Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ÎN RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
Autori: Dumitru Borţun, Camelia Crişan, Dragoş Dehelean, Cristian Ducu, Georgiana Grigore,
Cristina Horia, Luminiţa Oprea, Alin Stancu
București, 2011
ISBN 978-973-0-11520-8
SUPORT TEORETIC PENTRU SERIA DE WORKSHOP-URI
„PARTENERIATE SUSTENABILE ŞI BUNE PRACTICI
ÎN RESPONSABILITATEA SOCIALĂ”
AUTORI:
Dumitru Borţun, Camelia Crişan, Dragoş Dehelean, Cristian Ducu,
Georgiana Crigore, Cristina Horia, Luminiţa Oprea, Alin Stancu
COORDONATOR:
Conf. univ. dr. Dumitru Borţun
2
CONTRIBUŢIILE AUTORILOR
Capitolul 1: Dumitru Borţun – 1.1., 1.2., 1.3., 1.9.; Luminiţa Oprea – 1.4., 1.5., 1.6., 1.7., 1.8.
Capitolul 5: Cristina Horia – 5.1., 5.2., 5.3., 5.5., 5.6.; Dragoş Dehelean – 5.4.
3
CUPRINS
3. DIALOGUL SOCIAL.
IDENTIFICAREA ŞI IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR / 59
BIBLIOGRAFIE / 111
4
1. SECOLUL XXI,
SECOLUL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE?
După aproape două decenii de când Zidul Berlinului s-a prăbuşit, a devenit clar că
falimentul experimentului comunist nu echivalează cu validarea capitalismului cunoscut în
istoria de pînă acum. Din infirmarea unei ipoteze nu se poate deduce cu necesitate
confirmarea ipotezei contrarii: dacă am constatat că ipoteza „A” nu este validă, asta nu ne
scuteşte de verificarea ipotezei „anti-A”. Altfel spus, faptul că proiectul „Fiecăruia după
necesităţi” a eşuat nu implică legitimarea proiectului „Peştele mare înghite peştele mic”.
Printre primii care ne-au atras atenţia asupra acestui lucru a fost Papa Ioan-Paul al II-
lea, care ne spunea în primii ani ai decadei trecute: „Este bine că am scăpat de comunism, dar
asta nu înseamnă că trebuie să acceptăm consumismul, care este la fel de rău” (Mesajul de
Paşti „Urbi et orbi” din 15 aprilie 1990, rostită din fereastra de la “terza loggia” a Palatului
Apostolic). Pentru el, termenul „consumism” era doar unul dintre echivalentele
„capitalismului” în varianta lui contemporană (numită, adesea, „societate de consum”); alt
echivalent, la fel de legitim, este „corporatismul”. Dealtfel, în cele două decenii care s-au
scurs de la prăbuşirea sistemelor totalitar-comuniste, a devenit tot mai evident faptul că
globalizarea este în principal opera corporaţiilor multinaţionale, că însăşi prăbuşirea acestor
sisteme a fost o consecinţă a preeminenţei capitalului internaţional asupra statului naţional.
Concomitent cu această înţelegere s-a dezvoltat şi o literatură anticorporatistă, care merge de
la noi exigenţe etice impuse capitalismului, până la negarea sistemului corporativ sau chiar a
capitalismului în ansamblu, cel puţin în varianta pe care i-a croit-o Şcoala de la Chicago în
frunte cu principalul său reprezentant, Milton Friedman1.
1
Vezi: Naomi Klein, No Logo, Flamingo, London, 2000; Archie B. Carroll, Ann K. Buchholtz, Business and
Society: Ethics and Stakeholder Management, Mason: South Western, 2006; A. Crane, D. Matten, Business
Ethics, Oxford University Press, Oxford, 2007, Olivier Assouly, Le Capitalisme esthétique. Essai sur
l’industrialisation du goût, CERF, Paris, 2007; Naomi Klein, The Shock Doctrine: The Rise of Disaster
Capitalism, Metropolitan Books, NY, 2007; Jonas Ridderstråle, Kjell Nordström, Karaoke Capitalism, Publica,
Bucureşti, 2007; Stephen B. Young, Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele public,
Curtea Veche, Bucureşti, 2009.
5
În ultimele două decenii se manifestă un curent pe care l-am putea numi critica etică
a capitalismului, care propune o nouă viziune asupra capitalismului contemporan, acuzat că
sufocă democraţia, că i-a transformat pe cetăţeni în consumatori şi că este incapabil să
stăvilească valul de lăcomie şi egoism în favoarea compasiunii şi solidarităţii. Este vorba de
abordarea capitalismului corporatist de pe poziţii etice şi punerea în discuţie a
responsabilităţii sale faţă de societate – atât faţă de cea prezentă, cât şi faţă de cea viitoare.
Este punctul în care problematica responsabilităţii sociale a corporaţiilor se intersectează cu
problematica dezvoltării durabile („sustenibilă” sau „autosuportivă” - care se poate susţine
singură).
De câteva decenii se încearcă „umanizarea” şi „flexibilizarea” sistemului din interior,
prin intermediul politicilor de responsabilitate socială corporativă (Corporate Social
Responsability), care caută să genereze un comportament moral al corporaţiilor în raporturile
cu celelalte părţi implicate în desfăşurarea activităţii lor economice (angajaţii, furnizorii,
clienţii, comunităţile locale ş.a.), astfel, companiile multinaţionale ajungând, în această epocă
a globalizării accelerate, să preia o parte din atribuţiile protecţioniste ale statelor-naţiune.
Acest fenomen, care a luat naştere în sânul sistemului, confirmă o dată în plus nevoia de
perfecţionare morală a capitalismului.
Politica de Corporate Social Responsability (CSR) nu poate fi concepută fără o
cultură organizaţională care să o susţină „din interior” – altfel spus, o corporaţie nu se poate
manifesta ca bun cetăţean (citizen company) dacă angajaţii săi nu sunt buni cetăţeni; nu poate
fi un membru devotat comunităţii dacă nu deţine un capital uman devotat corporaţiei. Acestui
curent îi corespunde o bogată bibliografie, studiată în şcolile de afaceri (Business School) din
ţările dezvoltate2.
2
A se vedea, de pildă, Philip Kotler, Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for
Your Company and Your Cause; C. K. Prahalad, Michael E. Porter, “Harvard Business Review on Corporate
Responsibility” (Harvard Business Review Paperback Series) Harvard Business School Press, 2002; Adrian
Henriques (Editor), Julie Richardson (Editor), The Triple Bottom Line, Does It All Add Up?: Assessing the
Sustainability of Business and CSR, 2002; Luminiţa Oprea, Responsabilitate Socială Corporatistă, Tritonic,
2005; C. V. Baxi, Aijit Pasad, Corporate Social Responsabilities, Excel Books, New York, 2006.
3
A se vedea anchetele realizate de Data Media în 2008-2009, în cadrul programului de cercetare RSC-
DDR.2010, coordonat de SNSPA.
6
politicilor propriilor corporaţii. Există chiar şi specialisti care cred că politicile de tip RSC au
apărut „ca urmare a unei idei geniale”; aceştia ridică osanale autorului anonim al ideii.
Datoria cercetătorilor este să se imunizeze în faţa iluziilor ideologice. Iar atunci când
se poate, să-i ajute şi pe alţii să se imunizeze. Fără o astfel de imunizare la iluzii, RSC poate
deveni, în România, o altă formă fără fond (Titu Maiorescu). Primul pas pe care cercetarea
ştiinţifică trebuie să-l facă este să destrame iluziile şi confuziile de la nivelul simţului comun,
care au tendinţa să patrundă în limbajul managerilor şi chiar în limbajul cercetătorilor. Una
dintre cele mai derutante confuzii este cea dintre „interesul public” si „interesul publicului”.
În mai multe luări de poziţie, am propus un criteriu pentru stabilirea diferenţei
conceptuale dintre cei doi termeni şi am încercat să demonstrez ca doar interesul public,
înţeles ca rezultantă a dezbaterii publice despre binele comun, poate fi un reper pentru
responsabilitatea socială. Ipoteza noastră este că invocarea ca reper al RSC a celuilalt interes,
al publicului, indică o tendinţă de marketizare a binelui general. În acest caz, RSC rămâne
doar un pretext pentru publicitate şi, în ultimă instanţă, pentru creşterea vânzărilor; aşadar,
este doar o stratagemă pentru maximizarea profitului.
Dar cercetarea nu este suficientă. Ea trebuie să se finalizeze prin dezbateri, publicaţii
şi propuneri făcute asociaţiilor interesate şi instituţiilor abilitate, pentru renovarea limbajului
managerial, în scopul reglementării juridice a RSC din perspectiva interesului public, în
vederea transformării politicii de RSC într-o pârghie de dezvoltare durabilă a României – în
fond, într-o pârghie de modernizare a ţării.
La nivel internaţional, RSC a devenit un obiect al cunoaşterii ştiinţifice o dată cu
manifestarea tot mai evidentă a crizei „statului bunăstării generale” (well-fair-state), adică
după primul şoc petrolier (1973-1974). O dată cu secularizarea societăţilor moderne, Statul
preluase ştafeta „responsabilităţii sociale” din mâinile Bisericii, obligată să se retragă din
spaţiul public. Intrarea societăţilor occidentale în era post-industrială, unde reţeta keynes-istă
nu mai funcţionează, a obligat guvernele să restrângă aria protecţiei sociale şi să-şi re-
definească filosofia asistenţială. Aceasta „nişă ecologică” din care au dispărut statele a
început sa fie umplută de corporaţii, care au găsit o bună ocazie de a-şi legitima noul statut –
cel de „subiect al istoriei” în epoca globalizării; din punct de vedere economic şi financiar,
statele-naţiune nu le mai pot sta în cale (eventual, corporaţiile multinaţionale se mai pot
împiedica doar de organizaţiile trans-naţionale ale statelor, cu condiţia ca acestea să şi
funcţioneze).
Dar, la timpul lui, statul-naţiune a avut un avantaj greu de învins chiar şi astăzi:
puterea simbolică. Prin intermediul „conştiintei naţionale” şi, uneori, cu preţul ideologiilor
7
naţionaliste, statul-naţiune a oferit sutelor de milioane de oameni un tablou al lumii, un loc în
acest tablou şi un rol în lumea zugravită de el – pe scurt, un sens al vieţii. Corporaţia nu poate
prelua de la statul-naţiune rolul de „subiect al istoriei” dacă nu-l deposedează de această
putere simbolică, dacă nu devine o a doua „familie” pentru „cetăţenii” ei, adică dacă nu
încorporează ideologic cât mai mulţi oameni dintre cei care vin în contact cu ea. Pentru
aceasta, corporaţia însăşi trebuie să devină un „bun cetăţean” (citizen company). Politicile de
RSC nu sunt decât tentative ale corporaţiilor contemporane de a încheia un nou „contract
social”: în locul statului – corporaţia, iar în locul cetăţeanului – consumatorul!
Prea puţin din aceste lucruri în literatura internaţională dedicată temei! Cât despre
literatura noastră, există o singură lucrare publicată, scrisă de colega noastră de Asociaţie,
Luminiţa Oprea – Responsabilitate socială corporatistă (Tritonic, 2005). Anemia abordărilor
academice este compensată de o multitudine de dezbateri, talk-show-uri, conferinţe naţionale
şi internaţionale organizate de agenţiile de PR, precum şi serialul de mese rotunde dedicate
RSC iniţiat de Revista 22 (serial întreţinut de Dana Oancea).
În România, RSC este tratată fie ca o strategie de Relaţii Publice (Public Relations),
prin care corporaţia îşi face publicitate mascată, fie ca o activitate economică (în principal, de
marketing), cu un substanţial curs de revenire. Nu negăm că, pentru mulţi agenţi economici,
RSC reprezintă un mijloc de obţinere a „notorietăţii pozitive” (în special pentru cei ale căror
produse şi servicii contravin noilor valori dominante, cum sunt producătorii de alcool şi de
ţigări sau industriile poluante). Această poveste este reală şi a început în primii ani ai
secolului XX, în SUA (Fundaţia Rockefeler); momentul este descris minuţios în cartea lui
Remus Pricopie, Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective (Tritonic, 2005). De asemenea, nu
eludăm nici faptul că o politică de RSC poate să ducă la creşterea vânzărilor şi, implicit, la
maximizarea profitului. Dar a ramâne la cele două extreme (capital simbolic versus capital
financiar) ni se pare o simplificare periculoasă. Pericolul care ne pândeşte este să
transformăm şi această practică într-un articol de import, într-o „formă fără fond”.
De fapt, RSC reprezintă un „semn al timpului”, ea anunţă o altă epocă şi o altă lume
care se conturează deja în jurul nostru. În lumea de azi, în care „marile poveşti de legitimare”
(Francois Lyotard) s-au prăbuşit, „înlocuirea legitimării de sus în jos cu legitimarea de jos în
sus s-a generalizat, depăşind limitele sistemului politic şi debordând în planul relaţiilor
internaţionale”. Altfel spus, în lumea în care am şi început să trăim, legitimităţile se
construiesc, iar corporaţia are toate şansele sa devină, cum s-a mai spus, „biserica secolului
XXI” – adică să ofere oamenilor un tablou al lumii, un sens al vieţii şi o identitate.
8
Studiile întemeiate filosofic şi instrumentate prin intermediul cercetării sociale
empirice sunt absolut necesare societăţii româneşti, care este pe cale să se acomodeze cu
„tranziţia”, dar nu are niciun reper al evoluţiei pe termen mediu şi lung. Într-o societate în
care, prin tradiţie, nici Biserica, nici Statul n-au excelat prin acte de responsabilitate socială,
este util de văzut dacă nu cumva RSC poate deveni o sursă de schimbare socială şi o pârgie a
dezvoltării durabile. O abordare a problemei fără prejudecăţi şi fără iluzii ar putea să ne
scoată în faţă o cale pentru accelerarea modernizării, o „scurtatură istorica” pe care societatea
românească ar putea recupera decalajele istorice şi handicapul de modernitate.
9
După cum am arătat în primele rânduri ale Introducerii, în ţările dezvoltate se manifestă
un curent pe care l-am putea numi critica etică a capitalismului contemporan, acuzat că sufocă
democraţia, că îi transformă pe cetăţeni în consumatori şi că este incapabil să stăvilească valul
de lăcomie şi egoism în favoarea compasiunii şi solidarităţii. În plus, capitalismul nord-
american este acuzat că, pentru a se reproduce, ar fi înlocuit republica – cea mai valoroasă
moştenire politică lăsată de părinţii naţiunii – cu o democraţie trivială (şi, oricum,
nefuncţională), a cărei „lege de aur”, dictatura majorităţii, face ca manipularea opiniei publice
să devină un instrument necesar pentru conducerea societăţii.
Credem că raportul dintre teorii şi paradigme se poate vizualiza în mai multe feluri.
De pildă, ca un raport între insulele de pe suprafaţa unui ocean şi munţii submarini ale căror
vârfuri sunt. Privite din avion, insulele par că plutesc pe suprafaţa apei, iar faptul că rămân
ţintuite la locul lor ne apare ca o ciudăţenie datorată unor forţe misterioase. Văzută de la
înălţimea de 10.000 de metri, această fidelitate a insulelor faţă de locul în care au apărut este
de-a dreptul fascinantă, fiindcă intră într-un contrast dramatic cu agitaţia oceanului: în ciuda
faptului că par a pluti, ele dau dovadă de un „fixism” inexplicabil. Dar aşa se întâmplă atunci
când nu totul se vede cu ochiul liber!...
În cazul teoriilor care apar în perimetrul unei discipline (în cazul discutat de noi,
Ştiinţele economice), „fixismul” acestora ne apare la fel de inexplicabil, chiar dacă este mai
puţin fascinant (el ne apare, mai degrabă, iraţional). De data asta, ceea ce nu se vede cu ochiul
liber nu mai sunt munţii subacvatici, ci „paradigmele disciplinare” (Kuhn). Aşa cum insulele
sunt, în realitate, vârfurile unor munţi, teoriile sunt părţile vizibile ale paradigmelor – acele
manifestări ale acestora care pot fi verbalizate, care pot fi puse pe hârtie (sau pe tablă în sălile
de clasă şi în amfiteatrele universitare), în sfârşit, care pot fi susţinute şi combătute cu
argumente şi contra-argumente.
Răspunsul pe care îl dăm este următorul: cele două poziţii exprimă două paradigme
concurente, adică două modele de practică ştiinţifică, modele care, pentru o perioadă, „oferă
probleme şi soluţii-model unei comunităţi de practicieni” (Kuhn, lucr. cit., p. 14). Dacă le
abordăm ca paradigme şi nu ca teorii, înţelegem mai corect lupta de idei care se duce în jurul
RSC şi adevărata miză a acestei lupte: transformarea de plano a capitalismului sau reformarea
lui graduală, ca strategie adaptativă.
4
Cu privire la acest aspect al teoriei lui Kuhn, vezi Mircea Flonta, “Natura şi dinamica ştiinţei în concepţia lui
Th. S. Kuhn”, studiu introductiv la prima ediţie românească a Structurii revoluţiilor stiinţifice (Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1976, pp. 5-35, în special p. 30-31). Se poate vedea o analiză mai recentă, care
aparţine lui Valentin Mureşan şi care poate fi găsită în Evoluţie şi progres în ştiinţă, Alternative, 1996,
paragraful 2.7., intitulat „Este incomensurabilitatea o iluzie?” (pp. 70-74).
11
Astfel, îi putem înţelege şi pe unii şi pe ceilalţi: şi pe UNII, care consideră că singura
obligaţie a corporaţiei este obţinerea profitului şi creşterea ratei profitului, şi pe CEILALŢI, care
spun că o corporaţie are mari datorii morale faţă de comunitatea locală în care este amplasată, faţă
de societate în general, precum şi faţă de planetă; îi putem înţelege şi pe UNII, care consideră că
singura sursă de obligaţii morale o constituie proprietarii şi acţionarii, dar şi pe CEILALŢI, care
cred că o corporaţie trebuie să se arate preocupată de consecinţele deciziilor sale asupra...
generaţiilor viitoare – adică asupra unor oameni care încă nu s-au născut!
Când spun „îi putem înţelege şi pe unii şi pe ceilalţi”, vreau să spun că nici unii nici alţii
nu ne mai apar ca iraţionali (sau „mai puţin raţionali” decât ceilalţi). Ei sunt la fel de raţionali,
numai că pleacă de la două presupoziţii diferite şi chiar incompatibile: „Activitatea economică
este autonomă în raport cu restul societăţii” şi, respectiv, „Activitatea economică este o parte
integrantă a sistemului social, de care depinde atât prin resurse, cât şi prin consecinţe”.
Iată de ce considerăm că această schimbare a abordării echivalează cu „tăierea nodului
gordian”, căci nu ne mai învârtim la nesfârşit în jurul adevărului sau neadevărului unei teorii (în
cazul RSC, imposibil de decelat), ci vorbim de două percepţii asupra realităţii (i.e. asupra
societăţii capitaliste), pe care nu le putem ierarhiza, dar le putem confrunta cu problematica
actuală a acestei realităţi (i.e. a societăţii capitaliste contemporane).
Practic, este vorba de două forma mentis, două forme în
care sunt „turnate” informaţiile, de două moduri de a gândi
realitatea (fatalmente) socială; până la urmă, este vorba de două
percepţii diferite, care ne apropie destul de mult de desenul lui
Jastrow, „raţa-iepure” (figura alăturată), desen invocat de
Desenul lui Jastrow
Wittgenstein pentru a ne convinge că „a percepe un complex
înseamnă a percepe că părţile sale componente se raportează unele la altele în mod
determinat”. La urma urmei, paradigmele stau pe astfel de „imagini-ghid” (Chombart de
Lawe), pe care nu le putem combate cu argumente5.
5
Această situaţie este similară cu diferenţa dintre două teze incompatibile care au fost formulate, de-a lungul
veacurilor, cu privire la proprietatea privată asupra mijloacelor de producţie: „Proprietatea e sfântă!” şi
„Proprietatea e furt!”. Cele două teze au funcţionat mult timp ca presupoziţii tacite care au fundamentat două
atitudini diferite faţă de proprietate şi de proprietari; ele au devenit explicite abia în epoca modernă, când Pierre-
Joseph Proudhon (1809–1865) a spus-o pe faţă, iar tabăra adversă s-a văzut nevoită să-l combată... Este evident
că din cele două afirmaţii despre proprietate nu s-au născut două teorii, ci două mari paradigme ale ştiinţelor
sociale. În cadrul celor două paradigme au apărut zeci şi sute de teorii (economice, sociologice sau politice),
între care au existat cele mai diverse relaţii (ignorare, indiferenţă, juxtapunere, implicaţie, complementaritate,
concurenţă, antagonism, intoleranţă), comandate, în ultimă instanţă, de relaţiile dintre cele două „mari
paradigme” (Morin), precum şi de relaţiile dintre acestea şi „micile paradigme”, subsidiare şi subsecvente celor
dintâi.
