Autoeficacitatea-predictor de performanță a cadrului de conducere

Stoinov Svetlana,
directoare a Liceului Teoretic
„Mihai Eminescu”, mun. Comrat,
gradul I managerial

Rezumat
În societatea modernă, un cadru de conducere eficient este cel care știe să stabilească și să rezolve
corect problemele, având o mai bună adaptare psihosociala la cerințele schimbării.Diferenţele privind
adaptarea ar putea fi explicate pe baza calităţii şi cantităţii resurselor materiale, fizice şi psihice, de
care trebuie să dispună un cadru de conducere; fiind prea simplu a concluziona astfel, nu putem fi,
totuși, în stare să clarificăm faptul, de ce cadrele de conducere cu resurse aparent similare, cu
abilităţi şi competenţe comparabile prezintă niveluri diferite de adaptare la cerințele modernității-
postmodernității. Explicaţiile de rigoare vin să confirme influența anumitor factori criteriali, în ce
privește autoeficacitatea disponibilizatorie asupra căreia purtăm mare responsabilitate.
Termeni cheie: autoeficacitate, cadru de conducere, factori de influenţă, principii autoreglative-
principiul cunoașterii de sine, principiul autoeficienței formative, PAG.

Extenso

„Cel care îi cunoaşte pe ceilalţi e învăţat,

cel care se cunoaşte pe sine este înţelept.” (Lao Tzu)

Or, un cadru de conducere avizat, trebuie să disponibilizeze de ambii factori complinitori ai

intelectului său: să fie învățat, adică cunoscător - descurcăreț în chestiune de cauză și înțelept în
accesare vădită pe competențe acțional-strategice implimentative. Autoeficența! Cât face
autoeficientizarea!?
Nu e un secret, că fiecare cadru de conducere al instituției de învățământ să se confrunte mereu cu
dilema einsteiniană: cu eforturi minime - rezultate mari. Este un adevăr relativ bineînțeles. Este un
adevăr posibil de realizat.
Societatea modernă impune conducătorilor instituțiilor de învățământ cerințe mari în soluționarea
problemelor care apar în proces lucrativ; implementarea planurilor de creativitate în comunicarea de zi
cu zi. Un astfel de fenomen psihointelectual, precum este autoeficacitatea, joacă un rol important în
realizarea cu succes a obiectivelor preconizate. Autoeficacitatea, în dezvoltarea activității de muncă,
actualmente este o problemă esențială, având o importanță incontestabilă în activitatea profesională.
- Cum o facem?
- Prin racordare la principii, la principiul autodeterminării valorice, la cel al axiologiei globale, în
consens.
Această operație a fost respectată întotdeauna de marii experți ai lumii, într-un mod intuitiv
aparte, făcând trimitere frecventă la PI/principiul intuitivității. Un asemenea principiu vine să-l
configureze dinspre autentic înspre universal pe cel recunoscut astăzi în lumea educației ca drept PAG,
principiu al axiologiei generale/globale în remarca formării culturii manageriale, transcenderii teoriei și
metodologiei speciale a creativității în teorie și metodologie generală a creativității[ 3].
Ținând cont de acest fapt, revenim la,,Analiza unor studii, de tipul celor care urmează, sugerează
că autoeficacitatea ar trebui considerată ca unul dintre invarianţii acmeologici ai
profesionalismului ...asigură o eficiență stabilă ridicată activității, indiferent de conținutul și specificul
acesteia, ...se manifestă și prin stimulente interne care asigură autodezvoltarea activă a specialistului,
implementarea potențialului creativ al acestuia”/ Derkach A.A [4].
,,Autoeficacitatea ca invariant acmeologic al profesionalismului personalului de conducere este
manifestarea subiectivităţii ca proprietate specială,o persoană care își exprimă „atitudinea față de
realitate, față de ceilalți, față de sine și față de activitatea sa”/ ]. Derkach A. A., Saiko E. V [7, p. 136].
„Realitatea subiectivă este un sistem individual de reflecție unic,subiectul interacțiunii cu lumea
exterioară” [9],iar subiectivitatea unei persoane se datorează nevoii lui de „realizare de sine ca afirmare
a sinelui în societate, afirmându-se în raport cu lumea obiectivă, dar asumându-și participarea la ea, la
ceea ce îi determină apartenența la un anumit nivel evolutiv social și, în același timp, i se opune
(diferențiindu-se în el ca aparținând acestuia)” [ibid.7,p.137]. „Subiectivitatea, ca mental existent, în
mod obiectiv realizează în planul optim și cuprinde caracteristicile unei persoane asociate cu eul ei,
subiectivitatea, ca concluzie și realizare a începutului creator al unei persoane ca subiect, cu atitudinea
sa față de lume” [ibid.7, p. 138]

