Sunteți pe pagina 1din 33
SISTEMUL DECIZIONAL 6.1 Definirea ş i factorii primari ai deciziei economice Decizia economic ă reprezint

SISTEMUL DECIZIONAL

6.1 Definirea şi factorii primari ai deciziei economice

Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, în procesul de conducere a întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul atingerii unor obiective în condiţii de eficienţă maximă. Decizia, în general, este luată de o singură persoană, dar necesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de compartimente şi de persoane. Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie să existe următoarele elemente:

un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;

un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine realitatea;

un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct.

Factorii primari de decizie sunt:

a) decidentul;

b) mediul ambiant.

a) Decidentul este persoana care adoptă decizia, influenţând calitatea de-

ciziei.

Decidentul trebuie să îndeplinească unele cerinţe, cum ar fi:

să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele ce fac obiectul deciziei; să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modi- ficări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic; să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a

deciziei.

b) Mediul ambiant este evidenţiat de factorii şi situaţiile interne şi externe

întreprinderii care influenţează direct sau indirect decizia. În România, printre

elementele care au influenţă asupra fundamentării şi adoptării deciziei, putem menţiona:

complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă;

Managementul întreprinderii

adâncirea diviziunii muncii şi creşterea ponderii întreprinderilor mici şi mijlocii;

reducerea ciclului de viaţă a produselor; existenţa unor contradicţii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenţilor economici şi cele ale economiei şi societăţii româneşti; realele schimbări care au loc în structura economiei naţionale; situaţia economico-socială şi politică existentă şi viitoare.

6.2 Perspectiva sistemelor

Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de teorii şi analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară a funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice. Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:

1) departamentul de împrumut comercial; 2) departamentul de împrumut către populaţie; 3) departamentul de economii; 4) departamentul operaţional. La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci ; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naţional bancar, care face parte din economia naţională americană etc. Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe.

Structura sistemului Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de unde a pornit (feedback). Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi. Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă denumirea de proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-o facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor şi bibliotecilor. Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De exemplu, îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor.

Sistemul decizional

Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul de decizie se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate modifica intrările sau/şi procesele. Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind intrări, ieşiri sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări propuse de Churchman:

1. Este posibilă manipularea acestui element ?

2. Este acest element determinant pentru reuşita sistemului?

Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o facultate, facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale mediului.

Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează înăuntrul limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex: sistemul este un departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod arbitrar pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi deschis. Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului. Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat de celălalt pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional. Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră”. Într-o „cutie neagră” intrările şi ieşirile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre”. Ei nu sunt interesaţi cum funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul. Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la schimbările mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care încurajează decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea

Managementul întreprinderii

influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu. Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea. Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce măsură un scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul). Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie optimă). În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:

eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi analiza sistemelor care intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor asemenea sisteme. Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi creează condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară.

6.3 Abordarea interdisciplinară

Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică, matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au experienţă în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiştii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând astfel legătura cu probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii, cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode eficiente specifice propriului său domeniu de activitate. Când specialişti ai câtorva discipline fac acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare este destul de mare pentru a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi

Sistemul decizional

slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite, lipsa conducerii şi slaba comunicare). Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline, făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare o activitate interdisciplinară.

6.4 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziilor

Decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

a)

să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce implică:

-

să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;

-

să ia în considerare acţiunea legilor economice;

-

folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei;

-

instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei;

b)

să fie adoptată de compartimentul său de persoane care au împuterni- cirea legală;

c)

să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată clar;

d)

să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun;

e)

să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate.

Clasificarea deciziilor se face în funcţie de mai multe criterii:

I.

După cunoaşterea mediului înconjurător:

-

decizii cu univers cert (certitudine);

-

decizii cu univers incert (incertitudine);

-

decizii cu univers aleator (risc);

-

decizii cu univers antagonist.

II.

După orizontul de timp:

-

decizii pe termen foarte scurt;

-

decizii pe termen scurt;

-

decizii pe termen mediu şi lung.

III. După durata efectelor:

- decizii cu durată foarte scurtă;

- decizii cu durată redusă;

- decizii cu durată durabilă.

Managementul întreprinderii

IV.

După modul de a lua decizia:

-

decizie programabilă;

-

decizie semiprogramabilă;

-

decizie nonprogramată.