12
Aşadar, o discuţie cu sens în jurul RSC nu poate fi nici o dispută frontală, nici o
confruntare de plano între adepţii RSC ca filosofie de business şi cei care consideră RSC un
simplu „exerciţiu de imagine” sau, în cel mai bun caz, o strategie de PR.
Poziţiile enumerate mai sus (miltonienii şi anti-miltonienii) nu pot fi susţinute pas cu
pas până la capăt, sub constrângerea argumentelor logice sau a dovezilor generate de „o
experienţă neutră”, cum ar spune Kuhn [lucr. cit., p. 195], adică de o experienţă neinfluenţată
de cunoaşterea tacită a unei paradigme. Aceste poziţii faţă de RSC sunt puternic
paradigmatice, iar angajarea lor într-o dispută n-ar face decât să întărească autoritatea
axiomatică a fiecăreia, să genereze la adepţii lor un sentiment de realitate şi mai puternic, să
facă aceste poziţii şi mai invulnerabile (pe termen scurt şi mediu), tot mai puţin traductibile şi
tot mai puţin comunicabile pentru adepţii celorlalte poziţii.
Ştim deja că adepţii unei paradigme nu-i pot convinge pe adepţii paradigmei
concurente de validitatea punctului lor de vedere, şi nici nu vor putea accepta punctul de
vedere al celorlalţi. Argumentele celor două părţi fiind circulare, o dispută nu face decât să
adâncească prăpastia dintre paradigme. Vorba lui Jonathan Scheele: „România este o ţară pe
care cu cât o cunoşti mai bine, cu atât o înţelegi mai puţin”. Scheele era britanic!
Veste bună este conţinută tot în rândurile de mai sus: o paradigmă este invulnerabilă doar
pe termen scurt şi mediu. Aşadar, ea este aproape invincibilă, dar poate fi învinsă. De către
cine? În mod cert, nu de către altă paradigmă! Marele său duşman, dar care acţionează lent,
pe durate mari, este schimbarea problemelor la care paradigma a răspuns la apariţia ei.
În abordarea noastră, paradigma Şcolii de la Chicago este depăşită tocmai datorită
evoluţiei societăţii capitaliste, datorită apariţiei unui nou tip de probleme pe care capitalismul
trebuie să le rezolve. Paradigma RSC răspunde unor probleme sociale absolut noi!
În cele două decenii care s-au scurs de la prăbuşirea comunismului, a devenit tot mai
evident că globalizarea este în principal opera corporaţiilor multinaţionale, că însăşi
prăbuşirea comunismului a fost o consecinţă a preeminenţei capitalului internaţional asupra
statului naţional. Concomitent cu această înţelegere s-a dezvoltat şi o literatură
anticorporatistă, care merge de la noi exigenţe etice impuse capitalismului, până la negarea
sistemului corporativ sau chiar a capitalismului în ansamblu, cel puţin în varianta pe care i-a
croit-o Şcoala de la Chicago în frunte cu principalul său reprezentant, Milton Friedman.
Ei bine, ca răspuns la aceste noi probleme se încearcă „umanizarea” şi „flexibilizarea”
sistemului din interior, prin intermediul politicilor de responsabilitate socială corporativă,
care caută să genereze un comportament moral al corporaţiilor în raporturile cu celelalte părţi
implicate în desfăşurarea activităţii lor economice (angajaţii, furnizorii, clienţii, comunităţile
13
locale ş.a.), companiile multinaţionale ajungând, în această epocă a globalizării accelerate, să
preia o parte din atribuţiile protecţioniste ale statelor-naţiune.
Dacă vreţi, putem să luăm tot fenomenul (sau „mişcarea”, cum sugeram mai sus) ca
pe un „răspuns de sistem” (Piaget). Acest fenomen, care a luat naştere în sânul sistemului,
semnalează o dată în plus nevoia de perfecţionare morală a capitalismului. Lui îi corespunde
o bibliografie impresionantă, studiată în şcolile de afaceri din ţările dezvoltate.
În concluzie, iată de ce considerăm că abordarea pe care v-o propunem este foarte
modernă:
1) Discuţia nu se învârteşte în jurul adevărului sau neadevărului unei teorii6, ci tratează
două viziuni asupra societăţii capitaliste - viziuni care nu pot fi ierarhizate cognitiv, dar care pot
fi evaluate prin confruntarea lor cu problematica actuală a societăţii capitaliste în stadiul
corporativ.
2) În plan filosofic, epistemologiile perspectiviste (cum este şi cea care stă la baza
abordării noastre) se raportează la o lume construită, nu la una dată (eventual, dată o dată
pentru totdeauna!)7.
6
În viziunea lui Marx, o astfel de abordare era o marcă a gândirii speculative şi sterile: „Controversa în jurul
realităţii sau nerealităţii unei gândiri care se rupe de practică este o chestiune pur scolastică” („Teze despre
Feuerbach”, în Karl Marx, Friedrich Engels, Opere alese în două volume, vol. 2, ed. a III-a, Editura Politică,
Bucureşti, 1967, p. 373).
7
A se vedea, în acest sens, Berger şi Luckmann, Construirea socială a realităţii, Univers 1999, p. 9-28
14
spus, calea cea mai sigură de a-i determina pe oameni să facă ceva este să le vorbeşti despre
alt-ceva, dar fără să te abaţi de la scopul comunicării, în jurul căruia se structurează mesajul.
Altă supoziţie, mai puţin cinică, afirmă că RSC este rezultatul implicării etice a unor
acţionari şi/sau manageri inimoşi, filantropi şi altruişti, care îşi pun amprenta asupra politicilor
propriilor corporaţii sau ale celor pe care le administrează. Am văzut chiar şi PR-işti care cred
că politicile de tip RSC au apărut ca urmare a unei „idei geniale” şi care ridică osanale autorului
anonim al ideii. De regulă, astfel de oameni sunt ei înşişi nişte „suflete frumoase” (Hegel), dar
cad în eterna capcană a egocentrismului: ei îşi proiectează propriile valori asupra realităţii, pe
care o lecturează prin prisma propriului set de valori. Dar egocentriştii sunt condamnaţi la...
deziluzii. Sarcina de a evita deziluziile este uşoară: pur şi simplu, nu-ţi faci iluzii! Dar a nu-ţi
face iluzii este una dintre cele mai dificile sarcini! În afara unei puteri sufleteşti cu totul
speciale, necesare pentru a accepta existenţa „răului” ca parte inalienabilă a lumii, mai ai nevoie
de un îndelung „ocol cultural”, care să-ţi ofere mijloacele mentale necesare detaşării critice faţă
de imaginea de sine, de viziunea despre lume care intră în ecuaţia identităţii personale. Datoria
noastră, a profesioniştilor, este să ne imunizăm la iluziile ideologice. Iar atunci când se poate,
să-i ajutăm şi pe alţii să se imunizeze.
Dezbaterea în jurul ideii de „responsabilitate” este atât de veche, încât fără ea nici nu
ne putem imagina evoluţia filosofiei universale. Socrate a preferat să moară din
responsabiltate pentru destinul Cetăţii, fiind convins că dacă ar fi ales varianta evadării ar fi
de-legitimat Legea, Dreptatea şi Ordinea - pe care le promovase cu patos până atunci. Căci
pentru el, o cetate ajunge să se prăbuşească atunci când „sentinţele date nu mai au nici o
putere, ci îşi pierd autoritatea şi efectul prin voinţa unor persoane private”8.
De la eticile stoice până la „etica responsabilităţii” a lui Hans Jonas (1903-1993),
această idee a fost gândită împreună cu cea de libertate; că vorbim de etica neotomistă sau de
cea ortodoxă, de etica lui Kant sau despre cea a lui Bergson, de pozitivismul sociologic sau
de neopozitivism, de personalism sau emotivism, peste tot vom găsi aceeaşi preocupare
obsesivă: cum putem gândi libertatea ca libertate umană? Altfel spus, în ce fel ne putem
exercita libertatea pentru a rămâne, totuşi, în interiorul condiţiei umane? În mai toate
doctrinele etice, rolul de reper fundamental în definirea libertăţii i-a revenit responsabilităţii.
8
Platon, „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Editura IRI, Bucureşti, 1996, pp. 63-78
15
În cele mai accesibile dicţionare de filosofie şi/sau de etică, responsabilitatea şi
libertatea sunt definite prin raportare una la alta, aproape circular. Astfel, într-un dicţionar
encicolpedic de filosofie publicat recent de Editura ALL (Filosofia de la A la Z, 1999 şi
2000), stă scris: „În fapt, a fi liber înseamnă a fi în măsură să-ţi asumi ansamblul actelor tale;
a fi responsabil înseamnă a putea răspunde de acestea, mai clar, de această libertate de care
ele dau seama”9.
Într-un plan mai general, responsabilitatea presupune să fii conştient şi să ţii cont de
consecinţele actelor tale - atât de consecinţele asupra altora (inclusiv asupra celor pe care
nu-i cunoşti şi n-ai să-i cunoşti niciodată), cât şi de consecinţele pe termen mediu şi lung (un
orizont de timp care depăşeşte prezentul şi viitorul imediat).
Astfel, responsabilitatea este o formă de manifestare a solidarităţii umane şi
presupune, printre altele, capacitatea de a gândi dincolo de spaţiul proxim, precum şi de acel
prezent atemporal (hic et nunc) în care rămân cantonate animalele. Ea este forma supremă de
manifestare a sociabilităţii fiinţei umane.
Aşadar, responsabilitatea ca valoare etică funcţionează ca o marcă a umanului, ca o
bornă ce delimitează umanul de inuman, cultura de natură, civilizaţia de barbarie.
9
Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000
16
sine şi pentru sine atunci când şi pentru aceea că ea este în şi pentru sine pentru altă conştinţă-
de-sine; adică ea este doar ca ceva recunoscut”10.
Recunoaşterea este atât de legată de socialitate, încât putem pune semnul egalităţii
între progresul în umanizare şi evoluţia formelor de recunoaştere. Pe urmele lui Hegel,
filosoful american Francis Fukuyama tocmai asta face: rescrie istoria umanităţii prin prisma
„luptei pentru recunoaştere”11. Dar care este forma ce mai înaltă a recunoaşterii, dacă nu
legitimitatea? Iată de ce afirmăm că potenţialul de legitimare pe care îl are responsabilitatea îi
conferă acesteia o imensă valoare socială. Nu credem să mai existe vreo valoare etică la care
să ne raportăm, fără ezitare, ca la o valoare socială. În cazul responsabilităţii, valoarea etică
se transformă în valoare socială aproape la scara 1/1.
Mai mult ca niciodată, în lumea de azi nevoia de legitimare se manifestă ca afirmare a
responsabilităţii sociale. Este valabil atât pentru indivizi, cît şi pentru organizaţii. De ce
legitimitatea nu mai poate fi asigurată pe alte căi? Vom vedea în cele ce urmează că
legitimarea indirectă, prin intermediul marilor ideologii, nu mai funcţionează. Locul ei este
luat de legitimarea directă, de acţiunile prin care o persoană sau o organizaţie dovedeşte că
este responsabilă - altfel spus, că se simte obligată faţă de soarta semenilor (a comunităţii, a
societăţii), dar şi faţă de viitor - în cuvintele lui Hans Jonas, că are obligaţii şi faţă de „fiinţe
care încă nu există” (Principiul responsabilitate, 1979).
Avem de-a face tot cu o ideologie? Desigur! Noutatea fundamentală este că această
ideologie nu mai coboară din „cerul tradiţiei culturale”, cum plastic se exprimă Habermas
(“Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”); ea este produsă de fiecare subiect în parte
- în cazul nostru, de fiecare organizaţie. Etica unei organizaţii din lumea noastră (de la
filosofia corporativă până la codurile etice corporative) nu mai este una de tip kantian, care
coboară de la universal spre particular; ea va fi, de fiecare dată, un produs local - sau, ca să
ne exprimăm mai plastic, o „specialitate a casei”. Sarcina ei cea mai dificilă este să urce de la
particular la general, adică să promoveze interesele particulare ale unui corp social ca parte a
„interesului general”, iar prin aceasta să le ofere indivizilor încorporaţi un Sens al Vieţii.
10
G.W.F. Hegel, Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti, 1965, B. IV. A, # 148
11
Francis Fukuyama, Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti,1997
17
1.3.3. „Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice”
Titlul de mai sus nu este decât subtitlul carţii lui Gilles Lipovetsky, Amurgul
datoriei12. De ce „amurgul datoriei”? Lipovetsky vorbeşte de o etică post-kantiană, specifică
societăţii contemporane: ”cultura postmoralistă a lărgit gama opţiunilor şi modurilor de viaţă
posibile, a constrâns conformismul să dea înapoi în faţa invenţiei individualiste a propriei
persoane: nu mai credem în visul de ‘a schimba viaţa’, nu mai există decât individul suveran
preocupat de gestiunea calităţii vieţii sale. (...) Faza hiperliberală se apropie de sfârşit,
ultrarigorismul nu mai are legitimitate; aceasta este noua configuraţie culturală a timpului
nostru, care îmbină exigenţa autonomiei private cu cea a unui spaţiu public curat. Epoca
postmoralistă nu mai este nici transgresivă, nici puritană, ea este corectă”.
În noul context, strategiile de legitimare se modifică radical. În esenţă este vorba de
faptul că nimeni ne se mai poate legitima revendicându-se de la o mare ideologie; pur şi
simplu, acestea nu mai oferă criterii de legitimitate: „Deşi libera întreprindere devine
orizontul de nedepăşit al economiei, este constrânsă să-şi definească, să-şi creeze ea însăşi
criteriile de legitimitate; a trecut epoca în care marea întreprindere se putea considera ca un
agent economic pur; ea nu se mai limitează la a-şi vinde produsele, ci trebuie să-şi gestioneze
relaţiile cu publicul, să cucerească şi să promoveze propria legitimitate instituţională” (idem).
Ca şi Habermas, care vorbeşte despre „competiţia orizontală între interesele
proprietarilor de bunuri”, care „a invadat, via reclamă, spaţiul public”13, Lipovetsky sesizează
caracterul de construct al noilor etici, care sunt puse în slujba re-inventării identităţii
corporative: „Curentul etic merge mână-n mână cu ascensiunea întreprinderii care comunică,
instituţie ‘totală’ de-acum înainte, interesată strategic de a demonstra că are simţul
responsabilităţilor sociale şi morale. Sistemul clasic bazat pe dreptul natural la proprietate şi
pe ‘mâna invizibilă’ a pieţii a fost înlocuit cu un sistem de legitimare deschis şi produs,
problematic şi comunicaţional. În prezent, legitimitatea întreprinderii nu mai e dată şi nici
contestată, ea se construieşte şi se vinde, trăim în epoca marketingului valorilor şi a
legitimităţilor promoţionale, stadiu ultim al secularizării postmoraliste” (idem).
Aşadar, etica „noilor timpuri democratice” este nedureroasă fiindcă nu mai presupune
cei doi poli kantieni: „legea morală din noi” şi „cerul înstelat deasupra noastră” (un sistem de
valori universaliste, dar şi universale). Imperativul categoric este înlocuit de „ştiinţa de a
12
Gilles Lipovetsky, Amurgul datoriei, Editura Babel, Bucureşti, 1996
13
Jurgen Habermas, “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în Cunoaştere şi comunicare, Bucureşti,
Editura Politică, 1983
18
comunica”, iar legitimarea morală se confundă cu „arta de a vinde”. A vinde, ce? Imaginea-
unei-organizaţii-responsabile. Un vast câmp de acţiune pentru specialiştii în comunicare! Ce
trebuie să facă aceştia pentru a rămâne morali într-o lume a marchetizării moralei? Care este
criteriul după care putem discrimina între moral şi imoral?
14
Robert Dahl, Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi, 2000
19
După 1989, în România s-a conturat un singur consens care poate fi considerat interes
public: integrarea României în structurile paneuropene şi euro-atlantice. Cel puţin la nivelul
obiectivelor declarate, nici un actor civic, economic sau politic nu s-a delimitat de acest
obiectiv. Aderarea României la Uniunea Europeană trece drept „interes naţional”. Din fericire
şi din nefericire! Din fericire, fiindcă în absenţa unui proiect românesc de societate, Aquis-ul
european ţine loc de proiect politic. Ce s-ar fi făcut clasa noastră politică fără „aderarea la
UE”? Ce ar fi putut promite ea populaţiei? În ce ar mai fi sperat românii? Ce i-ar mai fi putut
mobiliza? Din nefericire, fiindcă acest obiectiv escamotează adevăratul scop. Aderarea la
Uniunea Europeană este doar un mijloc; adevăratul scop este finalizarea procesului de
modernizare a României - proces care a început în 1848. Timp de 150 de ani, nici un regim
politic nu l-a finalizat15. În ultimii 20 de ani, nici un partid nu a formulat idealul politic al
integrării europene în termeni expliciţi: finalizarea modernizării! Iată care este, în fond,
interesul public în România de azi.
Modernitatea s-a născut o dată cu marile ideologii, percepute de obicei ca alternative
la creştinism. Dar creştinismului, ca religie universalistă, nu i se putea contrapune decât tot o
viziune universalistă şi exhaustivă. Într-adevăr, ideologiile laice ofereau o altă imagine
asupra lumii şi a locului omului în ea, dar aveau aceeaşi pretenţie de universalitate; tabloul
propus de ele era la fel de exhaustiv şi totalizator: el explica originile lumii şi ale omului,
descria evoluţia acestora şi prescria reguli de comportament pentru armonizarea omului cu
lumea. Iată de ce marile ideologii ale modernităţii au fost tot nişte eschatologii – de această dată,
laice -, fiind obligate să postuleze un sens al istoriei fără de care nu puteau oferi un sens al vieţii.
Totodată, ele s-au vrut “realizate”, iar pentru trecerea lor în realitate au apelat la “subiecţi în
format mare”, adevăraţi eroi ai istoriei universale. De aceea, Lyotard le numeşte “mari poveşti”.
Toate aceste “povestiri de legitimare” conţin o ontologie, o gnoseologie şi o etică; majoritatea
conţin o “sociologie” şi o “politologie”, iar unele propun şi o “pedagogie”16. Acest caracter
exhaustiv le-a făcut să participe la procesul legitimării în aceeaşi manieră în care o făcuse
creştinismul şi cum o face tradiţia, în “societăţile închise”17. Această manieră este numită de
Lyotard “legitimare narativă”. Aşa cum înainte participarea la o tradiţie era suficientă pentru a
asigura recunoaşterea socială, concretizată în sentimentul moral al “respectabilităţii”, marile
ideologii au permis continuarea legitimării de-sus-în-jos. Dacă înainte legitimarea presupunea
15
vezi Dumitru Borţun, „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică, 06.03.2009 – vezi
http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-un-ev-mediu-intarziat-4021403/
16
Francoise Lyotard, Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti, 1993, pp. 59-68
17
Karl Popper, Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti, Humanitas, 1993
20
apelul la “cerul tradiţiei” (Habermas), acum se recurge la valorile de finalitate propuse de marile
ideologii. Funcţia fundamentală a “marilor poveşti” este armonizarea dintre tabloul lumii şi viaţa
omului, ele oferind un sens atât lumii şi istoriei, cât şi vieţii umane. Prin acesta, marile poveşti de
legitimare satisfac câteva trebuinţe fundamentale: de tablou unitar al lumii, de securitate
emoţională, de devoţiune şi de sens al vieţii. Referindu-se la “toate sistemele elaborate”, Erich
Fromm scria: “Oricare ar fi conţinutul lor, toate răspund la dubla nevoie a omului de a avea un
sistem pe care să-şi sprijine gândirea şi un obiect de devoţiune care să-l asigure cu privire la
semnificaţia existenţei sale şi la situaţia sa în lume”18.
Se poate spune că marile ideologii au funcţionat, până de curând, ca bolte simbolice
pentru societăţi întregi. Ele preluaseră ştafeta de la tradiţiile pre-creştine şi de la creştinism,
devenind sursele recunoaşterii şi respectabilităţii. Astăzi, recunoaşterea şi respectabilitatea au
devenit un produs al organizaţiilor numit brand, iar pentru managerii acestora sarcinile de
branding intră în fişa postului. Punctul de fugă al acestor sarcini este responsabilitatea socială.
Cu această concluzie deschidem, însă, un alt subiect de discuţie, etica afacerilor, despre
care în literatura noastră s-a scris puţin, dar consistent19.
