SISTEMUL DECIZIONAL

6.1 Definirea i factorii primari ai deciziei economice Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n procesul de conducere a ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. Decizia, n general, este luat de o singur persoan, dar necesit o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane. Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urmtoarele elemente: un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica; un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea; un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct. Factorii primari de decizie sunt: a) decidentul; b) mediul ambiant. a) Decidentul este persoana care adopt decizia, influennd calitatea deciziei. Decidentul trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi: s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei. b) Mediul ambiant este evideniat de factorii i situaiile interne i externe ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. n Romnia, printre elementele care au influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, putem meniona: complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;

Managementul ntreprinderii

adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; reducerea ciclului de via a produselor; existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti; realele schimbri care au loc n structura economiei naionale; situaia economico-social i politic existent i viitoare. 6.2 Perspectiva sistemelor Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor de teorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i proceduri care este menit a ndeplini o funcie sau a servi unui scop. O definiie clar a funciei este foarte important. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice. Noiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O banc, de exemplu, ar include mai multe subsisteme: 1) departamentul de mprumut comercial; 2) departamentul de mprumut ctre populaie; 3) departamentul de economii; 4) departamentul operaional. La rndul ei, banca poate fi o filial a unui lan de bnci ; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naional bancar, care face parte din economia naional american etc. Legturile i interaciunile dintre subsisteme sunt multe interfee. Structura sistemului Sistemele au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt ncadrate ntr-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaia se ntoarce de unde a pornit (feedback). Intrrile includ acele elemente care intr n sistem. Exemple de intrri ar putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studenii unei faculti. Procesele toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelor poart denumirea de proces. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaionale, materiale, angajai i utilaje; ntr-o facultate procesul presupune: predare, nvare, folosirea facultii, laboratoarelor i bibliotecilor. Ieirile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenenei la un sistem. De exemplu, ngrmintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenii sunt rezultatul facultilor.

Sistemul decizional

Feedback introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, la factorul de decizie se numete feedback. Pe baza acestor informaii, factorul de decizie poate modifica intrrile sau/i procesele. Mediul. Exista cteva elemente care se situeaz n afara sistemului, nefiind intrri, ieiri sau procese. Ele influeneaz totui sistemul i, prin urmare, reuita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a rspunde la dou ntrebri propuse de Churchman: 1. Este posibil manipularea acestui element ? 2. Este acest element determinant pentru reuita sistemului? Dac i numai dac rspunsul la prima ntrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice, furnizorii, concurena i clienii sunt elemente ale mediului. ntr-o facultate, facultile nvecinate, comunitatea i organismul de acreditare reprezint elemente ale mediului. Limita. Un sistem este desprit de mediu printr-o limit. Sistemul se situeaz nuntrul limitei, pe cnd mediul n exteriorul acesteia. Limita poate fi fizic (ex: sistemul este un departament n corpul C al cldirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat n timp, organizaia fiind inut sub observaie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele n mod arbitrar pentru uurarea munci. Aceste limite sunt legate de noiunile de sistem nchis i deschis. Sisteme nchise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate prea nesuferit. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrns ntre anumite limite. Aceast restrngere poart denumirea de nchidere a sistemului. Un sistem nchis este un pol al unui ntreg; un sistem deschis este reprezentat de cellalt pol. ntregul reflect gradul de independen, n timp ce sistemele deschise sunt, n mare msur, dependente. Un sistem nchis este considerat izolat de influenele mediului. Sistemul accept intrri din partea mediului, iar ieirile se pot ntoarce tot n mediu, dar nu exist interaciuni n timpul procesului transformaional. Un tip aparte de sistem nchis este cutia neagr. ntr-o cutie neagr intrrile i ieirile sunt bine determinate, dar procesul n sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nite cutii negre. Ei nu sunt interesai cum funcioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul. Sistemele deschise fac schimb de informaii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteaz continuu la schimbrile mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem nchis. Sistemele care ncurajeaz decizia ncearc, pe de alt parte, s intre n contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea

Managementul ntreprinderii

influenei asupra mediului. ntr-un sistem nchis asemenea verificri nu sunt necesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu. Managementul admite c o decizie luat ntr-un anumit segment al organizrii poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar i asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectiva organizrii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este msura n care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieirile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea. Eficacitatea este evaluat de msuri de eficacitate (msuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundat cu eficiena. Eficacitatea stabilete n ce msur un scop a fost atins; eficiena indic ct de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune n mod necesar eficiena. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dac i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-i atinge scopul). Managementul urmrete mbuntirea deciziilor manageriale. n cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai nalt grad pentru productivitate (situaie optim). n cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacitii i eficienei constituie o problem major. Motivul dificultii se datoreaz existenei ctorva scopuri, ct i cheltuielilor i ctigurilor indirecte. n ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc: eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-ctiguri, raportul ctiguri-cheltuieli i analiza sistemelor care intenioneaz s evalueze eficacitatea i eficiena unor asemenea sisteme. Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei i creeaz condiii propice pentru o abordare interdisciplinar. 6.3 Abordarea interdisciplinar Multe probleme manageriale conin aspecte de natur fizic, psihologic, biologic, matematic, sociologic i economic. Alctuind o echip a crei membri au experien n diferite domenii, problemele existente capt noi abordri. Specialitii din fiecare domeniu ncearc s ajung la miezul problemei, fcnd astfel legtura cu probleme ntlnite n domeniul fiecruia de activitate. n urma stabilirii unor analogii, cercettorul poate s hotrasc dac problema n cauz poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului su domeniu de activitate. Cnd specialiti ai ctorva discipline fac acest lucru, numrul posibilitilor de abordare este destul de mare pentru a gsi noi metode pentru fiecare disciplin n parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de ctre echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea n echip comport totui i riscuri. Lucrnd ca un comitet, abordarea n echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i

Sistemul decizional

slbiciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficien, decizii greite, lipsa conducerii i slaba comunicare). Foarte des ns nu este nevoie de o echip, caz n care este solicitat asistena unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar. n plus, datorit computerului este mai uor i mai ieftin ca niciodat s obii informaii despre alte discipline, fcnd posibil ca i o persoan cu minime cunotine n cteva domenii s desfoare o activitate interdisciplinar. 6.4 Cerinele i criteriile de clasificare a deciziilor Decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie fundamentat tiinific, ceea ce implic: s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; s ia n considerare aciunea legilor economice; folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; - instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei; b) s fie adoptat de compartimentul su de persoane care au mputernicirea legal; c) s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar; d) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun; e) s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate. Clasificarea deciziilor se face n funcie de mai multe criterii: I. II. Dup cunoaterea mediului nconjurtor: decizii cu univers cert (certitudine); decizii cu univers incert (incertitudine); decizii cu univers aleator (risc); decizii cu univers antagonist. Dup orizontul de timp: decizii pe termen foarte scurt; decizii pe termen scurt; decizii pe termen mediu i lung. a) -

III. Dup durata efectelor: - decizii cu durat foarte scurt; - decizii cu durat redus; - decizii cu durat durabil.

Managementul ntreprinderii

IV. Dup modul de a lua decizia: - decizie programabil; - decizie semiprogramabil; - decizie nonprogramat. 6.5 Etapele procesului decizional Adoptarea deciziei reprezint un proces complex format din mai multe etape. Aceste etape sunt urmtoarele: 1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide: - stabilirea problemei care trebuie rezolvat; - determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse; - colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii. 2. Formularea liniilor de aciune posibile: - stabilirea unui numr mare de alternative; - folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile; - cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant. 3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune: - stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor; - folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile cele mai potrivite i pe baza evalurilor fcute. 5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei. 6.6 Metode i tehnici de alegere a variantei optime i de raionalizare a procesului decizional 6.6.1 Decizii cu univers determinat (cert) 6.6.1.1 Metode statistice de adoptare a deciziei n aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi dou tipuri de decizii: a) Decizii sub restricie imperativ optimizarea const n cutarea maximului sau minimului unei funcii economice armonizate cu restriciile existente. b) Decizii sub restricie limitat se pot adopta folosind metodele programrii lineare.

Sistemul decizional

6.6.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei n aceste situaii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc pentru adoptarea urmtoarelor tipuri de decizie: a) Decizii cu efecte ealonate n timp cu aplicaii, de exemplu, la investiii. Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoarea unei sume prezente n viitor i invers. Se pot folosi relaiile:

S 1 = S 0 (1+X ) = S 0 + XS 0
S0 suma disponibil n momentul actual XS0 preul deprecierii n viitor a sumei S0 pentru anul analizat S1 mrimea sumei n viitor (n anul analizat). Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul relaiei:

S0 =

S1 S1(1 + X) 1 1+ X

Relaia general se poate prezenta astfel:

S0 = Sn(1 + a) n
b) Decizii cu caracter unicat este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de unicat: cldirile, lucrrile publice, construciile navale etc. n aceste situaii se folosete metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt: asigur determinarea activitilor critice, situate pe drumul critic, permind astfel s se practice gestiunea prin excepie; n cazul n care activitile critice sunt n ntrziere, ntreprinderea poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi; aciunea asupra activitilor necritice permite reducerea costurilor. 6.6.1.3 Decizii multicriteriale Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii, cum ar fi: a) n domeniul comercial: - cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul la urmtoarele: - selecia mijloacelor;

Managementul ntreprinderii

- repartizarea bugetului pe mijloacele secionate; - repartizarea bugetului n timp; - alegerea canalelor de distribuie; - alegerea produselor noi; - studii de pia. b) n gestiunea personalului: - repartizarea personalului; - promovarea; - sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.; - recrutarea, promovarea i formarea personalului. n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegerea variantei optime se pot obine n astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE. 6.6.2 Decizii cu univers aleator (n condiii de risc) 6.6.2.1 Definire. Mod de stabilire Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale; - existena mai multor consecine posibile; - posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine. Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv. n Smi = pj aij j=1

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I) pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj
Problemele economice care au un viitor aleator pot fi: - probleme de aprovizionare;. - probleme de vnzare; - probleme de ntreinere a echipamentelor; - probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre compartimente. Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.