6.5

Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din mai multe etape. Aceste etape sunt următoarele:

1.

Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:

-

stabilirea problemei care trebuie rezolvată;

-

determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;

-

colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

2.

Formularea liniilor de acţiune posibile:

-

stabilirea unui număr mare de alternative;

-

folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile;

-

cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.

3.

Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune:

-

stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;

-

folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor.

4.

Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile

cele mai potrivite şi pe baza evaluărilor făcute.

5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.

6.6 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime şi de raţionalizare a procesului decizional

6.6.1 Decizii cu univers determinat (cert)

6.6.1.1 Metode statistice de adoptare a deciziei

În aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi două tipuri de decizii:

a) Decizii sub restricţie imperativă – optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii economice armonizate cu restricţiile existente. b) Decizii sub restricţie limitată – se pot adopta folosind metodele programării lineare.

Sistemul decizional

6.6.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei

În aceste situaţii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc pentru adoptarea următoarelor tipuri de decizie:

a) Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii. Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare şi se calculează valoarea unei sume prezente în viitor şi invers. Se pot folosi relaţiile:

S

1

=

S

0

(1

+

X )

=

S

0

+

XS

0

S 0

XS 0 – preţul deprecierii în viitor a sumei S 0 pentru anul analizat

S 1 – mărimea sumei în viitor (în anul analizat).

– suma disponibilă în momentul actual

Valoarea actualizată se poate determina şi cu ajutorul relaţiei:

S

0

=

S

1

1

+

X

S (1

1

+

X)

1

Relaţia generală se poate prezenta astfel:

S0

=

Sn(1

+

a)

n

b) Decizii cu caracter unicat – este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de unicat: clădirile, lucrările publice, construcţiile navale etc. În aceste situaţii se foloseşte metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt:

asigură determinarea activităţilor critice, situate pe drumul critic, permiţând astfel să se practice gestiunea prin excepţie; în cazul în care activităţile critice sunt în întârziere, întreprinderea poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi; acţiunea asupra activităţilor necritice permite reducerea costurilor.

6.6.1.3 Decizii multicriteriale

Analiza multicriterială are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, cum ar fi:

a) în domeniul comercial:

- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la următoarele:

- selecţia mijloacelor;

Managementul întreprinderii

- repartizarea bugetului pe mijloacele secţionate;

- repartizarea bugetului în timp;

- alegerea canalelor de distribuţie;

- alegerea produselor noi;

- studii de piaţă. b) în gestiunea personalului:

- repartizarea personalului;

- promovarea;

- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, cli- matul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;

- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.

În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie judecate după mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

6.6.2 Decizii cu univers aleator (în condiţii de risc)

6.6.2.1 Definire. Mod de stabilire

Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:

- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;

- existenţa mai multor consecinţe posibile;

- posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.

Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice care se

aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi

=

n

=

j

1

pj

×

a

ij

S mi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta I)

p j

a ij = rezultatul ce corespunde probabilităţii p j

= probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j

Problemele economice care au un viitor aleator pot fi:

- probleme de aprovizionare;.

- probleme de vânzare;

- probleme de întreţinere a echipamentelor;

- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimente. Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.

Sistemul decizional

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse următoarele etape:

a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor

evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;

b) reprezentarea grafică a arborelui.

c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Aceasta se face folosind probabilităţile de apariţie şi manifestare a evenimentelor. Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. d) alegerea variantei optime prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi alternativă decizională. Este varianta optimă cea care are speranţa matematică cea mai mare.

6.6.2.2 Evenimentele de adoptare a deciziei în condiţii de risc

6.6.2.2.1 Adoptarea deciziei în condiţii de risc, folosind metoda arborelui decizional

În expunerea de până acum luarea deciziei a fost limitată la o singură decizie de-a lungul unei perioade de timp. La începutul perioadei se lua o decizie, iar consecinţele acesteia erau estimate în funcţie de valoarea prezentă sau viitoare a rezultatelor. Toate informaţiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Există, totuşi, situaţii în care o decizie nu poate fi considerată izolată, ci mai degrabă ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul câtorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie să ia simultan în considerare toate aceste decizii. O astfel de situaţie se numeşte proces decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovedeşte a fi neadecvantă. În astfel de situaţii instrumentul folosit se numeşte “arbore” de decizie, care este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale sub formă de arbore.