Nivelul, puterea și proporția autoeficacității depind de capacitatea managerului de a avea încredere

în abilitățile sale atitudinal-comportamentale și experiențiale, precum și de capacitatea de a reflecta la
nivelul puterii de judecată, permițînd în mod obiectiv regândirea din mers a activităților; reformularea
corectă a scopurilor în dependență de contribuția metodelor, procedeelor, mijloacelor tehnice
disponibile implementării/ experimentării.

În același timp, ca invariant acmeologic profesional, autoeficacitatea permite totodată cadrului de

conducere să-și exercite autoevaluarea/ autocontrolul asupra propriilor competenţe în anumite domenii
specifice activității sale, adică îi este permisibil ( aceluiași cadru al conducerii) să opereza anume cu
mecanismul integru a autoreglării activităților evaluative în format standardizat - personalizat de
racordare a PRF/ principiului responsabilității formative la PAG/Principiul Axiologiei Globale, paralel
la cele opt cerințe de bază ale Consiliului Europei.
Cercetătorii/experții fenomenului autoeficacității, în această viziune a intuitivității PRF-
PAG/ ,,planul de care trebuie să se conducă educația/autoeducația(J.Dewiey) au enumărat patru factori
ai eficientizării, dovedind faptul că nivelul de autoeficacitate se poate diferenția de la caz la caz. Spre
exemplu conform cercetărilor lui A. Bandura și a colegilor săi, acești factori performativi sunt:
❖ experiența directă a activității subiectului,
❖ experiența indirectă,
❖ persuasiunea verbală,
❖ starea de excitare fizică (emoțională).

Alături de subsumările lui A.Bandura, ne solicităm și noi, cei de la liceul teoretic Mihai Eminescu de la
Comrat în a ne ghida de caracteristicile principalelor forme experențiale de care ne preocupăm în
special:

Experiență directă
Cel mai puternic impact asupra autoeficacitatii vine din experiența activității directe sau, cu alte
cuvinte, din reluarea a celor realizate deja. Experiența succesului sau a eșecului în încercarea de
a obține rezultatul dorit, duce la creșterea sau scăderea nivelului de autoeficientizare. Experiența
de succes a activității va determina ideile persoanei despre abilitățile sale de a efectua activități
similare în viitor. Succesul, obținut mai ales independent și prin efort, ajută o persoană să creadă
în capacitatea sa de a obține rezultatele dorite și protejează împotriva reacțiilor distructive la eșec
ulterior.
Un rol important le revine angajaților care îndeplinesc sarcini complexe și oferă
managerului un feedback constructiv asupra activităților lor în modelarea nivelului de
autoeficacitate. Prin experiența directă, angajații formează o înțelegere a situațiilor favorabile
pentru succes. În plus, experiența anterioara ajută la evitarea repetării experiențelor nereușite în
situații similare de viitor.

Experiență indirectă
Deși nu este la fel de puternică ca factorul anterior, experiența indirectă poate fi, de asemenea, o
sursă de autoeficacitate ridicată. Adică, observarea altor oameni care își construiesc cu succes un
comportament echitabil poate insufla unei persoane speranța de autoeficacitate și încredere
 deplină în a face față. Cu toate acestea, experiența indirectă nu va fi eficientă dacă „obiectul de
observație” nu seamănă cu subiectul. Cu alte cuvinte, pentru ca o experiență indirectă să aibă un
anumit efect asupra autoeficacitatii, persoana care trăiește experiența trebuie să aibă aceleași
caracteristici care ar fi relevante în contextul activității.
Într-o instituție, angajații și cadrele de conducere mai experimentate demonstrează un
comportament relevant necesar noilor angajați. După modelul colegilor cu mai multă
experiență, angajații adoptă modele de comportament echitabil, dând dovadă de un nivel
adecvat de autoeficacitate productivă.

