Curs 123

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
Manageri şi management
 „În ziua de azi, oricine este, mai mult sau mai

puţin manager.
 A fi un bun manager înseamnă a face faţă
problemelor şi a le rezolva suficient de bine
încât să îţi asiguri reuşita. Înseamnă succes
obţinut mai degrabă prin planificare şi
organizare decât noroc.
 Înseamnă diferenţa dintre a obţine ceva la un
standard satisfăcător şi a nu obţine nimic”
(Kate Keenan).
Originea termenului de
management
 În general termenul de management este acceptat ca
provenind din termenul italian „manneggiare” care se
traduce prin a manevra, a conduce.
 Management derivă din latinescul „manus” (mână).
 În limba italiană întâlnim „mannegio” (prelucrare cu

mâna), în limba franceză „manège”, iar în limba engleză
„to manage” (a administra, a conduce).
 Literatura de specialitate străină consideră că este vorba

de un vechi termen francez de origine latină (provenind
de la „manus” - mână), termen ce a fost reintrodus în
mod oficial în Franţa de Academia Franceză în anul
1973.

Originea termenului de
management
 În literatura de specialitate occidentală anglo-
saxonă - conceptul de conducere, de gestiune, ca
teorie şi/sau activitate practică, cu semnificaţia
de „a ţine în mână”, „a conduce în mod eficace”.
 În dicţionarul enciclopedic - managementul este

explicat prin „ştiinţa organizării şi conducerii
întreprinderii” sau prin „ansamblul activităţilor
de organizare şi conducere în scopul adoptării
deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
proceselor microeconomice”.
Conceptul de management
Definire
Managementul
înseamnă
procesul de realizare
eficientă şi eficace,
prin planificare,
organizare,
coordonare şi control,
a unor lucruri prin şi cu
oameni,
în vederea atingerii
obiectivelor
organizaţionale.
Tripla semnificaţie a conceptului de
management
 managementul ca activitate practică (proces) –
desemnează un tip special de muncă intelectuală, prin care
o persoană (conducătorul, liderul, managerul) determină
alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite
activităţi în vederea îndeplinirii unor obiective;
 managementul ca şi centru de decizie (grup de persoane,
manageri)– este reprezentat de o persoană sau un grup de
persoane ce au fost investite cu o anumită autoritate
formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa
activitatea şi/sau comportamentul altor persoane;
 managementul ca disciplină ştiinţifică – se ocupă cu
explicarea naturii şi a trăsăturilor specifice procesului de
management, conturarea unui ansamblu organizat de
cunoştinţe în domeniul formării managerilor şi a
orientării activităţii lor.
Managerii stabilesc Managerii stabilesc în mod
Eficienţa obiective neadecvate, dar corect obiectivele, iau măsuri
iau măsurile necesare adecvate şi folosesc în mod
managerială
pentru realizarea acestora, eficient resursele
(folosirea folosind resursele
resurselor) Rezultat: produsele sunt
Rezultat: o bună calitate a solicitate de clienţii, având
unor produse de care clienţii calitatea şi preţurile pe care le
ridicată nu au nevoie doresc
Managerii stabilesc Managerii stabilesc în mod

obiective neadecvate, iau corect obiectivele, dar iau
măsuri necorespunzătoare măsuri neadecvate şi
şi irosesc resursele irosesc resursele
Rezultat: slabă calitate a Rezultat: produsele sunt cele
scăzută produselor pe care clienţii dorite de clienţii, dar au o
nu le doresc calitate prea redusă sau sunt
prea scumpe
scăzută ridicată
Eficacitate (stabilirea corectă a obiectivelor şi îndeplinirea lor)
Eficacitate şi eficienţă
Factori de succes în management
 Orientarea către acţiune;
 Utilizarea unor forme simple de organizare şi
perfecţionarea personalului;
 Contactul continuu cu clienţii;
 Îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor;
 Autonomia operaţională şi încurajarea
întreprinzătorilor;
 Orientarea spre afaceri-cheie şi cu valoare mare
 Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să
mai bine;
 Utilizarea unui sistem riguros de control.
Planificarea
Planificarea Organizarea
Organizarea
FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI
Controlul
Controlul
Antrenarea
Antrenareaşişi
coordonarea
coordonarea
Funcţiile managementului
Trăsături caracteristice
 sunt specifice managerilor;
 se exercită fie la nivelul întregii organizaţii, fie într-
un domeniu anume;
 se exercită în toate organizaţiile, indiferent de
profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile
ierarhice;
 diferă ca formă de manifestare şi conţinut şi de la un
compartiment la altul;
 au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice.
P
Manageri L
A
superiori N C
I
F
OR
O
I
C GA AN N
A
NI tR T
R EN R
Manageri E ZA AR
mijlocii RE EA O
şi L
coordo
narea
Manageri de
primă linie
Funcţia de planificare
Planificarea are drept scop

