Facultatea de Teologie „Justinian Patriarhul”

Master Managementul economic și adiministrarea unităților bisericești

Proiectarea și Managementul
Programelor Educaționale

Managementul resurselor finciare

Moldoveanu Răzvan George

Sarcina I.

Importanța resurselor este foarte mare, întrucât cei care lucrează în școli ca profesori și
personal asociat, sediul școlii, mobilierul, cărțile și echipamentele oferă unele dintre
mijloacele prin care ne transformăm speranțele și aspirațiile pentru educația copiilor în
oportunități și experiențe de învățare zilnice și, dincolo de aceasta, în cele mai lungi rezultate
pentru viitorii adulți.

Importanța resurselor pentru școli este evidențiată de dezbaterile privind deciziile

anuale ale guvernului privind cheltuielile publice pentru educație și consecințele acestora
asupra cheltuielilor școlilor. Este o dezbatere care manifestă o preocupare reală cu privire la
nivelul cheltuielilor pentru educație și este o îngrijorare pe care o împărtășim.

Dificultățile în stabilirea legăturii dintre deciziile legate de resurse și învățare

reprezintă o problemă generală, mai ales că inspectorii au apreciat, de obicei, în mod
nefavorabil evaluarea eficienței costurilor de către guvernatori și directori. În timp ce gradul
de conștientizare cu privire la eficiența costurilor crește în școli, puține dintre ele evaluează
costul procedurilor și planurilor lor.

Prin această evaluare, există în mod clar posibilități de îmbunătățire a modului în care
gestionăm resursele în școli și de îmbunătățire a calitatății experiențelor oferite.

Consider că putem identificat „cinci teme mari” încorporate în schimbări, fiind vorba
despre cinci teme grozave ce parcurg povestea schimbărilor educaționale: calitate, diversitate,
alegere crescută a părinților, autonomie mai mare pentru școli și responsabilitate mai mare. În
acest context, cele două secțiuni ulterioare examinează aspecte specifice ale schimbării în
managementul resurselor și implicațiile acestora pentru îmbunătățirea școlii. O a patra
secțiune atrage atenția asupra diferitelor modalități de a oferi „o mai mare autonomie
școlilor”. Este un element important într-un argument care solicită sensibilitate în înțelegerea
diferențelor naționale și internaționale în managementul delegat.
 Nu există nicio îndoială că personalul din orice școală sau colegiu este cea mai scumpă
resursă a acesteia. Aproape trei sferturi din bugetul oricărei instituții de învățământ este
cheltuit pentru costurile de personal. Prin urmare, gestionarea cu succes a personalului este o
parte vitală a managementului general al instituției, în special în ceea ce privește eficiența
costurilor.

Ca urmare a unui grad mai mare de autonomie care a fost devoluat școlilor,
responsabilitatea pentru conducerea personalului a revenit din ce în ce mai mult în sarcina
conducerii superioare a școlilor, împreună cu guvernatorii școlilor cărora le revine
responsabilitatea legală.

S-a argumentat că managementul școlar a trecut printr-o serie de faze care au culminat
cu o anumită formă de management autonom bazat pe școală. Această tendință este evidentă
și în multe alte țări. În ultimul deceniu s-au înregistrat un număr tot mai mare de încercări în
diferite părți ale lumii de a restructura școala de stat. Esențiale acestor inițiative sunt
mișcările de a desființa birourile educaționale centralizate și de a crea în locul lor sisteme
descentralizate care implică grade semnificative de autonomie și o varietate de forme de
administrare școlară.

Această introducere a managementului instituțional a presupus, în special,

descentralizarea bugetului, astfel încât din ce în ce mai multe resurse financiare să fie
dislocate la nivel de școală sau de facultate. Această schimbare a locului controlului financiar
a plasat din ce în ce mai mult responsabilitatea pentru managementul personalului pe
managerii superiori din școli.