Sistemul decizional

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale; b) reprezentarea grafic a arborelui. c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Aceasta se face folosind probabilitile de apariie i manifestare a evenimentelor. Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional. Este varianta optim cea care are sperana matematic cea mai mare.
6.6.2.2 Evenimentele de adoptare a deciziei n condiii de risc 6.6.2.2.1 Adoptarea deciziei n condiii de risc, folosind metoda arborelui decizional

n expunerea de pn acum luarea deciziei a fost limitat la o singur decizie de-a lungul unei perioade de timp. La nceputul perioadei se lua o decizie, iar consecinele acesteia erau estimate n funcie de valoarea prezent sau viitoare a rezultatelor. Toate informaiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Exist, totui, situaii n care o decizie nu poate fi considerat izolat, ci mai degrab ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul ctorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan n considerare toate aceste decizii. O astfel de situaie se numete proces decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovedete a fi neadecvant. n astfel de situaii instrumentul folosit se numete arbore de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub form de arbore. Avantaje. Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri i care vor fi ctigurile finale. Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza.
Structura unui arbore de decizie Un arbore de decizie (vezi figura 6.1) se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.

Managementul ntreprinderii

Punct de ocazie

P1 S1 P2 S2 S3 P3 Ctig Ctig Ctig

Alternativa A1 A Punct de decizie Alternativa A2

Ramuri Ctig Ctig Ctig

Figura 6.1 Structura general a arborelui de decizie

1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. 2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al preocesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
ntocmirea unui arbore Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt. Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugare a unui punct de decizie, iau natere n dreapta ramurile strilor naturale corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge

Sistemul decizional

ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Figura 6.1. red structura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de mai multe decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade de decizie. Arborele din figura 6.1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional. Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape: a) ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic. b) menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al probabilitilor. c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet. Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional Ctiguri
P = 0,5 Cretere solid

12 6 3 15 3 -2 -6,5 -6,5 -6,5

Obligaiuni A1 VME = 8,4 1

0,3 Stagnare 0,2 Inflaie 0,5 Cretere solid

VME = 8 3
0.,3 Stagnare

// Aciuni A2 Depozite la termen A3 //

0,2 Inflaie 0,5 Cretere solid

VME = 6,5

0,3 Stagnare 0,2 Inflaie

Figura 6.2 Arborele de decizie

Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete segmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor (figura 6.3) i punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante (figura 6.3). Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit.

Managementul ntreprinderii

Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se nscrie apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului (valoarea este denumit VME n Figura 6.2.). Aceste valori estimate sunt considerate ctiguri pentru urmtoarea ramur din stnga. Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul // (figura 6.2).

S1
a1

S2
a2

a3 Figura 6.3 Segmentele unui arbore

S3

a) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de decizie

b) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a arborelui. Evaluarea arborelui din figura 6.2. Calculele la punctul de ocazie. Prima dat sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculeaz valorile estimate. Valorile estimate (notate cu VME n figura 6.2) sunt: Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) 2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 Fiecare VME este nscris ntr-un dreptunghi deasupra fiecrui punct de ocazie. Acestea sunt considerate acum ctiguri pentru urmtoarea etap. Calculele la punctul de decizie. Figura 6.4 arat situaia din figura 6.2 dup ce au fost calculate VME-urile pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VME-urile considerate ctiguri. Se recomand alternativa A1 cu ctigul cel mai ridicat.

Sistemul decizional

Exemplul prezentat nfieaz un arbore de decizie pentru o perioad n care s-a luat o singur decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totui, arborii de decizie sunt folosii n mod special n situaii multiperiodice cu decizii succesive. Cazul multiperiodic Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt dect mai muli arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentnd o singur perioad. Toi se formeaz orizontal, de la stng la dreapta; trunchiul este n stnga, iar ramurile sunt n dreapta. Arborele se poate extinde pn la anticipare. A1 // 8,4 1 // A3 A2 // 3 8,0 2 8,4