elaborarea unor orientări
privind desfăşurarea
activităţilor viitoare şi
presupune stabilirea misiunii,
a obiectivelor, a mijloacelor
necesare şi a strategiilor.
Probleme de planificare
 CE se va face ?
 CUM se va face ?
 CÂND se va face ?
 DE CE se va face ?
 CÂT va costa ?
Planificarea
Ca să fii un manager trebuie în primul
rând să planifici. Pentru asta trebuie să ştii
exact care este scopul tău final, căci fără o
privire de ansamblu îţi va fi greu să hotărăşti
cu precizie ce e de făcut.
Pentru a-ţi atinge obiectivele, trebuie să
parcurgi patru paşi:
 Stabileşte unde eşti acum;
 Decide unde ai vrea să fii;
 Hotărăşte cum vei ajunge acolo;
 Stabileşte cum vei şti că ai ajuns acolo.
Pentru a planifica eficient...
 Să analizezi situaţia
curentă;
 Să decizi ce trebuie să
realizezi;
 Să hotărăşti cum vei
realiza aceste lucruri;
 Să evaluezi progresul şi
să faci ajustările pe
parcurs.
Funcţia de organizare
Organizarea constă
în
stabilirea cadrului
organizatoric optim
care să permită
desfăşurarea
activităţii în condiţii
de eficienţă şi
profitabilitate.
Funcţia de organizare
 structura de organizare;
 organismele componente şi relaţiile din cadrul
acestora;
 sistemul informaţional, a cărui configuraţie
trebuie să corespundă structurii de organizare
a firmei;
 delegarea autorităţii pe diferite niveluri
ierarhice ale firmei şi descentralizarea
activităţilor acesteia
Cerinţe
 dinamismul continuu, în scopul asigurării

flexibilităţii firmei, a adaptării permanente a
tuturor elementelor la schimbările ce se produc în
interiorul şi în afara ei;
 identificarea soluţiilor optime prin luarea în
considerare a tuturor intercondiţionărilor
Organizarea
Pentru a trece de la plan la acţiune trebuie

să organizezi tot ce vrei să se întâmple. A
organiza înseamnă a gândi lucrurile în
profunzime şi a determina:
 Ce sarcini trebuie să fie îndeplinite;
 Ce materiale vor fi necesare pentru fiecare
sarcină în parte;
 Cine va îndeplini aceste sarcini.
A fi un bun organizator înseamnă:
 Să gândeşti logic;
 Să fii capabil să aloci
corect resurse;
 Să iei decizii corecte.
Cerinte
 buna comunicare, atât la nivelul întregii firme cât şi

al fiecărui grup de lucru;
 eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe
diferite niveluri ierarhice;
 promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
 atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a
personalului.
Funcţia de antrenare şi
coordonare (dirijarea)
Antrenarea şi
coordonarea reprezintă
ansamblul de acţiuni vizând
orientarea personalului
în scopul realizării
obiectivelor organizaţionale
şi a sincronizării acestora
într-o combinaţie optimă,
astfel încât desfăşurarea lor
să se realizeze în condiţii de
eficienţă şi profitabilitate.
Antrenarea şi coordonarea
Pentru a dirija corect orice operaţiune trebuie să

ghidezi şi să instruieşti în acelaşi timp. Oamenii au
nevoie de direcţie pentru ca acţiunile lor să fie
eficiente.
Managerul trebuie să se asigure că toţi cei implicaţi
ştiu:
 Care sunt obiectivele generale;
 Care sunt sarcinile pe care le au de îndeplinit;
 Ce standarde trebuie atinse.
Cerinte
 buna comunicare, atât la
nivelul întregii firme cât şi al
fiecărui grup de lucru;
 eşalonarea raţională a
competenţelor decizionale pe
diferite niveluri ierarhice;
 promovarea delegării
autorităţii şi responsabilităţii;
 atentă şi judicioasă selectare
şi pregătire a personalului.
Funcţia de control
Controlul constă în
verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară
activităţile, comparativ cu
standardele şi programele,
în sesizarea şi măsurarea abaterilor de
la aceste standarde şi programe,
precum şi în precizarea cauzelor şi a
măsurilor corective pentru
înlăturarea lor .
Controlul rezultatelor
Pentru a controla o acţiune, trebuie să fii