Avantaje.

Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică a proceselor decizionale succesive. Aceştia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele urmări şi care vor fi câştigurile finale. Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificând astfel analiza.

Structura unui arbore de decizie

Un arbore de decizie (vezi figura 6.1) se compune din următoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stări naturale şi câştiguri.

Managementul întreprinderii

P 1 Punct de Câştig S 1 ocazie P 2 Câştig S 2 Alternativa A
P 1
Punct de
Câştig
S 1
ocazie
P 2
Câştig
S 2
Alternativa A 1
S 3
P 3
Câştig
A
Punct de
Ramuri
decizie
Câştig
Alternativa A 2
Câştig
Câştig
Figura 6.1 Structura generală a arborelui de decizie

1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit şi nod de decizie sau

bifurcaţie de decizie), de obicei notat cu un pătrat, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă de desfăşurare a acţiunii într-un număr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este aleasă este tăiată,

folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativă poate avea ca rezultat un câştig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.

2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat

printr-un cerc, arată că ocazia unui evenument este aşteptată în acest moment al preocesului. Adică, din numărul infinit de stări naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiţii de risc, probabilităţile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală poate fi urmată de un câştig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

Întocmirea unui “arbore”

“Arborele” începe din partea stângă a paginii cu un punct de decizie. După aceea se desenează toate alternativele posibile sub formă de ramuri în partea dreaptă. Apoi se adaugă un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate să apară în urma deciziei iniţiale. Cu fiecare adăugare a unui punct de decizie, iau naştere în dreapta ramurile stărilor naturale corespunzătoare cu probabilităţilor lor aferente. Arborelui continuă să i se adauge

Sistemul decizional

ramuri de la stânga la dreapta până când se ajunge la câştiguri. Figura 6.1. redă structura generală a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de mai multe decizii şi puncte de ocazie, reprezentând mai multe perioade de decizie. Arborele din figura 6.1 redă o singură decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional. Procesul întocmirii unui arbore este alcătuit din trei etape:

a) întocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie,

punctele de ocazie şi ramurile aferente aranjate in ordine cronologică.

b) menţionarea probabilităţilor stărilor naturale pe ramuri, alcătuind astfel

un arbore al probabilităţilor.

c) adăugarea câştigurilor, obţinând astfel un arbore de decizie complet.

Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional

P = 0,5 Creştere solidă 0,3 Stagnare Obligaţiuni A 1 2 0,2 Inflaţie 0,5 Creştere
P = 0,5 Creştere solidă
0,3 Stagnare
Obligaţiuni A 1
2
0,2 Inflaţie
0,5 Creştere solidă
VME = 8,4
VME = 8
0.,3 Stagnare
1
//
3
Acţiuni A 2
0,2 Inflaţie
Depozite la
termen A 3
0,5 Creştere solidă
//
0,3 Stagnare
4
VME = 6 5
0 2 Inflaţie

Figura 6.2 Arborele de decizie

ştiguri

12

6

3

15

3

-2

-6,5

-6,5

-6,5

Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obişnuieşte segmentarea acestuia. Se iau în considerare două tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor (figura 6.3) şi punctele de ocazie cu toate stările naturale rezultante (figura 6.3). Procesul de găsire a soluţiei începe cu acele segmente care duc la ştigurile finale, în partea dreaptă a arborelui, şi continuă spre stânga, segment după segment, în sensul invers în care arborele a fost întocmit.

Managementul întreprinderii

Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimată a tuturor stărilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculată (câştigurile se înmulţesc cu probabilităţile şi rezultatele se adună). Valoarea estimată se înscrie apoi deasupra punctului de ocazie în interiorul dreptunghiului (valoarea este denumită VME în Figura 6.2.). Aceste valori estimate sunt considerate câştiguri pentru următoarea ramură din stânga. Segmentele punctelor de decizie. Ajunşi la un punct de decizie, câştigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativă sunt comparate şi este ales cel mai bun. Toate celelalte câştiguri sunt ignorate. O alternativă nefavorabilă este notată direct pe ramură cu simbolul // (figura 6.2).