4 6,5

Figura 6.4 Calculul la punctul de decizie

Exemplu. Compania Microflange nregistreaz o cerere ridicat pentru unul din produsele sale. Secia de producie lucreaz la capacitate maxim n schimburi normale. ntreprinderea are dou alternative pentru a face fa cererii ridicate: fie introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, n principal, de evoluia vnzrilor pe urmtorii doi ani. Conducerea managerial apreciaz c n primul an exist anse de 70% ca vnzrile s creasc i de 30% ca acestea s scad. Aceste informaii sunt suficiente pentru a ncepe ntocmirea unui arbore de decizie (vezi figura 6.5 punctele 1, 2 i 3). Dup un an de funcionare conducerea managerial se va confrunta cu o alt decizie care va depinde de modul iniial de acionare, de ntmplrile din timpul anului i de proiectarea vnzrilor pentru al doilea an. Deciziile dup un an. n funcie de modul de acionare iniial i de strile naturale, conducerea managerial poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7. Primul punct de decizie (4 n figura 6.5). Dac la nceput ar fi fost instalat un utilaj nou i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial ar fi putut fie s instaleze un al doilea utilaj, fie s introduc ore suplimentare. Decizia la punctul 4 depinde de ctigurile anticipate dup doi ani. Acestea depind de estimrile vnzrilor, care pot fi ridicate (anse de 20%), medii (70%) sau sczute (10%). n eventualitatea instalrii unui utilaj, ctigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $

Managementul ntreprinderii

i 50.000 $. Aceast informaie se nscrie n partea dreapt a arborelui. Valoarea estimat se calculeaz (63.000 $) i se nscrie deasupra punctului de ocazie 8. Dac se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $ pentru vnzri ridicate, 50.000 $ pentru vnzri medii i 40.000 $ pentru vnzri sczute. Aceast informaie este folosit la calculul valorii estimate, care se nscrie apoi la punctul de ocazie 9 n figura 6.5 (51.000 $). Al doilea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi instalat un nou utilaj i vnzrile ar fi sczut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 dup un an. n asemenea condiii, conducerea managerial n-ar avea alt alternativ dect s foloseasc la maxim capacitile existente. Rezultatele anticipate sunt artate pe arbore la punctul 10. Al treilea punct de decizie. Dac s-ar fi introdus ore suplimentare i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial s-ar afla la punctul 6 n faa a dou alternative: instalarea unui nou utilaj i introducerea orelor suplimentare. Ctigurile estimate sunt artate la punctele 11 i 12. Al patrulea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi introdus ore suplimentare i vnzrile ar fi sczut, atunci conducerea managerial s-ar afla n faa punctului de decizie 7, de unde exist o singur alternativ: introducerea orelor suplimentare. Rezultatele estimate sunt artate la punctul 13. Problema este gsirea, la nceput i pe parcurs, a celei mai bune ci de urmat, cunoscnd toate informaiile de mai sus. Vezi partea stng a figurii 6.5. Evaluarea Folosind procedeul expus anterior, se calculeaz valorile estimate pentru toate punctele de ocazie (ncepnd din dreapta). Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 = = 63.000 $ Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 = = 51.000 $ n mod similar se calculeaz i celelalte puncte ale VME-urilor: Punct VME 10 40.000 $ 11 49.000 $ 12 40.000 $ 13 39.000 $

Apoi calculul se mut spre stng, ajungnd la punctele de decizie 4, 5, 6 i 7. Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalrii unui utilaj (63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparat cu alternativa introducerii orelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua alternativ este mai profitabil, aceasta este aleas, iar VME-ul de 49.000 $ este nscris deasupra punctului 4. Punctul 5. Exist o singur alternativ. Valoarea estimat la punctul 10 este astfel nscris la punctul 5. Punctul 6. La acest punct de decizie exist dou alternative: instalarea unui nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativ este mai bun, i astfel VME-ul de 29.000 $ se nscrie la punctul 6.

Sistemul decizional

Punctul 7. La acest punct exist o singur alternativ. VME-ul de la punctul 13, 39.000 $ este nregistrat (mai puin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7. Din acest moment este luat n considerare doar partea stng a arborelui de decizie. Aceast informaie se poate observa n figura 6.5. Calculul prii stngi VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $ VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

4 49.000 $ VME = 46.300 $ 2 29.400 $ 1

P = 0,7 P = 0,7 P = 0,3

//

5 40.000 $ 6 29.000 $ 3 VME = 31.400 $

P = 0,3

7 37.000 $ TIMP

0
Partea stng a figurii 6.5

n cele din urm, se ia n calcul punctul de decizie 1: Valoarea estimat a instalrii unui nou utilaj este: VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $. Valoarea estimat a introducerii orelor suplimentare este: VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $. Prin urmare, este mai bine s planificm orele suplimentare pentru un ctig de 29.400 $. Decizia final este introducerea orelor suplimentare pentru anul n curs i, dac vnzrile cresc, se va introduce un nou utilaj n cel de-al doilea an. Dac vnzrile scad, se vor menine totui orele suplimentare.