expert în a urmări tot ce se întâmplă în jurul tău.
Controlul este funcţia prin care compari ceea
ce se întâmplă în realitate cu ceea ce ar fi trebui
să se întâmple conform planului.
Cerinţe:
 Existenţa unui sistem informaţional care

să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de
performanţă;
 Efectuarea controlului direct, la locul
acţiunii;
 Analiza cauzelor abaterilor şi tratarea
diferenţiată a acestora, în funcţie de
importanţa lor
 Evitarea suprapunerii dintre activităţile
de control şi cele de evidenţă
Pentru a controla eficient,
trebuie:
 Să fii atent la
desfăşurarea tuturor
acţiunilor;
 Să compari
performanţele obţinute
cu standardele fixate;
 Să iei decizii şi să le pui
în practică.
PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI
REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

ȘI PRACTICI (COORD. NEȘTIN, A., NICA, P., PRODAN, A.), EDITURA
UNIVERSITĂȚII ”AL. I. CUZA” IAȘI, IAȘI, 2019
Categorii de manageri și principalele competențe
Managerii=persoane investite
cu autoritate și responsabilitate panificare organizare
decizională privind folosirea
eficientă a principalelor resurse
ale organizației (oameni, piețe, Coordonare
echipamente, bani, timp); -antrenare
control

Categorii de manageri
Competențe
profesionale
(Cunoștințe
profesionale de
specialitate și
capacitatea de a le
aplica)

Competențe ale managerilor
Competențe conceptuale: capacitatea managerilor de a asigura

orientarea strategică a organizației ca un tot unitar, în acord cu
viziunea, misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și
implementa strategii eficiente și eficace;
Competențe interpersonale: abilitatea de a lucra cu oamenii în

crearea unui climat favorabil cooperării și comunicării deschise
între componenții grupurilor de lucru, precum și armonizarea
intereselor individuale cu cele de grup și organizaționale;

Competențe ale managerilor
Competențe profesionale: totalitatea cunoștințelor
profesionale de specialitate pe care managerul este
capabil să le aplice în efectuarea unor activități concrete
sau în îndrumarea personalului din subordine care execută
aceste operații și are nevoie de sprijinul managerului;

Abilități specifice top managerilor
Ponderi privind
importanța
Nr. atribuțiilor
crt. Abilități ale managerilor
Foarte
Important
important
1. Capacitatea de a gândi global 72 25
2. Capacitatea de a aplica strategii de succes 66 28
3. Flexibilitatea într-un mediu în schimbare 63 31
4. Capacitatea de a dezvolta cele mai adecvate 60 34

strategii
5. Capacitatea de a redefini rapid afacerile 54 35
6. Perceperea noilor tehnologii 52 38
7. Capacitatea de a lucra cu diferite grupuri interesate 50 41
8. Capacitatea de a crea o organizație care învață 49 40
9. Capacitatea de face predicții corecte despre viitor 43 40

Sursa: The Nation”s CEOs LookREALIZAT
to the PE Future. Study
BAZA LUCRĂRII no. 818417,
MANAGEMENTUL JulyCONCEPTE
ORGANIZAȚIEI. 1998;
Categorii de manageri și competențele lor
esențiale
Manageri superiori: președinte, director general, CEO,
vicepreședinte, director comercial (dacă este subordonat direct
președintelui și nu există funcția de vicepreședinte);
Manageri mijlocii: manager de divizie, director de producție, șef de

departament, șefi de serviciu (dacă au în subordine șefi de birou);
Manageri de primă linie: manager zonal de vânzări, asistent al

managerului de resurse umane, șef de echipă de proiect, supervizor,
șef de birou

Cine este manager și din ce categorie face
parte?
Competențe necesare:
C R S
- coordonator proiect firmă IT
- asistent manager general
- contabil-șef
- coordonator vânzări zona Iași
- director de resurse umane
- decan
- reprezentant zonal
- șef de lucrări univ.
- asistent univ.
- asistentă șefă
Cariera managerială
Cariera= o succesiune de Cariera managerială:
posturi pe care o persoană le succesiunea de posturi de
conducere pe care le ocupă o
ocupă sau le poate ocupa în
decursul vieții active persoană de-a lungul vieții
active

Cariera managerială
Modelul ”Ancorele carierei” – Edgar Schein
Termenul de ancoră desemnează acele nuclee consistente, specifice individului, care fac parte din identitatea sa
ocupațională și care, cu timpul, se vor manifesta ca niște ancore în cariera profesională;
8 ancore principale în carieră:

1. competențele profesionale/funcționale
2. competențele manageriale
3. autonomia/independența
4. securitatea și stabilitatea
5. creativitatea antreprenorială
6. simțul datoriei
7. provocarea
8. stilul de viață