Persuasiunea verbală
Eficacitatea poate fi atinsă sau modificată și prin convingerea unei persoane că are abilitățile
necesare realizării scopului. A.Bandura emite ipoteza că ,,puterea de persuasiune verbală este
limitată de statutul și autoritatea percepută a persuasatorului”. Cu alte cuvinte, eficacitatea
persuasiunii verbale este direct legată de ce statut și autoritatea persoanei care își exprimă
opinia. Convingerea unei persoane care este nesemnificativă pentru noi nu va avea un impact
suficient pentru a schimba autoeficacitatea.
În context organizațional, persuasiunea verbală se manifestă prin inspirația și motivarea
angajaților de a efectua anumite activități, precum și prin recompensa pentru munca depusă. Este
important de menționat că, în acest caz, declarațiile verbale ale conducerii trebuie să fie susținute
de acțiuni reale +ncurajatoare.

Starea emoțională
O ultimă sursă de schimbare a autoeficacității implică starea fizică și emoțională a persoanei.A.
Bandura a descoperit că ,,emoțiile puternice, de regulă, tind să împiedice activitatea: de exemplu,
atunci, când o persoană se confruntă cu frică severă, anxietate acută, sau stare de stres,
încrederea lui în propria eficiență și ideile sale despre propriile abilități sunt de obicei reduse”[1].

Figura în cauză reprezintă, după P. Heslin ,,Influența cadrului de conducere asupra

autoeficacității” [8] .

