Manual

Manualul
Managerului în Activitatea de Turism
Bucureşti
2019
CUPRINS
Modulul 1. DREPT ŞI LEGISLAŢIE ÎN TURISM
1. Brevetarea în turism
2. Clasificarea în turism
3. Licenţierea în turism şi atestarea ghizilor de turism
4. Contracte şi tehnici contractuale în turism
Modulul 2. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL
1. Conceptul de management
2. Sistemul de management
3. Metode şi tehnici de management
4. Networkingul organizaţiei
5. Analiza mediului de afaceri
Modulul 3. MARKETING ÎN TURISM
1. Ce este marketingul?
2. Ce reprezintă piaţa turistică?
3. Care este comportamentul consumatorului de servicii turistice?
4. Ce este strategia de piaţă?
5. Mixul de marketing în turism
6. Planificarea activităţii de marketing
7. Cercetarea de marketing în turism
Modulul 4. COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI NEGOCIERE ÎN
AFACERI
1. Noţiunea de comunicare
2. Tipuri de limbaj
3. Stiluri de comunicare
4. Comunicarea organizaţională
5. Comunicarea managerială
6. Comunicarea cu clienţii
7. Comunicarea în cadrul echipei
8. Tehnici de negociere
Modulul 5. MANAGEMENT HOTELIER
1. Structuri de primire turistică
2. Hotelul - istoric, structură, organizare
3. Produsul hotelier
4. Comunicarea în cadrul hotelului
Modul 6. MANAGEMENTUL RESTAURAŢIEI
1. Principii de amplasare şi funcţionare ale unui restaurant
CEDES Cercetare-Dezvoltare
2. Metode de producţie
3. Norme si circuite
4. Organigrama formaţiei de lucru în restaurante
5. Fluxul tehnologic
6. Consum specific. Randamente şi scăzăminte
7. Calitatea preparatelor
8. Nutriţie si alimentaţie
9. Reglementări de igienă – principii si concepte
Modulul 7. MANAGEMENTUL AGENŢIEI DE TURISM
1. Organizarea şi funcţionarea agenţiei de turism
2. Personalul agenţiei de turism
3. Conceperea şi realizarea produselor turistice
4. Comercializarea şi promovarea ofertei turistice
5. Touroperatorii
Modulul 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1. Definiţie, generalităţi
2. Funcţia de personal
3. Funcţia de instruire şi dezvoltare
4. Funcţia de motivare
5. Funcţia de menţinere
Modulul 9. INFORMATICĂ ÎN TURISM
1. Baza de date în turism
2. Internetul
3. Rolul tehnologiei informatice în turism
4. Turismul şi GDS
5. Principalele sisteme informatice utilizate în hoteluri
Modul 10. MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. Conceptul de calitate
2. Recomandări ale OMT privind asigurarea calităţii serviciilor turistice
3. Propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii
Modulul
DREPT ŞI LEGISLAŢIE ÎN TURISM
CUPRINS
CAPITOLUL 1 – BREVETAREA ÎN TURISM

1.1. Baza legală
1.2. Tipologia brevetelor de turism
1.3. Obţinerea brevetului de turism
1.4. Preschimbarea brevetului de turism
1.5. Eliberarea duplicatului brevetului de turism
CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA ÎN TURISM
2.1. Baza legală

2.2. Acordarea certificatului de clasificare
2.3. Clasificarea unităţilor de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie
2.4. Radierea şi retragerea certificatului de clasificare
CAPITOLUL 3 – LICENŢIEREA ÎN TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR DE TURISM

3.1 Baza legală
3.2. Acordarea licenţei de turism
3.3. Radierea licenţei de turism
3.4. Retragerea licenţei de turism
3.5. Atestarea ghizilor de turism
CAPITOLUL 4 – CONTRACTE ŞI TEHNICI CONTRACTUALE ÎN TURISM
3.1. Clasificarea contractelor

3.2. Elementele structurale ale contractelor
3.3. Forma contractelor
3.4. Încheierea contractelor
3.5. Efectele contractului
3.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism
CAPITOLUL 1 – BREVETAREA ÎN TURISM
1.1. Baza legală

• Hotărârea de Guvern nr.1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de
clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al
României, nr. 866/ 23.12.2010;
• Hotărârea de Guvern nr.121/ 2013 pentru modificarea și completarea Hotărârii
Guvernului nr.1267/ 2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi
brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 175/
29.03.2013;
• Ordinul preșședintelui Autoritățții Națționale pentru Turism nr. 65/ 2013 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a
licenţelor şi brevetelor de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.
353bis/ 14.06.2013.
Brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacitatea profesională în domeniul
turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenţiilor de turism şi/ sau a structurilor
de primire turistice. Acest document este emis de către instituţia publică centrală responsabilă în
domeniul turismului (Ministerul Turismului – MT), la cerere, în termen de maximum 30 de zile,
în urma îndeplinirii unui set de condiţii ce vor fi detaliate mai jos şi cu consultarea asociaţiilor
profesionale din domeniul turismului.
Brevetul de turism se eliberează pe o perioadă nelimitată.
1.2. Tipologia brevetelor de turism

În funcţie de nivelul şi de pregătirea profesională, precum şi de îndeplinirea criteriilor
minime se eliberează brevet de turism pentru următoarele funcţii:
a) Manager în activitatea de turism;
b) Director de agenţie de turism;
c) Director de hotel;
d) Director de restaurant;
e) Cabanier.
Posesorul brevetului de turism poate ocupa şi alte funcţii decât cele înscrise pe acesta, astfel:
a) managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare dintre funcţiile prevăzute mai sus;
b) directorul de hotel poate asigura fie funcţia înscrisă în brevet, fie conducerea operativă a
activităţilor unui alt tip de structură de primire turistică cu funcțiuni de cazare.
1.3. Obţinerea brevetului de turism

Criteriile minime de acordare a brevetului de turism sunt prevăzute în Ordinul
preșședintelui Autoritățții Națționale pentru Turism nr. 65 / 2013 pentru aprobarea Normelor
metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de
turism.
În vederea obţinerii brevetului de turism, persoana fizică trebuie să prezinte următoarele
documente:
a) cerere tip de eliberare a brevetului de turism;
b) curriculum Vitae cu precizarea expresă a pregătirii profesionale şi a experienţei profesionale;
c) copia actului de identitate, certificată pentru conformitate de către titular;
d) copii ale actelor care atestă pregătirea profesională, certificate pentru conformitate de către
titular;
e) copii ale actelor care atestă experiența profesională, certificate pentru conformitate de către
titular1;
f) certificat valabil de cazier judiciar, fără înscrieri;
g) certificat de cazier fiscal aparținând solicitantului din care să rezulte că nu a săvârșit fapte
sancționate de legile financiare, vamale și cele care privesc disciplina financiară;
h) copia atestatului de limbă străină de circulaţie internaţională2 (cu excepţia celor care solicită
Brevetul de Cabanier), certificată pentru conformitate de către titular.
Brevetul de turism pentru manager în activitatea de turism se eliberează:
a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate cu specializare turism și al unui
curs de formare managerială/ masterat/ doctorat în turism;
b) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate cu specializare turism, care
deține o vechime în muncă de minim 2 ani în domeniul turismului, într-o funcție de conducere
sau de specialitate;
c) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate și al unui curs de de formare
managerială/ masterat/ doctorat în turism, după caz, care are o vechime în muncă de minim 2 ani
în domeniul turismului, într-o funcție de conducere și deține un atestat de limbă străină de
circulație internațională (după caz);
d) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate care are o vechime în muncă de
minim 3 ani într-o funcție de specialitate în cadrul instituției publice centrale responsabile în
domeniul turismului.
Brevetul de turism pentru director de agenţie de turism se eliberează:
a) absolventului, cu examen de licenţă, al unei facultăţi acreditate și a unui un curs de formare
managerială specific activităţilor agenţiilor de turism, care are o vechime în muncă de minim 2
ani în domeniul turismului într-o funcție de conducere şi deţine atestat de limbă straină de
circulaţie internaţională (după caz);
b) absolventului unui liceu, cu diplomă de bacalaureat, și a unui curs de formare managerială
specific activităţii agenţiilor de turism, care are o vechime în muncă de minim 3 ani în domeniul
turismului într-o funcție de conducere sau o vechime în muncă de minim 5 ani în domeniul
turismului într-o activitate calificată de specialitate şi deţine atestat de limbă străină de circulaţie
internaţională.
Brevetul de turism pentru director de hotel se eliberează:
managerială specific activităţii hoteliere, care are o vechime în muncă de minim 2 ani în
1
dovada vechimii în muncă în domeniul turismului, într-o activitate calificată pe specialitate se va efectua (după caz)
astfel:
pe baza copiei carnetului de muncă certificată pentru conformitate de către titular;
pe baza copiei contractului individual de muncă (certificată pentru conformitate de către titular) însoțită de
o adeverință de salariat din care să rezulte vechimea în muncă;
pe baza extrasului REVISAL, vizat pentru conformitate de reprezentantul legal al operatorului economic
angajator;
copii certificate pentru conformitate de către titular ale actelor societății de turismși copia certificatului de
clasificare sau a licenței de turism (după caz).
2
sunt exceptaţi de la regulă:
absolvenţii, cu examen de licenţă, ai unor facultăţi acreditate cu profil de turism sau ai unui colegiu
universitar de turism, absolvenţii unui master sau doctorat în turism;
absolvenţii unor forme de învăţământ cu predare într-o limbă străină de circulaţie internaţională;
absolvenţii facultăţilor de specialitate cu predare într-o limbă străină de circulaţie internaţională şi cei ai
facultăţilor de relaţii internaţionale/ afaceri internaționale;
absolvenţii unor cursuri postuniversitare de limbi străine;
cetățenii români cu dublă cetățenie.
domeniul turismului într-o funcție de conducere şi deţine atestat de limbă straină de circulaţie
internaţională (după caz);
internaţională.
Brevetul de turism pentru director de restaurant se eliberează:
managerială specific activităţiide restaurație, care are o vechime în muncă de minim 2 ani în
domeniul turismului într-o funcție de conducere şi deţine atestat de limbă straină de circulaţie
internaţională (după caz);
internaţională.
Brevetul de turism pentru cabanier se eliberează absolventului unui liceu, cu diplomă
de bacalaureat, care a absolvit un curs de formare profesională specific activității hoteliere.
Documentaţia întocmită se depune la sediul instituției publice centrale responsabile
(MT).Cererea solicitantului este procesată în cel mai scurt termen, dar nu mai mult de 30 de zile
calendaristice de la data depunerii documentaţiei complete. Termenul poate fi prelungit o singură
dată, pentru o perioadă de maxim 15 zile calendaristice. Valabilitatea documentelor depuse
iniţial nu este afectată de prelungirea dispusă.
Prelungirea termenului de emitere a brevetului precum şi durata acestei prelungiri trebuie
motivate în mod corespunzător şi notificate solicitantului înainte de expirarea termenului iniţial.
În cazul unei documentaţii incomplete, solicitantul este informat printr-o notificare, cu
privire la necesitatea transmiterii de documente suplimentare, precum şi cu privire la consecinţele
asupra termenului de procesare a cererii. Dacă în termen de 6 luni de la data emiterii notificării,
documentația nu este completată, dosarul se clasează.
De asemenea, în cazul în care se consideră necesar pentru emiterea brevetului de turism,
instituția publică centrală responsabilă în domeniul turismului poate solicita documente
suplimentare justificative.
1.4. Preschimbarea brevetului de turism

Preschimbarea brevetului de turism este posibilă în cazul brevetului de cabanier, director
de hotel, director de restaurant și director agenție de turism, cu condiția ca posesorul brevetului
respectiv să îndeplinească criteriile necesare obținerii unui brevet de turism pentru o funcție
superioară.
În acest sens, solicitantul trebuie să depună la sediul instituției publice centrale
responsabile în domeniul turismului următoarele documente:
a)cerere tip de eliberare a brevetului de turism;
b) Curriculum Vitae cu precizarea expresă a pregătirii profesionale şi a experienţei profesionale;
c) copia actului de identitate, certificată pentru conformitate de către titular;
d) copii ale actelor care atestă pregătirea profesională, certificate pentru conformitate de către
titular;
e) copii ale actelor care atestă experiența profesională, certificate pentru conformitate de către
titular;
f) certificat valabil de cazier judiciar, fără înscrieri;
g) certificat de cazier fiscal aparținând solicitantului din care să rezulte că nu a săvârșit fapte
sancționate de legile financiare, vamale și cele care privesc disciplina financiară;
h) copia atestatului de limbă străină de circulaţie internaţională, certificată pentru conformitate de
către titular;
i) originalul brevetului/ brevetelor de turism emis/ emise anterior, după caz.
1.5. Eliberarea duplicatului brevetului de turism

În cazul pierderii sau deteriorării brevetului de turism, solicitantul trebuie să depună la
sediul instituției publice centrale responsabile în domeniul turismului următoarele documente:
a) cerere tip de eliberare a brevetului de turism;
b) copia actului de identitate, certificată pentru conformitate de către titular;
c) anunțul sau copia anunțului de pierdere a brevetului de turism (certificată pentru conformitate
de către titular) prin care îl declară nul, publicat într-un cotidian local sau național (în cazul
pierderii brevetului) sau originalul brevetului de turism deteriorat;
d) certificat valabil de cazier judiciar, fără înscrieri;
e) certificat de cazier fiscal aparținând solicitantului din care să rezulte că nu a săvârșit fapte
sancționate de legile financiare, vamale și cele care privesc disciplina financiară.
CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA ÎN TURISM
2.1. Baza legală

• Hotărârea de Guvern nr.1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de
clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al
României, nr. 866/ 23.12.2010;
• Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi
completarea Hotărârii de Guvern nr.1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor
de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al
României, nr. 390/ 03.06.2011;
• Hotărârea de Guvern nr.121/ 2013 pentru modificarea și completarea Hotărârii
Guvernului nr.1267/ 2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi
29.03.2013;
353bis/ 14.06.2013;
• ORDIN nr. 221/2015 privind modificarea Normelor metodologice privind eliberarea
certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcțțiuni de cazare și
alimentațție publică, a licențțelor și brevetelor de turism aprobate prin Ordinul
Preșședintelui Autoritățții Națționale pentru Turism nr. 65/2013, publicat în Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr. 561/ 28.07.2015.
Structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare şi alimentaţie, indiferent de forma de
organizare şi proprietate se clasifică în funcţie de caracteristicile constructive, de calitatea
dotărilor şi a serviciilor prestate. Clasificarea structurilor de primire turistice are ca scop prioritar
protecţia turiştilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort şi
a ofertei de servicii.
În sensul Ordinul președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr. 65/ 2013 prin
structură de primire turistică clasificată se înţelege orice construcţie şi/ sau amenajare destinată
sau folosită pentru cazarea turiştilor, pentru servirea mesei pentru turişti, agrement, transport
special destinat turiştilor, tratatment balnear şi de recuperare pentru turişti, organizare de
conferinţe şi alte evenimente speciale, împreună cu serviciile specifice aferente.
Structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare3 includ:
• Hoteluri (5, 4, 3, 2, 1 stele);
• Hoteluri – apartament (5, 4, 3, 2 stele);
• Moteluri (3, 2, 1 stele);
• Hosteluri (3, 2, 1 stele)
• Vile turistice (5, 4, 3, 2, 1 stele);
• Bungalow-uri (3, 2, 1 stele);
• Cabane turistice (3, 2, 1 stele);
• Sate de vacanţă (3, 2 stele);
• Campinguri, popasuri turistice, căsuţe de tip camping (4,3, 2, 1 stele);
3
conform Art. 14 (1) din OANT nr. 65 / 2013.
• Pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice (5, 4, 3, 2, 1 margarete)
• Apartamente sau camere de închiriat (3, 2, 1 stele)
• Structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe pontoane plutitoare, nave fluviale şi
maritime (5, 4, 3, 2, 1 stele).
2.2. Acordarea certificatului de clasificare
Structurile de primire turistice se clasifică pe stele, respectiv margarete în cazul
pensiunilor turistice și agroturistice, în funcţie de caracteristicile constructive, dotările pe care le
au şi calitatea serviciilor oferite.
În vederea obţinerii certificatului de clasificare operatorii economici proprietari şi/sau
administratori de structuri de primire turistice vor depune, înainte de darea lor în funcţiune, la
sediul instituției administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului următoarea
documentație:
• cerere standardizată;
• certificat constatator (forma extinsă), emis de Oficiul Registrului Comerţului, în baza Legii
26/1990 privind registrul comerţului, cu modificările şi completările ulterioare, din care să
rezulte activitățile autorizate a fi desfășurate la punctul de lucru codul/ codurile CAEN
corespunzătoare, pentru structura de primire turistică respectivă. În cazul instituțiilor publice,
organizațiilor, asociațiilor, fundațiilor, cultelor religioase și alte asemenea – copia
documentului de înființare, copia documentului de înregistrare fiscală, statutul sau documentul
care atestă posibilitatea desfășurării activității de cazare și/ sau alimentație publică și
documentul din care să rezulte dreptul de administrare a structurii (lor) de primire turistică (e)
precum și adresa unității (lor) respectivă (e);
• fişă standardizată privind încadrarea nominală spaţiilor de cazare pe categorii și tipuri;
• fişă standardizată privind încadrarea și organizarea spațiilor spaţiilor în structurile de primire
turistice cu funcțiuni de alimentaţie publică;
• dovada înregistrării contractelor de muncă în registrul general de evidență a salariațiilor
(extras REVISAL – vizat pentru conformitate de semnatarul cererii standardizate) a
personalului minim necesar asigurării funcționării structurii de primire turistice (conducere
operativă, șef recepție/cazare și/sau șef producție și servire pentru unitățile de alimentație
publică, după caz) și a documentelor care atestă pregătirea profesională a fiecăruia (conform
anexei 7 la Ordinul președintelui A.N.T. nr. 65 / 2013). Celelalte documente privind
încadrarea cu personal calificat vor fi prezentate la data verificării la fața locului a structurii de
primire turistice supuse procedurii de clasificare.
• Copia avizului de specialitate emis conform prevederilor HG 31 / 1996 privind
amplasamentul, funcționalitatea și conformarea construcțiilor noi cu destinație turistică sau a
celor existente în circuitul turistic și supuse lucrărilor de modernizare, reamenajare, extinderi
sau altor lucrări.
În situația schimbării denumirii structurii de primire turistice, operatorul economic, titular al
certificatului de clasificare va depune la sediul instituției administraţiei publice centrale
responsabile în domeniul turismului următoarea documentație:
• cerere de modificare a denumirii structurii de primire turistic în cauză, din care să rezulte noua
denumire;
• certificatul de clasificare și fișa anexă emise anterior (în original).
Instituția publică centrală responsabilă în domeniul turismului are obligația să analizeze și
să soluționeze cererea de clasificare în cel mai scurt timp posibil, dar nu mai mult de 30 de zile
calendaristice. În cazul unei documentații incomplete, solicitantul este notificat în termen de 5
zile lucrătoare de la data depunerii cererii. Dacă în termen de 6 luni de la emiterea notificării nu
se aduc completările solicitate, atunci dosarul se clasează.
În urma verificării documentației depuse de către personalul de specialitate din cadrul
instituției publice centrale responsabile în domeniul turismului, operatorului economic i se
eliberează o autorizație provizorie de funcționare, prin care se atestă că documentația este
completă și se conferă operatorului economic dreptul de a funcționa până la data verificării la
fața locului a structurii în cauză (90 de zile de la data emiterii autorizației) și întocmirea notei de
clasificare. Certificatul de clasificare și fișele anexe se emit în termen de zile de la întocmirea
notei de clasificare
Structurile de primire turistice care la data verificării nu îndeplinesc cel puţin criteriile
pentru categoria minimă nu se clasifică şi în consecinţă nu pot desfăşura activitate de turism.
Autorizația provizorie de funcționare sau certificatul de clasificare şi anexele acestuia
privind structura spaţiilor se păstrează în permanenţă în structura de primire turistică în cauză. De
asemenea, este obligatorie expunerea vizibil și în mod lizibil în recepție sau în holul structurilor
de primire turistice care nu dispun de recepție și în spațiul de la intrarea în saloanele de servire a
mesei a certificatului de clasificare și a fișei anexe a acestuia sau a autorizației provizorii de
funcționare, în copie, precum și a numărului de telefon „TELVERDE – 0800868282” al
instituției publice centrale responsabile în domeniul turismului, pentru a fi cunoscute de turiști.
În scopul protecţiei turiştilor şi al alinierii la standardele europene privind calitatea
serviciilor, agenţii economici au obligaţia să asigure că activitatea acestor structuri să se
desfăşoare cu respectarea următoarelor reguli de bază:4
• asigurarea bunei întreţineri şi a funcţionalităţii dotărilor pe toată perioada de funcţionare a
structurilor de primire turistice, inclusiv prin amenajarea și întreținerea spațiilor verzi, a zonelor
de agrement, terenurilor ambientale și a altor dotări exteroare (anexe);
• afişarea la recepţie sau în holul de primire (după caz) a tarifelor maximale de recepție
practicate, stabilite pentru structura de primire turistică în cauză (în situaţia în care în aceeaşi
structură de primire turistică există spaţii de cazare clasificate la o altă categorie decât cea
înscrisă în certificatul de clasificare, acestea se vor afişa distinct împreună cu tarifele aferente);
• la grupurile sanitare se va asigura în permanenţă apă caldă şi rece;
• în spaţiile de cazare, de servire precum şi în cele comune se va asigura în sezonul rece o
temperatură minimă de 21 grade Celsius şi în sezonul cald de maxim 25 grade Celsius (aceasta
din urmă doar pentru structurile de primire turistice în care dotarea cu sistem de climatizare/ aer
condiționat este obligatorie);
• asigurarea cu personal calificat, conform specificaţiilor din anexa 7 la Ordinul președintelui
Autorității Naționale pentru Turism nr. 65/ 2013. Personalul de servire din structurile de primire
turistice va purta îmbrăcăminte specifică stabilită de operatorul economic în cauză, diferenţiat în
funcţie de condiţiile de desfăşurare a activităţii şi ecuson cuprinzând cel puțin prenumele și
funcția, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific activităţii;
• construcţiile vor fi astfel realizate încât să se evite deranjarea turiştilor din cauza zgomotelor
produse de instalaţiile tehnice ale clădirilor sau alţi factori de poluare;
• nu se admit spaţii de cazare situate la subsol fără aerisire şi lumină naturală directă. Spaţiile
comune vor fi bine aerisite şi luminate;
• structurile de primire turistice vor avea firme exterioare, în concordanţă cu certificatul de
clasificare, în ceea ce priveşte denumirea, tipul şi categoria unităţii. Pentru categoriile de 5, 4 şi 3
stele acestea vor fi luminoase;
4
conform Art.13 din Ordinul președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr. 65 / 2013.
• furnizarea de informaţii reale cu privire la denumirea, tipul, categoria de clasificare şi
serviciile prestate în toate materialele de promovare, conform certificatului de clasificare obţinut;
• asigurarea unei game diversificate de servicii suplimentare, fără plată sau cu plată separat,
conform listei orientative prezentate în anexa nr. 1.1.1. la Ordinul președintelui Autorității
Naționale pentru Turism nr. 65 / 2013;
• asigurarea de materiale scrise, realizate estetic şi tipărite în limba română şi în cel puţin două
limbi de circulaţie internaţională (la categoria 3, 4 și 5 stele/ margarete), respectiv o limbă de
circulație internațională (la categoria 1 și 2 stele/ margarete), cuprinzând informaţii utile pentru
turişti5, în spaţiile de cazare;
• asigurarea păstrării ordinii, liniştii publice, moralităţii şi a respectării normelor legale în
vigoare privind siguranţa şi securitatea turiştilor din structurile de primire turistice;
• asigurarea conectării la sistemul integrat de evidență a turiștilor, în termen de 60 de zile de la
implementarea și operaționalizarea acestuia;
• afişarea mesajului Pro Natura, referitor la opţiunea fiecărui oaspete asupra duratei de utilizare
a aceloraşi lenjerii şi prosoape, la loc vizibil în camerele de baie, în cel puţin două limbi de
circulaţie internaţională;
• deţinerea exclusivă pentru orice structură de primire turistică cu funcțiuni de cazare (cu
excepția apartamentelor și camerelor de închiriat) sau pentru structura de primire turistică cu
funcțiuni de alimentație publică clasificată la o categorie de 3, 4 sau 5 stele, minim a unei adrese
de e-mail şi a unui website pe care să fie afişate datele de identificare ale operatorului economic
proprietar, adresa şi numărul certificatului de clasificare;
• inventarul moale (lenjeria de pat, prosoapele, halatele) va fi de de culoare albă, rezistent la
procesele termice/ chimice de spălare şi sterilizare (în cazul structurile de primire turistice cu
funcțiuni de cazare clasificate la 4 și 5 stele se utilizează lenjerie din materiale de calitate
superioară);
• lenjeria de pat, prosoapele şi halatele vor fi schimbate la eliberarea camerei, iar pentru
sejururile mai lungi, ori de câte ori este nevoie, dar nu mai târziu de:
Categoria unităţii Lenjeria Prosoapele Halatele
5 şi 4 stele/ margarete 2 zile 2 zile 3 zile
3 stele/ margarete 3 zile 2 zile -
2 stele/margarete şi 1 stea/ margaretă 4 zile 3 zile -
2.3. Clasificarea unităţilor de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie

• Tipuri de unităţi de alimentaţie destinate servirii turiştilor
În conformitate cu Ordinul președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr. 65/2013
pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a
licenţelor şi a brevetelor de turism, în România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de de
primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie publică:
5
Informațiile pot fi cu privire la:
instrucțiuni de folosire a telefonului, TV, instalație de climatizare/ aer condiționat, după caz;
tarifele interne și internaționale pentru convorbiri telefonice;
lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite și tarifele pentru cele cu plată, cu indicarea modalităților de
solicitare a serviciului în cameră;
lista de prețuri cu preparatele room-service;
lista cuprinzând prețurile produselor din minibar, după caz;
informații turistice privind zona sau localitatea;
• Unități cu profil restaurant (5, 4, 3, 2, 1 stele);
• Unități cu profil bar (5, 4, 3, 2, 1 stele);
• Unități cu profil fast-food (3, 2, 1 stele);
• Cofetărie (5, 4, 3, 2 stele);
• Patiserie, plăcintărie, simigerie (5, 4, 3, 2 stele).
• Caracteristici funcţional-comerciale
Anexa nr. 2 la prezentele norme metodologice detaliază principalele caracteristici
funcţional comerciale ale acestor tipuri de unităţi.
Restaurantul este localul public care îmbină activitatea de producţie cu cea de servire la
masă, punând la dispoziţia clienţilor o gamă diversificată de preparate culinare, produse de
cofetărie-patiserie, băuturi şi unele produse pentru fumători.
1.1.Restaurantul clasic este localul public cu profil gastronomic, în care se serveşte un
larg sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi,
salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, îngheţată, fructe, băuturi nealcoolice şi
alcoolice, produse din tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune
de formaţie muzical-artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepţii etc.
1.2. Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate culinare şi
băuturi care se află permanent în lista de meniu, în condiţiile unor amenajări şi dotări clasice sau
adecvate structurii sortimentale (pescăresc, vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian
etc.) care formează obiectul specializării.
1.2.1. Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică care se caracterizează prin
desfacerea, în principal, a unui sortiment variat de preparate culinare din peşte. Este decorat cu
obiecte sugestive din activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui.
1.2.2. Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în producerea şi
servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc mistreţ, urs, gâşte, raţe sălbatice
etc.), care este organizată şi funcţionează pe principii similare restaurantului clasic, având însă
prin amenajare, dotare şi prezentarea personalului elemente specifice, particulare.
1.2.3. Rotiseria este un restaurant de capacitate mică (20 - 50 de locuri la mese), în care
consumatorii sunt serviţi cu produse din carne la frigare - rotisor (pui, muşchi de vacă şi porc,
specialităţi din carne etc.), chebab cu garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume
etc.), salate, deserturi, precum şi băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin roşu servit în
carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine. Spaţiul de producţie se află chiar în
interiorul sălii de consumaţie şi este dotat cu rotisor sau frigărui şi cu vitrină frigorifică în care se
află expuşi pui şi alte specialităţi din carne pentru fript în faţa consumatorilor.
1.2.4. Restaurant-zahana este o unitate gastronomică în care se servesc, la comandă, în
tot timpul zilei, produse (specialităţi din carne de porc, vacă, batal, miel) şi subproduse din carne
neporţionată (ficat, rinichi, inimă, splină, momiţe, măduvioare etc.), mici, cârnaţi etc., pregătite la
grătar şi alese de consumatori din vitrine de expunere sau din platourile prezentate de ospătari la
masă. Mai poate oferi: ciorbă de burtă, ciorbă de ciocănele, tuslama, tochitură, salate combinate
de sezon, murături, dulciuri de bucătărie, băuturi alcoolice (aperitive şi vinuri).
1.2.5. Restaurantul dietetic/ lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se
desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte şi produse lactate, ouă,
paste făinoase, orez, salate din legume, precum şi dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse
de patiserie, îngheţată şi băuturi nealcoolice calde şi reci; restaurantul dietetic oferă preparatele
sub îndrumarea unui cadru medical.
1.2.6. Restaurantul familial sau pensiunea este o unitate cu profil gastronomic care
oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preţ accesibil. Preparatele şi specialităţile
solicitate în afara meniurilor se servesc conform preţurilor stabilite în listele de meniu. Băuturile
alcoolice, răcoritoare, apa minerală şi berea sunt limitate la un număr redus de sortimente. Poate
funcţiona şi pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza şi ca secţie în cadrul unui
restaurant clasic. De regulă, asemenea unităţi se organizează în staţiuni turistice sau în pensiuni
turistice şi pensiuni agroturistice.
1.3. Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie pentru recreere şi divertisment,
care, prin dotare, profil, ţinuta lucrătorilor, momente recreative şi structură sortimentală, trebuie
să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naţionale, tradiţionale şi specifice diferitelor zone.
1.3.1. Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât şi
neîmbuteliate. Se realizează şi se desface o gamă specifică de preparate culinare: tochitură,
preparate din carne la grătar sau trase la tigaie. Vinurile se servesc în carafe sau căni din
ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar pereţii sunt decoraţi cu scoarţe, ştergare etc.
Poate avea program muzical, tarafuri de muzică populară. Se poate organiza şi ca secţie în cadrul
unui restaurant clasic.
1.3.2. Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone
geografice din ţară sau a unor tipuri tradiţionale de unităţi (crame, colibe, şuri etc.). Sunt servite
vinuri şi alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, carafe, căni etc. Efectul
original al acestor unităţi este realizat prin îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al
sistemului constructiv, al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decoraţie,
al mobilierului şi obiectelor de inventar de concepţie deosebită, de gama sortimentală a
mâncărurilor pregătite şi prezentarea personalului. La construirea unităţilor se utilizează materiale
prelucrate sumar, specifice regiunii respective, cum sunt: piatră, bolovani de râu, lemn (brut sau
prelucrat), cărămidă, trestie, stuf, răchită etc. Ospătarii au uniforma confecţionată în concordanţă
cu specificul unităţii (costume de daci, de romani, ciobăneşti etc.).
1.3.3. Restaurantul cu specific naţional pune în valoare tradiţiile culinare ale unor
naţiuni (chinezesc, arăbesc, mexican etc.), servind o gamă diversificată de preparate culinare,
băuturi alcoolice şi nealcoolice specifice. Ambianţa interioară şi exterioară a saloanelor,
programul muzical, uniformele personalului de servire şi celelalte sunt specifice ţării respective.
1.4. Restaurantul cu program artistic este o unitate de alimentaţie pentru turişti care
prin dotare şi amenajare asigură şi derularea unor programe de divertisment gen spectacol
(muzică, balet, circ, recitaluri, scheciuri, programe specifice barurilor de noapte etc.).
1.5. Braseria sau bistroul asigură în tot cursul zilei servirea consumatorilor în principal
cu preparate reci, minuturi, un sortiment restrâns de mâncăruri, specialităţi de cofetărie-patiserie,
băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice de calitate superioară, un bogat sortiment de
bere.
1.6. Berăria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente, în
recipiente specifice (ţap, halbă, cană) de diferite capacităţi şi a unor produse şi preparate care se
asociază în consum cu acestea (crenvurşti cu hrean, mititei, cârnaţi, chifteluţe, foetaje, covrigei,
migdale, alune etc.), precum şi brânzeturi, gustări calde şi reci, minuturi (din ouă, legume),
specialităţi de zahana (1-2 preparate), precum şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns
de vinuri şi băuturi nealcoolice).
1.7. Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific „de
grădină” şi decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate culinare,
minuturi, grătar, salate, dulciuri de bucătărie şi cofetărie-patiserie, un larg sortiment de băuturi
alcoolice (vinuri selecţionate de regiune, îmbuteliate sau neîmbuteliate, băuturi spirtoase etc.) şi
nealcoolice, cafea, fructe, produse din tutun.
1.8. Terasa este o unitate independentă, amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific
sezonului estival și decorată în mod adecvat. Oferă un sortiment diversificat de preparate
culinare, minutări, grătar, salate, ducliuri de bucătărie și cofetărie-patiserie, un larg sortiment de
băuturi alcoolice (vinuri, băuturi spirtoase, bere, etc.) și nealcoolice, cafea, fructe.
Barul este o unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care se serveşte un
sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o gamă restrânsă de produse culinare.
Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, video, TV.
2.1. Barul de noapte este o unitate cu caracter distractiv, cu un orar de noapte care
prezintă un program variat de divertisment, de music-hall şi dans pentru consumatori şi oferă o
gamă variată de băuturi alcoolice fine, amestecuri de băuturi de bar, băuturi nealcoolice,
specialităţi de cofetărie şi îngheţată asortate, roast-beef, fripturi reci etc., fructe şi salate de fructe
(proaspete şi din compoturi), cafea, jardiniere cu delicatese. De obicei, este realizat în amfiteatru,
pentru ca de la toate mesele să se poată viziona programul artistic muzical. Este dotat cu instalaţii
de amplificare a sunetului, orgă de lumini, instalaţii de proiecţie a unor filme.
2.2. Barul de zi este o unitate care funcţionează, de regulă, în cadrul hotelurilor şi
restaurantelor sau ca unitate independentă. Oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi
alcoolice şi nealcoolice, simple sau în amestec, şi gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje,
specialităţi de cofetărie şi îngheţată, produse din tutun (ţigări) şi posibilităţi de distracţie (muzică
discretă, televizor, jocuri mecanice etc.). În salonul de servire se află tejgheaua-bar cu scaune
înalte, un număr restrâns de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele respective.
2.3. Cafe-bar/ cafenea este o unitate care îmbină activitatea de desfacere a cafelei cu cea
recreativă, oferă consumatorilor şi gustări calde şi reci, minuturi, produse de cofetărie-patiserie,
îngheţată, băuturi nealcoolice calde (cafea filtru, şvarţ, cafea cu lapte, ciocolată, ceai etc.), băuturi
alcoolice fine (lichior, coniac, vermut etc.).
2.4. Club sau Disco-bar (discotecă-videotecă) este o unitate cu profil de divertisment
pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de gustări, produse de cofetărie-
patiserie, îngheţată şi, în special, amestecuri de băuturi alcoolice şi nealcoolice. Divertismentul
este realizat prin intermediul muzicii de audiţie şi de dans, înregistrată şi difuzată prin instalaţii
speciale şi prin disc-jockey, care asigură organizarea şi desfăşurarea întregii activităţi. Videoteca
este o încăpere special amenajată cu instalaţii electronice de redare şi vizionare în care se prezintă
videoprograme şi filme.
2.5. Bufet-bar-ul oferă un sortiment restrâns de preparate calde şi reci (gustări,
sandviciuri, minuturi, mâncăruri, produse de patiserie) pregătite în bucătăria proprie sau aduse
din afară, băuturi nealcoolice calde şi reci, băuturi alcoolice (aperitive), bere, vinuri, la pahar.
3. Unităţi tip fast-food
3.1. Restaurant-autoservire este o unitate cu desfacere rapidă în care consumatorii îşi
aleg şi se servesc singuri cu preparatele culinare calde şi reci (gustări, produse lactate, băuturi
calde nealcoolice, supe, ciorbe, creme, preparate din peşte, antreuri, preparate de bază, salate,
deserturi, fructe) şi băuturi alcoolice (bere) şi nealcoolice, la sticlă, aşezate în linii de autoservire
cu flux dirijat şi cu plata după alegerea produselor.
3.2. Bufetul tip expres este o unitate cu desfacere rapidă, în care fluxul consumatorilor
nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face anticipat. Unitatea este dotată
cu mese tip "expres".
3.3. Pizzeria este o unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se mai pot
desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare, bere, vin la pahar sau băuturi
slab alcoolizate.
3.4. Snack-barul este o unitate caracterizată prin existenţa unei tejghelebar, cu un front
de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori, serviţi direct cu sortimente
pregătite total sau parţial în faţa lor. Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate
culinare (crenvurşti, pui fripţi, sandviciuri, cârnăciori, unele preparate cu specific), precum şi
băuturi nealcoolice calde şi reci şi băuturi alcoolice în sortiment redus.
Cofetăria este o unitate specializată pentru desfacerea unui sortiment larg de prăjituri,
torturi, fursecuri, cozonac, înghețată, bomboane, patiserie fină, băuturi nealcoolice calde și reciși
unele băuturi alcoolice fine (coniac, lichior).
Patiseria este o unitate specializată în desfacerea pentru consum pe loc sau la domiciliu, a
producției proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ștrudele, merdenele, pateuri, covrigi, brânzoaice,
gogoși, cornuri etc.). Sortimentul de băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, băuturi
calde, răcoritoare, vin la pahar, diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătut). Se
poate organiza și cu profil de plăcintărie, simigerie, covrigărie, gogoșerie sau patibar.
• Criterii de clasificare a unităţilor de alimentaţie
Criteriile obligatorii privind clasificarea structurilor de primire turistice cu funcţiuni de
alimentaţie publică privesc aspecte precum: descrierea generală a clădirii (firmă, însemne
distinctive privind tipul şi categoria unităţilor, acces pentru aprovizionarea cu mărfuri şi circulaţia
personalului, parcaj auto etc.), organizarea spaţiilor, instalaţiile (sisteme de climatizare, ventilaţie
mecanică sau naturală, încălzirea, instalaţia curentă de apă caldă şi rece, iluminatul), utilajele,
amenajările şi dotările interioare, folosirea de personal calificat, precum şi serviciile suplimentare
oferite.
Un alt aspect important în vederea clasificării se referă la utilaje, mobilier tehnologic,
aparatură de control, aparatele şi dispozitivele necesare în secţiile de producţie ale bucătăriei.
Dotarea cu utilaje tehnice se face în funcţie de profilul şi capacitatea unităţii, cu respectarea liniei
tehnologice şi a normelor sanitare, sanitar-veterinare, PSI şi de protecţia muncii.
De asemenea, dotarea cu inventar de servire se va face în funcţie de specificul unităţii şi
de sortimentele de preparate şi băuturi servite.
2.4. Radierea şi retragerea certificatului de clasificare

În cazul încetării definitive a activității unei structuri de primire turistice, operatorul
economic titular al certificatului de clasificare are obligația să depună la sediul instituției publice
centrale responsabile în domeniul turismului următoarea documentație:
• cerere privind radierea certificatului de clasificare;
• certificatul de clasificare și fișa anexă emise anterior (în original).
În cazul în care se constată nerespectarea criteriilor avute în vedere la clasificare,
personalul specializat din cadrul instituției administraţiei publice centrale va proceda la
declasificarea structurii de primire respective sau retragerea certificatului de clasificare. Conform
Art. 28 (1) certificatul de clasificare se poate retrage de către personalul de specialitate din cadrul
instituţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului, în cazul în care se constată
săvîrşirea contravenţiei prevăzute la art. 15 lit. d) din Hotărârea Guvernului nr. 1267 / 2010, cu
modificările şi completările ulterioare, conform prevederilor art. 9, alin (1) din hotărâre, sau se
poate dispune remedierea deficienţelor în cel mai scurt timp.
În situaţia în care au fost remediate deficienţele pentru care certificatul de clasificare a
fost retras, operatorul economic proprietar şi/ sau administrator al structurii de primire turistice
poate solicita reluarea activităţii turistice printr-o cerere scrisă adresată instituției administraţiei
publice centrale responsabile în domeniul turismului. Restituirea certificatului de clasificare
retras se va face după verificarea la fața locului cu condiția să se constate remedierea totală a
deficienţelor semnalate.
CAPITOLUL 3 – LICENŢIEREA ÎN TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR
3.1. Baza legală

• Legea nr.12/ 1990, republicată, privind protejarea populaţiei împotriva unor activităţi
comerciale ilicite;
• Hotărârea Guvernului României nr. 305/ 08.03.2001 privind atestarea şi utilizarea
ghizilor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României,nr. 1050/ 2001;
• OMTCT nr. 637/ 01.04.2004 pentru aprobarea normelor metodologice privind condiţiile şi
criteriile pentru selecţionarea, şcolarizarea, atestarea şi utilizarea ghizilor de turism, publicat
în Monitorul Oficial al României, nr.534/ 15 iunie 2004;
• Ordonanţa de urgenţă nr. 25/ 2010 pentru modificarea Ordonanţei Guvernului nr. 58/ 1998
privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în Romania, publicată în Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr. 211/ din 2 aprilie 2010;
• Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de
clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României,
nr. 866/ 23.12.2010;
• Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea
Hotărârii de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare,
a licenţelor şi brevetelor de turism, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 390/
03.06.2011;
• Hotărârea de Guvern nr. 121/ 2013 pentru modificarea și completarea Hotărârii
Guvernului nr. 1267/ 2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi
29.03.2013;
353bis/ 14.06.2013.
• ORDONANȚ ȚA nr. 2 din 2 august 2018 privind pachetele de servicii de călătorie și
serviciile de călătorie asociate, precum și pentru modificarea unor acte normative,
publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 728/ 23.08.2018;
• Ordinul ministrului turismului nr. 1.179/10 octombrie 2018 pentru modificarea și
completarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a
structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a
licențelor și brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul președintelui Autorității
Naționale pentru Turism nr. 65/2013, publicată în Monitorul Oficial al României, nr. 882/
19.10.2018.
În conformitate cu Hotărârea Guvernului României nr. 1267/ 2010, agenţiile de turism

îşi pot desfăşura activitatea de oferire, comercializare şi vânzare a serviciilor şi a pachetelor de
servicii turistice pe teritoriul României numai în baza licenţei de turism emise de instituția
publică centrală responsabilă în domeniul turismului, la cererea agentului economic.
Licenţa de turism = documentul prin care se atestă capacitatea unei persoane
juridice/operatorul economic – titularul licenţei - de a comercializa pachete de servicii de
călătorie și/sau componente ale acestora în condiţii de calitate şi siguranţă pentru turişti/
călători/consumatori finali, consumatori finali prin filiale/ sedii secundare fără personalitate
juridică.
Aceasta se eliberează de către administraţia publică centrală cu atribuţii de reglementare
în domeniul turismului în termen de maxim 30 de zile de la data înregistrării cererii agentului
economic. În situaţia în care nu sunt îndeplinite criteriile pentru emiterea licenţei se va comunica
solicitanţilor motivul pentru care aceasta nu poate fi eliberată.
Numărul de telefon al autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în domeniul
turismului precum şi copia licenţei de turism şi/ sau a anexei la aceasta se afişează la loc vizibil
în incinta agenţiei de turism şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască
dacă agenţia în cauză funcţionează legal.
AGENȚIE DE TURISM este orice unitate specializată, persoană juridică, care
organizează, oferă și vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora, în calitate
de intermediar între prestatorul de servicii turistice (cazare, alimentație publică, transport,
tratament balnear, agrement, etc) și consumatorul final; respectiv acea “unitate specializată a
unui operator economic, deținător al unei licențe de turism valabile, emise în condițiile legii”6.
În România agențiile de turism pot fi de două tipuri, conform legislației în vigoare:
• agenții de turism organizatoare = agențiile de turism care desfășoară activitatea de
organizare („prin activitate de organizare, în sensul prevederilor prezentelor norme
metodologice, se înțelege activitatea prin care agenția combină și vinde sau oferă spre
vânzare pachete fie direct, fie prin intermediul unui alt comerciant sau împreună cu un alt
comerciant, sau activitatea comerciantului care transmite datele călătorului unui alt
comerciant în conformitate cu art. 3 pct. 12 lit. b) pct. (v) din Ordonanța Guvernului nr.
2/2018 privind pachetele de servicii de călătorie și serviciile de călătorie asociate, precum și
pentru modificarea unor acte normative”7);
• agenții de turism intermediare = agențiile de turism care desfășoară activitatea de
intermediere („prin activitate de intermediere, în sensul prevederilor prezentelor norme
metodologice, se înțelege activitatea prin care agenția, alta decât agenția organizatoare, vinde
sau oferă spre vânzare, în calitate de intermediar, pachete combinate de către o agenție de
turism organizatoare”8); În conformitate cu legislația actuală, agenția de turism intermediară
poate comercializa, în scop turistic, și componente ale pachetelor de călătorie, în condiții de
calitate și siguranță pentru călători/consumatori finali”.
3.2. Acordarea licenţei de turism
În vederea obţinerii licenţei de turism, operatorul economic va depune la sediul
instituției administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului, o declaraţie
standardizată dată pe propria răspundere, însoţită de documentaţia cu următorul conţinut:
a) declarație standardizată dată pe propria răspundere conform modelului prevăzut în
anexa nr. 6 la norme metodologice (aprobate prin ordinul nr. 1179/10 octombrie 2018);
b) în cazul instituțiilor publice, organizațiilor, asociațiilor, fundațiilor, cultelor religioase
și altora asemenea - copia documentului de înființare (hotărâre de guvern, hotărâre instanță etc.),
copia documentului de înregistrare fiscală, statutul sau documentul care atestă posibilitatea
desfășurării activității de agenție de turism;
6
ORDIN nr. 1.179 din 10 octombrie 2018 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice privind
eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a
licențelor și brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr.
65/2013, art.1, lit.e
7
Idem, lit.f
8
Idem, lit.g
c) dovada deținerii unui instrument de garantare în conformitate cu art. 18 alin. (1) din
Ordonanța Guvernului nr. 2/2018 - numai în cazul agenției de turism organizatoare;
d) certificat de cazier fiscal aparținând operatorului economic solicitant, precum și
asociaților/acționarilor, unici sau majoritari, după caz, persoanei care asigură conducerea
operativă a agenției de turism și administratorului operatorului economic din care să rezulte că nu
a săvârșit fapte sancționate de legile financiare, vamale și cele care privesc disciplina financiară
sau, dacă este cazul, declarație pe propria răspundere conform Ordonanței Guvernului nr.
39/2015 privind cazierul fiscal, aprobată cu modificări prin Legea nr. 327/2015, cu modificările
ulterioare, din care să rezulte că nu a săvârșit fapte și nu s-a aflat în situații de natura celor care se
înscriu în evidența cazierului fiscal, precum și că nu este înregistrat fiscal în România;
e) dovada înregistrării contractului de muncă în registrul general de evidență a salariaților
[extras REVISAL - vizat pentru conformitate de semnatarul declarației standardizate prevăzute la
lit. a)] sau copie conformă cu originalul a contractului de management, însoțită de copia
conformă cu originalul a documentului care atestă pregătirea profesională a persoanei care
asigură conducerea operativă a agenției de turism.
Operatorul economic va solicita autorităţii administraţiei publice centrale responsabile în
domeniul turismului eliberarea licenţei de turism şi/ sau a anexei licenţei de turism înainte de
începerea desfăşurării activităţii de organizare, ofertare, comercializare a serviciilor şi/ sau a
pachetelor de servicii turistice.
Criteriile minime care trebuie întrunite pentru obţinerea licenţei de turism, atât pentru
agențiile de tip organizatoare, cât și pentru cele de tip intermediare și filiale/sucursale/sedii
secundare/reprezentanțe) sunt următoarele conform Anexei nr. 8 la normele metodologice:
Agenție de turism/filială
Criterii minime obligatorii ORGANIZATOARE INTERMEDIARĂ
1. Minimum 50% din personalul încadrat ca agent de turism să fie
calificat ca „agent de turism - ghid“ atestat prin certificat de
absolvire a unui curs de calificare organizat de către un furnizor de
formare profesională autorizat sau să dețină certificat de
competențe profesionale pentru ocupația/calificarea „agent de
turism“ emis de un centru de evaluare și certificare
acreditat/autorizat sau să aibă experiență în domeniul turismului de
minimum 2 ani X X
2. Asigurarea cu ghizi posesori ai atestatului de ghid de turism^1) X -
3. Instrument de garantare în conformitate cu art. 18 din Ordonanța
Guvernului nr. 2/2018 X -
4. Firmă cu denumirea agenției de turism/brandul folosit, iar în
cazul amplasării acesteia în imobile cu spații de locuit/activități
economice, aplicarea unui autocolant sau a unei plăcuțe la intrarea
în imobil cu denumirea agenției de turism X X
5. Afișare pe web site-ul/pagina web al/a agenției de turism (în
cazul în care agenția de turism deține web site/pagină web): - a
datelor de identificare ale operatorului economic; - a copiei licenței
de turism eliberate agenției de turism; - a dovezii instrumentului de
garantare în conformitate cu art. 18 din Ordonanța Guvernului nr.
2/2018^2) X X
6. Persoana care asigură conducerea operativă a agenției de turism
și a sediului/sediilor secundar/secundare al/ale acesteia trebuie să X X
fie angajată cu contract individual de muncă cu normă întreagă,
înregistrat în registrul de evidență a salariaților^3), sau să aibă
contract de management și să dețină cel puțin unul dintre
următoarele documente^4): certificat de absolvire a unui curs de
formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de
formare profesională autorizat, diplomă de
licență/masterat/doctorat privind absolvirea de cursuri
universitare/postuniversitare în domeniul turismului, brevet de
turism specific funcției sau dovada experienței în domeniul
turismului de minimum 5 ani.
7. Numele comercial al agenției de turism să nu creeze confuzie
prin asemănare de nume cu agențiile de turism existente deja în
piață, exceptând situațiile prevăzute de legislația în vigoare
(exemplu: contractul de franciză, protecția numelui prin înregistrare
O.S.I.M.) X X
^1) Se aplică în cazul desfășurării de către agenția de turism a programelor turistice.
^2) Doar pentru agenția de turism organizatoare.
^3) Cu excepția situațiilor în care conducerea este asigurată de unul dintre acționari sau asociați care deține documentele de calificare (certificat
de absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu, organizat de un furnizor de formare profesională autorizat, diplomă de
licență/masterat/doctorat privind absolvirea de cursuri universitare/postuniversitare în domeniul turismului, brevet de turism specific funcției) sau
are experiență în domeniul turismului de minimum 5 ani.
^4) Cu excepțiile prevăzute de art. 34 alin. (2) din normele metodologice
În vederea eliberării anexei licenței de turism pentru sediul secundar al acesteia,

operatorul economic deținător al unei licențe de turism pentru o agenție de turism
organizatoare/intermediară depune la sediul instituției publice centrale responsabile în domeniul
turismului o documentație cu următorul conținut:
• declarație standardizată dată pe propria răspundere conform modelului prevăzut în anexa nr. 6
la prezentele norme metodologice;
• în cazul instituțiilor publice, organizațiilor, asociațiilor, fundațiilor, cultelor religioase și altora
asemenea - copia conformă cu originalul a documentului care atestă dreptul de proprietate/alt
drept real sau de folosință asupra spațiului în care se desfășoară activitatea agenției de turism;
• copia licenței de turism.
La schimbarea sediului agenţiei de turism/ filialei/ sucursalei/ reprezentanțței/
sediului secundar, operatorul economic va depune la sediul instituției administraţiei publice
centrale responsabile în domeniul turismului documentaţia cu următorul conţinut:
• cerere de modificare a sediului agenției de turism în cauză, cu mențiunea adresei noului sediu
sau punct de lucru;
• licența de turism sau anexa licenței de turism- în original, după caz;
• în cazul instituțiilor publice, organizațiilor, asociațiilor, fundațiilor, cultelor religioase și
altora asemenea - copia conformă cu originalul a documentului care atestă dreptul de
proprietate/alt drept real sau de folosință asupra spațiului în care se desfășoară activitatea
agenției de turism.
La schimbarea denumirii agenţiei de turism operatorul economic va depune la sediul
instituției administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului următoarea
documentaţie:
• cerere de modificare a denumirii agenției de turism în cauză, din care să rezulte noua
denumire;
• licența de turism și, după caz, anexa licenței de turism în original.
La schimbarea titularului licențței agenţiei de turism operatorul economic va depune la
sediul instituției administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului o declaraţie
standardizată dată pe propria răspundere, însoţită de documentaţia cu următorul conţinut:
• declarație standardizată dată pe propria răspundere de către noul titular al licenței de
turism, conform modelului prevăzut în anexa nr. 6 la normele metodologice;
• în cazul instituțiilor publice, organizațiilor, asociațiilor, fundațiilor, cultelor religioase și
altora asemenea - copia documentului de înființare (hotărâre de guvern, hotărâre instanță
etc.), copia documentului de înregistrare fiscală, statutul sau documentul care atestă
posibilitatea desfășurării activității de agenție de turism;
• dovada deținerii unui instrument de garantare în conformitate cu art. 18 alin. (1) din
Ordonanța Guvernului nr. 2/2018 - numai în cazul agenției de turism organizatoare;
• certificat de cazier fiscal aparținând operatorului economic solicitant, precum și
asociaților/acționarilor, unici sau majoritari, după caz, persoanei care asigură conducerea
operativă a agenției de turism și administratorului operatorului economic, din care să
rezulte că nu a săvârșit fapte sancționate de legile financiare, vamale și cele care privesc
disciplina financiară sau, dacă este cazul, declarație pe propria răspundere
conform Ordonanței Guvernului nr. 39/2015 privind cazierul fiscal, aprobată cu
modificări prin Legea nr. 327/2015, cu modificările ulterioare, din care să rezulte că nu a
săvârșit fapte și nu s-a aflat în situații de natura celor care se înscriu în evidența cazierului
fiscal, precum și că nu este înregistrat fiscal în România;
• licența de turism și, după caz, anexa licenței de turism - în original, emise anterior;
• dovada înregistrării contractului de muncă în registrul general de evidență a salariaților
[extras REVISAL - vizat pentru conformitate de semnatarul declarației standardizate
prevăzute la lit. a)] sau copie conformă cu originalul a contractului de management,
însoțită de copia conformă cu originalul a documentului care atestă pregătirea
profesională a persoanei care asigură conducerea operativă a agenției de turism.
3.3. Radierea licenţei de turism