Managementul ntreprinderii

Perioada 1

Perioada 2

H1

H2 D1

D2 H3

H4

Decizie

Hazard (risc)

Decizie

Hazard (risc)

Figura 6.6

Sistemul decizional

O ntreprindere dorete s stabileasc pentru semestrul urmtor secvenele necesare planului sau de funcionare n realizarea mai multor campanii publicitare care se vor face n timp prin diverse canale (radio, televiziune). Fiecare nou decizie va fi luat n funcie de reacia principalului concurent. ntreprinderea poate s aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin televiziune care cost 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care cost 10 mil. lei. Concurentul poate sau nu s angajeze o aciune pe acelai canal, ceea ce ar conduce la obinerea unor venituri variabile. n trimestrul urmtor, ntreprinderea poate din nou s aleag ntre o campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate bneti n funcie de reacia concurentului. Deciziile, reaciile concurentului, rezultatele (costurile i ctigurile) fiecrei perioade i posibilitile sunt evideniate direct pe arborele decizional prezentat n figura 6.7. S-au folosit urmtoarele notaii: - drumurile (arcele) care sunt reprezentate ncepnd cu o liter (A, B...J) corespund interveniilor hazardului, respectiv reaciei concurentului; - drumurile (arcele) care ncep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor ntreprinderii; - p = probabilitatea; - R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei; T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea ntreprinderii sau alegerea concurentului). Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luat. Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecrui drum care conduce la decizia final. Se poate calcula, pentru fiecare etape, sperana de ctig (E) pornind de la sfritul graficului.

Managementul ntreprinderii

Perioada 1

Perioada 2
P=0,4 R=+10
C 5 6 7 8 9 10 11 12 13

P=0,6 R=+20 P=0,2 R=30

TV
1

P=0,4 R=+20
A 2

Radio Radio

P=0,8 R=40 P=0,3 R=10 P=0,7 R=5

P=0,6 Tvr=+10 Radio

TV

P=0,4 R=10 P=0,6 R=20 P=0,5 R=10

0
G

P=0,5 R=20 P=0,4 R=30

14 15 16

TV TV P=0,5 R=40 B
4 3 H

Radio Radio
I

P=0,6 R=10 P=0,2 R=10 P=0,8 R=20

17 18 19

P=0,5 Tvr=20

TV
J

P=0,2 R=20 P=0,8 R=10

20

Decizie

Hazard

Decizie

Hazard

Figura 6.7

Sistemul decizional

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16 E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38 E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5 E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16 E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15 E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18 E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18 E(J)=20x0,2+10x0,8= 10 Reiese c o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dac ntreprinderea pleac din punctul 1, reiese c trebuie s aleag drumul D deoarece sperana matematic este mai mare 38 > 16. Se elimin astfel C5 i C6). Se procedeaz n mod similar cu celelalte posibiliti i se simplific arborele. Rezult astfel un arbore ca cel din figura 6.8.
7 8 P=0,8 R=40 P=0,4 R=10 P=0,6 TVR=20 2 TV F P=0,6 R=20 P=0,4 R=30 3 Radio B P=0,2 R=10 4 Radio I P=0,6 R=20 Figura 6.8 18 17 Radio M P=0,6 R=10 16 11

P=0,2 R=30 1 P=0,4 R=20 Radio D

12 15

Se poate calcula sperana de ctig pentru fiecare drum la sfritul primei perioade (n A i B). E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4

Managementul ntreprinderii

E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48 Deci arborele se poate simplifica n continuare i rezult situaia din figura 6.9.
P=0,4 R=30 R=40 TV 0 B R=20 4 Radio I P=0,8 R=20 Figura 6.9 18 P=0,2 R=10 17 3 Radio H P=0,6 R=10 16

15

n concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adic ntreprinderea trebuie s realizeze o campanie prin televiziune, deoarece sperana de ctig este de 48 fa de 38,4 pentru campania prin radio. Deciziile urmtoare sunt condiionate de reaciile concurentului. n cazul exemplului dat, cnd concurentul opteaz pentru o campanie radio (punctul 3), ntreprinderea va trebui s riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o valoare mai mare dect 4J). Ca o concluzie se poate spune c ntreprinderea trebuie s realizeze la nceput o campanie T.V. i apoi o campanie radio.
Tabelul 6.1 Criterii (j) Variante (I) V1 V2 V3 ... Vn a11 a21 a31 an1 C1 a12 a22 a23 an2 C2 a13 a23 a33 an3 C3 ... a1m a2m a3m anm Cm

6.6.3 Decizii in condiii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia n considerare situaia din tabelul 6.1.

Sistemul decizional

1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. Voptim = max min (V l,Cj) 2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Voptirn = max max (V l,Cj) 3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponderri, introducnd un coeficient de optimism (alfa x) n calcule. Varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai favorabil obinut cu ajutorul relaiei: Ri = x Ai + (1 x)ai Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i) ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi) 4. Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai bun , calculat cu ajutorul relaiei:

1 Ri = m (ai1 + ai2 + ai3 + ........ + aim)

m = numrul strilor condiiilor obiective ail ...m = rezultatele corespunztoare strilor respective 5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage) - consider optim varianta care are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt: - stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i valoarea fiecrui element; rij (vi,Cj) = aij max aij - alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim.