1. Competențele profesionale/funcționale
- interesul primar – a excela într-un anumit domeniu de
activitate
- persoane orientate spre carieră în funcție de conținutul efectiv
al muncii
- își doresc să facă lucrurile atât de bine, încât să fie nevoie
mereu de competența lor
- nu acceptă realizarea de activități în afara ariei de competență
- Se consideră realizate dacă sunt capabile să-și pună în valoare
talentele și abilitățile

2. Competențele manageriale generale
- oamenii cu această ancoră vor să fie manageri
- își folosesc abilitățile interpersonale
- doresc să ajungă în poziții care să le confere cât mai multe
responsabilități
- este importantă poziția ocupată și nu conținutul muncii
- oportunități de a dezvolta abilități analitice și interpersonale
necesare unui viitor manager
- se simt realizați atunci când au activități ce presupun coordonarea
altor persoane
- nu acceptă activități care să îi îndepărteze de la traiectoria
managerială.

3. Autonomia/independența
- lucrează după propriile reguli
- evită standardele și preferă să lucreze singuri, într-un mediu

lipsit de constrângeri
- preferă să nu rămână într-un loc în care lucrurile sunt clare și

bine reglementate, cu o schemă de avansare stabilită și inflexibilă
- nu acceptă să efectueze activități care le-ar afecta autonomia și

libertatea de acțiune.

4. Securitatea și stabilitatea
- oamenii cu această ancoră dominantă doresc, în primul rând,

securitatea locurilor de muncă, căutând posturi cât mai stabile, care să
le confere stabilitate;
- evită riscurile și sunt, în general, orientați spre o poziție stabilă, în
care evoluția viitoare este clar stabilită din punct de vedere profesional
și salarial
- apreciază un mediu predictibil, în care regulile sunt clar definite și
cunoscute
- sunt mai importante siguranța și stabilitatea decât autonomia și
libertatea de acțiune
- nu acceptă activități care să le primejduiască securitatea în acea
organizație

5. Creativitatea antreprenorială
- oamenii care au această ancoră sunt creativi, potriviți
pentru a inventa lucruri și a-și derula propriile afaceri
- consideră proprietatea ca fiind foarte importantă, iar
bogăția-un semn al succesului
- doresc să inițieze proiecte și să conducă ce au creat
- sunt foarte sensibili la primirea de feedback
- se consideră împliniți în carieră numai dacă au realizat ceva
care să reflecte în totalitate propriile idei și eforturi

6. Simțul datoriei
- oamenii cu această ancoră sunt conduși de modul în care îi
pot ajuta pe alții, dorind să se dedice unei ”cauze”;
- pot lucra în servicii publice sau domenii ca resurse umane;
- au nevoie să vorbească despre legătura dintre serviciu și
preocupările lor sociale;
- vor considera că au o carieră împlinită doar dacă au
contribuit la ”binele societății”;
- nu acceptă activități prin care să nu le fie de ajutor altora.

7. Pură provocare
Oamenii cu această ancoră își doresc să treacă victorioși prin
toate încercările, devenind uneori persoane dificile în
organizație (ex: la negocierea bugetelor);
Își doresc o carieră în care să poată rezolva probleme sau să
izbândească în situații extrem de provocatoare;
Își vor simți cariera încununată de succes numai dacă vor
reuși să se confrunte și să facă față unor sarcini foarte
dificile.

8. Stilul propriu de viață
- oamenii cu această ancoră își organizează activitățile în
funcție de propriul stil de viață și simt nevoia de
înțelegere și flexibilitate;
- nu doresc să efectueze activități care să le afecteze
preocupările personale și familiale;
- consideră că au reușit în viață numai dacă au fost
capabili să echilibreze cerințele personale, familiale și
cele legate de carieră.

Cariera profesională-cariera managerială
- este posibil ca oamenii să se simtă împliniți fără a avea o carieră
managerială
- cariera managerială începe cu ocuparea unor posturi de
execuție
Excepții:
- propria afacere la finalizarea studiilor
- absolvenții care pot ocupa posturi de asistent manager
- absolvenții care preiau o afacere de familie;
Absolvenții care au lucrat pe parcursul studiilor la o firmă, putând
ocupa un post de management în cadrul ei la finalizarea studiilor.
Managerii din România
- Media de vârstă a celor mai importanţi 1.000 de manageri pre
zenţi în anul 2016 în anuarul ZF este de 47,3 ani (peste vârsta
medie a populaţiei din România, de 41 de ani), iar 86% dintre
aceştia sunt bărbaţi;
- venituri nete: 8000-17000 euro/lună;
- majoritatea ingineri sau de economişti, însă mulţi dintre ei au
terminat Matematica sau Dreptul, în timp ce într-un număr
semnificativ sunt dublu licenţiaţi.
- cca unu din zece executivi de top din România a absolvit un
program de MBA sau Executive MBA oferit pe plan local sau în
străinătate (ZF, 20.12.2016)

