UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

Departamentul CONTABILITATE

Corini Ana

TIPURILE DE METODE ȘI TEHNICI MANAGERIALE

Lucru Individual
la disciplina
Management
Ciclul I Licență

Conducător ştiinţific:

Raievskaia I .,

asist. univ.

Chişinău-2020
CUPRINS
Lista abrevierilor:........................................................................................................................................3
INTRODUCERE.........................................................................................................................................4
1. Definirea si tipologia metodelor de management....................................................................................5
2. Metode generale de management............................................................................................................8
Managementul prin obiective..................................................................................................................8
Managementul prin excepție..................................................................................................................11
Managementul prin bugete....................................................................................................................12
Managementul prin proiecte (MPP)......................................................................................................13
3. Tehnici specifice de management.........................................................................................................14
Diagnosticarea......................................................................................................................................14
ŞEDINŢA..............................................................................................................................................15
DELEGAREA.......................................................................................................................................16
TABLOUL DE BORD..........................................................................................................................18
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................20
Lista abrevierilor:
MPO- managementul prin obiective

MPB- managementul prin bugete

MPP- managementul prin proiecte

 Tipurile de metode şi tehnici manageriale - raţionamentul aplicării

INTRODUCERE
Societatea are nevoie de oameni bine pregătiţi din punct de vedere profesional pentru toate
organizaţiile care, în prezent, îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic, uşor turbulent. De aceea,
procesul de formare al viitorilor specialişti în management trebuie să includă şi asimilarea unor informaţii
cu privire la instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor manageriale din organizaţii.
Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, tehnici, procedee si instrumente care
indică maniera în care se desfasoară anumite funcții ale managementului (asigurând rezolvarea corectă a
problemelor care decurg din aceste funcții) în vederea realizarii obiectivelor organizației.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee si instrumente prin care se
solutionează concret problemele ce decurg din funcțiile managementului.
Metodele și tehnicile de management reprezintă modalitați folosite de manageri pentru a previziona
activitațile viitoare, a organiza munca subalternilor, a coordona acțiunile acestora, pentru al antrena la
stabilirea și la realizarea obiectivelor, pentru a controla activitatea angajaților din subordine și de a regla
activitatea firmelor.
In activitatea de management a unei organizații este necesar să se foloseasca metode și tehnici ale
managementului, întrucât managerii trebuie să soluționeze probleme diverse, pentru fiecare dintre acestea
fiind indicate metode sau tehnici specifice.
Precizarea clara a problemelor și a experienței și pregătirii participanților la ancheta;
Precizarea limitei de timp pentru returnarea chestionarelor completate;
Precizarea modului de cointeresare a specialistilor.
Sub impactul progresului tehnico-științific, se amplifică performanțele economice ale organizațiilor,
precum și decalajele economice dintre ele. Decalajele economice dintr-o firmă sunt generate de decalajele
înregistrate în domeniul tehnic, tehnologic și al managementului. Aceste decalaje scad capacitatea
competitivă a firmelor, ducând în final la falimentul acestora.
Problemele majore cu care se confruntă astăzi și în viitorul previzibil societatea, au șanse să fie
rezolvate numai în masura în care metodele și procedeele de management practicate la nivelul
organizațiilor se dovedesc, deopotrivă, eficace și eficiente în valorificarea resurselor materiale ,
umane, intelectuale folosite, maximizarea contributiei societății în ansamblu.
 1. Definirea si tipologia metodelor de management
Definirea noțiunii de metodă a conducerii se impune datorită faptului că in literatura de specialitate se
încadrează uneori in noțiunea de metodă de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt
teoria deciziei, teoria informației, cibernetica, ergonomia, iar în alte cazuri se pune semnul egalității intre
metode de management și unele principii de management, ca delegarea de autoritate, pornindu-se de la
asigurarea legăturilor necesare in cadrul structurii organizatorice se ajunge la „managementul prin
comunicare”.
Tehnica de management trebuie inteleasa ca fiind ansamblul de procedee și instrumente folosite de
conducerea unitatii economice, in condițiile aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea acțiunii
propuse in mod cât mai eficient.
Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugereaza deci calea
urmata, sau drumul parcurs, pentru obtinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.
Metoda de management se concretizează in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Ca atare,
metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, după cum nu
se confundă cu ramura de știință ce furnizează o anumită tehnică, un anumit procedeu sau instrument
folosit în cadrul metodei de management.
Pentru utilizarea eficientă a diferitelor metode de management se impune o grupare, o clasificare a lor,
după criterii care să permită identificarea caracterului lor si posibilitățile de utilizare intr-un domeniu sau
altul de activitate.
Criteriile principale după care se justifică o clasificare a metodelor de conducere sunt urmatoarele:
sfera de aplicabilitate;
domeniul de aplicare;
obiectivul urmarit;
disciplina a carei teorie o utilizeaza in principal.
Tipologia metodelor utilizate in managementul organizatiilor

I. Sfera de aplicabilitate 1. Management previzional, management prin

1. generale obiective, management prin exceptie, management
prin sisteme, modelul Hartzburg (conducerea
colegiala)
2. specifice 2. Arborele de corelatie, cercetarea morfologica,
tehnica Dephi, tehnica scenariilor, brainstormingul,
sinectica, analiza topologica a pietei, drumul critic,
analiza postului, observarile instantanee, analiza
MTM, zero - defecte, controlul statistic,
programarea liniara, programarea dinamica, alte
metode care se aplica la nivelul unor
compartimente sau in anumite domenii de
activitate.
II. Dupa domeniul de aplicare: Arborele de corelatie, analiza valorii, cercetarea
In exercitarea functiilor organizatiei: morfologica, sinectica, brainstorming-ul, matricea
- cercetare-dezvoltare; descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica
Pattern.
PERT, teoria firelor de asteptatre, metoda
- productie; drumului critic, programarea liniara, programarea
dinamica, sistemele de normative, M.T.M., W.F.,
cronometrarea, observarile instantanee, tehnici
pentru studiul metodelor de munca.
Analiza topologica a pietei, anchetele, analiza

