Facultatea de Teologie Ortodoxă „ Justinian Patriarhul”

Recrutarea și selecția resurselor umane

Moldoveanu Răzvan George

 Recrutarea profesională a apărut pentru prima dată în industria construcțiilor de căi
ferate din SUA. Cu toate acestea, abia la sfârșitul anilor 1940 a apărut recrutarea, când
industria s-a confruntat cu deficite în aprovizionarea cu top management. În anii următori,
accentul s-a pus pe resursele umane a fost pe cariera internă, căi și dezvoltare.

În planificarea afacerilor a schimbat accentul de la recrutarea internă la recrutarea

externă în diverse industrii. Creșterea concurenței străine a făcut și piețele mai volatile și a
condus la cicluri de producție mai scurte. În consecință, angajatorii s-au concentrat mai mult
privind angajarea externă a seturilor de competențe, deoarece era aproape imposibil să se
dezvolte angajații în timp într-un mediu în permanentă și rapidă schimbare.

Cererea de angajați cu potențial ridicat este de așteptat să crească în următoarele

decenii, iar schimbarea echilibrului dintre cerere și ofertă pentru această resursă umană va
duce la mai multă concurență.

Cercetările au arătat potențialele probleme cu care se confruntă organizațiile în viitorul

apropiat cu privire la recrutarea acestor muncitori bine instruiți. Recrutarea a fost identificată
în literatură ca cea mai importantă activitate de resurse umane unice. Recrutarea de potențial
înalt este, prin urmare, o fațetă esențială a viitoarei strategii de afaceri.

Implementarea acestor instrumente pot fi înțelese cel mai bine ca o interacțiune între
patru categorii: nevoie internă pentru anumite grupuri cu potențial înalt; lipsa acestor grupuri
de mare potențial de pe piață; atitudinile, opiniile și strategiile din cadrul resurselor umane; și
capacitățile tehnologice.

În funcție de situație, diferite instrumente de recrutare sunt folosite pentru a recruta

persoane cu potenţial înalţ. Cu toate acestea, cei care recrutează nu au mereu o impresie
despre ce înseamnă potențial înalt și nici nu folosesc un profil de recrutare explicit, deși se
caută potențial ridicat de inteligență și agilitate, angajament, capacitatea de a performa în
diverse medii și capacitatea de a-și gestiona nivelul de energie.

Doar companiile care sunt flexibile și au capacitatea de a învăța și de a se adapta vor

supraviețui în noi medi în continuă schimbare. Această capacitate de a învăța și de a se adapta
poate fi potențial realizat de o companie într-unul din trei moduri: prin păstrarea angajaţilor
care au această capacitate, prin dezvoltarea acestor abilități la angajați și prin recrutarea de noi
angajați. Deși toate cele trei căi sunt importante și trebuie să fie aliniate pentru a oferi
rezultate optime, recrutarea ar trebui să fie considerată cea mai importantă cale, deoarece
 Facultatea de Teologie Ortodoxă „ Justinian Patriarhul”

determină rezultatele altor măsuri (de exemplu, formare și stimulente) ale sistemului de
management cu potențial ridicat.

Managementul cu potențial înalt, cunoscut și sub numele de managementul talentelor,

este atracția sistematică, identificarea, dezvoltarea, implicarea, păstrarea și desfășurarea acelor
persoane care sunt de o valoare deosebită pentru o organizație, fie având în vedere
„potențialul lor ridicat” pentru viitor sau pentru că îndeplinesc roluri critice pentru afaceri sau
operațiuni.

Cercetarea practicii resurselor umane sugerează că practicile actuale de angajare sunt

adesea ineficiente și nu sistematice. Ineficiența recrutării este un dezavantaj competitiv în
organizațiile pentru care concurează din ce în ce mai mult angajați cu potențial ridicat. În plus,
metodele de recrutare și recrutarea se schimbă rapid. În ultima vreme se observă o tranziție de
la un rol destul de pasiv al recrutării, spre un rol mai activ în care recrutorii caută candidați
pasivi, crescând astfel grupul de potențiali candidați și prin urmare, probabilitatea de a ocupa
cu succes o poziție deschisă.

Candidații pasivi sunt oameni care nu caută în mod activ noi oportunități, dar care ar
putea fi dispuși să schimbe compania de recrutare dacă sunt abordați cu o ofertă adecvată. Din
ce în ce mai mult, companiile sunt candidați, mai degrabă decât candidații care aplică la
companii. Acesta este în special cazul candidaților cu potențial înalt calificați, care pot alege
de obicei între mulți angajatorii.