În vederea radierii licenţei de turism şi/ sau a anexei licenţei de turism pentru filiala/
sucursala/ reprezentanţa/ sediul secundar al acesteia se va prezenta următoarea documentaţie:
• cerere privind radierea licenţei de turism şi/ sau a anexei licenţei de turism;
• licenţa de turism şi, respectiv anexa licenţei de turism, în original.
3.4. Retragerea licenţei de turism

Licenţa de turism şi anexa/ anexele la aceasta se retrag de către instituția administraţiei
publice centrale responsabile în domeniul turismului, conform art. 14 din HGR nr. 1267/ 2010,
modificat prin Art. I, alin. 11 din HGR 535 / 18.05.2011, în următoarele situaţii:
a) ofertarea, comercializarea serviciilor/ pachetelor de servicii turistice fără respectarea
reglementărilor legale în vigoare;
b) atunci când titularul unei licenţe de turism transmite licenţa şi/ sau anexa/ anexele la aceasta în
scopul utilizării de către alt operator economic9.
9
ORDIN nr. 1.179 din 10 octombrie 2018 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice privind
eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a
licențelor și brevetelor de turism, aprobate prin Ordinul președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr.
65/2013, art.35.
3.5. Atestarea ghizilor de turism
În sensul Hotărârii Guvernului nr. 305 / 2001 „ghidul de turism este persoana care, în
baza certificatului de calificare şi a atestatului, poate asigura desfăşurarea în bune condiţii a
programelor turistice.”
Agenţii economici cu activitate de turism au obligaţia să utilizeze ghizi calificaţi,
corespunzător specificului activităţii desfăşurate pentru toate acţiunile turistice organizate.
În funcţie de nivelul de pregătire şi de acţiunile pe care le conduc, ghizii fac parte din
următoarele categorii:
• Ghid local, care asigură asistenţa turistică pe un teritoriu limitat;
• Ghid naţional, care asigură asistenţa turistică pe teritoriul naţional şi în străinătate;
• Ghid specializat pentru anumite segmente ale serviciilor turistice.
Profesia de ghid poate fi practicată pe bază de contract cu agenţii economici, sau pe cont
propriu, cu respectarea prevederilor legale.
Exercitarea profesiei de ghid de turism de către persoane neatestate precum şi utilizarea
de către agenţii economici a unor ghizi de turism care nu deţin atestatul corespunzător acţiunii
desfăşurate constituie contravenţii şi se sancţionează cu amenzi între 5000 şi 10.000 lei.
Atestarea ghizilor de turism

Atestatul de ghid de turism este documentul eliberat de autoritatea publică centrală cu
atribuții de reglementare în domeniul turismului (în prezent Ministerul Turismului) prin care se
confirmă capacitatea profesională a persoanelor fizice calificate în profesia de ghid de turism de a
exercita activitatea în una din categoriile de ghizi menţionate anterior.
Pentru obţinerea atestatului o condiţie esenţială este pregătirea de specialitate. În acest
sens selecţionarea, şcolarizarea şi specializarea ghizilor de turism se face în condiţii bine
reglementate.
Calificarea în profesia de ghid se realizează în instituţii autorizate conform legii cum este
şi cazul CEDES CERCETARE-DEZVOLTARE. Numai persoanele care deţin documente de
calificare şi specializare pot solicita eliberarea atestatului de ghid. Astfel, pentru categoria de ghid
local este suficient numai cursul de calificare, iar pentru obţinerea atestatului de ghid naţional
este necesar şi un curs de specializare tot la instituţii acreditate.
În vederea obţinerii atestatului de ghid local sunt necesare următoarele documente:
• Cerere tipizată;
• Copia actului de identitate;
• Copia certificatului de calificare în profesia de ghid de turism;
• Copia atestatului privind cunoaşterea unei limbi străine, iar în cazul persoanelor fizice,
cetăţeni ai statelor Uniunii Europene sau ale Spaţiului Economic European, şi copia
atestatului privind cunoaşterea limbii române;
• Certificat valabil de cazier judiciar;
• Certificat medical;
• Două fotografii tip buletin.
În cazul ghizilor de turism din categoriiile „naţional” şi „specializat” documentaţia va mai
cuprinde suplimentar următorul document:
• Copia certificatului de absolvire a cursului de specializare pentru ocupaţia ghid naţional
de turism sau a programelor de specializare aferente celorlalte categorii de ghizi
specializaţi.
Ghizii care au înregistrat mai mult de cinci reclamaţii vor fi respinşi de la viză pe o
perioadă de minimum 1 - 2 ani, în funcţie de gravitatea faptelor. Aspectele negative constatate
referitoare la comportamentul cu turiştii şi/sau la realizarea acţiunilor încredinţate vor fi
evidenţiate, pentru fiecare ghid în parte în banca de date a Autorității publice centrale cu
responsabilități și atribuții în domeniul turismului, în prezent Ministerul Turismului.
Odată cu eliberarea atestatului de ghid de turism se eliberează şi un ecuson. Ghidul de
turism are obligaţia ca în timpul desfăşurării activităţii să deţină asupra sa aceste două documente
pe care să le prezinte la cererea persoanelor autorizate.
Pentru selecţionarea candidaţilor la cursurile de calificare profesională în profesia de ghid
local sunt necesare următoarele condiţii:
• Vârsta minimă de 18 ani şi cea maximă de 65 ani;
• Să aibă cel puţin studii liceale finalizate prin examen de bacalaureat;
• Să nu fi suferit condamnări, fapt dovedit cu certificatul de cazier judiciar;
• Să fie apt din punct de vedere medical pentru profesia de ghid (clinic sănătos, fără defecte
fizice, de vorbire sau de auz);
• Să aibă ţinută corespunzătoare şi înfăţişare fizică agreabilă;
• Să aibă cunoştinţe de cultură generală dovedite prin test de verificare;
• Să cunoască satisfăcător cel puţin o limbă străină de circulaţie internaţională dovedită prin
test de verificare.
Pentru participarea la cursurile de specializare pentru ocupaţia ghid naţional de turism
sunt necesare următoarele condiţii:
• Calificare profesională pentru ocupaţia de ghid local de turism dovedită cu certificat de
calificare sau certificat competente profesionale pentru ocupația ghid de turism;
• Celelalte cerinţe prevăzute pentru categoria ghid local.
CAPITOLUL 4 – CONTRACTE ŞI TEHNICI CONTRACTUALE
ÎN TURISM
INTRODUCERE
Termenul de contract este relativ sinonim cu cel de convenţie, iar definiţia sa este
„acordul de voinţe dintre două sau mai multe persoane cu intenţia de a constitui, modifica sau
stinge un raport juridic” (art. 1166 Noul Cod civil). „Toate contractele se supun regulilor
generale ale Codului Civil. Regulile particulare privitoare la anumite contracte sunt prevăzute în
Codul civil sau în legi speciale” conform art. 1167 (1), (2) NC.civ.
Raporturile juridice sunt expresia pe plan juridic a interacţiunii dintre persoane.
Încheierea, modificarea şi încetarea raporturilor juridice presupune pe de o parte exercitarea
unor drepturi, iar pe de altă parte asumarea unor obligaţii.
Codul civil consacră principiul libertăţii contractuale (art. 1169 NC.civ.) şi obligaţia
bunei-credinţe la încheierea contractului (art. 1170 NC.civ.)
Libertatea de a contracta – este dreptul părţilor (persoane fizice şi juridice) de a
încheia orice fel de contracte în mod liber şi de a determina conţinutul acestora. Limitele
generale ale acestei libertăţi sunt reprezentate de lege, ordinea publică şi bunele moravuri. O
parte este obligată prin contract numai pentru că şi-a exprimat dorinţa în acest sens şi numai în
limitele în care a convenit. Principiul libertăţii contractuale se exprimă şi prin aceea că o
persoană poate încheia orice fel de contract, poate să determine prin voinţa sa clauzele
contractuale şi efectele pe care contractul urmează să le producă. Părţile pot de asemenea să
schimbe, să modifice sau să stingă obligaţiile exprimate în contract. Libertatea contractuală este
garantată de Constituţia României.
Obligaţia bunei-credinţe la încheierea contractului Părţile trebuie să acţioneze cu
bună-credinţă atât la negocierea şi încheierea contractului, cât şi pe tot timpul executării sale. Ele
nu pot înlătura sau limita această obligaţie. De altfel orice persoană fizică sau persoană juridică
trebuie să îşi exercite drepturile şi să îşi execute obligaţiile civile cu bună-credinţă, în acord cu
ordinea publică şi bunele moravuri. Cu precizarea că buna-credinţă se prezumă până la proba
contrară.
4.1. Clasificarea contractelor

1. după modul de formare:
a) contracte consensuale sunt acele contracte care sunt încheiate valabil prin simpla manifestare
de voinţă a părţilor, indiferent de forma ei de exprimare. Marea majoritate a actelor juridice civile
sunt consensuale, constituind regula în dreptul român.. Exemplu: contractul de vânzare, de
mandat, închirierea.
b) contracte solemne - (formale) – a căror valabilitate este condiţionată de exprimarea acordului
de voinţă al părţilor într-o anumită formă solemnă cerută de lege ad validitatem (pentru a dovedi
însăşi existenţa contractului), nu şi ad probationem (pentru a dovedi conţinutul contractului).
Nerespectarea forme cerute de lege atrage după sine nulitatea contractului. Exemplu: contractele
de vânzare de imobile şi terenuri, de vânzare a unei moşteniri, contractul de constituire a unei
ipoteci, de sponsorizare, contractul de întreţinere, contractul de fiducie, contractul de asociere,
donaţia, căsătoria, adopţia.
c) contracte reale - pentru a căror încheiere valabilă pe lângă acordul de voinţă al părţilor
este neapărat necesară şi predarea efectivă a bunului la care actul se referă (a obiectului
contractului). Aceste contracte încep să producă efecte abia din momentul în care obiectul
acestora a fost predat între părţi. Exemplu: contractul de gaj, de amanet, contractele de
împrumut (comodatul cât şi mutuum), de depozit, transportul de mărfuri, darul manual.Aceste
contracte încep să producă efecte abia din momentul în care bunul care face obiectul acestora a
fost predat între părţi.
2. după conţinutul lor:
a) contracte unilaterale - sunt acele contracte în care numai una dintre părţi îşi asumă
obligaţii; există două sau mai multe părţi contractante, dar numai una îşi asumă obligaţii chiar
dacă executarea lui ar presupune obligaţii în sarcina ambelor părţi, spre deosebire de actul
juridic unilateral care este încheiat de o singură parte. Sunt contracte unilaterale: împrumutul cu
titlu gratuit, comodatul, gajul, sponsorizarea, depozitul cu titlu gratuit, mecenatul, donaţia fără
sarcină, mandatul gratuit. Sunt diferite de actele unilaterale, care sunt efectul unei singure voinţe
(testamentul).
b) contracte sinalagmatice (bilaterale) - sunt numai acelea care dau naştere la obligaţii
reciproce şi interdependente între părţi, deoarece ambele părţi au în acelaşi timp şi drepturi şi
obligaţii. O parte îşi asumă o obligaţie numai pentru că şi cealaltă parte îşi asumă o obligaţie: de
aceea dependenţa prestaţiilor reciproce este evidentă. Fiecare parte este totodată şi creditor şi
debitor. Exemplu: contractul de vânzare, de schimb, de antrepriză, de arendare, contractul de
depozit cu titlu oneros, locaţiunea, contractul de întreţinere, contractul de asigurare.
3. după scopul urmărit de părţi:
a) contracte cu titlu oneros - contracte prin care ambele părţi urmăresc obţinerea unui
câştig. Exemplu: contractele încheiate între profesionişti sunt întotdeauna cu titlu oneros.
Acestea se clasifică la rândul lor în:
• contracte comutative - contracte în care existenţa şi întinderea obligaţiilor părţilor se cunosc de
la început. Exemplu: schimbul, închirierea, antrepriza.
• contracte aleatorii - în care existenţa şi întinderea obligaţiilor părţilor (cel puţin ale uneia din
părţi) nu depind de voinţa acestora ci de un element nesigur (numit alea = hazard), părţile
având în vedere la încheierea lor posibilitatea unui câştig sau riscul unei pierderi; întinderea
obligaţiilor părţilor nefiind cunoscută de la bun început, deoarece depinde de un eveniment
viitor incert, independent de voinţa părţilor. Exemplu: contractul de asigurare, de rentă
viageră, de joc şi pariu, de întreţinere, de loterie.
b) contracte cu titlu gratuit - (liberalităţi sau acte dezinteresate) - sunt acele contracte prin
care una din părţi vrea să procure celeilalte părţi un folos patrimonial fără a urmări să primească
nimic în schimb (nici un avantaj). Exemplu: donaţia, împrumutul de folosinţă (comodatul),
mandatul gratuit, contractul de voluntariat.
Acestea se clasifică la rândul lor în:
- liberalităţi - prin care una din părţi transmite celeilalte părţi, cu titlu gratuit, un bun sau o
fracţiune din patrimoniul său, sau chiar întregul patrimoniu, fără a primi un contraechivalent.
Exemplu: donaţiile, legatele testamentare, mecenatul.
- acte sau contracte gratuite (dezinteresate) - prin care o parte procură celeilalte un folos cu titlu
gratuit, dar fără a-şi ştirbi propriul patrimoniu. Exemplu: împrumutul de folosinţă (comodatul),
creditul nerambursabil, contractul de depozit gratuit, de mandat gratuit.
4. după modul (durata) de executare:
a) contracte cu executare imediată - (uno ictu - imediată): în care părţile au obligaţia să execute
prestaţiile pe care şi le datorează în unul şi acelaşi moment, care coincide de regulă cu momentul
încheierii contractului. Exemplu: contractul de vânzare în care bunul şi preţul sunt predate dintr-
o dată. În cazul neîndeplinirii obligaţiei principale se poate cere încetarea contractului prin
rezoluţiune.
b) contracte cu executare succesivă - - în cadrul cărora părţile sau numai una dintre părţi are
obligaţia de a-şi executa obligaţia într-o anumită perioadă de timp prin prestaţii continue
(contractul de întreţinere, obligaţia locatorului de a asigura folosinţa bunului), sau la anumite
intervale de timp prin prestaţii succesive ( contractul de arendare, de închiriere a spaţiului locativ,
de rentă viageră). În cazul neîndeplinirii obligaţiei principale se poate cere încetarea contractului
prin reziliere. Exemplu: contractul de închiriere, contractul de rentă viageră, contractul de
asigurare.
5. după existenţa unei legături între ele:
a) principale - au o existenţă de sine-stătătoare, fără a fi dependente de soarta altor contracte
încheiate între părţi.
b) accesorii - existenţa lor depinde de alte contracte, principale, pe care le însoţesc.
Desfiinţarea contractului principal atrage de regulă desfiinţarea contractului accesoriu, potrivit
principiului accesorium sequitorum principalem. Exemplu: contractul de gaj însoţeşte un
contract de împrumut sau contractul de asigurare poate însoţi un contract de vânzare-cumpărare.
6. după modul de exprimare al voinţei părţilor:
a) negociate - cele care se încheie în urma unor negocieri între părţi, astfel încât voinţa
acestora să fie comună.
b) de adeziune - cele în care una dintre părţi trebuie să accepte clauzele contractuale propuse
de cealaltă parte, fără a le putea negocia sau modifica. Exemplu: furnizarea de servicii
telefonice, de energie electrică sau termică.
c) obligatorii - spre deosebire de cele de adeziune, în care una dintre părţi este mai puternică
sau are o poziţie de monopol, clauzele contractuale ale contractelor obligatorii decurg direct din
lege, ambele părţi fiind în imposibilitate de a negocia sau modifica vreo clauză. Exemplu:
asigurarea de răspundere civilă auto.
7. după menţionarea lor expresă într-o lege:
a) numite - cele care se regăsesc într-un act normativ şi al căror conţinut şi mod de executare
sunt menţionate explicit. Exemplu: vânzarea-cumpărarea, sponsorizarea, donaţia, cesiunea de
drepturi patrimoniale de autor etc..
b) nenumite - cele care nu pot fi identificate concret într-un act normativ, nici în ceea ce
priveşte conţinutul şi nici în ceea ce priveşte regulile privind executarea. Exemplu: protocoalele
de colaborare încheiate între organizaţii pe durata implementării unui proiect.
Tipurile de contracte speciale reglementate de Codul Civil sunt: contractul de vânzare,
contractul de schimb, contractul de furnizare, contractul de report, contractul de locaţiune,
contractul de antrepriză, contractul de societate, contractul de transport, contractul de mandat,
contractul de agenţie, contractul de intermediere, contractul de depozit, contractul de împrumut,
contractul de cont curent şi alte contracte bancare, contractul de asigurare, contractul de rentă
viageră, contractul de întreţinere, jocul şi pariul şi tranzacţia.
Conform Noului Cod Civil (art. 1168) contractelor nereglementate de lege li se aplică
prevederile de la dispoziţiile generale (C. civ.), iar dacă acestea nu sunt îndestulătoare, regulile
speciale privitoare la contractul cu care se aseamănă cel mai mult.
4.2. Clauzele unui contract
I. Părţile contractante
Persoane juridice
- denumirea din actul de înmatriculare;
- localitatea în care îşi are sediul social;
- sediul social (strada, numărul, bloc, scara, apartament, judeţ/ sector);
- numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului;
- Cod Unic de Înregistrare;
- conturi bancare şi sucursala, filiala băncii la care sunt deschise;
- împuternicitul cu drepturi depline de a încheia contractul (de regulă directorul economic/
executiv, contabil şef, consilier juridic);
- calitatea părţii în cadrul contractului.
Persoane fizice
- numele şi prenumele;
- domiciliu, adresa (strada, numărul, bloc, scara, apartament, judeţ/sector);
- buletinul de identitate (cartea de identitate) seria, numărul, organul care l-a eliberat, data
eliberării şi codul numeric personal;
- calitatea părţii în cadrul contractului;
Atenţie! La sfârşitul părţii introductive se va folosi formula care defineşte tipul
contractului:
„au convenit să încheie prezentul contract de……………………………… cu
respectarea următoarelor clauze:”
II. Obiectul
Obiectul contractului este cel la care părţile, sau numai una dintre ele, se obligă. Ex:
obiectul contractului de vânzare cumpărare este transmiterea dreptului de proprietate de la X
către Y.
Poate fi obiect al contractului numai un lucru licit, aflat în circuitul civil (care se poate
vinde), posibil (nu poate face obiectul unui contract terenul de pe planeta Jupiter), clar
determinat (atâtea bucăţi) sau determinabil. Chiar dacă obiectul contractului nu a fost
determinat, important este să fie oferite criterii pentru a fi determinabil.
III. Preţul contractului
Contravaloarea în bani a unui bun, a unei lucrări sau a unui serviciu a fost denumită
generic preţ. Preţul este un element esenţial al contractelor civile sinalagmatice. Acesta trebuie
să fie stabilit în bani, să fie determinat sau determinabil şi să fie real. În cazul în care
contravaloarea (preţul) unei prestaţii contractuale nu este stabilită în bani, contractul nu va fi de
vânzare-cumpărare ori de locaţiune de servicii, ci unul de schimb. Dacă preţul nu este
determinat sau nu se oferă elementele necesare determinării lui, contractul va putea fi calificat
drept aleatoriu, deoarece nu se cunoaşte de la început întinderea prestaţiilor reciproce ale
părţilor. Preţul este real atunci când exprimă în mod corect contravaloarea mărfii (produse sau
servicii). Acesta poate fi stabilit de la bun început de părţile contractului sau poate fi stabilit
ulterior de un terţ.
Ceea ce trebuie reţinut referitor la preţ este caracterul determinat sau determinabil al
acestuia. Pentru evitarea litigiilor sau pierderilor contractuale fixaţi cât mai exact posibil preţul
contractului. Dacă stabilirea unei sume concrete nu este posibilă, enumeraţi şi definiţi cât mai
multe elemente de determinare a preţului. De altfel, regula în toate contractele este că preţurile
trebuie să fie determinate de la bun început în contracte pentru că numai în acest fel veţi putea să
gestionaţi eficient şi eficace resursele financiare alocate.
IV. Locul executării
Ca regulă, locul executării obligaţiilor este cel prevăzut în contract. Dacă părţile nu au
prevăzut expres un loc al executării, obligaţia contractuală se execută la locul determinat prin
natura operaţiunii ori din intenţia părţilor contractante. Dacă nici unul dintre aceste criterii nu
este aplicabil, legislaţia dispune, de principiu, că obligaţiile se execută la sediul, domiciliul sau
reşedinţa debitorului.
În cazul obligaţiilor constând în plata unor sume de bani, practica a recunoscut că acestea
se pot executa la sediul sau domiciliul creditorului.
Structura obişnuită a unui contract sinalagmatic trebuie să cuprindă cel puţin
următoarele elemente:
- părţile;
- obligaţiile ce revin părţilor în derularea contractului;
- condiţiile de livrare şi de calitate a bunurilor, lucrărilor şi/sau serviciilor;
- durata şi termenele;
- modalităţile de plată şi de garantare a plăţii preţului;
- modul (instrumentele) de plată şi clauzele de consolidare a preţului în condiţiile inflaţiei şi
devalorizării;
- modul de soluţionare a eventualelor litigii apărute în legătură cu derularea şi executarea
contractului;
V. Cesiunea contractului
Părţile contractante nu vor putea cesiona drepturile şi obligaţiile prevăzute de prezentul
contract unei alte părţi fără acordul expres, dat în scris de cedent. Acordul prevăzut la aliniatul
precedent trebuie comunicat de cesionar în termen de …… zile de la data când cedentul i-a
cerut acest acord, în caz contrar se prezumă că cesionarul nu a consimţit cesiunea contractului.
VI. Clauza penală
Clauza penală este o dispoziţie contractuală prin intermediul căreia sunt anticipate
penalităţile financiare sau de altă natură pe care trebuie să le plătească debitorul unei obligaţii în
cazul neexecutării totale sau parţiale sau executării necorespunzătoare a obligaţiei sale.
Clauza penală este o modalitate de cuantificare anticipată a valorii daunelor pe care le va
plăti partea care nu-şi execută obligaţia. Penalităţile pot fi cerute numai dacă au fost menţionate
expres în contract.
Exemplu: În cazul în care una dintre părţi nu îşi îndeplineşte obligaţiile contractuale sau şi le
îndeplineşte în mod necorespunzător, se obligă să plătească celeilalte părţi penalităţi/daune
interese în valoare de …… astfel…
VII. Clauze privind forţa majoră
Nici una dintre părţile contractante nu răspunde de neexecutarea la termen sau/şi de
executarea în mod necorespunzător, total sau parţial, a oricărei obligaţii care îi revine în baza
prezentului contract, daca neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a obligaţiei respective
a fost cauzată de forţa majoră, aşa cum este definită de lege.
Forţa majoră sau „eveniment de forţă majoră” este o împrejurare de fapt
imprevizibilă şi de neînlăturat, care împiedică, în mod obiectiv şi fără nici o culpă din partea
debitorului, executarea obligaţiei contractuale a acestuia (Exemplu: cutremurul, inundaţia,
războiul, greva, restricţii legale şi orice alt eveniment imprevizibil şi de neînlăturat).
Partea care invocă forţa majoră este obligată să notifice celeilalte părţi în termen de
…… (zile, ore) producerea evenimentului şi să ia toate măsurile posibile în vederea limitării
consecinţelor lui.
Dacă în termen de …… (zile, ore) de la producere, evenimentul respectiv nu încetează părţile
au dreptul să-şi notifice încetarea de plin drept a prezentului contract, fără ca vreuna dintre ele să
pretindă daune-interese.
VIII. Clauză facultativă
Prevederile privitoare la forţa majoră de la art./pct. …… nu sunt exonerate de răspundere
dacă evenimentele imprevizibile şi de neînlăturat determină costuri mai mari decât paguba
efectivă.
IX. Clauza de confidenţialitate
Părţile se obligă să păstreze confidenţialitatea datelor, informaţiilor şi documentelor pe
care le vor deţine ca urmare a executării clauzelor prezentului contract, potrivit prevederilor
angajamentului din anexa……
X. Clauza referitoare la dobândă.
Dobânda poate fi cerută numai dacă obligaţia la care se aplică este exigibilă, lichidă şi
exprimată în bani. Legislaţia aplicabilă în prezent în materia dobânzilor este Ordonanţa
Guvernului nr. 13/2011. Potrivit acestui act normativ, Părţile sunt libere să stabilească, în
convenţii, rata dobânzii atât pentru restituirea unui împrumut al unei sume de bani, cât şi pentru
întârzierea la plata unei obligaţii băneşti.
Dobânda datorată de debitorul obligaţiei de a da o sumă de bani la un anumit termen,
calculată pentru perioada anterioară împlinirii termenului scadenţei obligaţiei, este denumită
dobândă remuneratorie.
Dobânda datorată de debitorul obligaţiei băneşti pentru neîndeplinirea obligaţiei
respective la scadenţă este denumită dobândă penalizatoare.
Dacă nu se precizează altfel, termenul dobândă din prezenta ordonanţă priveşte atât
dobânda remuneratorie, cât şi dobânda penalizatoare.
Prin dobândă se înţelege nu numai sumele socotite în bani cu acest titlu, ci şi alte
prestaţii, sub orice titlu sau denumire, la care debitorul se obligă drept echivalent al folosinţei
capitalului.
În cazul în care, potrivit dispoziţiilor legale sau prevederilor contractuale, obligaţia este
purtătoare de dobânzi remuneratorii şi/sau penalizatoare, după caz, şi în absenţa stipulaţiei
exprese a nivelului acestora de către părţi, se va plăti dobânda legală aferentă fiecăreia dintre
acestea.
Rata dobânzii legale remuneratorii se stabileşte la nivelul ratei dobânzii de referinţă a
Băncii Naţionale a României, care este rata dobânzii de politică monetară stabilită prin hotărâre a
Consiliului de administraţie al Băncii Naţionale a României.
Rata dobânzii legale penalizatoare se stabileşte la nivelul ratei dobânzii de referinţă plus 4
puncte procentuale.
În raporturile juridice care nu decurg din exploatarea unei întreprinderi cu scop lucrativ,
în sensul art. 3 alin. (3) din Legea nr. 287/2009 privind Codul civil, republicată, rata dobânzii
legale se stabileşte potrivit prevederilor alin. (1), respectiv alin. (2), diminuat cu 20%.
Nivelul ratei dobânzii de referinţă a Băncii Naţionale a României va fi publicat în
Monitorul Oficial al României, Partea I, prin grija Băncii Naţionale a României, ori de câte ori
nivelul ratei dobânzii de politică monetară se va modifica.
În raporturile juridice cu element de extraneitate, atunci când legea română este aplicabilă
şi când s-a stipulat plata în monedă străină, dobânda legală este de 6% pe an.
În raporturile juridice care nu decurg din exploatarea unei întreprinderi cu scop lucrativ,
în sensul art. 3 alin. (3) din Legea nr. 287/2009 privind Codul civil, republicată, dobânda nu
poate depăşi dobânda legală cu mai mult de 50% pe an.
Valabilitatea nivelului dobânzii convenţionale se determină prin raportare la dobânda
legală în vigoare la data stipulării. Dobânda trebuie să fie stabilită prin act scris. În lipsa acestuia
se datorează numai dobânda legală.
Plata anticipată a dobânzii remuneratorii se poate efectua pe cel mult 6 luni. Dobânda
astfel încasată nu este supusă restituirii, indiferent de variaţiile ulterioare.
Dobânda se va calcula numai asupra cuantumului sumei împrumutate. Cu toate acestea,
dobânzile se pot capitaliza şi pot produce dobânzi în temeiul unei convenţii speciale încheiate în
acest sens, după scadenţa lor, dar numai pentru dobânzi datorate pe cel puţin un an. Cu toate
acestea, dobânzile remuneratorii se pot capitaliza şi pot produce dobânzi.
Calcularea de dobândă la dobândă este numită anatocism. Aceasta înseamnă că dobânda deja
datorată se adaugă la suma iniţială, urmând ca în continuare să se calculeze dobândă la întreaga
sumă.
IMPORTANT! Dobânda poate fi cerută chiar dacă nu a fost stipulată expres în contract.
XI. Încetarea contractului
Prezentul contract încetează de drept, fără a mai fi necesară intervenţia unei instanţe
judecătoreşti în cazul în care una dintre părţi:
- nu îşi execută una dintre obligaţiile esenţiale enumerate la punctul …… din prezentul contract;
- este declarată în stare de incapacitate de plăţi sau a fost declanşată procedura de
lichidare/faliment (în cazul persoanelor fizice se folosesc termenii punere sub interdicţie,
deces) înainte de începerea executării prezentului contract;
- cesionează drepturile şi obligaţiile sale prevăzute de prezentul contract fără acordul celeilalte
părţi;
- îşi încalcă vreuna din obligaţiile sale după ce a fost avertizată, printr-o notificare scrisă, de către
cealaltă parte că o nouă nerespectare a acestora va duce la rezilierea prezentului contract;
- în termen de …… zile de la data primirii notificării prin care i s-a adus la cunoştinţă că nu şi-a
executat ori îşi execută în mod necorespunzător oricare dintre obligaţiile care îi revin;
Partea care invocă o cauză de încetare a prevederilor prezentului contract o va notifica celeilalte
părţi, cu cel puţin …… zile înainte de data la care încetarea urmează să-şi producă efectele;
Rezilierea prezentului contract nu va avea nici un efect asupra obligaţiilor deja scadente între
părţi;
Prevederile aliniatului precedent nu înlătură răspunderea părţii care în mod culpabil a cauzat
încetarea contractului.
4.3. Forma contractelor

În ceea ce priveşte contractele, legislaţia română impune forma scrisă a acestora10.
Regula înscrisă în Codul Civil nu impune forma scrisă a contractelor (convenţiilor).
Acordul de voinţă al persoanelor care doresc să intre într-un raport juridic îmbracă forma unui
contract. Contractul poate avea două înfăţişări.
I) Una dintre acestea, care este şi regula, se rezumă la o simplă strângere de mână şi ne aflăm în
faţa a ceea ce se numeşte contract ca negotium.
II) Cea de-a doua înfăţişare a unui contract este cea scrisă şi ne aflăm în faţa a ceea ce se numeşte
contract ca instrumentum.
1. În cazul în care legea obligă la forma scrisă, nerespectarea obligaţiei legale este
sancţionată cu imposibilitatea de a dovedi conţinutul contractului. De exemplu, potrivit
dispoziţiilor Codului Muncii, contractul individual de muncă trebuie întocmit în formă scrisă.
10
Legea nr. 469/2002 privind unele măsuri pentru întărirea disciplinei contractuale
Este vorba despre aşa-numita formă ad probationem (necesară pentru probă). Am
menţionat un concept foarte important şi anume valoare probantă, adică proba contractelor.
Probele sunt foarte importante fiindcă pot fi de un real ajutor în caz de litigiu.
Alte exemple de înscrisuri
Facturile acceptate. Factura este un înscris sub semnătură privată care dovedeşte
executarea unei anumite operaţiuni contractuale. Facturile sunt legate de contractele de vânzare-
cumpărare, dar nu vor înlocui niciodată un contract scris fiindcă o factură spune doar că ceva s-a
predat sau s-a făcut, dar nu vorbeşte despre calitate, termen, durată etc. Astfel, vom deosebi două
situaţii:
a) dacă a existat un act juridic instrumentum, factura serveşte pentru dovedirea efectuării
prestaţiei prevăzute de actul juridic;
b) dacă nu a existat un act juridic instrumentum, factura consfinţeşte executarea actului juridic
negotium.
Ca orice înscris sub semnătură privată, o factură va servi ca dovadă împotriva emitentului
(vânzător, prestator) şi în beneficiul destinatarului (cumpărător, beneficiar).
Corespondenţa. Prin corespondenţă înţelegem orice fel de înscrisuri trimise şi scopul
încheierii, modificării sau stingerii de obligaţii contractuale. Aceste înscrisuri pot fi scrisori,
telegrame, note, faxprinturi etc. De regulă înscrisurile corespondenţă, fiind asimilate înscrisului
sub semnătură privată, fac dovadă împotriva emitentului şi în favoarea destinatarului.
Telegrama se consideră că este trimisă de persoana înscrisă ca emitent în cazul în care
formularul aflat la oficiul poştal de expediţie poartă semnătura acelei persoane. Data şi locul
menţionate în telegramă sunt considerate reale dacă nu se face proba contrară.
Un număr relativ mare de contracte se semnează prin intermediul faxului. În mod evident,
documentul aflat la destinatar este o copie a originalului rămas la expeditor. Totuşi, părţile pot
conveni expres, în scris, să acorde valoarea de original şi acestor copii.
Registrele. După cum se ştie, profesioniştii sunt obligaţi să ţină o evidenţă a activităţii
societăţii cu ajutorul aşa-numitelor registre contabile. Registrele legal ţinute pot face probă atât în
contra, cât şi în favoarea profesioniştilor cărora le aparţin. Registrele ţinute cu încălcarea formei
legale sau registrele facultative au natura juridică a unor simple înscrisuri sub semnătură privată
şi fac probă numai împotriva celor care le-a ţinut.
În ceea ce priveşte utilitatea registrelor în raporturile dintre profesionişti şi
neprofesionişti, registrele fie că sunt obligatorii sau facultative, fie că sunt legal sau nelegal ţinute
fac dovadă numai împotriva profesioniştilor fără a putea fi folosite împotriva neprofesioniştilor.
2. O altă situaţie în care legea obligă la încheierea unui contract cu respectarea unei anumite
forme este cea a contractelor autentice (contractul de donaţie). Este vorba despre aşa-numita
formă ad validitatem. Încălcarea obligaţiei legale atrage după sine inexistenţa contractului. Prin
urmare, în caz de litigiu, instanţa va considera că nici nu a existat vreun contract. Dacă totuşi,
părţile nu au încheiat contractul în formă autentică (în faţa notarului) dar au întocmit un înscris,
acest înscris poartă numele de înscris sub semnătură privată care are o valoare probantă extrem
de redusă.
4.4. Încheierea contractelor

Încheierea unui contract presupune întâlnirea concordantă a două voinţe: voinţa
ofertantului şi voinţa acceptantului ofertei. Pentru ca întâlnirea celor două voinţe să producă
efecte juridice depline, este necesar să fie îndeplinite şi o serie de condiţii esenţiale pentru
validitatea contractului:
A. capacitatea părţilor de a contracta - capacitatea juridică are două componente: capacitatea
de folosinţă şi capacitatea de exerciţiu.
PERSOANA FIZICĂ
Capacitatea de folosinţă Capacitatea de folosinţă este aptitudinea generală şi abstractă a
persoanei de a avea drepturi şi obligaţii juridice şi aparţine în mod egal tuturor persoanelor fizice
indiferent dacă au sau nu o voinţă conştientă sau discernământ (dreptul de a primi o moştenire).
Capacitatea de folosinţă apare din momentul naşterii unei persoane (cu privire la drepturi
chiar din momentul conceperii, cu condiţia ca noul născut să se nască viu, chiar dacă nu este
viabil; se consideră că durata de concepţie este între 180 zile - 6 luni, cea mai scurtă perioadă de
gestaţie, şi 300 zile -10 luni, cea mai lungă perioadă de gestaţie) şi încetează la moartea persoanei
sau prin declararea judecătorească a morţii unei persoane.
Capacitatea de exerciţiu Capacitatea de exerciţiu este aptitudinea persoanei de a-şi exercita
drepturile şi de a-şi asuma obligaţiile încheind personal şi fără autorizarea prealabilă sau
ulterioară a unui părinte, tutore sau reprezentant legal acte juridice şi de a participa la procese ca
parte (reclamant sau pârât) pentru realizarea drepturilor sau asumarea obligaţiilor sale.
Persoana fizică poate avea capacitate de exerciţiu restrânsă (minorii între 14 şi 18 ani),
capacitate de exerciţiu deplină (majorul de la împlinirea vârstei de 18 ani şi minori care s-au
căsătorit înainte de această vârstă (vârsta legală de căsătorie fiind stabilită la 18 ani sau, în unele
condiţii, 16 ani), cu excepţia celor puse sub interdicţie judecătorească) sau poate fi lipsită de
capacitate de exerciţiu (minorul cu vârsta mai mică de 14 ani şi interzisul judecătoresc).
PERSOANĂ JURIDICĂ
Capacitatea de folosinţă a persoanei juridice se dobândeşte de la momentul constituirii
acesteia, înainte de dobândirea personalităţii juridice.
Persoana juridică dobândeşte capacitate de exerciţiu de la data rămânerii definitive a
actelor care condiţionează constituirea acestora. Capacitatea acesteia este una specială (principiul
specializării capacităţii persoanei juridice), ceea ce înseamnă că aceasta nu poate încheia decât
actele juridice permise de statutul juridic al acesteia şi de prevederile actelor constitutive.
Pentru ca un contract să fie valabil încheiat, toate părţile contractante trebuie să aibă
capacitate juridică deplină. Lipsa capacităţii de a contracta poate atrage anularea sau nulitatea
contractului.
B. consimţământul - voinţa juridică, manifestarea hotărârii de a încheia contractul respectiv, este
acordul dat de o persoană la încheierea contractului. Voinţa de a contracta se exprimă prin
consimţământ. Voinţa de a contracta poate fi viciată prin vicii de consumţământ: eroare, dol
(viclenia), violenţă şi leziunea
Eroarea este credinţa falsă, manifestată de una din părţile care încheie actul juridic, cu
privire la condiţiile, substanţa actului sau persoanele la cere se referă actul respectiv, putând să
fie:
a) gravă, denumită şi eroarea-obstacol ce are un efect dirimant (distrugător) asupra
actului, ducând la nulitatea absolută a acestuia şi putând să apară în trei condiţii:
cu privire la identitatea obiectului, când se confundă obiectele şi se cumpără un alt obiect
în loc de cel care se credea că se cumpără (o parte crede că cumpără un televizor şi de fapt a
cumpărat un radio);
cu privire la natura contractului, când este vorba de un alt contract (o parte crede că încheie un
contract de împrumut şi de fapt este vorba de un act de contract de vânzare - cumpărare);
cu privire la cauza obligaţiei, atunci când de exemplu debitorul credea că actul încheiat
are o cauză şi constată că de fapt nu este aşa.
b) viciu de consimţământ, care poate duce la anularea actului (actul fiind anulabil) şi care
apare în două condiţii:
când se referă la substanţa obiectului, deoarece una din părţi credea că cumpără un obiect
din aur şi acesta este de fapt aurit
când se referă la calitatea persoanei, dar numai atunci când este vorba de un act intuitu
personae (încheiat datorită calităţii unei persoane), când o persoană vinde un bun unei persoane
deoarece crede că aceasta este rudă cu el şi constată ulterior că aceasta nu are nicio legătură de
rudenie cu el;
Cu precizarea că în această situaţie nu este împiedicată formarea consimţământului, ci doar
că acesta nu este lăsat să se formeze în mod corect. (Exemplu: O agenţie de turism oferă
programe de tratamente pentru afecţiuni de rinichi, iar agenţia de turism parteneră a înţeles că
turiştii vor primi tratamente pentru coloana vertebrală).
Dolul este o manevră înşelătoare, un vicleşug prin intermediul căruia s-a încheiat actul
juridic, putând să fie: principal, când poate duce la anularea actului (actul este anulabil), cum este
cazul situaţiei în care o persoană încheie un act în urma unui complex de situaţii false care o fac
să creadă că a încheiat cel mai bun contract, dar de fapt totul este o înşelătorie, iar dacă ar fi ştiut
adevărul nu ar fi încheiat niciodată acel contract şi incident, când nu duce la anularea actului, dar
datorită faptului că a avut ca efect încheierea actului în condiţii mai grele pentru o parte (existenţa
unor clauze pline de obligaţii greu de realizat sau un preţ mult prea mare) poate conduce la
despăgubiri.
Pentru a fi luat în considerare, dolul trebuie să rezulte din manopere viclene, ce au o
anume gravitate, ce pot fi demonstrate prin orice mijloc de probă şi care să afecteze una din părţi
făcând-o să încheie actul juridic civil, pe care altfel nu l-ar fio încheiat. (Exemplu: Vânzătorul
prezintă intenţionat fotografia altei staţiuni sau a altui hotel, decât cel inclus în programul
turistic).
Violenţa este constrângerea exercitată de către o persoană pentru a obţine încheierea unui
act juridic civil, putând să fie, în funcţie de modul de manifestare: fizică, verbală sau psihică, cu
precizarea că în această categorie nu intră respectul datorat persoanelor în vârstă sau părinţilor
sau oricare altă temere legitimă datorată unei persoane.
Din această cauză se consideră că, pentru a fi viciu de consimţământ, violenţa trebuie să
fie: nelegitimă şi nejustificată, fiind vorba de o temere prezentă şi posibilă şi nu de una ulterioară
şi ideală, sub forma unei ameninţări îndreptată împotriva persoanei, familiei sau bunurilor
acesteia ce are un grad de intensitate perceptibil de orice persoană.
În cazul în care este dovedită, prin orice mijloc de probă, violenţa se poate cere anularea
actului încheiat sub imperiul ei.
Leziunea este paguba suferită de o persoană care a încheiat un act juridic civil, cu
precizarea că, în principiu, leziunea nu poate să apară decât la acte încheiate de către minori între
14 – 18 ani, fără acordul sau încuviinţarea părinţilor, tutorelui sau autorităţii tutelare, când actul
cerea această încuviinţare. În cazul persoanelor majore, leziunea se poate accepta numai în cazuri
excepţionale dacă se dovedeşte că a existat o „vădită stare de necesitate” şi o „vădită pagubă”
Viciile consimţământului pot determina anularea contractului.
C. Obiectul - un obiect determinat şi licit – adică operaţiunea juridică (precum vânzarea,
locaţiunea, împrumutul şi altele asemenea) convenită de părţi, aşa cum reiese ea din ansamblul
drepturilor şi obligaţiilor contractuale. Este obiect al contractului acela la care părţile sau numai
una dintre ele se obligă. Poate fi obiect al contractului numai un lucru care este în circuitul civil,
trebuie să fie determinat (atâtea bucăţi) sau determinabil. Chiar dacă obiectul contractului nu a
fost determinat, important este să fie oferite criterii pentru a fi determinabil.
D. Cauza – adică motivul sau scopul în vederea căruia se încheie contractul, adică ceea ce părţile
urmăresc prin încheierea contractului. Cauza este anterioară momentului încheierii contractului,
este practic motivaţia care determină părţile să contracteze. Aceasta trebuie să fie licită şi
morală. În caz contrar, contractul poate fi anulat.
Manifestarea voinţei celui care are iniţiativa contractului se numeşte ofertă, iar cealaltă
manifestare de voinţă acceptare.
Pentru a fi valabilă, oferta trebuie să întrunească o serie de condiţii:
a) să fie serioasă - trebuie făcută cu intenţia de a contracta şi nu în joacă (jocandi causa) sau în
scopul sondării mediului de afaceri.
b) să fie completă şi corectă - oferta care nu conţine toate informaţiile referitoare la ofertant şi la
obiectul potenţialului contract nu poate fi considerată ofertă ci doar o simplă prezentare sau
contactare.
De exemplu, oferta nu este completă dacă nu precizează cantitatea, calitatea, preţul şi
locul în care se află sau poate fi livrată marfa ori dacă nu face referire la toate datele de
identificare ale ofertantului.
Oferta este corectă dacă nu cuprinde menţiuni neconforme cu realitatea, oferta mincinoasă
putând fi considerată dolosivă, făcută cu intenţia de viciere a consimţământului acceptantului.
În cazul în care oferta este completă şi corectă dar destinatarul solicită lămuriri,
completări, formulează adăugiri, rolurile se inversează, acceptantul formulând în acest fel o
contra-ofertă. În principiu, completitudinea şi corectitudinea ofertei sunt chestiuni de fapt care în
caz de litigiu sunt la aprecierea instanţei.
c) să fie manifestă, expresă, neîndoielnică. Oferta poate fi concretizată într-o acţiune:
expedierea unei scrisori, a unui mesaj electronic, contactarea telefonică etc. La fel de bine oferta
poate să fie o manifestare tacită cum este expunerea mărfii şi afişarea preţului pe tarabă.
d) să îmbrace forma cerută de lege. Există anumite situaţii în care legea impune ca oferta să
îmbrace o anumită formă (ca format şi înfăţişare). Exemplu: ofertele făcute autorităţilor
contractante potrivit legislaţiei achiziţiilor publice trebuie să fie făcute în scris, cu respectarea
anumitor condiţii de redactare şi conţinut.
Acceptarea, trebuie să întrunească condiţiile:
• să fie neîndoielnică, cu intenţia de a contracta;
• să coincidă cu oferta. Dacă acceptantul doreşte modificarea ofertei, atunci va deveni el ofertant,
modificarea ofertei fiind în fapt refuzul ofertei;
• să emane de la destinatarul ofertei, dacă oferta nu a avut o adresabilitate generală;
• să ajungă la ofertant în termenul de valabilitate al ofertei, sau dacă un astfel de termen nu a
fost stipulat, într-un termen rezonabil;
• să fie expresă. Aceasta înseamnă că acceptarea trebuie să fie manifestă, indiferent dacă se
concretizează într-un înscris sau nu, ori dacă este exprimată printr-o acţiune. Simpla tăcere a
acceptantului nu are valoare juridică.
4.5. Efectele contractului