- comerciala;
- financiar - contabila;
- personal.
In exercitarea functiilor managementului:
- Previziune, planificare;
- Metoda drumului critic, PERT, metoda
Organizare;
- Decizia;
Reglare-antrenare;
- Control evaluare;
II. Dupa obiectivul urmarit:
a) cresterea volumului productiei;
b) cresterea productivitatii muncii;
c) perfectionarea parametrilor
functionali si imbuna-tatirea calitatii produselor;
d) reducerea costurilor de productie;
e) sporirea volumului profitului.
IV. Dupa disciplinele a caror teorie o
valorii, proiectarea exponentiala, analiza seriilor
dinamice.
Analiza costului marginal, clinica costurilor,
analiza bugetelor, standard- cost, direct- costing,
tarif- ora masina, metoda G.P.
Metode pentru testarea aptitudinilor, rotatia in
posturi, formarea cadrelor prin participare la
conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor,
metode pentru stimularea motivatiei
Tehnica Delphi, extrapolarea tendintelor,
cercetarea morfologica, tehnica scenariilor
succesive.
verigilor, metoda gamelor fictive, ELECTRE,
teoria firelor de asteptare, analiza MTM,
observarile instantanee, cronometrarea cu
aprecierea ritmului de munca, fotografierea zilei de
munca, testarea aptitudinilor, rotatia in posturi,
studiul metodelor (tehnici);
Teoria jocurilor, simularea studiilor de caz,
brainstorming-ul, sinectica, cercetarea operationala
(teoria stocurilor, teoria grafurilor, analiza
drumului critic), teoria utilitatii (metoda Neumann-
Morgenstern, decizii in conditii de risc, decizii in
conditii de incertitudine);
Acte normative, ordinul, decizia, conexiunea
inversa( feed- back), metoda entropiei optime,
metoda exceptiilor, procedeul optimizarii intrarilor,
procedeul optimizarii iesirilor, procedeul
optimizarii operationale, autoreglarea in conditii de
temporalitate (filtrul Wiener- Kolmogoroff);
Controlul statistic, controlul ierarhic, controlul
functional, controlul preventiv, auto- controlul;
1. programarea liniara, dinamica, parametrica,
stohastica, metode de organizare rationala a
productiei si a muncii;
2. metode de rationalizare a productiei si a
muncii, analiza M.T.M., sistemul loc de munca,
metode de cointeresare in obtinerea unor rezultate
superioare in munca ( acordul progresiv, acordul
global)
tehnico 3. controlul statistic, analiza valorii, zero
defecte, cercetarea morfologica, auto controlul
calitatii, alte metode;
4. clinica costurilor, analiza valorii, cercetarea
morfologica, metode moderne de calculatie a
costurilor (Standard cost T.H.M., G.P. , tarif ora
productie)
5. idem pct. d) , metoda ABC, cercetarea pietei,
tehnici previzionale privind dezvoltarea produselor,
managementul prin bugete.
1. teoria jocurilor, cercetarea operationala,
 utilizeaza: programarea liniara, programarea dinamica,
a)     matematica; modelarea, simularea
b)  statistico economice; 2. extrapolarea tendintelor, controlul statistic,
observarile instantanee, metoda ABC;
c)     cibernetice; 3. cutia neagra, conexiunea inversa, teoria
sistemelor, teoria starilor entropice, optimizarea
intrarilor, optimizarea iesirilor, auto-reglarea in
conditii de temporalitate, prelucrarea automata a
datelor;
d) psihologice; 4. brainstorming-ul, tehnica Dephi, sinectica,
anchetele, interviurile, condu-cerea colegiala,
conducerea in echipa.
Sursa: Ion Danaiata, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Prediscan- Management, bazele
teoretice.
Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor dupa elemente cunoscute cum sunt
funcțiunile organizatiei, funcțiile managementului, obiectivele de urmarit (cresterea volumului productiei,
cresterea productivitatii muncii, ridicarea nivelului calității produselor, reducerea costurilor de productie,
sporirea volumului de beneficii), și de aceea vom exemplifica doar clasificarea dupa criteriul sferei de
aplicabilitate.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atat la nivelul întregii organizații,
cât și la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea economică și la toate
nivelurile ierarhice.
Exemple: managementul previzional, managementul pe baza de obiective, managementul prin
exceptie, managementul prin bugete.
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restransă, se aplică eficient într-un
domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi- in previziune, zero-defecte- in probleme de calitate,
rotația în posturi- în probleme de personal, clinica costurilor- în analiza costurilor de productie). Acestea
sunt eficiente doar în unele domenii de activitate, iar în multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele
limitandu-se de regulă la nivelul managementului compartimentelor de munca.
 2. Metode generale de management