18
Erich Fromm, “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura Politică, Bucureşti, 1993, p. 93
19
vezi Dan Crăciun, Vasile Morar, Vasile Macoviciuc, Etica afacerilor, Bucureşti, Editura Paideia, 2005:
21
1.4. Înţelegerea societăţii
22
Studiile și cercetările realizate în ultimii ani relevă faptul că managerii din diferite
companii se implică în inițiative de CSR datorită unor motivații dintre cele mai diverse, care
pot varia de la dorința de a face un lucru bun până la aceea de a consolida rolul companiei
într-o comunitate sau nevoia de a găsi rezolvarea la anumite probleme, cu scopul de a obține
beneficii directe sau indirecte. Pe de altă parte, consumatorii vor companii tot mai
responsabile. Un sondaj realizat în Marea Britanie de MORI în anul 2002 avertiza că 80%
dintre respondenți consideră că marile companii au o responsabilitate morală față de
societate. Un alt studiu, de data aceasta realizat de Business Week în 2000 în SUA,
demonstrează că 95% dintre americanii intervievați consideră că firmele datorează ceva
angajaților și comunităților în care operează.
Pentru unele companii, CSR nu constituie un concept nou; altele, însã, nu sunt sigure
de schimbãrile ce se produc. Cum poate reacţiona o companie la aceastã culturã a afacerilor,
aflatã în proces de schimbare? Cum pot managerii transpune CSR în activitãţile lor
cotidiene?
CSR nu se referă doar la fondurile şi expertiza pe care companiile aleg să le
investească în comunităţi, în scopul de a le ajuta să-şi rezolve problemele sociale, cu toate că
numeroase companii îşi aduc propriile contribuţii în acest sens. Este vorba de integritatea cu
care o companie se auto-guvernează, cu care îşi îndeplineşte misiunea, îşi respectă valorile,
se raportează la partenerii săi de interese, evaluează impactul pe care îl produce şi raportează
public cu privire la activităţile pe care le desfăşoară.
Multe companii au început să-şi schimbe modul de raportare a rezultatelor către
public şi acţionari. În primul rând, unele companii au început să adauge o secţiune legată de
meniu în rapoartele anuale, deşi, în unele cazuri, aceasta conţine doar o simplă declaraţie
formală de politică de mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale, detaliate.
Acest lucru le-a forţat pe altele să înceapă să facă la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe
probleme sociale. Iar altele prezintă rapoarte complete asupra "durabilităţii" - adică rapoarte
asupra rezultatelor financiare, ecologice şi sociale, ceea ce reprezintă triplul obiectiv al
dezvoltării durabile.
Opinia publică şi partenerii de interese sunt preocupaţi de felul în care decurg
afacerile în toate etapele parcurse. Companiile sunt preocupate de impactul unei reputaţii
afectate asupra afacerilor. Eşecurile pe linie de conducere şi integritate în companii precum
Enron şi Worldcom dăunează şi mai mult încrederii dintre mediile de afaceri şi partenerii lor
de afaceri. Asemenea probleme, însă, nu sunt unice în sectorul privat. Încrederea care exista
anterior între opinia publică şi sectorul public nu mai poate fi luată "de bună".
23
Şi sectorul de stat trebuie să se schimbe pentru a satisface nevoile unor parteneri de
interese din cei mai variaţi. În contextul modernizării serviciilor publice, vom asista la o
extindere a parteneriatelor între sectoarele de activitate. Pentru sectorul privat şi cel de stat,
deopotrivă, acest fapt va necesita dezvoltarea unui nou set de conduite, care să ţină cont de
limita de toleranţă conexă expectanţelor publicului. Metodologiile CSR sunt relevante în
egală măsură pentru toate organizaţiile în care se impune clădirea încrederii publicului.
Guvernul urmăreşte să stimuleze mediile de afaceri, pentru a le evalua impactul şi a
stabili ce angajamente trebuie să-şi asume, angajamente care trebuie să respecte valorile şi
conduita lor antreprenorială, precum şi expectanţele partenerilor de interese. Dacă e să vorbim
de o repercusiune asupra conduitelor adoptate zilnic la nivelul unei companii, atunci CSR
trebuie inserată ca parte a ceea ce compania în speţă îşi doreşte să fie. Pentru a incorpora CSR,
managerii care conduc compania trebuie să înţeleagă de de fac acest lucru şi să înveţe cum să
realizeze acest lucru în cadrul companiei lor. Imaginea socială condiționează din ce în ce mai
mult și mai subtil performanțele organizațiilor, raporturile dintre ele și raporturile dintre oameni
și organizații. Imaginile sociale devin, astfel, părți componente ale patrimoniului organizațional
și componente ale procesului de reproducere performantă a organizației. Ca urmare,
promovarea unei imagini pozitive, atât în exteriorul, cât și în interiorul organizației, devine un
element al afirmării organizației, obiectiv important al strategiei fiecărei organizații.
Într-o lume în care concurența este tot mai mare și unde, de cele mai multe ori, factorii
raționali precum calitatea, prețul și asistența se uniformizează, marca reprezintă ultima definiție
a produsului. Oamenii cumpără produse și servicii pe baze raționale a preț, calitate și asistență -
, precum și pe baza impactului lor “imi place?”. Un produs de la o companie poate să nu fie cu
nimic mai practic decât altul, dar primul poate să dețină însă un masiv conținut emoțional, ce
definește o aspirație sau un statut, cu alte cuvinte identitatea și imaginea de sine a persoanei
care o posedă. Identitatea corporatistă vorbește așadar, despre diferențieriere și imagine. Și mai
mult decât atât, în această luptă mediatică, audiența a ajuns la un prag de saturație. Astfel încât
o noua tendința se face simțită și la noi pe piață: activitățile de responsabilitate socială care,
comunicate corespunzător, pot acționa că o veritabilă campanie de imagine. Eticheta “CSR
Made” poate deveni un veritabil instrument de vânzări. Implicarea unei companii în susținerea
cauzelor bune are la bază, în majoritatea cazurilor, decizii de natură strategică. Dintre acestea,
cel mai des întâlnite sunt:
îmbunătățirea reputației companiei
creșterea notorietății acesteia sau
24
consolidarea imaginii unei mărci.
CSR se referã la gestionarea impactului produs de o companie asupra partenerilor
sãi de interes, a mediului şi comunitãţii în care activeazã. Este mai mult decât o sumã de bani
donatã în scopuri caritabile. E vorba de integritatea cu care se conduce o companie, modul
cum îşi îndeplineşte misiunea, valorile pe care le are şi ceea ce vrea sã reprezinte, modul cum
se raporteazã la partenerii de interes, cum evalueazã impactul produs şi cum îşi raporteazã
public activitãţile.
Toate acestea au un impact direct asupra modului în care conducerea ia decizii.
Aceasta înseamnã cã managerii trebuie sã ţinã cont de gama tot mai variatã şi de
complexitatea factorilor legaţi de implicaţiile financiare, de mediu şi implicaţiile sociale ale
afacerilor. În acest scop, CSR se preocupã de competenţele de care trebuie sã dispunã
managerii în acest mediu de afaceri aflat în schimbare.
25
imposibilitatea obţinerii profiturilor de către companii sau la refuzul acestora de a contribui la
rezolvarea respectivelor probleme sociale.
- În momentul în care companiile îşi îndeplinesc responsabilitatea socială maximală,
nu există o autoritate morală care să definească criteriile de judecată morală (nevoile
sociale şi ierarhia priorităţilor acestora). Managerii companiilor, obişnuiţi cu deciziile de
management – bazate pe criterii economice şi financiare, se vor afla în postura de a lua
decizii etice – bazate pe considerente de ordin moral. Astfel, afacerile vor influenţa
priorităţile sociale, care trebuie să rămână la latitudinea guvernului şi a reprezentanţilor aleşi.
- Acţionarii vor fi privaţi de o parte din profituri, care vor fi alocate de manageri
după bunul lor plac. Acest lucru vine în contradicţia contractului social ipotetic încheiat între
manageri – ca agenţi ai proprietarilor – şi acţionari.
- Relaţia dintre etică și afaceri trebuie să fie una realistă: în definitiv, scopul final al
afacerilor este de a aduce profit, chiar dacă pentru aceasta trebuie să îndeplinească şi obligaţii
morale şi sociale suplimentare. Responsabilitatea socială sporită a unei companii confundă
obligaţiile sale sociale cu acţiunile discreţionare, asumate de firmă în mod liber. Afacerile nu
au responsabilitatea morală de a face bine.
Ionescu (1997, p. 177 – 178) consideră că argumentele pro şi contra responsabilităţii
sociale corporative extinse sunt în funcţie de poziţia de pe care se priveşte organizaţia de
afaceri, respectiv dacă aceasta este considerată un sistem economic responsabil numai faţă de
acţionari / proprietari, sau dacă este privită ca un sistem economico-social răspunzător faţă de
o mulţime diferită de grupuri de interese.
26
- Orice încercare altruistă de responsabilitate socială corporativă reprezintă practic o
însuşire din resursele acţionarilor, care nu vor mai fi, în mod legitim, distribuite ca profituri.
- Afacerile exercită o mare putere economică. Responsabilitatea socială a marilor
corporaţii va avea o influenţă excesivă, exagerat de nepotrivită, asupra multor altor activităţi.
Este preţuit pluralismul şi se doreşte evitarea concentrării puterii.
- Compania care va accentua responsabilitatea socială va avea un dezavantaj
concurenţial faţă de cele care nu practică o asemenea responsabilitate sau o practică într- o
proporţie mai mică.
27
două decenii, tot mai multe corporaţii au devenit interesate de problemele de responsabilitate
socială, pe măsură ce argumentele în favoarea acestei abordări cresc ca pondere.
28
O analiză empirică a mediului global demonstrează că organizaţiile de afaceri ale lumii îşi
asumă iniţiative sociale din motive mixte, reprezentând o combinaţie a celor trei de mai sus. Deşi
companiile afirmă că acţiunile lor responsabile social sunt dictate de raţiuni de ordin deontologic,
în realitate motivul raţional sau cel al presiunii sociale este cel care determină companiile să-şi
reconsidere şi să-şi actualizeze continuu politica de responsabilitate socială corporativă.
29
Model of Corporate Moral Development, 1991), prezintă cinci stadii de dezvoltare morală
corporativă, care pot fi asociate cu cinci tipuri de răspuns corporativ la problemele de ordin
social:
a. Organizaţia amorală (engl. Amoral organization) – „Câştigă cu orice preţ” (engl.
“Win at all costs”) este condusă de un pragmatism exacerbat şi de o orientare pe termen scurt.
O astfel de organizaţie consideră că acţiunile sale sunt etice dacă grupurile sociale afectate nu
reuşesc să demonstreze contrariul, iar sancţiunile care i se impun pentru încălcarea normelor
etice le percepe ca pe un cost strict legat de desfăşurarea afacerilor. O companie aflată într-un
prim stadiu de dezvoltare morală nu deţine un cod etic semnificativ şi nici alte documente
similare.
b. Organizaţia legalistă (engl. Legalistic organization) – „Respectă legea” (engl.
“Obey the law”) pune accentul pe considerentele de ordin economic şi apelează la o politică
solidă de relaţii publice pentru a controla apariţia şi amplificarea problemelor sociale. O astfel
de organizaţie abordează în mod reactiv aspectele etice, considerând că îndeplinirea normelor
legale duce automat la îndeplinirea obligaţiilor sale sociale. Organizaţia legalistă va evita să
emită coduri de etică, deoarece acest lucru ar putea genera ulterior probleme de ordin legal;
totuşi, dacă există un cod de etică, acesta este mai degrabă un regulament de ordine
interioară și nu un manifest destinat grupurilor sociale din exterior.
c. Organizaţia reactivă (engl. Responsive organization) – „Etica este profitabilă”
(engl. “Ethics pays”) este caracterizată de o atenţie tot mai mare acordată relaţiei biunivoce
dintre profituri şi acţiuni etice, ţinând cont şi de interesele altor grupuri de stakeholderi, în
afară de cele ale acţionarilor. În această fază a dezvoltării morale corporative, managementul
companiei înţelege importanţa includerii unor criterii suplimentare celor legale ca bază de
luare a deciziilor, deşi abordarea corporativă cu privire la etică este una destul de cinică,
pornind de la profiturile pe care acţiunile morale le pot genera la nivelul companiei. De data
aceasta, codul de etică este orientat mai mult spre exterior şi reflectă un interes crescut pentru
toate grupurile afectate de activitatea companiei.
d. Organizaţia etică în formare (engl. Emerging ethical organization) – „Fă ceea ce
este corect” (engl. “Do the right thing”) demonstrează o preocupare constantă și susţinută
pentru aspectele de ordin moral, deşi îi lipsesc planificarea pe termen lung şi organizarea
eficientă a activităţilor în conformitate cu criteriul etic. În acest stadiu al dezvoltării morale,
valorile etice comune oferă, în anumite circumstanţe, soluţii pentru situaţiile conflictuale, iar
cultura corporativă este mai puţin reactivă și mai mult proactivă la apariţia problemelor
sociale. Codurile de etică reprezintă documente care ghidează întreaga activitate a companiei.
30
e. Organizaţia etică (engl. Ethical organization) – „Integrează etica cu economia”
engl. “Integrate ethics with economics”) asimilează, în mod profund, aspectele etice în cadrul
strategiei în derulare, oferind o imagine consecventă de integritate organizaţională.
O astfel de organizaţie dă dovadă de un comportament complet etic, bazat pe valori
morale atent alese în conformitate cu interesele primordiale ale societăţii. Codul de conduită
corporativă se bazează pe comportamentul etic şi pe valorile morale ale companiei.
Cele mai comune motivaţii pentru activitatea CSR sunt: managementul reputaţiei,
dorinţa de a consolida şi integra anumite comportamente, presiunile externe de a dovedi
respectarea valorilor CSR, precum şi activitatea de promovare întreprinsă de către angajatori,
în vederea recrutării şi a menţinerii personalului.
Activităţile CSR ale companiilor nu au evoluat din motive pur filantropice, ci pentru a
îndeplini obiective comerciale specifice. Companiile au urmărit fie clădirea sau protejarea
reputaţiei externe și interne, fie abordarea unor presiuni externe asupra companiei, fie
consolidarea relațiilor cu furnizorii, fie îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Activitatea CSR
generează beneficii reale, deoarece acest concept abordează aspecte concrete ale afacerii. Pe
lângă reputaţie, cele mai frecvente beneficii sunt îmbunătăţirea recrutării şi a menţinerii
personalului, sporirea angajamentului şi a dedicării angajaţilor, precum şi o mai mare
conştientizare a riscurilor şi oportunităţilor CSR.
31
Astfel, toate acțiunile derulate în acest sens trebuie să aibă continuitate și să fie consecvențe
cu misiunea și viziunea companiei explicate publicului larg prin mixul acțiunilor de
comunicare.
Un factor cheie în creșterea interesului în responsabilitatea socială corporatistă (CSR
– corporate social responsibility) îl constituie și apariția listărilor publice a celor de la
FTSE4Good și a „Indicilor de resonsabilitate corporatista” de la Business in the Community.
Răspunsul companiilor a fost încadrat în trei categorii.
Pentru companiile care au mers dincolo de etapa reactivă, provocarea este să
înțeleagă cum și de ce CSR-ul livrează performanță ca să se îndrepte spre etapa de
convingere și angajament.
Business leaderii sunt angajați față de companiile lor, acestea fiind buni
cetățeni corporatiști, crescându-și beneficiile business-ului prin CSR și
asigurându-se că CSR-ul este aplicat că filosofie de business. Acest lucru
Angajament este sprijinit de sisteme de măsurare bine definite în ceea ce privește
inputul și impactul CSR-ului.
32
1.7. Un deceniu al responsabilităţii sociale corporative în România
33
Proiectul „Studiu privind transformarea politicilor de responsabilitate socială corporativă în
pârghii ale dezvoltării durabile a României” (RSC-DDR.2010), finanţat de ANCS prin
Centrul Naţional de Management Programe (CNMP), îsi propune o analiză exhaustivă a
conceptului şi practicii RSC, corelate, pentru prima dată la noi, cu trei factori fundamentali:
interesul public (IP), competitivitatea companiilor (CC) şi dezvoltarea durabilă (DD). Ipoteza
de lucru este că doar IP, înţeles ca rezultantă a dezbaterii publice despre binele comun, poate
fi un reper pentru responsabilitatea socială.
Prin dezbaterile pe care le-a generat până acum, proiectul a contribuit la renovarea
limbajului managerial şi instituţional, precum şi la promovarea susţinerii instituţionale şi
legislative a RSC. El s-a finalizat, în decembrie 2010, prin propuneri concrete făcute
asociaţiilor şi instituţiilor abilitate, în vederea transformării politicilor de RSC într-o pârghie a
dezvoltării durabile a României.
34
„Poliția Verde a Copiilor”. Premii speciale: Special Award for Communicating the Values of
Civil Society - Millenium Communications: „Gala Societății Civile”; Special Award of the
International Jury - GMP PR & Apa Nova București: „De ce iubim Bucureștiul”.
35
În zilele de 30-31 octombrie 2008, La Facultatea de Filosofie din Bucureşti s-a
desfăşurat prima ediţie a Conferinţei Internaţionale Ethical Management, Corporate Strategy
and Sustainable Development, organizată de Centrul de Cercetări în Etică Aplicată al
Universităţii Bucureşti – unde cel care vă vorbeşte a susţinut comunicarea “Corporate Social
Responsibility - a way of legitimation, a source of social change or a lever to sustainable
development?”. Conferinţa a prilejuit şi două workshop-uri: “Transparency, Ethical
Management & Reporting” şi “CSR or Ethics & Compliance Management?”.
În noiembrie 2008, Revista Biz are un cover despre CSR. E rezultatul unui efort
deosebit al lui Alexandru Ardelean, care a adunat opiniile a peste 10 profesioniști implicați în
fenomenul CSR.
Referinţe bibliografice
36
Baxi, C., V. & Pasad, Aijit (2006). Corporate Social Responsabilities. New York: Excel
Books
Borţun, Dumitru (2005). Relaţiile Publice şi noua societate. Bucuresti:Tritonic
Borţun, Dumitru (2009). „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică,
06.03.2009 – vezi http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-
un-ev-mediu-intarziat-4021403/
Crăciun, Dan; Morar Vasile; Macoviciuc Vasile (2005). Etica afacerilor, Bucureşti, Editura
Paideia
Dahl, Robert (2000). Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi
David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). „Corporate social responsabilty practices, corporate
identity, and purchase intention: A dual-process model”. Jornal of Public Reseach, 17, 291-313.
Fromm, Erich (1993). “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura
Politică, Bucureşti, pp. 45-206
Fukuyama, Francis (1997). Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti
Grunig, James, White, Jon (1992). „The Effects of World views on Public Relations Theory
and Practice”. Public Relations and Communication Management, edited by James E.
Grunig. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Assoc., Publishers
Habermas, Jurgen (1983). “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în Cunoaştere şi
comunicare, Bucureşti, Editura Politică
Habermas Jürgen (1998). Sfera publică şi transformarea ei structurală. Bucureşti: Editura
Univers
Hall, M.R. (2006). „Corporate philanthropy and corporate community relations: Measuring
relationship-building rezults”. Journal of Public Relations Reseach, 18, 1-21.
Hegel, G.W.F.( 1965). Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti
Hopkins, Michael (2007). Corporate Social Responsibility and International Development: Is
Business the Solution? New York: Earthscan Publications Ltd.
Lipovetsky, Gilles (1996). Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri
democratice. Bucureşti: Editura Babel
Lyotard, Francoise (1993). Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti
Oprea, Luminiţa (2005). Responsabilitate socială corporatistă. Bucuresti:Tritonic
Platon (1996). „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Editura IRI, Bucureşti
Popper, Karl (1993). Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti, Humanitas
Pricopie, Remus (2005). Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective. Bucuresti:Tritonic
Rogojinaru, Adela (2005). Relaţiile publice: fundamente interdisciplinare. Bucuresti:Tritonic
Steurer, R. (2005). „Corporations, stakeholders and sustainable development: A theoretical
exploration of business-sociaty relations”. Jornal of Business Ethics, 61, 263-281.
Young, Stephen B. (2009). Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele
public. Bucureşti: Curtea Veche
Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000
37
2. REPERE TEORETICE:
SCURT ISTORIC ŞI CONCEPTE-CHEIE
20
Thorne, Ferrell, Ferrell (2006) Business & Society, 2nd ed, Boston: Houghton Mifflin Company, pp 317
38
Degradarea terenurilor e cauzată de acţiunile de deversare a deșeurilor menajere sau
industriale, a mineritului și a defrișărilor. Această situaţie poate avea consecinţe pe termen
lung, în unele cazuri ducând la scăderea suprafeţelor agricole cultivabile, poluarea apelor,
eroziunea solului, contaminarea pânzei freatice.