S 1 a1 S 2 a2 S 3 b a a3 Figura 6.3 Segmentele unui
S 1
a1
S 2
a2
S 3
b
a a3
Figura 6.3 Segmentele unui arbore

a) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de decizie

b) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie să aleagă o alternativă la fiecare punct de decizie şi să le respingă pe toate celelalte. Calculul continuă de la dreapta la stânga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mărimea arborelui până când rămâne o singură alternativă la ultimul punct de decizie în partea stângă a arborelui. Evaluarea arborelui din figura 6.2. Calculele la punctul de ocazie. Prima dată sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculează valorile estimate. Valorile estimate (notate cu VME în figura 6.2) sunt:

Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) –2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 Fiecare VME este înscrisă într-un dreptunghi deasupra fiecărui punct de ocazie. Acestea sunt considerate acum ştiguri pentru următoarea etapă. Calculele la punctul de decizie. Figura 6.4 arată situaţia din figura 6.2 după ce au fost calculate VME-urile pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VME-urile considerate câştiguri. Se recomandă alternativa A 1 cu câştigul cel mai ridicat.

Sistemul decizional

Exemplul prezentat înfăţişează un arbore de decizie pentru o perioadă în care s-a luat o singură decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totuşi, arborii de decizie sunt folosiţi în mod special în situaţii multiperiodice cu decizii succesive.

Cazul multiperiodic

Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt decât mai mulţi arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentând o singură perioadă. Toţi se formează orizontal, de la stângă la dreapta; trunchiul este în stânga, iar ramurile sunt în dreapta. Arborele se poate extinde până la anticipare.

A 1 2 → 8,4 // A 2 8,4 3 → 8,0 1 // //
A 1
2 → 8,4
//
A 2
8,4
3 → 8,0
1
//
//
A 3
4 → 6,5

Figura 6.4 Calculul la punctul de decizie

Exemplu. Compania Microflange înregistrează o cerere ridicată pentru unul din produsele sale. Secţia de producţie lucrează la capacitate maximă în schimburi normale. Întreprinderea are două alternative pentru a face faţă cererii ridicate: fie introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, în principal, de evoluţia vânzărilor pe următorii doi ani. Conducerea managerială apreciază că în primul an există şanse de 70% ca vânzările să crească şi de 30% ca acestea să scadă.

Aceste informaţii sunt suficiente pentru a începe întocmirea unui arbore de decizie (vezi figura 6.5 punctele 1, 2 şi 3). După un an de funcţionare conducerea managerială se va confrunta cu o altă decizie care va depinde de modul iniţial de acţionare, de întâmplările din timpul anului şi de proiectarea vânzărilor pentru al doilea an. Deciziile după un an. În funcţie de modul de acţionare iniţial şi de stările naturale, conducerea managerială poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7. Primul punct de decizie (4 în figura 6.5). Dacă la început ar fi fost instalat un utilaj nou şi vânzările ar fi crescut, atunci conducerea managerială ar fi putut fie să instaleze un al doilea utilaj, fie să introducă ore suplimentare. Decizia la punctul 4 depinde de câştigurile anticipate după doi ani. Acestea depind de estimările vânzărilor, care pot fi ridicate (şanse de 20%), medii (70%) sau scăzute (10%). În eventualitatea instalării unui utilaj, câştigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $

Managementul întreprinderii

şi 50.000 $. Această informaţie se înscrie în partea dreaptă a arborelui. Valoarea estimată se calculează (63.000 $) şi se înscrie deasupra punctului de ocazie 8. Dacă se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $ pentru vânzări ridicate, 50.000 $ pentru vânzări medii şi 40.000 $ pentru vânzări scăzute. Această informaţie este folosită la calculul valorii estimate, care se înscrie apoi la punctul de ocazie 9 în figura 6.5 (51.000 $). Al doilea punct de decizie. Dacă la început s-ar fi instalat un nou utilaj şi vânzările ar fi scăzut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 după un an. În asemenea condiţii, conducerea managerială n-ar avea altă alternativă decât să folosească la maxim capacităţile existente. Rezultatele anticipate sunt arătate pe arbore la punctul 10. Al treilea punct de decizie. Dacă s-ar fi introdus ore suplimentare şi vânzările ar fi crescut, atunci conducerea managerială s-ar afla la punctul 6 în faţa a două alternative: instalarea unui nou utilaj şi introducerea orelor suplimentare. ştigurile estimate sunt arătate la punctele 11 şi 12. Al patrulea punct de decizie. Dacă la început s-ar fi introdus ore suplimentare şi vânzările ar fi scăzut, atunci conducerea managerială s-ar afla în faţa punctului de decizie 7, de unde există o singură alternativă: introducerea orelor suplimentare. Rezultatele estimate sunt arătate la punctul 13. Problema este găsirea, la început şi pe parcurs, a celei mai bune căi de urmat, cunoscând toate informaţiile de mai sus. Vezi partea stângă a figurii 6.5.