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care conducătorii superiori și cei
subordonați lor identifică împreună felurile organizatorice comune, definesc domeniul major al
responsabilităților individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele asteptate si folosesc măsurile
pe care le întreprind doar ca ghid pentru unitățile operative fixând contribuția fiecărui compartiment și a
membrilor acestora.
Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile; identificarea factorilor care
îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor; evaluarea periodică a rezultatelor
obținute în vederea stabilirii de noi obiective.
Pentru înțelegerea mecanismului metodei de conducere pe bază de obiective este necesar să se
precizeze cu claritate noțiunea de OBIECTIV.
In primul rand trebuie să se facă deosebirea între obiectiv și sarcină fiind frecvente cazurile când
acestea sunt confundate. Dacă sarcina unui conducător de secție dintr-o întreprindere constructoare de
masini poate fi considerată „coordonarea procesului de producție” obiectivul activității sale este
„asigurarea fabricării produselor, subansamblurilor sau reperelor planificate, la termenele stabilite”.
În al doilea rând, trebuie să se cunoască deosebirile dintre obiectiv și indicator de plan: obiectivele
constituie țeluri ale organizației sau compartimentelor, în timp ce indicatorii de plan sunt sarcini, iar
planul în ansamblu un instrument al conducerii;
obiectivele sunt deziderate complexe, care permit toleranțe, pe când indicatorii de plan sunt cifre
absolute obligatoriu de îndeplinit;
obiectivele au un număr mai limitat, pentru domenii cheie, în comparație cu indicatorii de plan, care
sunt mai numeroși, aceeași activitate putând fi măsurată cu ajutorul mai multor indicatori;
în timp ce obiectivele se stabilesc pe cale participativă, prin consens, indicatorii de plan derivă în
principal din defalcarea pe linie descendentă a sarcinilor de plan.
Acestea nu exclud posibilitatea existenței unor asemănări între obiective și indicatorii de plan, cum
sunt: la stabilirea lor se folosesc metode și tehnici previzionale; se raportează la aceeași bază - realizările
afective; se subordonează intereselor generale.
Obiectivele sunt scopuri, țeluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabilă, pe care un colectiv
de munca și le-a însușit (participând la stabilirea lor) și pe care se angajează să le îndeplinească în vederea
realizării unor cerințe mai generale.
Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a următoarelor etape:
stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor și a măsurilor pentru
eliminarea influențelor negative a unor factori;
acțiunea managerilor și a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor și a planului de acțiune;
controlul și evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.
Managementul pe baza de obiective are un caracter dinamic și un caracter ciclic.
I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor și stabilirea
măsurilor pentru eliminarea influențelor negative a unor factori.
1. Stabilirea obiectivelor
Nu este suficient ca obiectivele să fie clare și realiste, trebuie să contribuie efectiv la dezvoltarea
organizației. Pentru acesta ele trebuie să fie definite, înțelese și acceptate la toate nivelurile ierarhice,
constituând unul din atributele de baza ale conducerii și organizării eficiente.
 Pe cale participativă se stabilesc succesiv două categorii de obiective: obiectivele generale ale
organizației; obiectivele parțiale ale compartimentelor, ce derivă din primele, sunt în concordanță cu
acestea și asigură realizarea lor.
Atât obiectivele generale, cât și cele ale compartimentelor se pot împărți după importanța lor și nivelul
ierarhic la care se stabilesc și urmaresc în:
 obiective de baza; obiective suplimentare/complementare.
Obiectivele generale
În ce privește obiectivele de bază ale organizației se consideră că cele care sunt comune celor mai
reprezentative organizații se referă la : maximizarea volumului vânzărilor și în special a vânzărilor la
export; maximizarea profitului; plata unor salarii corespunzătoare personalului; asigurarea unor condiții
optime de muncă tuturor categoriilor de angajați.
Obiectivele de baza pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare, cum ar fi, de
exemplu, cele pentru: maximizarea volumului vânzărilor; producerea mărfurilor mult solicitate pe piață;
livrarea produselor în condiții optime și la termenele stabilite; menținerea unei calități ridicate a
produselor; organizarea unui serviciu eficient de desfacere, inclusiv o rețea de servicii pentru produsele
complexe.
Obiectivele parțiale ale compartimentelor
Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale organizației se stabilește și contribuția fiecărui
compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele fiecărui compartiment, ca obiective
derivate din cele generale ale organizatiei. Sefii compartimentelor implicate, participând la stabilirea
obiectivelor generale, pot argumenta posibilitățile compartimentelor pe care le conduc (de care se ține
cont). Urmează ca la nivelul compartimentului, împreuna cu personalul acestuia să se stabilească datele
de detaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).
Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor și stabilirea măsurilor de
contracarare a cauzelor
Stabilirea obiectivelor făcându-se prin consens și prin corelarea posibilităților tuturor
compartimentelor implicate, se impune ca șefii de compartimente să prezinte factorii ce influențează
atingerea obiectivului studiat și să exprime cerințe privind măsurile ce trebuie să fie luate pentru
eliminarea unor influențe negative.
În obținerea acordului prin consens se pot urma două căi:
O cale în care la început fiecare sef de compartiment stabilește separat obiectivele și mijloacele de
realizare, care apoi se dezbat împreună cu ceilalți sefi de compartimente, iar după obținerea acordului sunt
trecute în fisa obiectivelor cheie și în planul de acțiune. Acesta are avantajul ca discuțiile în comun
demarează mai ușor și au o durată mai redusă;
A doua cale se caracterizează prin aceea că de la început se lucrează în comun, și ca urmare, deși
discuțiile durează mai mult, analiza în comun a ciclului anterior și luarea în considerare a informațiilor
furnizate în timpul discuțiilor permite o fundamentare mai temeinică și stabilirea obiectivelor la nivelul
optim.
II. Actiunea managerilor și a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor și a planurilor de
acțiune
Dupa ce sunt stabilite obiectivele generale ale organizației și obiectivele parțiale ale fiecărui
compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouă
ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame în care
locul funcțiilor îl iau obiectivele.