Încălzirea globală. Efectul de seră este cel care face ca atmosfera pământului să se
încălzească. Conform raportului Comisiei Interguvernamentale asupra Schimbărilor
Climatice elaborat sub egida ONU si dat publicităţii în 2001, reiese că “în mod foarte
probabil (90%), activitatea umană este cauza încălzirii globale”. Potrivit acestuia, emisiile
gazelor cu efect de seră în urma activităţilor companiilor vor cauza grave dereglări climatice,
accentuând încălzirea globală și creșterea nivelului mării. Emisiile “de până acum și cele
21
Rosenblatt, R. (2000) Man and Nature: All the Days of the Earth, Time Earth Day, 155 Spring 2000:12
22
What Tree Lost Costs (1999) The Futurist, August/ September
23
Agenţia pentru Protecţia a Mediului din SUA (2006) Air Quality, disponibil la
http://www.epa.gov/oar/oaqps/cleanair.html, accesat în 4.11.2007
39
viitoare de CO2 contribuie la încălzirea globală și la cresterea nivelului mării în următorii
1000 de ani”, din cauza duratei lor mai mari de rezistenţă în atmosferă”24.
Critici în privinţa acestei teorii nu au contenit să apară. Companii precum British
Petroleum (BP), Amoco, Shell, Ford, Texaco au format Coaliţia pentru Clima Globală, cu
scopul de a determina statele să nu semneze tratatul de la Kyoto, care obliga ţările semnatare
să reducă emisiile de gaze cu efect de seră cu cel puţin 5% sub nivelul emisiilor din 1990, în
perioada 2008-2012, Uniunea Europeană dorind reducerea emisiilor să însumeze 8%. Gazele
luate în discuţie au fost: dioxidul de carbon (CO2), metanul (CH4) si oxidul de azot (N2O).
Protocolul de la Kyoto a fost semnat de către 128 de ţări, SUA, Canada și Australia refuzând
să semneze acest document.
24
Comisia Interguvernamentală asupra Schimbărilor Climatice (2001) disponibil la
http://www.romaniantimes.org/resources/180.+Comisia+Interguvernamentala+$28E.S.$29.pdf, accesat în
4.11.2007
25
Comandasu, M. (2007) Pe piaţa detergenţilor compactaţi, zarurile au fost aruncate, Revista Piaţa, nr. 27
disponibil la http://www.revista-piata.ro/articole/actualitatea/pe-piata-detergentilor-compactati-zarurile-aufost-
aruncate.html accesat în 04.11.2007
40
2.1.2. Creşterea implicării sociale a companiilor26
26
Kotler, P. Lee N. (2005) Corporate social responsibility: doing the most good for your company and your
cause. Hoboken: John Wiley, pp 4
27
MORI survey of 1,995 adults, July-August 2001 citat de Departamentul de Comerţ si Industrie, (2002)
Business and society, Corporate social responsibility report 2002, May 2002, Marea Britanie, disponibil la
http://www.csr.gov.uk/pdf/2002_report.pdf accesat în 01.11.2007, p. 7
28
KPMG (2005) KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2005, disponibilă la
http://www.kpmg.com/NR/rdonlyres/66422F7F-35AD-4256-9BF836FACCA9164/0/KPMGIntlCR
Survey2005.pdf, accesat în 01.11.2007
41
deţineau. Ţările în care raportarea responsabilităţii sociale este cea mai dezvoltată sunt Japonia
(80%) și Marea Britanie (71%).
29
GfK Trust Index (2007) International GfK survey on how far people trust a number of different professions
and organizations, disponibil la
http://www.gfk.com/group/press_information/press_releases/001925/index.en.html, accesat 8/11/2008
42
de valori și obiective de către societatea noastră30”. Printr-o astfel de accepţiune, Bowen
dorește să puncteze că afacerile funcţionează sub presiunea societăţii, comportamentul
companiilor și modalităţile de operare trebuie să fie în acordul societăţii și totodată
companiile trebuie să adere moral la valorile acesteia.
30
Bowen, H. (1953) Social responsibilities of the Businessman, Harper, New York
31
Davis K. (1960) Can Business Afford to Ignore its Social Responsibilities? California Management Review.
2. 3 70-76.
32
Frederick, W.C. (1960) The Growing Concern Over Business Responsibility.California Management Review;
Summer 60, Vol. 2 Issue 4, p. 54
33
McGuire, J.W. (1963) Business and society. New York: McGraw-Hill.
34
Walton, C.C. (1967) Corporate social responsibilities. Belmont, CA: Wadsworth.
43
responsabilitatea socială la nivelul firmei, dar face legătura și cu teoria stakeholderilor . El
definește că “o companie responsabilă social este aceea ai cărei manageri iau în calcul
interesele mai multor părţi. O companie responsabilă ia în considerare angajaţii, furnizorii,
comunităţile și societatea, nu numai satisfacerea acţionarilor prin profituri substanţiale”35.
Pentru demararea activităţilor de responsabilitate socială, compania trebuie să
anticipeze rezultatele acesteia, de aceea Johnson este nevoit să completeze definiţia dată cu
argumente care să sprijine acest demers. Astfel, acesta completează că “responsabilitatea
socială presupune ca afacerile să deruleze programe sociale pentru a genera profituri pentru
organizaţie”. Totodată, Johnson vine cu o abordare “lexicografică” în definirea
responsabilităţii sociale. El spune că: “obiectivele unei întreprinderi sunt ordonate în funcţie
de importanţă”, iar de îndată ce compania și-a atins obiectivele de profit, va considera
responsabilitatea socială ca fiind un obiectiv important și vor acţiona ca atare.
Anii 1980-1990: trei mari direcţii sunt abordate în definirea responsabilităţii sociale.
În primul rând, se dezvoltă dezbaterea despre specificul responsabilităţii sociale a firmei.
Peter Drucker36, personalitate marcantă a managementului, afirmă că “întreprinderile
transformă o problemă socială într-o oportunitate economică și beneficiile economice în
capacităţi productive, în competenţele umane, slujbe bine plătite și în bunăstare”. O a doua
abordare este responsabilitatea socială ca un instrument al managementului. Epstein afirmă că
„responsabilitatea socială a companiei se leagă în primul rând de rezultatele procesului de
decizie la nivel organizaţional. Corectitudinea normării produselor, acţiunilor companiei ar
trebui să fie elementul central a responsabilităţii sociale a companiei”37.
O viziune contradictorie conceptului de responsabilitate socială vine din partea
economistului Milton Friedman, care argumentează că singura responsabilitate a unei
companii este sa producă bunăstare pentru acţionarii săi. El spune în celebrul său articol din
The New York Times Magazine că “de multe ori oamenii de afaceri cred că apără
independenţa companiilor când declară că ţelul unei afaceri nu este numai acela de a obţine
profit, ci şi acela de a promova rezultate sociale, că afacerea ar avea o „conștiinţă socială” și
iau în serios responsabilităţile lor de a furniza locuri de muncă, de a elimina discriminarea, de
35
Johnson, H.L. (1971) Business in contemporary society: Framework and issues. Belmont, CA: Wadsworth
citat în Carroll Archie B (1999) Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct,
Business Society 1999; 38; 268
36
Drucker, PF (1984) The New Meaning of Corporate Social Responsibility, California Management Review,
vol 26, no 2, winter: 53-63
37
Epstein, E M (1987) The corporate social policy process: Beyond business ethics, corporate social
responsibility, and corporate social responsiveness. California Management Review, 29, pp 99-114
44
a evita poluarea şi orice alte cuvinte care să îi atragă de partea celor care vor o reformă”38. El
susţine că doar oamenii au responsabilităţi, iar o companiei este o „persoană artificială” şi în
acest sens are responsabilităţi artificiale, dar dacă privim afacerea ca un întreg, nu putem
spune că are responsabilităţi, chiar și în acest mod vag. În cartea sa Capitalism si libertate,
Friedman adaugă: „există o singură responsabilitate socială a afacerii - să își utilizeze
resursele și să se implice în activităţi orientate spre a-i crește profiturile, ţinând cont de
regulile jocului, adică de libera competiţie și de evitarea fraudei și a înșelăciunii”39.
Cea de-a treia direcţie prezentă în literatura de specialitate contrazice paradigma
acţionarilor a lui Friedman, venind cu o abordare mai largă în privinţa responsabilităţii firmei.
Teoria stakeholderilor constituie una dintre cele mai importante dezvoltări ale discursului
despre responsabilitate socială. Freeman si Reed40 extind aria de responsabilitate la „oricine
care are un interes sau o pretenţie de la o companie”.
În contrast cu opinia lui Friedman vine definiţia dată de Carroll, care reprezintă una
dintre cele mai citate definiţii din literatura de specialitate. Definiţia acestuia pune în discuţie
patru dimensiuni ale responsabilităţii sociale și ne ajută să înţelegem elementele componente
ale acesteia (vezi Figura 1).
Potrivit lui Carroll, „responsabilitatea socială a companiei implică conducerea
afacerii, astfel încât să fie profitabilă din punct de vedere economic, să respecte legea, să
îndeplinească criteriile de etică și să contribuie la sprijinirea societăţii. Responsabilitatea
socială a companiei conţine asteptările economice, juridice, etice si filantropice ale societăţii
la un moment dat”41:
- Responsabilitatea economică a unei companii este de a produce bunuri și servicii de
valoare pentru societate, astfel încât compania să își răsplătească creditorii și acţionarii;
- Responsabilitatea legală este cea definită de guvern prin legislaţie și faţă de care
managementul unei companii trebuie să se conformeze;
- Responsabilitatea etică este dată de modul în care compania acţionează în societate,
prin respectarea normelor morale;
38
Friedman, Milton (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New York
Times Magazine, September 13, disponibil la http://www.colorado.edu/studentgroups/
libertarians/issues/friedman-socresp-business.html, accesat 8/11/2008
39
Friedman, Milton (1962) Capitalism and Freedom, Chicago, Chicago University Press, p. 133
40
Freeman, R.E., Reed, D. (1983) Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance,
California Management Review, Vol. 25 No.3, pp.88-106.
41
Carroll, A (1979) Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, Academy of Management
Review, pp 499
45
- Responsabilitatea filantropică este un element voluntar al companiei de a sprijini
comunitatea în care își desfăsoară activitatea.
Responsabilităţi sociale
Piramida pe care o propune Carroll (vezi Figura 2) vine ca o adaptare a piramidei lui
Maslow la mediul de afaceri, în acest caz ea având numai patru trepte. Practic, ca și în
interpretarea piramidei lui Maslow, și în cazul piramidei responsabilităţii sociale a lui Caroll,
direcţia de îndeplinire a responsabilităţilor este de la bază către vârf. Astfel, o companie
pentru a exista pe piaţă trebuie să fie profitabilă. Legat de acest lucru, într-o conferinţă
susţinută la Leicester în 2007, profesorul Malcom McDonald afirma că dacă firma nu
reușește să fie profitabilă, ea nu va mai avea „privilegiul” de a afecta într-un fel sau în altul
mediul înconjurător. Din acest punct de vedere, putem afirma că responsabilitatea socială a
companiei va reprezenta un obiectiv de gradul doi în planificarea strategică.
În anii 1990, putem spune că responsabilitatea socială a ajuns într-o perioadă de
maturitate a dezvoltării sale, și după cum Caroll afirma în 1999, „conceptul de
responsabilitate socială va rămâne ca o parte esenţială a limbajului și practicii de afaceri”42.
În această perioadă a fost inclusă în cadrul definirii responsabilităţii sociale problematica
mediului înconjurător. Unii autori au considerat că termenul de responsabilitate nu este
tocmai potrivit pentru a desemna acest concept, întrucât responsabilitatea este asociată mai
degrabă cu o obligaţie a companiei de a realiza ceva, iar după cum am văzut în definiţiile
date, companiile se angajează în acest tip de activităţi în mod voluntar. Din această cauză, s-a
42
Carroll, A.B. (1999) Corporate social responsibility, Business and Society, Vol. 38 No. 3, pp. 268-95.
46
propus termenul de receptivitate socială a companiei. Această noţiune ar fi una dinamică și ar
arăta preocupările de conectare ale întreprinderii la nevoile societăţii.
Un alt concept foarte des utilizat în literatură este cel al cetăţeniei corporaţiei.
Cetăţenia companiei se leagă de teoria contractului social (prin care se spune că o companie
aparţine mai degrabă comunităţii în care activează decât unor persoane) ca o extensie a
acestuia, compania devenind un cetăţean al comunităţii faţă de care are o serie de drepturi și
obligaţii. Guvernanţa corporativă (CG) a apărut ca și concept în 1992, ca urmare a raportului
Cadbury din Marea Britanie.
Guvernanţa corporativă este definită ca fiind managementul întregului sistem de
relaţii între consiliu de conducere, management, acţionari și alţi stakeholderi.
Responsabilităţi
filantropice
Să fie un bun cetăţean corporatist.
Să contribuie cu resurse în comunitate, să
îmbunătăţească calitatea vieţii
Responsabilităţi etice
Să fie etică.
Obligaţia de a face ceea ce este corect, just
şi drept.
Responsabilităţi legale
Să respecte legea.
Legea reprezintă modul de codificare al societăţii a ce
este bun şi ce este rău.
Responsabilităţi economice
Să fie profitabilă.
Reprezintă baza pentru toate celelalte componente.
47
După anii 2000, responsabilitatea socială și-a extins sfera de acoperire, constituind un
element de asigurare a nevoilor de dezvoltare durabilă a societăţii. Responsabilitatea socială a
companiei capătă în acest fel o proiecţie pe termen lung, în care acestea judecă efectele pe
care le au deciziile din prezent asupra viitorului.
Această abordare vine odată cu conștientizarea faptului că resursele naturale: cărbune,
fier sau petrol sunt în cantităţi finite și odată epuizate în prezent, va fi pusă în pericol
dezvoltarea viitoare a societăţii43.
Astfel, într-o analiză44 a definiţiilor responsabilităţii sociale, au fost identificate cinci
dimensiuni ale acestui concept:
Dimensiunea mediului natural – care are în vedere aspecte referitoare la protecţia
mediului, precum și integrarea de către companii de preocupări referitoare la mediul
înconjurător în stabilirea activităţii lor economice;
Dimensiunea socială – în care responsabilitatea socială este prezentată ca o relaţie
dintre companie și societate, în care rolul companiei este de a contribui la dezvoltarea
societăţii;
Dimensiunea economică – în care responsabilitatea socială este prezentată prin
aspecte financiare (responsabilitate faţă de acţionari);
Dimensiunea stakeholderilor – în care sunt analizate „persoanele sau grupurile
interesate” de care compania trebuie să ţină cont (angajaţi, furnizori, clienţi, comunitate);
Dimensiunea voluntară – în care responsabilitatea socială este văzută ca o activitate
realizată de companie, prin care aceasta își stabilește standarde în activitatea sa mai sus decât
cele trasate de legislaţia în vigoare.
43
Crowther D. (2006) Standards of Corporate Social Responsibility: Convergence within the European Union
44
Dahlsrud, A (2006) How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions, Corporate
Social Responsibility and Environmental Management, DOI: 10.1002/csr.132
48
pusă pe supravieţuirea companiilor care depinde de cei asupra cărora există un efect direct
sau indirect. Această perspectivă sugerează că organizaţiile ar trebui să se focalizeze pe o
gamă mai largă de obiective, nu doar maximizarea profitului și priveşte fiecare actor ca fiind
în relaţie unul cu celălalt, aparţinând unui sistem cu sinergie proprie.
În unele cazuri stakeholderii pot pretinde un drept legal sau moral de la o companie
(proprietarii aşteaptă un anumit nivel al performanţei financiare), iar în alte cazuri
stakeholderii, spre exemplu publicul, sunt interesaţi de modul în care activitatea companiei
afectează creşterea economică a ţării. Aşadar numeroşi factori influenţează importanţa
stakeholderilor, iar aplicarea principiilor teoriei stakeholderilor în dezvoltarea pateneriatelor
dintre companii și organizații non-guvernamentale este un proces complex (Polonski, 1995).
În tabelul urmator sunt prezentate cele mai importante criterii în ierarhizarea stakeholderilor
şi cum au fost definiţi aceşti actori de-a lungul timpului, în funcţie de aceste criterii.
49
Tabel 1. Definirea stakeholderilor
Factorii de
Tipul influenţei Definiţia stakeholderilor
clasificare
„au relaţii legitime cu o organizaţie cum ar fi tranzacţii de schimb,
Între companie şi acţiuni de impact şi responsabilităţi morale.” (Brenner, 1993, p. 205)
stakeholderi există o
relaţie participanţi în „procesul uman de creare de valoare în comun”
Existenţa unei (Freeman, 1994, p. 415)
relaţii Stakeholderii îşi
„pot şi îşi fac cunoscute interesele lor actuale”- „pot sau ar putea fi
exprimă interesul
influenţaţi de organizatie, sunt sau ar putea să fie cei care
referitor la o
influenţează unele organizaţii” (Starik et al., 1994, p. 90)
companie
„grupuri fără al căror sprijin organizaţia ar înceta să mai existe”
Compania depinde (Memo Stanford, 1963)
Dependenţa de de stakeholderi grupuri „fără sprijinul cărora o companie ar înceta să existe” (Bowie,
putere: 1988, p. 112)
Stakeholderii „... pot influenţa sau sunt influenţaţi de realizarea
domină Stakeholderii au
obiectivelor organizaţiei” (Freeman, 1984, p. 46)
putere asupra
„Au un interes în acţiunile unei organizaţii şi ... abilitatea de a o
companiei
influenţa” (Savage et al, 1991, p. 61)
„... compania este responsabilă semnificativ pentru
Stakeholderii depind
bunăstarea lor sau aceştia revendică drepturi legitime sau morale de
Dependenţa de de companie
la companie” (Langtry, 1994, p. 433)
putere:
„... poate influenţa îndeplinirea obiectivelor companiei sau care este
Compania Compania are putere
afectat de indeplinirea obiectivele sale” (Freeman şi Reed, 1983, p. 91)
domină asupra
„au sau pot avea un impact sau pot fi influenţate de
stakeholderilor
companie/organizaţie” (Brenner, 1995, p. 76)
„depind de companie in realizarea obiectivelor personale şi totodată
Compania şi existenţa companiei depinde de sprijinul lor” (Rhenman, 1964)
Putere mutuală:
stakeholderii depind
Dependenţa de „conduşi de propriile interese şi obiective şi sunt participanţi într-o
unul de celălalt
relaţie companie, depinzând de aceasta şi compania depinzând la rândul ei
simultan şi reciproc
de aceştia” (Ahlstedt şi Jahnukainen, 1971)
„pretendenţi” care deţin „contracte” (Cornell şi Shapiro, 1987, p. 5)
Compania şi „participanţi care au o revendicare legitimă asupra unei companii...
stakeholderii se află stabilită prin existenţa unei relaţii de schimb” care furnizează
într-o relaţie „companiei resurse critice (contribuţii) şi în schimb fiecare aşteaptă
contractuală ca interesele sale să fie satisfăcute (prin convingere)” (Hill și Jones,
1992, p. 133)
„... au un interes sau o revendicare asupra companiei” (Evan și
Freeman, 1988, p. 75-76)
Stakeholderii au o
Baza pentru o „grupuri faţă de care compania este responsabilă” (Alkhafaji, 1989, p. 36)
revendicare asupra
relaţie legitimă „compania este responsabilă semnificativ pentru bunăstarea lor, sau
companiei
aceştia revendica drepturi legitime sau morale de la companie”
(Langtry, 1994, p. 433)
„suportă un anume risc ca urmare a faptului că au investit o forma de
Stakeholderii
capital, uman sau financiar, ceva de valoare, într-o companie” sau „sunt
suportă un risc
supuşi riscului datorită activităţilor unei companii” (Clarkson, 1994, p. 5)
Stakeholderii
„beneficiază sau sunt afectaţi de acţiunea companiei, şi ale căror
revendică un drept
drepturi sunt încălcate sau respectate prin activităţile companiei”
moral de la
(Evan şi Freeman, 1988, p. 1988, p. 79)
companie
„pretind că au unul sau mai multe feluri de interese” – „de la un
Interesele interes la un drept (legal sau moral) la deţinerea activelor companiei
Stakeholderii au un
stakeholderilor sau proprietăţii sale” (Carroll, 1989, p. 57)
interes de la
Legitimitatea nu
companie „deţin sau pretind proprietatea, drepturile sau interesele unei
este implicată
companii şi a activităţilor sale” (Clarkson, 1995, p. 106)
50
2.3.2. Clasificare, relații cu organizațiile
Henriques şi Sadorsky (1996, 1999) au examinat percepţia asupra celor mai relevanţi
stakeholderi, folosind informaţii din cadrul companiilor canadiene şi au evidenţiat că, dincolo
de reglementările gurvenamentale, există două categorii de stakeholderi:
1. Stakeholderi primari: sunt acei indivizi sau grupuri care joacă un rol activ în
supravieţuirea, profitabilitatea şi creşterea companiei. Aceştia deţin o relaţie formală,
contractuală cu o companie şi pot influenţa în mare măsură activitatea acesteia. Actorii
incluşi în această categorie sunt angajaţii, acţionarii, furnizorii, consumatorii sau agenţiile
publice. Se menţionează că aceştia au cel mai mare impact în determinarea succesului sau
eşecului strategiei unei companii (Buzelli, 1991).