A) Contractul este obligatoriu între părţi. În conformitate cu art. 1270 din NCCiv („Contractul
valabil încheiat are putere de lege între părţile contractante”). Aceasta înseamnă că părţile unui
contract sunt obligate să respecte prevederile contractului legal încheiat, de la care nu se pot
sustrage şi această obligativitate nu priveşte decât părţile.
O altă consecinţă a acestui principiu se referă la simetria contractelor. Aceasta presupune
că dacă un contract s-a încheiat prin acordul de voinţă al părţilor (mutuus consensus), încetarea
acestuia este posibilă tot prin acordul părţilor (mutuus disensus) ori din cauze autorizate de lege
Evident, rezultă per a contrario că actul juridic nu poate fi revocat prin voinţa unilaterală a uneia
dintre părţile care l-a încheiat. Irevocabilitatea decurge în mod firesc ca o consecinţă din
principiul forţei obligatorii şi de aceea ea este o regulă si nu ca un principiu veritabil, fiind
posibilă şi excepţia denunţării (încetării) unilaterale a contractului (prin voinţa doar a uneia dintre
părţi).
B) Principiul relativităţii efectelor contractului rezultă din dispoziţiile art. 1270 din NCCiv
(„Contractul valabil încheiat are putere de lege între părţile contractante”). În virtutea acestui
principiu, contractul produce efecte numai între părţile contractante, neavând nici un efect faţă de
terţele persoane, care, neparticipând la încheierea lor, nu pot nici să exercite drepturile care se
nasc (întrucât nu au devenit titularii lor), nici să fie ţinuţi la exercitarea obligaţiilor decurgând din
contract (fiindcă nu au putut deveni debitori): Res inter alios acta aliis necque nocere, necque
prodesse potest - contractul produce efecte numai faţă de părţi, altora neputând nici aduce profit,
nici dăuna.
Relativitatea contractelor nu trebuie confundată cu opozabilitatea faţă de terţi. Prin
opozabilitate se înţelege obligaţia persoanelor, care nu sunt părţi la un contract, să respecte
existenţa acelui contract, precum şi efectele pe care acesta le-a produs între părţi, deoarece
contractele nu produc efecte faţă de terţele persoane conform art. 1280 N.C. civ ,,contractul
produce efecte numai între părţi dacă prin lege nu se prevede altfel’’ coroborat cu art. 1281
N.C.civ „contractul este opozabil terţilor care nu pot aduce atingere drepturilor şi obligaţiilor
născute din contract. Terţii se por prevala de efectele contractului însă fără a avea dreptul de a
cere executarea lui. Cu excepţiile prevăzute de lege”.
Pentru a determina cât mai corect întinderea efectelor contractului trebuie mai întâi să
lămurim locul fiecărei categorii de persoane care au legătură cu contractul.
Părţile - persoanele care şi-au dat consimţământul la încheierea contractului, fie personal, fie prin
reprezentant, şi faţă de care se produc din plin efectele acestuia sau subiecţii de drept în raport cu
un anumit act juridic se împart în 3 categorii:
Părţi - persoanele care au participat, direct sau prin reprezentant, la încheierea contractului şi
faţă de care contractul îşi produce efectele.
Terţii propriu - zişi (penitus extranei) - persoanele care n-au participat, nici direct şi nici prin
reprezentant, la încheierea contractului. Faţă de ei, contractul nu produce nici un efect.
Avânzii cauză - acele persoane care, deşi n-au participat la încheierea contractului, anumite
efecte se produc totuşi şi faţă de ei. Avânzii cauză sunt:
a) sucesorii universali şi succesorii cu titlu universal
b) succesorii cu titlu particular sau succesori singulari
c) creditorii chirografari
a) Succesorii universali şi cu titlu universal:
Succesorii universali - cei care dobândesc patrimoniul autorului lor, în întregime şi nefracţionat
(succesorii legali şi succesorii testamentari).
Succesorii cu titlu universal - persoanele care dobândesc o cotă parte sau o fracţiune din
patrimoniul autorului lor. Pentru că ambele categorii dobândesc un întreg patrimoniu sau doar o
parte a acestuia, ele continuă persoana autorului, dobândind, atât drepturile, cât şi obligaţiile
autorului lor, ceea ce înseamnă că efectele contractelor încheiate de autor se întind şi asupra lor.
b) Succesorii cu titlu particular - persoanele care dobândesc, în temeiul unui act juridic, bunuri
determinate, cum este cazul cumpărătorului, donatarului, legatarului. Ei nu continuă
personalitatea autorului, adică a persoanei de la care au dobândit bunul sau bunurile. Ei sunt
ţinuţi să respecte obligaţiile născute din contractele încheiate de autorul lor, înainte de dobândirea
bunului, în legătură cu bunul sau dreptul ce le-a fost transmis.
c) Creditorii chirografari - cei care nu au nici o garanţie reală asupra debitorului ci doar
garanţia generală pe care o reprezintă dreptul de gaj general, prevăzut de art. 1718 C. Civ., în
temeiul căruia, pentru realizarea dreptului lor de creanţă, pot urmări orice bun care s-ar afla în
patrimoniul debitorului. Dreptul de gaj general poate fi mărit sau, dimpotrivă micşorat datorită
libertăţii de voinţă a debitorului care poate dispune de elementele active ale patrimoniului.
În cazul litigiilor izvorâte din contractele civile părţile pot conveni în scris sau, în
cazul litigiilor născute, şi prin declaraţie verbală în faţa instanţei ca procesele privitoare la bunuri
şi la alte drepturi de care acestea pot să dispună să fie judecate de alte instanţe decât acelea care,
potrivit legii, ar fi competente teritorial să le judece, în afară de cazul când această competenţă
este exclusivă.
În litigiile din materia protecţiei drepturilor consumatorilor, precum şi în alte cazuri
prevăzute de lege, părţile pot conveni alegerea instanţei competente, numai după naşterea
dreptului la despăgubire. Orice convenţie contrară este considerată ca nescrisă.
Competenţa materială şi tertorială a instanţelor conform art. 107 din NCPCiv.
Competenţa teritorială – regula generală este că cererea de chemare în judecată se introduce la
instanţa în a cărei circumscripţie domiciliază sau îşi are sediul pârâtul, dacă legea nu prevede
altfel.
Instanţa rămâne competentă să judece procesul chiar dacă, ulterior sesizării, pârâtul îşi
schimbă domiciliul sau sediul
În ceea ce priveşte Competenţa după materie şi valoare art. 94 din NCPCiv. stabileşte că
jdecătoria judecă în primă instanţă, următoarele cereri al căror obiect este evaluabil sau, după caz,
neevaluabil în bani:
d) cererile de evacuare;
h) cererile privind obligaţiile de a face sau de a nu face neevaluabile în bani, indiferent de izvorul
lor contractual sau extracontractual, cu excepţia celor date de lege în competenţa altor instanţe;
i) cererile de împărţeală judiciară, indiferent de valoare;
j) orice alte cereri evaluabile în bani în valoare de până la 200.000 lei inclusiv, indiferent de
calitatea părţilor, profesionişti sau neprofesionişti;
De asemenea judecătoriile judecă şi căile de atac împotriva hotărârilor autorităţilor
administraţiei publice cu activitate jurisdicţională şi ale altor organe cu astfel de activitate, în
cazurile prevăzute de lege.
Potrivit art. 95 din NCPCiv Tribunalul judecă:
1. în primă instanţă, toate cererile care nu sunt date prin lege în competenţa altor instanţe;
2. ca instanţe de apel, apelurile declarate împotriva hotărârilor pronunţate de judecătorii în primă
instanţă;
3. ca instanţe de recurs, în cazurile anume prevăzute de lege;
4. orice alte cereri date prin lege în competenţa lor.
4.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism

I. Contractul pentru prestaţiile hoteliere
Contractul hotelier este contractul prin care un hotelier se angajează cu titlu oneros
(contra cost) să ofere unui client cazare temporară, precum şi servicii complementare într-o
unitate de cazare pe care o administrează. Acesta poate fi încheiat direct între hotelier şi client sau
indirect, respectiv între hotelier şi o agenţie de turism (organizator de voiaje).
Contractul hotelier se consideră încheiat când hotelierul acceptă în mod expres solicitarea
clientului sau a agenţiei de turism. El trebuie precedat de o cerere de rezervare, fiind încheiat
când hotelierul a acceptat cererea de rezervare, care pentru piaţa internaţională trebuie confirmată
printr-un document scris. Hotelierul poate condiţiona acceptarea cererii de rezervare de
depunerea în prealabil a unei sume ca plată în avans sau depozit de garanţie.
După acceptarea cererii de rezervare, hotelierul este răspunzător dacă nu se efectuează
rezervarea respectivă, deci pentru imposibilitatea clientului de a se caza. În acest caz hotelierul
trebuie să plătească despăgubiri pentru prejudiciul adus clientului. Dacă clientul prejudiciat nu
poate dovedi o pierdere financiară din această cauză, hotelierul este obligat să furnizeze clientului
cazarea şi serviciile (comandate iniţial), echivalente şi în aceeaşi localitate şi să suporte cheltuieli,
inclusiv de transport, ce decurg din această înlocuire. Acest lucru este stipulat în Convenţia
hotelieră internaţională încheiată între Asociaţia Internaţională de Hotelărie (AIH) şi
Federaţia Universală a Asociaţiilor de Voiaj (FUAAV), care reglementează această posibilitate
cu titlu excepţional şi sub rezerva şi condiţia ca hotelierul să-l informeze pe agentul de voiaj cu 3
săptămâni înainte despre indisponibilitatea rezervărilor. Hotelierul trebuie să-i cazeze pe clienţii
agenţiei de voiaj în hotelul cel mai apropiat, echivalent sau superior, suportând diferenţa de tarif.
Când una dintre părţile contractului hotelier nu-şi poate realiza obligaţiile din motive de
forţă majoră ea va fi absolvită de obligaţia de a plăti despăgubiri, cu condiţia să avertizeze şi să
informeze imediat cealaltă parte prin orice mijloc, în scopul de a limita şi reduce prejudiciul.
Hotelierul răspunde de boala şi decesul provocate de băuturile şi alimentele oferite
clientului, dacă nu se poate proba că acestea erau adecvate pentru persoanele sănătoase.
Hotelierul este exonerat de răspundere, dacă evenimentele ce-l lezează pe client nu puteau fi
evitate.
De asemenea, hotelierul răspunde pentru hârtiile de valoare, banii precum şi obiectele de
valoare dacă i-au fost încredinţate spre păstrare şi în spaţii închise sau sigilate.
Clauze specifice contractului hotelier încheiat cu organizatorii de voiaje:
a) Plata - hotelierul poate cere plata în avans, fie în depozit de garanţie sub forma unei sume
depuse la bancă, fie prin acceptarea unui document de plată numit voucher, care reprezintă o
garanţie de plată din partea agenţiei de voiaj emitente.
b) Preţul - preţul fixat în contractul de hotelărie între hotelier şi agenţia organizatoare nu va fi
superior tarifului normal practicat faţă de clienţii direcţi. În caz de modificare a preţurilor, se va
prevede un termen de acceptare, iar preţurile noi nu se vor aplica pentru rezervările confirmate.
În cazul în care turiştii sunt trimişi de agenţia de voiaj şi achită direct la hotel serviciile
lor, atunci hotelierul acordă agenţiei de voiaj un comision pentru rolul său de intermediar.
• Comisionul agenţiei de turism
În contract se prevede plata unui procent calculat la preţul serviciilor oferite de hotel
(cazare, masă), ce revine agenţiei de voiaj. Mărimea comisionului acordat se stipulează în
contract; uzanţa prevede un procent de 10% din preţul prestaţiilor comandate, taxele şi alte
servicii fiind excluse. În ultimii ani, a fost împământenită o nouă practică, şi anume acordarea de
tarife nete (fără comision) agenţiei de turism.
Clauze model prevăzute în convenţia AIH-FUAAV, privind conduita profesională în
domeniul hotelier:
a) Hotelierul nu va incita în nici un caz clientela trimisă de o agenţie de voiaj, ca aceasta să
apeleze direct la serviciile hoteliere.
b) Dacă agenţia de voiaj s-a adresat pentru rezervare simultan la mai multe hoteluri, nu trebuie sa
încheie mai multe contracte pentru acelaşi sejur şi acelaşi turist, chiar dacă ulterior le anulează.
c) Un contract hotelier nu poate fi condiţionat de încheierea unui contract publicitar între părţi.
d) Hotelierul trebuie să comunice agenţiei de turism informaţii corecte despre hotel (categoria,
amplasarea, calitatea serviciilor), astfel încât clienţii să fie la rândul lor bine informaţi.
e) Părţile contractante nu vor face în faţa clienţilor acte care să lezeze reputaţia profesională a
unei părţi.
f) Nivelul preţului stabilit în contract nu va fi comunicat turistului, nici de agentul de turism, nici
de hotelier.
II. Contractul de turism internaţional
Contractul de turism internaţional este un acord de voinţă, prin care una dintre părţi, dintr-o
anumită ţară, denumită vânzător se angajează să vândă celeilalte părţi, dintr-o altă ţară, denumită
cumpărător produse turistice determinate cantitativ şi calitativ, într-un anumit loc, la o anumită
dată şi contra unui preţ. Acesta este un contract sinalagmatic, deoarece generează obligaţii pentru
ambele părţi semnatare, una în calitate de cumpărător şi cealaltă în calitate de vânzător.
Legislaţia românească prevede obligativitatea încheierii contractului în formă scrisă.
Momentul încheierii contractului
1. Când părţile se întâlnesc personal, obligaţiile încep să curgă din momentul menţionat în
contract şi semnat de ambele părţi.
2. Când înţelegerea contractuală se face de la distanţă, fără întâlnirea dintre părţi, momentul
încheierii se convine a fi:
- la momentul sau data când destinatarul (cumpărătorul) a expediat acordul său ofertantului;
- la momentul sau data când ofertantul a primit acceptul cumpărătorului;
Legea care reglementează contractul
- Lex voluntaris, caz în care părţile agreează printr-o clauză contractuală – să aplice legea
uneia dintre părţi sau legea unei terţe ţări, care să reglementeze contractul semnat.
- Lex loci actus, caz în care se aplică legea ţării pe teritoriul căreia s-a încheiat contractul.
Jurisdicţia
Instanţa de judecată pentru rezolvarea litigiilor apărute ca urmare a nerespectării
obligaţiilor contractuale
III. Contractul de comercializare a pachetului de servicii de călătorie şi serviciile asociate
dintre agenţie şi turist
Ordonanța nr. 2/2018 privind pachetele de servicii de călătorie și serviciile de călătorie
asociate, precum și pentru modificarea unor acte normative stabileşte cadrul legal pentru
comercializarea pachetului de servicii turistice dintre agenţie şi turist.
Astfel, contractul privind pachetul de servicii de călătorie este “contractul ce are ca obiect
un pachet în ansamblul său sau, în cazul în care pachetul este executat în temeiul unor contracte
separate, toate contractele aplicabile serviciilor de călătorie cuprinse în pachet”11.
Pachetul reprezintă „combinația a cel puțin două tipuri diferite de servicii de călătorie
destinate aceleiași călătorii sau vacanțe, dacă este îndeplinită una dintre următoarele condiții:
a) serviciile respective sunt combinate de un singur comerciant, inclusiv la cererea
călătorului sau în conformitate cu selecția acestuia, înainte de a se încheia un contract unic cu
privire la toate serviciile;
b) în cazul în care se încheie contracte separate cu furnizori individuali de servicii de
călătorie, serviciile respective îndeplinesc una dintre următoarele condiții:
(i) sunt achiziționate de la un singur punct de vânzare și au fost selectate înainte de
acceptarea efectuării plății de către călător;
(ii) sunt oferite, vândute sau facturate la un preț forfetar sau total;
(iii) sunt promovate sau vândute sub denumirea de "pachet" sau sub o denumire similară;
(iv) sunt combinate după încheierea unui contract prin care un comerciant acordă
călătorului dreptul să aleagă dintr-o selecție de diferite tipuri de servicii de călătorie;
(v) sunt achiziționate de la comercianți diferiți prin procese de rezervare online asociate în
care numele călătorului, detaliile de plată și adresa de e-mail se transmit de la comerciantul cu
11
Ordonanța nr. 2/2018 privind pachetele de servicii de călătorie și serviciile de călătorie asociate, precum și pentru
modificarea unor acte normative stabileşte cadrul legal pentru comercializarea pachetului de servicii turistice dintre
agenţie şi turist
care se încheie primul contract către un alt comerciant sau alți comercianți, iar contractul se
încheie cu acest din urmă comerciant sau cu acești comercianți în cel târziu 24 de ore după
confirmarea rezervării primului serviciu de călătorie”12.
Serviciu de călătorie reprezintă:
a) transportul de pasageri;
b) cazarea care nu face parte intrinsecă din transportul de pasageri și care este realizată în
alt scop decât cel rezidențial;
c) închirierea de autoturisme, de alte autovehicule în înțelesul secțiunii 2 cap. I pct. 3 lit.
a) din Reglementările privind omologarea de tip și eliberarea cărții de identitate a vehiculelor
rutiere, precum și omologarea de tip a produselor utilizate la acestea - RNTR 2, aprobate prin
Ordinul ministrului lucrărilor publice, transporturilor și locuinței nr. 211/2003, cu modificările și
completările ulterioare, sau de motociclete în conformitate cu art. 6 pct. 22 din Ordonanța de
urgență a Guvernului nr. 195/2002 privind circulația pe drumurile publice, republicată, cu
modificările și completările ulterioare, pentru care este necesar un permis de conducere;
d) orice alt serviciu turistic care nu este parte intrinsecă a unui serviciu de călătorie în
înțelesul lit. a)-c).
Serviciu de călătorie asociat - existența a cel puțin două tipuri diferite de servicii de
călătorie achiziționate în scopul aceleiași călătorii sau vacanțe, care nu constituie un pachet și
care duc la încheierea unor contracte separate cu furnizorii individuali de servicii de călătorie,
dacă un comerciant facilitează una dintre următoarele variante:
a) selectarea separată și plata separată de către călători a fiecărui serviciu de călătorie cu
ocazia unei singure vizite sau a unui singur contact cu punctul său de vânzare;
b) achiziționarea, într-un mod personalizat, a cel puțin unui serviciu de călătorie
suplimentar de la un alt comerciant, în cazul în care se încheie un contract cu acest alt comerciant
cel târziu în 24 de ore de la confirmarea rezervării primului serviciu de călătorie.
Informaţiile precontractuale oferite turiştilor cu privire la pachetul de servicii de călătorie
sunt următoarele:
„a) principalele caracteristici ale serviciilor de călătorie:
(i) destinația (destinațiile) călătoriei, itinerariul și perioadele sejurului, cu datele
corespunzătoare și, în cazul în care cazarea este inclusă, numărul de nopți incluse;
(ii) mijloacele de transport, caracteristicile și categoriile acestora, locurile, datele și orele
de plecare și de întoarcere, duratele și locurile opririlor intermediare și ale legăturilor de
transport. În cazul în care nu este încă stabilită ora exactă, agenția de turism organizatoare și,
după caz, agenția de turism intermediară informează călătorul cu privire la ora aproximativă de
plecare și de întoarcere;
(iii) locația, principalele caracteristici și, după caz, categoria turistică a unităților de cazare
conform normelor din țara de destinație;
(iv) serviciile de masă oferite;
(v) vizitele, excursiile sau alte servicii incluse în prețul total convenit al pachetului;
(vi) dacă nu este clar din context, faptul că oricare dintre serviciile de călătorie vor fi
furnizate călătorului ca parte a unui grup și, în acest caz, în măsura posibilului, dimensiunea
aproximativă a grupului;
(vii) dacă posibilitatea călătorului de a beneficia de alte servicii turistice depinde de
comunicarea orală efectivă, limba în care vor fi furnizate serviciile respective;
12
idem
(viii) situația în care călătoria sau vacanța este adaptată în general pentru persoanele cu
mobilitate redusă și, la cererea călătorului, informații precise privind gradul de adecvare a
călătoriei sau vacanței, luând în considerare nevoile călătorului;
b) denumirea comercială și sediul social ale agenției de turism organizatoare și, dacă este
cazul, ale agenției de turism intermediare, precum și numerele de telefon și, după caz, adresele de
e-mail ale acestora;
c) prețul total al pachetului, inclusiv taxele și, dacă este cazul, toate comisioanele, tarifele,
penalitățile de încetare și alte costuri suplimentare sau, atunci când aceste costuri nu pot fi
calculate în mod rezonabil anterior încheierii contractului, o indicație cu privire la tipul de costuri
suplimentare pe care călătorul ar putea să fie obligat să le suporte în continuare;
d) modalitățile de plată, inclusiv orice sumă sau procentaj din preț care urmează să fie
achitate sub formă de avans și calendarul pentru achitarea soldului sau garanțiile financiare care
urmează să fie achitate sau furnizate de călător;
e) numărul minim de persoane necesar pentru ca serviciile din pachet să poată fi executate
și termenul prevăzut la art. 13 alin. (5) lit. a) înainte de începerea executării pachetului până la
care este posibilă încetarea contractului, dacă nu se întrunește acest număr;
f) informații generale despre cerințele legate de pașaport și vize, inclusiv termenele
aproximative de obținere a vizelor și informații referitoare la formalitățile legate de sănătate în
țara de destinație;
g) informații privind posibilitatea călătorului de a înceta contractul oricând înainte de
începerea executării pachetului, cu plata unei penalități de încetare corespunzătoare sau, după
caz, a penalităților de încetare standardizate solicitate de agenția de turism organizatoare, în
conformitate cu art. 13 alin. (1) și (2);
h) informații privind asigurarea facultativă sau obligatorie care să acopere costurile
încetării contractului de către călător sau costurile de asistență, inclusiv taxele de repatriere, în
caz de accident, de boală sau de deces.” 13
“În cazul contractelor privind pachetele de servicii de călătorie încheiate prin telefon,
agenția de turism organizatoare și, după caz, agenția de turism intermediară furnizează călătorului
informațiile standard prevăzute în partea B din anexa nr. 1 și informațiile prevăzute la alin. (1).”14
Conținutul contractului privind pachetul de servicii de călătorie și documentele care trebuie
furnizate înainte de începerea executării pachetului sunt prezentate în articolul 7 al Ordonanţei
2/2018:
(1) Limbajul folosit în contractele privind pachetele de servicii de călătorie este simplu și
inteligibil și, în cazul contractelor scrise, textul este lizibil. La încheierea contractului privind
pachetul de servicii de călătorie sau ulterior, fără întârzieri nejustificate, agenția de turism
organizatoare sau agenția de turism intermediară pune la dispoziția călătorului un exemplar sau
o confirmare a contractului pe un suport durabil. Călătorul are dreptul de a solicita o copie pe
suport hârtie în cazul în care contractul privind pachetul de servicii de călătorie a fost încheiat
în prezența fizică simultană a părților.
(2) În cazul contractelor negociate în afara spațiilor comerciale, astfel cum sunt definite la art. 2
pct. 8 din Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 34/2014 privind drepturile consumatorilor în
cadrul contractelor încheiate cu profesioniștii, precum și pentru modificarea și completarea unor
acte normative, aprobată cu modificări prin Legea nr. 157/2015, se furnizează călătorului un
exemplar sau confirmarea contractului privind pachetul de servicii de călătorie pe suport hârtie
sau, în cazul în care călătorul este de acord, pe un alt suport durabil.
13
Ordonanţa 2/2018, art.5, alin (1)
14
Ordonanţa 2/2018, art.5, alin (2)
(3) Contractul privind pachetul de servicii de călătorie sau confirmarea contractului prezintă
întregul conținut al acordului care include toate informațiile prevăzute la art. 5 alin. (1)),
precum și următoarele informații:
a) cerințele speciale ale călătorului pe care agenția de turism organizatoare le-a acceptat;
b) informații cu privire la faptul că agenția de turism organizatoare:
(i) este răspunzătoare pentru executarea corespunzătoare a tuturor serviciilor de călătorie
incluse în contract, în conformitate cu art. 14;
(ii) este obligată să acorde asistență în cazul în care călătorul se află în dificultate în
conformitate cu art. 17;
c) denumirea entității responsabile de protecția în caz de insolvență și datele de contact ale
acesteia, inclusiv sediul social, și, după caz, denumirea autorității competente desemnate de
statul membru în cauză în scopul respectiv și datele de contact ale acesteia;
d) numele, adresa, numărul de telefon, adresa de e-mail și, dacă este cazul, numărul de fax ale
reprezentantului local al agenției de turism organizatoare, ale unui punct de contact sau ale altui
serviciu care permite călătorului să contacteze rapid agenția de turism organizatoare și să
comunice eficient cu acesta, să solicite asistență atunci când călătorul se află în dificultate sau
să reclame orice neconformitate sesizată în timpul executării pachetului;
e) informații privind obligația călătorului de a comunica orice neconformitate pe care o constată
pe parcursul executării pachetului, în conformitate cu art. 14 alin. (6);
f) în cazul minorilor neînsoțiți de un părinte sau de o altă persoană autorizată, care călătoresc
pe baza unui contract privind pachetul de servicii de călătorie care include cazare, informații
care să permită contactul direct cu minorul sau cu persoana responsabilă de acesta în locul în
care minorul este cazat;
g) informații privind procedurile interne de soluționare a reclamațiilor disponibile, precum și
privind mecanismele de soluționare alternativă a litigiilor, denumite SAL, în conformitate cu
Ordonanța Guvernului nr. 38/2015 privind soluționarea alternativă a litigiilor dintre
consumatori și comercianți, cu modificările ulterioare, și, după caz, privind entitatea SAL la care
este afiliat comerciantul și privind platforma de soluționare online a litigiilor în temeiul
Regulamentului (UE) nr. 524/2013 al Parlamentului European și al Consiliului din 21 mai 2013
privind soluționarea online a litigiilor în materie de consum și de modificare a Regulamentului
(CE) nr. 2006/2004 și a Directivei 2009/22/CE(Regulamentul privind SOL în materie de
consum);
h) informații privind dreptul călătorului la transferul contractului către un alt călător în
conformitate cu art. 10.
(4) În ceea ce privește pachetele definite la art. 3 pct. 12 lit. b) pct. (v), comerciantul căruia i se
transmit datele informează agenția de turism organizatoare cu privire la încheierea unui
contract care conduce la crearea unui pachet. Comerciantul furnizează agenției de turism
organizatoare informațiile necesare pentru a se conforma obligațiilor care îi revin în această
calitate.
(5) Imediat ce agenția de turism organizatoare este informată cu privire la crearea unui pachet,
aceasta furnizează călătorului, pe un suport durabil, informațiile prevăzute la alin. (3).
(6) Informațiile prevăzute la alin. (3), (4) și (5) se furnizează într-un mod clar, inteligibil și bine
evidențiat.
(7) Cu suficient timp înainte de începerea executării pachetului, agenția de turism organizatoare
pune la dispoziția călătorului toate chitanțele, bonurile și biletele necesare, informații privind
ora programată a plecării și, după caz, termenul-limită pentru înregistrare, precum și orele
programate ale opririlor intermediare, ale legăturilor de transport și ale sosirii.
(8) Agenția de turism organizatoare stabilită pe teritoriul României sau, după caz, agenția de
turism intermediară stabilită pe teritoriul României care cumpără în mod direct pachete de la o
agenție de turism organizatoare care nu este stabilită în România este responsabilă cu
îndeplinirea obligațiilor prevăzute la alin. (1) - (7), precum și cu cele prevăzute la art. 10-13.
Conform articolului 6, informațiile furnizate călătorului în temeiul art. 5 alin. (1) lit. a), c),
d), e) și g) sunt parte integrantă a contractului privind pachetul de servicii de călătorie și nu pot fi
modificate decât prin acordul explicit al părților contractante. Înainte de încheierea contractului
privind pachetul de servicii de călătorie, agenția de turism organizatoare și, după caz, agenția de
turism intermediară transmit călătorului toate modificările cu privire la informațiile
precontractuale într-un mod clar, inteligibil și bine evidențiat.
IV. Conceptul de TIME-SHARING
Conceptul de time-sharing defineşte o formă alternativă de turism, ce se caracterizează,
aşa cum îi spune şi denumirea, prin împărţirea unei unităţi de cazare de către mai mulţi
proprietari. Succesul lui se datorează faptului că reuşeşte să confere turiştilor satisfacţia de a-şi
petrece concediile în propria proprietate, fără a-i obliga însă să investească integral în cumpărarea
ei. Avantajul major al acestei forme de proprietate este că nu obligă la achitarea costurilor de
întreţienere pe perioada în care nu este folosită.
Pe scurt, „o familie formată dintr-un număr precizat de persoane cumpără un apartament
dintr-un hotel anumit pentru o perioada de ...zile (denumit unitate de Time Sharing), având
dreptul de a-l folosi, în scop personal, de a-l ceda spre folosinţă unor prieteni sau rude, sau de a-l
închiria unor solicitatori”.15
Pentru a deveni partener într-un sistem de time-sharing, turistul trebuie să devină membru
al unui club de vacanţă, entitate formată din 3 părţi:
• o societate de marketing, care are ca atribuţii promovarea produsului şi comercializarea sa pe
bază de contract;
• o societate de management, care este mandatată de proprietarii să asigure managementul
unităţii de time-sharing pe tot parcursul anului;
• o societate de administraţie, deseori asociată societăţii de management, care se ocupă cu
administrarea şi întreţinerea societăţii.
Contractul de time-sharing impune şi proprietarului o serie de obligaţii, majoritatea
acestora fiind de natură financiară.
V. Sistemul de franciză
Franciza se defineşte ca „metodă de conlucrare reglementată între întreprinderi, respectiv
între unităţi independente (francizate) şi o întreprindere de acelaşi tip, dar mai mare şi/sau mai
cunoscută (francizor).”16
Sistemul de franciză nu este o invenţie modernă. Rădăcinile sale se află în Europa Evului
Mediu. Acesta a dispărut pentru o perioadă, pentru a fi redescoperit în Statele Unite, la mijlocul
secolului XX.
Alte două definiţii utile pentru a înţelege elementele operaţiunii de franciză sunt oferite de
cuplul Bonin-Cauet şi A concise dictionary of Business, editat de Oxford.
În viziunea lui Bonnin şi Cauet, franciza reprezintă „colaborarea între o întreprindere
francizoare şi o întreprindere francizată, care implică pentru francizor punerea la dispoziţie a unui
15
Gabriela, STĂNCIULESCU, Tehnica operaţiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p. 73.
16
Gabriela, STĂNCIULESCU, Tehnica operaţiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p. 72.
semn (nume comercial), a serviciilor şi a unei tehnici, în schimbul unei remuneraţii compusă
dintr-un drept de intrare şi o redevenţă anuală.”17
Pentru mediul academic brianic, prin franciză se înţelege „o licenţă dată unui producător,
distribuitor, comerciant de aproduce sau comercializa un anumit produs sau serviciu într-o
anumită zonă sau perioadă. Beneficiarul licenţei plăteşte în mod uzual proprietarului licenţei
(francizorului) redevenţe din vânzări, după ce a achitat un anumit avans.”18
Din definiţiile de mai sus, putem schiţa caracteristicile operaţiei de franciză:
• este o afacere destinată să ofere celor doi parteneri venituri suplimentare;
• poate fi catalogată drept o strategie de dezvoltare economică;
• presupune implementarea unui model de creştere în scopul depăşirii unor dificultăţi de ordin
financiar, informaţional etc., şi realizării unei rentabilităţi sporite.
VI. Contractul de management

Contractul de management este un raport juridic având ca părţi proprietarul unei unităţi de
cazare şi o firmă de management independentă de acesta, având ca obiect, desemnarea celei de-a
doua părţi ca agent al proprietarului ce acţionaează în contul acestuia. În acest sens, firma de
management acţionează doar ca un administrator al unităţii de cazare, în schimbul unei
remuneraţii ce se stabileşte ca o cotă procentuală.
J. Albert defineşete contractul de management ca „un act prin care o persoană (mandant
sau proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul său unul
sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a
acţiona în numele mandantului şi de a-l reprezenta din punct de vedere juridic”19
Contractul de management se poate încheia şi cu un lanţ hotelier. În ţările în care există
instabilitate politică sau legislativă se interzice deţinerea în proprietate a unei clădiri de către
cetăţeni străini, contractul de management fiind astfel singura modalitate prin care un lanţ
hotelier internaţional este prezent pe aceste pieţe.
Contractul de management oferă în acest caz următoarele avantaje:
investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităţilor de cazare;
unitatea împrumută pe durata contractului marca lanţului şi beneficiază de sistemul de
rezervare şi de acţiunile de marketing ale acestuia;
unitatea este condusă de experţi în domeniu;
În cazul acestui sistem de management, putem vorbi de asemenea şi de dezavantaje:
proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraţii, ceea ce face ca riscurile
operaţionale să fie asumate de proprietar şi nu de operator;
lanţurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt suficient de
flexibile şi nu se adaptează suficient condiţiilor internaţionale.
Evaluarea unei firme de management hotelier se realizează în funcţie de doi factori:
1. Reputaţia firmei de management;
2. Performanţele firmei de management, determinate în baza contractelor cu alţi clienţi sau a
contractelor anterioare cu firma proprietarului.
VII. Contractul de prestări servicii
Cotractul de prestări servicii este raportul juridic prin care se stabileşte cadrul pentru
prestare de servicii turistice contra cost de către Prestator Beneficiarului.
17
C. BONNIN, J.M. CAUET, L’évaluation de l’entreprise en hôtelerie-restauration, Ed. BPI, 1991, p.57.
18
A concise dictionary of Business, Oxford University Press, 1990, p. 153.
19
J. ALBERT, Conception et organisation d’une chaîne hôteliere integrée, Ordre des Experts Comptables et des
Comptables Agréés, 1986, pp. 159-162.
În funcţie de tipul serviciilor prestate, obiectul contractelor de prestări servicii încheiate în
turism poate fi: asigurarea de către Prestator şi utilizarea de către Beneficiar a unor spaţii de cazare
sau prestaţiile hoteliere şi alte servicii turistice în cadrul unei structuri de primire turistică către
turiştii sosiţi în mod organizat prin intermediul Beneficiarului.
Contractul de prestări servicii nu are o reglementare proprie, ci urmează regulile generale
ale contractelor sinalagmatice, cu titlu oneros şi reguli specifice domeniilor de activitate în cadrul
carora este folosit.20
VIII. Contractul de barter
Barterul reprezintă un acord comercial între două entităţi conform căruia părţile convin să
schimbe între ele mărfuri estimate la valori egale. Exemplu: compania X este o un studio foto cu
o echipă de 2 oameni, iar compania Y este un hotel de 3 stele care tocmai s-a deschis în Mamaia.
Se poate încheia un acord între cele două companii conform căruia compania X va produce un set
foto profesionist pentru prezentarea hotelului iar compania Y le va oferi o cameră timp de 3
săptămâni în luna august.
Cu cât activităţiile companiilor sunt mai diverse, cu atât şi formulele de barter posibile
sunt mai multe.
Încheierea unui contract de barter are efecte atât imediate cât şi pe termen lung.
Pe termen scurt se poate stabiliza situaţia firmei sau pot fi găsite soluţii pentru dezvoltarea ei. Pe
termen lung pot fi câştigaţi parteneri de încredere.
Pe termen scurt:
- se pot obţine produse sau servicii care altfel ar presupune un consum financiar important;
- se poate scăpa de stocuri de marfă care altfel nu ar fi vandabile;
- se poate folosi eficient timpul angajaţilor în perioade de încărcare scăzută.
Pe termen lung:
- se creează relaţii cu parteneri de încredere;
- se obţin resurse pentru dezvoltarea afacerii;
- se câştigă experienţă prin interacţionarea cu o gamă variată de clienţi.
Contractul de barter se poate clasifica după trei criterii:
a) după modul în care este prezentată oferta:
- barter exact: este acea ofertă de barter în care sunt prezentate produsele sau serviciile oferite,
precum şi produsele sau serviciile dorite;
- barter open: este acea ofertă de barter în care sunt prezentate doar produsele sau serviciile
oferite şi se manifestă deschiderea pentru ofertele partenerului.
b) după modul în care este specificată tranzacţia:
- barter total: este acel barter în care se schimbă unul sau mai multe produse pentru unul sau mai
multe produse fără niciun fel de implicare financiară;
- barter parţial: este acel barter în care o parte oferă un produs sau serviciu, iar cealaltă parte
oferă un produs sau serviciu şi o sumă de bani.
c) după numărul de participanţi:
- barter one-to-one: este contractul de barter care se încheie între două parţi iar relaţia de schimb
se realizează doar între aceştia;
- barter many-to-many: este tipul de barter care se poate încheia numai prin intermediul unui
barter exchange; un schimb complet se încheie în mai mult de doi parteneri (exemplu: A îi dă lui
B un produs, B îi dă lui C un produs şi C îi prestează lui A un serviciu).
20
www.e-juridic.ro
Bibliografie:
Legislaţie:
Hotărârea de Guvern nr. 121/ 2013 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr.
1267/ 2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism,
publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 175/ 29.03.2013.
Hotărârea Guvernului României nr. 535/ 18.05.2011 pentru modificarea şi completarea Hotărârii
de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010;
Hotărârea de Guvern nr. 1267/ 08.12.2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a
licenţelor şi brevetelor de turism.
Hotărârea de Guvern nr. 305/ 08.03.2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism.
Hotărârea de Guvern nr. 1267/2010 privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licențelor și
brevetelor de turism
Hotărârea de Guvern nr. 237/ 08.02.2001, pentru aprobarea normelor cu privire la accesul,
evidenţa si protecţia turiştilor in structurile de primire.
Ordonanța nr. 2/2018 privind pachetele de servicii de călătorie și serviciile de călătorie asociate,
precum și pentru modificarea unor acte normative, publicată în Monitorul oficial nr. 728 din 23
august 2018
Ordonanţa de Guvern nr. 5/ 16.01.2003.
Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr.144/ 25.10.2001.
Ordonanţa de Guvern nr. 2/ 2001 privind regimul juridic al contravenţiilor.
Ordonanţa de Guvern nr. 58/ 21.08.1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism
în România.
Ordonanţa de Guvern nr. 21/ 1992 privind protecţia consumatorului, republicat în Monitorul
Oficial, Partea I, nr. 208 din 28 martie 2007
Ordinul Ministrului Turismului nr. 156/2019 pentru aprobarea Procedurilor de garantare a
sumelor plătite de călători în legătură cu pachetele de servicii de călătorie/serviciile de călătorie
asociate în cazul insolvenței agenției de turism organizatoare și procedurile de despăgubire a
călătorilor, publicat în M.Of. al României nr.76/2019
Ordinul Ministrului Turismului nr. 1.179 din 10 octombrie 2018 pentru modificarea și
completarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor
de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor de
turism, aprobate prin Ordinul președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr. 65/2013,
publicat în Monitorul oficial nr. 882 din 19 octombrie 2018
Ordinul Ministrului Turismului nr. 1.183 din 10 octombrie 2018 pentru aprobarea modelului,
conținutului, modalității de depunere și gestionare a "Declarației privind activitatea desfășurată
de către agențiile de turism organizatoare", publicat în monitorul Oficial nr. 878 din 18
octombrie 2018
Ordinul președintelui Autorităţii Naționale pentru Turism nr. 65/ 2013 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor
de turism, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 353bis/ 14.06.2013.
Legea nr. 248/ 2005 privind regimul liberei circulaţii a cetăţenilor români în străinătate.
Legea nr. 755/ 27.12.2001.
Legea nr. 193/ 2000 privind clauzele abuzive în contractele încheiate cu consumatorii, cu
modificările şi completările ulterioare.
Legea nr. 12/1990 privind protejarea populaţiei împotriva unor activităţi comerciale ilicite, cu
modificările şi completările ulterioare.
Lucrări:
ALBERT, J., Conception et organisation d’une chaîne hôteliere integrée, Ordre des Experts
Comptables et des Comptables Agréés, 1986.
BELEIU, Gh., Drept civil român. Introducere în dreptul civil. Subiectele dreptului civil, Casa de
Editură şi presă “Şansa” SRL, Bucureşti, 1995.
BONNIN,C., CAUET, J.M., L’évaluation de l’entreprise en hôtelerie-restauration, Ed. BPI, 1991.
COSMOVICI, P.M., Tratat de drept civil. Partea generală, Vol. I, Ed. Academiei, Bucureşti, 1989.
DEAK, Fr., Tratat de drept civil. Contracte speciale, Editura Actami, Bucureşti, 1999.
FILIPESCU, P. I., Drept civil. Teoria generală a obligaţiilor, Editura Actami, Bucureşti, 1998 .
IONCICĂ, M., Economia serviciilor . Teorie şi practcă, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
POP, L., Drept civil. Teoria generală a obligaţiilor, Editura Fundaţiei Chemarea, Iaşi, 1996.
STĂNCIULESCU, G., Tehnica operaţiunilor de turism, Editura ALL Educational, Bucureşti,
1998.
STĂNESCU, C., BÂRSAN, C., Drept civil. Teoria generală a obligaţiilor, Ed. ALL, Bucureşti,
1998.
A concise dictionary of Business, Oxford University Press, 1990.
Amfiteatru Economic,nr. 20, iunie 2006.
Site-uri:
www.e-juridic.ro
www.eur-lex.europa.eu
www.hotrec.org.
www.just.ro
www.mae.ro
www.pasapoarte.mai.gov.ro
www.politidefrontiera.ro
Modulul 2
Elemente de management general
Cuprins
2.1 Conceptul de management
2.2 Sistemul de management
2.3 Metode şi tehnici de management
2.4 Networkingul organizaţiei
2.5 Analiza mediului de afaceri
2.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Ce se înţelege prin management?
Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se
deosebesc substanţial între ele.
Definit pragmatic, managementul reprezintă procesul de coordonare a resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei. (Reece and
O’Grady) . Longenecker and Pringle îl desemnează ca fiind procesul de obţinere şi combinare a
resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei –
obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii.
Procesul de management
Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă.
Procesele de muncă derulate în cadrul organizaţiei se clasifică în:
• Procese de execuţie
• Procese de management
Procesul de execuţie reprezintă ansamblul acţiunilor prin care forţa de muncă acţionează asupra
capitalului tehnic, în vederea obţinerii de produse şi servicii sau în acţiuni cu caracter funcţional –
aprovizionare, vânzare, contabilitate, personal, ş.a.m.d – prin care se pregătesc sau se aplică deciziile
managerilor.
Procesele de execuţie sunt efectuate de executanţi – muncitori şi personal din aparatul
managerial care nu au funcţii de conducere.
Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare a personalului şi control – evaluare exercitate de sistemul conducător în
vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.
Funcţiile managementului
Aşa cum am văzut mai sus, procesul de management se partajează în cinci funcţii:
• Previziune
• Organizare
• Coordonare
• Antrenare
• Evaluare – control
Previziunea constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace
necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la următoarele întrebări, ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul
firmei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare-
Rezultatele previziunii se împart în 3 mari categorii:
• Prognoze – acoperă un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ
• Planurile – se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, gradul de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul
• Programele - se referă la o perioadă scurtă de timp, o săptămână, câteva zile, o zi, un
schimb, o oră, fiind foarte detaliate
Organizarea constă în ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele lor, precum şi
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
coerespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în
cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
firmei?
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni:
• Organizarea de ansamblu a firmei - se concretizează în stabilirea structurii organizatorice
şi a sistemului informaţional
• Organizarea principalelor componente ale firmei
Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior.
Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare
a factorilor care îi motivează.
Funcţia de antrenare răspunde la următoarea întrebare: de ce personalul firmei participă la
stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute,
este pozitivă sau negativă.
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?
Procesul de evaluare-control implică patru faze:
• Măsurarea realizărilor
• Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse
• Determinarea cauzelor care au generat abaterile constate.
2.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT
Prezentare generală
Sistemul de management: poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul societăţii prin intermediul căruia se exercită
ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât
mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente:
subsistemul organizatoric
subsistemul informaţional
subsistemul decizional
componente: subsistemul metode şi tehnici de management
alte elemente de management.
a) Subsistemul organizatoric: constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce

asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
*organizarea formală: ansamblul elementelor organizatorice stabilite de către
management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de posturi şi funcţii, etc.
Componentele
subsistemului
organizatoric
*organizarea informală: rezidă din totalitatea elementelor şi interacţiunilor

umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei.
Structura organizatorică are două componente principale:

• Structura managerială – ansamblul managerilor şi a subdiviziunilor organizatorice prin ale
căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal
necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie
• Structura de producţie – ansamblul diviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora
se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal în producţie.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa
depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management
utilizate.
Componentele structurii organizatorice:
• Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei
• Funcţia – totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale
• Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager
• Compartimentul – ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager
• Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de proprietarul firmei
• Relaţiile organizatorice formale – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale
Structurile organizatorice pot fi:
• Structură ierarhică
• Structură funcţională
• Structură ierarhic funcţională
Pe lângă aceste tipuri clasice de structuri, se mai întâlneşte şi structura matricială care se
aplică în special în firmele care lucrează pe proiecte
Funcţiile subsistemului organizatoric al firmei:

stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de obiective, resurse şi
viziunea managerială superioară;
interconectează subdiviziunile organizatorice în funcţie de anumite criterii;
combină resursele firmei pentru realizarea competitivităţii instituţiei;
asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor întreprinderii.
b) Subsistemul informaţional: desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale care au drept scop să asigure suportul informaţional
necesar previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
data
componente informaţia
de circuitul informaţional
bază fluxul informaţional
procedura informaţională
mijloacele de tratare a informaţiei
c) Subsistemul decizional: constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei

de manageri.
Decizia de conducere = desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit
obiectiv în cadrul firmei, care are implicaţii directe cel puţin asupra unei persoane, influenţându-i
acţiunile şi comportamentele.
d) Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial: este alcătuit
din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
diagnosticarea
delegarea obiective
manag. prin
proiecte
tabloul de bord
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului

proceselor şi relaţiilor de management
funcţii scientizarea muncii de management
dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie din firme
1.3. METODE ŞI TEHNICI ÎN MANAGEMENT
Metoda de management: acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt precis
conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea unor componente
ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor
manageri.
Sistemul de management: ansamblul coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri
decizionale, organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora se asigură modelarea şi
exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de
management pentru firmă în ansamblu, în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Sisteme şi metode generale de management: vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor
manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură previzionarea, controlul, evaluarea
activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Etape de implementare:
delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;
elaborarea şi fundamentarea bugetelor;
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul costurilor efective de
producţie.
Avantaje
a) Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei;
b) Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor;
c) Amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai
adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional.
În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale se poate diviza în:
managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

3 categorii managementul pe bază de proiect cu stat major;
managementul pe bază de proiect mixt.
Etape de implementare:
a) definirea generală a proiectului – precizarea obiectivelor urmărite;
b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor celor implicaţi;
c) pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli);
d) stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului;
e) implementarea MPP;
f) evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Rolul decisiv îl are managerul de proiect.
Avantajele MPP:
a) reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă
organizaţiile contemporane;
b) favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre
acestea şi alte organizaţii;
c) cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi.
Managementul prin obiective
Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea
strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Are o structură complexă, alcătuită din şase componente:
sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale;
programele de acţiuni – se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală;
repertoarele de metode;
calendarele de termene;
bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de
venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu;
instrucţiunile – de urmat în implementarea elementelor precedente;
Etape principale în conceperea şi implementarea MPO:

a) stabilirea obiectivelor fundamentale;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
c) elaborarea celorlalte componente:
• programele de acţiuni
• calendarele de termen
• bugetele
• lista metodelor
decizional
d) adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
structural
informaţional
la cerinţele realizării obiectivelor;
e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Efecte pozitive ale folosirii MPO:

a) creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
b) amplificarea nivelului de motivare a personalului;
c) dezvoltarea unui climat de creativitate;
d) îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;
e) întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;
f) corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.
Benchmarking
Benchmarking-ul, ca metodă, a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi a
fost definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel mai
puternic competitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca fiind
leaderi”. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor, strategiilor
utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit domeniu şi să
transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe cazuri, produsele
concurenţilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking încercând să “fure” tot
ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un produs mai performant, mai
competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaţional, de la
Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc. În ultimii ani o serie de companii
internaţionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.
CEDES CD - manual MAT

Metoda SWOT
Analiza SWOT este o tehnică pe care o organizaţie o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu
mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând
oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor
critici pentru activitatea organizaţiei. Analiza SWOT urmăreşte să răspundă la următoarele întrebări:
• care sunt punctele forte şi punctele slabe ale firmei vizavi de competitori?
• ce oportunităţi oferă piaţa?
• care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care
operează?
După identificare acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să întărească punctele forte
existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite
ameninţările ce pot duce la dezastru.
Alte sisteme, metode şi tehnici de management

Managementul prin excepţii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea
ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe
concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru
competitivitatea firmei.
Scopul ⇒ simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de tratarea
informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor.
Etape:
1. previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce concură la
desfăşurarea activităţilor firmei;
2. precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate
3. aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică o comparare a realizărilor cu
nivelurile previzionate;
4. luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.
Avantaje:
a) economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;
b) simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;
c) o reducere a costurilor de funcţionare a aparatului managerial.
Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese de management, prin
implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de
modalităţi.
Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaţionalizează conţinutul său:
fundamentul organizatoric;
fundamentul decizional;
fundamentul motivaţional;
fundamentul moral-spiritual;
fundamentul juridic;
Metodele şi tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cât mai eficientă a
unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii:
1. metoda diagnosticării – constituirea de echipe multidisciplinare şi identificarea punctelor forte sau
slabe ale domeniului analizat.
esenţa constă în analiza cauză efect;
caracter participativ
finalizarea sa în recomandări
Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv.
2. şedinţa – modalitate principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului.
În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în:
- informare – furnizare de informaţii managerului;
- decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii;
- de armonizare – punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a unor compartimente
aflate pe acelaşi nivel ierarhic;

- eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management.
3. delegarea: – atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui
subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
– sarcini
– o deplasare temporară de – competenţe
– responsabilităţi
– însărcinarea;
elementele: – atribuirea competenţei formale
– încredinţarea responsabilităţii.
4. tabloul de bord: ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă scriptică, prestabilită,
referitoare la principalele rezultate ale firmei şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor
eficace şi eficientă.
cerinţe minime:
– consistenţa – echilibrarea
– rigurozitatea – expresivitatea
– agregarea – adaptabilitatea
– accesibilitatea – economicitatea
funcţii:
1. de avertizare
2. evaluare – diagnosticare
3. de eliminare a aspectelor negative
4. de generalizare a elementelor pozitive
avantaje:
a) amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;
b) raţionalizarea timpului de lucru al managerilor;
c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
d) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme;
e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea
rezultatelor organizaţiei.
1.4. NETWORKINGUL ORGANIZAŢIEI
Stakeholderii organizaţiei
Termenul stakeholder desemnează o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau
o implicare personală directă sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea
performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă.
Stakeholderii tipici pentru o organizaţie, la care ne vom referi în continuare, au o pondere şi
importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care operează
Managerii firmei reprezintă un stakeholder deosebit de important. Indiferent de poziţia deţinută în
firmă, managerii, prin deciziile/acţiunile adoptate/întreprinse, influenţează în mod decisiv
performanţele organizaţiei. Deoarece veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de
funcţionalitatea şi performanţele firmei, acesta este întotdeauna foarte interesat de calitatea activităţilor
desfăşurate.
La fel ca şi managerii, salariaţii firmei influenţează modul de funcţionare al firmei şi manifestă
interes în obţinerea de performanţe, însă într-un grad mai redus datorită poziţiei deţinute în organizaţie,
veniturilor mai reduse şi a sferei inferioare de atribuţii, sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le
revin.