Obiectivele generale ale întreprinderii

Obiectivele conducerii
 Obiectivele șefilor de compartimente
Obiectivele maiștrilor
Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase și specifice la nivelul de execuție (pot fi
detaliate la nivel de program de realizat), se reduc și devin mai complexe pe măsură ce creste nivelul
ierarhic.
Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaților la realizarea obiectivelor.
Reușita acțiunilor este garantată de faptul că motivația creste dat fiind faptul că obiectivele constituie
deziderate personale, iar viața organizației devine (pentru mulți angajați) din ce în ce mai mult un scop
decat un mijloc de existență.
Managementul pe baza de obiective are un pronunțat caracter participativ, în sensul că după
stabilirea și însușirea obiectivelor, se trece direct la acțiunea de realizare a lor. Fiecare manager, îndrumat
și ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve cunoscând că nerealizarea oricărui sub-obiectiv
conduce la nerealizarea obiectivului superior. Același fenomen, are loc și în ce privește colaborarea între
compartimentele care concura la realizarea aceluiași obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor așteptate), stă la baza aprecierii activității managerilor și
a colectivelor de muncă.
III. Controlul și evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective
Particularitățile îndeplinirii acestei funcții în cadrul metodei de management pe bază de obiective
sunt urmatoarele:
controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului de realizare a obiectivului;
se realizează în cea mai mare parte direct de conducător prin discuții de analiză cu nivelele ierarhice
inferioare;
pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare;
controlul urmărește în principal realizarea obiectivelor și a planurilor de acțiune elaborate.
La sfarșitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a rezultatelor, atât
pentru cunoașterea cauzelor care au influențat negativ nivelul rezultatelor, cât și pentru cunoașterea unor
noi factori cu influența pozitivă și care nu au fost luați în considerare la stabilirea obiectivelor.
Evaluarea rezultatelor obținute în cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective cu totul noi.
Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unor condiții prealabile cum sunt:
conducerea să aibă un pronunțat caracter participativ; managerii să cunoasca avantajele metodei, dar și
elementele specifice pe care se bazează; o analiză a oportunitaților aplicării metodei în condițiile specifice
organizației economice.
Pentru desfăsurarea conducerii pe bază de obiective se pot utiliza urmatoarele documente specifice:
Fișa obiectivelor cheie, care are un conținut specific pentru fiecare manager, în funcție de nivelul
ierarhic și de domeniul de activitate;
planul de acțiune care se elaborează pentru întreaga activitate si pentru fiecare compartiment în parte;
fișa de urmărire a obiectivelor care este specifică fiecărui compartiment și nivel ierarhic, ea
constituind un „tablou de bord” adaptat metodei de management prin obiective.
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot evidenția:
concentrarea activității întregului potențial uman (de conducere și de execuție) pe direcții clare,
exprimate prin obiective;
obișnuirea managerilor ca având în permanență în vedere perspectiva, să devina mai mobili și mai
dinamici în acțiunile ce le întreprind;
îmbunatățirea relațiilor între manageri și între compartimente, și lărgirea responsabilităților comune;
 atenuarea și chiar eliminarea unor contradicții din activitatea de management a organizației, dintre
conducerea organizatței și conducerea compartimentelor, dintre managerii compartimentelor si
compartimente, dintre management și execuție;
formarea unui stil de management participativ, cu importante implicații asupra bunei funcționări a
sistemului conducător și a celui condus din organizație;
cresterea motivației prin crearea posibilitaților de apreciere prin prisma rezultatelor obținute;
la nivelurile superioare ale managementului urmărindu-se în principal atingerea obiectivelor, nivelurile
inferioare au o largă inițiativă în ce privește alegerea metodelor, procedeelor și acțiunilor prin care se
asigură realizarea obiectivelor, ceea ce creează condiții excelente pentru formarea managerilor prin
participare la procesul de conducere.

Managementul prin excepție

Conceptul de management prin excepție a apărut ca răspuns la întrebările cu privire la posibilitățile de
simplificare a activitații manageriale în condițiile cresterii complexitații și dimensiunilor organizațiilor și
a „exploziei” de informații în toate domeniile de activitate și în legatură cu toate funcțiile
managementului.
În timp ce managementul pe baza de obiective găsește soluția în îndreptarea atenției conducerii către
un număr redus de domenii cheie – denumite obiective –, managementul prin excepție urmărește
simplificarea procesului de conducere, în sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra
asupra acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenția sa, problemele de rutină urmand să fie rezolvate
de subordonații săi. Prin urmare un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situație
excepțională, pe care subordonații săi nu o pot soluționa.
Managementul prin excepție presupune în esența că informațiile să se refere numai la obiectivele care
nu au fost realizate.
Metoda constituie o concepție sistemică de diviziune a muncii în cadrul procesului de conducere și de
luare a deciziilor în organizație, care ținând seama de diferite niveluri de conducere, împarte problemele
în două categorii de cazuri:
„cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod independent;
„cazuri excepționale” în care problemele sunt de competența superiorilor, decizia trebuind să o ia
acestia.
Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor și de comunicare, care semnalează
managerului când este nevoie ca el să intervina și care „tace” atunci când intervenția managerului nu este
necesară.
Aplicarea sistematică și continuă a managementului prin execuție în toate domeniile de activitate și la
toate nivelurile ierarhice necesită intrunirea prealabilă a următoarelor condiții:
managementul să accepte delegarea de sarcini, competente și răspunderi subalternilor, pe cât posibil
până la nivelul de care acestea aparțin potrivit naturii lor;
deciziile și acțiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care să evite
reglementările rigide - birocratice și să se refere în special la modul de comportament personal, pentru a
evita manifestarea fenomenului dăunator cunoscut sub denumirea de „egoism local”;
existența unui sistem informațional sigur si eficace, bazat pe prelucrarea automată a datelor, capabil să
participe la toate fazele procesului managerial, să poata determina cu precizie abaterile de la nivelurile
preliminate și să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepționale după regulile prestabilite.
O conducere pe bază de excepție, sistematică și continuă, se caracterizează printr-o succesiune de faze
cu totul specifică, care se repetă în mod curent în procesul de management, și anume:
faza stabilirii mărimilor (valorilor planificate);
faza determinării toleranțelor și a limitelor abaterilor considerate admisibile;
faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat și stabilirea cazurilor excepționale;
 faza analizei cazurilor excepționale și intervenția managerilor.
Avantajele metodei sunt:
aplicarea permanentă a principiului exceptiei duce la o diviziune foarte raționala a muncii în cadrul
procesului de management și la cresterea considerabilă a eficienței managementului;
conducerea superioară este degrevată de problemele de detaliu, cu caracter de rutină, acordă o mare
parte din timp problemelor de importanță deosebită, sporind astfel eficiența managementului;
se asigură nivelurilor de conducere medii și inferioare o sferă concretă pentru activități pe propria lor
răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvată în procesul de conducere și luare a deciziilor;
se asigură condiții prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