2. Stakeholderi secundari: nu sunt implicaţi într-o relaţie cu o companie şi nu sunt
esenţiali pentru supravieţuirea acesteia, dar sunt afectaţi sau o pot afecta. Actorii incluşi în
această categorie sunt competitorii, media, grupuri de interese, organizaţii non-
guvernamentale.
Există diferite presiuni şi priorităţi din partea stakeholderilor primari sau secundari
(Waddock et al, 2002). Spre exemplu, consumatorii nesatisfăcuţi pot avea o presiune mai
mică decât articolele cu un conţinut negativ apărute în media care pot afecta grav imaginea
unei companii. Aşadar, la un anumit moment, stakeholderii secundari cu vizibilitate ridicată,
51
cum sunt grupurile de interese sau media, pot avea prioritate mai mare pentru o companie faţă
de angajaţi sau consumatori (Maignan et al, 2005).
Wheeler şi Sillanpaa (1997) prezintă o clasificare a stakeholderilor care cuprinde
patru categorii relevante: stakeholderii primari şi secundari sociali, stakeholderii primari
şi secundari non-sociali.
52
Figura 4. Categorii de stakeholderi în viziunea lui Werther și Chandler
Sursă: Werther, W.B. and Chandler, D.B. (2006), Strategic Corporate Social Responsibility.
Stakeholders in a Global Environment, Sage Publications, London, UK, p. 4.
53
Figura 5. Tipologia stakeholderilor după Mitchell et. al
Sursa: Adaptare după Mitchell R., Bradley R A., Wood, J D. (1997). Toward a Theory of
Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and what Really
Counts. Academy of Management Review, 22(4), p. 874.
54
Urgenţa se referă la măsura în care cererile stakeholderilor necesită atenţie
imediată. Acest criteriu are rolul de a transforma modelul propus dintr-unul static într-unul
dinamic. Spre exemplu, presiunea externă care poate afecta reputaţia unei companii, cum ar fi
informaţiile oferite de presă despre amprenta de carbon a companiilor sau folosirea minorilor
în lanţul de distribuţie, necesită o atenţie imediată din partea managerilor.
Prin combinarea acestor atribute două câte două, rezultă un model cu opt grupuri de
stakehoderi care au diverse implicaţii asupra companiei şi care pot fi grupaţi în trei mari
categorii (Mitchell et al, 1997, p. 874-879):
1. Stakeholderi latenţi (un singur atribut) include acele grupuri care au relaţie
latentă, pasivă cu compania, care nu îşi manifestă comportamentul, dar pot izbucni în orice
clipă:
Stakeholderi tăcuţi: atributul predominant este puterea de a-şi impune voinţa
asupra companiei, dar nu au revendicări legitime sau nevoi urgente Aceştia interacţionează în
mică măsura cu o companie, sau deloc. Este exemplul unui angajat concediat care încă îşi
poate exercita puterea latentă şi poate afecta imaginea companiei, prin oferirea de informaţii
negative despre mediul de lucru, modul în care compania relaţionează cu angajaţii săi şi le
respectă sau nu drepturile.
Stakeholderi discreţionari: atributul predominant este legitimitatea. Neavând
putere şi revendicări urgente, aceştia nu pot exercita presiune asupra companiei. Aici putem
încadra organizaţiile non-profit care primesc donaţii şi muncă voluntară pentru că alte grupuri
doresc să se implice în relaţia cu acestea. Unele companii pot răspunde pozitiv la interesele
urgente ale stakeholderilor discreţionari, întrucât astfel pot spori reputaţia companiei sau pot
consolida echitatea mărcii.
Stakeholderi solicitanţi: atributul predominant este urgenţa. Sunt acele categorii
care manifestă anumite cerinţe, dar pentru că nu au putere sau legitimitate, nu exercită o
presiune asupra companiei. Cerinţele lor nu sunt satisfăcute, în cazul optimist acestea nu vor
reuşi decât să atragă atenţia în mică măsură a managementului (spre exemplu, manifestanţii
faţă de protecţia mediului).
55
Stakeholderi dominanţi: când stakeholderii sunt puternici şi legitimi, ei au
influenţă crescută asupra companiei. Acestor grupuri li se acordă o atenţie ridicată. Ei au un
mecanism formal prin care interacţionează cu managerii companiei şi aşteaptă atenţie din
partea acestora.
Stakeholderi dependenţi: această categorie se caracterizează prin legitimitate şi
urgenţă, dar pentru că nu deţin putere, depind de alţi stakeholderi în îndeplinirea obiectivelor.
Stakeholderi periculoşi: deţin putere şi urgenţă şi au posibilitatea de a deveni
coercitivi, chiar agresivi, ceea ce este un pericol pentru companie. Sunt văzuţi ca “terorişti” ai
companiei.
3. Stakeholderi definitivi (toate cele trei atribute) - în acest caz managementul
trebuie sa acorde atenţie imediată, prioritate clară cerinţelor acestor stakeholderi.
56
relevante referitoare la responsabilitatea socială corporatistă (International Organization for
Standardization, 2010).
Cele mai cunoscute standarde de responsabilitate socială și dezvoltare durabilă:
WBCSD; ISO 14000; OHSAS 18001; Global Compact; GRI; TI; ABG; ILO; Fair Trade; SA
8000; LCC; FSC; AA 100; ISO 26000.
57
În figura de mai jos este descris procesul parteneriatelor cu referire la factorii de
mediu care ofera un cadru complex de identificare a oportunităților unui parteneriat de
succes.
Procesul parteneriatului
Intrumentele procesului:
Premise: - organizare Rezultate:
- cunoștințe, abilități - aliniarea obiectivelor, misiunii și - produse și servicii
- relații valorilor organizaționale - cunoștințe si abilități
- încredere
58
3. DIALOGUL SOCIAL.
IDENTIFICAREA ŞI IMPLICAREA STAKEHOLDERILOR
59
dezvoltarea. Desigur că acest răspuns este corect este la nivel teoretic şi declarativ, însă el
suportă o serie de amendamente la nivel practic. În termeni generali, privind motivul
existenţei lor în societate, atât ONG-urile cât şi companiile sau mediul de afaceri au interese
comune – bunăstarea sau dezvoltarea, lucru care trebuie salutat. Când ne uităm însă spre
interesele particulare pe care le apără sau promovează fiecare entitate în parte, observăm o
serie de diferenţieri, de arii parţiale de interes comun sau chiar de interese contradictorii.
60
Întrebarea care se pune în acest caz este: ce faci dacă reprezinţi o asociaţie a micilor
prăvălii din oraş sau o asociaţie culturală care militează pentru prezervarea patrimoniului
socio-cultural local? Ce faci dacă reprezinţi o asociaţie care militează pentru păstrarea
tradiţiilor culinare locale? Ce faci dacă reprezinţi asociaţia consumatorilor? Ce faci dacă
reprezinţi asociaţia producătorilor locali? Sau ce faci dacă reprezinţi autoritatea publică
locală? Şi nu în ultimul rând ce faci dacă reprezinţi hypermarketul?
Prin urmare, nu putem să considerăm că preţurile mici şi rulajul mare de marfă sunt o
situaţie satisfăcătoare pentru că un asemenea rezultat ruinează micii întreprinzători şi
poluează mediul înconjurător, iar acest COST SOCIAL AL AFACERII dăunează dezvoltării
pe termen lung al comunităţilor umane. În dialogul social, rolul pe care-l au organizaţiile ne-
guvernamentale şi alte asociaţii civice este acela de a stabili COSTUL SOCIAL REAL al
unei situaţii care implică interacţiunea dintre mediul de afaceri şi comunităţi şi
conştientizarea, apoi obligarea mediului de afaceri să-şi asume aceste costuri pentru
realizarea dezvoltării durabile şi existenţa unor comunităţi prospere.
61
2 Comunicarea pentru conştientizare socială trebuie să crească puterea membrilor
comunităţii, să fie orizontală (versus de sus în jos), să le dea posibilitatea să se exprime
membrilor comunităţii care nu şi-au făcut auzite vocile până în acel moment şi să fie
influenţată de contextul local şi proprietate.
3 Comunităţile are trebui să acţioneze ca şi agenţi ai propriei lor transformări.
4 Accentul trebuie să se modifice de la persuasiune şi transmiterea de informaţii de
la experţi tehnici din exterior (soluţii sugerate de către ONG-uri sau experţi) către dialog,
dezbatere şi negociere ale acelor probleme care îi preocupă pe membrii comunităţii.
5 Accentul pe rezultate trebuie să treacă dincolo de comportamente individuale către
norme sociale, politici cultură şi un mediu care oferă susţinere.
62
Dacă există coincidenţă între orientarea (scopurile, motivaţiile, interesele) persoanelor şi
oportunităţile oferite de structura socială sau dacă o structură socială este astfel organizată încât
funcţionarea ei normală se bazează pe participarea indivizilor, atunci participarea tinde să
atingă cote maxime” (Dicţionar de sociologie, 1993). Participarea comunitară este implicarea
voluntară, informată a oamenilor care vor să decidă pentru ei schimbarea. Aceasta se bazează
pe convingerea că oamenii simpli au posibilităţi extraordinare.
63
O schemă a modelului ciclic al comunicării ar arăta ca mai jos:
Informaţie Acţiune
Acţiune
Înţelegere Înţelegere
Acord reciproc
ÎNŢELEGERE RECIPROCĂ
Notă: informaţia şi înţelegerea reciprocă sunt componentele dominante ale modelului convergent al
comunicării. Acţiunea colectivă a oricărui grup este bazată pe diseminarea informaţiei, înţelegere
reciprocă şi acord reciproc. (Kinkaid, 1979; Rogers şi Kinkaid, 1981; apud. Figueroa, et al 2002)
Deşi are diverse faze şi pare greu de înţeles, în fapt ideea modelului e destul de
simplă. Informaţia este diseminată sau împărtăşită între doi sau mai mulţi indivizi mai
degrabă decât transmisă de la unul la altul. Toţi participanţii acţionează asupra aceleiaşi
informaţii; nici unul nu este un receptor pasiv al informaţiei. Informaţia poate fi creată prin
acţiunea unui participant sau poate să vină dintr-o sursă terţă: televiziunea, radioul sau o
persoană sau instituţie care nu este un actor direct, ca biserica, şcoala, organizaţii non-
guvernamentale ş.a.
Al doilea aspect semnificativ al acestui model este că se conştientizează faptul că
fiecare persoană care participă la dialog vine cu propriile informaţii, percepţii sau prejudecăţi.
A treia caracteristică a modelului este aceea că reprezintă o relaţie orizontală,
simetrică între doi sau mai mulţi participanţi, relaţie care este creată prin împărtăşirea de
informaţie. În urma împărtăşirii informaţiei de către participanţi se poate ajunge la încredere
reciprocă, acord şi acţiune colectivă (a se vedea coloana centrală a modelului) interpretare
comună şi înţelegere. Şi, în cele din urmă, modelul implică un proces continuu, ciclic
deoarece participanţii îşi asumă pe rând rolurile de a crea şi disemina informaţia unii cu alţii
64
pentru ca apoi să îi interpreteze şi reinterpreteze înţelesul până când se ajunge la un grad
suficient de înţelegere reciprocă şi acord pentru ca acţiunea socială să aibă loc.
În ceea ce priveşte facilitatorul, el trebuie să ştie că sarcina lui este aceea de a ghida
grupul către o stare dezirabilă şi că operează în comunitate sau în grup folosind metodele de
lucru participative. Ele se referă în acest context la o serie de abordări care accentuează
importanţa perspectivei pe care o au membrii unei comunităţi asupra procesului de acţiune
locală. Uniunea Europeană, în Ghidul de Evaluare al Dezvoltării Socioumane (2006)
consideră că persoanele, organizaţiile comunitare, ONG-urile sau alte părţi interesate decid
împreună cum să măsoare rezultatele şi ce măsuri să ia de îndată ce informaţiile relevante au
fost adunate şi procesate. Prin participare, se încurajează implicarea activă a membrilor
comunităţii locale care au cunoştinţe legate de zona respectivă, tradiţii, structuri sociale
folosind o varietate de tehnici informale care pot fi desfăşurate într-un interval relativ scurt.
Unul dintre obiectivele cheie ale participării este creşterea capacităţii comunităţii şi
organizarea acesteia prin întărirea dialogului, a automobilizării şi a acţiunii colective
(EVALSED, 2006). Principiile metodelor participative de lucru includ:
65
Negociere - între diferitele părţi implicate pentru a se ajunge la un consens
referitor la aspectele care vor fi monitorizate şi evaluate, cum vor fi culese şi analizate datele,
ce înseamnă de fapt aceste date, cum vor fi diseminate rezultatele şi ce acţiuni vor fi
întreprinse.
Învăţare - eforturile vor fi concentrate pe învăţarea cumulativă de către toţi
participanţii ca bază pentru îmbunătăţirea şi susţinerea activităţilor ulterioare. Acţiunea
include crearea de instituţii locale sau întărirea celor existente precum şi creşterea capacităţii
persoanelor de a iniţia propriile lor acţiuni.
Flexibilitate - în adaptarea evaluării pentru un mediu extern extins şi adaptarea ei
pentru actorii şi condiţiile locale, ţinând seama de faptul că aceşti factori se schimbă în timp.
66
Ţinând cont de aspectele enumerate, fazele dialogului social pentru acţiune socială
sunt (adaptare după Figueroa et al, 2002):
67
lideri sau a altor actori sociali semnificativi (stakeholderi) pentru ca majoritatea să convingă o
minoritate reticentă să ia în continuare parte la discuţii.
5. Construirea unei viziuni pentru viitor. Se realizează o imagine ideală a modului în
care comunitatea doreşte să fie ea însăşi în viitor. Este răspunsul la întrebarea: Unde dorim să
fim peste un an, peste doi sau peste cinci? Este important ca viziunea finală să înglobeze
părerile tuturor grupurilor afectate şi interesate din comunitate (stakeholderi) pentru ca baza
să fie cât mai largă. Viziunea comună exprimă toate schimbările care vor avea loc şi
beneficiile pe care trebuie să le aştepte fiecare ca urmare a materializării ei.
6. Evaluarea stării curente. Pentru a fi capabil să fixezi obiective şi direcţii de
dezvoltare comunitatea trebuie să aibă posibilitatea de a măsura în mod obiectiv mărimea
problemei cu care se confruntă. Dacă viziunea le spune membrilor comunităţii unde vor să
ajungă, evaluarea stării curente le spune unde sunt în acel moment. Răspunsurile pot fi atât
cantitative cât şi calitative. Cuantificarea problemei le va da o idee clară despre cât de lipsiţi
de resurse sunt, dar ce fel de resurse posedă în schimb, resurse ignorate sau pe care ei nu le
luaseră în considerare. Dacă problema/situaţia nu este bine definită, este dificil să se
formuleze obiective de acţiune şi apoi să se determine dacă s-a făcut vreun progres în
atingerea acestora.
7. Fixarea obiectivelor. După ce se cunoaşte stadiul actual şi descrierea lui este
împărtăşită de către membrii comunităţii următoarea întrebare care se pune este: Ce poate
face grupul, comunitatea însăşi pentru a rezolva o anume situaţie? Au ei resursele să se opună
construirii unui hypermarket? Pot ei să genereze locuri de muncă sau au ei capacitatea de a
păstra prăvăliile locale deschise chiar dacă va fi amplasat acordat permisul de construcţie
pentru hypermarket? Compararea stării curente cu starea dorită şi fixarea unor obiective
realiste poate fi un factor motivator puternic pentru grupul participant la discuţii. Dacă scopul
este prea înalt şi deci nerealist, atunci grupul nu are suficientă încredere în sine să facă ceva
care ar putea duce la o schimbare. Dacă obiectivul este prea mic, atunci pentru atingerea lui
nu este nevoie de mari eforturi şi motivarea grupului va fi una scăzută. Optimum-ul
motivaţional determinat de fixarea unui obiectiv realist este un factor puternic pentru acţiunea
scoială.
8. Opţiunile pentru acţiune. În această fază trebuie să se răspundă la întrebarea: Ce
trebuie să facem pentru a atinge obiectivele pe care ni le-am asumat cu toţii? În această fază,
este necesară identificarea resurselor intra şi extra comunitare, ca şi a persoanelor sau
grupurilor care pot realiza respectivele acţiuni. Comunitatea are nevoie să păstreze prăvăliile
din centru unde-şi desfac produsele producătorii locali. E nevoie de locuri de muncă dar şi de
68
păstrarea unui mediu curat. Care este ordinea de desfăşurare a acestor activităţi? Se poate una
fără cealaltă? Încercarea de a obţine consensul asupra modului de acţiune poate genera
conflicte sau neimplicare. Dacă nu se atinge consensul în această fază, atunci obiectivele şi
acţiunile relevante vor trebui discutate şi rediscutate, iar dacă persistă lipsa consensului sau,
şi mai rău situaţia se deteriorează, atunci nu se mai poate face nimic.
9. Consensul asupra acţiunilor. De îndată ce există un plan detaliat al acţiunilor,
trebuie să se pună în mişcare un nou proces de obţinere a consensului comunitar. Consensul
se referă în această fază la dedicarea resurselor, la voluntariat sau alocarea diferitelor acţiuni
către membrii comunităţii. Cu cât membrii comunităţii percep că acţiunile pe care le
desfăşoară sunt ale lor cu atât este mai probabil să se angajeze în ducerea lor la îndeplinire. În
acelaşi timp, cu cât comunitatea este mai implicată şi angajată cu atât va fi mai mare
sentimentul propriei deveniri şi creşterea puterii (empowerment), precum şi sentimentul
propriei eficienţe pe care îl va dezvolta comunitatea.
10. Planul de acţiune – în cazul nostru Planul Local de Acţiune – este un document
specific cuprinzând acţiuni şi termene implementarea soluţiilor identificate de comunitate
referitoare la dezvoltarea sa viitoare. În această fază, se dau răspunsurile pentru următoarele
întrebări: Cine face ce? Când vom face fiecare activitate? Cum ne vom organiza pentru a ne
atinge obiectivele?
Pentru moment, este necesar să ne aplecăm asupra câtorva etape în care intervenţiile
facilitatorului, catalizatorului sau actorului civic sunt concrete şi cruciale. Experienţa concretă
ne-a arătat că lista cunoştinţelor cu care trebuie să se „înarmeze” facilitatorul este, fără
pretenţia de a fi exhaustivă, compusă din: tehnici de comunicare (ascultare activă, abilitatea
de formulare a întrebărilor exploratorii şi de ghidare), tehnici de training sau formare
(spargere a gheţii, tehnici de creştere a participării, rezolvarea de probleme), tehnici de
negociere şi mediere, cunoştinţe despre grupuri şi dinamica lor, tehnici de cercetare
sociologică (redactarea profilelor comunitare, focus-grupuri, metoda grupurilor nominale,
brainstorming, analiza de stakeholderi).
Rolul facilitatorului comunitar sau grupal este unul extern, în sensul că el doar
foloseşte tehnicile arătate mai sus pentru a stimula participarea membrilor comunităţii, însă
experienţa empirică ne-a arătat că între facilitator şi comunitate are loc un transfer de
expertiză (cunoştinţe) concomitent cu schimbarea atitudinală cea mai importantă: de la decid
alţii – la decidem noi. Deşi pare secundar, efectul este important pentru că grăbeşte procesul
de schimbare şi pregăteşte comunitatea spre dialog. Comunitatea ca sistem trece de la starea:
69
total închis spre total deschis prin acel transfer de cunoştinţe care duce la o mai bună
orientare în mediul de relaţii, câştigarea controlului (empowerment) şi a stimei de sine. În
faza de total închis, oamenii consideră că oricum decid alţii pentru ei, ca urmare a acestui
fapt, vin la întîlnirile comunitare mai mult prin cooptare sau constrângere. Se simt manipulaţi,
fără putere sau influenţă. O dată ce sunt informaţi şi conştientizează ce se întâmplă, adoptă o
atitudine participativ-pasivă (informare/ stabilire de sarcini, alţii vor stabili planul şi îl vor
coordona), având încă atitudinea că ceilalţi decid. Dacă facilitatorul comunitar îşi continuă
eforturile de consultare şi prezenţa lui în comunitate este una constant constructivă
comunitatea trece în faza de „Pentru-Împreună” (participativ-activă) cu credinţa că, totuşi,
alţii vor analiza şi decide acţiunile propuse. Aceasta marchează și trecerea către schimbarea
atitudinală: decidem noi. Crescând participarea şi calitatea acesteia concomitent cu scăderea
rolului de furnizor de expertiză al facilitatorului, se stimulează participarea, cooperarea şi
parteneriatul, ceea ce conduce în final spre deschiderea totală a comunităţii, controlul local
asupra procesului dezvoltării, fără suport din exterior. Accentul cade în facilitare pe proces
însă nu se scapă din vedere obiectivul final – planul local de acţiune – conţinutul procesului.