Managementul ntreprinderii

6.6.4 Alte metode i tehnici folosite n procesul decizional 6.6.4.1 Simularea n procesul decizional Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale. Etapele simulrii decizionale sunt urmtoarele: determinarea domeniului care va fi simulat; stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele simulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

6.6.4.2 Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine

Simularea fenomenelor economice poate fi aplicat tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul produciei, politica de stocuri etc. Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi i existena unor pai bine determinai n vederea atingerii obiectivului propus. Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obinute n urma generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare (simplu i metoda se rezolv manual, i complex i problema se rezolv cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul). Una dintre metodele de simulare este cea cunoscut sub numele de, metoda Monte-Carlo. Aceast metod presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece pentru modele ce implic existena unui numr de variabile metoda folosete n mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei s fie prezentat n succesiunea etapelor sale iterative care reprezint paii algoritmului. Paii metodei Monte-Carlo sunt urmtorii: 1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului;

Sistemul decizional

2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele modelului studiat (elaborarea funcionalei de performan); 3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului; 4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt n coresponden direct cu distribuiile de probabilitate cumulate ale fiecrei variabile; 5. Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile posibile ale problemei; 6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabele de numere aleatoare; 7. Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate se determin valorile fiecrei variabile; 8. Se nlocuiete rezultatul pasului 7 n pasul 2 i se calculeaz valoarea funcionalei de performan; 9. Se reiau cteva ncercri de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluie posibil obinut la pasul 5; 10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluia optim.

6.6.4.3 Tabelul decizional Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane, exemplificat n tabelul 6.2. n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.
Tabelul 6.2

I Obiective III Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor. -

II Combinaii posibile de obiective IV Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de obiective. -

Managementul ntreprinderii

6.6.4.4 Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a. Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe baza preferinelor membrilor grupului. Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o variant ca fiind cea mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecrei variante.
Ugi = Uij
j =1 n

Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j Dac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch i J. Martin care const n urmtoarele etape: - se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mil)
M1 i = nj Uij
j =1 M

Uij
j =1

nj = numrul de ordine al decidentului Se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a variantelor. - se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc)
M ic = ni Uij
j =1 m

Uij
j =1

nj = numrul de ordine al variantei - se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a decidenilor. - se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta care a ajuns pe poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturor decidenilor.
6.7 Programe pe calculator pentru tabele i arbori de decizie

Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite i analizele valorii estimate, se compun dintr-o varietate de calcule i fac parte din programele statistice standard. Aceste programe includ: Intrri: Tabelul decizional Ieiri: Valoarea estimat a tuturor alternativelor i identificarea celei mai bune (optime).

Sistemul decizional

Valoarea monetar estimat Titlul problemei: dt 1 A1 A2 A3

VME 8,40 cea mai bun 8 6,50

n plus, computerul va furniza analiza informaiilor perfecte i imperfecte (vezi partea B a acestui capitol). Arbori de decizie computerizai Arbori de decizie computerizai se pot procura de la civa vnztori. Un program tipic include:
Intrri (a) Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la capul fiecrei alternative. (b) Punctele de ocazie, ramurile lor (strile naturale) i punctul final al fiecrei ramuri. (c) Punctele finale i ctigurile aferente. Ieiri (a) Alternativa / Alternativele aleas / alese. (b) Valoarea estimat a alternativei optime.

Printarea arborelui de decizie * Introducerea informaiilor * Puncte de decizie Punct Ramuri Puncte de ocazie Punct Ramuri Puncte terminale Punct 6 7 8 9 10 11 12 13 Numr alternativ Probabilitate Ctig 3500 1500 2500 1500 2000 4500 4000 5000 Punct final Punct final

Managementul ntreprinderii

** Rezultate ** Alternative alese: 5 4 1 Ctig estimat: -1800 ** Sfritul analizei **

Programe speciale de analiz decizional. Exist cteva programe software care pot constitui un ajutor n luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raionamente subiective), fie acordnd informaii despre sistemul de decizie. Iat cteva exemple reprezentative: Alegerea specializat. Alegerea specializat reprezint o asisten structurat a deciziei care le permite utilizatorilor s redea grafic o problem complex de analiz decizional cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializat este artat n figura 6.10. Sunt luate n calcul un numr de nsuiri, fiecruia fiindu-i atribuit o greutate subiectiv care reprezint importana nsuirii. Ca i n cazul altor microprobleme, i aici numrul nsuirilor i alternativelor este limitat.
SCOP 1.000

FINANCIAR 0.428 -12 % INT. -14 % INT. -16 % INT. - 18 % INT.