Cumpărătorii (clienţii) condiţionează însăşi existenţa organizaţiei prin achiziţionarea produselor
şi/sau serviciilor.
Distribuitorii (dacă este cazul) aşteaptă deasemenea de la firmă mărfuri în sortimentul, calitatea
şi cantitatea solicitate. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, aceştia sunt
interesaţi în existenţa şi dezvoltarea firmei.
Băncile influenţează funcţionalitatea şi performanţele firmei prin calitatea operaţiunilor bancare
curente şi condiţiile de acordare a creditelor curente şi/sau de dezvoltare. În acelaşi timp, organizaţiile,
sunt pentru banci firme cliente, constituind o sursă de venituri şi de aceea societăţile bancare sunt
interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor.
Furnizorii (de materii prime, materiale, utilaje/echipamente, energie, ambalaje, piese de schimb
etc.) influenţează funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, prin calitatea, termenele de furnizare şi
condiţiile de plată ale produselor/serviciilor. Concomitent, fiecare furnizor este interesat în
consolidarea, creşterea economică a firmei şi menţinerea acesteia în calitate de client.
Calitatea serviciilor oferite de firmele de consultanţă şi training influenţează, de regulă, pozitiv
activitatea organizaţiilor care au apelat la aceste servicii. Deoarece furnizorii de consultanţă
managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. prestează servicii numai în anumite perioade, sunt
interesate ca firmele pentru care au furnizat servicii să rămână în continuare cliente.
Pentru stat (administraţia publică) fiecare organizaţie constituie o sursă de venituri la bugetul
de stat şi de noi locuri de muncă, constituind totodată motorul dezvoltării economice. În paralel
calitatea activităţii desfăşurate şi a măsurilor întreprinse de instituţiile administraţiei publice
influenţează pozitiv sau negativ derularea activităţilor firmelor.
Administraţia locală influenţează într-o măsură apreciabilă activitatea firmelor de pe raza lor
de autoritate. În acelaşi timp, orice administraţie locală este interesată în buna funcţionare a
organizaţiilor care sunt surse de locuri de muncă şi de finanţare a bugetelor locale.
Organizaţiile de IMM-uri, celelalte organizaţii patronale şi camerele de comerţ, de care
depinde în bună măsură calitatea mediului de afaceri existent, influenţează activitatea organizaţiilor, fie
direct, prin intermediul serviciilor pe care le furnizează, fie indirect prin lobby-ul exercitat în cadrul
structurilor politice.
Investitori de risc constituie un stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în ţara noastră, însă
cu mari perspective în viitor, întrucât reprezintă o sursă potenţială de finanţare pentru organizaţii, în
special pentru firmele mijlocii. Investitorii de risc finanţează pentru o anumită perioadă firmele cu
potenţial mare de dezvoltare, cumpărând o parte din capitalul social şi participând la managementul
acestora.
În afara stakeholderilor menţionaţi, mai există şi stakeholderii ocazionali, care se manifestă
atunci când firma se confruntă cu evenimente deosebite (accidente, furturi, procese, etc.) În această
categorie se includ poliţia, instanţele de judecată etc..
Identificarea stakeholderilor
Asociaţii care au
înfiinţat firma
Managerii
INTERNI Sindicatul
Angajaţii
Firmă de vânzări
PRIMARI SECUNDARI
Clienţii Comunitatea locală
Furnizorii Concurenţa
Acţionarii Publicul
Creditorii Uniunea Europeană
Guvernul EXTERNI

Evaluaţi performanţa/
Decideţi implicarea lor curentă
criteriile
Selectaţi-i pe cei
mai importanţi
Evaluaţi puterea
pe care o au
Lista
Stakeholder-ilor
Importanţa dezvoltării unui networking organizaţional

Networkingul constă într-un sistem de relaţii organizat care se manifestă între organizaţie şi
stakeholderii săi.
Orice organizaţie îşi asumă încă de la început numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai
eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training,
administraţia şi comunitatea locală, camerele de comerţ şi industrie pot diminua sensibil riscurile
aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte categorii de resurse posedate de
stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor
dificultăţi şi / sau evenimente negative în activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanţial
riscurile care planează asupra firmei.
În orice context economic, vis-a-vis de organizaţii se manifestă multiple presiuni şi apar
numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă, etc. Relaţiile bune cu
clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală pot conduce
concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se confruntă organizaţia.
În următoarea figură sunt prezentate presiunile care se exercită asupra organizaţiilor:
Acţionari Clienţi
Media
Angajaţi Publicul
Competitori Ecologişti
Bănci
Consumatori
Furnizori
Sistem educaţional Autorităţi de mediu

Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacităţii
managerului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei.
Există mai multe categorii de networking, dar în continuare vom prezenta numai două:
• Networkingul comercial
• Networkingul comunicaţional
Networkingul comercial se referă la relaţiile dintre organizaţie şi stakeholderii cu care realizează
tranzacţii comerciale, clienţii, furnizorii, banca, salariaţii, etc.. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă
anumite produse, servicii sau resurse.
Networkingul comunicaţional are în vedere relaţiile organizaţiei cu asociaţiile de profil, camerele
de comerţ, administraţia locală, etc. cu care nu se derulează tranzacţii. Obiectul acestor relaţii îl
constituie în principal obţinerea de informaţii utile organizaţiei pe mai multe planuri.
1.5. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI

Macromediul firmei conţine un grup de factori exogeni pe care firma îi poate influenţa minor
sau deloc, care prin acţiunea lor generală influenţează activitatea social-economică în ansamblu şi de
aceea trebuie atent urmăriţi.
a) Mediul demografic. Se referă în primul rând la populaţia din zona întreprinderii care poate
influenţa potenţialul de forţă de muncă şi în al doilea rând ca potenţial de cerere de servicii turistice.
Importante sunt structura populaţiei pe vârste, sex, număr de familii, număr de copii, rata natalităţii,
structura etnică, mobilitatea teritorială, stocul de învăţământ, toate constituind puncte de plecare în
evaluarea cererii.
Structura pe grupe de vârstă a populaţiei, selectează formele de turism practicate, categoriile de
confort solicitate sau volumul de cheltuieli destinate acestor activităţi.
Structura profesională a turiştilor este un factor important pentru turism din următoarele
motive: stimulează practicarea turismului în funcţie de efortul fizic şi intensitatea efortului nervos,
influenţează intensitatea călătoriei în raport de veniturile obţinute şi de durata concediilor care, la
rândul lor, depind de rolul ocupat în ramurile de activitate.
Mediul demografic reprezintă pentru firmele de turism unul dintre cele mai importante
elemente ale macromediului pe care managerii îl abordează sub aspecte cum ar fi:
- mărimea şi structura populaţiei, din care rezultă capacitatea de absorbţie a pieţei turistice,
dinamica, structura cererii şi a ofertei;
- densitatea populaţiei, care influenţează îndeosebi configuraţia reţelei de distribuţie a
serviciilor turistice şi tipurile de soluţii publicitare utilizabile;
- distribuţia geografică a populaţiei, din care derivă distribuţia cererii, a reţelei de agenţii
turistice şi de alţi intermediari;
- mobilitatea în spaţiu a populaţiei, care, în cazul turismului, reprezintă una din cele mai
importante componente ale macromediului firmelor ea depinzând şi de viteza cu care se transmite în
teritoriu imaginea cu privire la calitatea sau lipsa de calitate a serviciilor pe care le prestează;
- vârsta, care împreună cu veniturile se află într-o corelaţie foarte strânsă cu dorinţa oamenilor
de a călători – principala clientelă a firmei de turism fiind populaţia de vârstă şcolară şi cea trecută de
cea de a doua tinereţe;
- rata nupţialităţii, care generează călătoriile din luna de miere;
- celibatul, derivat oarecum din rata nupţialităţii şi cea a divorţurilor, care dimensionează un
segment de bază a pieţei turistice;
- rata natalităţii, de care depind mărimea şi dinamica populaţiei, nou născuţii făcându-i însă pe
părinţi să renunţe, cel puţin temporar, la serviciile turistice;
- structura socio-culturală, religioasă şi etnică a populaţiei, conduce la întreţinerea turismului
cultural, cel religios, cel vizând descoperirea „rădăcinilor”.
b) Mediul economic, care cuprinde structura pe ramuri şi subramuri a activităţii economice, gradul de
dezvoltare, gradul de ocupare a forţei de muncă, situaţia valutar financiară, deci, într-un cuvânt,
potenţialul de piaţă pe care poate conta firma şi de care depinde în ultimă instanţă mişcarea preţurilor,
nivelul concurenţei etc..

Mediul economic are o serie de factori care influeţează puterea de cumpărare şi modelul de
cheltuire a banilor. Puterea de cumpărare la rândul ei depinde de modificarea veniturilor indivizilor în
funcţie de inflaţie, şomaj, impozite, taxe, de preţurile practicate care afectează în mare măsură puterea
de cumpărare, de economiile realizate de populaţie, toate acestea în ansamblul lor depinzând şi de
situaţia socială a indivizilor.
Dezvoltarea turismului este proporţională cu creşterea nivelului de trai al oamenilor, care la
rândul său, este o rezultantă a dezvoltării economice. Venitul dictează şi forma de turism, exercitând,
alături de nivelul preţurilor şi tarifelor, cea mai mare influenţă asupra cererii turistice. Fără un nivel
suficient de înalt al veniturilor, omul nu-şi permite (decât foarte rar), să solicite de pe piaţă servicii de
acest gen, nevoia de turism situându-se în piramida lui Maslow, deasupra nevoilor fundamentale.
Economiile şi creditul sunt factori care conferă cererii consumatorilor de servicii turistice, o
anumită independenţă faţă de veniturile perioadei curente.
Rata dobânzii, poate impulsiona interesul spre realizarea de economii sau spre contractarea de
credite, putând amâna sau grăbi cererea de servicii turistice.
Înclinaţia oamenilor spre consum sau economii constituie un factor care reglează, nivelurile
veniturilor afectate la un moment dat satisfacerii cererii de prestaţii turistice.
Averea, respectiv ansamblul acumulărilor financiare şi materiale realizate de deţinătorul ei de-a
lungul timpului este un factor principal al mediului economic care influenţează sensibil puterea de
cumpărare a clientelei, respectiv orientarea lor spre anumite tipuri de servicii turistice.
Un alt factor economic care influenţează activităţile turistice este nivelul preţurilor practicate.
c) Mediul tehnologic – cuprinde elementele care determină evoluţia tehnologică, aceasta la rândul ei
influenţează producerea noilor produse, influenţează cererea pentru astfel de produse şi tocmai de
aceea orice marketer urmăreşte tendinţele tehnologiilor.
Toate aceste elemente conduc la modificări corespunzătoare în dinamica, volumul şi structura
ofertei, a cererii, a preţurilor. Firma poate fi beneficiara mediului tehnologic şi paralel furnizoare de
mediu tehnologic. Acest mediu este important pentru orice firmă producătoare mai ales datorită
accelerării uzurii morale a bunurilor sub influenţa revoluţiei ştiinţifice şi tehnice.
d) Mediul cultural – este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,
obiceiurile, tradiţiile, credinţele, normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza
acestora se formează comportamentul general uman cu componenta de cumpărare şi de consum de care
marketerii trebuie să ţină seama mai ales atunci când îşi elaborează strategii de segmentare a pieţei,
când elaborează deciziile de marketing. Amintim câteva dintre caracteristicile culturale:
1. persistenţa valorilor culturale;
2. modul cum se văd oamenii pe ei înşişi;
3. atitudinea faţă de alţi oameni;
4. modul cum este văzută şi receptată societatea în ansamblu;
5. existenţa unor categorii care au o concepţie aparte despre natură;
6. religia, concepţia despre univers, despre locul omului în lume;
7. atitudinea faţă de subculturi;
8. schimbări în valorile culturale secundare.
e) Mediul politic – se referă în special la structurile societăţii, la forţele politice, la raporturile dintre
acestea, la gradul de implicare a statului în economie, la stabilitatea climatului politic, pe plan intern,
pe plan internaţional, la atitudinea guvernului faţă de afaceri, faţă de firme în general. Programele
guvernamentale, de asistenţă socială, de protecţie socială etc. au impact asupra firmelor indicându-le
posibilităţi de a satisface un anumit sistem de nevoi într-un grad mai mare sau mai mic.
Stabilitatea politică stimulează dezvoltarea turismului prin liberalizarea plăţilor, a circulaţiei
persoanelor, prin stabilitate financiară, facilităţi vamale, prin simplificarea formalităţilor de trecere a
frontierei, prin modul de acordare a vizelor. Influenţând strategiile de marketing ale firmelor, prin
politica şi legislaţia în domeniul turismului şi prin barierele sau înlesnirile privind obţinerea vizelor de
intrare-ieşire în şi din ţară în scopuri turistice, pot favoriza sau frâna dezvoltarea turistică într-o
anumită zonă.
f) Mediul legislativ şi instituţional – este constituit din ansambul reglementărilor de natură juridică
prin care este vizată direct sau indirect, activitatea de piaţă a firmelor. Legislaţia afacerilor are diverse
obiective dintre care: protejarea consumatorilor de practici neloiale, protejarea firmelor una faţă de

cealaltă, protejarea sănătăţii etc.. Toate acestea au influenţă asupra practicilor comerciale, asupra
sistemelor de impozite, asupra facilităţilor vamale.
Concluzionăm că fiecare firmă trebuie să îşi stabilească strategiile sale ţinând cont de structura
concurenţială a pieţei şi de elementele mediului, care trebuie privite prin componenta lor de
oportunitate sau de ameninţare a acţiunilor prevăzute.
Bibiliografie:
1. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică,1999
3. Ovidiu Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijocii, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
4. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989.
5. Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica, Bucuresti
6. Dumitrescu, Mihai.1995.”Introducere in management si management general”, Ed. EUROUNION,
Oradea
7. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
8. Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation”, California Management Review, 1991
9. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
10. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to
Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995.
11. P.C. Nurt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a
Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
12. R.E. Miles şi C.C. Snow, Organisational Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill,
3978.
13. P.S. Ring şi J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of
Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New
York, 1998.
14. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
15. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J. Rabin,
G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York şi
Base, 1989.
16. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, în J. Rabin, G. J.
Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York şi
Base,1989.
17. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E. Cleary, N.
Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public
Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
18. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse, Harvard Business
Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
19. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.

MODULUL 3
MARKETING ÎN TURISM
CUPRINS:
3.1 Ce este marketingul?

3.2. Ce reprezintă piaţa turistică?
3.3. Care este comportamentul consumatorului de servicii turistice?
3.4. Ce este strategia de piaţă?
3.5 Mixul de marketing în turism
3.5.1 Mixul de marketing – concept
3.5.2 Politica de produs
3.5.3 Politica de preţ
3.5.4 Politica de distribuţie
3.5.5 Politica de promovare
3.6 Planificarea activităţii de marketing
3.7 Cercetarea de marketing în turism
3.7.1 Cercetarea de marketing – concept
3.7.2 Tipologia cercetărilor de marketing
3.7.3 Proiectarea cercetării de marketing
3.1. CE ESTE MARKETINGUL?

Un mare strateg militar, Sun-Tzu, spunea: ”Arta supremă a războiului este de a înfrânge
inamicul fără lupte, în război ca şi în afaceri câştigul este totul, participarea nu este nimic”. Câmpul de
bătălie reprezintă piaţa, obiectivul este cucerirea consumatorilor, inamicii sunt concurenţii, premiul
este reprezentat de inimile şi minţile consumatorilor. Şi acum să pornim LA ATAC pentru a descoperi
împreună misterele marketingului.
De ce avem nevoie de marketing?
Indiferent de tipul de afacere pe care-l deţineţi – marketingul este o activitate vitală în procesul
câştigării, satisfacerii şi reţinerii clienţilor. Nici o afacere nu poate supravieţui fără clienţi – ei
reprezintă principala sursă de finanţare a activităţilor organizaţiei – orice afacere va exista atât timp cât
vor exista clienţi şi de aceea trebuie să obţinem Clienţi Fideli şi Repetitivi.

Ce este marketingul ?
Marketingul presupune anticiparea cererii, recunoaşterea acesteia, simularea acesteia şi în
final satisfacerea acesteia; înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, ce poate fi vândut?
Cui? Când? Unde? Şi în ce cantităţi?
Marketingul este funcţia de management care organizează şi direcţionează toate acele activităţi
care implică stabilirea nevoilor consumatorilor şi convertirea puterii de cumpărare a
consumatorului în cerere efectivă pentru un anumit produs sau serviciu, şi deplasarea acelui
produs sau serviciu la consumatorul final pentru a realiza profitul ţintă sau alte obiective propuse
de companie.21
Cea mai cunoscută definiţie a marketingului este cea dată de către Asociaţia Americană de
Marketing. Conform acestei definiţii, marketingul este procesul de planificare şi executare a
activităţilor de concepere (a produsului – n.a.), stabilire a preţului, promovare şi distribuire a ideilor,
bunurilor şi serviciilor, în scopul realizării unor schimburi care să satisfacă obiective individuale şi
organizaţionale ”. (Peter D. Bennett (editor), Dictionary of Marketing Terms, 2d edition, Asociaţia
Americană de Marketing, 1995).
Activităţile de marketing care se regăsesc aproape în toate definiţiile sunt în general organizate
în patru categorii care interrelaţionează între ele: produs, preţ, distribuţie şi promovare. “Produsul
potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul potrivit”22 - definiţia după Institutului de
Marketing (CIM)
Conceptul de marketing susţine că soluţia atingerii de către o organizaţie a obiectivelor
proprii constă în determinarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi în furnizarea satisfacţiei
aşteptate într-un mod mai eficient şi mai operativ decât concurenţa. (Philip Kotler).
Rolul marketingului este explicat cel mai sugestiv de către Peter Drucker: ”Scopul său este de
a cunoaşte şi a înţelege atât de bine clientul, încât produsul sau serviciul să se potrivească perfect cu
dorinţele acestuia şi vânzarea să se facă de la sine. Ar fi ideal ca marketingul să ducă la formarea
unei clientele pregătite să cumpere. După care n-ar mai trebui decât să se pună la dispoziţia acesteia
produsul sau serviciul.
Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, ceea ce trebuie să reţineţi este următorul
lucru:
MARKETING ≠ VÂNZARE
Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de vânzare. Vânzarea se concentrează pe
nevoile vânzătorului, pe când marketingul se concentrează pe nevoile cumpărătorului.
Dacă vedem marketingul ca pe o simplă activitate de vânzare, obţinem profit doar pe termen
scurt. În această viziune, clientul nu face parte din afacerea noastră, ci este doar un accesoriu.
MARKETING = SATISFACEREA CLIENŢILOR + PROFIT
Această ecuaţie fundamentală a marketingului s-ar putea traduce astfel: marketingul ajută firma
să-şi concentreze eforturile pentru satisfacerea clienţilor în aşa fel încât să obţină un profit satisfăcător.
Din această ecuaţie se observă că în centru atenţiei sunt puşi clienţii. Ceea ce trebuie să ştiţi
despre aceştia sunt următoarele: fac parte din afacerea noastră; nu depind de noi, însă noi
depindem de ei; nu-i onorăm servindu-i, ci ei ne onorează pe noi dându-ne şansa să o facem.
Un cunoscut manager spunea că există două reguli de marketing de care orice afacere trebuie să
ţină cont: Clientul are întotdeauna dreptate, iar atunci când acesta nu are dreptate se aplică
regula numărul 1. Pe scurt putem spune CLIENTUL ESTE REGELE.
Definirea serviciilor
Din multitudinea definiţiilor întâlnite în literatura de specialitate, cele mai reprezentative pentru
diferitele etape ale conceptualizãrii acestui obiect de studiu sunt considerate cele elaborate de Asociaţia
Americanã de Marketing (1960), Leonard L. Berry (1980) şi cea datã de P. Kotler (1986).
Potrivit Asociaţiei Americane, serviciile reprezintã activitãţi, beneficii sau utilitãţi
21
Halloway, C (2004), Marketing for tourism, editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, p.22
22
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_what_is_marketing.htm

care sunt oferite pe piaţã sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.
Deosebit de concisã se dovedeşte definiţia datã de L.L. Berry, pentru care serviciul este o
activitate, un efort, o performanţã23.
Conform definiţiei date de P. Kotler, serviciul reprezintã orice activitate sau avantaj pe care o
parte îl oferã alteia şi care are în esenţã un caracter intangibil, neavând drept rezultat transferul
proprietãţii asupra vreunui lucru24.
Pe scurt un serviciu este orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru
altul, care este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui
lucru. Producerea sa poate fi sau nu legată de cea a unui bun material.
Deosebim, servicii bazate pe folosirea echipamentelor şi servicii bazate pe utilizarea
personalului.
Unele servicii necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării lor. Dacă clientul trebuie să
fie prezent, prestatorul va ţine cont de nevoile lui.
Sunt servicii care se adresează nevoilor personale (servicii personale) şi servicii care se
adresează nevoilor de afaceri (servicii de afaceri).
Prestatorii de servicii elaborează, de obicei, programe de marketing proprii destinate ambelor
categorii de pieţe ale servicilor (personale şi de afaceri).
Serviciul turistic este activitatea întreprinsă în scopul utilizării resurselor şi mijloacelor
turistice cu rolul de a satisface trebuinţele personale ale turiştilor – naturale, distractive, comunicative
şi sărbătoreşti, privind schimbarea mediului, etc. – cu ocazia participării acestora la diferite acţiuni
turistice: excursii, sejururi, congrese, etc.
Caracteristicile serviciilor
Serviciile au cinci caracteristici importante care influenţează proiectarea programului de marketing:
1) Intangibilitatea
Serviciile sunt intangibile, ele nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite
înainte de a fi cumpărate.
Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne sau dovezi ale
calităţii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcţie de locul, persoanele,
echipamentele, materialul informativ, simbolurile şi preţul pe care l-au văzut.
Dintre principalii factori care permit vizualizarea serviciilor turistice, amintim:
ambianţa, fie naturală, fie creată, constituie mecanismul iniţial de formare a imaginiii despre un
anumit serviciu;
comunicaţiile referitoare la serviciile turistice.
Sarcina prestatorului constă în „a produce dovezi”, în a „materializa imaterialul”.25
Prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să apeleze la imagini pentru ca
oferta lor abstractă să fie vândabilă.
2) Inseparabilitatea
Este caracteristic serviciilor ca producţia şi consumul lor să aibă loc simultan.
Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul este parte componentă a serviciului respectiv.
Astfel, pentru ca un serviciu să fie prestat sunt necesare 2 condiţii: 26
• Un contact direct între ofertant şi cumpărător
• O participare activă a consumatorului în timpul utilizării serviciului.
De exemplu, profesorul prestează un serviciu educaţional, în timp ce elevul îl consumă,
companiile de telefonie mobilă prestează un serviciu de telefonie, în timp ce utilizatorii îl consumă, etc
Deoarece clientul este şi el prezent în momentul prestării serviciului, relaţia dintre prestator şi
consumator se constituie ca o particularitate a marketingului serviciilor.
În cazul serviciilor de agrement şi a celor profesionale, cumpărătorii se dovedesc a fi foarte
interesaţi de cine anume este prestatorul lor.
23
OLTEANU Valerică, Cetină Iuliana, Marketingul serviciilor, Ed. Marketer – Expert, Bucureşti, 1994, pp. 26-27
24
Ibid, pg.27
25
LEVITT Theodore , „Marketing intangible products and product intangibles”, Harvard Business Review, may-june
1981. pp. 94-102
26
Ioncică, M (2002), Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucuresti, p.15

Această caracteristică demonstrează următorul lucru: calitatea serviciilor turistice este
determinată de nivelul de pregătire, modul şi eficacitatea cu care lucrătorul din turism îşi îndeplineşte
atribuţiile. Dependenţa de persoana prestatorului determină o pondere mare a cheltuielilor cu munca
vie, mai mare decât în alte ramuri al sectorului terţiar, precum şi a cheltuielilor cu pregătirea şi
perfecţionarea personalului.
3) Variabilitatea
Serviciile au un grad ridicat de variabilitate, ele depinzând de cine, când şi unde le prestează.
Consumatorii de servicii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe
informaţii în legătură cu prestatorul, înainte de a lua decizia finală. Astfel, variabilitatea are
influenţe deosebite asupra calităţii serviciilor, făcând dificilă standardizarea lor. Un răspuns
posibil îl reprezintă personalizarea serviciilor. Firmele prestatoare de servicii pot realiza
controlul calităţii prestaţiilor parcurgând un proces în trei etape:
Selectarea şi pregătirea unui personal calificat;
Standardizarea procesului de servire în cadrul organizaţiei;
Măsurarea gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
4) Perisabilitatea ( Nestocabilitatea)
Reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau inventariate. Ca urmare, în industria
serviciilor, prestaţiile nu pot fi înmagazinate pentru a fi utilizate în perioade cu cerere mare.
Dacă la un anumit moment sau într-un anumit loc, cererea de servicii este mai mare decat
oferta, aceasta va putea conduce la creşterea preţurilor şi/sau la nesasifacerea cererii pentru
unele categorii de clienţi. În scopul îmbunătăţirii sincronizării între cererea şi oferta de servicii
pot fi utilizate o serie de strategii, precum:27
• Preţuri diferenţiate (preţuri mai scăzute în extrasezon);
• Stimularea cererii prin oferte de servicii special (pentru “reţinerea” oamenilor de afaceri
şi pe perioada sfârşitului de săptămână, hotelierii le pot propune minivacanţe atractive);
• Serviciile complementare oferite în perioadele de vârf (cum ar fi vizionarea unui
program tv pentru o clientelă care aşteaptă într-un salon de coafură);
• Dezvoltarea de “automate” cum este cazul pentru anumite servicii bancare, comerciale,
etc.;
• Sistemele de rezervare utilizate în hoteluri, cabinete medicale, etc.
În ceea ce priveşte oferta, dintre soluţiile propuse de specialişti amintim:
• Angajările de tip part-time (mai ales în magazine sau restaurante în perioadele de vârf
ale cererii), angajările temporare (ale sezonierilor) ;
• Stimularea participării consumatorilor la prestarea serviciului (de exemplu în
magazine prin folosirea autoservirii, sau în restaurant folosirea bufetului suedez
de autoservire);
De exemplu, în cazul în care un avion zboară cu locuri neocupate, un hotel dispune de camere
neutilizate, apar pierderi, locurile respective neputând fi „conservate” şi vândute când sunt solicitate.
Perisabilitatea serviciilor nu reprezintă o problemă dacă cererea este fermă, deoarece, în această
situaţie, va fi mai uşor să aloce din timp personalul de servire corespunzător, pentru a face faţă cererii.
5) Lipsa proprietăţii
Ca atribut, face ca un consumator al serviciilor să nu poată beneficia de el decât un timp
limitat, fără a-l avea în posesie, la dispoziţie, fără să-l poată închiria. În general, după consumul unui
serviciu, cumpărătorul rămâne doar cu o factură, o amintire. Aceasta face ca ofertanţii de servicii să fie
mai mult preocupaţi pentru reamintirea mărcii, pentru păstrarea relaţiilor cu consumatorul.
Aceste caracteristici influenţează în mod direct eficienţa, eficacitatea şi performanţa
prestatorilor de servicii.
Marketingul turistic
Perioada ultimelor 5 decenii marchează o puternică expansiune a turismului, atestată de o
permanentă creştere şi diversificare a ofertei şi cererii turistice, în majoritatea zonelor geografice ale
lumii. În aceste condiţii, turismul a devenit un domeniu distinct de activitate, cu particularităţi,
27
Idem, p.20

cerinţe şi exigenţe proprii, care impun un demers adecvat în direcţia modernizării tuturor laturilor
sale, inclusiv promovarea unei concepţii noi în activitatea de conducere, în cadrul căreia
încorporarea marketingului constituie o necesitate. De altfel, promovarea concepţiei de marketing în
domeniul turismului, adaptarea metodelor şi tehnicilor sale la specificul activităţilor desfăşurate nu
constituie decât o dovadă a multiplicării domeniilor de aplicare a marketingului.28
Luând în considerare analizele efectuate de Poon, marketingul turistic îmbrăţişează mai multe
aspecte:
• Anticiparea schimbărilor pieţei;
• Piaţa înalt competitivă;
• Consideraţiile sociale şi de anturaj;
• Puterea de consum.
Marketingul turistic, ca proces, în care structura cererii turistice este anticipată şi satisfăcută
prin conceperea unor producţii sau servicii prin comunicarea între organizaţia de turism şi piaţa sa, în
interesul maxim al intreprinzătorului şi consumatorului, are o serie de particularităţi, care se referă la
faptul că: oferta de turism este formată dintr-o combinaţie de prestări materiale şi servicii, producţia,
distribuţia şi consumul au loc în acelaşi timp şi chiar acelaşi loc; serviciul turistic este un bun de
consum abstract, imaterial, invizibil, care lasă în urmă doar o factură; iar consumatorii nu pot să vadă
în avans prestaţia pe care doresc s-o consume. Toate acestea constituie problemele particulare ale
domeniului, ce se reflectă în specificul marketingului turistic, al cărui rol creşte în vederea corelării
acţiunilor proprii ale organizaţiei de turism cu cele ale altor agenţi implicaţi în activitatea de turism în
vederea sincronizării de-a lungul întregului proces de realizare a prestaţiei. De asemenea, o
particularitate a marketingului turismului o reprezintă ”sincronizarea deciziilor adoptate la nivelul
microeconomic cu cele de la nivelul macroeconomic”.29
Există mai multe definiţii ale marketingului turistic, în continuare le enumerăm pe cele mai
cunoscute.
În 1971, Krippendorf, dădea următoarea definiţie: Marketingul turistic este adaptarea
sistematică şi coordonată a politicii întreprinderii turistice, pe plan local, regional, naţional şi
internaţional, spre satisfacerea optimă a nevoilor anumitor grupe determinate de consumatori,
pentru obţinerea unui profit.30
Oscar Snak defineşte marketingul turistic ca fiind strategia organizatorilor de turism şi a
prestatorilor de servicii turistice în condiţiile existenţei pieţei cumpărătorilor, arta de a descoperi noi
clienţi, de a pătrunde pe noi pieţe sau segmente de piaţă, de a menţine şi cultiva pieţele
tradiţionale.31
În plenitudinea sa, considerăm că marketingul turistic , ca de altfel şi marketingul, în general,
este o concepţie modernă, asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii turistice, concretizată
într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi desfăşurate printr-un instrumentar de
marketing adecvat, în scopul satisfacerii în condiţii superioare a nevoilor de consum şi, respectiv
maximizării profitului. 32
3.2. CE REPREZINTĂ PIAŢA TURISTICĂ?

Piaţa turistică
Piaţa turistică este definită ca fiind: sfera economică de interferenţă a ofertei turistice,
materializată prin producţia turistică, cu cererea turistică, materializată prin consumul turistic.33
Particularităţile pieţei turistice:
Decizia de consum turistic se poate adopta numai în raport cu imaginea ofertei;
28
Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, p.37
29
OLTEANU Valerică, Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000. p. 22
30
KRIPPENDORF James, Marketing et tourisme, Berna, Herbert – Lang, 1971
31
SNAK Oscar, Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport – Turism, Bucureşti, 1976
32
Bucur – Sabo., M (2006), Marketing turistic, Ed. Irecson, Bucuresti, p.57
33
BRĂTUCU Gabriel, DIMA Doru, Marketing în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2002, p. 102

Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu şi cu locul de formare a cererii;
Oferta turistică este rigidă, neelastică în timp şi spaţiu, nu poate fi stocată sau transformată;
Cererea turistică este foarte elastică şi supusă unor permanente fluctuaţii.
Piaţa turistică presupune mobilitatea cererii (turistul trebuie să se deplaseze), altfel piaţa nu ar
exista, neavând loc confruntarea cererii cu oferta turistică.
Evoluţia pieţei turistice este marcată de influenţele exercitate de numeroşi factori, care determină
modificări atât în volumul cât şi în structura pieţei. Între factorii care influenţează structura pieţei
turistice se înscriu:34
• Potenţialul turistic al unei zone, exprimat prin volumul, structura şi calitatea resurselor turistice;
• Gradul de amenajare turistică a unui anumit spaţiu geografic;
• Nivelul de dezvoltare a infrastructurii (generale şi turistice);
• Nivelul veniturilor populaţiei;
• Nivelul preţurilor şi tarifelor practicate;
• Factori demografici, geografici, psihologici, etc.
Evoluţia pieţei turistice este influenţată, de asemenea, de acţiunea unor factori specifici, printre
care: durata şi etalarea concediilor (vacanţelor), timpul liber disponibil, politica socială promovată
pentru satisfacerea nevoilor de ordin turistic ale unor categorii sociale, etc.
a. Cererea turistică
Cererea turistică este formată din ansamblul persoanelor care îşi manifestă dorinţa de a se
deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unor
activităţi remunerate la locul destinaţiei.
Cererea turistică se manifestă prin două modalităţi:
• Cerere turistică manifestată – cererea turistică reală, adică cererea care s-a exteriorizat;
• Cererea turistică nemanifestată – cererea turistică prezumată, adică cererea care nu s-a
concretizat, dar ea există potenţial în concepţia unui consumator.
Principalele caracteristici ale cererii turistice
• Cererea turistică este foarte elastică – este supusă permanent unor fluctuaţii; elasticitatea este
dată de mai mulţi factori (economici, demografici, psihologici, politici, conjuncturali, etc.);
• Este o cerere în proporţie de 70 – 80% naţională35;
• Este o cerere concentrată; Europa şi America de Nord concentrează circa 90% din cererea
turistică mondială36;
• Cererea turistică se caracterizează printr-un grad mare de complexitate şi eterogenitate –
studierea ei presupune segmentarea pieţei după o serie de criterii;
• Cererea turistică presupune un grad mare de mobilitate a turistului - turistul se deplasează la
locul de consum;
• Cererea turistică are un puternic caracter sezonier – se datorează caracterului nestocabil al
ofertei turistice şi a distribuţiei inegale, dar şi dependenţei circulaţiei turistice de condiţiile naturale.
Toate aceste caracteristici îi imprimă pieţei turistice caracterul de piaţă „opacă”.
b. Oferta turistică
Oferta turistică reprezintă ansamblul atracţiilor (naturale, istorice, etc) care pot determina
vizitarea anumitor zone de către turişti, împreună cu capacitatea organizatorică a reţelei (baza
tehnico – materială, infrastructura) de a satisface, în anumite condiţii, cererea populaţiei.37
34
Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti, p.29
35
R. Lanquar (1983), Leconomie du tourism, P.U.F., Paris, p.22
36
Idem
37
OLTEANU Valerică, Sezonalitatea activităţii turistice şi căile atenuării ei, Teză de doctorat, ASE, Bucureşti, 1984

Principalele caracteristici ale ofertei turistice:
• Oferta turistică se caracterizează prin eterogenitate şi complexitate – aceasta este dată de
elementele ce compun oferta turistică şi diversele materializări ale acestora (elementele atractive
şi cele funcţionale)
• Oferta turistică este rigidă – adică imobilitatea acesteia, consumatorul trebuie să se deplaseze şi
nu produsul turistic, în vederea consumării; imposibilitatea adaptării cantitative şi calitative a
ofertei turistice la nivelul cererii pe termen scurt; oferta turistică este dependentă de
infrastructura specifică turismului existentă la un moment dat (vezi produsul turistic).
Dimensiunea pieţei turistice
Abordarea de marketing a pieţei turistice impune stabilirea concretă a dimensiunilor sale, la un
moment dat, ca şi în perspectivă. În acest sens, sunt necesare evaluări ale structurii şi dispunerii
spaţiale a actelor de vânzare-cumpărare, stabilirea capacităţii sale, etc.
Dimensiunile unei pieţe turistice sunt date de structura, aria şi capacitatea ei.
Potenţialul turistic al destinaţiilor, infrastructura, serviciile complementare, calitatea şi
pregătirea profesională a personalului prestator de servicii ocupă un rol important în dimensiunile unei
pieţe turistice.
Structura pieţei turistice este determinată de structura cererii turistice şi de oferta turistică.
Structura cererii este importantă în segmentarea pieţei turistice pe baza unor criterii specifice. Astfel,
se adoptă fie o strategie concentrată prin care tuturor segmentelor de piaţă li se oferă acelaşi produs
turistic, fie una diferenţiată prin care produsele turistice sunt diferenţiate în funcţie de caracteristicele
cererii.
Subdiviziune a pieţei totale, piaţa întreprinderii de turism se compune la rândul ei, din
numeroase şi diferite segmente, delimitate după anumite criterii:
1. După caracteristicile elementelor de atractivitate care motivează consumul turistic există:
În funcţie de caracteristicile serviciilor prestate distingem:
Piaţa serviciilor de cazare

Piaţa serviciilor de masă
• Piaţa turismului de sejur Piaţa serviciilor de agrement
• Piaţa turismului de litoral

•
• Piaţa turismului montan
• • Piaţa turismului balnear
• Piaţa turismului de circulaţie • Piaţa turismului cultural
• Piaţa turismului agro-ecologic
• Piaţa turismului de afaceri
Piaţa excursiilor interne

Piaţa excursiilor externe
Piaţa turismului de afaceri individual

Piaţa turismului de afaceri de grup
Acestea sunt, în esenţă, structurile pieţei la care se raportează întreprinderea de turism şi în cadrul
cărora îşi va finaliza activitatea.
După arie piaţa turistică poate fi:
• locală – număr restrâns de consumatori, iar oferta bazată pe serviciile unei destinaţii;

• zonală – formată din mai multe destinaţii şi oferă un produs turistic complex, având dezvoltate
mijloacele de transport şi comunicaţii;
• naţională – limitată de teritoriul naţional al unei ţări;
• internaţională – teritoriile naţionale ale statelor ce au stabilite relaţiile în domeniul turismului.
Capacitatea pieţei turistice este reprezentată de necesitatea sau dorinţa exprimată sau nu pe o
piaţă pentru un produs turistic; nu se ia în considerare nivelul veniturilor consumatorilor sau al
preţurilor produsului turistic. Se determină şi raportul în care se află cererea şi oferta şi locul ce îl
deţine pe piaţa globală. Aceasta din urmă se calculează ca produs între capacitatea medie de consum şi
numărul consumatorilor potenţiali, fiind exprimată de obicei prin intermediul volumului ofertei,
volumului cererii şi volumului încasărilor din activitatea turistică.
Cpt = Nc × kc , unde: Cpt = capacitatea pieţei turistice;
Nc = numărul consumatorilor potenţiali;
kc = capacitatea medie de consum.
Se disting în funcţie de capacitate următoarele pieţe turistice:
• piaţa turistică teoretică – reflectă "limitele de absorbţie a unui produs turistic pe o piaţă
determinată, fără a lua în considerare preţurile şi tarifele practicate".
• piaţa turistică potenţială – cererea solvabilă, respectiv dimensiunile teoretice ale cererii ce ar
putea fi satisfăcută ţinând cont de condiţiile materiale şi financiare ale populaţiei din zona
respectivă şi a turiştilor;
• piaţa turistică efectivă (reală) – reprezintă ansamblul cererilor efective sau numărul actelor de
vânzare-cumpărare, finalizate pentru un anumit produs turistic într-o anumită perioadă de timp
şi într-o anumită zonă.
Piaţa turistică potenţială poate fi mai mare sau egală cu piaţa turistică efectivă (reală) a
produsului.
Gradul de saturaţie dintre cele două pieţe reflectă gradul de saturaţie a pieţei: piaţa saturată –
cererea efectiv realizată este egală cu cererea potenţială; piaţa nesaturată - cererea efectiv realizată este
mai mică decât cererea potenţială.
Potenţialul pieţei turistice exprimă cererea totală (a tuturor consumatorilor) pentru un anumit
produs turistic în funcţie de veniturile consumatorilor şi de preţurile practicate pentru acel produs:
unde: CT= cererea totală (potenţialul pieţei turistice) pentru produsul turistic analizat;
ci = cererea de consum individual în funcţie de preţurile (tarifele) practicate pentru un anumit
produs turistic şi de veniturile clienţilor turişti;
n = numărul de clienţi turişti.
Pentru analiza capacităţii pieţei turistice se folosesc indicatorii:
a) numărul mediu de vizitatori, raport între numărul de zile-turist şi numărul de zile din
perioada analizată;
b) durata medie a sejurului, raport între numărul de zile-turist efectiv realizate şi numărul
mediu de vizitatori din perioada analizată;
c) gradul de utilizare a capacităţii de cazare, raport între oferta efectiv realizată şi cea
teoretică.
Volumul ofertei exprimă "posibilităţile de satisfacere a cererii de servicii turistice de către o
firmă", iar volumul cererii exprimă "nevoia ce trebuie satisfăcută într-o perioadă dată".
Volumul încasărilor din activitatea turistică exprimă raportul în care s-au aflat oferta şi cererea
turistică la un moment dat. Potenţialul pieţei turistice exprimă volumul maxim al vânzărilor de
produse turistice ce poate fi realizat de toate firmele de profil, într-o perioadă de timp determinată, la
un anumit nivel al efortului de marketing şi în anumite condiţii de mediu.
Cota de piaţă reprezintă procentul de vânzare a produsului turistic al unei firme din volumul
total de vânzări de produse similare într-o anumită piaţă. Pentru analiza ei se folosesc drept indicatori:
a) cota totală de piaţă;

b) cota pe piaţa deservită;
c) cota relativă de piaţă în raport cu câţiva dintre primii concurenţi;
d) cota relativă de piaţă în raport cu liderul de piaţă.
Pieţele turistice au un ciclu de viaţă ce impune în timp schimbarea strategiei. El rezultă din
însumarea ciclurilor de viaţă ale produselor şi sunt cunoscute patru etape.
Etapa de apariţie – reprezintă identificarea necesităţilor şi dorinţelor de consum ale unuia sau
mai multor produse turistice. Se interoghează potenţiali consumatori pentru a le cunoaşte dorinţele
privind caracteristicile produsului turistic, serviciile complementare oferite, posibilităţi de petrecere a
timpului liber, activităţi sportive, etc.
Pentru firmele mici se recomandă strategia nişei (produsul turistic satisface preferinţele unui
segment de piaţă restrâns), pentru firmele cu potenţial mediu se recomandă strategia nişelor multiple de
piaţă (satisface preferinţele a două sau mai multe segmente de piaţă), iar pentru firmele cu potenţial
mare se recomandă strategia de masă (produsul turistic satisface preferinţele tuturor consumatorilor
simultan).
Etapa de creştere - produsul turistic cunoaşte o dezvoltare, este oferit de una sau mai multe
firme şi are ca element caracteristic apariţia concurenţei. Extinderea se poate realiza pe cale intensivă
şi pe una extensivă.
Etapa de maturitate – concurenţa este acerbă, fiecare firmă de turism încercând să-şi găsească
segmente noi de piaţă şi mai atractive. Se reduce profitul, ceea ce duce la fragmentarea pieţei în
segmente mici (determinată de concurenţă), urmată de un proces de reconsolidare a pieţei prin fuziunea
segmentelor (rezultat al procesului de inovare).
Etapa de declin – cererea este tot mai scăzută pentru produsele turistice existente şi este
determinată fie de caracteristicile şi particularităţile produsului turistic, fie de condiţiile sociale,
economice, culturale şi politice.
Ce reprezintă segmentarea pieţei?
Piaţa turistică este foarte eterogenă. Organizaţiile de turism trebuie să-şi ajusteze oferta
exigenţelor consumatorilor, divizând piaţa lor în segmente omogene şi adaptându-şi programele de
marketing caracteristicilor diferitelor segmente ale căror nevoi caută să le satisfacă.
Segmentarea pieţei turistice reprezintă procesul de divizare a unei pieţe formată dintr-o
mulţime de consumatori actuali sau potenţiali, cu nevoi diferenţiate, în submulţimi, numite segmente,
care sunt relativ omogene din punct de vedere al comportamentului de cumpărare şi consum al
componenţilor din interiorul lor, astfel din moment ce fiecare segment împărtăşeşte aceleaşi atitudini şi
comportamente, în general ei răspund la aceeaşi strategie de marketing.38
1. Identificarea variabilelor
de segmentare a pieţei
şi segmentarea propriu-zisă
2. Dezvoltarea profilelor 3. Evaluarea elementelor

segmentelor de atractivitate ale
de piaţă obţinute segmentelor
4. Selectarea 5. Dezvoltarea poziţionării

segmentului-ţintă pentru fiecare
segment-ţintă
6. Dezvoltarea mix-ului de
marketing pentru fiecare
segment-ţintă
Segmentarea pieţei Ţintirea pieţei Poziţionarea pieţei (Figura 1: Procesul de segmentare)
38
http://www.marketsegmentation.com/what_is_segmentation.html

a. Segmentarea pieţei turistice
În marketingul pentru turism, segmentarea pieţelor turistice se poate realiza după segmentarea
bazată pe descrierea călătoriei şi după cea bazată pe descrierea turistului.
Segmentarea bazată pe descrierea călătoriei împarte piaţa turistică totală în funcţie de tipul
călătoriei întreprinse în:
1) Călătorii în scop creativ - ce deţin o pondere importantă în industria turistică şi se bazează pe
cunoaşterea detaliată a structurii şi compoziţiei călătoriei, evidenţiată prin:
- destinaţie (locală, europeană, etc.);
- mod de rezervare (direct sau printr-o agenţie de turism);
- formă de organizare (pachet de servicii organizate, semiorganizate sau independente);
- tip (de masă sau specializată);
- preţ (ieftin, special, facilităţi, etc.);
- mijloc de transport utilizat (maşină, autocar, avion, tren, motonavă, etc.);
- tipul structurii de primire turistică şi clasificarea acesteia;
- durata călătoriei (o zi, week-end, sejur, etc.).
Pe baza elementelor prezentate, întreprinderea de turism îşi va putea evalua dimensiunile cererii
de călătorii interne şi internaţionale, călătorii organizate (în grup), semiorganizate şi individuale,
distribuirea lor sezonală, etc.
2) Călătorii de afaceri - prezintă o importanţă mare, deoarece cu toate că sunt de scurtă durată
faţă de cele în scop recreativ şi cuprind mai puţine persoane, cheltuielile/zi/turist sunt mai mari şi
nu au aceleaşi vârfuri de sezon ca şi cele recreaţionale, fiind dictate de necesităţile economice ale
altor firme. După ce se identifică cererea totală, întreprinderea va trebui să le analizeze structura şi
compoziţia cu ajutorul aceloraşi elemente (destinaţie, mod de rezervare, durata călătoriei, mijloc de
transport utilizat, etc.) şi să o clasifice din nou în funcţie de motivul deplasării în conferinţă,
congres, târg, alte manifestări, etc.
3) Alte tipuri de călătorii - cuprind frecvent călătoriile în scopul vizitării rudelor şi/sau a
prietenilor. Este puţin legat de sezonalitate, fapt pentru care marketerii acordă o importanţă
deosebită studierii ei detaliate.
Segmentarea bazată pe descrierea turistului concentrează atenţia marketerului asupra persoanei
care efectuează călătoria. Conform lui Philip Kotler sunt cunoscute următoarele segmentări:
a) geografică, presupune divizarea pieţei în grupuri geografice, a căror provenienţă se află în anumite
localităţi, zone, regiuni, ţări, etc. În ţara noastră segmentele se referă la populaţiile din Banat,
Muntenia, Oltenia, Dobrogea, Moldova, Transilvania, în cadrul cărora există servicii speciale
pentru alimentaţie şi pentru celelalte componente ale produsului turistic;
b) socio-demografică, presupune divizarea pieţei în grupuri ce au caracteristici comune socio-
demografice ca: vârstă, sex, ciclul de viaţă al familiei, nivel educaţional, religie, naţionalitate etc.
Pentru copii este necesar ca produsul turistic să includă elemente atractive specifice într-un cadru
adecvat, iar pentru persoanele în vârstă o serie de facilităţi (transport, îngrijire specială etc.);
c) după sex are în vedere servicii speciale pentru femei (coafură, cosmetică, fitness etc.) şi pentru
bărbaţi (cluburi, cazinouri etc.);
d) după venit este una dintre motivaţiile necesare în stabilirea strategiei de piaţă şi are în vedere
selectarea grupurilor, după dorinţele şi necesităţile turiştilor şi după posibilităţile financiare ale lor,
oferind servicii accesibile acestora. Nu întotdeauna serviciile cele mai scumpe aduc veniturile cele
mai mari firmelor de turism ;
e) psihografică se bazează pe tratarea personalităţii, atitudinilor, motivaţiilor şi activităţilor
consumatorilor. Clasificarea este bazată pe motivaţiile lor, destinaţia şi preferinţele pentru
activitatea turistică, astfel, conform tabelului de mai jos:

Tabel 1
Psihocentric Alocentric
1.preferă familiarul/obişnuitul în destinaţiile 1. preferă ariile neajutorate din punct de vedere artistic;
turistice; 2. preferă descoperirea şi trăirea de noi experienţe;
2.preferă activităţi obişnuite în locurile de 3. preferă noutatea şi cât mai multe destinaţii;
destinaţie; 4. activitate cât mai intensă;
3.preferă soarele şi relaxarea; 5. preferă avionul sau alte mijloace de transport rapide;
4. nivelul redus de activitate; 6. preferă cazarea în hoteluri sau lanţuri hoteliere bune,
5.preferă destinaţiile la care poate ajunge cu nu neapărat moderne, având o gamă variată de servicii
mijloc de transport propriu; turistice complementare
6. preferă hoteluri şi restaurante clasice; 7. preferă întâlniri şi discuţii cu cât mai multe persoane
7. preferă atmosfera familială, distracţii de tip necunoscute;
familiar, absenţa unei atmosfere competitive; 8. preferă ca aranjamentele să includă numai transport şi
8. preferă pachetul turistic prestabilit şi cât mai cazare pentru a-şi permite o flexibilitate şi o libertate
complet considerabile pe parcursul călătoriei
f) după stilul de viaţă este importantă în asamblarea pachetului de servicii turistice. Caracteristicile
ce trebuie avute în vedere sunt: singurătatea, dorinţa de a cunoaşte cât mai multe persoane, locul
şi modul de servire a principalelor mese, obiceiuri, etc.;
g) după personalitatea turistului are la bază personalizarea cât mai accentuată a serviciilor şi ca
rezultat o dimensiune redusă a grupului de turişti şi prestarea unor servicii cât mai eterogene;
h) după comportament se referă la împărţirea consumatorilor de produse turistice în grupuri, în
funcţie de cunoştinţele, atitudinea şi răspunsul acestora la caracteristicile produsului turistic
livrat. Este un criteriu important în turism şi este apreciat pe baza rezultatelor obţinute (exemplu,
turiştii pentru zona montană se pot grupa în grupuri ce au ca pasiune schiul, alpinismul,
vânătoarea, speologia etc.) ;
i) după gradul de loialitate al consumatorului conduce la împărţirea în trei grupe: consumatori
loiali (consumă frecvent produsele turistice ale întreprinderii de turism respective), consumatori
parţiali loiali (consumă produse turistice ale întreprinderii de turism respective şi ale
întreprinderilor concurente) şi consumatori neloiali (consumă produsele turistice ale firmelor
concurente). Pentru ei este necesar un program de marketing strategic ce utilizează strategii de
penetrare a pieţei şi de dezvoltare a produsului turistic;
j) după avantajele şi utilitatea produsului, reprezintă "o tehnică de segmentare prin care se
identifică mai bine segmentele de piaţă prin factorii cauzali decât prin factorii descriptivi". În
turism, segmentarea înseamnă stabilirea acelor avantaje pe care turiştii vor să le obţină de la
produsul turistic: facilităţi hoteliere, recreaţionale, de transport, etc.
Pentru obţinerea unei segmentări eficiente a pieţei turistice trebuie avute în vedere aspecte ca:
• Măsurabilitatea (reprezintă gradul în care pot fi măsurate atât mărimea segmentului,
cât şi a puterii lui de cumpărare);
• Accesibilitatea (măsura în care segmentele stabilite pot fi accesate şi servite);
• Relevanţa (măsura în care segmentele analizate sunt suficient de mari şi profitabile
pentru a se putea transforma în segmente de piaţă);
• Posibilitatea întreprinderii de a atrage şi servi segmentele de piaţă respective.
Firma, pe baza nişelor de piaţă, decide strategia de urmat (poate fi ori de concentrare asupra
unui singur segment de piaţă, de specializare selectivă, de specializare pe un anumit serviciu, de
specializare pe piaţă sau de acoperire a întregii pieţe).
b.Ţintirea pieţei
Constă în evaluarea elementelor de atractivitate ale segmentelor şi în selectarea segmentului-
ţintă. La evaluarea segmentului de piaţă trebuie avute în vedere mărimea şi creşterea posibilă a
acestuia, atractivitatea lui structurală, obiectivele şi resursele întreprinderii. Pentru aprecierea mărimii
şi dezvoltării segmentului de piaţă, firma de turism trebuie să colecteze şi să analizeze date despre
fidelitatea consumatorilor ce formează segmentul actual şi celelalte caracteristici ale turiştilor.
Mărimea segmentului selectat trebuie să ţină cont de resursele şi posibilităţile materiale şi umane, de
capacităţile de primire a destinaţiilor turistice şi de accesibilitatea acestora. Atractivitatea structurală a

segmentului influenţează opţiunea în selectarea lui prin mărimea profitului estimat. Un segment este
mai puţin atractiv dacă este în atenţia unor concurenţi mai puternici şi agresivi. Dacă cumpărătorii unui
segment au putere de cumpărare, atunci segmentul respectiv devine atractiv pentru firmă, în măsura în
care nu forţează scăderea preţurilor/tarifelor produselor sau serviciilor sau să solicite produsele de
calitate superioară realizate prin reducerea profitabilităţii.
Alegerea celui mai bun segment de piaţă se realizează prin evaluarea potenţialului de profit a
fiecărui segment şi evoluţia lui în viitor, atât datorită creşterii lui, cât şi a resurselor întreprinderii. Se
pot stabili mai multe pieţe – ţintă ce satisfac din punct de vedere al obiectivelor strategice. Trebuie
avută în vedere şi situaţia concurenţială, identitatea firmelor şi marca produselor în situaţia în care se
urmăreşte crearea fidelităţii consumatorilor şi atragerea lor de la întreprinderile concurente.
c. Poziţionarea pieţei
Reprezintă dezvoltarea unui serviciu şi a mix-ului de marketing pentru a ocupa loc în mintea
consumatorilor din cadrul pieţelor–ţintă. O poziţionare eficientă înseamnă deţinerea unor informaţii
despre necesităţile şi dorinţele consumatorilor de pe pieţele–ţintă şi avantajele pe care le urmăresc,
asupra modului în care aceștia percep firma comparativ cu concurenţa, cunoaşterea punctelor tari şi
slabe ale competitorilor, modul în care aceştia sunt familiarizaţi cu ele.
Schimbarea imaginii despre servicii (produse) în cadrul pieţelor – ţintă se poate realiza prin
adăugarea serviciilor complementare sau a celor existente, printr-o puternică campanie promoţională
ce să prezinte avantajele aşteptate de consumatori.
Crearea unei imagini, comunicarea avantajelor consumatorului şi diferenţierea mărcii de
serviciile competitorilor sunt cele trei elemente necesare poziţionării. Primul trebuie să aibă în vedere
calitatea serviciului, care este legată de profesionalismul personalului prestator de servicii.
Comunicarea avantajelor utilizării produsului (serviciului) turistic consumatorilor ajută la crearea
imaginii pozitive şi are succes dacă se diferenţiază cu cele prestate de competitori. Cele cinci etape
necesare în realizarea poziţionării sunt:
1) Documentarea se rezumă la identificarea celor mai importante avantaje pentru consumatorii
serviciului.
2) Decizia se referă la alegerea imaginii pe care întreprinderea doreşte să o aibă consumatorii din
cadrul pieţelor – ţintă.
3) Diferenţierea produselor (serviciilor) se poate realiza prin serviciul personal (prin
profesionalismul şi renumele recunoscut al personalului prestator de servicii).
4) Designul reprezintă trăsăturile principale ce trebuie evidenţiate pentru a crea o imagine cât mai
favorabilă produsului respectiv. Pot fi utilizate următoarele strategii de poziţionare:
- poziţionarea bazată pe caracteristicile produsului turistic oferit (transport direct cu
avionul spre o anumită destinaţie);
- poziţionarea bazată pe avantaje, pe soluţia problemei sau pe necesităţi;
- poziţionarea bazată pe ocazii de utilizare specifică;
- poziţionarea bazată pe categorii de consumatori (numai pentru copii etc.);
- poziţionarea bazată pe compararea produsului propriu cu produsele altor firme;
- poziţionarea realizată prin descrierea clasei de produse (implică prezentarea unor
caracteristici diferenţiate de cele ale consumatorului).
Următoarea etapă este dezvoltarea mix-ului de marketing pentru fiecare segment-ţintă.
2.3. CARE ESTE COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE

SERVICII TURISTICE?
Comportamentul consumatorului de servicii turistice
Reprezintă "totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct
de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare
incluzând procesele decizionale ce preced şi determină aceste acte". Marketerii trebuie să aibă în
vedere următoarele:
a) Comportamentul consumatorului este bine orientat (ceea ce pare iraţional pentru marketer
este raţional pentru consumator);
b) Consumatorul poate face o alegere liberă;

c) Comportamentul consumatorului este un proces pe care marketerii trebuie să-l înţeleagă;
d) Comportamentul consumatorului poate fi influenţat;
e) Necesitatea educării consumatorului (marketerii au responsabilitate atât faţă de firma de
turism, cât şi faţă de societate).
Au fost identificate cinci condiţii ce influenţează şi preced cumpărarea produselor:
1) Condiţii de posibilitate, cele ce se referă la resursele financiare (venit disponibil, credite etc.),
fără de care cumpărarea este imposibilă;
2) Circumstanţe precipitate (creşterea sau scăderea puterii de cumpărare, schimbarea condiţiilor de
familie, etc.);
Primele două condiţii sunt de bază, deoarece pot determina la un moment dat o persoană să ia decizia de
cumpărare a unui produs sau serviciu;
3) Obiceiul, ce în turism se referă la revenirea la aceeaşi agenţie de turism sau turoperator;
4) Obligaţii contractuale (asigurările de viaţă, ratele dobânzilor, etc.); acestea pot inhiba
efectuarea de cumpărături de lux, cum este considerat turismul;
5) Starea psihologică a cumpărătorului.
INFLUENŢE DIRECT OBSERVABILE
• Factori demografici
• Factori economici
• Factori specifici mix-ului de marketing
• Factori situaţionali
INFLUENŢE DE INFLUENŢE DE NATURĂ

NATURĂ ENDOGENĂ EXOGENĂ
• Percepţia • Familia
Comportamentul
• Motivaţia consumatorului • Grupul de apartenenţă
• Personalitatea • Grupul de referinţă
• Învăţarea • Clasa socială
• Atitudinea • Cultura
• Subcultura
Figura 2: Comportamentul consumatorului
Indiferent de tipul procesului decizional de cumpărare, comportamentul consumatorului este influenţat

de numeroase variabile, care acţionează în strânsă dependenţă unele de altele.
Deoarece variabilele direct observabile, de natură economică şi demografică, asociate mixului
de marketing sau cele de natură situaţională, nu sunt suficiente pentru a explica în toată complexitatea
sa comportamentul de cumpărare şi de consum, este necesar să se ia în considerare şi modul în care
acţionează o serie de variabile mai greu de observat, de natură psihologică sau sociologică.
Alături de variabilele de natură psihologică, la explicarea comportamentului consumatorului îşi
aduc o importantă contribuţie şi unele variabile de natură sociologică, ce definesc componente ale
mediului social al consumatorului, cunoscute şi sub numele de variabile exogene.39 Între acestea,
specialiştii consideră variabile, cum sunt: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă,
clasa socială, cultura şi subcultura.
Cultura reprezintă "ansamblul de norme, valori materiale şi morale, convingeri, atitudini şi
obiceiuri create în timp de omenire, pe care le posedă în comun membrii societăţii şi care determină în
mare parte comportamentul acestora, inclusiv comportamentul de cumpărare şi de consum"
Marketerul încearcă să identifice schimbările ce intervin în cultură pentru a concepe produse şi
servicii noi ce îşi vor găsi o piaţă sigură. Călătoria este un element important al competiţiei culturale,
deoarece oferă posibilitatea cunoaşterii în mod direct a valorilor materiale şi spirituale (arhitectură,
artă, muzee, etc.) existente într-o zonă sau destinaţie turistică.
În complexitatea culturală a unei societăţi se pot identifica mai multe Subculturi, respectiv
grupuri culturale distincte constituite după criterii geografice, etnice, religioase, de vârstă.
39
Teodorescu, N (2004), Comportamentul consumatorului, Ed. Uranus, Bucureştim p. 83

Specialiştii au demonstrat că studierea comportamentului consumatorului prin luarea în
considerare a subculturilor răspunde foarte bine necesităţii cunoaşterii diferenţierii cererii în profil
teritorial, chiar dacă se iau în vedere ţări relativ mici, în care există însă importante particularităţi ale
obiceiurilor şi tradiţiilor de cumpărare şi consum.
Clasa sau poziţia socială este formată din grupuri cu comportamente diferite din cadrul unei
societăţi. În cele dezvoltate economic clasele sociale au un impact mare în consumul turistic şi ele
evidenţiază nivelul activităţii turistice, ce este determinat de venit, ocupaţie şi grad de educaţie.
Graburn în anul 1983 a conceptualizat turismul ca fiind posibilitatea de schimbare a modului de viaţă,
ceea ce înseamnă că fiecare turist îşi doreşte condiţii opuse celor pe care le are în viaţa normală. Tot el
a observat câteva contraste ce pot fi observate între cultura originară (de acasă) şi cea din deplasare (de
destinaţie).
În anul 1983, Manell şi Ahola rezumă situaţia astfel: "persoanele care sunt mai puţin stimulate
în viaţa de zi cu zi decât doresc, au preferinţă mai mare pentru noutate şi stimulente în vacanţă, în timp
ce persoanele care au stimulente mai puternice în viaţa de zi cu zi decât doresc, preferă o vacanţă mai
liniştită".
Tabel 2
Caracteristici ale culturii originare Caracteristici ale culturii de destinaţie
(de acasă) (din deplasare)
Uniformitate Diversitate
Complexitate Simplitate
Modern Antic/Tradiţional
Standard înalt de viaţă Nivelul scăzut de trai
Viaţa urbană Viaţa rurală
Mediu artificial Mediu natural
În turismul recreaţional, piaţa turistică a familiei deţine o pondere importantă.
Comportamentul familial determină nevoi şi activităţi diferite, deoarece membrii familiei au o
influenţă puternică asupra comportamentul consumatorului. În funcţie de destinaţia turistică familia ca
tot unitar ia decizia de cumpărare a produsului turistic şi ea poate fi văzută şi ca obiect al motivaţiei
turismului de vizită la prieteni sau rude.
Grupul din care aparţine turistul îi influenţează comportamentul în mod direct. Familia
reprezintă cel mai tipic exemplu de astfel de grup. Diferite organizaţii profesionale, grupuri de prieteni,
grupuri de studii, grupuri etnice, grupuri de joacă, grupuri sportive, etc. constituie alte exemple de
grupuri de apartenenţă. În pofida numeroaselor caracteristici comune, grupurile de apartenenţă se
diferenţiază din punct de vedere al mărimii, al obiectivelor urmărite, al duratei asocierii şi al gradului
de coeziune. Comportamentul este influenţat şi de trăsăturile personale (individuale) ale turistului, iar
la formarea grupurilor de turişti trebuie să se ţină seama de caracteristicile personale ale fiecărui
potenţial membru.
Grupul de referinţă este grupul din care persoanele pot să nu facă parte, dar aspiră la el,
bazându-se pe comportamentul pe care îl are. El este "acea entitate socială în care individul nu este
membru, dar cu care se identifică: prin prisma similitudinilor de aspiraţii, prin comportamentul social
şi prin comportamentul consumatorului".
Cunoaşterea acestor aspecte are o importanţă pentru fundamentarea politicii de marketing şi a
strategiei de piaţă a oricărui producător sau distribuitor de bunuri sau servicii.
În mare parte, comportamentul cosumatorului poate fi explicat studiind incidenţele diferitelor
variabile de natură psihologică (variabile de natură endogenă), cum ar fi: motivaţia, învăţarea
(personalitatea), percepţia şi atitudinea.
Motivaţia în turism reprezintă un aspect important al comportamentului individului; motivaţia
este "forţa interioară ce impulsionează persoanele în scopul lor de atingere a ţelurilor propuse".
Obiectivul odată realizat, individul se întoarce la starea de echilibru, dar pentru puţin timp, deoarece
vor apărea noi motive.
Încercările de motivare a turismului au fost clasificate după criteriul: nevoie, motivaţia,
percepţia, învăţarea, credinţele şi atitudinile, vârsta, ocupaţia, situaţia economică, stilul de viaţă şi

personalitatea. Turismul este considerat ca fiind rezultatul motivaţiilor religioase şi medicale, dar ele
nu au putut explica varietatea formelor de turism.
Motivaţiile se clasifică :
a) Educaţionale şi culturale (studierea modului în care oamenii din altă ţară trăiesc, observarea
caracteristicilor ţării, înţelegerea a ceea ce se întâmplă în acele locuri, participarea la
anumite evenimente speciale etc.);
b) Relaxare şi plăcere (evadarea din viaţa de zi cu zi, petrecerea cât mai plăcută a timpului
liber, achiziţionarea de experienţă romantică şi sentimentală etc.);
c) Etnice (vizitarea rudelor, a familiei, a prietenilor plecaţi, etc.);
d) Altele (climă, sănătate - soare, climat uscat etc., sport - pescuit, vânătoare, înot etc.,
economie – trai mai modest, aventură – noi experienţe, noi oameni, noi locuri, participare la
istorie – temple, mine etc., motive sociologice – cunoaşterea lumii sau altor clase sociale).
Nevoile noastre sociale de a iubi şi a fi iubiţi, deseori pot fi satisfăcute prin intermediul unei vacanţe
(pachet turistic), din moment ce mulţi turişti găsesc această cale o modalitate excelentă de a-şi face noi
prieteni sau de a căuta romantismul. Exemplele din tabelul de mai jos sunt suficiente pentru a arăta că
o călătorie satisface multe nevoi fizice, sociale şi psihologice40. Este important de menţionat că turistul
caută să-şi satisfacă nu numai o singură nevoie, ci mai multe nevoi în acelaşi timp.
Percepţia este un proces prin care o persoană selectată, organizează şi interpretează informaţii
în scopul creării unei imagini asupra mediului înconjurător. Modul de reacţionare este influenţat de
percepţia situaţiei, astfel că două persoane care au aceeaşi motivaţie pot acţiona diferit dat fiind modul
de percepere a condiţiei. Din îndatoririle marketerilor face parte şi depistarea modului de percepere de
către consumatori a produselor şi serviciilor oferite de către o firmă.
Învăţarea stă la baza mecanismului perceptual şi al motivaţiei consumatorului de a cumpăra
sau nu un anumit produs sau serviciu şi reprezintă "o schimbare observabilă sau neobservabilă în
comportamentul unui consumator datorată efectelor experienţei, ce conduce la creşterea probabilităţii
ca un act comportamental să fie repetat".
Personalitatea şi imaginea despre sine influenţează atât mecanismul perceptual şi
motivaţional al consumatorului, cât şi comportamentul său. Numeroase dimensiuni ale activităţii de
marketing au fost investigate, având ca bază trăsăturile de personalitate. Dintre acestea merită
menţionate: fidelitatea faţă de produsele turistice, marca, atitudinea faţă de produse şi servicii şi modul
de formare a imaginii acestora în rândul consumatorilor, activitatea promoţională, etc.41
Credinţele şi atitudinile ajută marketerul să înţeleagă mai bine reacţiile şi comportamentul
consumatorului. Credinţa este gândirea descriptivă pe care o persoană o are despre ceva, iar atitudinea
reprezintă evaluările, sentimentele şi tendinţele pe care o persoană le manifestă pentru un obiect sau o
idee.
Decizia de cumpărare a serviciilor turistice

Procesul decizional de cumpărare a fost obiectul de studiu pentru specialiştii de marketing, care
au determinat că acesta presupune un set de cinci etape secvenţiale:
1) Identificarea nevoii;
2) Căutarea informaţiilor;
3) Evaluarea alternativelor;
4) Decizia de cumpărare;
5) Evaluarea post-cumpărare.
1) Identificarea nevoii reprezintă primul pas în procesul decizional de cumpărare, când
cumpărătorul percepe diferenţa între poziţia dorită şi cea actuală. Percepţia este influenţată de stimuli
interni, externi şi poate avea în acelaşi timp şi motivaţia unei experienţe anterioare.
2) Căutarea de informaţii reprezintă următorul pas după conştientizarea nevoii de către
consumator, devenind o dorinţă. Se apelează pentru satisfacerea ei la:
• surse externe
40
Halloway, C (2004), Marketing for tourism, editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, p.121
41
Idem, p.72

experienţa consumatorului;
surse personale ale acestuia (rude, prieteni, colegi,etc.);
surse de marketing (reclame, broşuri, materiale promoţionale, etc.) ;
alte surse (presa şi diferite tipărituri, publicaţii ale unor institute de cercetări, ale
unor organisme guvernamentale sau internaţionale, etc.).
• surse interne (informaţii stocate în mintea consumatorului şi includ experienţă
anterioară şi relatări referitoare la promovări anterioare.
În perioada căutării şi obţinerii de informaţii consumatorul identifică alternative ce pot să
satisfacă dorinţa, astfel se trece la următoarea etapă.
3) Evaluarea alternativelor se realizează pe baza unor criterii:
• obiective ce se referă la preţ, facilităţi, caracteristici fizice etc.;
• subiective determinate de factori intangibili (imaginea destinaţiei, a firmei prestatoare
de servicii etc.).
Consumatorul evaluează singur alternativele, iar ponderea criteriilor obiective sau subiective
constituie un atribut al său.
4) Decizia de cumpărare, proces amplu ce are în vedere rezultatul alternativelor şi factorii ca:
membrii familiei, prieteni, riscul perceput etc. Riscul poate fi:
• financiar - măsura în care investiţia făcută va fi profitabilă;
• psihologic - influenţa alegerii făcute asupra stării fizice şi psihice a consumatorului;
• social – evaluarea făcută de prieteni şi rude asupra personalităţii consumatorului după
cumpărarea propriu-zisă.
Dacă riscurile sunt mari se reduc prin acţiuni întreprinse de consumator: reluarea căutării de
informaţii pentru o alegere mai bună şi amânarea cumpărării.
5) Evaluarea post-cumpărare este ultimul pas al procesul decizional de cumpărare.

Consumatorul va fi satisfăcut dacă produsul sau serviciul se ridică la nivelul aşteptărilor, iar
informaţiile sunt stocate în memorie şi folosite în viitor. În caz contrar apare starea de disonanţă
cognitivă, ce este aproape inevitabilă în orice proces decizional de cumpărare, deoarece variantele
alese de consumator au unele minusuri. Nivelul ei creşte pe măsură ce creşte importanţa şi valoarea
produsului sau serviciului cumpărat. Din experienţă s-a constatat că informaţiile post-cumpărare au
influenţe mari asupra deciziei de cumpărare decât celelalte informaţii.
Etapele parcurse şi elementele ce trebuie luate în vedere în ce priveşte procesul decizional de
cumpărare a unui pachet de vacanţă sunt prezentate în figura de mai jos.
Elementele deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanţă sunt:
• destinaţia (ţara, zona, localitatea, staţiunea);
• structura de primire turistică (hotel, motel, pensiune, camping etc.);
• mijlocul de transport (avion, tren, autocar etc.);
• bugetul alocat;
• modul de rezervare (turoperator, agenţie de turism, firmă individuală de transport, hotelieră
etc.);
• forma de turism (organizată, neorganizată, semiorganizată etc.).
Identificarea nevoii Obţinerea de Evaluarea Luarea deciziei de Evaluarea

informaţii alternativelor cumpărare post-cumpărare
- dorinţa generală - studierea broşurilor, a - preţ; - destinaţia, mijlocul de - disonanţa

de a călători (motive cataloagelor, consultarea - facilităţi; transport, cazarea, cognitivă.
pentru şi împotriva agenţiilor de turism, a altor - caracteristici fizice şi durata sejurului, bugetul
informaţiilor specifice specialişti şi prieteni geografice ale destinaţiei; alocat, alte servicii
necolectate încă sau - imaginea destinaţiei.
neevaluate)

Influenţe şi consideraţii
- motivaţii generale de a - sugestii de la agenţii - starea sănătăţii; - experienţa anterioară; - atenţii
călători; de turism şi turoperatori; - timpul de odihnă afectat. - imaginea furnizorilor; ulterioare şi
- experienţa anterioară; - sfaturi de la prieteni şi - sfaturile primite de la intervenţii ale
- suma totală estimată a de la alţi experţi. intermediari; firmei de
se cheltui. - venitul disponibil; turism.
- rezultatul evaluării.
Tabel 4: Procesul de luare a deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanţă
3.4. CE ESTE STRATEGIA DE PIAŢĂ?

Strategia de piaţă
Pentru ca o întreprindere să-şi desfăşoare activitatea pe piaţă în mod optim este foarte
important: pe de-o parte să studieze şi să înţeleagă piaţa pe care acţionează, iar pe de altă parte să-şi
adapteze activitatea, astfel încât să poată fructifica oportunităţile pieţei, evitând totodată eventualele
ameninţări.
Politica de marketing reprezintă modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activităţii
sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenţialului său, în
concordanţă cu cerinţele pieţei.42
Politica de marketing a întreprinderii are drept principale componente politica de produs,
politica de preţ, politica de distribuţie şi politica promoţională (mixul de marketing).
Strategia de marketing este direcţia principală în care o întreprindere îşi mobilizează
potenţialul uman, material şi financiar, astfel încât să îşi îndeplinească obiectivele propuse în cadrul
politicii de marketing.
Tactica de marketing este ansamblul mijloacelor concrete prin care întreprinderea pune în
practică o anumită strategie.
Elaborarea strategiei de piaţă
Elaborarea strategiei de piaţă presupune parcurgerea următoarelor etape43:
● definirea misiunii firmei – domeniul pe care trebuie să-l acopere toate activităţile de planificare;
● evaluarea situaţiei – analiza factorilor interni şi externi;
● obiective preliminare şi de performanţă – bazate pe performanţele anterioare şi previziunile iniţiale
ale companiei, cu corecţiile impuse de realizările efective;
● dezvoltarea strategică – identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice şi alegerea uneia dintre ele;
● implementarea - cuprinde programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice de realizare în timp;
● monitorizarea activităţii având în vedere obiectivele urmărite.
Fiecare etapă are rolul ei în alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezentă, dar şi
pentru fundamentarea viitoarelor strategii.
Tipologia strategiilor de piaţă
Orice întreprindere îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la fizionomia şi
cerinţele pieţei, în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care
variantă este cea mai bună. În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei se pot adopta
mai multe tipuri de strategii:
A. - dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:

1. creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea,
influenţând cererea consumatorului;
2. menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse este
limitat;
42
FLORESCU Constantin, “Marketing”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 276
43
MCDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How iley to Use Them, Butterworth – Heinemann,
Oxford 1989, p.73

3. restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul, orientându-se spre
alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea firmei pe o perioadă limitată şi nu
reflectă spiritul marketingului, dar ea este în situaţii limită o soluţie temporară.
B. - structura pieţei impune strategii:
1. nediferenţiată – când firma se adresează pieţei în mod global fără a ţine seama de diversele
segmente ale acesteia. De aceea, se şi numeşte marketing nesegmentat şi care este mai puţin indicată în
etapa actuală, ea de altfel nereflectând viziunea de marketing. Se utilizează de către unele firme în faza
iniţială a intrării pe piaţă sau de către cele ce deţin poziţie de monopol ori în situaţii de penurie, când
datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;
2. diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise,
corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate oferi mai multe
produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza atât pe
pieţe puţin segmentate cât şi pe cele cu numeroase segmente. Este denumită marketing segmentat şi
reflectă optica de marketing;
3. concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu
scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul
unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia. Este o strategie tipică de poziţie.
C. schimbările pieţei conduc către o strategie:
1. activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi
care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa.
Se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei, are caracter anticipativ şi urmăreşte
influenţarea şi modelarea comportamentului consumatorului, susţinându-şi propriile interese pe piaţă.
2. adaptivă – prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant, pe care
trebuie să le anticipeze pentru a efectua operativ modificările necesare, înainte ca schimbările
preconizate să apară pe piaţă;
3. pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al întreprinderii cu potenţial redus ce nu-şi permite
cercetări de piaţă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită întârziere,
ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. Activitatea întreprinderii se
bazează pe imitaţii sau achiziţii de licenţe, brevete care-i asigură supravieţuire.
D. exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:
1. ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să satisfacă
cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la
consumatori;
2. medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari
diferenţieri între cumpărători;
3. redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în raport cu
oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.
E. nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:
1. ofensivă – practicată de către întreprinderi puternice sau de marile întreprinderi care trebuie să
aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul desfacerii şi
al numărului de consumatori;
2. defensivă – se aplică de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc
apărarea faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă
când este concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică structura
producţiei.
Alegerea alternativei strategice depinde de poziţia pe care firma o deţine pe piaţă, fiecare
urmărind în fapt, să obţină o plasare cât mai avantajoasă faţă de concurenţi.
Se pot delimita şi alte tipuri de strategii de marketing dacă ţinem seama de starea cererii care
reflectă atitudinea întreprinderii faţă de situaţia concretă a pieţei. Distingem astfel strategie44 de:
1. conversie – ce urmăreşte demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode şi tehnici de
atragere a potenţalilor consumatori şi distribuitori;
44
KOTLER Philip, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), pp.42-49
în FLORESCU Constantin, Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.127

2. stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse şi dezvoltarea celor
existente;
3. dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potenţialilor consumatori sau
nonconsumatorilor relativi;
4. remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieţei produsului aflat în declin pe curba ciclului de
viaţă;
5. sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă;
6. întreţinere – urmăreşte menţinerea unei cereri complete;
7. demarketing – îşi propune să reducă o cerere excesivă;
8. anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.
Strategiile de marketing în cadrul firmelor prestatoare de servicii
În cadrul firmelor prestatoare de servicii se aplică strategii specifice, datorită caracteristicilor
produselor acestora.
În cadrul acestor firme deosebim două tipuri de marketing, conform lui Christian Gronroos:
Marketingul exterior care are în vedere activitatea obişnuită a firmei, de pregătire, fixare a
tarifelor, distribuirea şi promovarea serviciului către consumatori;
Marketingul intern are în vedere activitatea firmei de pregătire şi motivare a propriilor angajaţi,
cu scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate.
Consumatorul de servicii, apreciază calitatea serviciului nu numai în funcţie de calităţile sale
tehnice, ci şi în funcţie de calităţile funcţionale ale acestuia.
Se poate observa că în practică consumatorii de servicii se bizuie mai mult pe comunicaţiile
orale, decât pe publicitatea serviciului prestat de firmă; se bazează foarte mult pe informaţiile legate de
preţul, personalul şi elementele materiale ale prestaţiei, atunci când trebuie să aprecieze calitatea
acestuia; fidelitatea de care dă dovadă consumatorul faţă de prestatorul serviciului, din momentul în
care se declară satisfăcut de prestaţie.
Întreprinderile de servicii trebuie să acţioneze în prezent în direcţia îndeplinirii a trei obiective
majore: îmbunătăţirea gradului de diferenţiere a serviciilor proprii faţă de cele ale concurenţei,
creşterea calităţii precum şi a productivităţii acestora.
Diferenţierea serviciilor
Este foarte important ca prestatorii de servicii să-şi diferenţieze propriile servicii de cele ale
concurenţei. Acest lucru se poate realiza prin:
• Diferenţierea ofertei;
• Diferenţierea distribuţiei;
• Diferenţierea imaginii.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor
O altă modalitate de evidenţiere a întreprinderii de servicii o constituie îmbunătăţirea continuă a
calităţii serviciilor proprii, în comparaţie cu cele ale concurenţei.
Pentru a realiza acest lucru, firma trebuie să presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori şi
chiar să depăşească nivelul respectiv.
Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului
Există mai multe posibilităţi de realizare a acestui obiectiv, dintre care enumerăm:
Angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lungă durată sau cu o calificare
superioară;
Creşterea volumului prestărilor de servicii în detrimentul calităţii acestora;
„Industrializarea serviciului”;
Proiectarea unui serviciu mai eficient.

3.5. MIXUL DE MARKETING ÎN TURISM
3.5.1. Mixul de marketing – concept
Concept esenţial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul
de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe
piaţa ţintă reacţia dorită”45
Prin conceptul de marketing mix se poate înţelege, „orientarea activităţii de marketing a
întreprinderii – în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţei – prin combinarea într-un tot unitar,
coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preţ, distribuţie şi promovare”.46
În literatura anglo-saxonă mixul de marketing este cunoscut sub denumirea de cei „4P”
(Product, Price, Place, Promotion).
Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea obţinerii
impactului maxim asupra pieţei şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite
componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate.
Mixul de marketing nu poate fi un amestec stabil, deoarece componentele sale ca şi proporţiile
în care se combină se află în continuă schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice
moment ca rezultantă a acţiunii unor factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură
endogenă cât şi de natură exogenă.
În practică, mixul de marketing joacă un rol esenţial, întrucât el crează pe de o parte
diferenţierea în percepţia consumatorului, iar pe de altă parte, crează instrumentele specifice înfăptuirii
obiectivelor strategice, ce se concretizează în cei “4P”, care la rândul lor, fiecare în parte constituie un
submix de marketing ce reprezintă un joc de strategii şi combinaţii de variabile.
Submixul de produs se detaşează ca importanţă, deoarece constituie suportul celorlalte
submixuri. Pentru întreprindere este esenţial să producă doar bunurile şi serviciile care posedă
caracteristicile dorite de grupul ţintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, mărime,
funcţionalitate etc.) cât şi al celor intangibile (transport, servicii secundare, facilităţi post-desfacere).
Politica de produs, pe baza studierii pieţei, urmăreşte să asigure adaptarea ofertei la exigenţele cererii,
prin produse care să satisfacă trebuinţele consumatorului, dar în acelaşi timp să-i aducă profit.
Submixul de preţ urmăreşte stabilirea unui nivel de preţ care să fie convingător pentru fiecare
segment de piaţă, în sensul reflectării valorii produsului ce satisface mai bine decât concurenţii
cerinţele consumatorului. El trebuie să fie acceptabil atât pentru producător (să-i aducă profit) dar şi
pentru consumator (să dispună de venituri).
Submixul de promovare realizează comunicarea cu viitorii clienţi, stabilind ce şi cui se
comunică, cum să se realizeze aceasta, în ce formă şi cu ce mijloace.
PRODUS:
• Varietate PLASAMENT:
• Calitate • Canale
• Design • Acoperire
• Caracteristici • Sortimente
• Marcă • Amplasare
• Ambalare • Stocuri
• Dimensiuni PIAŢA • Transport
• Servicii
• Garanţii
• Retururi ŢINTĂ PROMOVARE:
• Reclamă
• Acţiuni
PREŢ: promoţionale
• Preţ de catalog • Publicitate
• Rabaturi • Vânzare personală
• Facilități • Relaţii publice
• Perioada de plată • Promovare directă
• Condiţii de creditare •
Figura 3: Mixul de marketing
45
KOTLER Philip, Principii de marketing, Ed.Teora, Bucureşti , 1998, pp. 134-135
46
FLORESCU Constantin, “Marketing”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p.288

Între cele patru submixuri există o interdependenţă, o intercondiţionare reciprocă de care
trebuie să se ţină seama în elaborarea şi aplicarea mixului de marketing.
De asemenea, trebuie ţinut seamă, de faptul că cei “4P” reflectă concepţia ofertanţilor
referitoare la instrumentele de marketing disponibile în vederea influenţării cumpărătorului47 şi de
aceea dacă întreprinderea priveşte cu ochiul consumatorului, atunci când concepe cei “4P”, trebuie să
conceapă şi cei “4C” ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn48 .
Tabel 5
Cei “4P” Cei “4C”
Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
Preţ Cost suportat de cumpărător
Plasament (distribuţie) Comoditatea achiziţionării
Promovare Comunicare
Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei “4P” şi cei “4C” vor reuşi să
manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul competitiv pe piaţă
şi în final, un profit mare.
Mixul de marketing în turism
Variabilele mixului de marketing în turism pot fi definite ca setul instrumentelor de marketing
pe care o firmă turistică le poate utiliza pe o piaţă – ţintă în scopul realizării obiectivelor ei de
marketing49.
Altfel spus, mixul de marketing include un anumit produs, oferit la un preţ determinat, cu o
anumită promovare pentru a comunica ceva clientelei despre produs şi o anumită cale prin care
produsul devine accesibil la locul consumului.50
Analiştii A. Morrison şi D. Cowell au propus lărgirea variabilelor tradiţionale de marketing cu
alte trei variabile, ajungânduse la sistemul celor şapte variabile de marketing:
1. politica de produs;
2. politica de preţ;
3. politica de distribuţie;
4. politica de promovare;
5. participarea şi oamenii (people);
6. evidenţa fizică a mediului ambiental (physical evidence);
7. procesarea serviciilor.
Totalitatea celor şapte elemente formează mixul de marketing (format din 7P) al serviciilor.
1.Factorul uman: totalitatea persoanelor, care au un rol în realizarea serviciilor, prin prezenţa şi
activitatea lor îşi pun astfel amprenta pe procesul prestaţiei unuia sau personalul direct implicat al
prestatorului, persoanele care beneficiază de serviciu şi persoanele care sunt în mediul realizării
serviciului. Se observă că în cadrul acestui element este inclus şi clientul, turistul.
2.Ambianţa: acel mediu în care este prestat serviciul, unde se desfăşoară interacţiunea între
prestator şi beneficiar şi mai mult, orice factor care ajută la realizarea şi comunicarea serviciului.
În turism ambianţa este de cele mai multe ori un parametru extern, întreprinderea turistică trebuie
să acţioneze asupra acelor elemente ale ambianţei pe care le poate modifica, asupra cărora are
control.
3.Procesul: acele mecanisme, procese şi activităţi sau succesiuni ale acestora realizate în limitele
unor reguli şi proceduri prestabilite, care efectiv „produc” serviciul.
Aceste componente suplimentare ale mixului de marketing, orientează atenţia prestatorului
înspre trei domenii foarte importante pe care în politica de marketing nu are voie să le neglijeze. Chiar
47
KOTLER Philip, Principii de Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 ,p. 136
48
LAUTERBORN Robert, New marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1 oct. 1990, p. 26
49
SNAK Oscar, Marketing aplicativ, Ed. Institutului de Management şi Marketing în Turism „Eden”, Bucureşti, 1993
50
MAHONEY E.M., Recreation Marketing: The Need for a New Approach, articol publicat în revista Visions of
Leisure Business, 1987

dacă conceptul modelului e corect, modelul unui mix de marketing cu şapte elemente componente nu a
pătruns în totalitatea serviciilor.
3.5.2. Politica de produs

Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la
dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse turistice ce fac obiectul propriei
sale activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la tendinţele
manifestate de ceilalţi concurenţi.51
Definirea produsului turistic: Produsul turistic reprezintă un ansamblu de bunuri şi servicii
destinate satisfacerii nevoilor generale şi specifice ale turiştilor, o sumă de elemente naturale şi
antropice, un pachet de prestaţii de natură diferită.
Produsul turistic reprezintă un ansamblu de elemente tangibile şi intangibile, care procură
anumite beneficii unuia sau mai multor clienţi daţi.52 Produsul turistic reprezintă o combinaţie de
elemente intangibile şi tangibile, care are rolul de a satisface nevoile turistului pe parcursul întregului
voiaj.53
Elementele care contribuie la crearea produsului turistic:
Elemente de bază – includ componente naturale (aşezarea geografică, clima, relieful, apele,
peisajul, vegetaţia, fauna, rezervaţii şi parcuri naturale, atracţii speciale, cum ar fi monumente ale
naturii) şi componente generale ale existenţei umane (limba, cultura, tradiţiile, obiceiurile, folclorul,
ospitalitatea, artă, religie, istorie);
Infrastructura turistică – include transporturile turistice, mijloacele de cazare, mijloacele de
alimentaţie, reţeaua de agrement, reţeaua unităţilor de tratament;
Infrastructura generală a ţării sau a zonei – include dezvoltarea economică generală,
dezvoltarea demografică, alţi factori ai infrastructurii generale (aprovizionare cu apă, energie,
canalizare, etc);
Factorul uman – reprezentat de activitatea lucrătorilor din turism cu rol esenţial în realizarea
prestaţiilor turistice ce intră în alcătuirea produsului turistic;
Cadrul instituţional legat direct sau indirect de turism- include sistemul de acorduri
internaţionale care încurajează sau promovează circulaţia turistică internaţională, reglementările şi
facilităţile privind dezvoltarea turismului intern, cadrul juridic şi măsurile de protecţie şi valorificare
a mediului şi patrimoniului turistic, regimul juridic şi măsurile organizatorice pe plan naţional
privind primirea, deservirea şi protecţia turistului.
Componentele produsului turistic
Produsul turistic cuprinde servicii eterogene pe care o agenţie de turism le integrează
obţinând un pachet de servicii care are o formă unitară.
Vom clasifica în continuare serviciile care fac parte din acest pachet:
1. În funcţie de structura serviciilor oferite:
• servicii pentru pregătirea consumului turistic;
• servicii de bază;
• servicii complementare;
• servicii cu caracter special;
• servicii nespecifice.
a. Serviciile pentru pregătirea consumului turistic sunt legate de organizarea călătoriilor
(înţelegeri, contracte pe care întreprinderile turistice le fac înainte de plecarea turistului spre
destinaţie). Ele cuprind publicitate, informarea clientului, elaborarea programelor de călătorie pe
diferite itinerarii, editarea ghidului şi hărţilor turistice, a broşurilor promoţionale, rezervările pentru
servicii pe itinerarii solicitate, procurarea documentelor de călătorie, obţinerea vizelor.
b. Serviciile de bază sunt: servicii de transport turistic, în cazul solicitării acestora de către clienţi,
servicii hoteliere care constau in crearea condiţiilor pentru înnoptarea turiştilor în diferite forme de
51
BALAURE Virgil, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000
52
TOCQUER Gerard , ZINS M., Marketing de tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987
53
NEDELEA Alexandru, Politici de marketing în turism, Ed. Economică, Bucureşti,2003, pg.11

cazare, servicii de alimentaţie în restaurante şi alte unităţi de alimentaţie, uneori serviciile determinate
de motivaţia turistului (pentru turismul balnear, serviciile biomedicale sunt de bază).
c. Serviciile complementare sunt acele servicii care servesc petrecerii agreabile a timpului liber al
turiştilor constând în agrement, distracţii, sport, excursii, manifestări cultural-artistice, închirieri de
autoturisme şi materiale sportive.
d. Se consideră servicii cu caracter special serviciile de tratament biomedical atunci când turistul nu
vine pentru ele, servicii pentru acţiuni de vânătoare şi pescuit sportiv.
e. Serviciile nespecifice cuprind: servicii de reparaţie şi întreţinere, telecomunicaţii, poştă, schimb
valutar, etc. Le numim nespecifice pentru că de ele beneficiază şi persoane care nu sunt turişti.
2. În funcţie de momentul în care se manifestă cererea şi momentul în care se realizează
produsul turistic, avem servicii care sunt solicitate la o cerere fermă de produse şi servicii turistice şi
cele solicitate spontan.
Cererea fermă se manifestă anterior prestării turistice şi apare în localitatea de reşedinţă a
turistului în momentul perfectării unui angajament turistic oferit de agenţiile de turism, prestarea lor şi
consumul urmând să fie realizate decalat în timp şi spaţiu la termenele şi în condiţiile convenite.
Cererea spontană este concretizată în momentul în care turistul, ajungând la locul de destinaţie,
vine în contact cu oferta de servicii prezentată de prestatori.
Unor forme organizate de turism le corespunde cererea fermă ca o caracteristică esenţială.
Aceasta este caracteristică într-o măsură oarecare şi formelor de turism semiorganizate. Cererea
spontană este caracteristică turismului neorganizat, pe cont propriu, unde turiştii solicită pe loc
serviciile necesare. Desigur că anumite elemente ale cererii spontane se manifestă şi în cazul turismului
organizat şi semiorganizat.
În funcţie de posibilităţile de agrement oferite la destinaţie, care nu sunt componente ale
angajamentelor perfectate, turiştii recurg adesea la o serie de servicii pe durata sejurului în mod
spontan în funcţie de posibilităţile lor financiare.
3. Serviciile se mai clasifică şi în funcţie de modalităţile de achitare a tarifelor. Această
clasificare este utilă mai ales pentru organizatori. Avem astfel servicii turistice cu plată şi servicii
turistice gratuite.
În serviciile turistice cu plată se cuprind serviciile achitate anticipat, servicii achitate în momentul
consumaţiei, servicii cu plata în rate şi servicii achitate ulterior consumaţiei (cărţi de credit).
În cadrul serviciilor turistice gratuite se cuprind unele servicii turistice aparent gratuite: de
exemplu în hoteluri se pot folosi gratuit instalaţiile de agrement, aducerea bagajelor în cameră.
Serviciile absolut gratuite sunt suportate din cheltuielile generale ale organizatorilor de turism
şi sunt prestate pentru sporirea gradului de atractivitate a unor staţiuni sau obiective turistice.
Includem aici servicii de informare turistică generală, servicii de intermediere a altor servicii,
servicii de relaţii publice, etc.
Serviciile gratuite urmăresc scopuri promoţionale şi stimularea consumului turistic.
De exemplu, unele unităţi de alimentaţie practică sistemul prin care oferă pentru un tarif global
un consum de mâncăruri nelimitate, iar consumul de băuturi este taxat separat. Practica a demonstrat
că, în afara unor cazuri cu totul excepţionale, costul consumului mediu se situează sub limita baremului
stabilit pentru o consumaţie nelimitată.
Alte exemple de servicii gratuite sunt: abonamente gratuite pentru transporturi montate pe
cablu, scutiri de taxe pentru vize pentru copii sub 14 ani, cazare gratuită pentru copii, cursuri gratuite
pentru practicarea unor sporturi, oferirea unui sejur suplimentar gratuit pentru turişti în extrasezon (a
treia săptămână gratuita după cele 2 plătite), oferirea de cadouri, oferirea de facilităţi prin abonamente.
Abonamentele constituie legitimaţii transmisibile sau netransmisibile cu o valabilitate limitată
de timp care asigură posesorului dreptul de a beneficia de un anumit volum al serviciilor într-o anumită
perioadă (de exemplu abonamente pentru folosirea piscinei sau a bazei de tratament). Unele
abonamente conţin bonuri detaşabile pentru fiecare consumaţie. În funcţie de numărul zilelor de sejur
bonurile au valori, plafoane limitate în aşa fel încât să acopere valoarea medie a unei consumaţii şi pot
fi utilizate în toate unităţile de alimentaţie publică care acceptă acest sistem de plată.
4. Servicii legate de mijloace de plată. Serviciile legate de mijloacele de plată se referă la acele
servicii care facilitează plata consumurilor turistice ocazionate în momente de timp decalate faţă de

momentul consumului astfel încât să-l degreveze pe turist de grija efectuării plăţii în numerar în
momentul consumului. Tinde să devină o formă importantă care facilitează mobilitatea turiştilor.
Aceste clasificări ale serviciilor turistice au un caracter pur convenţional, fiecare reluând într-o
formă descompusă activităţile care formează produsul turistic.
Toate aceste servicii turistice, indiferent că sunt incluse sau nu în produse turistice de sine
stătătoare prezintă o serie de caracteristici, ce decurg din modul particular de realizare a activităţii, din
natura muncii desfăşurate în domeniul turismului. Menţionăm că unele din aceste caracteristici sunt
comune tuturor activităţilor sectorului terţiar, având doar un element de individualizare de
concretizare; altele sunt specifice numai turismului, determinate din natura deosebită a ofertei şi cererii
turistice, de conjuncţia lor, de condiţiile în care are loc consumul etc.
În figura următoare este prezentată o înlănţuire a serviciilor şi suporturilor materiale pe care se
bazează prestarea lor.
Servicii Suporturi materiale

Rezervarea destinaţiei turistice Agenţii de turism
Transport Mijloc de transport
Cazare Hotel
Divertisment Echipamente
Destindere şi
Refacere amenajări
Transport Mijloc de transport
Elemente Mediul Populatia

constitutive ambiental locală
de bază apropiat
Ambianta PRODUS Echipamente

specifica si amenajări
Animaţie şi Produsul Comercianţii

ambianţă hotelier
specifică
Camera TURISTIC Serviciu
Imaginea Serviciile
Infrastructura
regiunii, publice
zona
Figura 4: Servicii şi suporturi materiale pe care se bazează prestarea acestora54
Elementele componente ale unui produs turistic au legături şi influenţe între ele. Marea parte a
elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric şi tehnologic sunt factori de atractivitate de bază
pentru produsul turistic. Sintetic, această afirmaţie este reprezentată în figura următoare:
54
NIŢĂ Valentin, “Gestiunea serviciilor hoteliere şi de alimentaţie publică”, Note de curs, Iaşi, 2001