Unii autori, precum Miclea M., Lemeni G. , Rogelberg S. G. sunt de părerea că ,,anumite acțiuni ale cadrului de
conducere formează factori care contribuie la creșterea autoeficacității. Astfel, acționând, cadrul de conducere
contribuie la o înțelegere mai clară de către angajați a obiectivelor lor și a posibilelor modalități de a le
atinge[10]. De asemenea, potrivit acestor autori, un rol important îl joacă participarea angajaților la procesele de
luare a deciziilor, stabilirea obiectivelor, schimbărilor. Participarea la aceste procese împreună contribuie la o mai
bună strategie și o mai mare încredere în realizarea sarcinilor complexe de către angajați. În general, aceste
metode contribuie la actualizarea experienței directe a angajatului, datorită căreia autoeficacitatea poate crește.
În plus, conform schemei lui P. Heslin [ibid.,8],, demonstrarea de către cadrul de conducere a anumitor acțiuni și
mentoring constituie un factor de experiență indirectă, care la fel determină autoeficacitatea. Este important de
menționat că demonstrația poate reduce și autoeficacitatea unui angajat dacă, de exemplu, angajaților li se
prezintă comportamente neconstructiv’’.
Un alt factor de creștere a autoeficacității este persuasiunea verbală, care se manifestă prin recompensă,
inspirație și motivație. Într-o organizație, misiunea companiei, schema de compensare materială și nematerială
poate servi în aceste scopuri. În acest caz, componentele compensației nemateriale sunt deosebit de importante,
exprimate, de exemplu, în încurajarea verbală (de către șef) a îndeplinirii cu succes, a sarcinilor, de către angajați.
În cadrul preocupărilor noastre, spunem că personalitatea cadrului de conducere, în sine, va contribui la
formarea unui anumit nivel de autoeficiența a membrilor grupului de lucru. Acest proces este mediat de
caracteristicile nivelului de autoeficiență al managerului însuși. Cu alte cuvinte, un manager cu un nivel mai
ridicat de autoeficacitate va contribui la creșterea nivelului de autoeficiență al membrilor grupului său de
lucru. Și, în consecință, un cadru de conducere cu un nivel scăzut de autoeficacitate va contribui la scăderea
autoeficacității membrilor grupului.
Autoeficacitatea devine un determinant şi predictor puternic al nivelului performanţei
individului, ca rezultat al diverselor influenţe[11, pp.63-64].
Autoeficacitatea influențează patternul de gândire:
Capacitatea individului de a-şi stabili scopuri este influenţată de autoevaluarea capacităților proprii.
Cursul acţiunilor individului este mai întâi organizat la nivelul gândirii.
Cei care au un nivel ridicat de autoeficacitate vizualizează scenarii cu rezultate pozitive (succese).
Cei care nu au încredere în eficacitatea lor creează de obicei scenarii reprezentând eşecuri
Autoeficacitatea influențează procesele motivaționale
Tipul de atribuiri cauzale. Persoanele care se percep ca având un nivel ridicat de autoeficacitate, atribuie
eşecurile unor eforturi reduse.Cei cu atoeficacitate redusă susţin că eșecurile lor se datorează lipsei unor
abilităţi.
Rezultatele aşteptate. Multe persoane cu nivel redus de autoeficacitate refuză nenumărate posibilităţi
atractive, cu şanse mari de reuşită, din simplul motiv că nu cred că ar fi în stare să îndeplinească sarcinile
respective.
Autoeficacitatea influențează procesele afective
Eficacitatea de a controla situaţiile ameninţătoare joacă un rol important în perceperea nivelului anxietăţii.
Cei care cred că deţin controlul în situaţiile ameninţătoare nu au gânduri care le-ar putea perturba prea mult
activităţile. În schimb, persoanele care cred că nu sunt în stare să controleze situaţiile stresante se
caracterizează printr-un nivel crescut de anxietate, percepand multe aspecte ale mediului ca fiind
ameninţătoare şi periculoase.
Autoeficacitatea influențează procesele de selecție
Din cauza convingerilor despre propriile abilităţi, indivizii pot evita sau nu situaţiile şi activitățile pe care le
consideră incontrolabile. Prin astfel de selecţii, ei ajung să cultive anumite abilități, interese, reţele sociale,
care ulterior pot influenţa cursul vieţii lor. În acest fel se pot explica şi metodele de selecţie şi de planificare
pentru carieră. Cu cât nivelul autoeficacitatii este mai crescut, cu atât creşte şi numărul posibilelor direcţii de
orientare în carieră
Astfel, fiecare individ, prin cunoaşterea capacităţilor proprii de realizare a anumitor activităţi, poate
deveni mai eficient în gestionarea propriilor resurse şi a celor externe, necesare adaptării la psihosocial.
În interacţiunea emergentă dintre cei trei factori implicaţi în determinarea funcţionării psihice -
persoană, mediu şi comportament, fiinţa umană este proactivă şi capabilă să utilizeze influenţele de
mediu în scopul unei optime funcţionări.Dacă şi condiţiile externe vin în întâmpinarea nevoilor
personale, autoreglarea va acţiona în vederea dezvoltării potenţialului de care dispune fiinţa umană.
Autoeficacitatea corelează cu o procesare de adâncime a materialului, cu perseverenţa şi cu învestirea de
efort cognitiv, în scopul obţinerii unor performanţe superioare. Funcţia autoeficacității devine, aşadar,
una de mediere între factorii contextuali (ai grupului) şi performanţele persoanei.
Cunoscutul expert A. Bandura subliniază, de asemenea, posibile rezultate în procesul de interacțiune
dintre autoeficacitate și condițiile de mediu:
1. Autoeficacitatea ridicată în combinație cu un mediu favorabil face posibilă prezicerea-pronosticarea
unui rezultat de succes . Iar un mediu favorabil este acela care are în capul mesei un PAG/principiu al
Axiologiei Globale, conform convingerilor expertei L.Botezatu[2 ];
2. Autoeficacitatea scăzută și un mediu favorabil pot determina un individ să devină deprimat din
cauza succesului celorlalți și a aparentului eșec propriu;
3. Autoeficacitatea ridicată și un mediu nefavorabil duc la faptul că o persoană își sporește eforturile,
încercând să depășească factorii unui mediu nefavorabil-cum, pe ce cale?. Sau, în caz de eșec,
cautand alte modalități de rezolvare a problemei sau un mediu mai favorabil- care mediu poate fi socotit
favorabil?;
4. Autoeficacitatea scăzută și un mediu nefavorabil pot duce o persoană la apatie, un sentiment de
neputință proprie în fața factorilor adverși [1].
Ghidați de principiul că autoeficacitatea ridicată combinată cu un mediu favorabil poate prezice
un rezultat de succes, cadrul de conducere a unei instituții dezvoltă o strategie importantă pentru
crearea confortului și furnizarea de servicii de calitate beneficiarilor formatului educațional.
M.O. Levadnjaja arată că ,,autoeficacitatea, împreună cu orientarea motivației, nivelul stimei de sine,
locusul de control, independența, perseverența, curajul social, tendința de a experimenta, rezistența la
stres și nivelul de epuizare emoțională, poate fi considerat ca un indicator al evaluării pregătirii
psihologice a unui cadru de conducere de a gestiona în criză” [10].

Propunem, pentru certitudine, un exerciţiu ce necesită a fi utilizat de fiecare conducător al

instituției deàinètoare.