Această tendință a fost indicată în 1985 în Regatul Unit, când un raport guvernamental
major privind îmbunătățirea școlilor a concluzionat că pentru a îmbunătăți standardele, au fost
necesare acțiuni în patru domenii, dintre care unul era managementul personalului: 1) Pentru a
asigura o mai mare claritate cu privire la obiectivele și conținutul curriculum. 2) Reformarea
sistemului de examene și îmbunătățirea evaluării. 3) Îmbunătățirea eficienței profesionale a
cadrelor didactice și managementul forței didactice. 4) Pentru a reforma administrarea școlii
și a valorifica mai pe deplin contribuția care poate fi adusă de către părinți, angajatori și alții
din afara serviciului educațional.
 S-a mai susținut că o eficiență îmbunătățită a cadrelor didactice și o mai bună
gestionare a personalului din școli ar putea fi obținute numai dacă sunt disponibile informații
despre abilitățile și competențele fiecărui profesor și dacă directorii monitorizează în
permanență dezvoltarea ulterioară și desfășurarea personalului lor, așa că s-a inclus deja în
unele țări observarea la clasă, o schemă de mentorat pentru directori și o schemă de sprijin
pentru directorii nou numiți.

Toate aceste inițiative sunt concepute pentru a îmbunătăți managementul personalului

din școli. Personalul este o resursă costisitoare și trebuie să existe strategii pentru a gestiona
acea resursă în șase etape cheie: recrutare și selecție, introducere, desfășurare, dezvoltare,
promovare și ieșire. O declarație clar articulată despre prioritățile școlii ar trebui să formeze
aceste strategii, iar aceasta poate apoi informa politica la nivel organizațional și sarcinile
operaționale pentru implementarea acestor politici.

Trebuie luate în considerare prioritățile generale ale școlii, evoluțiile viitoare și

măsura în care activitatea existentă poate fi reorganizată. În multe școli, constrângerile
bugetare înseamnă adesea că un membru senior al personalului poate fi nevoit să fie înlocuit
cu o persoană mai puțin experimentată și mai puțin costisitoare.

Multe școli participă acum la diferite programe de formare a profesorilor. Formarea

inițială a profesorilor în școală, programele de profesori licențiați și absolvenți contribuie la
oferirea oportunităților de a recruta noi profesori care îndeplinesc cerințele copiilor din
anumite școli. Cu toate acestea, decizia de a recruta un nou membru al personalului ar trebui
să fie precedată de o analiză atentă a nevoilor prezente și viitoare de personal.

Dacă recrutarea se referă la atragerea de candidați corespunzători, selecția este

procesul de numire a celei mai potrivite persoane pentru post. Întrucât personalul este cea
mai valoroasă și costisitoare resursă dintr-o școală, trebuie să se acorde atenție selecției.
Acesta trebuie să se bazeze pe o fișă a postului care identifică sarcinile cheie pentru post, o
specificație de persoană care precizează cunoștințele, aptitudinile, competențele și valorile
care sunt necesare și o descriere clară a modului în care va fi efectuată selecția. Această
abordare va contribui în mare măsură la prevenirea numirii personalului nepotrivit prin
limitarea posibilității de judecare subiectivă inadecvată. Va facilita numirea personalului care
să răspundă nevoilor copiilor din școală, să aibă experiența și expertiza corespunzătoare
pentru a-și îndeplini atribuțiile postului pentru care sunt luati în considerare și care înțeleg ce
se așteaptă de la ei.
 Odată încadrat în post, personalul ar trebui să beneficieze de sprijin pe parcursul fazei
de inițiere. Fiecare profesor ar trebui să aibă sprijin structurat în timpul primului an de
predare. Aceasta ar trebui să se bazeze pe formarea lor inițială și să continue să-și dezvolte
abilitățile în domeniile identificate în timpul formării inițiale. Va fi oferit sprijin de mentor.
Se va aștepta ca școlile să ofere un program de inițiere planificat pentru fiecare profesor nou
calificat.

Un ajutor similar ar trebui acordat tuturor personalului care este nou în școală, pentru
a se asigura că se desfășoară în mod eficient și pot funcționa eficient. Nu trebuie așteptat ca
profesorii să-și asume responsabilități pentru care nu au fost pregătiți și care nu sunt în sfera
lor de competență. Nici munca lor nu ar trebui să fie supusă unor modificări arbitrare.

Desfășurarea eficientă potrivește competențele și experiența personalului cu cerințele

care le sunt impuse. Desfășurarea mai flexibilă a personalului poate fi realizată prin diferite
metode de formare continuă. Prin urmare, întreg personalul din școli ar trebui să beneficieze
de un program de dezvoltare profesională bine structurat. Evaluarea poate contribui la
identificarea nevoilor de formare ale indivizilor, dar trebuie să li se acorde prioritate și
cerințelor mai largi ale școlii, așa cum sunt exprimate prin planul său de dezvoltare și alte
documente de politică.