Tabel 6: Elementele componente ale unui produs turistic55
Elementele componente Caracteristici şi explicaţii
1. Elemente constitutive de bază Se referă la factorii naturali sau creaţi de om, cum sunt:
- zona geografică şi fenomenele naturale;
- aşezările umane din zonă
2. Mediul ambiental apropiat
- condiţii climaterice
- zonele istorice
Trebuie să se ţină cont de următorii factori:
- schimbul social favorizat de turist între populaţia care se află mai
departe de domiciliu şi populaţia primitoare
- diferenţele de dezvoltare şi educaţie (pot avea influenţe majore asupra
3. Populaţia locală deciziilor luate de cei care doresc să-şi păstreze clientela)
- atracţia turistică deosebită (agenţii din turism iau masuri în ceea ce
priveşte condiţiile oferite, protecţia şi securitatea turiştilor)
- artizanatul, cultura, cântecele, tradiţiile (avantaje pentru intermediarii din
turism care ştiu să valorifice un astfel de potenţial)
Se referă la :
- rezultatele colaborării hotelierului cu alţi participanţi pe piata turistică
4. Animaţia şi (artizani, comercianţi, autorităţi locale)
ambianţa specifică - relizarea unor acţiuni comune în ceea ce priveşte organizarea şi
finanţarea unor manifestări culturale (carnavaluri, spectacole în aer
liber)
Sunt turişti care au plăcerea de a face cumpărături, fie de natura
5. Comercianţii
obişnuitului, fie specifice zonei
Sunt vitale pentru conţinutul şi calitatea prestaţiilor oferite. Hotelierul
caută să le asigure prin/pentru:
6. Servicii prestate
- contractare, în ceea ce priveşte furnizarea
- lucrări de reparaţii importante
Se referă la:
- modul cum ajunge şi pleacă turistul mai ales în cazul sejururilor
7. Infrastructurile organizate
- dimensionarea parcărilor hotelurilor
- mijloacele de telecomunicaţie
Imaginea regiunii, atât sub aspect general cât şi sub aspect turistic poate
8. Imaginea regiunii – influenţa hotărâtor destinul unui produs hotelier chiar dacă acesta este
zona turistică excelent, şansele de succes vor fi minime dacă imaginea în ceea ce priveşte
mentalităţile, comportamentul şi ospitalitatea locală sunt percepute negativ.
Tipologia produselor turistice 56:

• Produsul turistic al unei entităţi geografice – macroprodusul turistic este constituit dintr-o
destinaţie turistică de dimensiunile unui continent, unui ansamblu geografic multinaţional, unei
ţări, unei regiuni, unei localităţi (această noţiune nu are sens dacă o organizaţie nu o
formalizează).
• Produsele forfetare - sunt constituite dintr-un ansamblu de servicii turistice de cazare,
alimentaţie, transport, tratament, asigurare, asistenţă turistică, oferite la un preţ global (ex.
circuit turistic).
• Produsele de tip staţiune – staţiuni balneare, climaterice, termale şi sporturi de iarnă, care se
confruntă pe piaţă turistică cu o concurenţă acerbă.
• Evenimentele – evenimentele sportive, culturale, religioase, folclorice, recreative, ce constituie
atracţii turistice care au incovenientul duratei de viaţă foarte scurte (ex. serbările zăpezii,
festivalul de la Cannes, Carnavalul de la Rio, etc.).
55
Ibid, p. 22
56
TOCQUER Gerard, ZINS M., Marketing du tourisme, Gaetan Morin, Montreal, 1987, p. 161

• Produsele particulare – pot fi concepute în legătură cu unele activităţi precum practicarea
unor sporturi, hobby-uri, desfăşurarea unor congrese, seminarii, organizarea unor cursuri.
Strategii de produs turistic
Dacă avem în vedere cuplul produs – piaţă turistică, matricea de tip Ansoff conduce la
identificarea a patru categorii de strategii de produs.
Produse Existente Noi
Pieţe
turistice
Existente 1. Penetrarea pe piaţa turistică 3. Inovarea produsului
Noi 2. Extinderea pieţei turistice 4. Diversificarea
Figura 5: Matricea „piaţă –produs”
1. Strategia de penetrare pe piaţa turistică presupune concentrarea eforturilor de

marketing asupra ţintelor şi produselor turistice actuale în vederea creşterii cotei de piaţă a
întreprinderii de profil. Această strategie are în vedere creşterea intensităţii medii de consum turistic
(de exemplu, sporirea perioadei de sejur sau multiplicarea plecărilor în vacanţă), atragerea unor clienţi
ai competitorilor, transformarea unor nonconsumatori relativi în consumatori turistici.
2. Strategia de extindere a pieţei turistice vizează câştigarea de noi segmente de piaţă pentru
produsele turistice existente. Astfel, un touroperator care oferă un anumit sejur sau circuit îşi poate
propune atragerea unor clienţi ce provin din alte zone geografice decât cele pe care activează în
momentul dat.
3. Strategia de înnoire a produsului turistic poate consta în:
- creşterea atractivităţii unui aranjament turistic pentru consumatorii turistici actuali fără a
opera schimbări profunde (de exemplu, oferirea unor servicii suplimentare, instalarea unei
piscine sau centru de fitness în cadrul unei unităţi de cazare);
- efectuarea unor modificări importante în structura produsului fără a schimba însă natura
acestuia (de pildă, creşterea categoriei de clasificare a unui produs turistic hotelier).
Caracterul modular al produsului turistic permite efectuarea unor modificări ale serviciilor de
transport, cazare, alimentaţie sau agrement oferite consumatorului sau ale configuraţiei traseului
turistic.
4. Strategia de diversificare presupune dezvoltarea simultană a produselor turistice
noi sau îmbunătăţite şi a pieţelor noi (de exemplu, un touroperator specializat pe turismul rural poate
să-şi diversifice mixul de produse oferind şi circuite turistice cu caracter cultural sau sejururi de
tratament în staţiuni balneare). Acest tip de strategie permite realizarea unei flexibilităţi pe termen
mediu şi lung a ofertei turistice derivate.
Strategia diversificării serviciilor turistice trebuie concepută astfel încât aceasta să stimuleze
consumatorul turistic în a solicita cât mai multe prestaţii şi a-şi prelungi sejurul la o anumită destinaţie
turistică (unde să dorească să revină şi în viitor).
Dacă analizăm piaţa turistică vom constata existenţa a două tipuri de diversificare:
• Diversificarea pe orizontală constă în multiplicarea de linii de produse în cadrul mixului (de
exemplu, oferirea de sejururi balneare/de tratament, de odihnă sau de agrement);
• Diversificarea pe verticală în turism poate avea loc:
- în aval (de pildă, un lanţ hotelier îşi crează o reţea de agenţii de turism în vederea
distribuţiei produsului său hotelier);
- în amonte (de exemplu, un touroperator puternic poate investi în realizarea unei
structuri de primire turistică care să-i asigure prestarea serviciilor de cazare şi
alimentaţie);
- prin integrare (un lanţ hotelier se poate extinde prin integrarea unor alte unităţi de
cazare);

- diversificarea laterală (o agenţie de turism touroperatoare poate crea o editură pentru
realizarea de ghiduri şi pliante turistice).
Specifice industriei ospitalităţii sunt strategiile produsului turistic extrasezonier. Astfel trebuie să
contrabalanseze scăderea atractivităţii destinaţiilor turistice în extrasezon printr-o diversificare a
serviciilor şi produselor turistice oferite pe piaţă. În acest sens, remarcăm posibilitatea conceperii unor
aranjamente turistice (de tipul sejur + sejur sau sejur + circuit) în care sunt combinate elemente de
atractivitate cu grade diferite de sezonalitate57 (litoral, munte, deltă, staţiuni balneare).
Gradul de accesibilitate al unui produs turistic în extrasezon poate fi mărit prin includerea în
cadrul aranjamentului propus a unui set minim de servicii (de ex. în cadrul unui sejur, turistul poate
opta pentru cazare cu demipensiune sau numai pentru cazare) şi prin stabilirea unei perioade minime a
sejurului (turiştii având posibilitatea prelungirii acestuia în funcţie de nivelul veniturilor lor şi de
gradul de satisfacţie resimţit în cadrul destinaţiei turistice).
2.5.3. Politica de preţ

Politica de preţ reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la nivelul preţului
practicat, modalităţile de plată, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă, la
tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi.
Preţul ca şi componentă a mixului de marketing are o importanţă sporită în servicii în general şi
în serviciile turistice în special: el este un indicator al calităţii serviciilor. Nivelul preţurilor serviciilor
are pe lângă o valoare matematică şi o valoare psihologică, de percepţie. Adesea preţul se stabileşte cu
mult înainte de prestarea efectivă a serviciului pe baza unor elemente de costuri cunoscute istoric însă
care sunt susceptibile de a se modifica foarte mult în timp.
Ca element al mixului de marketing, preţul intră în contact direct cu celelalte elemente ale
mixului. Relaţiile cu produsul şi distribuţia se referă la costurile componentelor produsului, inclusiv a
costurilor istorice de creare a sistemului de prestare a serviciilor şi costurile proceselor de creare şi
livrare. În plus, preţul va trebui să ia în considerare caracteristicile serviciilor, componentele corporale
şi necorporale, poziţia serviciului pe curba ciclului de viaţă, comunicaţiile despre produs şi activitatea
de distribuţie a serviciilor.
În figura următoare sunt prezentaţi factorii care influenţează decizia de preţ:

Obiective de preţ
Obiective Costuri
organizaţionale şi de
marketing Alte variabile
Decizia ale marketingului mix
de preţ
Aşteptările membrilor Reguli şi reglementări
canalului legale
de distribuţie
Concurenţa
Percepţia
cumpărătorului
Figura 5: Factorii care afectează deciziile de preţ
Concurenţa – este cel mai important factor de influenţă a preţului. În foarte multe situaţii,
preţul se defineşte ca element de diferenţiere faţă de concurenţă. Cele mai frecvente situaţii când
preţurile se stabilesc faţă de concurenţă sunt atunci când se fundamentează preţuri promoţionale sau
unele concurenţiale.
Costurile – costurile sunt elementul fundamentale al stabilirii preţului. Desigur că în stabilirea
oricărui preţ se tine cont de costuri. Se foloseşte aşa numitul cost unitar care este determinat ca raport
57
OLTEANU Valerică, CETINĂ Iuliana, „Marketingul serviciilor” Ed. Expert, Bucureşti, 1994, p.135

între costurile totale şi numărul de unităţi create şi livrate. Unitatea de serviciu creat şi livrat este în
sine un lucru dificil de determinat. Pentru unele servicii unitatea este determinată logic: numărul de
înnoptări – client, numărul de kilometri parcurşi, numărul de locuri de cazare din hoteluri. Pentru altele
unitatea de serviciu o reprezintă timpul: servicii de ghid etc. Influenţa costurilor asupra preţului este
folosită atunci când preţurile se orientează după costuri. Astfel se adaugă la costul unitar o marjă de
profit prin varietatea căreia se stabileşte de fapt nivelul preţurilor.
Percepţia preţului de către consumatori
Este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puţin trei motive: cunoştinţele
clientului despre preţ, rolul costurilor non-monetare şi preţul ca indicator al calităţii serviciilor.
Cunoştinţele clienţilor despre preţ se regăsesc în preţul de referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către
consumator în urma unor cumpărături făcute anterior, a celui mai frecvent preţ întâlnit, ori ca medie a
tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. În servicii nivelul preţurilor de referinţă nu este precis
determinat, el variază în funcţie de modul de informare a clientului, de gradul său de cultură, de
caracteristicile specifice ale serviciilor.
Este necesară delimitarea conceptuală a costurilor şi a preţurilor produselor turistice. Costurile,
până la un punct, sunt variabile controlabile pentru orice întreprindere, în timp ce preţurile introduc
deja un element de hazard, deoarece ele se formează pe piaţă, într-un mediu concurenţial şi oarecum
independent de costurile particulare asociate firmelor competitoare.
Costurile reprezintă cheltuieli efectuate pentru producerea şi vânzarea unui anumit produs
turistic.
Preţul este rezultatul procesului de evaluare a produselor turistice, existente pe o piaţă dată, în
scopul satisfacerii intereselor participanţilor la procesul de schimb.
Această definiţie introduce în „ecuaţia” preţului ideea de raport, raportul preţ/calitate, care
reprezintă modalitatea actuală de abordare a oricăror consideraţii de marketing privind preţurile.
Preţurile au următoarele funcţii:
o De stimulare a ofertanţilor;
o De asigurare a consumului final;
o De măsurare a activităţii economice;
o De eliminare a risipei în alocarea şi întrebuinţarea resurselor;
o De protejare a resurselor limitate;
o De a elimina dezechilibrele între producţie şi consum;
o De armonizare a intereselor divergente inerente ale participanţilor la procesul schimbului.
Tehnici de stabilire a preţurilor
În stabilirea preţului pentru un serviciu sau produs se ţine cont de două elemente, iar preţul final
va fi între cele două elemente:
- determinarea preţului minim ce acoperă costurile (limita inferioară);
- determinarea preţului maxim, prin cunoaşterea preţurilor competitorilor şi a valorii
percepute de consumator.
Tehnicile de stabilire a preţurilor recunoscute de literatura de specialitate pentru produsele
turistice sunt:
• tehnica orientată după costuri este cea mai raţională tehnică deoarece costul trebuie să acopere
integral cheltuielile ocazionate de realizarea produsului turistic şi să permită obţinerea unui
profit. Dezavantajul este diferenţierea tehnologiilor de obţinere a produsului turistic şi obţinerea
pentru acelaşi produs a unor preţuri diferite;
• tehnica orientată după cerere;
• tehnica bazată pe competiţie.
Deoarece preţul trebuie să acopere integral cheltuielile ocazionate de realizarea produsului
turistic şi să permită obţinerea unui profit, se alege ca cea mai raţională tehnică de stabilire a preţurilor
aceea care are ca element de bază costurile. Dezavantajul tehnicii constă în faptul că tehnologiile de
obţinere a produsului turistic sunt diferenţiate şi pentru acelaşi produs pot fi obţinute preţuri diferite în
relaţie cu concurenţa şi cererea sunt inacceptabile consumatorului.

Tipuri de tarife şi preţuri utilizate în turism
a. Tarifele transporturilor turistice
Transportul, ca serviciu turistic are un dublu rol: este o condiţie pentru accesul la "consumul
turistic" şi, în acelaşi timp, este o componentă a acestuia.
Transportul reprezintă prima manifestare a consumului turistic şi singura componentă de care
nu se poate dispersa turistul în acţiunea sa de deplasare spre zona turistică aleasă. Pentru deplasarea în
zonele turistice tot mai mult sunt folosite transporturile rutiere caracterizate printr-o intensitate
variabilă a traficului, influenţată de specificul cererilor sezoniere ale turiştilor şi de diversificarea
itinerariilor solicitate şi parcurse.
Transporturile se pot realiza cu mijloacele proprii ale unităţilor de turism şi cu mijloacele de
transport închiriate de la societăţi comerciale. Datorită însă caracterului sezonier al activităţii de turism,
ofertele de închiriere ale mijloacelor de transport nu sunt întotdeauna favorabile unităţilor de turism,
societăţile comerciale de transport pretinzând asigurarea unui anumit coeficient de ocupare (minim 20
de zile) din luna calendaristică.
Principalele tipuri de tarife practicate sunt: tariful pe km, tariful de staţionare şi tariful de dislocare.
• tariful pe km se aplică în cazul transporturilor turistice în care se realizează o viteză medie de
minimum 25 km/h sau 200 km/zi.
Tariful pe km este diferenţiat în funcţie de categoria, tipul autovehiculului şi capacitatea de transport.
Tariful pe km se înmulţeşte cu distanţa în km şi rezultă suma ce se taxează pentru distanţă. La aceasta
se aplică comisionul unităţii de turism care se va adăuga la suma taxată pentru distanţa totală şi va
rezulta o bază de calcul pentru TVA. Tariful total se obţine prin însumarea acestor valori.
• tariful de staţionare se aplică numai în situaţiile în care nu se realizează o viteză comercială de 25
km/h sau 200 km/zi. Staţionarea se negociază de la 8 la 16 ore pe zi, pe parcurs intern, iar în străinătate
se taxează 14h/zi. Tariful de staţionare este stabilit (pe oră) diferenţiat după categoria, tipul
autovehiculului şi capacitate.
• tariful de dislocare se aplică pentru km parcurşi până la sediul beneficiarului sau punctului de
prezentare indicat de acesta, când se află situat în altă localitate decât localitatea de reşedinţă a
mijlocului de transport. Şi tariful de dislocare (stabilit pe km) este diferenţiat pe categorii de
autovehicule după tipul şi capacitatea lor. Nivelul acestui tarif este ceva mai redus decât tariful pe km
(cel de bază) având în vedere că aplicarea lui se face în general pentru mersul în gol. Tariful total va
rezulta prin însumarea tarifului pentru km parcurşi cu tariful de dislocare. La această sumă se va
calcula comisionul şi apoi la suma totală se va aplica cota de TVA. Tarifele pentru transporturi sunt
stabilite separat pentru excursii în ţară cu turişti români şi separat pentru excursii în străinătate (acestea
având un nivel mai ridicat decât primele).
Cu ocazia deplasărilor, unităţile de turism stabilesc nu numai tarifele de transport, ci iau în
calcul şi tarifele de cazare şi preţul unor mese ce se pot servi în mod organizat, după caz, pentru a
satisface cât mai deplin cerinţele turiştilor.
b. Tarifele de cazare
Serviciile de cazare au devenit o activitate de sine stătătoare, creatoare de locuri de muncă şi
sursă de venituri, dar şi o componentă de bază a "produsului" turistic, fiind un element indispensabil
pentru asigurarea unor condiţii corespunzătoare de sejur turiştilor.
În dezvoltarea turismului, diferitele tipuri de unităţi de cazare au un rol important. Diversitatea
destul de mare a cererii impune exigenţa unor variate tipuri de unităţi. Astfel, hotelurile sunt destinate
mai ales turismului profesional şi celui de recreere şi vizitare, motelurile sunt destinate turismului auto,
iar vilele sunt folosite îndeosebi pentru turismul de recreere şi de îngrijire a sănătăţii.
Reţeaua de cazare este alcătuită din forme principale de cazare: hoteluri, moteluri, vile, cabane
şi hanuri şi forme complementare: campinguri, căsuţe, bungalouri şi locuinţe particulare etc. În funcţie
de condiţiile din dotare, de calitatea serviciilor, reputaţia, ambianţa, unităţile de cazare se încadrează pe
categorii de conform, şi anume: hoteluri şi vile cu 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane, campinguri, hanuri, case
de odihnă şi moteluri, în general cu 3, 2, 1 stele58.
58
COSMESCU Ioan., Economia turismului: serviciile turistice, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 1998,
p.79-92

Începând cu ianuarie 1997, prin Ordinul nr.16/17.01.97 al ministrului turismului privind
aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistică59 situaţia s-a schimbat esenţial.
Potrivit actului normativ menţionat, tarifele de cazare practicate de agenţii economici deţinători
de structuri turistice clasificate – hoteluri, moteluri, vile, cabane, bungalouri, sate de vacanţă,
campinguri, pensiuni turistice, forme agroturistice şi alte unităţi cu funcţiuni de cazare turistică – se
determină de aceştia în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a calităţii serviciilor asigurate.
Principalele tipuri de tarife utilizate pentru cazare sunt:60
• tariful standard include numai cazarea, fără masă, reduceri sau alte tipuri de discount-uri. Este
tariful afişat;
• tariful comercial (de companie), oferit companiilor cu care se încheie frecvent contracte de
care beneficiază hotelul;
• tarife promoţionle;
• tarife stimulative, sunt acordate pentru promovara unei afaceri viitoare (beneficiarii sunt
conducătorii de grupuri, conferinţe sau intâlniri de afaceri, touroperatorii, etc);
• tarifele de familie, sunt tarifele speciale conform cărora, copiii sub 14 ani pot ocupa aceeaşi
cameră cu părinţii fără a achita supliment;
• tarife de prestaţii complexe, includ preţul camerei şi pe cel al unei combinaţii de evenimente
sau activităţi;
• tarife gratuite, oferite organizatorilor sau clienţilor importanţi.
c. Preţurile în alimentaţia publică
Alimentaţia publică reprezintă una din formele de desfacere a mărfurilor cu amănuntul în care
se realizează vânzarea către populaţie a produselor de consum personal. Ea este o activitate de sine
stătătoare dar parţial şi o componentă a "produsului" turistic.
Spre deosebire de celelalte forme de comerţ, alimentaţia publică se caracterizează prin faptul că
îmbină activitatea de vânzare a mărfurilor cu activitatea de producţie a preparatelor culinare, a
produselor de patiserie – cofetărie etc. şi asigură consumul pe loc a produselor respective. Ea poate
avea un rol deosebit pentru îmbunătăţirea aprovizionării populaţiei, a condiţiilor de trai ale acestora,
creând şi premisele eliberării femeilor de grija menajului mărunt.
Pentru ca populaţia să se folosească fără reţinere de această formă de comerţ este necesar ca preţurile
practicate în sectorul respectiv să fie corelate cu preţurile practicate în celelalte forme de turism şi să
fie concordante cu veniturile pe care le realizează diferitele categorii de cetăţeni. Alimentaţia publică
din turism constituie o activitate de bază, fiind concepută, organizată şi asigurată în mod corelat şi
integrat, de regulă, cu celelalte servicii ale turismului, în special cazarea şi programele turistice.
Ea are menirea de a asigura satisfacerea cât mai complexă a cerinţelor de alimentaţie, specifice
diferitelor categorii şi naţionalităţi de turişti din ţară şi din străinătate, atât în timpul sejurului, cât şi pe
parcursul călătoriei.
Alimentaţia publică trebuie să ţină seama deci de motivaţiile deplasării, de particularităţile
cererii turiştilor, diferenţiate în funcţie de naţionalitate, vârstă, starea sănătăţii, scopul sejurului etc.
Alimentaţia publică în turism şi în general trebuie să asigure îmbinarea într-un ansamblu armonios a
acţiunii necesare pregătirii preparatelor culinare şi băuturilor cu cele privind servirea şi consumul
acestora permiţând astfel o ambianţă plăcută de destindere şi bună dispoziţie.
Pentru a analiza regimul preţurilor – ca totalitate a reglementărilor cu privire la modul de
formare, stabilire, aplicare a preţurilor – trebuie avute în vedere atât preţurile folosite în aprovizionarea
unităţilor de alimentaţie publică, cât şi adaosurile de alimentaţie publică şi preţurile de desfacere ale
produselor.
59
Ordin al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, în M.O. al
României, nr.11 din 29.01.97,p.7. Ordinul menţionat este emis în baza H.G.nr.455/1994 privind organizarea şi
funcţionarea M.T., prevederilor H.G. nr,114/1995 privind clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire
turistice, prevederilor Legii concurenţei nr.21/1996 şi ale H.G.nr.206/1993 privind unele măsuri pentru continuarea
liberalizării preţurilor şi tarifelor
60
Lupu, N (2005), Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti

În ceea ce priveşte preţurile de aprovizionare ale unităţilor de alimentaţie publică acestea pot
fi: preţuri de achiziţie şi preţuri cu ridicata. Preţurile de achiziţie se folosesc, în general, în cazul
achiziţionării (cumpărării) unor produse agricole de pe piaţa ţărănească.
Cea mai mare parte din produsele cu care se aprovizionează unităţile de alimentaţie publică
(băuturi alcoolice şi nealcoolice, carne şi preparate din carne, produse lactate, zahăr, cafea, ţigări etc.),
având în vedere şi sursa de aprovizionare, se decontează furnizorilor la preţuri cu ridicata negociabile
cu aceştia. Preţul de facturare va cuprinde însă preţul cu ridicata negociat plus TVA calculat la acest
preţ.
Preţurile de desfacere practicate de unităţile de alimentaţie publică se formează prin aplicarea
la preţul cu ridicata negociat (fără TVA) sau la preţul de achiziţie a unor cote de adaos, diferenţiate pe
produs şi categorii de unităţi, rezultând un preţ unitar, fără TVA. La acest preţ se calculează şi se
adaugă TVA 9%, obţinându-se preţul final de desfacere. Pentru preparatele culinare simple, preparatele
de bufet semi-preparate tip gospodina, preparatele de carmangerie şi produsele de cofetărie-patiserie
preţurile de alimentaţie publică se calculează de fiecare din aceste unităţi pornind de la preţurile
materiilor prime ce intră în componenţa preparatelor respective. Preţurile de desfacere trebuie să fie
astfel dimensionate încât să asigure unităţilor de alimentaţie publică recuperarea preţului cu ridicata
negociat şi plătit furnizorului de materii prime şi, respectiv, acoperirea costurilor de obţinere a
preparatelor şi realizarea unui profit dimensionat în condiţii de concurenţă; adaosul comercial plătit
furnizorului cu ridicata, în cazul aprovizionării de la un agent economic intermediar; adaosul comercial
cuvenit pentru vânzările unităţilor de alimentaţie publică; taxa pe valoarea adăugată, calculată cu un
procent de 19% la suma elementelor de mai sus.
Cotele de adaos comercial se stabilesc la limita maximă de către organele de conducere ale
unităţilor de alimentaţie publică şi se declară cu 30 de zile înainte de aplicare la serviciile teritoriale de
preţuri şi protecţia concurenţei ale Ministerului Finanţelor. În cadrul acestor limite, care trebuie afişate
în unitate la loc vizibil, se pot practica cote mai mici.
Cotele de adaos (maximale) sunt diferenţiate pe categorii de unităţi şi pe grupe de produse,
după natura lor. La stabilirea nivelului acestor cote agenţii economici urmăresc prin adaosul comercial
să-şi acopere cheltuielile efectuate şi să-şi asigure un profit, a cărei mărime este în funcţie de condiţiile
de concurenţă, dar şi de nivelul cheltuielilor proprii.
Preţurile de alimentaţie publică pot diferi mult de la o zonă la alta, având în vedere condiţiile
specifice de aprovizionare cu unele materii prime din produse, mai ales agricole şi de preparare ţinând
seama de particularităţile în gastronomia din diferite părţi ale ţării. Alături de buna organizare a
muncii, de servire ireproşabilă, într-un mediu ambiant plăcut, cu un sortiment diversificat şi de bună
calitate, preţurile au şi ele un rol important în dinamica desfacerii de mărfuri prin alimentaţia publică.
Şi de nivelul lor depinde creşterea sau descreşterea masei consumatorilor (turiştilor) şi, în consecinţă,
profitul unităţilor de alimentaţie publică.
Strategii de preţuri şi tarife în turism
1. Strategia preţului ridicat - a „smântânirii” (a luării caimacului) - sau strategia de preţ pentru
valorificarea avantajului de piaţă – poate fi practicat în situaţia exclusivităţii ofertei sau în cazul
limitării ofertei concurenţei.
2. Strategia preţului scăzut sau a penetrării pieţei turistice – este utilizată de întreprinderi care
urmăresc maximizarea vânzărilor cantitative, câştigarea unei poziţii puternice pe piaţă sau a unor
avantaje pe noi pieţe, descurajarea concurenţilor, atragerea clienţilor acestora, incitarea consumatorilor
potenţiali în a testa produsul turistic.
3. Strategia preţurilor forfetare – constă în comercializarea agenţiilor de turism a unor produse
turistice complexe (voiaje forfetare), care includ un pachet minimal de servicii de bază la care se
adaugă, în funcţie de opţiuni: pensiune completă, excursii, programe culturale, vizite la obiective
locale, la un anumit nivel de confort.
3.5.4. Politica de distribuţie

Distribuţia se referă la transferul prestaţiilor către turişti. Dacă în cazul bunurilor materiale are
loc transportul acestora de la producător la cumpărător, în cazul produselor turistice, se transportă
cumpărătorul la locul unde se face prestaţia.

Canale şi sisteme de distribuţie
În cadrul turismului distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului
turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali.
În timp ce bunurile de consum sunt transportate la consumator, în turism consumatorul trebuie
să se deplaseze la produs. Aceasta are implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol
vital, deoarece consumatorii nu pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind
forţaţi să îl descopere prin informaţii referitoare la el. Ofertanţii dau informaţii, în momentul rezervării
sau cumpărării produsului turistic, despre preţuri, cantităţi (număr de locuri), orarul avioanelor,
calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare. Informaţiile se transmit
agenţiilor de turism sau turoperatorilor care le transmit consumatorilor.
Acest traseu pe care-l parcurge produsul turistic, poartă denumirea de canal de distribuţie.
Linii aeriene
Închiriere Agenţi de turism

maşini
Alte mijloace
de transport
CLIENŢI
Touroperatori
Hoteluri
Alte locuri de Organizaţii de turism

cazare regionale
Alţi furnizori de
turism
Figura 6: Canale de distribuţie în turism
Dezvoltarea sistemului de distribuţie începe cu alegerea membrilor canalului, respectiv a

intermediarilor.
Membrii unui canal de distribuţie îndeplinesc funcţiile de:
• informare, ce constă în culegerea de informaţii de marketing în legătură cu clienţii actuali şi
potenţiali, concurenţă etc.;
• promovare, ce se referă la crearea şi transmiterea de comunicări convingătoare despre ofertă în
scopul atragerii de consumatori;
• contactare, ce are ca obiect căutarea şi comunicarea cu potenţialii consumatori;
• modelare, ce se rezumă la formarea şi echiparea ofertei în funcţie de necesităţile şi dorinţele
consumatorului, incluzând activităţile de prestare, gradare, asamblare şi împachetare;
• negociere, ce reprezintă încercarea de a ajunge la un acord final asupra preţului şi a altor
condiţii, încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie sau să fie
prestat serviciul;
• distribuţie propriu-zisă pentru bunurile de consum; se referă la transportul şi depozitarea lor;
• finanţare, ce constă în strângerea şi alocarea fondurilor necesare pentru acoperirea reţelei de
canale;
• asumare a riscului, ce se referă la posibilitatea de a nu distribui întreaga cantitate de produse.
Produsul turistic poate fi comercializat printr-o multitudine de canale de distribuţie, însă cele
mai utilizate sisteme de distribuţie sunt:
♦ Distribuţia directă;
♦ Distribuţia prin intermediul unui turoperator (detailist).

Produse turistice
Clienţi Organizatori de voiaje Angrosiştii

(touroperatorii)
Agenţii de turism Detailiştii
Clienţii
Turiştii
Figura 7: Sisteme de distribuţie61
Sistemele de distribuţie
Decizia de cumpărare a potenţialului consumator depinde în mare măsură de informaţie,
deoarece produsul turistic intangibil nu poate fi verificat înainte de cumpărare. Intermediarii, adică
agenţia de turism au apărut şi din dorinţa consumatorilor de a compara şi de a alege din mai multe
produse turistice.
Prin vânzarea directă se elimină comisionul perceput de către agenţiile de turism, iar avantajele
costurilor sunt puse în discuţie din momentul în care profitul câştigat din eliminarea agenţiei este
folosit pentru creşterea costurilor de organizare, reclamă şi menţinerea distribuţiei în cadrul firmei de
turism.
Rolul agenţiei de turism este de a acţiona atât pentru atragerea consumatorilor, cât şi pentru
asigurarea vânzării produselor turistice ale turoperatorilor sau producătorilor. Printre activităţile
principale desfăşurate de o agenţie de turism se numără:
• prezentarea produselor turistice cu ajutorul broşurilor şi a altor materiale promoţionale şi
furnizarea de sfaturi consumatorilor;
• selectarea pentru prezentare (vânzare) a produselor turistice;
• desfăşurarea activităţii de promovare în numele întreprinderilor turoperatorilor sau
producătorilor pe care le prezintă;
• negocierea condiţiilor de vânzare cu consumatorul;
• utilizarea sistemelor de rezervare, încasarea contravalorii produselor vândute de la consumator;
• întocmirea de diferite statistici pentru formarea unei baze de date necesare atât lor cât şi
turoperatorilor;
• oferirea de produse auxiliare, preluarea sesizărilor şi reclamaţiilor făcute de consumatori şi
transmiterea lor către turoperatori şi producători.
Turoperatorii, denumiţi producători de voiaje, voiajişti sau angrosişti, sunt organizatori de
voiaje şi sejururi care îşi asumă rolul de a asambla diferitele părţi ale produselor turistice (servicii de
transport, de cazare, de servit masa, de agrement, de închirieri etc.) şi de a le oferi, în forme mai mult
sau mai puţin complete, clientelei, direct sau prin intermediul agenţiilor de voiaj detailiste
În ultimul timp, un rol din ce în ce mai mare în marketingul turistic, îl au sistemele de
distribuţie globale, folosite în industria hotelieră şi în transporturi pentru rezervarea de locuri şi
Internetul.
Desfăşurarea în spaţiu a intermediarilor (membrii canalelor de distribuţie), care trebuie să
acopere suprafeţe cât mai mari localizate în zonele generatoare de turişti, este un aspect important al
distribuţiei de produse turistice.
61
BRĂTUCU Gabriel, DIMA Doru, Marketing în turism, Ed.Psihomedia, 2002

În cadrul strategiilor de marketing amintim: alegerea canalelor de distribuţie, selectarea
intermediarilor, stabilirea tipurilor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii ce
constituie decizii cu efecte pe termen lung.
Strategii de distribuţie
Două aspecte sunt de reţinut atunci când se stabileşte strategia de distribuţie, şi anume:
uşurinţa cu care turistul poate ajunge la produs şi cel al reţelei de distribuţie şi de vânzare a
produselor turistice.
Cele mai utilizate variante strategice de distribuţie pe pieţele turistice internaţionale sunt:
• Distribuţia selectivă implică alegerea şi utilizarea unui număr limitat de intermediari a căror
activitate de distribuţie este apreciată a fi mai eficientă decât a concurenţilor, având capacitatea
de a asigura un volum mai mare de vânzare a produselor turistice
• Distribuţia exclusivă se concretizează în restrângerea la un număr foarte mic de intermediari
(chiar unul singur) care îşi exercită pe o anumită piaţă sau arie geografică exclusivitatea
distribuirii produselor sau serviciilor turistice, ca privilegiu acordat şi asumat prin clauze
contractuale ce reglementează relaţia producător - distribuitor
• Distribuţia extensivă implică utilizarea unui număr mare de canale şi intermediari prin care
serviciile turistice ajung la consumatorii finali.
2.5.5. Politica de promovare

În mediul actual, întreprinderea trebuie să se afle într-o permanentă şi complexă comunicare cu
mediul extern, cu piaţa, care presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a
intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de
sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activităţi, alcătuiesc politica de promovare –
componentă importantă a politicii de marketing.
Întreprinderea urmăreşte o difuzare cât mai amplă a unor informaţii despre activitatea,
produsele sale, dar şi recepţionarea modului cum acestea sunt primite şi apreciate de destinatari.
Întreprinderea reprezintă o sursă de mesaje ale căror obiectiv principal vizează întărirea imaginii şi a
prestigiului produselor sale pe piaţa pe care acţionează. De aceea, întreprinderea trebuie să fie foarte
atentă cu mesajele pe care le transmite.
Sursele de comunicaţii folosite trebuie să fie:
• Puternică – pentru a determina o relaţie de autoritate faţă de publicul vizat;
• Atrăgătoare – să poată fi identificată din mulţimea surselor de comunicaţie;
• Credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele puse în circulaţie să corespundă sistemului de valori
ale destinatarului.
Sistemul de comunicare prin care firma pune în circulaţie o informaţie, o idee sau o atitudine este
compus din sursa de informaţie (întreprinderea), mesajul (informaţia, ideea ce urmează a fi difuzată),
destinatarul (consumatorul, turistul, distribuitorul etc.) şi suportul mesajului (mijlocul prin care
urmează să fie difuzată informaţia)
Decizia de cumpărare a unui produs turistic este luată pe baza unei experienţe anterioare şi pe a
unei comunicări anterioare.
Sursele de informaţii ce ajung la potenţialul consumator pot fi: comerciale, necomerciale,
personale şi impersonale.
Surse de informaţii Personale Impersonale (mass-media)
- agenţii de turism; - publicitate;
- turoperatori; - broşuri;
Comerciale
- personalul centrelor de informare turistică. - video;
- teletext.
- prieteni; - programe turistice;
- rude; - ziare (reviste de turism);
Necomerciale
- profesori; - ghiduri turistice;
- grupuri de consumatori. - filme.
Tabel 7: Matricea informării consumatorului: principalele surse de informaţii

Structura activităţii de promovare
Activitatea de promovare se poate structura astfel:
Publicitatea – este o variabilă calitativă, de natură psihologică, cu acţiune pe termen lung şi care în
general, este greu de măsurat cantitativ în privinţa efectelor economice pe care le generează;
Promovarea vânzărilor – este o variabilă de ordin cantitativ şi cu acţiune pe termen scurt;
Relaţiile publice – grupează o serie de tehnici cu acţiune şi efecte pe plan psihologic şi pe termen
lung, greu de măsurat în termeni economici;
Utilizarea mărcilor – urmăreşte fidelizarea clienţilor şi obţinerea distinctivităţii în raport cu
concurenţa;
Manifestări promoţionale – este o variabilă atât cantitativă cât şi calitativă, cu efecte economice
imediate cât şi pe termen lung;
Forţele de vânzare – grupează o serie de tehnici, în general eterogene – prospectare, demonstraţie,
argumentare, negociere, încheierea de contracte – vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de
afaceri, uşor de cuantificat.
Publicitatea turistică
Este o variantă importantă a politicii promoţionale a firmei turistice, reprezentând unul din
mijloacele cele mai utilizate în activităţile de piaţă.
Publicitatea este totalitatea activităţilor şi acţiunilor care au drept scop prezentarea indirectă
(reprezentată), orală sau scrisă, a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă, de
către orice susţinător. Caracteristic publicităţii este faptul că ea reprezintă un mijloc de comunicare în
masă. În forma lor modernă, mecanismele publicităţii corespund criteriilor de comunicare în masă
întrucât: - mesajele publicitare nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup mai mult sau
mai puţin numeros de persoane; - raporturile între emiţătorii mesajului, întreprindere şi destinatarii
acestuia nu sunt directe, ci se stabilesc prin intermediul unui canal de comunicare în masă (presă, radio,
televiziune).
Scopul principal al publicităţii este: realizarea unei comunicări eficiente cu fiecare din actorii
din cadrul economico-social al pieţei în vederea modificărilor de atitudine din partea consumatorului,
pentru ca el să reacţioneze pozitiv la mesajul transmis şi să cumpere produsul turistic. Acestui scop îi
sunt subordonate o serie de obiective specifice:
- susţinerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile faţă de firma turistică şi
serviciile sale în rândul consumatorilor potenţiali;
- facilitarea pătrunderii pe o piaţă nouă sau atragerea de noi segmente de consumatori;
- lansarea pe piaţă a unui nou produs turistic sau serviciu;
- introducerea unui nou preţ;
-sporirea vânzărilor unui produs turistic prin prelungirea sezonului de consum al său.
Publicitatea acţionează şi asupra calităţii produsului turistic prin faptul că angajează prestatorul
de servicii să realizeze o concordanţă între conţinutul atrăgător al mesajelor transmise şi nivelul
calitativ al acestora.
Din punctul de vedere al formelor de realizare a publicităţii distingem:
- publicitate grafică;
- publicitate prin firme luminoase;
- filmele publicitare;
- publicitatea radiodifuzată şi televizată;
- târgurile şi expoziţiile;
- vizitele documentare etc.
În categoria publicităţii grafice un loc important îl ocupă prospectele, pliantele, broşurile şi
cataloagele de preţuri şi tarife, ghidurile turistice, afişele şi panourile publicitare, anunţurile în presa
cotidiană sau săptămânală şi scrisorile publicitare. Prospectele sunt materiale publicitare relativ
simple, cu un număr redus de pagini, ce conţin informaţii utile cu privire la un produs turistic, serviciu,
etc. Pliantul constituie în momentul de faţă, forma cea mai utilizată datorită accesibilităţii şi
transmiterii lui (poate fi procurat gratuit la orice birou de informaţii sau recepţie de hotel), veridicităţii

sale (prezintă fotografii şi descrieri ale diverselor locuri turistice). Broşurile sunt tipărituri turistice
mai voluminoase conţinând informaţii mai detaliate cu privire la unele zone, trasee turistice, staţiuni
etc. Spre deosebire de pliant aici textul are o valoare literară având un rol egal cu cel al fotografiei. Ele
trebuie să fie lucrări de o acurateţe ştiinţifică şi o ţinută artistică ireproşabile pentru a-l ajuta pe turist să
descopere o anumită ţară, localitate sau staţiune turistică.
Cataloagele reprezintă lucrări şi mai voluminoase decât broşurile, conţinând prezentări
amănunţite despre oferta turistică dintr-o ţară sau zonă turistică, despre gama de produse şi servicii
existente la anumite destinaţii precum şi preţurile informative la care se vând.
Ghidurile turistice reprezintă mijloace de popularizare a unor zone, obiective, itinerarii, fiind
întotdeauna însoţite de hărţi, ilustraţii şi schiţe ale unor trasee. Afişele şi panourile publicitare pot lua
forme foarte diferite, de la forme gigantice care acoperă uneori ziduri întregi, până la forme minuscule.
Ele reprezintă o anumită carte de vizită a unei ţări, staţiuni sau localităţi. El se cere a fi văzut şi nu citit.
Efectul publicitar al afişelor este de scurtă durată, publicul obosind repede la vederea aceloraşi imagini
de prea multe ori.
Presa este un mijloc destul de important care poate fi folosit pentru publicitate, mai ales pentru
străinătate. Dintre mijloacele de presă, cotidienele sunt cele mai solicitate, pentru că ele răspund
operativ nevoilor de reclamă, în funcţie de mersul vânzărilor. Inconvenientele acestei forme de
publicitate ar fi că are o existenţă foarte scurtă limitată la activitatea cotidiană şi în al doilea rând
costurile care sunt destul de mari mai ales pentru anunţurile făcute în străinătate. Scrisorile publicitare
conţin mesaje difuzate prin poştă unui cerc selecţionat de clientelă turistică, urmărind contactarea
acesteia şi recomandarea unor produse. Acestea pot lua forma unor invitaţii pentru participarea la
vizitarea unor standuri turistice organizate, în cadrul târgurilor şi expoziţiilor.
Filmele publicitare proiectate în sălile cinematografelor, au o valoare promoţională relativ
scăzută din cauza reducerii numărului de spectatori. Un rol sporit pare să revină filmului documentar
difuzat în cadrul emisiunilor televizate prin care se transmite mesajul direct în locuinţa consumatorului
la ore de maximă audienţă. Există totuşi o anumită nesiguranţă asupra numărului de persoane care
urmăresc programele televizate de la o zi sau o oră la alta. Dat fiind costul foarte ridicat pentru o
perioadă scurtă de emisie vor trebui făcute calcule minuţioase cu privire la eficienţa acestei forme de
publicitate.
Emisiunile de radio au o frecvenţă mare şi audienţă putând fi folosite posturile locale, centrale
sau specializate cum este cazul în ţara noastră a postului Radio Vacanţa.
Târgurile şi expoziţiile sunt manifestări periodice cu profil general sau specializat numai pe
prezentarea anumitor produse. În cadrul acestor târguri şi expoziţii, indiferent de profilul lor, pot fi
organizate şi diferite standuri cu caracter turistic, unde, cu ajutorul unor afişe, panouri, dispozitive,
filme, degustări de vinuri, mese rotunde, interviuri, etc. poate fi prezentat potenţialul turistic al unei ţări
şi sensibilizată o parte a opiniei publice, mai ales din străinătate.62
Prin promovarea vânzărilor se înţelege folosirea mijloacelor şi tehnicilor de stimulare,
impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii ce formează oferta întreprinderilor.
Cele mai frecvente tehnici de promovare folosite sunt:
• Reducerea preţurilor;
• Vânzările grupate;
• Concursurile promoţionale;
• Cadourile promoţionale.
Relaţiile publice au cunoscut o dezvoltare considerabilă în ultimii ani. Relaţiile publice se pot
defini ca fiind: ansamblul eforturilor conştiente, planificate şi urmate care vizează stabilirea,
menţinerea şi dezvoltarea unei înţelegeri şi unei încrederi mutuale între întreprinderi şi publicul
acesteia.63
Mijloacele utilizate în activitatea de relaţii publice sunt foarte variate: editarea de broşuri,
organizarea de manifestări, participarea la diverse acţiuni sociale şi de interes public, organizarea unor
conferinţe de presă, întâlniri cu reprezentanţi ai mass media.
62
POSTELNICU Gheorghe, Introducere în teoria şi practica turismului, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997
63
LANQUAR Robert, HOLLIER Robert, Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993

Alegerea unor tehnici concrete este determinată în principal de categoria de public căreia se
adresează:
o Publicul intern;
o Publicul extern.
Mărcile sunt foarte importante, întreprinderea putând, prin utilizarea acestora, să-şi
individualizeze produsele faţă de cele ale concurenţei.
Pentru a satisface atât obiectivele întreprinderii cât şi a consumatorilor, o marcă trebuie să fie
înzestrată cu o serie de calităţi care să-i confere forţă promoţională:
Perceptabilitate ridicată;
Omogenitate;
Distincţie;
Putere de evocare;
Personalitate;
Capacitate de memorare;
Notorietate;
Asociativitate.
Manifestările promoţionale sunt reprezentate de:
• Participări la manifestări cu caracter expoziţional;
• Sponsorizare.
Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai întreprinderii, investiţi cu multiple
competenţe.
Forţele de vânzare au un dublu rol: de creştere a cifrei de afaceri, de prospectare şi de
întreţinere a dialogului în cadrul pieţei.
Forţele de vânzare nu se limitează numai la acte de vânzare ci desfăşoară, concomitent, o gamă
largă de activităţi: identificarea pieţelor potenţiale, definirea profilului clienţilor şi localizarea lor
geografică, prospectarea pieţei, negocierea ofertei şi încheierea de contracte, culegerea de informaţii
provenind de la clienţii contactaţi despre concurenţă, etc.
3.6. PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

Planificarea strategică de marketing este una din cele mai importante componente ale activităţii
de planificare din cadrul întreprinderii.
Etapele procesului de planificare strategică a activităţii de marketing se prezintă astfel:
1. Definirea contextului strategic care presupune :

1.1 Definirea misiunii întreprinderii;
1.2 Definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii.
2. Analiza situaţiei întreprinderii folosind:
2.1 Auditul de marketing;
2.2 Analiza SWOT;
2.3 Formularea ipotezelor.
3. Formularea strategiei de marketing
3.1 Formularea obiectivelor şi strategiilor de marketing;
3.2 Estimarea rezultatelor;
3.3 Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing.
4. Alocarea resurselor şi controlul
4.1 Programul de marketing;
4.2 Stabilirea bugetului.
4.3 Controlul
1. Contextul strategic al întreprinderii
1.1 Misiunea întreprinderii trebuie să ţină seama de cinci elemente distincte64 :
64
KOTLER Philip, Principii de Marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p.107

♦ Istoria întreprinderii şi a realizărilor sale;
♦ Preferinţele actuale ale proprietarilor şi managerilor întreprinderii;
♦ Conjunctura pieţei;
♦ Resursele organizaţiei;
♦ Capacităţile specifice activităţii întreprinderii.
1.2 Obiectivele întreprinderii trebuie să aibă următoarele caracteristici :65
♦ Să fie acceptabile;
♦ Să fie flexibile;
♦ Să fie măsurabile;
♦ Să fie motivante;
♦ Să fie clare;
♦ Să fie realiste;
♦ Să fie compatibile.
Obiectivele de ansamblu pot fi :
Cantitative ;
Calitative.
2. Analiza situaţiei întreprinderii
1.1 Auditul de marketing presupune :
♦ Analiza macromediului (mediul politic, economic, socio-cultural, tehnologic, instituţional,
demografic, natural);
♦ Analiza pieţei (capacitata pieţei, creşterea pieţei, segmente de consumatori, nevoile
consumatorilor, comportamentul de cumpărare al consumatorilor, intermediarii, identificarea
tendinţelor pieţei privind produsele, preţurile, distribuţia şi promovarea);
♦ Analiza concurenţei (principalii concurenţi, mărimea acestora, cota de piaţă, reputaţia, capacităţile
de producţie, calitatea serviciilor, poziţionarea, activitatea de marketing);
♦ Analiza întreprinderii (obiective, cota de piaţă, rata de creştere a vânzărilor, mix-ul de marketing
şi strategiile de piaţă).
Pe lângă aceste analize se mai realizează şi analize de portofoliu folosind metode specifice, cum ar fi :
♦ Matricea BCG (Boston Consulting Group);
♦ Matricea ADL (Arthur D. Little);
♦ Matricea McKinsey.
În general, un model de audit de marketing pentru o întreprindere de turism cuprinde:
a) Auditul extern ce este alcătuit din piaţa, concurenţa şi analiza PEST.
Piaţa este analizată prin intermediul elementelor ei, şi anume: mărimea, tendinţele de creştere,
structura, capacitatea, accesul etc.
Concurenţa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă aceleaşi produse,
servicii sau substitute ale lor, consumatorilor de pe pieţele actuale sau potenţiale. In tabelul de mai jos
sunt date elementele ce intră în analiza competiţiei şi competitorilor turoperatorilor.66
Tabel 7: Auditul competitorilor unui tour-operator
Intreprinderi Cota Profitul Rata Acoperirea Cifra Produse turistice Instrumente Puncte slabe şi
concurente şi de piaţă profitului geografică de afaceri oferite de marketing puncte tari
potenţial concurente utilizate importante
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Analiza PEST cuprinde :

• Factorii Politici (reglementări guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, acte
normative, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale, etc.);
65
BALAURE Virgil, Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, p.256
66
Stăncioiu, A (2004), Strategii de marketing in turism, Ed. Economica, Bucureşti

