor meteo
extreme -zăpezi masive, alunecări de teren, dar și implicarea oamenilor din
comunități în menținerea plantărilor. Dezvoltarea comunitară se va realiza prin
intermediul concursurilor deja cunoscute pe platforma ”Țara lui Andrei” prin
care OMV Petrom va susține soluțiile pentru comunități construite pe criterii de
sustenabilitate și care generează valoare pe termen lung, din punct de vedere
economic și social. Pe plan educațional Școala și Tabăra din Țara lui Andrei vor
pune accent pe dezvoltarea spiritului antreprenorial al elevilor și profesorilor și
vor stimula implicarea civică a acestora pentru dezvoltarea comunităților din
România.
134
BIBLIOGRAFIE CAPITOLUL III
1. Androniceanu A., Noutății în managementul public. Curs digital,

Biblioteca digitală ASE București, 2008
2. Canaday S., How Leaders Can Influence Company Culture, accesat pe
https://saracanaday.com/
3. Coyler, S., How to Understand Organizational Behaviour, London, Harper
Collins, 1997
4. England, G., Mananagers and Their Value: Fine Country Country
Corporation Study, Columbia Journal of World Bussines, Summer, 1978
5. Ghicajanu M., Control managerial, Editura Universitas, Petroșani, 2009
6. Handy Gh., L’olympe des managers: culture d’enterprise et organization,
Parts d’organization, Paris 1986 accesat pe https://www.persee.fr
7. Hofstede G., Cultures and organizations, London, Harper Collins
Bussines, 1994
8. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul
gândirii, Editura Economică, Pitești, 2007
9. Huțu A.C., Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Ed.
10. Huțu A.C.., Cultură organizațională și leadership. Fundamentarea
capacității competitive a firmei, Editura Economică, București, 2007
11. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
12. Ionescu Gh., Toma, Gh., Cultura organizațională și managementul
tranziției, Editura Economică, București, 2001
13. Kotler Ph, Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principiile Marketingului,
Editura Teora, București, 1999
14. Laurent A., Matrix Organizations and Latin Cultures, In International
Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981
15. Lipan R., Atitudinea constructiva genereaza profit (Business Standard),
accesat pe publicația on-line Academia de atitudine și performanță,
http://www.skillteam.ro
135
16. Maxim R., Cultura organizațională trece prin categoria Must-Have, articol
publicat în 18 November 2012, revista on line- HR manager, accesată pe
http://hrmanageronline.ro
17. Năstase M., Cultura organizațională și managerială. Curs digital,
Biblioteca digitală, ASE, București, 2004
18. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizației,
Editura Tribuna Economică, București, 2001
19. Nicolescu O.,Verboncu I., Management comparat, Editura Tribuna
20. Nicolescu O.,Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
21. Ouchi W., Theory Z., How American Bussines Can Meet the Japanesse
Challenge, Addison-Wesley, Reading, Mass, 1981
22. Peters T.,Waterman R., In Search of Excellence: Lesson from America’s
Best Run Companies, New York, Harper&Row, 1982
23. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, în cartea Veronica Wong,
Principiile Marketingului, Editura Teora, București, 1999
24. Pranas Žukauskas, Jolita Vveinhardt and Regina Andriukaitienė, capitol:
Integrating Role of the Values in the Context of Management Culture and
Corporate Social Responsibility, accesat pe https://www.intechopen.com/
25. Puiu Al., Management-Analize și studii comparative, Ediția a III-a, Editura
Independența Economică, Pitești, 2007
26. Ronah S.H., The mos inormation to have, Chapter 1, document pdf accesat
pe https://shodhganga.inflibnet.ac.in
27. Schein E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-
Bass Publisher, 1992
28. Stanciu A, Cultura de organizație, articol publicat în 22 martie 2006 în
Revista Cariere Jurnal de leadership, https://revistacariere.ro
29. Tannenbaum R., Schimdt H., How to Choose a Leadership Pattern,
Harvard Bussines Review, March/April,1958
30. Tarven I., Corporate Culture accesat pe
https://www.investopedia.com/May 7, 2019
31. Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom,
Iași , 2003
136
32. Webber, J., Managerial Value Orientation, International Journal of Values
Based Management, 1990, accesat pe https://www.researchgate.net
33. Whitsett D., Impact of Company Culture on Corporate Social
Responsibility, accesat pe https://study.com/academy
34. Zammuto R., Assesing Organizational Effectiveness: Sistems Change,
Adaption and Strategis, New York Press, 1982
35. *** Act constitutiv al societății comerciale OMV Petrom, accesat
36. *** Atitudinea constructivă generează profit, articol accesat pe
http://antreprenor.money.ro/
37. *** Biroul de presă Petrom , accesat pe www.omvpetrom.com
38. *** Cultura organizațională în România, accesat pe
http://www.scrigroup.com
39. *** Cultura organizaționala trece în categoria must have, articol de
Maxim Roxana, din 2012, accesat pe http://hrmanageronline.ro
40. *** Cultura organizatorică din companiile româneşti, între tendinţe
contemporane şi adaptare la mediul socioeconomic, publicat în 20 ianuarie
2015 pe https://razvidiaco.wordpress.com/
41. *** History of Corporate Culture, accesat pe
https://www.investopedia.com/
42. *** Politica de Responsabilitate Socială Corporativă, accesat pe
https://www.csrmedia.ro
43. *** Teoria organizației, articol de Călugăreanu A., accesat pe
http://markmedia.ro
44. *** The Functions of Organizational Culture Commerce Essay, accesat pe
https://www.ukessays.com
45. *** The Hawthorne Effect accesat pe https://courses.lumenlearning.com
46. *** Top 100 cele mai valoroase companii din 2018, articol accesat pe
https://www.zf.ro
47. *** Using Company Culture to Focus on Corporate Social Responsibility,
Articol accesat pe https://www.betterworks.com/
48. ***Cultura managerială pe https://www.essaymarketplace.com,
49. *** Manual de Identitate viziuală OMV Petrom, februarie 2019,
137
50. ***Organizational culture and climate, accesat pe
https://www.ukessays.com
51. *** Premii și recunoaștere accesat pe https://www.omvpetrom.com/
52. *** Raport de sustenabilitate, decembrie 2017, accesat pe
https://www.taraluiandrei.ro
53. *** Strategia de sustenabilitate OMV Petrom, Temelia culturii grupului
OMV, Implicarea părților interesate (stakeholderilor) documente accesate
pe site-ul oficial al companiei https://www.omvpetrom.com
54. *** Structura acționariatului accesat pe https://www.omvpetrom.com
138