Echilibrul între nevoile individuale ale personalului și cele ale comunității școlare în
ansamblu este dificil de realizat, dar managementul eficient al personalului va fi susținut
probabil de un stil deschis de management. În mod similar, oportunitățile de promovare
internă și natura sprijinului oferit celor care doresc să avanseze în altă parte ar trebui să
îndeplinească criterii clare. Ar trebui să fie disponibile procedurile pentru obținerea de sfaturi
confidențiale înainte de aplicarea pentru posturi interne sau externe și feedback după proces.

Adesea, un astfel de feedback este la fel de important pentru candidații de succes,

precum și pentru cei care încă caută promovare, mai ales în școlile private. În cazul în care un
membru al personalului obține un post în altă parte, este o bună practică să se efectueze un
interviu de ieșire. Acest lucru poate începe procesul de recrutare și poate informa managerii
superiori cu privire la multe probleme pertinente din școlile lor. Evaluarea urmează să fie
relansată și va fi și mai riguroasă. Aceasta va fi legată de progresia prin grila de salarizare
pentru unii profesori, precum și de remunerarea legată de performanță și de promovarea la o
nouă clasă de profesor cu abilități avansate.
 În general, performanța tuturor profesorilor ar putea fi evaluată în raport cu obiectivele
de performanță convenite și va face obiectul unei monitorizări continue. Conducătorii și
personalul superior vor fi supuși unui regim similar de management al performanței. Procesul
va duce la o declarație de evaluare a performanței fiecărui profesor în raport cu obiectivele din
anul precedent. Directorul ar face apoi o recomandare organului de conducere cu privire la
salariul profesorului respectiv, pe baza rezultatelor evaluării.

Este clar, totuși, că gestionarea personalului din educație devine din ce în ce mai
complexă și solicitantă. Aceste complexități necesită ca toate procedurile relevante să fie
cunoscute și înțelese de personalul implicat.

Prin urmare, este important pentru un management eficient al personalului ca toate

școlile să aibă politici pentru fiecare domeniu al procesului de management al personalului, ca
aceste politici să elibereze mai degrabă decât să constrângă performanța personalului”.

Subiectul II.

Pentru creșterea performanței unei organizației un pas important este reprezentat de

promovare și de comunicarea facilă cu cei cărora se adresează.

Se iau în vedere în primul rând biectivele comunicării :

Creșterea gradului de conștientizare a nevoii de consiliere și de îndrumare spirituală

Îmbunătățirea colaborării cu instituțiile de învățământ ale statului și cu familiile care

se confruntă cu probleme

Adaptarea la noile tehnologii de comunicare prin internet, platforme de socializare, și

alte asemenea.

Se dezvoltă o prezentare a situației actuale în care se află programele de dezvoltare

pentru a fii în permanentă legătură cu cei interesați și cu cei care au cunoștință de cazuri care
se pretează pe beneficiile oferite fiecare program în parte.
 Principalul finanțator al proiectului elaborat ar trebui să fie Biserica Ortodoxă
Română, întrucât asigură unu cadru benefic pentru tinerii dornici să învețe și să cunoască în
profunzime tainele și complexitatea credinței creștine, bazată pe tradiția apostolică și
transmisă poporului nostru încă de la întemeiere.

Aşadar, ogorul în care ea trebuie să sădească sămânţa cuvântului Evangheliei este unul
aparte pentru că sufletele copiilor sunt curate şi dornice de a învăţa despre Părintele Ceresc.

Bibliografie:

Coleman Marianne and Anderson Lesley, Managing Finance and Resources in

Education,Piblishing P.C.P, 2000.

C. Bowring-Carr and J. West-Burnham, Effective Learning in Schools: How to

Integrate Learning and Leadership for a Successful School, London, Pitman,
1997.

Sitografie:

https://www.stiucum.com/management/management-educational/Conditiile-de-
analiza-sl-admin51671.php

https://leaveboard.com/ro/resurse-umane/totul-despre-managementul-resurselor-
umane/