•Factorii Economici (inflaţia, recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport şi
desfacere, acces la credite, etc.);
• Factorii Socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stil de viaţă, interesul pentru sănătate,
nivelul de cultură şi educaţie, etc.);
• Factorii Tehnologici (invenţii şi inovaţii, sistemele realităţii virtuale, sistemele managementului
informaţional şi al producţiei, etc.).
Aceşti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată identificaţi, ei vor fi
analizaţi în relaţie cu întreprinderea într-o anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot
influenţa activitatea ei.
b) Auditul intern cuprinde vânzările şi cotele de piaţă, variabilele mixului de marketing, şi
activităţile şi resursele întreprinderii.
1.2 . Analiza SWOT
Scopul principal al analizei SWOT este identificarea oportunităţilor, a ameninţărilor mediului
extern, a punctelor forte precum şi a punctelor slabe ale întreprinderii.
Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare
ale firmei şi strategiile de marketing.
ANALIZA SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii ce îi dau identitate
şi o pot avantaja în activităţile viitoare. Ea cuprinde :
• puncte tari (o poziţie importantă pe piaţă datorită mărcii şi volumului de produse şi servicii
turistice, mijloace de transport şi agenţii de turism proprii, imagine bună în exterior, activitate
eficientă de marketing şi personal bine pregătit, etc.);
• puncte slabe (profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri ridicate de producţie,
birocraţie excesivă, etc.);
• oportunităţile (extinderea pieţei după o recesiune, potenţială dezvoltare a produselor pentru a
întâlni cererea, intrarea pe alte pieţe interne şi externe, crearea unei noi mărci pentru câştigarea
unei noi poziţii pe piaţă, etc.);
• ameninţările (intrarea altor tour-operatori pe piaţa respectivă, scăderea interesului
consumatorilor pentru pachetele de vacanţă tradiţionale, apariţia de acte normative interne sau
externe, etc.
2.3 . Formularea ipotezelor
Plecând de la analiza mediului, de la analiza de portofoliu şi de la analiza SWOT, specialistul
de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor al firmei pe piaţă.
Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor de marketing ce vor fi propuse.67
3. Formularea strategiei de marketing
În cadrul acestei etape se stabilesc direcţiile în care se va îndrepta activitatea de marketing a
întreprinderii în viitor.
Obiectivele şi strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să fie în concordanţă cu
obiectivele şi strategiile de ansamblu ale întreprinderii.
3.1 Obiectivele de marketing pot fi clasificate în:
Obiective de piaţă ;
Obiective de produs.
De asemenea, obiectivele de marketing pot fi :
Obiective cantitative;
Obiective calitative.
3.2 Strategiile de marketing
Strategiile de marketing sunt un ansamblu structurat de activităţi de marketing desfăşurate de
firmă pentru a-şi atinge obiectivele de marketing propuse.
67
Ibid, p.533

3.3 Estimarea rezultatelor
Scopul acestei etape este să se determine implicaţiile financiare rezultate în urma adoptării
strategiilor de marketing.
3.4 Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing
Variantele alternative de strategii de marketing sunt utile atât în cazul în care în etapa anterioară
de estimare a rezultatelor s-a constatat că strategiile iniţiale sunt ineficace, cât şi în cazul în care
analiza a indicat că strategiile iniţiale sunt în măsură să ducă la stabilirea obiectivelor propuse - în acest
caz cu ajutorul variantelor alternative de strategii se verifică dacă rezultatele nu pot fi îmbunătăţite, se
caută varianta cea mai eficientă.
4.Alocarea resurselor şi controlul
4.1 . Programul de marketing
În cadrul programului sunt descrise metodele practice de punere în aplicare a strategiilor alese,
sunt prezentate tacticile utilizate de firmă.
Programul de marketing trebuie să cuprindă procedurile precise de execuţie a activităţilor,
succesiunea operaţiunilor - activităţilor, trebuie să indice responsabilul pentru fiecare activitate
(departament, persoană), scadenţele şi costurile aferente.
4.2. Stabilirea bugetului
Bugetul se stabileşte în funcţie de programul de marketing.
4.3. Controlul
Activitatea de control se desfăşoară periodic pentru a evalua rezultatele şi pentru a verifica
modul în care obiectivele şi strategiile propuse sunt îndeplinite. De asemenea este urmărit modul în
care programul de marketing este pus în practică pentru a putea corecta evantualele erori.
3.7. CERCETAREA DE MARKETING

‘’ The role of marketing researcher must include consulting skills, technical proficiency and
sound management. The focus of the role is to provide information to indentify marketing
problems and solutions in such a way that action can be taken.’’
(Michael Baumgardner)
Analiza practicii economice internaţionale din ultimele decenii permite evidenţierea faptului
că întreprinderile moderne din domeniul turismului beneficiază de aportul cercetării de marketing,
indiferent dacă aceasta este sau nu recunoscută în mod explicit. Mediul în care acestea acţionează
este într-o dinamică fără precedent, concurenţa este tot mai intensă, pieţele sunt situate la distanţe
tot mai mari, consumatorii răspund tot mai selectiv instrumentelor de marketing, iar costul
resurselor se ridică la cote impresionante. Cercetarea de marketing se dovedeşte tot mai mult a fi de
un preţios ajutor pentru decidenţii de marketing, cărora le asigură suportul informaţional necesar în
toate etapele procesului decizional.
3.7.1. Cercetarea de marketing în turism - concept

Asociaţia Americană de Marketing defineşte cercetarea de marketing în felul următor:
Cercetarea de marketing este funcţia care leagă consumatorul şi publicul de marketer prin
informaţie – informaţie folosită pentru identificarea şi definirea oportunităţilor şi problemelor de
marketing; să genereze şi să evalueze acţiunile de marketing; să monitorizeze performanţa de
marketing; să îmbunătăţească înţelegerea marketingului ca pe un process. Cercetarea de marketing
specifică informaţia cerută pentru a atinge aceste trăsături, proiectează metodele pentru culegerea
datelor, gestionează şi implementează procesul de culegere a datelor, analizează şi interpretează
rezultatele. (Approved October 2004) 68
Cercetarea de marketing în turism reprezintă activitatea formală prin care, cu ajutorul
unor concepte, metode şi tehnici ştiinţifice de investigare se realizează specificarea, măsurarea,
68
www.marketingpower.com

culegerea, analiza şi interpretarea sistematică a informaţiilor de marketing, destinate să ajute
conducerea unei întreprinderi de turism să cunoască mediul în care funcţionează, să identifice
oportunităţile existente, să evalueze alternativele acţiunilor de marketing şi efectele ecestora.69
Una dintre sarcinile importante ale cercetării de marketing se referă la culegerea de informaţii
privind practicile de marketing pe piaţa de referinţă. Pentru a construi marketingul propriilor
produse, este nevoie să se cunoască răspunsul la câteva întrebări:
Care este lanţul logistic pentru produsul de referinţă?
Care este cel mai potrivit canal de distribuţie?
Este oportună o distribuţie selectivă sau extensivă?
Care sunt preţurile produselor concurente?
Care este potenţialul pieţei de referinţă (valoarea vânzărilor posibile)?
Ce servicii şi garanţii însoţesc produsele concurente?
Ce metode de vânzare se practică pe piaţă?
Ce practici se folosesc în comunicaţiile de marketing?
Răspunsurile date la aceste întrebări de către cercetarea de marketing vor fundamenta politica de
marketing pentru prestatorul de servicii.
Cercetarea de marketing (studiul de piaţă) are anumite trăsături:70
1. Are un caracter ştiinţific;
2. Are un pronunţat caracter pragmatic, căutând întotdeauna răspunsuri la chestiunile cu
care se confruntă întreprinderile în relaţiile lor cu mediul în care activează.
3. Are un caracter sistematic, studiile au la bază anumite strategii, în conformitate cu
obiectivele pe care şi le propun pentru atingerea lor, metode, tehnici şi proceduri
specifice.
4. Are la bază abordarea integratoare şi multidisciplinară a problemelor cărora trebuie
să le găsească soluţii.
3.7.2. Tipologia cercetărilor de marketing

Ţinând seama de domeniile de studiu, de obiectivele urmărite, de informaţiile utilizate, de
metodele, procedeele şi tehnicile folosite şi de modul lor de desfăşurare, poate fi adusă în evidenţă o
anumită tipologie a cercetărilor de marketing.
Cercetarea descriptivă – evaluează şi descrie principalele caracteristici ale
fenomenelor şi proceselor supuse atenţiei, atitudinile consumatorilor vizavi de produsele
care le sunt oferite, evidenţiind aspectele lor specifice şi definitorii, folosind o gamă variată
de tehnici (de observare, simulare, sondaje, metode de analiză, etc). Implică colectarea
numerică a datelor pentru a răspunde întrebărilor cercetării. Informaţia descriptivă oferă
răspunsuri la întrebările de tipul cine, ce, unde, când şi cum. În termeni de marketing,
informaţia descriptivă include atitudinile, intenţiile, preferinţele, comportamentul cumpărării
consumatorilor.71
Cercetarea explicativă – are ca scop descoperirea şi evidenţierea relaţiilor de
determinare care există între variabila care face obiectul studiului şi factorii de care depinde
existenţa şi evoluţia sa, forma funcţională a acestei relaţii cauzale, intensitatea corelaţiei,
direcţia evoluţiei, etc.
Cercetarea exploratorie – urmăreşte identificarea şi formularea problemelor de
rezolvat, clarificarea unor concepte, emiterea şi verificarea ipotezelor legate de ele, găsirea
soluţiilor, generarea unor idei, folosindu-se cele mai diverse informaţii din sondarea
opiniilor specialiştilor, din comparaţiile efectuate cu situaţii analoage, din sursele secundare,
din alte tipuri de cercetări. De asemenea ajută la testarea ipotezelor,72 cum este cazul
răspunsurilor posibile la întrebarea pusă (ex. De ce rata de cumpărare a produsului este atât
de scăzută?).
69
Balaure, V (2005) Marketing turistic, Ed. Uranus, Bucuresti
70
Gherasim, A (2005), Studiul pieţei, Ed. Economica, Bucuresti, p.14 - 16
71
Joseph F. Hair (2008), Essentials of marketing research,Ed. McGraw-Hill, Boston, p.32
72
Dayan, A (2008), Studiile de piaţă, Ed. C.H. Beck, Bucuresti, p.7

Cercetarea experimentală - este utilizată pentru evaluarea programelor de marketing.
Cercetarea de simulare – implică elaborarea unor modele, care se utilizează ulterior
pentru a analiza cum reacţionează sistemul real la schimbarea unor elemente de intrare.
Cercetarea motivaţională – are drept scop explicarea tuturor aspectelor de ordin
subiectiv care ţin de comportamentul consumatorilor şi cumpărătorilor (motivarea
psihologică a deciziilor de cumpărare, formarea opiniilor cu privire la un produs sau o
marcă, influenţarea reciprocă a consumatorilor, etc.).
Cercetarea predictivă – îşi propune anticiparea evoluţiei în viitor a variabilelor de
marketing.
Cercetarea instrumentală – se axează pe elaborarea, experimentarea şi validarea unor
instrumente şi metode de cercetare (chestionare, teste), foarte utile în alte studii de piaţă.
În funcţie de locul de desfăşurare există: 73
Cercetări de birou – care au ca surse de informaţii diferite documente statistice,
rapoarte, publicaţii de specialitate.
Cercetări în teren – presupun deplasarea operatorilor spre furnizorii de informaţii,
acesta recoltându-se de la sursele iniţiale (consumatori, comercianţi, agenţi de vânzări).
Ţinând seama de frecvenţa desfăşurării lor, cercetările de marketing se clasifică în:
• Permanente – se derulează sistematic, fără întrerupere;
• Periodice – se efectuează la anumite intervale de timp;
• Ocazionle – care nu se repetă în timp.
În funcţie de modul de desfăşurare în timp, există:
Cercetări transversale – care se bazează pe informaţii culese o singură dată, reflectând
situaţia existentă la un moment dat.
Cercetări longitudinale - care au la bază eşantioane fixe, de la care se culeg aceleaşi
date într-o succesiune de momente.
Conform lui Naresh K. Malhotra, cercetarea de marketing poate fi clasificată şi după modelul
următor: 74
1. Cercetarea identificării problemei
• Cercetarea potenţialului pieţei;
• Cercetarea cotei de piaţă;
• Cercetarea imaginii;
• Cercetarea caracteristicilor pieţei;
• Cercetarea analizei vânzărilor;
• Cercetarea previziunilor.
2. Cercetarea soluţionării problemei
• Cercetarea segmentării (determinarea segmentelor de bază, stabilirea potenţialului pieţei
pentru diferite segmente, selectarea pieţelor ţintă şi crearea profilelor referitor la stilul de
viaţă, demografie, media şi caracteristicile de imagine ale produsului);
• Cercetarea produsului (test concept, optimal product design, modificarea produsului,
poziţionarea şi repoziţionarea brandului, testarea pe piaţă, control store tests);
• Cercetarea de preţ (importanţa preţului pentru selecţia brandului, politicile de preţ,
elasticitatea preţului şi a cererii, reacţia la schimbarea de preţ);
• Cercetarea de promovare (bugetul optim de promovare, relaţiile de promovare a vânzărilor,
decizii media, teste de publicitate creative, evaluarea eficacităţii publicităţii);
• Cercetarea de distributie (tipul distribuţiei, atitudinile membrilor canalelor de distribuţie).
73
Gherasim, A (2005), Studiul pieţei, Ed. Economica, Bucuresti
74
Naresh K. Malhotra (2007), Marketing research, Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p.7-9

Fiecare din aceste domenii şi funcţii constituie sfere de cercetare relative autonome. Ele
privesc aspecte diferite ale pieţei şi sunt interdependente, dar fiecare în parte se poate bucura de o
abordare de sine stătătoare.
Cercetarea calitativă şi cantitativă
În funcţie de tipul informaţiilor generale de cercetare, specialiştii deosebesc cercetarea
calitativă, de cercetarea cantitativă. Criteriul de clasificare indică dacă datele obţinute de cercetare
fac sau nu obiectul unei cuantificări sau analize cantitative.
Cercetarea calitativă permite mai buna înţelegere a fenomenului de marketing investigat,
fără să apeleze la cuantificări, aşa cum se întâmplă în cazul cercetării de tip cantitativ. De exemplu,
o cercetare calitativă referitoare la comportamentul de cumpărare a unui pachet de vacanţă,
desfăşurată în rândul unui eşantion de tineri din segmentul ţintă, poate să ofere informaţii despre
atitudinea acestora şi motivele de cumpărare în privinţa diferitelor agenţii de turism de pe piaţă care
oferă acelaşi pachet de vacanţă, despre limbajul care îl utilizează şi modalităţile de comunicare cu
piaţa ţintă. În schimb, o cercetare cantitativă referitoare la acelaşi comportament, efectuat pe un
eşantion reprezentativ, permite identificarea, de exemplu, a unor diferenţe statistice semnificative
între persoanele care au un nivel înalt al consumului, comparativ cu cele care au un nivel mic.
Cercetarea calitativă şi cea cantitativă se diferenţiază în privinţa obiectivului urmărit,
eşantionului utilizat, culegerii datelor, instrumentelor folosite, analizei datelor, rezultatelor generate,
pregătirii cercetătorului, etc. Analiza comparativă a celor 2 tipuri de cercetări este prezentată în
tabelul de mai jos.
Popularitatea cercetării calitative a crescut simţitor în utlima perioadă, atât pe plan
internaţional, cât şi în România75. Principalele motive sunt următoarele:
• costul mai scăzut;
• posibilitatea de a identifica motivaţiile şi sentimentele profunde ale
consumatorilor;
• obţinerea unor informaţii “sensibile” de la respondenţi;
• capacitatea cercetării calitative de a spori eficienţa procesului de cercetare, prin
mai buna definire a variabilelor şi ipotezelor care vor fi investigate într-o
cercetare cantitativă ulterioară.
Cercetarea calitativă şi cea cantitativă trebuie să fie considerate complementare, nu în
competiţie, una faţă de cealaltă. Informaţiile generate de o cercetare cantitativă pot fi îmbogăţite
prin intermediul unei cercetări calitative. Problema nu este de a stabili ce fel de tip de cercetare este
mai bun, ci de a determina care este mai potrivit în raport cu o anumită situaţie decizională şi cu
scopul cercetării de marketing.
Nr.
Crt. Criterii de comparaţii Cercetarea calitativă Cercetarea cantitativă
1. Obiectivul cercetării Înţelegerea calitativă a Cuantificarea datelor şi
fenomenului de marketing, generalizarea rezultatelor la
identificarea motivaţiilor nivelul populaţiei ţintă
2. Dimensiunea eşantionului Număr mic de cazuri, Număr mare de cazuri
nereprezentativ pentru reprezentative pentru
populaţia ţintă populaţia ţintă
3. Culegerea datelor Nestructurată Structurată
4. Întrebările de sondare a Sunt caracteristice acestui tip Sunt utilizate în măsură
respondentului de cercetare limitată
5. Instrumente de culegere a Videorecorder, reportofon, Chestionare, calculatoare
datelor aparatură de proiecţie, ghiduri
de discuţie
75
Cătoiu, I (2002), Cercetarea de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, p.83

6. Volumul de informaţii Mare Variază (de la o cercetare
furnizate de respondent la alta)
7. Analiza datelor Nestatistică, subiectivă, Statistică
interpretativă
8. Pregătirea cercetătorului Psihologie, sociologie, Statistică, modele
comportamentul decizionale, sisteme de
consumatorului, marketing, sprijinire a deciziei,
cercetări de marketing marketing, cercetări de
marketing
9. Rezultatul cercetării Înţelegerea iniţială a Recomandarea unui
fenomenului de marketing fenomen de acţiune
10. Tipul de cercetare Cercetare exploratorie Cercetare descriptivă sau
cauzală
Tabel 8: cercetarea calitativă şi cercetarea cantitativă76
3.7.3. Proiectarea cercetării de marketing

Indiferent de tipul de cercetare pe care intenţionăm să o desfăşurăm, este necesară parcurgerea
unei succesiuni de faze şi activităţi, care contribuie la îndeplinirea scopului cercetării şi soluţionarea
unei anumite probleme decizionale de marketing.
O cercetare de marketing operată de experţi parcurge un proces de investigare riguros şi
ordonat. Ea oferă un model de lucru ştiinţific, care permite judecăţi obiective asupra sensului
informaţiilor de pe piaţă.
Etapele unui proces de marketing sunt, în linii mari, următoarele:77
Definirea Dezvoltarea Implementarea Interpretarea

problemei şi a planului de planului de şi raportarea
obiectivelor de cercetare pentru cercetare – rezultatelor
cercetare colectarea colectarea şi
informaţiei analiza datelor
I: DEFINIREA PROBLEMEI ŞI A OBIECTIVELOR DE CERCETARE

Adesea subestimată, această etapă rămâne cea mai importantă. Este primul pas al cercetării şi
identifică ceea ce se întâmplă dincolo de manifestările observabile ale unui fenomen pentru a ajunge
la cauză. Constatarea unui fenomen nu coincide cu definirea problemei.78 O formulare de genul
„declinul vânzărilor se accentuează” reprezintă doar constatarea unui fenomen. Definirea
problemei, însă, presupune identificarea factorilor care l-au cauzat. Te poţi întreba: „S-au schimbat
gusturile clienţilor mei?”, „S-a produs o schimbare în obiceiurile lor?”, „Am un nou concurent pe
care nu-l cunosc?”, etc. Poate fi elaborată o listă a cauzelor posibile, pe măsură ce sunt dezvăluite.
Managerii trebuie să lucreze împreună cu cercetărtorii de marketing pentru a defini problema şi
obiectivele cercetării. Managerul înţelege cel mai bine problema sau decizia pentru care sunt
necesare informaţiile şi cercetătorul înţelege cel mai bine cercetarea de piaţă şi cum să obţină
informaţia respectivă.
Managerii trebuie să cunoască destul de bine cercetarea de marketing pentru a interpreta
rezultatele acesteia. Dacă cunosc puţine lucruri despre cercetarea de marketing atunci pot sa accepte
o informaţie eronată, să proiecteze nişte concluzii greşite sau să ceară mult mai multă informaţie
decât au nevoie. Cercetătorii de marketing pot să-i ajute în definirea problemei şi să folosească
rezultatele într-un mod corect.
76
Idem, p.85
77
Kotler, P (2006), Marketing for hospitality and tousrim, Ed. Pearson/Prentice Hall , Upper Saddle River, p.165
78
Prutianu, Ş (2005), Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, p.71

Luând în considerare faptul că problema este bine definită, managerul şi cercetătorul trebuie să
stabilească obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul din cele trei
tipuri de obiective:
• cercetarea exploratorie, pentru a colecta informaţia preliminară care va ajuta la definirea
problemei şi va sugera anumite ipoteze;
• cercetarea descriptivă, pentru a descrie mărimea şi structura pieţei;
• cercetarea cauzală, pentru a testa ipotezele în legătură cu relaţiile cauză-efect.
Managerii deseori încep cu cercetarea exploratorie şi mai târziu folosesc cercetarea descriptivă
sau cauzală.
II: DEZVOLTAREA PLANULUI DE CERCETARE
A doua etapă a cercetării de marketing precede determinarea informaţiilor necesare şi
dezvoltarea unui plan de colectare a datelor.
a) Determinarea necesităţilor informaţionale specifice
Obiectivele de cercetare trebuie să fie transpuse în necesităţi informaţionale specifice. Pentru a
întâmpina necesităţile informaţionale ale unui manager, cercetătorii pot colecta date secundare
(consistă din informaţii care deja există undeva şi care au fost colectate pentru un alt scop), date
primare (consistă din informaţia colectată pentru un anumit scop), sau ambele.
Datele secundare constituie un punct de început foarte bun pentru cercetarea de marketing.
Cercetătorii, de obicei încep cu culegera datelor secundare, doarece se colectează mult mai rapid şi
presupun costuri mai reduse. Însă, în momentul în care sursele secundare nu pot furniza toată
informaţia necesară, atunci compania poate să colecteze datele primare.
Unii manageri culeg datele primare prin dezvoltarea unor întrebări şi găsirea oamenilor pentru
interviuri. Tabelul de mai jos arată că proiectarea unui plan pentru culegerea datelor primare face
apel la modalităţile de cercetare, metodele de contactare, un model de plan şi instrumente de
cercetare.
Tabel 9: Planificarea colectării datelor primare
Modul de cercetare Metodele de contact Planul eşantionului Instrumente de
cercetare
Observarea Poştă Eşantionul probă Chestionare
Sondajul Telefon Procedurile model Instrumente mecanice
Experimentul Personal
b) Modalităţile de cercetare
Principalele modalităţi de cercetare sunt: observarea, sodajul şi experimentul.
Cercetarea observaţională constă în culegera datelor primare prin intermediul observării
persoanelor, acţiunilor şi situaţiilor relevante. De exemplu, un restaurant evaluează noile locaţii
posibile prin verificarea locaţiilor restaurantelor concurente, condiţiile de vecinătate, traficul din
zonă; un lanţ hotelier trimite observatori pe post de clienţi la cafenelele din propriile hoteluri
pentru a verifica curăţenia şi calitatea servirii clienţilor, etc.
Cercetarea observaţională poate reliefa informaţia pe care oamenii, în mod normal, nu sunt dispuşi
să o furnizeze. Pe de altă parte, sentimentele, credinţele şi atitudinile care motivează
comportamentul de cumpărare nu pot fi observate, deoarece comportamentul este greu de observat.
Tocmai din cauza acestor limitări, cercetătorii, deseori suplimentează observarea cu cercetarea prin
sondaj.
Cercetarea prin sondaj este cea mai bună modalitate de a colecta informaţia descriptivă. Aceasta
poate fi structurată sau nestructurată. Sondajele structurate folosesc liste formale de întrebări
acordate tuturor respondenţilor în aceeaşi manieră. Sondajele nestructurate lasă operatorul de
interviu să probeze respondenţii şi să ghideze interviul în funcţie de răspunsurile acestora.
Cercetarea prin sondaj poate fi directă sau indirectă. Prin abordarea directă, cercetătorul
acordă întrebări directe despre comportament sau atitudini, de exemplu „De ce nu luaţi masa la
Arby’s? ”. Folosind o abordare indirectă, cercetătorul poate întreba: „Ce fel de oameni iau masa la
Arby’s?”.

Principalul avantaj al cercetării prin sondaj este flexibilitatea acesteia. Ea poate fi folosită pentru
obţinerea diferitelor informaţii în diferite situaţii de marketing. De asemenea, cercetările prin sondaj
au şi câteva limite. Câteodată, oamenii nu sunt capabili să răspundă la întrebările studiului, deoarece
nu pot să-şi amintească sau niciodată nu s-au gândit la ceea ce fac sau de ce o fac. Persoanele
ocupate ar putea să nu fie de acord să piardă timpul pentru un astfel de studiu. Respondenţii pot
răspunde la întrebările studiului chiar şi în cazul în care nu cunosc răspunsul acestora numai datorită
faptului ca să pară inteligenţi şi bine informaţi.
Cercetarea experimentală este cea mai potrivită pentru culegerea informaţiilor cauzale.
Experimentele implică selectarea grupurilor sau subiecţilor, aceştia sunt abordaţi diferit, iar apoi
sunt verificate diferenţele de răspunsuri din cadrul grupului.
c) Metodele de contact
Informaţiile pot fi adunate prin poştă, telefon sau printr-un interviu personal. În tabelul de mai jos
sunt arătate punctele tari şi punctele slabe ale fiecărei metode de contactare a persoanelor pentru
culegerea informaţiilor cercetării de marketing.
d) Instrumentele de cercetare
Pentru culegerea datelor primare, cercetătorii de marketing pot să aleagă unul din următoarele
instrumente de cercetare: interviul, dispozitivele mecanice şi metode structurate, cum ar fi testul de
piaţă. Interviurile structurate implică folosirea chestionarului.
Chestionarul este cel mai folosit instrument pentru realizarea unei cercetări. Acesta conţine
un set de întrebări care sunt prezentate respondentului pentru a răspunde la ele. Chestionarul este
foarte flexibil tocmai datorită faptului că sunt multe metode pentru a adresa întrebările.
Chestionarele ar trebui să fie dezvoltate şi testate foarte atent înainte de a fi folosit pe un eşantion
mare.
e) Prezentarea planului de cercetare
La această etapă, cercetătorul trebuie să facă un rezumat al planului sub forma unui proiect
scris. Proiectul ar trebui să acopere problemele de management definite, după cum şi obiectivele de
marketing, informaţia obţinută, sursele de informaţie secundară sau metodele de culegere a
informaţiei primare şi felul în care rezultatele obţinute ale cercetării vor ajuta în luarea deciziei de
management.
Proiectul, de asemenea, trebuie să conţină costurile cercetării. Un plan scris de cercetare asigură
faptul că managerul şi cercetătorii de marketing au luat în considerare toate aspectele importante ale
cercetării şi aceştia au convenit pentru felul în care cercetarea va avea loc. Managerul ar trebui să
revizuiască foarte atent proiectul înainte ca acesta să fie aprobat.
POŞTĂ TELEFON PERSONAL INTERNET

Flexibilitate Redusă Bună Excelentă Satisfăcătoare
Cantitatea de informaţie Bună Satisfăcătoare Excelentă Bună

care poate fi culeasă
Controlul efectelor Excelent Satisfăcător Redus Excelent

operatorului de interviu
Controlul eşantionului Satisfăcător Excelent Satisfăcător Satisfăcător
Viteza colectării Redusă Excelentă Bună Excelentă

informaţiei
Rata răspunsului Redusă Bună Bună Satisfăcătoare
Costul Bun Satisfăcător Ridicat Excelent
Tabel 10: puncte tari şi puncte slabe a metodelor de contactare

III: IMPLEMENTAREA PLANULUI DE CERCETARE
Investigatorul pune în acţiune planul de cercetare prin colectarea, procesarea şi analiza
informaţiei. Cercetătorul trebuie să supravegheze câmpul de lucru pentru a se asigura că planul este
implementat corect.
Datele colectate trebuie să fie procesate şi analizate pentru a scoate în evidenţa informaţia
importantă şi rezultatele.
IV: INTERPRETAREA ŞI PREZENTAREA REZULTATELOR
Interpretarea şi prezentarea rezultateleor reprezintă ultima etapă a procesului cercetării de
marketing. Este foarte important ca managerii să reţină faptul că cercetarea este un proces şi
cercetătorul trebuie să parcurgă toate etapele acestui proces.
Cercetătorul trebuie să ştie cum să interpreteze rezultatele, să proiecteze concluziile şi să
prezinte concluziile managerului. Rezultatele pot fi interpretate în diverse feluri, iar cea mai bună
metodă este ca managerul şi investigatorul să coopereze, pentru că în felul acesta ambii împărtăşesc
responsabilitatea procesului de cercetare şi deciziile luate.
Informaţiile de marketing nu au nici o valoare atât timp cât managerii nu ştiu să le
folosească pentru luarea celor mai bune decizii.
BIBLIOGRAFIE
Balaure, V.(coord), “Marketing în alimentaţie publică şi turism”, A. S. E., Bucureşti, 1984.
Balaure, V., „Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000
Brătucu Gabriel, Dima Doru, „Marketing în turism, Ed. Psihomedia, Sibiu 2002
Bucur - Sabo, M., Marketing turistic, Ed. Irecson, Bucureşti, 2006
Cătoiu, I., Cercetarea de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002
Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, „Comportamentul Consumatorului, abordare instrumentală”,
Ed. Uranus, Bucureşti, 2001
Cosmescu, I., Economia turismului: serviciile turistice, Ed. Universităţii, Lucian Blaga” din
Sibiu, 1998
Dayan, A., Studiile de piaţă, Ed. C.H. Beck, Bucuresti, 2008
Druker Peter F., “Management Tasks” Responsabilities, Practices, New York, Harper and Row,
1973.
Florescu Constantin (coord), “Marketing”, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992
Ferent, E., ”Organizarea şi gestiunea unităţilor comerciale”, Note de curs, Iasi, 1999-2000.
Gafencu-Zait, A., ”Introducere în marketingul serviciilor”, Ed.Universităţii ”Al.I.Cuza”, Iaşi, 1998
Gherasim, A., Studiul pieţei, Ed. Economica, Bucureşti, 2005
Halloway C., Marketing for tourism, Ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2004
Hair, Joseph F., Essentials of marketing research,Ed. McGraw-Hill, Boston, 2008
Ioncică, M., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002
Jugănaru, Mariana, Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000
Kotler Philip, “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti 1997.
Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, “Principiile marketingului”, Ed.
Teora, Bucureşti, 1998
Kotler, Ph., The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October
1973)
Kotler, Ph., Marketing for hospitality and tourism, Ed. Pearson/Prentice Hall , Upper Saddle River,
2006
KRIPPENDORF, J., Marketing et tourisme, Berna, Herbert – Lang, 1971
Lanquar, R., Leconomie du tourism, P.U.F., Paris, 1983
Lanquar, R., Hollier R. - Le marketing touristique, PUF, Paris, 1993
Lauterborn, R., New marketing: for P’s passé; C- words take over Advertising Age – 1 oct. 1990
Laurenţiu-Dan Anghel şi Eva – Cristina Petrescu, „Business to Business Marketing”, Ed. Uranus,
Bucureşti 2001
Levitt, Th., Marketing intangible products and product intangibles, Harvard Business Review,
may-june 1981

Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck, Bucureşti, 2005
Mahoney E.M., Recreation Marketing: The Need for a New Approach, articol publicat în revista
Visions of Leisure Business, 1987
MALHOTRA, Naresh K., Marketing research, Ed.Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2007
McDonald Malcolm, “Marketing strategic”, Ed. CODEX, Bucureşti, 1998.
MCDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Butterworth –
Heinemann, Oxford 1989
Nedealea Alexandru, „Politici de marketing în turism”, Ed.Economică, Bucureşti, 2003
NIŢĂ,V., Gestiunea serviciilor hoteliere şi de alimentaţie publică,Note de curs, Iaşi, 2001
OLTEANU, V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000.
OLTEANU, V., Sezonalitatea activităţii turistice şi căile atenuării ei, Teză de doctorat, ASE,
Bucureşti, 1984
OLTEANU, V., CETINĂ, I.- Marketingul serviciilor, Ed.Marketer–Expert, Bucureşti, 1994
Pekar, Victor, Strategii de marketing, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1995;
POSTELNICU, Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997
PRUTIANU, Ş., Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureşti, 2005
Raşcă Lavinia, Nedelea Ştefan, „Teorie şi practică în microeconomie”, Ed. ASE, Bucureşti, 2002
SNAK , O., Economia şi organizarea turismului, Ed. Sport – Turism, Bucureşti, 1976
SNAK ,O., Marketing aplicativ, Ed. Institutului de Management şi Marketing în Turism „Eden”,
Bucureşti, 1993
STĂNCIOIU, A., Strategii de marketing în turism, Ed. Economica, Bucureşti, 2004
STĂNCIULESCU, G., ”Tehnica operaţiunilor de turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998
TOCQUER, G., ZINS M. - Marketing de tourisme, Gaetan Morin Editeur, 1987
***
Ordin al ministrului turismului privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire
turistică, în M.O. al României, nr.11 din 29.01.97, p.7. Ordinul menţionat este emis în baza
H.G.nr.455/1994 privind organizarea şi funcţionarea M.T., prevederilor H.G. nr,114/1995 privind
clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistică, prevederilor Legii concurenţei
nr.21/1996 şi ale H.G.nr.206/1993 privind unele măsuri pentru continuarea liberalizării preţurilor şi
tarifelor.
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_what_is_marketing.htm

Modulul 4
Comunicare organizaţională şi
negociere în afaceri
Cuprins
1.1. Definirea noţiunii de comunicare
1.2. Procesul de comunicare
1.2.1. Conceptualizare
1.2.2. Elemente constitutive
1.2.3. Factori care influenţează comunicarea
2. Tipuri de limbaj
2.1. Tipuri de limbaj
2.2. Limbaj verbal versus limbaj non-verbal în comunicarea interumană
2.3. Comunicarea verbală
2.4. Vorbitul în public
2.5. Comunicarea non-verbală
2.5.1. Expresia feţei
2.5.2. Limbajul corpului
3.1. Descrierea stilurilor de comunicare
3.2. Folosirea stilurilor de comunicare
4.1. Definirea comunicării organizaţionale
4.2. Fluxuri comunicaţionale
4.3. Canale de comunicare clasice şi moderne
4.4. Ascultarea activă
5.1. Obiectivele comunicării manageriale
5.2. Funcţiile manageriale
5.3. Funcţia comunicării în cadrul managementului
7.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne
7.2. Tipuri de echipe
7.3. Etapele evoluţiei echipelor
7.4. Roluri individuale în echipă
8. Tehnici de negociere
8.1. Aspecte definitorii ale negocierii
8.2. Tipuri fundamentale de negociere
8.3. Marja de negociere
8.4. Tehnici si tactici de negociere
8.5. Negocierea si alte forme de interacţiune umană
8.6. Procesul de negociere
8.7. Negocierea cu persoane dificile

1.1 Definirea noţiunii de comunicare
Din punct de vedere etimologic, termenul de comunicare provine din latinescul communis, “a
pune de acord”, “a fi în legătură cu” sau “a fi în relaţie”, circulând în vocabularul anticilor şi cu
sensul de “a transmite şi celorlalţi”, “a împărtăşi ceva celorlalţi ”.
Într-o terminologie modernă, dar respectând filiera istorică, comunicarea reprezintă orice
proces care presupune cel puţin doi subiecţi (un emiţător şi un receptor) care interacţionează
în şi pe baza transmiterii unui mesaj.
„Dicţionarul enciclopedic, vol. I” ofera termenului „comunicare” o definitie deosebit de
complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
Înştiinţare, ştire, veste, aducere la cunoştiinţă părţilor dintr-un proces a unor acte de
procedura (acţiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării
obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obişnuit de
la data comunicării;
Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinţifice;
3 (SOCIOL) „Mod fundamental de interacţiune psiho-sociala a persoanelor, realizată
în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii
stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup.”
La intrebarea „Ce este comunicarea?” au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de
specialitate şi au găsit 126 de definiţii. Dintre toate acestea modelul Shannon şi Weaver79, publicat
Sursă de Emiţător Semnal Semnal

→ → → → Receptor → Destinaţie
informaţii recepţionat
in 1949 este considerat „mama modelelor”:
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit
poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci şi muzica,
artele vizuale, teatrul, baletul şi, în fapt, toate comportamentele umane. În anumite cazuri, este poate
de dorit a lărgi şi mai mult definiţia comunicării pentru a include toate procedeele prin care un
mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion şi de calcul al traiectoriei
acestuia) afectează un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidată în urmărirea acestui
avion)”. Acest model poate fi rezumat în câteva cuvinte: Sursa decide ce mesaj să transmită, prin
intermediul transmiţătorului, mesajul este trimis pe un canal receptorului.
De exemplu, în comunicarea telefonică avem:
- Sursa: persoana care vorbeşte la telefon;
- Canalul: firul de telefon;
- Semnalul: curentul electric;
- Emiţătorul şi receptorul: aparatele telefonice.
În schimb, într-o conversaţie, structura comunicării este alta:
- Sursa: coardele vocale ale interlocutorilor;
- Canalul: aerul;
- Semnalul: undele sonore;
- Emiţătorul: gura;
- Receptorul: urechea.
79
SHANNON, WEAVER, Modelul matematic al comunicării , 1949.

Modelul Shannon şi Weaver a fost completat prin modelul interactiv al comunicării al lui
Osgood80, acesta introducând noţiunea de feed-back, adică răspuns sau retroacţiune; este realizat
pornind de la teoria referitoare la semnificaţii şi de la procesul psiholingvistic, în general.
Osgood arată că acelaşi individ poate îndeplini funcţia de emiţător şi destinatar şi ia în
considerare “înţelesul” simbolurilor din mesaj. Un individ funcţionează atât ca sursă cât şi ca
destinaţie, ca expeditor şi ca destinatar, prin decodarea mesajelor pe care el le codifică, având ca
ajutor mecanisme de feedback.
Osgood a rearanjat modelul lui Shannon în ceea ce a numit “unitate de comunicaţii” pentru
transmiterea şi primirea de mesaje.
Cu toate că originea noţiunii “comunicare” este latină, primii care au dezvoltat acest
domeniu, au fost grecii. Arta cuvântului, capacitatea de a construi un discurs şi de a-l prezenta în
agora era o condiţie absolut necesara statutului de cetăţean. Dreptul cetăţenilor de a se reprezenta
pe ei înşişi în faţa instanţelor de judecată făcea parte din legile din Grecia Antică, mărturie stând
textul lui Platon “Apărarea lui Socrate”.
În secolul al VI-lea î.Hr., în lucrarea lui Corax din Siracuza, “Arta retoricii”, apar elemente
concrete specifice teoriei comunicării. Apoi, Platon şi Aristotel au continuat aceste preocupări,
instituţionalizând comunicarea ca o disciplină de studiu, alături de filosofie şi matematică, în
Lyceeum şi în Academia Greacă.
1.2. Procesul de comunicare

1.2.1. Conceptualizare
Înţelegem prin procesul de comunicare totalitatea succesiunilor de fenomene care afectează
şi produc transformări asupra emiţătorului şi/sau mesajului şi/sau receptorului. Procesul de
comunicare nu poate lua naştere însă decât ca urmare a unei relaţii de interdependenţă ce există
între elementele structurale ale acestuia.
1.2.2. Elemente constitutive

Principalele elemente structurale ale procesului de comunicare sunt în număr de opt:
1. existenţa a cel puţin doi parteneri (emiţător şi receptor sau expeditor şi destinatar), între care
se stabileşte o anumită relaţie. Poate fi inclus şi cazul unui singur partener care se dedublează,
aceasta fiind situaţia monologului interogativ specifică artei teatrale;
2. codul, cunoscut de ambii parteneri;
3. mesajul comunicării;
80
OSGOOD, Charles E., A vocabulary for Talking about Communication, Penguin Books, 1987.

4. mijlocul de transmitere a mesajului (scris, oral etc.);
5. feed-back-ul, ca mesaj specific prin care emiţătorul primeşte de la receptor un anumit răspuns
cu privire la mesajul comunicat. Cunoscut şi sub denumirea de retroreacţie inversă sau
variabilitate tranzacţională în comunicare;
6. canalele de comunicare (radio-ul, televiziunea, internetul etc.);
7. mediul comunicării, care este influenţat de modalităţile de comunicare;
8. barierele de comunicare, care sunt date de perturbaţiile ce pot interveni în procesul de
comunicare.
1.2.3. Factori care influenţează comunicarea şi barierele în comunicare
Mihaela Minulescu, in cartea Comunicarea Organizaţionala81, menţionează următorii factori
care influenţează comunicarea:
1. capacitatea de a vorbi acelaşi limbaj. Este indispensabil în comunicare să ne adresăm unui
interlocutor care stăpâneşte nu numai limba în care vorbim, dar mai ales limbajul (nivel de
dezvoltare al vocabularului, termenii tehnici, dialectul, jargonul comunitar etc.);
2. Codificarea şi decodificarea mesajelor. Înţelegerea conotaţiilor cuvintelor folosite în mesaj
de ambii actori ai comunicării, emitent şi receptor. Dacă cel care receptează atribuie o
semnificaţie diferită cuvintelor din care este format mesajul emitentului, se poate obţine o
"decodificare" eronată, uneori aberantă în care sensul original, intenţionat, este înlocuit cu alte
semnificaţii;
3. Disponibilitatea celui care ascultă de a asculta şi înţelege mesajul; acest aspect depinde şi
de motivaţie, dar şi de starea afectivă şi/sau fiziologică. Depresia sau fericirea care îl inundă,
emoţia necontrolată, sau oboseala, stresul, anxietatea, sunt numai câţiva dintre principalii
factorii care pot indisponibiliza recepţia. În acelaşi timp, aici intervin şi factori care ţin de
capacitatea de a crea condiţii care să asigure exprimarea liberă a informaţiei esenţiale (lipsa de
control şi restricţii);
4. Capacitatea celui care vorbeşte de a nu suscita ostilitatea interlocutorului, care include
atenţia spre condiţia de spirit a celuilalt: a menaja sentimentele mai delicate, a nu ataca direct
stima de sine, orgoliul şi amorul propriu; aici sunt incluse şi aspecte legate de tonul folosit: un
ton condescendent transmite informaţia că cel care vorbeşte îşi afirmă superioritatea personală
şi implicit inferioritatea auditoriului;
5. Intenţia reală a celui care vorbeşte de a transmite un mesaj clar, organizat şi lipsit de
echivoc. Un mesaj intenţionat, limpede ca sens cere implicit un dialog cu intervenţii la fel de
clare din partea celorlalţi participanţi. Cum vom vedea, datorită unor stări de insecuritate
personală, de care se poate chiar să nu fie pe deplin conştient, omul poate folosi cuvintele ca
pe un mijloc de apărare, cu intenţia de a ţine la distanţă auditoriul, a manipula auditoriul, a
mistifica un subiect pe care nu îl stăpâneşte complet;
6. Atitudinea de deschidere şi modestie raţională a celor implicaţi în comunicare: toţi suntem
egali pentru că există în toţi participanţii nevoia şi dorinţa sinceră de a înţelege, de a cunoaşte,
de a evolua în funcţie de ceea ce afli. Dar acest lucru ţine de o personalitate puternică, dispusă
să-şi recunoască propriile limite, să-şi cunoască propriile carenţe şi să-şi modifice
preconcepţiile pentru a fii mereu în pas cu existenţa.
2. Tipuri de limbaje
2.1. Tipuri de limbaje.
Oamenii apelează la o multitudine de forme de limbaj82, uneori redundante, dar necesare
pentru transmiterea şi receptarea corectă a bogăţiei de informaţie. Astfel:
a) Limbajul articulat(vorbirea) constituie primul mijloc - din punct de vedere al importanţei
dobândite - pentru intercomunicare umană; acesta reprezintă modalitatea de
81
MINULESCU, Mihaela, Comunicarea Organizationala, Bucureşti 2004, e-book, www.spiruharet.ro.
82
Conf. univ. dr. Adriana CHIRIACESCU, Comunicarea interumana , Editura ASE ,2003

exprimare cea mai simplă dar şi evoluată, adecvată redării nuanţelor afective dar şi a gândirii
abstracte etc. prin care s-a realizat dezvoltarea gândirii raţionale şi s-au atins culmile superioare
ale cunoaşterii;
b) Limbajul vocal nearticulat ce include diverse modulaţii sonore, ritm, intensitate etc.,
constituite în cadrul relaţiilor sociale în scopul comunicării (uneori în procesul muncii cu
sensuri extrem de precise) cu o utilitate clară, deseori cu sensuri diferenţiale, reprezintă o altă
formă de limbaj. O menţiune specială merită a se face referitor la "tăcere" care, în mod
paradoxal, reprezintă un bogat mijloc expresiv-comunicativ în cadrul unui dialog. Tăcerea poate
sugera bunăoară stări psihice imprecise, semnale timide sau dimpotrivă dezaprobatoare,
nemulţumirea, ignoranţa sau aşteptarea ca invitaţie la răspuns, la continuarea discuţiei, la
acţiune;
c) Limbajul non-verbal, incluzând gesturi, mimică, posturi, atitudini, artefacte (totalitatea
bunurilor materiale create de om) etc. are, potrivit cercetărilor recente, o pondere însemnată în
comunicarea interumană. Astfel, această formă de limbaj poate însemna uneori o completare,
alteori o subliniere sau nuanţare importantă adusă în comunicare, aspecte ce vor căpăta valoare
specială pentru receptor. Alteori, limbajul non-verbal îşi asumă propria sa funcţie de
comunicare, transmiţând în mod clar informaţia, fiind chiar absolut util, dat fiind condiţiile în
care se produce, cum sunt informaţiile transmise de exemplu, în procesul muncii desfăşurate în
locuri zgomotoase sau la distanţe mari etc. Desigur trebuie remarcat nivelul scăzut de
abstracţiune a unei atari comunicări;
d) Pentru transmiterea unor mesaje sunt folosite şi alte forme de limbaj caracterizate prin
utilizarea unor posibilităţi extracorporale. Aici pot fi incluse însemnele grafice precum scrierea,
apoi comunicarea prin mijloace tehnice, semnele de pistă, sunetul diferitelor instrumente
muzicale (tobă, bucium, fluier etc.), focurilor aprinse pe dealuri, limbajul florilor, al culorilor, al
pietrelor preţioase etc. Aceste mijloace - fie că sunt plastice, sonore sau grafice, fie că sunt
obiecte materiale, aşa cum se găsesc în natură, apelează la receptări auditive, vizuale, tactile etc.
Fiind utilizate încă din cele mai vechi timpuri în cazul comunicării la distanţă sau în lipsa
interlocutorilor, deşi departe de bogăţia şi de variaţia limbajului verbal, cuprind o gamă de
semne de la cele mai clare şi cunoscute până la unele cu ascunse semnificaţii, ca să ne referim -
spre exemplu - doar la literele unui cuvânt.
e) limbajul interior (intercomunicare) ca modalitate de comunicare lingvistică dar al cărei
material nu este perceptibil prin mijloacele obişnuite. Ca fiinţă socială, omul îşi desfăşoară viaţa
lăuntrică după modelul celei exterioare, obişnuit fiind să trăiască şi să se manifeste ca aflându-se
în prezenţa altcuiva;
f) Tot între modalităţile de comunicare interumană atât verbală cât şi non-verbală sunt incluse şi
"limbajele" artistice, diverşi autori vorbind de un "limbaj muzical", "limbaj plastic", "limbaj
cinematografic", "limbaj poetic" şi aşa mai departe. În acest caz este necesară precizarea că deşi
arta foloseşte acelaşi material (cuvântul/ imaginea/ gestul etc.) ca şi limbajul folosit cu scopul
precis al transmiterii de informaţii, ele nu sunt identice, scopul urmărit apropiindu-le, dar şi
despărţindu-le. Astfel arta, pe lângă un efect comunicativ specific pe care şi-l propune, are în
vedere în primul rând forma estetică a expresiei înseşi, fapt ce este total indiferent limbajului în
forma sa primară. Menirea primordială a artei nu este de a informa, ci de a emoţiona. Pe de altă
parte, deşi fiecare dintre arte posedă la rândul ei şi elemente minimale de limbaj ce le sunt
specifice (muzica îşi transmite semnificaţiile prin înălţimea, durata, intensitatea, calităţile
timbrale ale sunetului etc., pictura prin linie, culoare, tonuri, ritm etc., cinematograful prin
iluminare, planuri, mişcările aparaturii etc.), ele nu reuşesc decât parţial şi în anumite cazuri şi
condiţii să intre în interacţiune cu interlocutorii. În timp ce prin limbaj (cu scopul informării)
indivizii comunică unii cu alţii, în artă, creatorul-emiţător comunică doar mesajul său, printr-un
cod ce nu poate fi folosit şi pentru răspuns de către receptor. Comunicarea umană în accepţiunea
sa generală este dublu-articulată, preponderent cognitivă şi dialogată, în timp ce comunicarea
artistică este monoarticulată, precumpănitor afectivă şi monologată. Comunicarea artistică este
deci afectivă, dar şi volitivă prin forţa artistului, de a-şi conduce interlocutorul într-o anumită
stare de spirit, ambele aparţinând sferei eticului. În plus spre deosebire de fenomenele

limbajului care nu au nici o semnificaţie, sunetele muzicii sau culorile picturii sunt de la început
calde sau reci, grave sau frivole, distante sau apropiate;
g) limbajele artificiale, proprii ştiinţelor şi tehnicii în primul rând (matematica, fizica, chimia
ş.a.) în cadrul cărora cel al matematicii este apreciat ca fiind cel mai riguros.
2.2. Limbaj verbal versus limbaj nonverbal în comunicarea interumană

Studii relativ recente83 arată că, din totalul mesajelor, aparţinând comunicării umane,
aproximativ:
• 7% mesaje verbale (cuvinte);
• 38% elemente vocale: tonul vocii, calitatea vocală, ritm, intensitate, onomatopee, inflexiuni,
alte sunete guturale, oftat, suspin, râs, accent, intonaţie, emoţie;
• 55% mesaje non-verbale: limbajul corpului, privire, postură, miscări, expresia feţei,etc.
În conversaţie, componenta verbală este sub 35%, iar comunicările non-verbale peste 65%.
Limbajul verbal este în mod preponderent folosit pentru transmiterea informaţiilor în timp ce
limbajul non-verbal exprimă atitudini interpersonale, stări psihice afective etc., deşi uneori ele sunt
folosite şi pentru a înlocui mesajele verbale. Această ultimă ipostază are în vedere comunicarea
orală în care partenerii se găsesc într-o situaţie comună şi într-o poziţionare faţă-în-faţă, în care
există posibilitatea raportării la situaţia dată şi la tot ceea ce se află în jur. În acest caz persoana
concretă a emiţătorului şi receptorului serveşte nu numai ca "actor" al comunicării dar şi ca "obiect"
al acesteia.
Pe lângă omniprezenţa lui în comunicarea directă şi a importanţei de necontestat pe care o
are, limbajul non-verbal are un rol covârşitor şi îndeplineşte funcţii multiple în anumite comunicări
cum este cea didactică ori comunicarea prilejuită de negocieri, în general în toate acţiunile
întreprinse cu oamenii şi asupra oamenilor.
2.3. Comunicarea verbală