Managementul prin bugete

Această metoda se bazează pe un model specific de planificare și control al activităților în care
obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de masura pe cea monetară, iar ca forma de
exprimare pe cea contabilă.
MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare a acestora.
Metoda are ca element specific faptul că ea dă posibilitatea managerilor ca în cadrul aceleiasi aplicații
să realizeze două faze ale procesului de management:
să prefigureze viitorul organizației sub forma unor obiective cuantificate și realizabile;
să controleze întreaga activitate prin informațiile privind execuția bugetului.
Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se exprimă în unitați și termeni
financiari și care prevede cotele parți din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv
scadent la sfarsitul perioadei și aferent unei responsabilități din cadrul organizației.
Daca bugetarea este considerată un sistem de conducere a activității, atunci bugetul trebuie să asigure
corelarea a patru tipuri de factori:
obiectivele;
perioadele;
resursele;
responsabilitățile;
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea că ele au aceeași formă de exprimare și
cuantificare.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice ale planului sau perioadele care consemnează exact timpul în
care se derulează activitațile pentru realizarea unui obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare, umane. Acestea se regăsesc în
cadrul sistemului de MPB într-o dublă ipostază, aceea de alocații sau cheltuieli și aceea de venituri ce
trebuie obținute în urma consumării lor.
Responsabilitățile vizează precizarea factorilor care au dreptul să consume anumite resurse, dar care
au în același timp obligația de a asigura obiectivele și nivelul veniturilor asșeptate. În cazul în care
destinatarii sunt elemente structurate din cadrul unității economice, pentru aceștia se utilizează termenul
de centru de responsabilitate.
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puțin trei principii de management:
principiul participării;
principiul realismului;
principiul flexibilității.
Participarea presupune ca întregul personal, dar mai ales conducătorii organismelor,
compartimentelor de munca și a domeniilor de activitate să participe efectiv și constructiv la activitatea de
elaborare a bugetelor, cât și la execuția bugetară. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele
proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în schimbul consumării lor niște avantaje mai mari.
 Realismul are în vedere că pe de o parte obiectivele să nu fie prea ambițioase încât să devină
nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel
încât să înlăture inițiativa și până la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează a realiza executia bugetară.
Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de raționalitate, iar în
faza de execuție bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de
acțiune celor care-l aduc la îndeplinire.
Din punct de vedere al responsabilității prin sistemele de buget se stabilesc competențele și
responsabilitățile pe consumul de resurse și atingerea obiectivelor cărora le-au fost destinate.

Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, conceput în
vederea soluționării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovațional, care
implică aportul unei game largi de specialiști din subdiviziuni organizatorice diferite și integrarea
temporară într-o rețea organizatorică autonomă.
Caracteristicile acestei metode sunt:
obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt obiectiv de
construcție;
cumpărătorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat și care finanțează integral
realizarea proiectului;
activitatea care se desfasoară este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea și o gamă diversificată
de activități de execuție;
diversitatea și complexitatea activităților implică participarea unui numar mare de specialiști din mai
multe domenii;
activitatea este temporară - până la finalizarea, predarea și punerea în funcțiune a proiectului;
resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar de termene și
succesiune în realizarea lucrarii.
Fazele ce trebuie parcurse în aplicarea MPP sunt:
definirea generală a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea proiectului și în concordanță
stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere a rezultatelor finale;
definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune realizarea în timp și spațiu a
activităților și a responsabilităților privind realizarea acestora;
desemnarea managerului de proiect și a colaboratorilor acestuia
pregatirea climatului pentru implementarea MPP- ținând seama de faptul că la realizarea
proiectului pot participa diverse grupuri din unități diferite care nu se cunosc între ele, este necesară
realizarea unei legături pentru realizarea colaborării între grupuri diverse care participa la realizarea
proiectului;
derularea activităților pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecărui proiect în parte;
evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului
Avantaje:
prezintă cele mai bune condiții pentru soluționarea problemelor specifice care nu pot fi realizate la fel
de bine prin alte metode de management;
pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecții în ce privește participanții și termenele;
obișnuiește managerii sa fie mai îndrăzneți, dar în acelaș timp mai responsabili.
 3. Tehnici specifice de management
"Tehnica de management" cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee și instrumente prin care
se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile managementului.
În ceea ce urmează vom prezenta tehnicile de management ce se folosesc pentru rezolvarea cât
mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