Rolurile managerilor – Henry Mintzberg
10 roluri – ansambluri organizate de comportamente, grupate în
3 categorii: interpersonale, informaționale și decizionale
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea

formală cu care sunt investiți managerii și implică dezvoltarea
unor relații inter-umane

Rolurile interpersonale ale managerilor
A1. Reprezentant oficial: managerul
îndeplinește diferite sarcini cu
caracter ceremonial (participarea la
unele întruniri ale diverselor asociații
nelucrative din cadrul comunității în
care activează firma).

A2. Lider: managerul asigură
angajarea și perfecționarea
personalului din subordine,
precum și animarea și motivarea
acestuia;

A3. Rolul de legătură: constă în
realizarea unor contacte cu
persoane din afara unității
conduse, altele decât cele de pe
lanțul ierarhic, și aceasta în
interesul unității.

Rolurile informaționale ale managerilor
Rolurile informaționale ale
managerilor presupun recepționarea
și transmiterea informațiilor de către
manageri, fiind facilitate, în mare
măsură, de relațiile interpersonale pe
care aceștia le dezvoltă.

B1: Observator activ (monitor):
managerul urmărește în
permanență activitatea
desfășurată în cadrul unității,
precum și mediul extern în care
aceasta operează, pentru a capta
acele informații considerate
necesare în procesul de
management.

B2: Difuzor: managerul
transmite informațiile culese
membrilor unității pe care o
conduce
B3: Purtător de cuvânt:

managerul transmite
informații unor persoane din
afara unității conduse

Rolurile decizionale ale managerilor
Cuprind ansamblul activităților
desfășurate de manageri ca decidenți
Roluri:
- întreprinzător
- regulator de perturbații
- distribuitor de resurse
- negociator

C1: Întreprinzător: managerul aduce
îmbunătățiri care au consecințe relativ
îndelungate asupra unității de care este
responsabil, încercând să o adapteze
mai bine condițiilor în care operează
(ex: schimbarea structurii
organizatorice, introducerea de noi
produse etc)

C2. Regulator de perturbații: managerul
reacționează față de evenimentele
neprevăzute, urmărind să elimine sau să
diminueze consecințele nefavorabile sau să
potențeze consecințele benefice ale acestor
evenimente (ex: căutarea răspunsului
potrivit la o companie publicitară agresivă a
unui concurent etc)

C3. Distribuitor de resurse:
managerul este responsabil pentru
repartizarea resurselor disponibile la
nivelul întregii unități către
elementele organizatorice din
subordine (ex: elaborarea bugetelor
anuale)

C4: Negociator: managerul contribuie
la rezolvarea disputelor, atât în
interior, cât și între unitate și mediul
său.

Rolurile managerilor
I. ROLURI Manageri
INTERPERSONALE superiori
1. Reprezentant
oficial
II. ROLURI Manageri
2. Lider
3. Persoană de
INFORMAȚIONALE mijlocii
legătură III. ROLURI
1.Observator activ
2.Difuzor de informații DECIZIONALE
3.Purtător de cuvânt
1.Întreprinzător
2.Regulator de
perturbații
3.Distribuitor de Manageri
resurse de primă
4.Negociator linie

Alocarea timpului managerilor pe activități
Sursa: Burlacu, N., Cojocaru, V.,

Management, p. 95, Chișinău, 1999
1. Grupați responsabilitățile managerului de vânzări pe roluri
manageriale
2. Care sunt abilitățile necesare pentru îndeplinirea acestora?
Sa organizeze activitatea echipei de vanzari, pentru a atinge obiectivele de profitabilitate, volum de vanzari, cota de
piata
Sa dezvolte si sa propuna managementului companiei solutii pentru a consolida pozitia pe piata a companiei
Sa implementeze politica si procedurile companiei
Sa dezvolte si sa gestioneze un sistem de distributie performant (unde este cazul)
Sa elaboreze si sa implementeze instrumente de management care sa protejeze interesele companiei in toate
tranzactiile comerciale
Sa controleze si sa optimizeze toate costurile departamentului
Sa colaboreze cu celelalte departamente ale companiei pentru optimizarea activitatii
Sa motiveze echipa de vanzari si sa se implice activ in dezvoltarea abilitatilor membrilor sai
Sa reprezinte interesele companiei in toate relatiile comerciale in colaborare cu managementul companiei
Sa comunice managementului toate informatiile cu privire la piata, relevate pentru afacere si sa propuna actiuni
adecvate.
Post promovat la: https://www.cariereonline.ro/actual/sales-director#sthash.8t60HAnk.dpuf