Evaluarea

Folosind procedeul expus anterior, se calculează valorile estimate pentru

toate punctele de ocazie (începând din dreapta). Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 =

= 63.000 $ Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 =

= 51.000 $ În mod similar se calculează şi celelalte puncte ale VME-urilor:

Punct

10

11

12

13

VME

40.000 $

49.000 $

40.000 $

39.000 $

Apoi calculul se mută spre stângă, ajungând la punctele de decizie 4, 5, 6 şi 7. Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalării unui utilaj (63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparată cu alternativa introducerii orelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua alternativă este mai profitabilă, aceasta este aleasă, iar VME-ul de 49.000 $ este înscrisă deasupra punctului 4. Punctul 5. Există o singură alternativă. Valoarea estimată la punctul 10 este astfel înscrisă la punctul 5. Punctul 6. La acest punct de decizie există două alternative: instalarea unui nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativă este mai bună, şi astfel VME-ul de 29.000 $ se înscrie la punctul 6.

Sistemul decizional

Punctul 7. La acest punct există o singură alternativă. VME-ul de la punctul 13, 39.000 $ este înregistrat (mai puţin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7. Din acest moment este luată în considerare doar partea stângă a arborelui de decizie. Această informaţie se poate observa în figura 6.5. Calculul părţii stângi VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $ VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

4 → 49.000 $ VME = 46.300 $ P = 0,7 2 P = 0,3
4
→ 49.000 $
VME = 46.300 $
P
= 0,7
2
P
= 0,3
5 → 40.000 $
//
29.400 $
1
6 → 29.000 $
P
= 0,7
3
P
= 0,3
VME = 31.400 $
7 → 37.000 $
TIMP
0

Partea stângă a figurii 6.5

În cele din urmă, se ia în calcul punctul de decizie 1:

Valoarea estimată a instalării unui nou utilaj este:

VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $. Valoarea estimată a introducerii orelor suplimentare este:

VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $. Prin urmare, este mai bine să planificăm orele suplimentare pentru un ştig de 29.400 $. Decizia finală este introducerea orelor suplimentare pentru anul în curs şi, dacă vânzările cresc, se va introduce un nou utilaj în cel de-al doilea an. Dacă vânzările scad, se vor menţine totuşi orele suplimentare.

Managementul întreprinderii

Perioada 1 Perioada 2 H 1 H 2 D 1 D 2 H 3 H
Perioada 1
Perioada 2
H
1
H
2
D
1
D
2
H
3
H
4
Decizie
Hazard
Decizie
Hazard
(risc)
(risc)

Figura 6.6

Sistemul decizional

O întreprindere doreşte să stabilească pentru semestrul următor secvenţele necesare planului sau de funcţionare în realizarea mai multor campanii publicitare care se vor face în timp prin diverse canale (radio, televiziune). Fiecare nouă decizie va fi luată în funcţie de reacţia principalului concurent. Întreprinderea poate să aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin televiziune care costă 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care costă 10 mil. lei.

Concurentul poate sau nu să angajeze o acţiune pe acelaşi canal, ceea ce ar conduce la obţinerea unor venituri variabile. În trimestrul următor, întreprinderea poate din nou să aleagă între o

campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate băneşti în funcţie de reacţia concurentului. Deciziile, reacţiile concurentului, rezultatele (costurile şi câştigurile) fiecărei perioade şi posibilităţile sunt evidenţiate direct pe arborele decizional prezentat în figura 6.7. S-au folosit următoarele notaţii:

- drumurile (arcele) care sunt reprezentate începând cu o literă (A, B J) corespund intervenţiilor hazardului, respectiv reacţiei concurentului;

corespund deciziilor

- drumurile (arcele) care încep cu o cifre (0 întreprinderii;

- p = probabilitatea;

- R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei;

4)

T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea întreprinderii sau alegerea concurentului). Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luată. Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecărui drum care conduce la decizia

finală.