Diagnosticarea
Diagnosticarea ca metodă managerială este aplicată de o echipă compusă din manageri şi
executanţi, cu scopul de a identifica punctele forte şi cele slabe ale domeniului analizat, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, în baza cărora se elaborează recomandările cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
analiza cauză-efect, depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, identificarea cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi;
- poartă un caracter participativ -implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite,
corespunzător naturii problemelor investigate.
- elaborarea recomandărilor în rezultatul analizei de diagnosticare. Recomandările sunt transmise
factorilor de management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi
operaţional.
Diagnosticarea poate lua diverse forme:
În funcţie de sfera de cuprindere se divid în generale şi specializate.
- Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităţilor firmei şi se efectuează înaintea
elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale.
- Diagnosticele specializate se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul
firmei şi au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale
unor produse etc.
2. în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp în: directe sau monofazice şi în
plurifazice sau în cascadă.
- Diagnosticele monofazice, directe , se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se examinează o
singură activitate sau problemă. Aceste diagnostice se efectuează în cadrul compartimentelor firmei.
- Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au în centrul analizei investigarea succesivă a cel
puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Spre exemplu: activitatea de
fabricaţie este examinată în dependenţă nemijlocită de activitatea de aprovizionare, investiţii,
asigurarea cu personal.
Realizarea diagnosticării parcurge mai mult etape:
a) determinarea domeniului investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de
managementul de nivel superior Tot în această fază se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare.
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu caracter
economic, tehnic, uman, managerial etc. În prealabil, se întocmeşte o listă cu simptomele
semnificative -pozitive şi negative - privind domeniul respectiv.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Punctele slabe se
stabilesc în raport de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate etc. şi sunt sistematizate
într-un tabel, a cărui compartimente includ specificarea punctelor slabe, termenul de comparaţie,
cauzele principale, efectele şi observaţiile.
 d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor, care le generează, se desfăşoară similar cu
cea din faza anterioară. Rezultatle analizei sunt sistematizate într-un tabel identic cu cel din faza
anterioară.
e) Formularea recomandărilor se realizează de membrii echipei de diagnosticare, care sunt
aranjate în formă de tabel cu următoare specificare: indicarea recomandării, cauzele avutze în vedere,
resursele necesare, efecte, observaţii.
Metoda diagnosticării prezintă un şir de avantaje: asigură fundamentul necesar elaborării şi
aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore
datorită identificării cauzelor ce le generează; amplifică potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra
cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor
decizii strategice şi tactice curente şi eficace.
Dezavantajul metodei constă în efortul apreciabil şi complexitatea pe care o implică utilizarea sa.

ŞEDINŢA
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurtinterval de timp sub coordonarea unui
manager, în vederea soluţionării în comun aunor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Şedinţa
este cea mai frecventutilizată metodă de management.În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică în mai
multe categorii:
1. Şedinţa de informare – are drept obiectiv furnizarea de informaţiimanagerului şi/sau colaboratorilor,
referitoare la anumite domenii. Aceasta seorganizează fie periodic (săptămânal, lunar) fie ad-hoc
în funcţie de necesităţi.
2. Şedinţa decizională – are drept scop adoptarea, împreună cu toţi cei aflaţi laşedinţă a anumitor
decizii. Conţinutul acesteia constă în prezentarea, formularea şievaluarea de variante decizionale
vizând realizarea anumitor obiective.
3. Şedinţa de armonizare– are drept scop punerea de acord a acţiunilormanagerilor şi a componenţilor
unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhicsau pe niveluri apropiate în cadrul structurii
organizatorice a firmei. De obicei suntşedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie de
necesităţilerealizării unor obiective, planuri programe, caracterizate prin sferă de cuprindere
şicomplexitate ridicată,
4. Şedinţa de explorare – este axată pe investigarea zonelor necunoscute aleviitorului întreprinderii, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ceinfluenţează desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele de explorare sunt destinateamplificării creativităţii formând, de regulă, conţinutul unor metode
de sine stătătoarecum ar fi brainstorimig-ul, sinectica, Delebecq ş.a
.5. Şedinţa eterogenă– întruneşte elementele a două sau mai multe din celelaltetipuri, fiind organizate
cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu alfirmei. Este cel mai des utilizat tip de
şedinţă.Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a
 patru etape – pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă
eficace estenecesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale şi presupune un complex de
decizii şi acţiuni, dintre care cele mai importante sunt:
 - stabilirea unei ordini de zi judicioase – sarcină ce revine managerului careorganizează şedinţa; optim
este abordarea unei singure probleme, dar se admitmaximum 3 – 4.- formularea problemelor înscrise în
ordinea de zi cu maximum de claritate, astfelîncât fiecărei persoane convocate să-i fie clar obiectivul
şedinţei şi domeniul ceurmează a fi abordat.- desemnarea persoanelor care urmează să întocmească
materialele pe baza cărorase va desfăşura şedinţa.- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă – se
recomandă să participemanagerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie
evitatămărirea nejustificată a numărului de participanţi.- elaborarea de materiale cât mai scurte pentru
şedinţă rezumându-se strict lainformaţii necunoscute de participanţi – acestea trebuie transmise cu cel
puţin 1- 2zile înainte de şedinţă.- stabilirea locului de desfăşurare, a datei, a orei, a ambianţei de
desfăşurare aşedinţei.- desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă
şianunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Deschiderea şedinţeipresupune, de asemenea, respectarea unor reguli:
- deschiderea la ora comunicată în prealabil participanţilor;
- prezentarea clară a obiectivelor şedinţei;
-prezentarea ideilor într-un mod pozitiv;
-folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile emise;
-limitarea expunerii introductive la 1 – 2 minute;
-stabilirea de comun acord cu participantă, dacă există pericolul unor luări decuvânt excesiv de lungi, a
duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei luăride cuvânt.
Derularea şedinţei  trebuie ghidată după următoarele reguli:
- sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc, astfel încât să
stimuleze participarea activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilorurmărite;
- preîntâmpinarea momentelor de tensiune;
- stoparea peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei abordate, adivagaţiilor de la subiect etc.
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitentcu realizarea
scopurilor urmărite.
Închiderea şedinţei  trebuie să ţină cont de anumite reguli, astfel:
-limitarea duratei şedinţei la 1 – 1,5 ore;
- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitentsă se refere la
principalele decizii, acorduri, facilitând reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv poziţia
managementului faţă de acestea;
-elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise şi în scris participanţilor, cel mai
târziu în ziua următoare reuniunii.
 Avantajele pe care le prezintă această metodă de management sunt: creşterea nivelului de informare a
personalului; fundamentarea mai temeinică a deciziilor;dezvoltarea coeziunii în cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţăîntre persoane etc.
 Dezavantajele potenţiale ale acestei metode sunt: consum mare de timp, reducerea operativităţii
soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţiiunor manageri etc.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate firmele, la fiecare nivel managerial.Aceasta este recomandabilă în
toate situaţiile manageriale a căror soluţionare implică participarea mai multor persoane