ETICA AFACERILOR ȘI
RESPONSABILITATEA
SOCIALĂ
Conf. dr. Maria Tătărușanu

Obiective:
 Înțelegerea conceptelor de responsabilitate
socială și etică
 Înțelegerea relației dintre management și
etica în afaceri
 Dobândirea de informații privind codul de
etică și cunoașterea modului de realizare a
unui cod de etică
Acest curs a fost realizat pe baza lucării: Nica, P., Neștian, A., Prodan. A., ș.a., 2019. Managementul organizației.
Concepte și practici, Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași
Necesitatea eticii în afaceri
Relațiile companiei cu
diverse categorii de
instituții/persoane ce
pot intra în sfera eticii
afacerilor
Angajați
Acționari
Instituții publice
Clienți
Comunitate
Etica
 Etica =disciplina ştiinţifică ce se ocupă cu normele de
comportare ale oamenilor în societate (Nica, 2004)
 Etica în afaceri = aplicarea valorilor, princpipiilor
și teoriilor etice în conducerea afacerii.
- Reflectă preocupările morale ale managerilor privind

consecințele activităților desfășurate și deciziilor
adoptate asupra tuturor categoriilor de stakeholderi.
- Ghidează managerii cu privire la ceea ce trebuie să facă

și ce nu trebuie să facă din punct de vedere moral.
Acest curs a fost realizat pe baza lucării: Nica, P., Neștian, A., Prodan. A., ș.a., 2019. Managementul organizației. Concepte
și practici, Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași
Conformare Contribuție
Consecințe
Cei 3 C ai eticii
Sursa: Palival, 2006, p. 8, cited in Nica,
P., Neștian, A., Prodan, A. (coord.), 2009
Acest curs a fost realizat pe baza lucării: Nica, P., Neștian, A., Prodan. A., ș.a., 2019.
Managementul organizației. Concepte și practici, Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași
 Considerentele firmelor:
 Acceptarea firmei în societate;
Ce înseamnă,
 Creștere influenței în societate; pentru companie,
fiecare dintre
aceste aspecte?
 Evitarea înăspririi legilor și
reglementărilor
 Propriul interes
Acest curs a fost realizat pe baza lucării: Nica, P., Neștian, A., Prodan. A., ș.a.,
2019. Managementul organizației. Concepte și practici, Editura Universității
”Alexandru Ioan Cuza” Iași
Factori care determină imaginea
companiilor
Studiu în anul 1999 în 23 ţări:

- responsabilitatea socială şi comportamentul etic
- calitatea/reputaţia mărcii
- fundamentele afacerii
Anglia:
- 17% au boicotat produsele companiilor pe
considerente etice
- 19% au ales anumite produse şi servicii datorită
bunei reputaţii a companiilor
- 28% au procedat după ambele considerente
Acest curs a fost realizat pe baza lucării: Nica, P., Neștian, A., Prodan. A., ș.a., 2019. Managementul
organizației. Concepte și practici, Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași
Beneficiile adoptării eticii în afaceri
 A. Beneficii directe
 Îmbunătățirea performanței financiare a
afacerii
 Asigurarea implicării și a încrederii
angajaților
 Suport în procesul de luare a deciziilor
 Îmbunătățirea procesului și nivelului de

inovare
Beneficiile adoptării eticii în afaceri
 B. Beneficii în relațiile
organizației
 Crearea și îmbunătățirea imaginii
companiei în fața stakeholderilor
și a opiniei publice;
 Menținerea satisfacției și
încrederii consumatorilor
 Păstrarea loialității și încrederii

investitorilor
Principalele componente ale
responsabilităţii sociale şi
comportamentului etic în afaceri
- atitudinea faţă de salariaţi