Se poate calcula, pentru fiecare etape, speranţa de câştig (E) pornind de la sfârşitul graficului.

Managementul întreprinderii

Perioada 1 Perioada 2 5 P=0,4 R=+10 C 6 P=0,6 R=+20 TV P=0,2 R=30 7
Perioada 1
Perioada 2
5
P=0,4 R=+10
C
6
P=0,6 R=+20
TV
P=0,2 R=30
7
1
P=0,4 R=+20
Radio
D
8
P=0,8 R=40
A
P=0,3 R=10
9
Radio
E
2
P=0,7 R=5
10
P=0,6 Tvr=+10
TV
P=0,4 R=10
Radio
F
11
P=0,6 R=20
12
13
P=0,5 R=10
0
G
14
P=0,5 R=20
TV
15
P=0,4 R=30
TV
H
16
P=0,5 R=40
3
Radio
P=0 6 R=10
P=0 2 R=10
17
B
I
Radio
18
P=0 8 R=20
4
P=0,5 Tvr=20
TV
19
P=0 2 R=20
J
P=0 8 R=10
20
Decizie
Hazard
Decizie
Hazard
Figura 6.7

Sistemul decizional

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16 E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38 E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5 E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16 E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15 E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18 E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18 E(J)=20x0,2+10x0,8= 10

Reiese că o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dacă întreprinderea pleacă din punctul 1, reiese că trebuie să aleagă drumul D deoarece speranţa matematică este mai mare 38 > 16. Se elimină astfel C 5 şi C 6 ). Se procedează în mod similar cu celelalte posibilităţi şi se simplifică arborele. Rezultă astfel un arbore ca cel din figura 6.8.

7 P=0,2 R=30 1 Radio D 8 P=0,4 R=20 P=0,8 R=40 11 P=0,4 R=10 A
7
P=0,2 R=30
1 Radio
D
8
P=0,4 R=20
P=0,8 R=40
11
P=0,4 R=10
A
P=0,6 TVR=20
2 TV
F
12
P=0,6 R=20
15
P=0,4 R=30
Radio
M
3
16
Radio
P=0,6 R=10
B
17
P=0,2 R=10
Radio
4 I
P=0,6 R=20
18
Figura 6.8

Se poate calcula speranţa de câştig pentru fiecare drum la sfârşitul primei perioade (în A şi B). E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4

Managementul întreprinderii

6.9.

E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x
E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48
Deci arborele se poate simplifica în continuare şi rezultă situaţia din figura
P=0,4 R=30
15
Radio
H
3
R=40
P=0,6 R=10
16
TV
B
0
P=0,2 R=10
R=20
17
Radio
4
I
P=0,8 R=20
18

Figura 6.9

În concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adică întreprinderea trebuie să realizeze o campanie prin televiziune, deoarece speranţa de câştig este de 48 faţă de 38,4 pentru campania prin radio. Deciziile următoare sunt condiţionate de reacţiile concurentului. În cazul exemplului dat, când concurentul optează pentru o campanie radio (punctul 3), întreprinderea va trebui să riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o valoare mai mare decât 4J). Ca o concluzie se poate spune că întreprinderea trebuie să realizeze la în- ceput o campanie T.V. şi apoi o campanie radio.

Tabelul 6.1

 

Criterii (j)

C

 

C

 

C

   

C

 

Variante (I)

1

2

3

…………

m

V

1

a 11

a 12

a 13

 

a 1m

V

2

a 21

a 22

a 23

 

a 2m

V

3

a 31

a 23

a 33

 

a 3m

…………

         

V

n

a n1

a n2

a n3

 

a nm

6.6.3 Decizii in condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia din tabelul 6.1.

Sistemul decizional

1. Tehnica pesimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari

avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.

V optimă = max min (V l ,C j )

2. Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari

avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.