Tot acest proces este important să fie conştientizat şi de către companii. Lipsa de
interes pentru dialogul cu comunităţile, asociaţiile sau grupurile interesate de un proiect pot
determina costuri sociale pe care compania nu este capabilă să le plătească. De exemplu, o
campanie de informare locală a micilor prăvălii care vor informa unilateral comunitatea
despre efectele negative ale unui hypermarket în zonă, folosire influenţei pe care membrii
comunităţii o au pentru întârzierea obţinerii unor avize, proteste comunitare ale
producătorilor sau acţiuni de boicot pot determina nu doar o problemă în ceea ce priveşte
notorietatea dar şi scăderi ale cifrei de afaceri pentru companii.
Rolul esenţial al ONG-urilor ca actori civici şi sociali este acela de a-i ajuta pe cei
vulnerabili, de a le oferi acestora o voce, de a restabili echilibrul social de putere în societate.
În acest mod, ele vor determina companiile să acţioneze responsabil, să ajute la
împuternicirea celor slabi pentru binele nostru comun.
Referinţe bibliografice
1. Figueroa, M. E.; Kincaid, D. L.; Rani, M.; Lewis, G, (2002): Communication for Social
Change:An Integrated Model for Measuring the Process and Its Outcomes, The Rockefeller
Foundation, New York.
70
2. Heath, R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research, Lawrence
Erlbaum Associates, London.
3. Pop, S. (2005): Strategii de Parteneriat (ppt), prezentat la Conferinţa DFID: „Lecţii
învăţate – Întărirea Coeziunii”, 21-22 februarie 2005, Cheia, jud. Prahova.
4. http://www.evalsed.info/downloads/sb2_participatory_methods.doc, consultat în data de
02.03.2006
71
4. ROLUL DIFERITELOR TIPURI DE ORGANIZAŢII
În România ultimilor ani s-a tot discutat despre dialog social. De foarte multe ori,
dialogul social a fost înţeles drept o formalitate pe care trebuie să o îndeplinească anumite
iniţiative legislative. Alterori, din prisma sindicatelor şi patronatelor, a fost interpretat drept
un instrument de presiune pentru obţinerea unor beneficii specifice. În tot acest răstimp,
dialogul social a fost mimat.
Ceea ce vă propune această secţiune din workshop este să înţelegeţi rolul diferitelor
tipuri de organizaţii care ar trebui să fie parte la dialogul social şi să vedeţi care sunt punctele
de presiune care permit negocierea deschisă între toţi actorii. Fiindcă tema este una practică,
ce ţine mediul real în care cu toţii ne desfăşurăm activitatea, ne-am propus să nu vă vorbim
despre scheme complicate privind comunicarea. Interesul nostru este mai degrabă să învăţăm
împreună din exemple concrete. Iar studiile de caz cu care am deschis secţiunea sunt doar
pretexte pentru discuţii ulterioare şi reflecţii.
În dialogul social există cel puţin 4 actori majori: autorităţile, patronatele, sindicatele
şi ONG-urile care servesc anumite cauze (sociale, de mediu etc.). Fiecare actor are propriul
obiectiv:
Actorii Interesele
să servească interesul public
AUTORITĂŢI (de exemplu, să protejeze populaţia de riscuri financiare iresponsabile asumate
de companii mari sau să elimine discriminarea la angajare)
să servească interesul celor care deţin companiile afiliate
PATRONATE (de exemplu, să obţină sprijinul autorităţilor pentru proiecte economice ample
sau să obţină relaxări fiscale)
să servească interesul angajaţilor companiilor afiliate
SINDICATE (de exemplu, să obţină salarii mai bune sau salarii compensatorii în cazul unei
concedieri în masă)
să servească interesul pentru care s-au constituit
ONG-URI (de exemplu, protejarea mediului, acordarea de protecţie victimelor violenţei în
familie, susţinerea renovării unei aripi a unui spital pentru copii)
Pentru fiecare actor în parte pot vorbi diferite organizaţii. De exemplu, autorităţile pot
fi reprezentate atât de guvern, cât şi de administraţia publică locală.
72
Nu întotdeauna dialogul social trebuie să presupună motive negative, cum ar fi
nerespectarea de către o companie a obligaţiilor morale şi de altă natură pe care el are, de
exemplu, faţă de proprii salariaţi. Dialogul social nu porneşte de la prejudecata că o companie
va face ceva împotriva celorlalţi actori sociali, ci, dimpotrivă, implică foarte multă
comunicare şi participare. Pot exista şi cazuri în care miza dialogului să fie la fel de important
pentru toţi actorii sociali. Un posibil scenariu care să ilustreze această idee este cel în care, o
companie decide să consolideze un deal aflat în pericol de a se eroda doar pentru că este în
interesul comunităţii. Dealul nu se află în imediata vecinătate a fabricii deţinute de companie,
dar pune în pericol comunitatea din care fac parte angajaţii săi.
În urma unei mese rotunde la nivel local, compania preia sarcina de a consolida
versantul în timp ce primăria asigură că defrişările necesare lucrărilor sunt făcute în
conformitate cu legea. Pe de altă parte, compania capacitează sindicatele şi patronatele
reuşind să strângă voluntari din alte companii pentru a veni în acea zonă ca să ajute la lucrări.
Compania a contribuit financiar şi logistic, în timp ce localnicii, alături de voluntari, au pus
umărul la rezolvarea unei probleme care le afecta direct comunitatea.
Astfel de exemple sunt posibile doar dacă există eforturi concertate la nivelul
comunităţilor înspre a se forma o voce publică destul de viguroasă, care să poată participa sau
chiar impulsiona parteneriatele locale. Totodată, educaţia este o componentă extrem de
importantă. Tinerii sunt cei care, cel mai adesea, sunt implicaţi în activităţile ONG-urilor şi
care dezvoltă proiecte de dezvoltare locală. De asemenea, tinerii sunt cei care au un acces mai
facil la tehnologiile de comunicare şi pot să se mobilizeze mult mai repede în cazul unor
situaţii care necesită dialog social.
Obiectivul PATRONATELOR nu este doar acela de a reprezenta companiile în faţa
autorităţilor. Poate chiar mai important decât această funcţie de reprezentare este capacitatea
patronatelor de a pune în contact companiile unele cu celelalte, cu instituţii, ONG-uri şi alte
tipuri de organizaţii. Iar această idee de reţea este cea care poate permite unui patronat să
dezvolte proiecte de dezvoltare sustenabilă la nivelul comunităţilor, să impulsioneze
comportamentul responsabil (etic) al companiilor, să pună presiune pe instituţiile publice
pentru eradicarea corupţiei ş.a.m.d.
SINDICATELE, ca şi în cazul patronatelor, au o funcţie de reprezentare: rolul lor
principal este acela de a apăra drepturile angajaţilor. Dar, dincolo de drepturile angajaţilor,
reprezentanţii sindicatelor trebuie să găsească metode inovative care să permită dezvoltarea
comunităţilor angajaţilor. Accentul trebuie să se mute de pe reactiv, ce se face în cazul în care
o companie sau un patron nu respectă drepturile angajaţilor şi condiţiile minime de muncă, pe
73
dezvoltare. Un astfel de rol ar fi acela în care sindicatul dezvoltă programe educaţionale
pentru tineri în care li se explică ce drepturi au şi vor avea ca viitori angajaţi. De exemplu, ar
putea pune presiune pe autorităţile publice să se introducă în programa de liceu ore speciale,
notate cu calificative, despre dreptul muncii. Sau, de ce nu, să împartă părinţilor elevilor, prin
intermediul profesorilor sindicalişti, la şedinţele cu părinţii, materiale informative despre
drepturile angajaţilor.
Acestea sunt doar câteva ilustrări a ceea ce se poate face. În materie de dialog social,
adică participare activă la comunicarea dintre actorii sociali, nu există limite privind
instrumentele posibile de a ajunge la rezultatul dorit.
Fiecare are o autoritate mai mare sau mai mică atunci când intră în dialogul social şi
reuşeşte să-şi impună sau nu punctul de vedere. Acest joc se numeşte negociere. Din acest joc
apar, uneori, reguli care îngrădesc comportamentul unei anumite categorii de actori. Modul în
care se joacă aceste jocuri sunt adesea lipsite de creativitate, accentul căzând pe forţa
demonstrată de o parte sau de alta, nu pe argumente. De exemplu, în situaţia în care o
companie minieră doreşte să-şi deschidă o nouă exploatare şi se angajează într-un dialog
social cu stakeholderii săi, ea poate ajunge să dicteze poziţia sa dacă este unicul angajator din
zona respectivă, iar locuitoriilor le lipsesc mijloacele de subzistenţă. În termeni economici,
această situaţie ar putea fi interpretată drept o POZIŢIE DOMINANTĂ.
În cazul contrar, în care angajaţii sau reprezentanţi ai acestora, fie ei sindicate sau
doar nişte ONG-uri care luptă pentru bunăstarea unei anumite comunităţi sau regiuni, reuşesc
să impună un anumit standard de comportament etic pentru companiile din zonă, putem vorbi
de PEER-PRESSURE. Astfel de situaţii sunt din ce în ce mai des întâlnite; de exemplu, un
ONG pentru protecţia consumatorilor reuşeşte să creeze un curent de opinie defavorabil unui
produs sau unei tehnologii. Acest tip de presiune mai este caracterizat printr-o pluralitate a
agenţilor economici care angajează personal dintr-o comunitate dată.
Situaţia în care statul pune presiune pe companii prin intermediul unor legi, pentru a
adopta un anumit comportament economic sau ca sa renunţe la un produs sau la o tehnologie,
definește cazul de PRESIUNE LEGALĂ.
74
Pentru o mai bune înţelegere, urmăriţi tabelul de mai jos cu caracteristicile fiecărui tip
de presiune exercitat într-o negociere de genul dialogului social:
Fiecare ONG activist îşi stabileşte strategia în funcţie şi de temperamentele celor care
populează organizaţia la un moment dat. De aceea există unele ONG-uri care sunt mai docile,
răspund mai greu la stimuli şi nu se aventurează în campanii de promovare a cauzei lor
dincolo de spaţiul cunoscut, dincolo de canalele tradiţionale de comunicare, dincolo de
audienţa iniţial intenţionată; altele sunt mai agresive, doresc ca situaţiile să se modifice cât
mai repede în sensul dorit de ele şi sunt dispuse la orice este necesar pentru a determina o
schimbare de mentalitate. În categoria celor din urmă intră Greenpeace-ul, cu voluntarii săi
care se leagă cu lanţuri de porţile mentalice de la centrală nucleară din Franţa, sau PETA, cu
tradiţia dezbrăcării vedetelor în faţa camerelor de filmat pentru a spune un „Nu!” răspicat
75
blănurilor naturale. Acest tip de comportament este adesea denumit prin cuvântul englezesc
„bullying”.
Am putea reda acest termen, bullying, prin „şicanare”, însă este ceva mai mult. În
context educaţional, se spune că elevii sunt terorizaţi (bullying) de cei mai mari decât ei sau
de huliganii din jurul şcolii. Li se iau banii şi sunt şi bătuţi. Acesta este tipul de
comportament intenţional şi aici pentru a descrie strategia unui actor social. El este la limita
dintre presiunea unei poziţii dominante şi peer-pressure.
În România, un exemplu concret de bullying a putut fi observat în cazul Roşia
Montană Gold Corporation. Asociaţia „Salvaţi Roşia Montană” a inundat Internetul cu
mesaje de genul „salvaţi patrimoniul naţional”, „salvaţi istoria”, „salvaţi natura” la începutul
dezbaterii pe marginea proiectului de exploatare minieră. Însă forţa financiară a celor de la
RMGC şi o strategie complexă de şicanare a făcut ca majoritatea materialelor ONG-ului anti-
minerit să dispară de pe primele pagini din căutările pe motoarele de căutare. RMGC s-a
ocupat în mod special de:
acordarea de contracte de publicitate tuturor posturilor TV româneşti mari şi
majorităţii cotidienelor centrale, constrângând astfel jurnaliştii să manifeste o reţinere în a da
materiale împotriva proiectului;
trimiţând editorialişti, directori de publicaţii, bloggeri şi formatori de opinie în
excursii menite „să-i informeze corect ce înseamnă mineritul cu cianuri”;
plătind bloggeri să scrie de bine despre proiect;
inundând site-urile cu materiale în favoarea proiectului etc.
Chiar şi în aceste condiţii, agresivitatea RMGC nu a reuşit să crească nivelul de
acceptare a proiectului la nivelul populaţiei. Iar mulţi politicieni se tem să nu cadă victime
acestui conflict dacă vor lua partea RMGC.
De partea cealaltă a baricadei, ONG-urile din România nu au desfăşurat încă nici o
campanie serioasă de bullying. Nici măcar Greenpeace România, în disputa privind
organismele modificate genetic, nu a reuşit să atingă nivelul a ceea ce se întâmplă în alte ţării.
Voluntarii ONG-ului se preocupă mai degrabă de chestionare privind informarea populaţiei
despre organismele modificate genetic. Creativitatea metodelor de protest este limitată.
76
Ceea ce este caracteristic bullying-ului este
tocmai boicotul masiv pe care o organizaţie sau un
grup de organizaţii reuşesc să-l impună unei companii.
Nu protestele în sine sunt miza, ci conştientizarea pe
care ONG-urile o ating la nivelul populaţiei prin
intermediul unor acţiuni vehemente. Nu blocarea
producţiei unei firme este obiectivul major, ci
publicitatea unei cauze care altfel nu ar reuşi să-şi
găsească loc prea curând printre ştirile zilei.
Sursa:
De exemplu, Shell to Sea, o organizaţie din
http://www.indymedia.ie/attachments/a
Irlanda care luptă împotriva intereselor companiei ug2011/2011_0728_all_day_road_occ
Shell, nu doar blochează în mod sistematic drumurile upy_089.jpg
STUDIU DE CAZ 1
Un grup de investitori italieni vine într-o vizită de prospecţie într-o comună din
apropierea Timişoarei. Ei intenţionează să-şi construiască o fabrică de materiale plastice
pentru industria auto şi cea medicală şi să-şi reducă spaţiile de producţie pentru fabrica de
textile. Criza economică a afectat destul de serios vânzările în domeniul textilelor, iar fabrica
a pierdut circa 40% din contractele avute la începutul lui 2009. În fabrica de textile lucrează
400 de persoane calificate la locul de muncă, iar noua hală de producţie va crea 50 de noi
locuri de muncă. Fiind complet automatizate, instalaţiile de injecţie a maselor plastice pot fi
operate chiar şi cu 40 de angajaţi. Cu toate acestea, investitorii intenţionează să angajeze 50
de persoane cu calificare medie şi superioară. Noua investiţie se ridică la 10 de milioane de
euro, la care se adaugă cele 6 milioane de euro deja folosiţi la prima parte a proiectului
77
(fabrica de textile). O parte din instalaţii sunt deja contractate, urmând ca termenul de
livrare să fie luna octombrie 2011.
Investitorii au construit prima hală de producţie în 2007, pe un teren de 7000 m2
achiziţionat de la o persoană privată. Conform planurilor, noiile spaţii trebuie construite pe
un teren învecinat cu cel pe care se află prima hală. Terenul are numai 4000 m2, însă este al
primăriei din comuna respectivă, iar el nu este utilizat decât ca loc de depozitare a
deşeurilor menajere şi din construcţii. Conform legii, nu există prea multe posibilităţi prin
care firma italienilor ar putea să intre în posesia terenului. Dintre toate acestea, cea mai
bună soluţie este concesionarea lui pe o perioadă de 49 de ani. Pentru a-şi pune în practică
planurile, investitorii îl vizitează pe primar şi îi propun ca, în schimbul terenului, firma lor să
se oblige să recupereze o suprafaţă dublă de teren devenită groapa de gunoi a localităţii
(app. 8000 m2), să angajeze din localitate cel puţin 10% dintre noii angajaţi şi să sprijine cu
20 mii Euro, sub formă de sponsorizare, construcţia unei brutării sociale. Toate acestea se
adaugă la suma convenită de cele două părţi ca redevenţă fixă.
În comună mai există două fabrici de textile
care lucrează în sistem lohn. Ele aparţin unui
investitor britanic şi, respectiv, unui investitor
italian. Prima a avut la 1 ianuarie 2011 circa 600
de angajaţi, dar şi-a redus numărul de angajaţi la
jumătate în luna mai. Cea de-a doua, a avut în
primul an de funcţionare, adică în 2010, 100 de
angajaţi, dar şi-a mărit de trei ori numărul de
Sursa:
angajaţi în ultimele trei luni – mai, iunie, iulie – cu
http://www.debanat.ro/2010/12/industria- 30, 50 şi respectiv 10.Pe lângă cele trei fabrici, în
usoara-in-topul-locurilor-de-munca/
comună nu există alţi angajatori care să preia din
forţa de muncă locală.
Nici una dintre cele trei firme nu are un sindicat care să reprezinte angajaţii. Dată
fiind mentalitatea oamenilor locului, apartenenţa la un sindicat este văzută cu o reticenţă
neobişnuită de către angajaţi. Mulţi dintre aceştia au studii medii, nu-şi cunosc drepturile,
iar semnarea contractelor de muncă s-a făcut în bloc, fără asistenţă juridică şi fără vreun fel
de negociere a salariilor şi pachetelor de beneficii suplimentare. Cea mai apropiată
reprezentanţă sindicală se află la 30 de km, în Timişoara. Eforturi din anii trecuţi depuse de
unii lideri sindicali de la Timişoara de a-i determina pe angajaţii fabricilor de textile să
ceară constituirea unui sindicat local au eşuat fără nici un „sprijin” din partea patronilor.
78
Terenul pentru care se va semna actul de concesiune între primărie şi investitorii
italieni este foarte aproape de un canal care este direct legat la Mlaştina Satchinez,
rezervaţie naturală de mai bine de 200 de hectare în zona comunei Satchinez. Mlaştina
adăposteşte o marie varietate de păsări acvatice migratoare şi este protejată ca rezervaţie
Natura. Există un risc destul de mic ca, în cazul unor fenomene meteorologice extreme, o
porţiune destul de însemnată din cei 8000 m2 recuperaţi de firma italienilor să fie inundaţi.
Cu această ocazie este posibil ca anumiţi agenţi chimici utilizaţi la masele plastice să ajungă
în canalul cu pricina şi de acolo în Mlaştina Satchinez.
Profesorul este şi consilier local, ocazie cu care a aflat despre intenţia primarului de
a da terenul în concesiune. Cunoscând zona destul de bine, el s-a opus acestei intenţii.
Profesorul este destul de bine conectat la lumea ONG-urilor din judeţul Timiş şi face parte
dintr-o reţea naţională de specialişti în domeniul ecologiei.
TEME DE DISCUŢIE:
Q1. Ce ar trebui să facă profesorul şi asociaţia sa? Cum l-ar putea convinge pe primar să nu
dea terenul în concesiune?
Q2. În calitate de reprezentant sindical, cum aţi putea aborda problema înfiinţării unui
sindicat în cele trei fabrici de textile?
Q3. În cazul în care investitorii italieni ameninţă că în lipsa semnării acordului de
concesiune îşi vor retrage o parte din investiţiile iniţiale şi vor disponibiliza mai bine de 2/3 din
actualii angajaţi, ce aţi putea face în calitate de primar/reprezentant al comunităţii?
79
STUDIU DE CAZ 2
Uleiul de palmier este numit adesea „aurul lichid”. Întrebuinţările sale în industrie
nu se limitează la produsele semipreparate, dulciuri ori uleiul pentru gătit. World Wide Fund
for Nature afirmă că aproximativ 50% din produsele din supermarket-uri sunt ambalate în
materiale obţinute din ulei de palmier. O bună parte din produsele cosmetice, şi în mod
special săpunurile, conţin ulei de palmier ascuns sub o denumire tehnică: sodium palmitate.