- caracteristicile generale ale managementului
companiei
- valorile etice
- relaţiile cu toţi cei implicaţi pe canalele de
achiziţie şi distribuţie
- impactul asupra mediului
- transparenţa financiară
- dialogul cu acţionarii
- abordarea etică a activităţilor de marketing
- investiţiile pentru comunitate
- relaţiile cu ONG-urile
Etica afacerilor în context
internațional
 Probleme de etică ale firmelor:
 Practicile de angajare (ex: angajarea copiilor de
către compania Nike)
 Respectarea drepturilor omului (ex:
subcontractorii Apple din China și problema
respectării drepturilor angajaților etc)
 Poluarea mediului înconjurător
 Corupția (Indicele de percepere a corupției-
Transparency International);
 Utilizarea puterii și obligațiile morale ale
multinaționalelor;
Responsabilitățile și dilemele etice
ale managerilor
 Responsabilitățile managerilor: de a se
asigura că sunt respectate principiile morale și
etice în practicile manageriale;
 Dilemele etice: apar în situațiile în care ceea ce

este ”corect”, ”adevărat”, ”bun” este dificil de
delimitat.
 Apar atunci când, orice alternativă ar alege managerii,
cu bune intenții, orientată spre consecințe morle și
argumentată extins pe baza unor princpii și teorii etice,
ar putea fi contestată de o altă parte, tot pe baze etice;
Dileme etice
 - conflict între datoria etică (negativă) și
respectarea ordinelor unei autorități
ierarhice (un angajat care resepctă ordinul
unui superior de a face ceva neetic);
 - legate de plăți ilegale (corupția în unele țări

în care doresc să se implanteze companii etice)
 - conflict între două datorii morale (una

negativă, de genul de a nu face rău, a nu
provoca daune și una pozitivă – de a-i deservi
pe ceilalți (a concedia un angajat cu o situație
precară sau a-l concedia pe cel mai slab dpdv al
performanțelor?)
Acest curs a fost realizat pe baza lucării: Nica, P., Neștian, A.,
Prodan. A., ș.a., 2019. Managementul organizației. Concepte și
practici, Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași
 Factorii care determină
comportamentul etic al managerilor
 Reglementările guvernamentale
 Codurile de etică
Responsabilităţile etice
 Domenii:
- Proprietari (profituri; riscuri)
- Salariaţi (angajare; promovare;
schimbare din funcţie; transferare;
concediere; retrogradare; demitere;
salarii; premii; acţiuni)
- Clienţi (calitatea produselor; informaţii;
preţ; responsabilităţi şi servicii post-
vânzare)
- Comunitate (protejarea mediului; sprijin
pentru servicii de sănătate, educaţie,
învăţământ, cultură)
Stadii de dezvoltare morală ale unei
organizaţii
 Ipoteze:
- Nu toate organizaţiile trec prin toate
stadiile
- Organizaţia îşi poate începe activitatea în
orice stadiu
- Dezvoltarea morală nu este un proces
continuu
- Nu este necesară o anumită perioadă
de timp pentru ca o organizaţie să treacă
de la un stadiu de dezvoltare morală la
altul
Stadii de dezvoltare morală a unei
organizații
1. organizaţii imorale
“Nu am ştiut până acum; toată lumea face
aşa; nu putem fi descoperiţi; munciţi din
greu şi cât mai repede”
2. organizaţii orientate spre respectarea
legalităţii
“Tot ceea ce nu este interzis prin lege este
permis; dacă este legal, e foarte bine; dacă
nu suntem siguri, punem juriştii să verifice”
3. organizaţii responsabile
Organizația începe să accepte mai mult
atitudinea ”cetățeanului responsabil”,
managerii sunt mai sensibili la cerințele
sociale
Stadii de dezvoltare morală a unei
organizații (contin.)
4. organizaţii orientate spre respectarea
principiilor etice
Valorile etice devin o parte a culturii organizaționale,
servind la orientarea managerilor și a salariaților în
diferite situații. Codurile de etică devin documente
active, reflectând esența valorilor organizaționale.
5. organizaţii etice
Valorile etice stau la baza comportamentului zilnic și
acțiunilor individuale ale angajaților și managerilor.
Esența valorilor: ”tratează-i pe ceilalți cum ai dori să fii
tu însuți tratat”, ”fabrică și vinde produse astfel încât
să fie satisfăcut atunci când tu familia ta le-ați
folosi”; ”tratează mediul ca și când ar fi proprietatea
ta”.
Codul etic
 Este o declarație formală care constituie un
ghid pentru luarea deciziilor și pentru
acțiunile dintr-o organizație (Certo).
 Sunt abordate probleme referitoare la:
 - conflictele de interese
 - concurenții
 - caracterul privat al informațiilor
 - comunicarea
Codul de conduită al firmei Colgate - Palmolive
Despre Codul de conduită
Relaţia firmei cu cei din jur
Relaţia firmei cu societatea
Relaţia firmei cu Consiliul de administraţie
Relaţia firmei cu alte societăţi
Relaţia firmei cu consumatorii
Relaţia firmei cu guvernul şi cu legea
Relaţia firmei cu societatea în general
Relaţia firmei cu mediul înconjurător
Relaţia firmei cu acţionarii
Responsabilitatea de conformitate
Solicitaţi îndrumare şi raportaţi motivele de îngrijorare
Cea mai importantă resursă a societăţii Colgate sunt oamenii.