V optirnă = max max (V l ,C j )

3. Tehnica lui Hurwitz - se adoptă ideea unei ponderări, introducând un

coeficient de optimism (alfa x) în calcule. Varianta optimă este cea care asigură

rezultatul cel mai favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:

R i = α x A i + (1 – α x)a i

A i = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din a ij la varianta i) a i = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din a ij la varianta V i )

4. Tehnica lui Laplace se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru

starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel

mai bun , calculat cu ajutorul relaţiei:

m

a

il

Ri =

1

m

(a a

i1+

i2 +

a

i3+

= numărul stărilor condiţiilor obiective = rezultatele corespunzătoare stărilor respective

m

+

a

im

)

5. Tehnica minimizării regretelor (Savage) - consideră optimă varianta

care are regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat

o decizie, observă că în anumite situaţii ar fi luat altă decizie. Regretul se

concretizează în pierdere. În acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt:

- stabilirea regretelor ca diferenţă între elementul maxim pe coloana şi valoarea fiecărui element;

r ij (v i ,C j ) = a ij – max a ij

- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabileşte regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optimă.

Managementul întreprinderii

6.6.4 Alte metode şi tehnici folosite în procesul decizional

6.6.4.1 Simularea în procesul decizional

Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.

Etapele simulării decizionale sunt următoarele:

determinarea domeniului care va fi simulat; stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;

elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele simulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea şi adoptarea de decizii.

6.6.4.2 Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Simularea fenomenelor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul producţiei, politica de stocuri etc. Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi şi existenţa unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului propus.

Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obţinute în urma generării lor de către un generator de numere aleatoare (simplu şi metoda se

rezolvă manual, şi complex şi problema se rezolvă cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul). Una dintre metodele de simulare este cea cunoscută sub numele de, metoda Monte-Carlo.

Această metodă presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece pentru modele ce implică existenţa unui număr de variabile metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei să fie prezentat în succesiunea etapelor sale iterative care reprezintă paşii algoritmului. Paşii metodei Monte-Carlo sunt următorii:

1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului;

Sistemul decizional

2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului

studiat (elaborarea funcţionalei de performanţă);

3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului;

4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt în corespondenţă

directă cu distribuţiile de probabilitate cumulate ale fiecărei variabile;

5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile

ale problemei;

6.

Se generează un set de numere aleatoare folosind tabele de numere

aleatoare;

7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate se determină valorile fiecărei variabile;

8. Se înlocuieşte rezultatul pasului 7 în pasul 2 şi se calculează valoarea

funcţionalei de performanţă;

9. Se reiau câteva încercări de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluţie

posibilă obţinută la pasul 5; 10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluţia

optimă.

6.6.4.3 Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane, exemplificat în tabelul 6.2. În cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.

Tabelul 6.2

I

 

II

Obiective

Combinaţii posibile de obiective

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

III

 

I V

Acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor.

Combinaţii

de

acţiuni

sau

operaţiuni

necesare

realizării

combinaţiilor de

-

obiective.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Managementul întreprinderii

6.6.4.4 Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intră în această categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica ş.a. Decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza preferinţelor membrilor grupului. Se pot întâlni variante când, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea mai bună. Atunci se poate calcula utilitatea globala (U gi ) a fiecărei variante.

Ugi

n

=∑

j = 1

Uij

U ij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j Dacă variabilele au aceeaşi utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch şi J. Martin care constă în următoarele etape:

- se calculează indicatorul numit moment linie (M i l )

1

M =

i

M

j = 1

n × U

j

ij

m

j = 1

U ij

n j = numărul de ordine al decidentului Se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor.

- se calculează indicatorul numit moment coloană (M j c )

c

M =

i

m

j = 1

ni × U

ij

n

j = 1

U ij

n j = numărul de ordine al variantei

- se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor.

- se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. Varianta

care a ajuns pe poziţia I este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor

decidenţilor.

6.7 Programe pe calculator pentru tabele şi arbori de decizie

Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite şi “analizele valorii estimate”, se compun dintr-o varietate de calcule şi fac parte din programele statistice standard. Aceste programe includ:

Intrări: Tabelul decizional Ieşiri: Valoarea estimată a tuturor alternativelor şi identificarea celei mai bune (optime).

Sistemul decizional

Valoarea monetară estimată

   

Titlul problemei: dt 1

VME

 

A

1

8,40

cea mai bună

A

2

8

 

A

3

6,50

 

În plus, computerul va furniza analiza informaţiilor perfecte şi imperfecte (vezi partea B a acestui capitol).