45
* * * – The Last Stand of the Orangutan. State of Emergency: Illegal Logging, Fire, and Palm Oil in
Indonesia’s National Parks; UNEP şi UNESCO, 2007. Url: http://www.unep.org/grasp/docs/2007Jan-
LastStand-of-Orangutan-report.pdf.
46
MacKinnon, Ian – Palm Oil: the biofuel of the future driving an ecological disaster now; în “The Guardian”,
4 aprilie 2007. Url: http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/04/energy.indonesia.
47
Pentru o abordare riguroasă a acestui argument, se poate consulta volumul lui Axel Gosseries, Despre
dreptate între generaţii (Tr. Corina Cojanu, Editura Paideia, Bucureşti, 2011).
81
Demersului de conştientizare privind acest
dezastru s-au alăturat şi alte ONG-uri, mai mici sau
mai mari, dar şi posturi de televiziune şi personalităţi
publice. Unii, aşa cum este cazul cu World Wide Fund
for Nature, cunoscută sub abrevierea WWF sau sub
sigla ursului Panda, a adoptat o viziune pozitivă,
încercând să îmbine nevoia companiilor de materie
primă ieftină cu dorinţa de a proteja natura.
Iar metoda aleasă a constat în promovarea certificării RSPO, adică Roundtable on
Sustainable Palm Oil, o iniţiativă internaţională prin care companiile care folosesc ulei de
palmier în producţie se obligă să nu colaboreze decât cu firme sau fermieri care sunt
recunoscuţi de un for special ca ţinând seama de mediu48.
Modul cum s-a implicat WWF a fost destul de direct: a organizat cursuri despre
dezvoltarea sustenabilă a plantaţiilor de palmieri pentru fermierii din ţările supuse acestei
exploatări economice agresive. În felul acesta, WWF s-a asigurat că cei implicaţi direct în
existenţa plantaţiilor, fermierii înşişi, ştiu cum să-şi construiască o afacere de succes şi fără
să distrugă pădurea tropicală. În programele WWF li s-au explicat fermierilor cum pot avea
plantaţii care dau producţii mari şi sustenabile şi fără să fie nevoie să-şi extindă suprafaţa
plantată cu palmieri.
48
Mai multe detalii despre RSPO pot fi găsite pe site-ul oficial: http://www.rspo.org/.
49
Se pot afla mai multe despre această listă accesând pagina WWF: http://wwf.panda.org/what_we_do/
footprint/agriculture/palm_oil/solutions/responsible_purchasing/palmoil_scorecard/
82
plantaţiile sustenabile. Prin diferitele materiale realizate de echipele de voluntari ale WWF,
consumatorii de îngheţată, biscuiţi săpun, şampon şi alte produse cu ulei de palmier în
compoziţie au aflat că acţiunile lor la raft poate duce la dispariţia celor mai inteligente
maimuţe şi celei mai puţin cunoscute feline din pădurea tropicală.
Greenpeace, în spiritul de care a dat întotdeauna dovadă, a adoptat o poziţie mai
vehementă în ceea ce priveşte plantaţiile de palmieri şi defrişarea terenurilor pentru a face
loc unor astfel de exploatări agricole. În primul rând, Greenpeace a luat în vizor una dintre
cele mai mari companii de produse pe bază de ulei de palmier: Nestlé.
83
„ucigaşul”, iar sloganul clasic „Have a break, have a KitKat” („Ia o pauză, ia un KitKat!”) a
fost parodiată, fiind schimbată cu „Give me a break” („Scuteşte-mă!”).
84
MATERIALE VIDEO:
TEME DE DISCUŢIE:
Q1. Care sunt diferenţele dintre strategia WWF şi cea a Greenpeace?
Q2. Identificaţi cel puţin o cauză pe care o consideraţi de importanţă vitală pentru
comunitatea din care faceţi parte şi stabiliţi 3 măsuri pe care le-aţi lua pentru a o aduce în
faţa concetăţenilor.
Q3. Care ar fi actorii pe care i-aţi implica în promovarea cauzei selectate şi ce rol ar
avea fiecare?
85
5. CARACTERISTICILE UNUI PARTENERIAT DE SUCCES.
CONDIŢII DE SUSTENABILITATE
O relație de cooperare între două sau mai multe organizații pentru atingerea unui
obiectiv comun (prin organizație înțelegem atât companiile, cât și ONG-urile și instituțiile
publice, precum și organizațiile non-formale, fără statut juridic, de tipul grupurilor, alianțelor,
sindicate etc.). Relația poate fi stabilită între organizații similare sau de tipuri diferite, dar
având aceeași caracteristică: scopul comun. Parteneriatul poate fi: formal, când este
reglementat prin existența unui contract; non-formal, bazat pe o înțelegere verbală între părți
– gentlemen’s agreement.
86
O relație de parteneriat, formal sau informal stabilită, presupune, în primul rând,
poziții relativ echilibrate între cei implicați, precum și o agreare de comun acord a unor
elemente cum ar fi obiectivele, atribuțiile și aportul fiecăruia. Odată stabilite limitele și
elementele parteneriatului, se poate decide formalizarea lui prin protocoale sau contracte.
Într-o relație partenerială, fiecare din cei implicați are o anumită contribuție. În esență,
poate fi redusă la elemente financiare sau aport în natură.
87
Contribuțiile financiare: bani, dividende, dobânzi bancare, diverse facilități fiscale,
endowment. Contribuții în natură: timpabilitati, cunoștințe, efort creator, reputație, produse,
bunuri, servicii, resursă umană.
Când vorbim de parteneriate care urmăresc implementarea unor proiecte, cel mai
sensibil subiect sunt resursele necesare pentru derularea activităților. Aceste resurse pot fi:
financiare, materiale (in kind), de forță de muncă, de promovare, de legitimitate sau de know-
how.
Chiar dacă organizațiile neguvernamentale sunt primele de la care așteptăm să
deruleze proiecte care să rezolve nevoile sociale pe care statul nu le poate satisface, resursele
proprii de care dispun acestea sunt limitate (ex. voluntariatul membrilor, cotizații,
întreprinderi sociale). De aceea, pentru a obține resursele de care au nevoie pentru proiecte,
organizațiile societății civile trebuie să dezvolte parteneriate cu actori din zona economică
(companii comerciale sau organizații media) sau din mediul instituțional (autorități centrale
sau locale, alte instituții ale statului).
În consecință, cea mai relevantă împărțire a proiectelor derulate în parteneriat trebuie
să ia în considerare modul în care sunt obținute resursele. Va prezentăm în continuare o astfel
de tipologie, care privește proiectele și sistemele de parteneriat din perspectiva unor
organizații ale societății civile. Menționăm că ea este rezultată din analiză practicilor
specifice contextului economico-socio-cultural din România.
Pe scurt, cele patru categorii de proiecte, care corespund celor mai frecvente forme de
parteneriat întâlnite în țara noastră, sunt următoarele:
1. Proiecte cu partener hegemonic - personalizate
2. Proiecte cu partener hegemonic - standardizate
3. Proiecte cu parteneriate de tip oligopol
4. Proiecte cu parteneriate disipate
Cele patru tipuri sunt prezentate în detaliu în capitolele următoare, împreună cu o serie
de caracteristici, exemple de proiecte și, nu în ultimul rând, sugestii pentru buna funcționare a
unor astfel de parteneriate. Studiile de caz sunt alese în funcție de notorietatea lor, pentru a
88
permite o mai bună înțelegere a fiecărei categorii. În special pe plan local putem găsi exemple
de proiecte de mai mici dimensiuni, care să împărtășească aceleași caracteristici.
Hegemonie este un termen care provine din geopolitica si desemneaza o forma indirecta
de dominatie, prin care un stat lider (hegemon) exercita controlul asupra unor state
subordonate, folosind mai degraba mijloace implicite de putere, decat forta militara directa.
In antichitatea greaca, exemple cunoscute de hegemonie au fost Sparta, care controla statele
din Peloponez, prin intermediul Ligii Peloponeziene, sau Filip al II-lea al Macedoniei, care a
dominat intreaga Grecie, prin intermediul Ligii de la Corint. In zilele noastre, cele mai
cunoscute exemple de state care au incercat sa impuna un sistem hegemonic global au fost
SUA si URSS, lideri ai celor doua blocuri din perioada Războiului Rece.
Oligopol este un termen care provine din economie și desemnează o piață în care
majoritatea ofertei pentru un anumit produs sau serviciu este asigurată de un număr limitat de
actori economici.
89
pentru implicarea în comunitate (în special companii multinaționale) să își revizuiască strategiile
de CSR, în special pe fondul reducerii drastice a bugetelor.
În acest context, multe din companiile care au vrut să rămână active în domeniul
social au redus numărul de proiecte în care s-au implicat și au dezvoltat unele noi, ale căror
rezultate să poată fi mai ușor măsurate și corelate cu indicatorii de performanță ai afacerii, în
special cei care țin de managementul de brand (notorietatea și asocierea cu valori importante
pentru public, loialitatea clienților sau a angajaților etc.). Acest lucru a permis o concentrare a
bugetelor, atât în privința conținutului proiectelor, cât și a popularizării lor, în încercarea de a
le transforma în veritabile brand-uri de implicare socială.
Dat fiind că astfel de proiecte sunt în majoritatea lor inovații, ele presupun și un risc
semnificativ în privința fezabilității, iar acest risc este luat în considerare de partenerul
hegemon, care oferă un volum consistent de resurse. De aceea, partenerul ONG trebuie să aibă
o experiență și o capacitate organizațională demonstrate, precum și o foarte bună reputație
publică, calități specifice organizațiilor ajunse la maturitate. Nu în ultimul rând, cei doi
parteneri principali trebuie să se cunoască îndeaproape și să aibă o relație de încredere
reciprocă.
“Cicloteque” http://www.cicloteque.ro
Parteneri principali: UniCredit Țiriac Bank și http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-
Asociația MaiMultVerde de-caz-csr/unicredit-tiriac-bank/cicloteque-
2010.html
Sunt similare cu primul tip, diferența constând în faptul că partenerul hegemon oferă
resursele în cadrul unui proces standardizat, la care au acces mai multe organizații. Cel mai bun
90
exemplu este un program de granturi corporate care presupune un concurs de proiecte pe una
sau mai multe teme precise. De obicei, într-un astfel de program, partenerul hegemon impune
restricții în privința prezenței sau asumării publice din partea altor parteneri care oferă resurse
similare. Astfel de programe au fost inițial cunoscute în societatea civilă din România prin
granturile acordate de finanțatorii instituționali internaționali: diverse programe ale Uniunii
Europene sau ale Băncii Mondiale, agenții de dezvoltare ale altor state (ex. SUA, Olanda,
Japonia), diverse fundații internaționale (ex. Fundația pentru o Societate Deschisă). Treptat, odată
cu apropierea momentului în care România s-a integrat în UE, aceste programe au devenit din ce
în ce mai rare, considerându-se că autoritățile statului și sectorul privat din țara noastră ar trebui
să poată răspunde cu mijloace proprii, diverselor nevoi sociale și de dezvoltare.
Chiar dacă se pot găsi exemple de programe de granturi ale instituțiilor statului, acestea
sunt de cele mai multe ori locale sau de mici dimensiuni. În schimb, în ultimii ani, o serie de
companii mari au înțeles că au mai multe avantaje în a crea un proces formal de acordare a
sponsorizărilor pe care în trecut le făceau în mod aleator. Printre aceste avantaje se numără acelea
că: un program de granturi corporate poate fi îndreptat cu mai multă precizie înspre un anumit
domeniu de intervenție socială; competiția între mai multe organizații care participă la un concurs
de proiecte generează o calitate mai mare a inițiativelor finanțate; impactul finanțărilor este mai
mare, fără a afecta diversitatea lor sau răspândirea geografică; un astfel de program deschis
generează o notorietate mai mare și întărește imaginea de companie care se implică în mod
sistematic și serios în viața comunităților.
Trebuie menționat că un program de granturi corporate necesită și o calitate mai mare a
expertizei implicată în analiză proiectelor. De aceea, de multe ori, o companie va apela la o
fundație care deține un astfel de know-how sau la diverși experți externi. În privința partenerilor
ONG potriviți pentru astfel de proiecte, de multe ori nu maturitatea sau notorietatea sunt calitățile
decisive. În schimb, contează mai degrabă capacitatea de a identifica problemele acute dintr-o
comunitate și faptul că pot demonstra că au atât expertiză, cât și capitalul relațional local pentru a
le rezolva. În consecință, astfel de proiecte pot fi o oportunitate pentru organizații mai tinere care
nu au o infrastructură prea costisitoare, dar care pot demonstra că dețin o expertiză foarte bună
într-un domeniu de nișă.
91
Exemple de proiecte Resurse online
92
pentru un proces complex și anevoios de „vanzare” a ideii proiectului. Totodată, trebuie să
poate asigura o notorietate corespunzătoare pentru implicarea fiecărui partener în parte.
De obicei, astfel de proiecte sunt repetitive, având în general o nouă ediție în fiecare
an. Inițiatorul lor trebuie să se aștepte ca la primele ediții să aibă un succes moderat în
privința atragerii de resurse, urmând ca volumul acestora să crească pe măsură ce proiectul
capătă credibilitate și tradiție în piață. De aceea, una din provocările pe care le întâmpină la
început constă în faptul că trebuie să facă el însuși investiții semnificative în comunicarea
proiectului, investiții care, eventual, vor putea fi fructificate în edițiile următoare. Până
atunci, inițiatorul trebuie să-și asigure singur resursele pentru funcționarea echipei. În
consecință, astfel de proiecte sunt potrivite fie pentru organizații tinere, care se bazează pe
voluntariat și nu depind de resursele atrase pentru a-și finanța personalul, fie pentru
organizații mature și specializate în astfel de proiecte, care pot acoperi investiția inițială din
alte centre de venit pe care le dețin.
Ca element de bună practică, mai trebuie menționat că sustenabilitatea proiectelor de
acest tip depinde și de organizarea unor evenimente cu impact public, unde partenerii care
oferă resurse să se cunoască reciproc și să aibă o dovadă materială a viabilității investiției pe
care o fac.
93
privința comunicării publice a proiectului este dificil să fie identificați. În mod normal,
proiectul se realizează cu un mix de resurse (financiare, în natură, de voluntariat, de
promovare, de legitimitate), iar acestea sunt atrase de la un grup neomogen de parteneri, care
include companii, instituții publice, organizații media, ONG-uri, donatori individuali,
personalități publice etc.
În consecință, dificultatea inițiatorului de a atrage resurse este mai mare în acest caz,
în condițiile în care partenerii nu sunt motivați de promovarea care li se asigură, ci mai
degrabă de importanța cauzei pe care o servește proiectul și de notorietatea lui. Totodată,
controlul asupra formatului poate fi mai mic, deoarece acesta din urmă depinde de volumul
implicării și câteodată de deciziile proprii ale fiecărui partener. În special companiile care se
implică în astfel de proiecte pot decide să deruleze acțiuni proprii în sprijinul cauzei, pentru
a-și maximiza asocierea cu această (ex. campanii de strângere de fonduri, campanii de
promovare).
Deoarece un astfel de proiect presupune o bună capacitate de negociere cu mulți
parteneri, din zone diferite, inițiatorul este fie un ONG, fie o autoritate a statului, caz în care
aceasta contribuie cu o parte semnificativă din resurse. O importanță majoră pentru succes o
au două elemente: 1) importanța și amploarea cauzei și 2) credibilitatea și legitimitatea
inițiatorului. Această din urmă este asigurată prin prezența unor personalități publice, din
interiorul și mai ales din exteriorul organizației, care se implică în mod consistent în
susținerea cauzei.
94
5.2.5. Studii de caz: proiecte în parteneriat
5.2.5.1. „Cicloteque”
95
5.2.5.2. „Energie vie pentru Brâncoveanu”
Parteneri: Rompetrol și Liceul Teoretic „Constantin Brâncoveanu” din București
Grupul Rompetrol a derulat în 2010 cea de-a doua ediție a programului său de
responsabilitate socială „Împreună pentru fiecare”. În cadrul lui, a finanțat, cu un buget total
de aproximativ 233.000 Euro, un număr de 20 de proiecte comunitare (13 din domeniul
sănătății și 7 din domeniul protecției mediului).
Unul dintre proiecte a fost „Energie vie pentru Brâncoveanu” al
liceului cu același nume din București. Rompetrol l-a finanțat cu 12.000
Euro, restul resurselor fiind obținute prin contribuția voluntară a
organizatorilor (element specific pentru programul Rompetrol). Astfel, în
activitățile proiectului, s-au implicat un număr de 50 de voluntari, din
rândurile elevilor.
1. Activitatea principală
Amplasarea a 10 panouri solare pe acoperișul liceului.
„Constantin Brâncoveanu” a devenit primul liceu din România dotat cu o astfel de
sursă de energie alternativă. Cele 10 panouri produc o cantitate de energie de aproximativ
3kW pe zi, suficientă pentru alimentarea a 6 săli de clasă.
96
5.2.5.3. „Via Sport”
97
5.2.5.4. „O șansă pentru viaţă”
98
5.3. Principiile unui parteneriat de succes
1. Principiul “Fiecare sac își are peticul lui” – Matching – Când v-ați propus militarea
pentru o anumită cauză, dezvoltarea unui anumit proiect sau campanii, asigurați-vă că
partenerii pe care îi doriți alături de voi îmbrățișează aceeași ideologie, aceeași
viziune și cred în scopul comun. În același timp, ar fi necesară o concordanță între
zona de acțiune a proiectului și domeniul de activitate al partenerilor sau strategia de
responsabilitate socială a companiei, de exemplu.
2. Principiul “I like what I see in the mirror” – Credibilitatea – Un partener vine într-o
relație cu tot trecutul lui, cu toate succesele și insuccesele sale și cu imaginea sa.
Alegerea unui partener presupune cunoașterea acestor elemente, pentru a vă asigură
că nu compromite realizarea proiectului sau alte relații de parteneriat. Credibilitatea
fiecăruia dintre parteneri generează încrederea publicului în proiect și în parteneriat,
că atare.
3. Principiul “Don’t harm me!” – Onestitate – Respectați termenii parteneriatului,
tratați-vă reciproc cu respect - nici companiile nu sunt o vacă de muls, nici ONG-urile
un partener de exploatat - și comunicați transparent. Nu aduceți în parteneriat interese
meschine, agende ascunse și intenția de a folosi parteneriatul și aportul partenerului
pentru propriile beneficii, nu pentru realizarea scopului comun.
4. Principiul “Don’t harm others!” – Precauţie – Asigurați-vă că urmărindu-vă
propriile interese nu aduceți atingere intereselor altora, că parteneriatele nu sunt
dăunătoare altor stakeholderi sau chiar comunității. Nu uitați să fiți responsabili și
etici și în ceea ce privește imaginile, mesajele sau personajele folosite, în așa fel încât
99
să nu aducă atingere ființei umane, să nu le încalce drepturile, să nu transmiteți mesaje
jignitoare sau discriminatorii.
5. Principiul “Fă ce zice popa” – Coerență – Dacă îmbrățișați niște valori, asigurați-vă
că acestea sunt reflectate în toate acțiunile voastre și împărtășiți-le și partenerilor.
Trebuie să existe o coerență între operațiunile, practicile unei organizații și valorile
sale. Similar, se aplică și în relația partenerială. Trebuie să existe o coerență între ceea
ce spuneți și faceți. Astfel parteneriatul se bucură de credibilitate și va genera un
curent de opinie favorabil.
6. Principiul “Transparență, nu goliciune” – Transparenţă – Ceea ce comunicați și
arătați publicului ar trebui să se regăsească în tot ceea ce faceți. Dacă vreți,
modalitatea în care va funcționa parteneriatul și care va fi impactul asupra comunității
și a celor implicați, ar trebui comunicate într-un mod cât mai transparent cu putință,
cu mesaje clare, lipsite de ambiguitate. Dacă proiectul implică și colectare de fonduri
din comunitate, comunicați transparent sumele colectate și modul în care vor fi
folosite.
7. Principiul “Sărac și curat” – Integritate – Păstrați-va valorile și principiile,
respectați-le și nu abdicați de la ele, mai ales când vă aflați în situații care vă cer acest
lucru. Dacă unul din partenerii voștri face un act reprobabil sau are o atitudine
nepotrivită într-un anumit context, poate că ar trebui să discutați deschis despre acest
lucru cu celelalte părți implicate și să decideți care este poziția voastră că organizație
sau individ. De exemplu, din dorința de a avea acces la cât mai multe fonduri,
organizațiile non-guvernamentale vor refuza cu greu un parteneriat cu un business și
vor face eforturi pentru a deveni cât mai atrăgătoare că partener în inițiativele de
responsabilitate socială. Iar companiile nu se vor sfii să se folosească de asta ...