EMP AVL 0.207 -N.Y. -WASH. D.C -ATLANTA -L. A. -PORTLAND

SPRT SRV 0.207 -N.Y. -WASH. D.C -ATLANTA -L. A. -PORTLAND

CULTURA 0.041 -N.Y. -WASH. D.C -ATLANTA -L. A. -PORTLAND

DIVERTISMENT 0.063 -N.Y. -WASH. D.C -ATLANTA -L. A. -PORTLAND

CLIMAT 0.053 -N.Y. -WASH. D.C -ATLANTA -L. A. -PORTLAND

Figura 6.10 Site-ul alegerii specializate alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului

Decizie Master. Decizia Master l ajut pe utilizator s ia decizii care presupun alegeri i criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separat a fiecrui criteriu i evaluarea individual a fiecrui criteriu/fiecrei decizii. Asisten decizional. Asistena decizional n rezolvarea problemelor manageriale conine componente precum: simularea deciziei seleciei personalului; regresia multipl; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiar; proiecte manageriale. Orlucy. Acest program furnizeaz un sistem de analizare a informaiilor pentru marketing i pentru managerii financiari. Aceasta ofer estimarea vnzrilor,

Sistemul decizional

analiza pieii de aciuni, proiecii ale fluxului monetar, programarea produciei i ntocmirea graficului controlului calitii. Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaiilor decizionale n condiii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul permite utilizatorului s vad ntregul arbore de decizie i/sau poriuni din el. Probabilitile strilor naturale sunt redate numeric (sau o roat a probabilitilor poate fi folosit ca sprijin grafic n estimarea probabilitilor) Lightyear. Lightyear permite utilizatorului s aprecieze diferii factori n cadrul procesului de luare a deciziei. Aceast apreciere se face numeric sau folosirea evalurii subiective (notarea cu bun i excelent). Acest program folosete foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilitii. Singura caracteristic a arborilor de decizie este c ei permit conducerii manageriale s observe ordinea logic a unei succesiuni de decizii. Acetia redau o prezentare grafic clar a diferitelor desfurri alternative ale aciunii i a posibilelor consecine ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerial poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaiei. Prezentarea grafic ajut la nelegerea relaiilor dintre diferite desfurri ale aciunii, a evenimentelor nesigure i a consecinelor viitoare. Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual; computerul este necesar doar cnd sunt analizai arbori foarte mari sau foarte complicai. Observaii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac n una din cele dou condiii prezentate n acest capitol i anume: de siguran sau de risc. n cazul deciziilor, n condiii de siguran ctigul sau rezultatul alegerii unei alternative se presupune c este cunoscut. n cazul deciziilor, n condiii de risc este posibil stabilirea ansei obinerii unor anumite rezultate, dar este imposibil anticiparea rezultatului exact care se va obine. A fost stabilit o metodologie de analizare a deciziilor manageriale. Aceasta folosete un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional pentru aranjarea datelor situaiei. n cazul deciziilor, n condiii de siguran alegerea celei mai bune alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare complet, fie cu ajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea eficient a alternativelor existente sau cteodat chiar pentru gsirea alternativelor. n ambele cazuri, alegerea se bazeaz pe selectarea raional a celui mai bun ctig. n cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la cteva criterii pentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este cutarea alternativei cu cel mai ridicat ctig estimat (tot prin enumerare complet sau cu ajutorul modelelor matematice). Tabelele decizionale i arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la luarea deciziilor n condiii de risc. Arborii de decizie ajut la rezolvarea deciziilor

Managementul ntreprinderii

succesive care conin mai multe alternative i, n general, situaii de decizie mai complexe. Partea B a acestui capitol prezint o a treia situaie decizional, aceea n condiii de nesiguran. Este discutat, de asemenea, importana deinerii de informaii suplimentare despre strile naturale.
6.8 Sistemul decizional i sistemul informaional

Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Actul conducerii se realizeaz n cadrul ciclului: INFORMAIE - DECIZIE - ACIUNE
Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic astfel: a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional ,,materia prim (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz; b) la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale ntreprinderii; c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii. Sistemul informaional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 6.11.

Sistemul informaional (S.I.)

Sistemul decizional (S.D..)

Figura 6.11

Sistemul decizional

Deficienele majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia sunt prezentate n figura 6.12.
DISTORSIUNEA diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor manipularea neglijent a suporilor de informaii supori informaionali necorespunztori alte cauze Intervenia unor persoane care modific intenionat mesajul nerespectarea unitii de decizie

Deficiene majore ale sistemului informaional ce afecteaz decizia

FILTRAREA

REDUNDANA

Suprancrcarea canalelor cu informaii inutile Figura 6.12

Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie avute n vedere urmtoarele principii: sistemul informaional s fie conceput s funcioneze n concordana cu obiectivele conducerii; s se asigure corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural a ntreprinderii; tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere metodologic; sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot duce la mbuntirea deciziilor; asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente din sistemul informaional;