 DELEGAREA
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu
unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Delegarea este o deplasare
temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţide la niveluri ierarhic superioare la niveluri
ierarhic inferioare. Aceasta are un caractertemporar deoarece, în caz contrar este vorba despre
descentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:însărcinarea, atribuirea competenţei
formale, încredinţarea responsabilităţii.
 Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, aefectuării sarcinii ce îi revine
de drept prin organizarea formală. Aceasta implicădelimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu
precizarea perioadei în care trebuierealizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune
necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveniefectivă, autoritatea formală trebuie dublată de
autoritatea cunoştinţelor.
  Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” alorganizării pentru sarcina în
speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noulexecutant este obligat să realizeze sarcina delegată, în
funcţie de rezultatele obţinutefiind recompensat sau sancţionat. De reţinut este faptul că în cazul delegării
se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integralde realizarea
sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuatdelegarea îşi menţine în faţa
superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a
dilemei încredere – control. Este vorba despre încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el
şi la controlul pe care ultimul îl efectueazăsubalternului. O delegare eficientă presupune o îmbinare
raţională a încrederii cucontrolul. Raportul dintre acestea două variază în funcţie de mai mulţi factori
precumnatura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul de motivare, autoritateaşefului
etc.Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru outilizare eficientă a
delegării, este necesar să se respecte unset de reguli:
- să nu se delege realizarea unei sarcini de importanţă majoră, în special celestrategice şi cu implicaţii
umane majore – ale căror consecinţe esenţiale suntdificil, sau chiar imposibil de evaluat de către
subordonaţi;
- precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
- crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere
în posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
- definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de laînceput de criterii clare
de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare cuantificabile;
- verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci arezultatelor obţinute,
respectând competenţele şi responsabilităţile acordaterespectivului subordonat.Utilizarea eficace a
delegării presupune din partea managerilor o abordaresistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai
mică importanţă, pentru care existăcapabil să le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se pot parcurge
următoarele etape:
I. Gruparea sarcinilor aferente respectivului post de conducere în trei categorii: posibile, probabile
şi imposibile.
Sarcinile posibile sunt sarcinile
delegabile pentru care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre subordonaţi;
 sarcinile probabile sunt sarcinile delegabile pentru care nu există în momentul respectiv subordonaţi
în măsură să le realizeze în mod adecvat;
 sarcinile imposibile sunt acelea care prin natura şi implicaţiile lor nu sunt delegabile, suntsarcini
majore.
II. Aprobarea şefului ierarhic
 pentru a delega parţial sau integral sarcinile înscrise în categoria celor posibile.
III. Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate
persoanei selecţionate în acest scop. Este important ca acesteia să i se explice de ce ise deleagă
respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi, concret, ce rezultatetrebuie obţinute.
IV. Evaluarea rezultatelor delegării.
Utilizarea delegării prezintă anumite avantaje, precum: se foloseşte mairaţional capacitatea
managerilor prin degrevarea de soluţionare a unora
din problemele de mai redusă importanţă; potenţialul executanţilor şi managerilor estevalorificat la un
nivel superior; climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite  ale utilizării metodei delegării
sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şineexecutarea
întocmai a sarcinilor din cauza înlocuirii temporare a managerului cu unexecutant. Metoda delegării are
un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile defirme şi la fiecare nivel managerial. Cu un plus
de frecvenţă se recomandă utilizareasa la nivelul managementului superior.