Pentru a avea acces la un grup suficient de mare de candidații potriviți, recrutorii

profesioniști folosesc din ce în ce mai mult rețelele sociale pentru a identifica candidați cu
potențial ridicat. De asemenea, sunt dezvoltați algoritmi bazați pe web pentru a ajuta la
identificarea angajaților adecvați.

Schimbarea către o piață a muncii în care angajatorii trebuie să aplice la potențiali

înalți, combinat cu o abordare din ce în ce mai analitică a recrutării, ar putea sprijini utilizarea
de instrumente de marketing și cercetarea de piață cu ajutorul cărora pot fi identificați
potențialii angajați și să-i atragă. Segmentarea, definită ca împărțirea oamenilor în grupuri cu
similare caracteristici importante, este un element cheie al cercetării de piață. Segmentarea în
resursele umane nu este un fenomen nou.
 Cu toate acestea, a existat o renaștere recentă a interesului pentru segmentare în
literatura de resurse umane, inclusiv literatura de recrutare HR preocupat de analiza și
înțelegerea diferențelor (și nevoilor diferite) ale grupuri de angajați.

Unele companii folosesc acum datele interne ale angajaților pentru a obține o mai
bună înțelegere a nevoilor şi aşteptările diferite ale mai multor grupuri de angajaţi. Aceste
informații sunt folosite pentru a-și segmenta forța de muncă și a proiecta oferte diferențiate
pentru diferitele grupuri. O mai bună perspectivă asupra diferitelor nevoi și așteptări ale
diverselor segmente ale forței de muncă ar putea beneficia și de recrutarea externă.

Huffman afirmă că un grup de talente țintă ar putea duce la costuri semnificative pe

termen lung pentru o organizație. Prin urmare, înțelegerea factorilor de bază care contribuie
la recrutarea eficientă este vitală. Deși activitățile de recrutare și personal ocupă o parte
semnificativă a timpului profesioniștilor din resurse, literatura oferă foarte puține dovezi
pentru strategiile de cele mai bune practici și subliniază necesitatea dezvoltării teoretice și
metodologice. Literatura privind recrutarea direcționată lipsește în special. Prima fază a
recrutării este deosebit de importantă, deoarece în această fază candidații sunt atrași de
organizație.

Criza globală din 2007 și 2008 s-ar putea să se fi inversat ușor și temporar importanța
recrutării externe și interne, căci se pare că odată cu îmbunătățirea economiei globale,
recrutarea externă a persoanelor cheie a devenit din nou mai dificilă. Recrutarea și atragerea
de angajați talentați continuă să fie o componentă critică pentru succesul organizațional.

De asemenea, dezvoltarea ulterioară teoretică și metodologică pare deosebit de

importantă, deoarece cei care vor să se angajeze, dar nu au o direcționare precisă în recrutare
sunt foarte mulți. Un grup mare de candidați necalificați sunt supuși procesului de recrutare și
selecție eficientă sau mai puțin eficientă.

Procedurile de recrutare ineficiente pot duce la o „pronunțare greșită”, o situație în

care o persoană este angajată chiar dacă nu este potrivită pentru post. Costul acestor casting-
uri pot fi semnificative și cresc în mod normal odată cu importanța poziției în companie. În
cazul celor cu potențial mare, care au abilități deosebit de rare și căutate, li se oferă șansa de a
face o reală diferență.

Pe măsură ce importanța angajaților devine un parametru cheie pentru avantajul

competitiv, creșterea unor difuzări greșite include direct costuri, cum ar fi costurile de
 Facultatea de Teologie Ortodoxă „ Justinian Patriarhul”

recrutare pentru ocuparea postului deschis și pachetele de indemnizație, precum și costuri

indirecte, cum ar fi productivitatea mai scăzută. De asemenea, poate duce la o situație în care
trebuie făcute investiții mai mari decât este necesar în dezvoltarea potențialului înalt pentru a
realiza nevoile companiei.

O incapacitate de a recruta oameni adecvați cu potențial de creștere poate, de

asemenea, să creeze un deficit de talent, creând o situație limită. Creșterea rapidă în țări
precum China și India și o piață din ce în ce mai globală va intensifica competiția pentru lideri
internaționali și forțează companiile multinaționale să dezvolte noi strategii de identificare,
atragere și reținere a celor internaționali cu potențial înalt.

Importanța cunoștințelor pentru îndeplinirea muncii profesionale, luarea deciziilor și

menținerea competitivității au fost de mult recunoscute și documentate în literatură. Această
recunoașterea, totuși, a venit cu mult înaintea oricărei recunoașteri a regulilor de bază
oficializate pentru a stabili cum se pot defini cunoștințele profesionale.