Managementul ntreprinderii

asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celor primare; asigurarea flexibilitii i eficienei sistemului informaional. Elementele puterii de decizie n cadrul unei ntreprinderi sunt urmtoarele: autoritatea juridic (autoritatea impus); autoritatea psihologic (personal sau charismatic); autoritatea sociologic (autoritatea acceptat). Repartizarea puterii de decizie se face prin: - delegarea autoritii; - descentralizarea autoritii;
CUVINTE-CHEIE:

A. Mediul ambiant B. Decidentul C. Tehnica optimist D. Simularea E. Sistemul informaional F. Decizia economic G. Procesele H. Tehnica lui Laplace I. Feedback-ul J. Tehnica pesimist K. Sistemele deschise L. Tabelul decizional 1. __________ reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n procesul de conducere a ntreprinderi, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. 2. __________ este persoana care adopt decizia, influennd calitatea deciziei. 3. __________ este evideniat de factorii i situaiile interne i externe ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. 4. __________ varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. 5. __________ varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil.

Sistemul decizional

6. __________ consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai bun. 7. __________ reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale. 8. __________ fac schimb de informaii materiale sau energie cu mediul. 9. __________ reprezint toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelor. 10. __________ reprezint introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, la factorul de decizie. 11. __________ reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea cu caracter repetitive. 12. __________ reprezintp un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor.
TEST GRIL:

1. Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie: a) un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea; b) s avem acces la informaii din exteriorul i interiorul ntreprinderii; c) s avem un scop bine determinat; d) o cultur vast n domeniul pe care-l reprezentm; e) s avem informaii clare, succinte i reale. 2. Factorii primari de decizie sunt: a) b) c) d) e) mediul ambiant i ntreprinderea; ntreprinderea i mediul informaional; informaia i decidentul; experiena i modul de culegere a informaiilor; decidentul, mediul ambiant.

3. Sistemele cuprind: a) intrrile, feedback-ul i ieirile; b) intrrile, procesele i ieirile; c) mediul, intrrile i ieirile;

Managementul ntreprinderii

d) mediul, limita i feedback-ul, e) procesele, feedback-ul i mediul. 4. Principalele cerine ale deciziei sunt:
.

A) s fie favorabil ntreprinderii; B) s fie luat de o persoan sau grup de persoane din cadrul ntreprinderii; C) s fie fundamentat tiinific; D) s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar; E) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun. a) A, C, D. b) A, B, C. c) C, D, E. d) A, C, D, E. e) B, C, D, E. 5. Dup cunoaterea mediului nconjurtor, deciziile se clasific: a) b) c) d) e) decizii cu univers cert, incert, aleator i antagonist; decizii pe termen foarte scurt, scurt, mediu i lung; decizii pozitive, nrgativ; decizii formale, informale, cu caracter antagonist; decizii favorabile, nefavorabile n funcie de informaia prelucrat.

6. Etapa de percepere a necesitii i oportunitii de a decide cuprinde: A) B) C) D) E) stabilirea problemei care trebuie rezolvat; stabilirea unui numr mare de alternative; stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare; determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse; colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii.

a) A, D, E. b) A, B, D. c) B, D, E. d) A, B, C, D, E. e) B, C, D. 7. Metodele statistice de adoptare a deciziei cuprinde: a) b) c) d) e) decizia sub restricie imperativ i nelimitat; decizia formulat clar i concis; decizia cu caracter aleator, decizia cu caracter unicat, decizia sub restricie imperativ i nelimitat.

8. Analiza multicriterial se aplic n: a) b) c) d) e) domeniul administrativ; domeniul proiectelor de conducere; domeniul resurselor umane, domeniul comercial i n gestiunea personalului; domeniul economico -administrativ i de conducere.

Sistemul decizional

9. Etape ale simulrii decizionale sunt: A) B) C) D) E) determinarea domeniului care va fi simulat; stabilirea factorilor economici, tehnici; elaborarea programelor tehnice i economice; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii. A, B, C, D, E.

a) A, B, C, D. b) B, C, D. c) B, C, D, E. d) A, B, D, E. e) 10. Cea mai cunoscut metod de simulare este: a) b) c) d) e) metoda Laplace, metoda Hurwitz; metoda Monte-Carlo; metoda Savage; metoda Taylor.

11. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic: A) la intrare, sistemul informasional furnizeaz sistemul decisional (informaia) pe care o prelucreaz; B) la intrare informaia este prelucrat de personalul nalt calificat; C) la intrare informaia este prelucrat de manager care ia decizia i pe care o comunic superiorilor; D) la ieire sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale ntreprinderii; E) la ieire sistemul informaional determin deciziile, luate n cadrul sistemului decisional, i le pune n practic. a) A, E. b) B, D. c) C, E. d) C, D. e) A, D. 12. Deficiene majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia sunt: a) b) c) d) e) distorsiunea, filtrajul, redundana; consonana, filtrajul, redundana; fezabilitatea, filtrajul, redundana; consonana, filtrajul, sinergia; distorsiunea, filtrajul, sinergia.