8. Principiul “Toți despre unul, unul despre toți” – Echitate – Nu uitați că sunteți
parteneri și trebuie să comunicați deschis acest lucru și despre acest lucru. Nu vă
însușiți rezultatele integral sau mai mult decât e cazul, minimizând importanța
celorlalți parteneri. În plus, distribuirea echitabilă a responsabilităților în cadrul
proiectelor va asigură că fiecare va avea și ce să facă, și despre ce să vorbească.
9. Principiul “This could be the beginning of a beautiful friendship…” – Relaţie pe
termen lung – Luați în considerare posibilitatea de a continua parteneriatul, mai ales
dacă a fost satisfăcător pentru toți cei implicați. Cu alte cuvinte, lăsați-va loc de “Buna
ziua” și informați-vă periodic foștii parteneri de acțiunile voastre, nu se știe niciodată
cum va lua naștere un nou proiect în comun.
100
Respectând principiile de mai sus vă asigurați, de fapt, că proiectul are la bază cele
mai favorabile premise pentru a fi realizat cu succes. În același timp, un deziderat ar fi
realizarea proiectelor al căror efect să dureze dincolo de încheierea lor sau de dizolvarea
relațiilor parteneriale. Asta înseamnă sustenabilitate, iar principiile prezentate pot ajuta în
construirea nu doar a unor parteneriate, dar și a unor proiecte sustenabile.
101
Obiectivele pe care Unilever și le-a propus să le atingă până în 2020 sunt:
- să sprijine peste 1 miliard de oameni în a-și îmbunătăți sănătatea și calitatea vieții
- să reducă la jumătate impactul negativ asupra mediului generat de producerea și
utilizarea produselor sale
- să aibă în totalitate materie primă din resurse agricole regenerabile.
102
cele aflate la început de drum, care învață astfel că practicile responsabile sunt apanajul
organizațiilor de succes.
Referinţe bibliografice:
1. Axel Gosseries, Despre dreptate între generaţii, trad. Corina Cojanu, Editura Paideia,
Bucureşti, 2011
2. MacKinnon, Ian, „Palm Oil: the biofuel of the future driving an ecological disaster now”,
în The Guardian, 4 aprilie 2007.
Url: http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/04/energy.indonesia.
3. * * – The Last Stand of the Orangutan. State of Emergency: Illegal Logging, Fire, and
Palm Oil in Indonesia’s National Parks; UNEP şi UNESCO, 2007. Url:
http://www.unep.org/grasp/docs/2007Jan-LastStand-of-Orangutan-report.pdf.
4. http://www.rspo.org/.
5. http://wwf.panda.org/what_we_do/ footprint/agriculture/palm_oil/solutions/responsible
103
6. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI
ÎN PRACTICA INTERNAŢIONALĂ
Responsabilitatea socială a companiei este, prin esenţă, un element practic. Din acest
punct de vedere considerăm necesară prezentarea principalelor dezbateri prezente în practica
naţională şi internaţională cu privire la responsabilitatea socială. Problemele de
responsabilitate socială nu se referă numai la situaţia unei anume organizaţii, ţări, ci şi la
eforturile pentru promovarea unui comportament responsabil social care se fac la nivel
mondial. Organizaţii precum Banca Mondială, Uniunea Europeană şi OECD au dat definiţii
proprii asupra responsabilităţii sociale. Multe alte organizaţii sunt implicate în promovarea
responsabilităţii sociale şi au nuanţat definiţia conceptului. De asemenea, sunt prezentate
studii de caz cu privire la responsabilitatea socială din Marea Britanie, Irlanda şi România.
50
World Bank (2006) DevComm CSR Program, disponibilă la http://web.worldbank.org/wbsite/
external/topics/extdevcommeng/extdevcomsusdevt/0,,contentmdk:20243787~menupk:509009~pagepk:6414691
5~pipk:64146896~thesitepk:423901,00.html accesat în 11/11/2007
104
de stakeholderii săi şi totodată un instrument de îmbunătăţire a situaţiei comunităţilor în care
îşi desfăşoară activitatea compania. Prin conceptul de responsabilitate socială, companiile ar
trebui să aibă în vedere o dezvoltare durabilă, la care stakeholderii să ia parte.
Începând cu 2003 departamentul a realizat cercetări cu privire la percepţia în legătură
cu responsabilitatea socială în rândul companiilor din Bulgaria, Croaţia, Polonia şi România,
Ţările Baltice, Ungaria, Polonia şi Slovacia.
105
e) Responsabilităţile Consiliului de Administraţie trebuie să fie definite în mod clar.
Deciziile care se iau în consiliul de administraţie al întreprinderii îi afectează pe toţi acţionarii
săi, dar şi pe ceilalţi stakeholderi. Din această cauză, consiliul de conducere trebuie să
acţioneze în mod etic şi cu bună credinţă.
Aceste principii au fost utilizate de către guverne pentru a-şi îmbunătăţi legislaţia
internă de administrare a corporaţiilor. Legislaţia română a fost armonizată cu principiile
OECD de guvernare corporatistă, legea societăţilor comerciale 31/1990 suferind modificări
importante.
Ghidul pentru companiile multinaţionale este probabil unul dintre cele mai importante
documente ale OECD cu referire la promovarea responsabilităţii sociale. Odată cu
accentuarea fenomenului globalizării, companiile multinaţionale şi-au orientat facilităţile de
producţie în ţări care le puteau asigura costuri mai mici sau apropierea de materiile prime.
Ghidul doreşte să furnizeze un cod de bune practici pentru diminuarea impactului negativ pe
care îl au corporaţiilor asupra ţărilor în curs de dezvoltare. Ghidul oferă principii şi standarde
pentru dezvoltarea responsabilă a afacerilor, în domenii precum: diseminarea informaţiei,
relaţii de muncă şi industriale, mediu, combaterea corupţiei, protecţia consumatorilor, ştiinţă
şi tehnologie, concurenţă şi taxe. Temele principale includ: respectarea standardelor de
muncă, contribuţii la o dezvoltare durabilă, respectarea drepturilor omului, protejarea
mediului, mită şi corupţie.
Convenţia anti mită iniţiată de OECD are ca scop reducerea corupţiei în ţările în curs
de dezvoltare prin încurajarea sancţiunilor împotriva mitei în tranzacţiile internaţionale
desfăşurate de companiile ţarilor membre organizaţiei. Convenţia îşi produce efecte din 1999
şi este semnată de 30 de ţari. Unul dintre cele mai răsunătoare exemple de încălcare a
convenţiei este cel al companiei germane Siemens AG53. Doi dintre foştii manageri ai
companiei au fost condamnaţi pentru că au direcţionat banii companiei pentru a mitui
angajaţi ai Enel SpA, o companie energetică din Italia. Scopul acestor plăţi necuvenite era
realizat în vederea obţinerii de contracte pentru companie.
Principiul „Poluatorul Plăteşte” dezvoltat de OECD în 1972 recomandă că poluatorul
este cel responsabil să suporte costul poluării. Acest principiu a cunoscut o dezvoltare
impresionantă la nivel mondial, multe ţări, printre care şi România, incluzându-l în legislaţia
de mediu.
53
The Bribery Scandal at Siemens AG, disponibil la http://www.icmrindia.org/casestudies/
catalogue/Business%20Ethics/Bribery%20Scandal-Siemens%20AG-
Business%20Ethics%20Case%20Study.htm, accesat la 18.11.2008
106
6.3. Poziţia Uniunii Europene referitoare la responsabilitatea socială
107
Motivaţiile pentru aderarea la principiile responsabilităţii sociale:
Creşterea preocupărilor şi aşteptărilor cetăţenilor, consumatorilor, autorităţilor
publice şi investitorilor în contextul globalizării şi a schimbării la scară largă a industriei;
Criteriul social influenţează din ce în ce mai mult decizia de investiţie atât a
indivizilor cât şi a instituţiilor;
Creşterea preocupărilor cu privire la efectele negative ale activităţii economice
asupra mediului;
Nevoia de transparenţă a activităţilor companiilor.
Cartea Verde face distincţia între cele două dimensiuni ale responsabilităţii sociale:
dimensiunea internă companiei şi dimensiunea externă companiei (fig. 4). Există două motive
pentru implicarea publică în responsabilitatea socială. În primul rând, responsabilitatea
socială poate fi un instrument folositor în promovarea Politicilor Comunitare. În al doilea
rând, utilizarea unor instrumente diferite de responsabilitate socială (cum ar fi Standardele de
management, etichetarea şi schemele de certificare, raportarea, etc.), care sunt dificil de
comparat, este confuză pentru companii, consumatori, investitori sau public, putând deveni o
sursa de denaturare a pieţei. Aşadar, Comunităţii Europene îi revine rolul de a facilita
convergenţa instrumentelor, datorită nevoii de a asigura o funcţionare bună a pieţei interne.
INTERNĂ EXTERNĂ
Sursa: Comisia Europeană (2001) Carte Verde: Promovarea unui cadru european pentru
responsabilitatea sociala a corporaţiilor
108
Comisia Europeană este pregătită să implice ţările candidate pe cât de mult posibil în
implementarea acestei strategii. Câteva dintre statele membre au dezvoltat politici de
responsabilitate socială, care diferă între ele deoarece reflectă tradiţii naţionale. Pentru a
facilita schimbul de informaţii despre politicile naţionale și pentru a sprijini munca sa în
domeniul responsabilităţii sociale, Comisia Europeană a adunat laolaltă un grup de
reprezentanţi la nivel local din statele membre. Comisia Europeană va continua să faciliteze
un schimb de informaţii, răspândirea practicilor utile referitoare la responsabilitatea socială
precum şi a iniţiativelor referitoare la explorarea şi stabilirea Sistemului de Management al
Calităţii Totale ca şi a altor politici (legislaţia legată de responsabilitatea socială corporatistă).
Comisia Europeană a propus şi o revizuire a practicilor legate de responsabilitatea socială în
Statele Membre, măsurarea performanţei şi a valorii adăugate. Comisia Europeană şi-a
propus sa îşi construiască strategii pentru a promova responsabilitatea socială pe baza unui
număr de principii, cum ar fi:
109
încurajarea unui nivel înalt al coeziunii sociale, protecţiei mediului şi respectului pentru
drepturile fundamentale, dar şi la îmbunătăţirea competitivităţii în cadrul tuturor tipurilor de
afaceri, de la întreprinderi locale până la multinaţionale, şi în toate sectoarele de activitate.
110
BIBLIOGRAFIE
1. Archie B. Carroll, Ann K. Buchholtz (2006). Business and Society: Ethics and Stakeholder
Management, Mason: South Western
2. Arjoon, S. (2005). „Corporate governance: An ethical perspective”. Journal of Business
Ethics, 61, 343-352
3. Assouly, Olivier (2007). Le Capitalisme esthétique. Essai sur l’industrialisation du goût,
CERF, Paris
4. Baxi, C., V. & Pasad, Aijit (2006). Corporate Social Responsabilities. New York: Excel
Books
5. Baxi V., Aijit Pasad (2006). Corporate Social Responsabilities, Excel Books, New York
6. Berger şi Luckmann (1999). Construirea socială a realităţii, Bucureşti: Univers
7. Borţun, Dumitru (2005). Relaţiile Publice şi noua societate. Bucuresti:Tritonic
8. Borţun, Dumitru (2009). „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică,
06.03.2009 – vezi http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-
un-ev-mediu-intarziat-4021403/
9. Borţun, Melania, Borţun, Ileana (2010). „Percepţii despre RSC şi acţiuni RSC. Cercetare în
rândurile managerilor din România”, în Responsabilitatea socială corporativă de la relaţii
publice la dezvoltare durabilă (coordonator Dumitru Borţun), Bucureşti: SNSPA
10. Bowen, H. (1953) Social responsibilities of the Businessman, Harper, New York
11. Carroll, A (1979) Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance,
Academy of Management Review, pp 499
12. Carroll, A.B. (1999) Corporate social responsibility, Business and Society, Vol. 38 No. 3,
pp. 268-95
13. Comăndaşu, M. (2007) Pe piaţa detergenţilor compactaţi, zarurile au fost aruncate,
Revista Piaţa, nr. 27 disponibil la http://www.revista-piata.ro/articole/actualitatea/pe-piata-
detergentilor-compactati-zarurile-aufost-aruncate.html accesat în 04.11.2007
14. Crane A. , D. Matten (2007). Business Ethics, Oxford University Press, Oxford
15. Crăciun, Dan, Morar, Vasile, Macoviciuc, Vasile (2005). Etica afacerilor, Bucureşti,
Editura Paideia
16. Crişan, Camelia, Reveiu, Adriana, Andruscenco, Mihai (2010). „Un tablou sinoptic al
RSC în România. Top 100 cele mai mari companii - 2009”, în Responsabilitatea socială
corporativă de la relaţii publice la dezvoltare durabilă (coordonator Dumitru Borţun),
Bucureşti: SNSPA
17. Crowther D. (2006) Standards of Corporate Social Responsibility: Convergence within
the European Union
18. Dahl, Robert (2000). Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi
19. Dahlsrud, A (2006) How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37
Definitions, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, DOI:
10.1002/csr.132
111
20. David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). „Corporate social responsabilty practices, corporate
identity, and purchase intention: A dual-process model”. Jornal of Public Reseach, 17, 291-313
21. Davis K. (1960) Can Business Afford to Ignore its Social Responsibilities? California
Management Review. 2. 3 70-76.
22. Drucker, P.F. (1984) The New Meaning of Corporate Social Responsibility, California
Management Review, vol 26, no 2, winter: 53-63
23. Eberhard-Harribey, Laurence (2006) Corporate social responsibility as a new paradigm in
the European policy: how CSR comes to legitimate the European regulation process
24. Epstein, E M (1987) The corporate social policy process: Beyond business ethics,
corporate social responsibility, and corporate social responsiveness. California Management
Review, 29, pp 99-114
25. Figueroa, M. E.; Kincaid, D. L.; Rani, M.; Lewis, G, (2002): Communication for Social
Change:An Integrated Model for Measuring the Process and Its Outcomes, The Rockefeller
Foundation, New York.
26. Flonta, Mircea (1976). „Natura şi dinamica ştiinţei în concepţia lui Th. S. Kuhn”, studiu
introductiv la prima ediţie românească a Structurii revoluţiilor stiinţifice (Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, pp. 5-35, în special p. 30-31).
27. Frederick, W.C. (1960) The Growing Concern Over Business Responsibility.California
Management Review; Summer 60, Vol. 2 Issue 4, p. 54
28. Freeman, R.E., Reed, D. (1983) Stockholders and stakeholders: a new perspective on
corporate governance, California Management Review, Vol. 25 No.3, pp.88-106.
29. Friedman, Milton (1962) Capitalism and Freedom, Chicago, Chicago University Press, p.
133
30. Friedman, Milton (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits,
The New York Times Magazine, September 13, disponibil la
http://www.colorado.edu/studentgroups/ libertarians/issues/friedman-socresp-business.html,
accesat 8/11/2008
31. Fromm, Erich (1993). “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura
Politică, Bucureşti, pp. 45-206
32. Fukuyama, Francis (1997). Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti
33. Gosseries, Axel (2011). Despre dreptate între generaţii (tr. Corina Cojanu), Editura
Paideia, Bucureşti
34. Grunig, James, White, Jon (1992). „The Effects of World views on Public Relations
Theory and Practice”. Public Relations and Communication Management, edited by James E.
Grunig. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Assoc., Publishers
35. Habermas, Jurgen (1983). “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în
Cunoaştere şi comunicare, Bucureşti, Editura Politică
36. Habermas Jürgen (1998). Sfera publică şi transformarea ei structurală. Bucureşti:
Editura Univers
37. Hall, M.R. (2006). „Corporate philanthropy and corporate community relations: Measuring
relationship-building rezults”. Journal of Public Relations Reseach, 18, 1-21
112
38. Heath, R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research, Lawrence
Erlbaum Associates, London
39. Hegel, G.W.F. (1965). Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti
40. Henriques, Adrian (Editor), Julie Richardson (Editor). (2002). The Triple Bottom Line,
Does It All Add Up?: Assessing the Sustainability of Business and CSR
41. Hopkins, Michael (2007). Corporate Social Responsibility and International
Development: Is Business the Solution? New York: Earthscan Publications Ltd.
42. Johnson, H.L. (1971) Business in contemporary society: Framework and issues. Belmont,
CA: Wadsworth citat în Carroll Archie B (1999) Corporate Social Responsibility: Evolution
of a Definitional Construct, Business Society 1999; 38; 268
43. Klein, Naomi (2000). No Logo, Flamingo, London
44. Klein, Naomi (2007). The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism, Metropolitan
Books, NY
45. Kotler, P. Lee N. (2005) Corporate social responsibility: doing the most good for your
company and your cause. Hoboken: John Wiley
46. Lipovetsky, Gilles (1996). Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri
democratice. Bucureşti: Editura Babel
47. Lyotard, Francoise (1993). Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti
48. MacKinnon, Ian – Palm Oil: the biofuel of the future driving an ecological disaster now;
în “The Guardian”, 4 aprilie 2007. Url:
http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/04/energy.indonesia.
49. Marx, Karl, Engels, Friedrich (1967). Opere alese în două volume, vol. 2, ed. a III-a,
Editura Politică, Bucureşti, p. 373
50. McGuire, J.W. (1963) Business and society. New York: McGraw-Hill
51. Mitchell R., Bradley R A., Wood, J D. (1997). Toward a Theory of Stakeholder
Identification and Salience: Defining the Principle of Who and what Really Counts. Academy
of Management Review, 22(4), p. 874
52. Mureşan, Valentin (1996). „Este incomensurabilitatea o iluzie?” in Evoluţie şi progres în
ştiinţă, Bucureşti: Alternative, pp. 70-74.
53. Oprea, Luminiţa (2005). Responsabilitate Socială Corporatistă, Bucureşti: Tritonic
54. Platon (1996) „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Bucureşti: Editura IRI
55. Pop, S. (2005): Strategii de Parteneriat (ppt), prezentat la Conferinţa DFID: „Lecţii
învăţate – Întărirea Coeziunii”, 21-22 februarie 2005, Cheia, jud. Prahova.
56. Popper, Karl (1993). Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti: Humanitas
57. Prahalad, K., Michael E. Porter (2002). “Harvard Business Review on Corporate
Responsibility” (Harvard Business Review Paperback Series) Harvard Business School Press
58. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective. Bucuresti:Tritonic
59. Ridderstråle, Jonas, Nordström, Kjell (2007). Karaoke Capitalism, Publica, Bucureşti
60. Rogojinaru, Adela (2005). Relaţiile publice: fundamente interdisciplinare. Bucuresti:Tritonic
113
61. Rosenblatt, R. (2000) Man and Nature: All the Days of the Earth, Time Earth Day, 155
Spring 2000:12
62. Steurer, R. (2005). „Corporations, stakeholders and sustainable development: A theoretical
exploration of business-sociaty relations”. Jornal of Business Ethics, 61, 263-281
63. Thorne, Ferrell, Ferrell (2006) Business & Society, 2nd ed, Boston: Houghton Mifflin
Company, pp. 317
64. Young, Stephen B. (2009). Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele
public. Bucureşti: Curtea Veche
65. Walton, C.C. (1967) Corporate social responsibilities. Belmont, CA: Wadsworth.
66. What Tree Lost Costs (1999) The Futurist, August/ September
67. * * * Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000
Surse online
Agenţia pentru Protecţia a Mediului din SUA (2006) Air Quality, disponibil la
http://www.epa.gov/oar/oaqps/cleanair.html , accesat în 4.11.2007
Comisia Europeană (2001) Carte Verde: Promovarea unui cadru european pentru
responsabilitatea sociala a corporaţiilor
Consiliul Europei (2000) Lisbon European Council 23 And 24 March 2000, Presidency
Conclusions disponibil la http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm accesat in
12/11/2007
GfK Trust Index (2007) International GfK survey on how far people trust a number of
different professions and organizations, disponibil la
http://www.gfk.com/group/press_information/press_releases/001925/index.en.html, accesat
8/11/2008
114
http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf
The Last Stand of the Orangutan. State of Emergency: Illegal Logging, Fire, and Palm Oil in
Indonesia’s National Parks; UNEP şi UNESCO, 2007. Url:
http://www.unep.org/grasp/docs/2007Jan-LastStand-of-Orangutan-report.pdf.
http://www.evalsed.info/downloads/sb2_participatory_methods.doc, consultat în data de
02.03.2006
http://www.rspo.org/
http://wwf.panda.org/what_we_do/
footprint/agriculture/palm_oil/solutions/responsible_purchasing/palmoil_scorecard/
Materiale video
115
Investește în oameni!
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
www.actionamresponsabil.ro
116