În ciuda atenției academice și profesionale considerabile care au fost acordate

cunoștințelor, termenul pare să fie utilizat diferit în diferite domenii, fiecare pretinzând că
înțelegerea sa parțială reprezintă o articulare definitivă a conceptului. Baskerville și
Dulipovici oferă o excelentă imagine de ansamblu asupra marii varietăți de teorii din diferite
domenii care formează bazele teoretice ale managementului cunoștințelor. Acest lucru
continuă să fie actual în timp ce ne luptăm în a găsi un consens cu privire la modul în care
rolurile de cunoaștere ar trebui atribuite și clasificate.

O delimitare simplă ar fi să privim managementul cunoștințelor ca fiind

interdisciplinar. Trebuie să spun că o primă abordare se concentrează pe managementul
informațiilor. Susținătorii acestui punct de vedere tind să fie cercetători și practicieni în știința
informației.

În acest caz activitățile de management ale cunoștințelor cuprind construirea

sistemelor de management al informației, inteligență artificială și altele tehnologii. În
consecință, cunoașterea poate fi tratată ca abilități ce pot fi identificate și tratate în sistemele
informaționale. Aceasta este în conformitate cu înțelegerea că informația este o formă
explicită de cunoaștere.
 Cea de-a doua include susținătorii ce adoptă o abordare centrată pe oameni,
perspectiva managementului cunoștințelor, susținând că managementul cunoștințelor este
despre oameni. Acești cercetători și practicieni tind să vină din domenii precum filosofia,
psihologia, sociologie, afaceri și management.

Activitățile de bază de management al cunoștințelor cuprind evaluarea, schimbarea și

îmbunătățirea abilităților individuale umane și de comportament. Este un set complex de
abilități dinamice care este în continuă schimbare, ce presupune că informația și cunoștințele
pot fi tratate ca entități separate și evoluează ca un distinct de profesie, care este privită ca
fiind extrem de problematică.

Wiig definește informația ca fapte și date organizate pentru a caracteriza o anumită

situație și cunoașterea ca un set de adevăruri și credințe, perspective. Cunoștințele sunt, până
la urmă, un amestec fluid de experiență, valori, informații contextuale și perspectivă expertă
care oferă un cadru pentru evaluarea și încorporarea noilor experiențe și informații. O
examinare atentă a acestor definiții indică un grad mare de suprapunere în utilizarea
termenilor informație și cunoștințe. Acest lucru se datorează faptului că termenii informație și
cunoaștere sunt atât de interrelaționați încât unul nu poate exista fără celălalt. Prin urmare,
orice referire la domeniul informaţional trebuie să includă cunoştinţe și invers.

În concluzie, aș vrea să subliniez faptul că abordările contemporane în managementul

talentelor subliniază importanța alinierii între practicile de recrutare și obiectivele strategice
ale companiei. Evaluările regulate ale cercetărilor de recrutare din ultimele decenii
demonstrează un interes susţinut pentru subiect. Funcția de personal, care include recrutarea și
selecția, a devenit cea mai importantă funcție pentru succes și supraviețuire. Definiția
recrutării a fost rezumată ca „acele practici și activități desfășurate de organizație cu scopul de
a identifica și de a atrage potențiali angajați”. Accentul se pune pe identificarea și atragerea
angajaților. Este, însă, o diferența între recrutarea pasivă, care este diseminarea de informații
într-o populație pentru a determina indivizii să contacteze organizația, și recrutarea activă,
care contactează direct potențialii solicitanți. Recrutarea a devenit o problemă atunci când
companiile s-au complicat suficient pentru a avea nevoie de directori dincolo de proprietari,
iar managerii au devenit resurse care ar putea fi achiziționate de la alte companii.
 Facultatea de Teologie Ortodoxă „ Justinian Patriarhul”

Bibliografie:

Baskerville, R., & Dulipovici, A., The theoretical foundations of

knowledge management. Knowledge Management Research & Practice, 2006,
pp. 83–105.

Payne, S. C., & Huffman, A. H., A longitudinal examination of the

influence of mentoring on organizational commitment and turnover, 2005,
Academy of Management Journal, pp. 158–168.

Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K., & Younger, J.,
HR competencies: Mastery at the intersection of people and business., 2008,
Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, pp. 63-68.

Wiig, K. M., Introducing knowledge management into the enterprise. In J.

Liebowitz (Ed.), Knowledge management handbook, 1999, Boca Raton, pp.
119-158.