Arbori de decizie computerizaţi

Arbori de decizie computerizaţi se pot procura de la câţiva vânzători. Un program tipic include:

Intrări

(a) Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la capul fiecărei alternative. (b) Punctele de ocazie, ramurile lor (stările naturale) şi punctul final al fiecărei ramuri. (c) Punctele finale şi câştigurile aferente.

Ieşiri

(a) Alternativa / Alternativele aleasă / alese.

(b) Valoarea estimată a alternativei optime.

Printarea arborelui de decizie

* Introducerea informaţiilor *

Puncte de decizie Punct

Ramuri

Număr alternativ

Punct final

Puncte de ocazie Punct

Ramuri

Probabilitate

Punct final

Puncte terminale Punct

ştig

6

–3500

7

–1500

8

–2500

9

–1500

10

–2000

11

–4500

12

–4000

13

–5000

Managementul întreprinderii

** Rezultate ** Alternative alese:

5

4

1

ştig estimat: -1800

** Sfârşitul analizei **

Programe speciale de analiză decizională. Există câteva programe software care pot constitui un ajutor în luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaţii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raţionamente subiective), fie acordând informaţii despre sistemul de decizie. Iată câteva exemple reprezentative:

Alegerea specializată. Alegerea specializată reprezintă o asistenţă structurată a deciziei care le permite utilizatorilor să redea grafic o problemă complexă de analiză decizională cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializată este arătat în figura 6.10. Sunt luate în calcul un număr de însuşiri, fiecăruia fiindu-i atribuită o greutate subiectivă care reprezintă importanţa însuşirii. Ca şi în cazul altor microprobleme, şi aici numărul însuşirilor şi alternativelor este limitat.

   

SCOP

 

1.000

FINANCIAR

EMP AVL

SPRT SRV

   

CULTURA

DIVERTIS-

CLIMAT

0.428

0.207

0.207

 

0.041

MENT

0.053

-12 % INT. -14 % INT. -16 % INT. - 18 % INT.

-N.Y.

-N.Y.

-N.Y.

 

0.063

-N.Y.

-WASH. D.C

-WASH. D.C

 

-WASH. D.C

-N.Y.

-WASH. D.C

-ATLANTA

-ATLANTA

-ATLANTA

-WASH. D.C

-ATLANTA

-L. A.

-L. A.

-L. A.

 

-ATLANTA

-L. A.

 

-PORTLAND

-PORTLAND

-PORTLAND

-L. A.

-PORTLAND

 

-PORTLAND

 

Figura 6.10 Site-ul alegerii specializate alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului

Decizie Master. Decizia Master îl ajută pe utilizator să ia decizii care presupun alegeri şi criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separată a fiecărui criteriu şi evaluarea individuală a fiecărui criteriu/fiecărei decizii. Asistenţă decizională. Asistenţa decizională în rezolvarea problemelor manageriale conţine componente precum: simularea deciziei selecţiei personalului; regresia multiplă; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiară; proiecte manageriale. Orlucy. Acest program furnizează un sistem de analizare a informaţiilor pentru marketing şi pentru managerii financiari. Aceasta oferă estimarea vânzărilor,

Sistemul decizional

analiza pieţii de acţiuni, proiecţii ale fluxului monetar, programarea producţiei şi întocmirea graficului controlului calităţii. Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaţiilor decizionale în condiţii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul permite utilizatorului să vadă întregul arbore de decizie şi/sau porţiuni din el. Probabilităţile stărilor naturale sunt redate numeric (sau “o roată a probabilităţilor “ poate fi folosită ca sprijin grafic în estimarea probabilităţilor) Lightyear. Lightyear permite utilizatorului să aprecieze diferiţi factori în cadrul procesului de luare a deciziei. Această apreciere se face numeric sau folosirea evaluării subiective (notarea cu “bun” şi “excelent”). Acest program foloseşte foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilităţii. Singura caracteristică a arborilor de decizie este că ei permit conducerii manageriale să observe ordinea logică a unei succesiuni de decizii. Aceştia redau o prezentare grafică clară a diferitelor desfăşurări alternative ale acţiunii şi a posibilelor consecinţe ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerială poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaţiei. Prezentarea grafică ajută la înţelegerea relaţiilor dintre diferite desfăşurări ale acţiunii, a evenimentelor nesigure ş