Dura RSC v1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dura RSC v1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Codruța DURA Claudia ISAC

Copyright © Editura UNIVERSITAS Petroşani, 2018

All rights reserved. Printed în Romania. No parts of this publication may be

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Tiparul Universitatea din Petroșani – Atelier Tipografie

1.1. Emergența și dezvoltarea conceptului de responsabilitate socială

Responsabilitatea socială corporativă (CSR) reprezintă o concepție

Deși contextul în care conceptul de responsabilitate socială a apărut și a

Tabelul 1.1: Responsabilitatea socială corporativă în perioada 1960-1975

Figura 1.1. Piramida lui Carroll de responsabilitate socială a

Aceste niveluri distincte, dispuse piramidal, sunt explicate astfel9:

După anul 2000, responsabilitatea socială corporativă și-a extins foarte

Dincolo de preocupările cercetărilor din domeniu, problematica RSC este

1.3. Responsabilitate socială corporativă versus iresponsabilitate

Figura 1.3: Numărul de decese premature cauzate de excesul de emisii

De asemenea, trebuie arătat că excedentul de emisii toxice provenite de

Figura 1.4: Reputația Grupului Volksvagen Group între 20111 și 2017

De asemenea, credem că este relevant de menționat faptul că am întâlnit

Datele statistice prezentate cu privire încălcările grave ale principiilor

Tabelul 1.2: Iresponsabilitate socială versus responsabilitate socială

În pofida laturii negative specifice iresponsabilității sociale, care a fost

În ţara noastră, conceptul de responsabilitate socială corporativă a apărut

1.4.1. Analiza SWOT a CSR în România

Implementarea şi dezvoltarea CSR cuprinde o gamă diversă de activităţi

Organizații specifice Instituții de

Figura 1.5: Actorii cheie împlicați în dezvoltarea/diseminarea CSR

1.4.3. Dinamica și perspectiva domeniului CSR în România

În România, în perioada 2013-2019 au fost întreprinse o serie de studii

Au fost analizate percepţiile executivilor şi ale specialiştilor în RSC în

Figura 1.7. Motivele implicării companiilor analizate în RSC în perioada

Dacă se analizează răspunsurile la această întrebare, comparativ cu cele

PR şi Marketing Resurse umane Alt departament

Figura 1.8. Departamentul care prevede linia de buget pentru RSC

Referitor la cuantumul bugetelor elaborate, așa cum se poate observa în

Peste 500.000 euro

Între 200.000-500.000 euro

Între 100.000-200.000 euro

Între 50.000-100.000 euro

Între 10.000-50.000 euro

Între 5.000-10.000 euro

Până la 5.000 euro

Nu avem buget de CSR

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

2019 2017 2016 2015

Figura 1.9. Cuantumul bugetului companiile analizate alocat CSR în 2019

Creștere între 20-30 procente 18%

Figura 1.10. Analiza evoluției bugetului RSC al companiilor analizate în 2019

Website-ul companiei Social media

Comunicate de presă Platforme dedicate domeniului CSR

Rapoarte anuale Nu comunicăm activitatea CSR

Figura 1.11. Instrumentele folosite pentru a comunica implicarea

După cum a evidențiat analiza răspunsurilor la întrebările chestionarului,

Figura 1.12. Existența unei strategii de RSC distincte –Dinamica evoluțiilor

După cum se cunoaște, Parlamentul European a emis relativ recent

Ratele de raportare în domeniul RSC

Figura 1.13. Ratele de raportare în domeniul RSC în perioada 2015-2017

Foarte probabil Probabil Destul de probabil

Figura 1.14. Răspunsurile corporațiilor din eșantion legate de

Improbabil Destul de probabil Probabil Puţin probabil Foarte probabil

Figura 1.15. Posibilitatea de elaborare un raport de CSR/ dezvoltare

Pe ansamblu, scorul determinat pe baza mediei ponderate a

Figura 1.16. Procentul companiilor ce urmăresc impactul activităților în

Figura 1.17. Indicatori de performanță pe baza cărora se urmărește

Peste 100 proiecte