TABLOUL DE BORD
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinentereferitoare la rezultatele obţinute în
domeniul condus, prezentate într-o formăsintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.Tabloul
de bord este menit să pună în evidenţă punctele de alertă aleîntreprinderii, sensul evoluţiei sale în raport
cu obiectivele fixate si, în consecinţă, săajute la îmbunătăţirea performanţelor acesteia. Acest tablou
constituie un instrumentde lucru indispensabil conducerii operative a întreprinderii, este conceput ca
uncentralizator de informaţii prezentate într-o formă sistematică, sinoptică, referitoare lastarea si
evoluţia fenomenelor economice ce caracterizează domeniile de activitate aleacesteia. El este
instrumentul care oferă conducerii sinteza absolut necesară pentru acunoaşte si efectua, într-un interval
minim de timp, o analiză cât mai completă asupramodului de desfăşurare a activităţilor conduse, în care
evaluarea nivelului atins seface precis, pe bază de date certe, obţinute sistematic si oportun.Referitor la
conţinutul tabloului de bord este esenţial să se reţină mai multeaspecte:
• cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus; caatare, evidenţierea
rezultatelor trebuie însoţită de existenţa unor obiective, înfuncţie de care se vor judeca eficacitatea şi
eficienţa proceselor de muncăderulate în mediul aplicativ;
• evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat abateri pozitive sau negative faţă
de obiectivele prestabilite Finalitatea tabloului de bord trebuie să o constituie nu numai transmiterea
deinformaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci şi adoptarea de decizii de corecţie
sau actualizare.
Tabloul de bord îndeplineşte următoarele funcţii importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile;
c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi,implicit, a calităţii deciziilor
adoptate şi acţiunilor iniţiate pentruoperaţionalizarea acestora;
d)funcţia decizională în sensul că informaţiile pertinente, transmise operativmanagerilor amplasaţi în
diverse ipostaze ierarhice, permit şi fundamentarea şiadoptarea de decizii adecvate.La nivel de firmă pot
fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:-
tablou de bord general – elaborat şi utilizat la nivelul managementului de vârf;-
 tablou de bord parţial  – întocmit şi valorificat de către managerii unorcompartimente procesuale sau
structurale (tabloul de bord al directoruluieconomic sau tabloul de bord al directorului unui centru de
gestiune din sfera producţiei).Indiferent de forma în care se manifestă tabloul de bord trebuie să
îndeplineascăurmătoarele condiţii:a)
să fie consistent – să cuprindă informaţii relevante, sintetice şi exactereferitoare la domeniul condus;
b) să fie riguros– să cuprindă informaţii axate pe evidenţierea reală afenomenelor economice şi
transmiterea în timp real a informaţiilor necesarecompletării sale;
c) să fie sintetic – să cuprindă informaţii cu grad de agregare diferit, în funcţie de poziţia ierarhică
a beneficiarului acestora;
d) să fie accesibil – să faciliteze  înţelegerea şi utilizarea  operativă și completă a informaţiilor,
prezentate clar, explicit;
e) să fie echilibrat –să evidenţieze informaţii referitoare la fenomeneleeconomice, sociale,
manageriale în proporţii care să reflecte ponderea acestora îndomeniul supus urmăririi;
f) să fie expresiv –să se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori,grafice etc.);
g) să fie adaptabil – să  existe posibilitatea modificării în funcţie de modificările intervenite în
activităţile firmei ori în managementul acesteia;
 h) să fie economic – efectele pe care acesta le produce să fie superioare eforturilorreclamate de
completarea, transmiterea şi utilizarea sa.Întrunirea acestor caracteristici dau garanţia existenţei şi
utilizării eficace atabloului de bord de către manageri.
Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord cuprinde
următoarele etape:
I. Conceperea tabloului de bord –
este o etapă pregătitoare în care se stabileştecompartimentul sau echipa de specialişti responsabilă cu
conceperea şi asigurarealogisticii necesare funcţionării tabloului de bord, se fixează obiectivele referitoare
laconceperea, completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord, se întocmeşte undesfăşurător de
atribuţii, competenţe şi responsabilităţi specifice, care să permitărealizarea obiectivelor în acest domeniu,
se precizează indicatorii de măsurare aobiectivelor şi realizărilor, se precizează modalităţile de vizualizare
a informaţiilor, sestabileşte periodicitatea completării şi transmiterii machetelor specifice tabloului
de bord etc.
II. Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniului condus demanager –
sunt analizate componentele primare ale sistemului informaţional, înspecial datele, informaţiile,
fluxurile şi circuitele informaţionale, procedurile informaţionale.
III. Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului respectiv
 – în măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ogere ceea ce sedoreşte, adică
informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de decidenţi şi executanţieste necesară o reproiectare a
acestuia.
IV. Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte instrumentemanageriale
 – se recomandă abordarea secvenţială, în special din punct de vederestructural-organizatoric, axată pe
principiul „de sus în jos” în ceea ce priveştecompletarea machetelor informaţionale şi transmiterea
acestora beneficiariloramplasaţi în poziţii ierarhice diferite. Cu titlu general, pot fi evidenţiate cel
puţin patrusecvenţe:
•Secvenţa 1 –se stabileşte sistemul de obiective şi bugetul general al societăţiicomerciale;
•Secvenţa 2 – se completează şi se transmit situaţiile informaţionale destinatemanagerilor de nivel
inferior (maiştrii, şefi de ateliere de producţie etc.)
•Secvenţa 3 – se completează şi se transmit machetele informaţionale adresatemanagerilor din eşalonul
mediu (şefi de compartimente operaţionale şifuncţionale)
•Secvenţa 4 – se completează şi se transmit situaţiile informaţionale cătreeşalonul superior al
managementului (directori executivi, director general,Consiliu de Administraţie)
V. Utilizarea tabloului de bord
 are loc valorificarea informaţiilor transmise prin intermediul situaţiilor informaţionale specifice tablou
lui de bord. Această valorificare poate fi:
- decizională – cea mai importantă menire a tabloului de bord;- intensificarea operaţională în anumite
domenii unde, conform informaţiilortransmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitară,
obiectivele riscând să nuse realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de mediul aplicativ;
- simpla informare a managerului cu privire la realizările domeniului condus, gradulde îndeplinire a
obiectivelor, maniera de alocare a resurselor etc.
Printre avantajele multiple oferite de utilizarea acestui instrument managerial se numără: amplificarea
gradului de fundamentare a deciziilor; raţionalizarea utilizăriitimpului de lucru al managerului; sporirea
responsabilităţii managerilor pentruactivitatea desfăşurată etc.
 Limitele utilizării tabloului de bord sunt: înregistrarea repetată a unor informaţii; costul relativ ridicat;
volumul mare de muncă solicitată etc.
 BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise si repere ale culturii manageriale romanesti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 199
Andres, S., Bazele managementului, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005
Andres, S., Managementul participativ-cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei
organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006
Andres, S., Managementul serviciilor publice, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005
Androniceanu, A., Management public, Editura Economica, Bucuresti, 1999
Androniceanu, A., Managementul schimbarilor, Editura All Educational, 1998.
Bibu, N., Management prin proiecte, Editura Mirton, Timisoara, 2000.
Certo, S., Managementul modern, editia a 8-a, Editura Teora, Bucuresti, 2002.
Danaiata, D., Informatica in sprijinul managementului, Editura Mirton, Timisoara, 1998.
Danaiata, I., Bibu, A.N., Prediscan, M., Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara,
2002.
Mihut, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003
Verboncu, I., Stim sa conducem?, Editura Economica, Bucuresti, 2003
Nicolescu O., Managementul bazat pe cunostinte, Editura Economica, Bucuresti, 2006.