Planificarea şi pregătirea permit expectanţe ale rezultatelor pozitive în următoarea ordine aplicativă:
1.Elaborarea ideilor, stabilirea obiectivelor şi scrierea paşilor de acţiune pot fi etape ale
pregătirii
pentru a produce rezultate în evidență evolutiv-evaluativă.
2.Planificarea,, Planificați zilele, săptămânii, lunii şi ani pentru că acesta este locul în care vă
veţi petrece viaţa”. (Al. Bandura)
3.Stabililirea a câte un obiectiv pentru fiecare săptămână a lunii ce urmează, apoi planificarea
măsurii acțional-strategice demne de realizat.
Fiecare cadru de conducere, odată desemnat în funcție, invocă aspirații viitorologice de atins.
Personal, în activitatea de cadru de conducere, îmi dovedesc aportul posibilitatății de autoeficientizare
a sinelui zi de zi prin îndemnul de a respecta cele zece posibilități ale Principiului Axiologiei Globale,
mai cu seamă: posibilitatea de racordare la un ideal comun de viață, posibilitatea de axare pe
competențe acțional - strategice în formatul de a ști să fii atractiv, la fel posibilitatea de evidență a
complinirilor axiologice în rezonul- sfârșitul încununează opera. Pentru a o relua mereu de la început,
convingându-mă tot mai mult că autoeficacitatea are un rol din cele mai importante la evidența
capacității de dezvoltare/complinire managerială. În această vigoare, mă bazez pe abilitățile
înăscute(posibilitatea de reîntoarcere la esență/la autentic, dar și pe cele formate la zi în ce privește
integrarea în social,, A ști cum să intri în grațiile timpului și spațiului valoric”. Această chemare îmi
egidează întreaga experiență managerială, inclusiv convingerea că pot să-mi ating obiectivele propuse:
buna proiectare, organizare și realizare a succesului instituției pe care o conduc.
Prin sinteză, numai prin cercetare- experimentare/implimentare, reușim să ajutăm elevii noștri,
tineretului studios, să înțeleagă cu adevărat cât ne costă eforturile bucuriei de succes.
Stimați colegi, prin funсția managerială pe care o deținem, să permitem ,, acme-ului” să-și
eficientizeze bucuria încrederii într-un Viitor Mare și Frumos!

Surse informative:
1. Bandura A. Cultivați autoeficacitatea pentru eficacitatea personală și organizațională, 2000.
2. Liuba Botezatu. Filosofia și axiologia educației, Tipogr,,Garomont Studio”. Comrat 2018.p. 33;
p.207.
3. Liuba Botezatu .THE PRINCIPLE OF GLOBAL AXIOLOGY VERSUS THE THEORY AND
SPECIAL METHODOLOGY - THE THEORY AND GENERAL METHODOLOGY OF
CREATIVITY.EDUCATIONAL ALTERNATIVES, VOLUME 19,2021.
https://www.scientific-publications.net/en/issue/1000051/
https://www.scientific-publications.net/en/article/1002319/
4. Derkach A.A. Bazele acmeologice ale dezvoltării unui profesionist. M.: Editura IPSM; Voronezh:
 NPO „MODEK”,2004. 752 p.
5. Derkach A. A. Fundamentele metodologice și aplicative ale cercetării acmeologice: monografie. M.:
Editura RAG-
urilor, 1999. 391 p.
6. Derkach A. A., Zazykin V. G. Akmeologia managementului: manual. Kazan: Centrul pentru
Tehnologii Inovatoare, 2008. 320 p.
7. Derkach A. A., Saiko E. V. Autorealizarea- baza dezvoltării acmeologice: monografie. M.: IPSM;
Voronej: MODEK, 2010. 224 p.
8. Heslin P. A. Îmbunătățirea împuternicirii prin dezvoltarea auto-eficacității//Jurnalul de Resurse
Umane din Asia Pacific, 1999,37
9. Kagan MS, Etkind A.M. Individualitatea ca realitate obiectivă și subiectivă // Întrebări de psihologie.
1989. Nr. 4.
10. Levadnyaya M. O. Evaluarea pregătirii psihologice a managerului de a gestiona în vremuri
de criză.M., 2003. 163 p.
11. Miclea M., Lemeni G. Consiliere şi orientare. Ghid de educaţie pentru carieră. Cluj-Napoca: ASCR,
2010, 258 p.
12. Rogelberg S. G. Enciclopedia de psihologie industrială/organizațională, 2006.