Angajamentul societăţii Colgate faţă de oameni se manifestă la locul
de muncă printr-o serie de programe concepute să promoveze şi să
recompenseze realizările individuale şi de echipă. Sunteţi încurajat să
avansaţi cât de mult puteţi, aducându-vă astfel o contribuţie
importantă la succesul societăţii. Până la urmă, succesul societăţiii
noastre nu ar fi posibil fără eforturile oamenilor noştri talentaţi şi
bine pregătiţi de pretutindeni
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
 Asumarea directă a unor obiective sociale;
 Un demers voluntar care, pornind de la
respectarea legislației în vigoare, determină
firmele să integreze preocupările sociale și
de mediu atât în acțiunile lor, cât și în
relațiile construite cu părțile implicate.
 Părțile implicate=indivizi, grupuri care

pot să influențeze sau care sunt afectate de
atingerea obiectivelor unei organizații.
Responsabilitatea socială
Bănci și
societăți de
asigurări Acționari
Puterea Investitori
publică
Compania
Grupuri și părțile Clienți
industriale implicate Distribuitori
Furnizori de
Grupuri
Transportatori materii prime
media
Compania și părțile implicate în activitatea sa

Sursa: Nica, P., Neștian, A., Prodan, A., et. al., 2018, p. 86
Gestionarea abaterilor de la etică
și responsabilitatea socială
 Organisme cu responsabilități
privind principiile promovate
prin codul de etică
 Responsabilul de etică
 Consiliul de etică
 Cercurile voluntare de etică
Audituri de etică
 Obiective:
 - corectitudine și transparență în
relațiile cu acționarii
 - controlul intern vizând obiectivele
de etică ale organizației
TOP 10 COMPANII ETICE ÎN LUME ÎN
ANUL 2010 – ETISPHERE INSTITUTE
 Criterii :
 Responsabilitatea socială și corporativă
 Guvernanța corporativă
 Inovația ce contribuie la bunăstarea publică
 Leadership-ul în industrie
 Leadership-ul executiv și tonul conducerii
 Trecutul firmei sub aspectul legalității și
reputației
 Sistemele interne și programele de
conformitate/etică din interior.
 GOOD; SMART; BUSINESS; PROFIT
Bibliografie:
 Certo, S., 2002. Managementul modern.
Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura
Teora, București;
 Nica, P., Neștian, A., Prodan, A. (coord). 2018.
Managementul organizației. Concepte și practici,
Editura Universității ”Alexandru Ioan Cuza” Iași;

Curs 123

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 123

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

 „În ziua de azi, oricine este, mai mult sau mai

 Management derivă din latinescul „manus” (mână).

 În limba italiană întâlnim „mannegio” (prelucrare cu

 Literatura de specialitate străină consideră că este vorba

 În dicţionarul enciclopedic - managementul este

Managerii stabilesc Managerii stabilesc în mod

Planificarea are drept scop

 dinamismul continuu, în scopul asigurării

Pentru a trece de la plan la acţiune trebuie

 buna comunicare, atât la nivelul întregii firme cât şi

Pentru a dirija corect orice operaţiune trebuie să

Pentru a controla o acţiune, trebuie să fii

 Existenţa unui sistem informaţional care

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

Competențe conceptuale: capacitatea managerilor de a asigura

Competențe interpersonale: abilitatea de a lucra cu oamenii în

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

2. Capacitatea de a aplica strategii de succes 66 28

3. Flexibilitatea într-un mediu în schimbare 63 31

4. Capacitatea de a dezvolta cele mai adecvate 60 34

6. Perceperea noilor tehnologii 52 38

7. Capacitatea de a lucra cu diferite grupuri interesate 50 41

8. Capacitatea de a crea o organizație care învață 49 40

9. Capacitatea de face predicții corecte despre viitor 43 40

Manageri mijlocii: manager de divizie, director de producție, șef de

Manageri de primă linie: manager zonal de vânzări, asistent al

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

8 ancore principale în carieră:

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

- evită standardele și preferă să lucreze singuri, într-un mediu

- preferă să nu rămână într-un loc în care lucrurile sunt clare și

- nu acceptă să efectueze activități care le-ar afecta autonomia și

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

- oamenii cu această ancoră dominantă doresc, în primul rând,

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

B3: Purtător de cuvânt:

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

REALIZAT PE BAZA LUCRĂRII MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI. CONCEPTE

Sursa: Burlacu, N., Cojocaru, V.,