Comunicarea verbală prezintă numeroase avantaje faţă de comunicarea scrisă, conform
manualului Tehnici de Comunicare84, autor Evelina Graur:
vorbitorul îşi poate observa interlocutorul şi interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul
limbajului paraverbal cît si verbal, pentru a eficientiza comunicarea;
oralitatea permite “un joc logic şi imediat al întrebărilor cu răspunsurile, într-o
derulare spontană şi flexibilă”85;
oralitatea asigură terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive şi
manipulative, pune în valoare carisma şi capacitatea de a convinge şi influenţa oamenii.
Puternica legătură existentă între mesajul paraverbal şi cel verbal se traduce prin aceea că
intervenţia celui dintîi provoacă intensificarea, slăbirea, distorsionarea sau anularea semnificaţiilor
cuvintelor rostite. De aceea, persoanele care doresc să influenţeze sau să îi controleze pe cei din
jurul lor, să îi încurajeze sau sa îi intimideze, să îşi afirme autoritatea şi să îşi menţină controlul, să
obţină aprobarea sau refuzul interlocutorilor, trebuie să înveţe să mânuiască mesajul paraverbal.
În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de informaţii despre sine, dar nu atît de
mult prin cuvinte cît prin voce. Prin alternarea tonurilor vocii putem contracara monotonia şi
direcţiona atenţia ascultătorului. Tonurile crescânde exprimă o doză de siguranţă, în timp ce
inflexiunile descrescânde punctează nesiguranţa. Atunci cînd dorim să arătăm încrederea şi
competenţa, când vrem să atragem atenţia şi să fim convingători, psihologii ne recomandă folosirea
unui “ton parental”.
Când nu suntem luaţi în serios, cînd vedem ca nu prea reuşim să convingem şi nu ne putem
impune în faţa celorlalţi, e timpul să ne întrebăm şi dacă nu cumva tonul adoptat de noi este unul de
copil.
83
MEHRABIAN, A., WEINER, M., „Decoding of inconsistent comunication”, Journal of Personality and Social
Psychology. Vol 6(1), Mai 1967.
84
GRAUR, Evelina, Tehnici de Comunicare, Editura Mediamira, 2001.
85
PRUTUIAN, Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, 2005

Varierea volumului vocii este o altă tehnică pe care trebuie să învăţam a o stăpâni deoarece ne
ajută să dominăm sau să fim dominaţi. Fiecare din noi putem face acest lucru mai bine sau mai rău,
în funcţie de volumul plamânilor, de capacitatea toracică, de calitatea corzilor vocale, de modul în
care ne controlăm respiraţia, de poziţia corpului etc. Elementele care nu ţin neapărat de noi în
corecţia volumului vocii, dar care trebuie luate în seamă dacă vrem sa fim auziţi şi ascultaţi, sunt
mărimea încăperii, mărimea publicului şi zgomotele de fond.
Articularea este arta de a vorbi inteligibil şi a emite sunete potrivite folosind buzele,
maxilarul, dinţii şi limba. Dicţia depinde de articularea corectă şi completă a consoanelor şi de
enunţarea clară a vocalelor. Cei pe care natura nu i-a prea ajutat şi vorbesc dintotdeauna îngăimat,
neclar sau bâlbâit nu pot fi bănuiţi de adoptarea vreunei strategii de comunicare, dar un vorbitor
care de regula vorbeşte răspicat şi care dintr-o dată devine neclar în anumite zone ale discursului
său, lasă să se înţeleagă că ori nu este sigur pe ceea ce spune, ori nu-i place ceea ce spune, ori pur şi
simplu are ceva de ascuns.
Uneori, deşi nu avem probleme cu articularea, e posibil sa nu stapînim bine accentul. Acesta
se referă la pronunţarea mai intensă şi pe un ton mai înalt a unei silabe dintr-un cuvînt sau a unui
cuvînt dintr-un grup sintactic. Accentul deţine un rol important în shimbarea înţelesului cuvintelor
şi inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.
Ritmul vorbirii este dat de derularea lenta (aproximativ 200 de silabe/minut) normala (în jur
de 350 de silabe/minut) sau rapida (în jur de 500 de silabe/minut) a cuvintelor pronunţate. Un bun
vorbitor trebuie sa varieze viteza pronunţării cuvintelor în funcţie de conţinutul şi importanţa
generală a mesajului.
Pauzele dintre cuvinte şi fraze transmit indicii atît despre intenţiile şi atitudinile discursive ale
vorbitorului, cît şi despre stările lui afective. Pauzele scurte divid ideile dintr-o frază, iar cele lungi
marchează sfîrşitul frazelor. Pauzele prea lungi pot obosi audienţa, cele scurte şi bine plasate dau
ascultătorului sentimentul de implicare activă. Pauzele tactice sînt făcute inainte de cuvintele sau
ideile care merită subliniate, altele nu vizează deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment de
meditaţie, de aducere aminte. Există şi pauze datorate stînjenelii, cînd tot ce putem spera este ca
interlocutorul nostru sa ia cuvântul.
2.4. Vorbitul în public

Când avem de sustinut o prezentare e indicat să luăm următoarele elemente în consideraţie:
a) Credinţa că publicul se află de partea noastră;
b) Sa creăm mai intâi relaţia cu publicul, printr-un salut călduros, contact vizual, atenţie şi
interes arătată membrilor auditoriului.
Dacă vom şti cum să comunicăm publicului faptul că îl tratăm cu interes şi seriozitate, că avem
să îi spunem lucruri importante şi interesante, dacă avem conştiinţa depunerii unui efort cât de mic
pentru a ne pregăti trup şi suflet în vederea marii confruntări, publicul va simţi şi va manifesta
toleranţa. Cu cât publicul se va apropia, sub conducerea noastră, de miezul dezbaterilor, cu atât se
va simţi mai antrenat. Acesta este şi motivul pentru care specialiştii sugerează vorbitorului
menţinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Această permanenţă nu trebuie însă
înţeleasă greşit: privirea insistentă, aţintită asupra unei singure persoane dintr-un grup, păstrarea
contactului vizual cu o persoana mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice preţ. E bine să
privim pe rând, fiecare segment de grup şi apoi o persoană sau alta.
Dacă în general întâmpinăm greutăţi în stabilirea contactului vizual, va trebui să exersăm atunci
când stăm de vorbă cu cineva tehnica îndreptării privirii spre un punct imaginar, situat între ochii
interlocutorului.
Un plan clar şi structurat al prezentării În acest sens sunt de ajutor schiţele, fişele sau
suportul electronic;
Pregătirea prezentării Factorul timp este decisiv în pregătirea unei prezentări.
Oratorii spuneau că pentru a putea vorbi cinci minute aveau nevoie de două săptămâni de
pregătire, iar pentru a vorbi o oră, de o singură săptămână. Putem să ne bucurăm de concentrarea
maximă a publicului preţ de 10 minute, după care va trebui să facem eforturi pentru a o menţine la
cote ridicate. De aceea este indicat să ne structurăm prezentarea cât mai riguros, acordând între 10 şi
20% din timp introducerii, 60-80% din timp să îl alocăm problemelor de conţinut şi să păstram 10-

20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentării acasă, cu ceasul în faţă, este o excelentă
modalitate de a verifica dacă selecţia materialelor se încadrează în spaţiul de timp solicitat;
înregistrarea prezentării şi apoi analiza ei poate scoate la iveală atît deficienţele de natură
paraverbală, cît şi cele de conţinut şi logică. Pentru a nu permite memoriei să vă joace feste,
pregătiţi-vă notiţe clare şi uşor de urmărit, adoptînd formatul fişelor scrise pe o singură parte şi
nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele feţe. Ele vă
vor ajuta să nu omiteţi ideile importante, să construiţi argumentări solide şi să nu vă abateţi de la
succesiunea normală sau corectă a faptelor şi aspectelor selectate pentru prezentare.
2.5 Comunicarea non-verbală

Comunicarea non-verbală are, datorită ponderii ei mari în cadrul comunicării realizată de un
individ, un rol deosebit de important.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală.
Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se
acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare.
2.5.1. Expresia feţei
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor,
încreţirea nasului, ţuguierea buzelor, etc.), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii), şi
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii, etc.).
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia constituie un mijloc de
exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în
timpul comunicării. Se consideră ca ceea ce exprimă ochii este mult mai important decât ceea ce
exprimă cuvintele.
Limbajul ochilor
Partea stânga a creierului se ocupa de preobleme logice, analize şi stocheaza toate amintirile
tale, iar partea dreaptă se ocupă cu „a imagina”, cu ce ar putea fi dar nu este, cu idei noi, creativitate
etc. Aşadar, partea stângă a creierului este asociata cu ce este, iar partea dreaptă cu ce ar putea fi.
Ochii sunt îndreptaţi în STÂNGA SUS: Amintire Vizuală.
Oamenii privesc astfel când işi amintesc ceva. Poate fi imaginea unui partener de afaceri, o
imagine din vacanţă, ce am făcut cândva, o zi de la şcoală, o imagine din traficul rutier, o persoana,
o rudă, un prieten, un afiş, o pictură, o maşină, un televizor, etc. De regulă indică spunerea
adevărului!

Ochii sunt îndreptaţi în DREAPTA SUS: Construcţie Vizuală.
De regulă, ne închipuim cum va arăta un anumit lucru. Sau ne imaginăm ceva. Mai ales
atunci când nu vrem sa răspundem la o întrebare, căutăm un răspuns, ne imaginam un răspuns care
nu este real sau atunci când improvizăm. Aceeaşi direcţie este folosită atunci când ne închipuim
consecinţe, sau vedem cum va arăta afacerea noastră, atunci când facem presupuneri referitoare la:
consecinţe, riscuri, locuri de vacanţă, locuri de întâlnire, o casă în care am vrea să locuim, etc.
Când vorbeşti cu cineva care se uită în dreapta sus şi-ţi spune: Am fost la bere cu prietenii,
avem experţi extraordinari sau am făcut x sau y etc., cel mai probabil te minte.
Ochii sunt ÎNDREPTAŢI ÎNAINTE: Vizualizare.
De regulă indiciul ni-l dă poziţia corpului asupra semnificaţiei. Dacă obeservăm că greutatea
corpului este sprijinită pe stânga atunci avem de-a face cu o amintire, dacă este pe partea dreaptă
avem de-a face cu o construcţie.
Ochii sunt îndreptaţi în STÂNGA LATERAL: Amintire Auditivă.
Ne aducem aminte un sunet, o melodie, o voce, un foşnet, un trăsnet, un ţipăt. Se referă la
sunete care ne sunt cunoscute şi pe care le-am mai auzit. I-aţi observat pe cei care încearcă să prindă
ritmul unei melodii, aceştia se uita în stânga lateral.
Ochii sunt îndreptaţi în DREAPTA LATERAL: Construcţie Auditivă.
Oare cum ar suna? Aceasta este întrebarea cadru care ne vine în minte. Ne închipuim cum ar
suna o melodie. Sau ne inchipuim cum ar suna vocea unui prieten - mai aspră (ton pe care nu l-am
mai auzit). Caracteristic acestui mod este faptul că în mintea noastră creem un sunet pe care nu l-am
mai auzit niciodată.
Ochii sunt îndreptaţi în STÂNGA JOS: Dialog intern.
Această ipostază o întâlnim atunci când o persoană se gândeşte la un anumit lucru. Îşi pune
o serie de întrebări, analizează şi îşi răspunde la întrebări. Este caracteristic celui care „stă pe
gânduri”. Ştii clar că atunci când cineva lasă privirea în stânga jos face o analiză, pune cap la cap
informaţiile pe care tu le spui cu ceea ce el ştie deja.
Ochii sunt aţintiţi în DREAPTA JOS: Emoţii.
Această ipostază se întâlneşte atunci când încercăm senzaţii sau sentimente noi: bucurie,
tristeţe, ruşine, teamă. Când spunem sentimente noi ne referim la sentimentele care îţi determină o
anumită stare, diferită de cea anterioară. Când un om se uită în dreapta jos, posibil fie l-ai enervat,
fie l-ai facut fericit, fie îi este frică. Important este că îţi dai seama instantaneu că şi-a schimbat
starea. Îţi dai uşor seama dacă e de bine sau dacă e de rău. Dacă e de rău, pune-i întrebări care să-l
scoată din stare, du-l în emisfera stângă, pune-l apoi să-şi imagineze altceva, etc.
Mimica este acea parte a feţei noastre care comunică: fruntea încruntată semnifică
preocupare, mânie, frustare; sprâncenele ridicate cu ochii deschişi - mirare, surpriză; nas încreţit -
neplăcere; nările mărite - mânie sau, în alt context, excitare senzuală; buze strânse - nesiguranţă,
ezitare, ascunderea unor informaţii.
Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de informaţii, de la
plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază
însă de la cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind strâns corelată cu presupunerile specifice
care se fac în legatură cu relaţiile interumane în cadrul acelei culturi.
Privirea
Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim şi suntem priviţi are
legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.
Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva confirmăm că îi
recunoaştem prezenţa, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a
comunica. O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţii
comunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează.

Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea
ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos - tristeţe, modestie, timiditate sau
ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes,
răceala. Evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, în general, la vederea a ceva
plăcut, faţă de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a
nesincerităţii, neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
După Mark Knopp (Nonverbal Communication în Human Interaction, citat de Mihai Dinu
în Comunicarea) funcţiile mai importante ale comunicării vizuale sunt în număr de patru:
1. cererea de informaţie; privirea joacă un rol determinant în realizarea feed-back-ului,
ea constituind principalul mijloc de reglare a interacţiunii;
2. semnalul dat altor persoane că pot vorbi; într-o comunicare de grup, selectarea
vorbitorului următor poate fi făcută pe căi lingvistice, sau prin orientarea privirii;
3. indicarea naturii relaţiei; orientarea şi durata privirii nu se asociază numai cu interesul sau
cu ostilitatea, ea poate semnala şi existenţa unui raport social de un tip anume;
4. compensarea distanţei fizice; interceptarea privirii cuiva aflat la distanţă, într-un loc
aglomerat, ne face să ne simţim mai apropiaţi de el, chiar dacă, practic, rămânem departe
unul de altul. În paralel cu proxemica spaţială, privirea instaurează o proxemică vizuală, ce
poate intra în contradicţie cu cea dintâi.
De natura relaţiei depinde şi amplasamentul punctului către care ne aţintim privirea. Într-o
convorbire oficială se vizează, în cea mai mare parte a timpului, un loc situat în mijlocul frunţii
interlocutorului. O conversaţie amicală coboară punctul ochit undeva între ochi şi gură, pentru ca un
grad mai mare de intimitate să îl aducă mai jos, într-o regiune situată între bărbie şi zona coapselor.
2.5.2 Limbajul corpului
Corpul comunică prin gesturi, poziţie şi prin modul de mişcare.
Majoritatea gesturilor de bază ale comunicării86 sunt aceleaşi în întreaga lume. Când
oamenii sunt fericiţi, zâmbesc; când sunt trişti sau supăraţi, se încruntă sau devin posaci. A
încuviinţa dând din cap înseamnă, aproape în mod universal, "da" sau o aprobare. Este una din
formele înclinării capului şi pare a fi un gest înnăscut, utilizat şi de oamenii nevăzători şi surzi.
Clătinatul capului într-o parte şi alta pentru a indica un "nu" sau o negare este, de asemenea, universal şi
se prea poate să fie un gest deprins imediat după naştere. Când sugarul se satură de lapte începe să-şi
clatine capul la stânga şi la dreapta pentru a îndepărta sânii mamei. Când copilaşul a mâncat deja
suficient, întoarce capul într-o parte şi alta pentru a-şi împiedica părinţii să-i mai dea de mâncare şi,
astfel, învaţă repede să utilizeze gestul clătinatului capului pentru exprimarea dezaprobării sau a
atitudinii sale negative. Ridicatul din umeri (figura 1) este, de asemenea, un bun exemplu de gest
universal, care se utilizează pentru a semnala că o persoană nu ştie sau nu înţelege despre ce se
vorbeşte. Este un gest compus, alcătuit din trei părţi principale: palmele deschise, umerii ridicaţi
şi sprâncenele înălţate.
Fig. 1. Gestul ridicarii din umeri
86
PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, 1997.

Figura 2 arată grupul de gesturi comune indicând o evaluare critică. Cel mai important este
gestul mâinii sprijinite pe obraz, cu degetul arătător ridicat, în timp ce un alt deget acoperă buzele,
iar degetul mare sprijină bărbia. Dovezi în plus că acest ascultător îl priveşte în mod critic pe
vorbitor sunt picioarele aşezate strâns unul peste altul şi celălalt braţ pus de-a curmezişul pe
piept, (poziţie defensivă), precum şi capul şi bărbia lăsate uşor în jos (ostilitate). Această "pro-
poziţie" non-verbală afirmă ceva de genul următor: "Nu-mi place ce spuneţi şi nu sunt de acord cu
dumneavoastra".dacă ar spune că a fost încântat de ceea ce dumneavostra aţi afirmat, el ar minţi,
deoarece cuvintele şi gesturile sale ar fi în discordanţă. Cercetarea arată că semnalele non-verbale au
o importanţă de cinci ori mai mare decât cele verbale, iar când cele două sunt în discordanţă oamenii
se bizuie pe mesajul non-verbal, conţinutul verbal putând să nu fie luat în considerare.
Fig. 2. Gesturi indicând o evaluare critică

Se pune adesea întrebarea: "Este posibilă falsificarea limbajului trupului nostru?" Răspunsul
la această întrebare este, în general, "nu", datorită lipsei de concordanţă, care probabil apare între
utilizarea principalelor gesturi, a microsemnalelor trupului şi cuvintele rostite. Palma deschisă, de
exemplu, este asociată cinstei, dar atunci când escrocul îşi ţine palmele deschise şi zâmbeşte în timp
ce spune o minciună, microgesturile sale îl trădează. Pupilele sale se contractează, una din sprâncene
se ridică sau colţul gurii se smuceşte şi aceste semnale contrazic gestul palmei deschise şi zâmbetul
sincer. Drept urmare, cel care receptează toate aceste semnale e tentat să nu dea crezare celor auzite.
Se pare că mintea umană posedă un mecanism de semnalizare a erorii, care indică "avarie" atunci
când primeşte o serie de mesaje non-verbale neconcordante. Ne întâlnim însă şi cu cazuri când, în
speranţa obţinerii unor avantaje, se falsifică cu bună ştiinţă limbajul trupului.
Fig. 3. Copil spunând o minciună Adolescent spunând o minciună Adult spunând o minciună

Mărimea spaţiului personal solicitat de un individ
depinde, în primul rând, de densitatea populaţiei acelor
locuri unde el a crescut. Cei crescuţi pe meleaguri rurale,
rar populate, pretind un spaţiu personal mai mare decât cei
crescuţi în oraşe dens populate.
Fig.4. Doi orăşeni dau mana
Fig. 5. Salut între barbaţi dintr-o zonă slab populată
În decursul istoriei, palma deschisă a fost asociată cu adevărul, onestitatea, supunerea,

umilinţa. Au fost rostite multe jurăminte cu palma pe inimă, iar când cineva depune mărturie
la judecătorie îşi ridică mâna cu palma deschisă. Biblia e ţinută în mâna stângă, iar palma dreaptă e
ridicată în sus ca să fie văzută şi de membrii completului de judecată.
Fig. 6. Palmele deschise
Unul din cele mai puţin observate, dar, totodată, şi cele mai eficiente semnale non-verbale este
transmis de palma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cu un anumit grad de
autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alţii prin gesturi.
Gesturile principale de îndrumare ale palmei sunt următoarele trei: palma îndreptată în sus,
palma îndreptată în jos şi palma strânsă pumn, cu degetul arătător întins. Diferenţa dintre cele trei
poziţii este ilustrată de următorul exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie şi să o
ducă într-un alt loc din aceeaşi cameră. Vom utiliza acelaşi ton, aceleaşi cuvinte şi aceleaşi
expresii faciale, schimbând doar poziţia palmei. Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest de
supunere, neameninţător, evocând gestul cerşetorului de pe stradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei
nu va simţi nici o presiune în cerere, iar în cadrul relaţiei normale de superior/subordonat nu se va simţi
ameninţat.
Palma întoarsă în jos asigură autoritate imediată. Cel căruia îi adresăm rugămintea are impresia că
a primit un ordin de a muta cutia, iar în funcţie de relaţiile pe care le are cu noi, pot apărea la el
sentimente contradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşi rang cu noi, ea poate

refuza cererea noastră transmisă cu palma întoarsă în jos, mai degrabă ar satisface dorinţa noastră dacă
am utiliza poziţia palmei în sus. Dacă e vorba de un subaltern, gestul palmei întoarse în jos este
corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-l utiliza.
Fig. 7. Poziţie de dominare
Fig. 8
În figura 8 palma este închisă, iar degetul arătător întins devine o bâtă simbolică, cu care
vorbitorul îl ameninţă pe ascultător pentru a-l supune. Degetul arătător întins este unul din cele
mai iritante gesturi care pot fi utilizate în timpul conversaţiei, mai ales dacă vorbitorul, concomitent,
bate şi ritmul cuvintelor sale. Cei care utilizează des gestul degetului arătător întins, să încerce
folosirea celor două poziţii ale palmei şi vor constata că prin aceasta vor obţine o atitudine mult mai
relaxată din partea altora şi un efect mult mai pozitiv asupra lor.
Să presupunem că doi indivizi se întâlnesc pentru prima dată şi se salută cu obişnuita strângere
de mână. Cu acest prilej poate să fie transmisă una din cele trei atitudini de bază:
• dominarea: Acest om vrea să mă domine. Trebuie să fiu mai precaut;
• supunerea: Îl pot domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu;
• egalitatea: Îmi place acest om. Ne vom înţelege bine.
Aceste atitudini sunt transmise în mod inconştient. Dar prin antrenament şi prin aplicarea,
desigur, simbolică între ei, întrucât fiecare încearcă să întoarcă palma celuilalt într-o poziţie de
supunere. Rezultatul este o strângere de mână asemănătoare unei menghine când cele două palme rămân
în poziţie verticală şi fiecare din cei doi încearcă faţă de celălalt un sentiment de respect şi consens.
Pentru a ne da seama cât de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem să încercăm să
vorbim cu mâinile la spate.
Fig. 9. Strângerea de mana
Câteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strângerea pumnilor - denotă ostilitate şi mânie,
sau depinzând de context, determinare, solidaritate, stres; braţe deschise - sinceritate, acceptare;
mână la gură - surpriză şi acoperirea gurii cu mâna - ascunderea a ceva, nervozitate.
Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denotă
interes extrem. Mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de autocontrol.
Atenţie însă şi la diferenţierile culturale. De exemplu, prin mişcarea capului de sus în jos

spunem „da”, în timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelaşi lucru prin mişcarea capului de la
dreapta la stânga. Gestul de arătare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insultă în Thailanda
şi absolut neutru, de indicare, în SUA.
Utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată ca nepoliticoasă în multe ţări, dar gesturile
mâinilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul în care americanii îşi încrucişează
picioarele (relaxat, mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel al europenilor (controlat, atent la
poziţia finală); cel al bărbaţilor diferă de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe
masă dacă aceasta înseamnă o poziţie comodă sau dacă vrea să demonstreze control total asupra
situaţiei. La noi oamenii tind să fie destul de conştienţi de modul în care fac acest gest şi îl asociază
în moduri diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea. Bâţâitul picioarelor denotă plictiseală,
nerăbdare sau stres.
Postura corpului
Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe care indivizii îl au, cred că îl au
sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un mod în care oamenii se raportează unii faţă de alţii
atunci când sunt împreună. Urmările posturii corpului ne dau informaţii şi despre atitudine, emoţii,
grad de curtoazie, căldură sufletească.
O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă în jos. În general,
aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi
preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau
autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le au oamenii corelate cu relaţia dintre ei atunci când sunt împreună se pot
clasifica în trei categorii:
1. de includere/neincludere, postură prin care se defineşte spaţiul disponibil activităţii de
comunicare şi se limitează accesul în cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma
un cerc, pot să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior peste intervalul
rămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grup este limitat;
2. de orientare corporală - se referă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faţă-n faţă (vis-a-
vis) sau alături (paralel). Prima situaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua -
neutralitate;
3. de congruenţă/necongruenţă, postură care comunică intensitatea cu care o persoană este
implicată în ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensă conduce la postura
congruentă (similară cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanşează în
acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat în comunicare. În cazul în care există între
comunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente:
persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează sub nici o formă.
Modul de mişcare a corpului
Modul de comportament al unei persoane într-o comunicare din punct de vedere al modului
de mişcare a corpului poate fi:
• caracterizat de mişcări laterale, se consideră buni comunicatori;
• caracterizat de mişcări faţă-spate, se consideră om de acţiune;
• caracterizată de mişcări verticale, se consideră om cu putere de convingere;
Comunicarea tactilă
Acest tip de limbaj non-verbal se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da
mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr, etc. Cunoaştem ce semnifică aceste
atingeri pentru români, dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi, înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se
exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.
Unii oameni evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare măsură de vârstă,
statut, relaţie şi cultură. Stanley Jones şi Elaine Yarbrough (Mihai Dinu, Comunicarea) au încercat
să clasifice funcţiile comunicării tactile, delimitând cinci clase principale:
1. atingeri care transmit emoţii pozitive;
2. atingeri în joacă; înzestrate cu un potenţial metacomunicativ de invidiat, acestea uşurează
interacţiunea, fără ca, totodată să angajeze răspunderea celui ce atinge;

3. atingeri de control, vizând dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a
sentimentelor persoanei atinse. În majoritatea cazurilor, atingerea de control implică o relaţie
de dominare şi, ca atare, ea nu poate fi efectuată decât unidirecţional;
4. atingere rituală; cea mai cunoscută şi mai frecvent utilizată este strângerea mâinii în semn
de salut şi de despărţire. Gestul are mai multe implicaţii decât pare şi îmbracă nenumărate
forme. Atitudinile de dominare, egalitate sau supunere sunt comunicate prin intermediul
poziţiei mâinii celui ce iniţiază gestul de salut; forţa cu care se strânge mâna, constituie şi ea
un parametru semnificativ;
5. atingerea în alt scop decât comunicarea propriu zisă. Ea poate îmbrăca o multitudine de
forme, de la susţinerea unei persoane care urcă şi coboară dintr-un vehicul, la atingerea frunţii
unui bolnav, ori a încheieturii. Chiar dacă obiectivul urmărit este altul, în majoritatea acestor
cazuri se transmit şi informaţii afective.
Prezenţa personală
Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a
îmbrăcămintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare.
Avem în cultura noastră anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul
exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:
1 - ectomorf (fragil, subţire şi înalt);
2 - endomorf (gras, rotund, scurt);
3 - mezomorf (musculos, atletic, înalt).
Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat” ce să ne „aşteptăm” de la oamenii aparţinând
diferitelor categorii. Astfel tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi,
tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi,
mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de
alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare,
plini de încredere în sine, veşnic învingători.
Îmbrăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context, comunică informaţii
despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
Îmbrăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol. Îmbrăcămintea şi accesoriile pot marca statutul
social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcţie managerială
înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din două piese), purtând
accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).
Îmbrăcămintea non-conformistă comunică faptul că purtătorul este un original, răzvrătit
social, posibil creator de probleme sau artist. Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea
elegantă şi de calitate, dar nu sofisticată.
3.1. Descrierea stilurilor de comunicare
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale
utilizate într-o situaţie dată.
Pentru a ne îmbunătăţi comportamentele comunicaţionale trebuie să fim capabili să
înţelegem stilurile de comunicare şi să le putem compara efectele în diferitele situaţii în care
acţionăm. Practic, nu există stiluri de comunicare “bune” sau “greşite”, ci stiluri de comunicare
adecvate sau nu unei anumite situaţii.
În organizaţii se pot întâlni şase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ,
dinamic, de abandon şi de evitare.
Prezentăm în tabelul următor principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare:

Stilul de Caracteristici
comunicare
- comunicarea este unidirecţională;
- comunicatorii insistă ca ideile lor să aibă prioritate;
- comunicatorii îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei;
DIRECTIV - comunicatorii îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face
ascultaţi;
- comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului.
- comunicarea e bidirecţională;
- comunicatorii stimulează generarea de idei de către ceilalţi;
EGALITARIST - comunicarea este deschisă şi fluidă;
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere
reciprocă;
- comunicarea este orientată către sistematizarea mediului;
- comunicatorii îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor,
STRUCTURATIV regulilor, standardelor aplicabile situaţiei;
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea
problemelor.
- comunicatorii se exprimă scurt şi la obiect;
DINAMIC - comunicatorii sunt sinceri şi direcţi;
- conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune.
- comunicatorii se supun dorinţelor celorlalţi;
- comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de
ceilalţi;
DE ABANDON - comunicatorii sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane;
- comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-
şi doar un rol suportiv.
- comunicatorii evită procesul de comunicare;
- nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe;
DE EVITARE - deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv;
- comunicatorii evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre
altceva sau atacându-şi verbal interlocutorul.
Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare să considerăm următorul exemplu: într-un

hotel izbucneşte un incendiu şi un asistent intră grăbit în biroul directorului şi strigă: “A izbucnit un
incendiu la etajul 1 şi nu îl putem stăpâni!”. În tabelul de mai jos prezentăm răspunsurile posibile
ale managerului, in funcţie de stilul său de comunicare:
Stilul de comunicare Răspuns
DIRECTIV “Tu sună la pompieri în timp ce eu voi evacua clienţii din clădire!”
EGALITARIST “Linişteşte-te! Să vedem dacă putem găsi vreo idee în legătură cu ce
ar fi mai bine să facem.”
STRUCTURATIV “Regulile pentru cazurile de incendiu sunt afişate pe culoar. Hai să
mergem şi vom vedea ce trebuie făcut.”
DINAMIC “Nu pierde timpul! Tu sună la pompieri şi eu anunţ personalul şi
clienţii să părăsească clădirea.”
DE ABANDON “Ştii care e situaţia. Ce ar trebui să facem?”
DE EVITARE “Nu-mi spune mie asta. Ocupă-te tu!”
Acest exemplu este oarecum extrem, pentru că într-o astfel de situaţie stilul directiv sau cel
dinamic se impun de la sine, dar el oferă o imagine destul de clară asupra conţinutului stilurilor de
comunicare.

În mod normal, într-o conversaţie, se folosesc mai multe stiluri de comunicare. Fiecare
dintre rolurile conceptualizate în cadrul analizei tranzacţionale (Părinte, Adult, Copil) implică
folosirea a cel puţin două stiluri de comunicare. Părintele foloseşte stilurile directiv şi structurativ în
stabilirea regulilor şi restricţiilor pentru ceilalţi. Adultul rezolvă problemele în mod obiectiv
folosind stilul egalitarist sau dinamic. Copilul răspunde diverselor situaţii interpersonale folosind
stilul de abandon sau de evitare. Persoanele care sunt orientate preponderent spre un anumit rol tind
să folosească în principal stilurile de comunicare specifice rolului respectiv.
3.2. Folosirea stilurilor de comunicare

Stilul directiv
Folosirea stilului directiv este utilă şi eficace în următoarele situaţii:
• Atunci când cel care comunică are cunoştinţe şi competenţe superioare în domeniul aflat în
discuţie şi interlocutorul îi recunoaşte această superioritate;
• Cu noii angajaţi, cărora, lipsindu-le experienţa, sunt gata să accepte instrucţiunile liderului;
• Pentru conducerea persoanelor cărora le lipseşte motivaţia sau care au un grad redus de
autonomie, acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare şi să obţină de la un lider
dominator şi bine informat siguranţa şi stimulii pe care nu le au din interior;
• Atunci când apare o situaţie de criză în care este preferabilă o acţiune hotărâtă şi asumarea
deciziei de către o persoană cu încredere în sine;
• În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece în acest caz scopul întâlnirilor
este acela de a prezenta informaţii sau de a convinge, mai curând decât de a schimba idei;
• Atunci când sunt posibile doar interacţiuni scurte între interlocutori, ca în situaţiile de criză.
Stilul egalitarist
Este eficace în următoarele cazuri:
• Atunci când liderul urmăreşte să construiască spiritul de echipă şi să întărească înţelegerea şi
apropierea dintre membrii echipei;
• Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care
necesită schimburi şi generare de idei, precum şi discuţii prelungite pentru obţinerea
consensului;
• În demersul de depăşire a rezistenţei la schimbările organizaţionale.
Stilul structurativ
Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apărea dificultăţi
în identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea
acestor situaţii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor
care stabilesc structura necesară desfăşurării activităţii, utilizarea stilului structurativ este necesară
pentru clarificarea, interpretarea şi transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în situaţii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp
şi energie şi blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea în
spatele regulilor şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce
frustrare şi nemulţumire în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament.
Stilul dinamic
Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• Mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariţia de crize;
• Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
• Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziţia sa şi deleagă subordonaţilor
autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonaţi.
Dacă însă aceştia nu se simt suficient de competenţi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil
poate genera frustrare.

Stilul de abandon
Acest stil este utilizat:
• În construirea încrederii în sine şi a competenţei în rândul subordonaţilor. Încrederea este arătată
şi dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor şi prin utilizarea delegării;
• Atunci când interlocutorul posedă informaţii, experienţă şi o înţelegere superioară a situaţiei.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-şi asume
responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situaţii
neplăcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapidă a
încrederii celorlalţi în persoana care comunică astfel.
Stilul de evitare
Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacţiunile şi întârzie
rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o
reacţie violentă pentru a fi evitată continuarea discuţiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, în
cazul în care se doreşte evitarea furnizării de informaţii secrete sau exprimarea dezaprobării în
legătură cu o anumită propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluţia potrivită.
În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil
trebuind utilizat la momentul şi în situaţia adecvată. Utilizarea "situaţională" a stilurilor de
comunicare solicită inteligenţă şi antrenament din partea managerului ca şi încredere în sine şi o
bună cunoaştere a subordonaţilor.
4.1. Definirea comunicării organizaţionale

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre angajaţii
sau membrii unei organizaţii. Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne"
(Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaţii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps,
1989).
Comunicare externă - organizaţiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă
mesaje cu mediul extern (ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi cultural cu
care organizaţiile intră în proces de comunicare).Exemple de comunicare externă sunt publicitatea,
relaţiile publice, implicarea în campanii sociale, diverse proiecte.
Există două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă. Cea mai comună
perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor". În
această abordare, organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă
priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi de a explica organizaţiile",
comunicarea fiind considerat procesul principal prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de
informaţie, creează relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este
o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri şi reprezintă baza organizaţiilor
moderne.
Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă
câştigă adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea
problemelor complexe şi adaptarea la schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.
De ce este importantă comunicarea internă ?
Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie. În mod
fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea
organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile
organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul unor intense procese comunicaţionale şi
sociale. Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii
scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi
schimbări ale managementului.
Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu
postul pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre alţi colegi
de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, crearea

unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi
exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi rememora realizările.
Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce
reprezintă ea.
Niveluri de comunicare
Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este
cea interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to face), şi organizaţiile încearcă de ani buni să
dezvolte abilităţile de prezentare, comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor
în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor
de interese ale angajaţilor. Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării
problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens.
Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de
conducere, iniţiative şi cunoaştere şi performanţa organizaţională.
4.2. Fluxurile comunicaţionale

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei.
Reţelele pot fi: formale sau informale.
Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu,
newsletter, memo-uri, declaraţii de politică) care reflectă ierarhia organizaţională. Comunicarea
informală se desfăşoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit
zvonurile astăzi sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraţii şi exprimări
ale emoţiilor.
Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar
angajaţii le consideră a fi mai sincere decât cele formale. Angajaţii şi membrii organizaţiei folosesc
ambele reţele pentru a-şi înţelege organizaţia.
Comunicarea se poate desfăşura pe: verticală, orizontală sau diagonală.
Comunicarea pe verticală poate fi direcţionată de sus în jos - urmând cursul ierarhic al unei
organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei.
Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor între care nu există o
diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-
direcţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din nivele ierarhice diferite, care ocupă
funcţii diferite în cadrul organizaţiei, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul
calităţii şi un analist de sistem. Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie
creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).
Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile
angajaţilor cu privire la comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor
efectuate de Opinion Research Corporation, instituţie care analizează percepţiile angajaţilor asupra
comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre
angajaţi sunt nemulţumiţi de comunicarea de sus în jos sau de jos în sus.
4.3. Canalele de comunicare clasice şi moderne

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele.
Canalele sunt de trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonal, face to face - faţă în faţă).
Canalele tipărite includ scrisori, fax-uri, memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manuale de
identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere.
Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele
electronice, precum email-ul şi voicemail-ul, reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile,
canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinţele, sistemele de instant messaging,
enciclopediile wiki şi întrunirile electronice.
Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de
afaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.

4.4. Ascultarea activă
Promovată iniţial de psihologul american Carl Rogers87, ascultarea activă s-a transformat
într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.
Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai
rapid decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind preocupaţi
de pregătirea propriului răspuns: semnificaţia originală a mesajului nu este obligatoriu transmisă
prin comunicarea verbală (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanţele tonice, sarcasmele,
metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident); adesea metaforele sunt
decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri.
Tehnica ascultării active ”constă în receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului
prin dialog imediat cu emitentul”88. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul
îşi clarifică şi confirmă impresiile.
Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă, receptorul trebuie să se
concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. Ea
devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Faptul că gândurile,
opiniile şi sentimentele nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranţă, să comunice
mai profund în legătură cu multe probleme, faţă de situaţia ascultării superficiale.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea
baierelor de statut, de percepţie, de cultură şi de personalitate.
La nivelul comunicării organizaţionale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de obţinere a
informaţiilor:
atribuirii unor sarcini speciale;
realizării delegării;
evaluării performanţelor profesionale individuale;
selectării personalului;
efectuării controlului;
interviurilor disciplinare;
evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Ascultarea activă cere din partea celui care o practică un anumit efort. Ascultarea activă este
activă pentru că au loc nişte schimbări în timpul acesteia: persoana ascultată vede lucrurile în
moduri noi şi incepe uneori să aibă sentimente diferite faţă de ele. Mai este activă şi pentru că
necesită dedicare şi sârguinţă.
Carl Rogers a explicat faptul că mulţi dintre noi suferă şi au un sentiment al inutilităţii din
cauză că, în timp ce creşteam, nu am avut suficientă „consideraţie pozitivă necondiţionată”. Rogers
avea convingerea că, atunci când adulţilor li se oferă doze importante de „consideraţie pozitivă
necondiţionată”, le creşte sentimentul valorii personale şi au o capacitate marită de a întreprinde
acţiuni. El îşi concentrează atenţia pe interlocutorul său, printr-o uşoară aplecare în faţă, când
acesta povestea cu aprindere despre ceva, apoi când devenea gânditor, revenea la loc, îndreptându-
se. Aproba din cap şi scotea exclamaţii: „Aha”, „Am înţeles”, ca răspuns la prezentarea clientului.
Sesizarea schimbărilor prin care trece clientul au ca efect reacţii asemănătoare din partea
„ascultătorilor”, simţind bucurie, furie, frică sau tristeţe. Efectul asupra vorbitorului este unul
profund: simte cum se ocupă cineva de el cum rareori a avut parte.
Ascultarea activă este o muncă grea pentru că nu suntem obişnuiţi să ne focalizăm atenţia
exclusiv pe un singur punct, timp de mai multă vreme. Capacitatea creierului fiind mult mai mare
decât de a recepta şi decodifica nişte sunete, de obicei, avem în aceleaşi secunde de o gamă largă de
preocupări: cuvintele pe care le auzim, propriile noastre gânduri legate de acele cuvinte, ce urmează
să spunem sau ce vom mânca la prânz.
Exersarea ascultării active începe cu a învăţa:
• să avem o comportare caldă, din care rezultă aprecierea demnităţii şi respectul faţă de
vorbitor;
87
Carl Rogers , psiholog americam, împreuna cu Abraham Maslow a fondat Abordarea umanistă în psihologie.
88
NICOLAE, Tudorel, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Ed. Ministerului
Administraţiei şi Internelor, 2006

• să promovăm o atitudine deschisă, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea faţă de
mesajul transmis;
• să amplificăm empatia, capacitatea de a te transpune în situaţia celuilalt. Empatia cere o
analiză a reacţiilor interlocutorului, dar şi a propriilor reacţii într-o situaţie similară.
Întrebările mentale: „ce simte acum interlocutorul”, „cum m-aş simţi în locul lui”, „ce mesaj
încearcă să-mi transmită”, „cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme”, „ce efecte
ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ?” şi altele similare adresate eului, dar mai
ales laturilor ascunse ale personalităţii, pot favoriza creşterea capacităţii empatice.
Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli
de comportament:
priviţi-vă interlocutorul în timp ce-l ascultaţi;
încurajaţi-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete;
puneţi întrebări, dar nu exageraţi;
întrebările trebuie să vizeze subiectele importante şi profunzimea relevantă a mesajelor;
ajutaţi-vă interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele;
nu ascultaţi cu pixul în mână, nu luaţi notiţe, nu desenaţi în timp ce interlocutorul vorbeşte;
parafrazaţi la anumite intervale ceea ce se spune;
nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri: este mai bine să cereţi lămuriri.
Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea capacităţii faţă de
comunicarea organizaţională, ci şi, în general, pentru procesul de management:
permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect reciproc,
cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate;
ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi conflictelor;
facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi cauzelor lor şi
eliminarea acestora;
permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită;
încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi, să-şi pună în valoare potenţialul intelectual
şi profesional;
facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.
După Bruce Berger89, cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate
din timpul nostru de comunicare. Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere,
rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să
îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea,
multe studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători şi puţine organizaţii îşi
pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile de ascultare ale managerilor şi liderilor lor.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării,
reviziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale
managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi, făcându-se înţeles de aceştia,
comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea
mentalităţilor şi adaptarea psihologică a angajaţilor la obiectivele organizaţiei.
Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie
informaţii despre rezultatul deciziilor, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu
obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea.
Importanţa acordată comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care
procesul de comunicare îl are la nivel managerial. Astfel, în orice cadru organizaţional există
89
BERGER, Bruce, Employee and Organizational Communication, noiembrie 2008, Institutul de Relaţii Publice

numeroase reţele de comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii
specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea
funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de:
volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional
precum şi a celui internaţional;
mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în fiecare
legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în
caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu, grupurile şi modul de concepere şi
funcţionare a acestora; de asemenea, comunicaţiile au rol important în cadru decizional, de a
amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere; Mintzberg consideră că
managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaţional şi decizional. Dintre
acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care
definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri.
Realizând această atribuire de roluri, Mintzberg90 aprecia că pentru o persoană integrată într-o
organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă, comunicarea poate
însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă.
Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de calitatea comunicării
depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager
până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre aceştia,
capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul
extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a
acesteia.
De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor
destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în organizaţie, cât şi prin cele
exterioare.
5.1 Obiectivele comunicării manageriale
Una din componentele importante ale activităţii de conducere o reprezintă schimbul de
informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi subalterni, precum şi între aceştia din urmă.
Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt
generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea, comunicarea
managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se
regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în etica individuală a
angajaţilor din funcţiile de conducere.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare, ci conform unei anumite strategii, atât în
ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei,
strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini
este dată de profit, de procentul de piaţă pe care îl deţine, de cifra de afaceri.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură
au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Numai aşa
executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot face cunoscute
sugestiile şi problemele lor.
5.2. Funcţiile manageriale
Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale cu
caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii.
Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului, funcţii ce se desfăşoară
într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. Este vorba despre funcţiile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.
90
Henry Mintzberg, academician de renume internaţional, autor a numeroase studii despre management.

Pentru înţelegerea locului şi rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste
funcţii, este important să cunoaştem semnificaţia acestor funcţii la nivelul managementului general.
1. La nivelul managementului general, funcţia de planificare sau previziune constă în
ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale
firmei şi componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Rolul acestei funcţii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiţii şi
în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcţiei de
planificare după criteriile: grad de detaliere, obligativitate şi orizont, în prognoze, planuri şi
programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri şi programe se află un amplu
proces de culegere de informaţii, documentare, prelucrare şi procesare a informaţiilor, proces
comunicaţional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esenţială a funcţiei de
planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizaţii, funcţia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care
aceasta, în baza politicilor specifice profilului şi caracteristicilor organizaţiei, trebuie să le realizeze,
să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie
luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât şi la nivel extern este de neconceput
exercitarea de către o organizaţie a funcţiei de planificare fără un real suport comunicaţional,
deoarece numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile şi politicile de acţiune, pot fi
transmise informaţii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenaţi angajaţii, subordonaţii în procesul de
decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor şedinţe sau ca
urmare a unor discuţii.
De semnalat faptul că la nivelul organizaţiilor din România, în special în organizaţiile
mari, indiferent dacă aparţin sectorului public sau privat, există deficienţe de realizare a comunicării
manageriale în cadrul funcţiei de planificare în sensul că, în general nu există reale relaţii
comunicaţionale între şef şi subordonat în întocmirea prognozelor, planurilor sau
programelor de acţiune. Această situaţie se datorează în principal faptului că fie nu există în cadrul
firmei un departament specializat în soluţionarea unor astfel de probleme şi în asigurarea
desfăşurării optime a fluxurilor informaţionale (de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste
atribuţii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului
organizatoric); în cazul în care ne referim la organizaţii din sectorul public, aceste planuri se
stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deţinătorii funcţiilor de
conducere şi executanţi.
2. Cea de-a doua funcţie, organizarea, desemnează la nivelul managementului general,
ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează
procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări,
sesiuni etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea
lor personalului corespunzător pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale,
în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Rolul funcţiei de
organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcţiei de
planificare sau previziune, prin combinarea optimă şi eficientă a resurselor umane, materiale,
informaţionale şi financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul
compartimentelor, cât şi la nivelul întregii organizaţii.
3. Funcţia de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul
proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” şi
aceasta datorită faptului că:
agentul economic şi mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;
reacţiile personalului, ca şi complexitatea şi diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back
operativ, permanent.
În organizaţii, funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor
alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile realizării managementului într-o organizaţie. Această comunicare trebuie să vizeze
în principal transmiterea de informaţii, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi
eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea
de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al
managerilor, concordanţa dintre pregătirea managerilor şi cerinţele postului pe care îl ocupă);
calitatea celor aflaţi în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul
pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât şi la nivelul managementului dintr-o organizaţie,
funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării:
coordonarea bilaterală - are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager şi
subordonat, în vederea obţinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;
coordonarea multilaterală - are la bază o comunicare de tip reţea, implicând un număr mare de
subordonaţi care intră în contact, în schimb de informaţii cu managerul; se realizează de
regulă în cadrul şedinţelor.
4. Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează.
Cu alte cuvinte, funcţia de antrenare într-o organizaţie îşi propune să realizeze prin
colaborare şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor ce
le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe şi politici organizaţionale
la nivel general, unui climat de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului,
iar aceste deziderate nu se pot realiza decât prin comunicare.
5. Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive.
Aceasta amplifică faptul că funcţia de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului
de management, implică existenţa a patru faze:
1. măsurarea realizărilor;
2. compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
În organizaţii, activitatea de control permite decidenţilor, autorităţilor superioare să constate
dacă instituţia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta
se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret
specificate. Sesizarea unor deficienţe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor şi
politicilor organizaţionale specifice determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod
corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se poate
realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activităţi ce au la
bază procese de comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza unor sisteme formale de
teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi
adoptate.
Relaţia dintre participanţii la control reprezintă un alt aspect al funcţiei de control-evaluare
ce se realizează prin comunicare. În exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:
1. decidentul;
2. controlorul;
3. controlatul. Controlorul se află faţă de decident într-un raport de subordonare.
Decidentul îi stabileşte obiectul controlului, dar nu-i poate impune şi ce anume să
constate sau să-i modifice constatările.

Controlatul este subordonat faţă de controlor, dar numai sub aspectul obligaţiei de a-l
informa corect şi a-i pune la dispoziţie toate documentele cerute, în condiţiile prevăzute de lege.
5.3. Funcţia comunicării în cadrul managementului
Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.
Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care
face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai
puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării:
funcţia de informare;
funcţia de comandă şi instruire;
funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
funcţia de integrare şi menţinere.
Funcţia de informare se referă la faptul că managerul este pus în situaţia de a primi două
tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii
interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Existenţa
acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este
rezultatul unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile
organizaţiei şi între membri.
Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare ce îi
conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor
din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la
politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea
realizării sarcinilor.
Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să
realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţi
angajaţi.
Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/ direcţiei/ biroului pe care îl
conduce prin:
cursivitatea fluxului informaţional;
folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de informaţii
sau informaţia inutilă;
sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.
Satisfacţia clientului reprezintă starea clientului care apare în urma comparării calităţii unui
podus sau serviciu cu aşteptările sale.
Satisfacţia depinde de ecartul dintre realitate şi dorinţa şi este evaluatş prin nivelul calitativ
al poduselor sau serviciilor oferite.
Satisfacţia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea
performanţelor percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane. Evaluarea şi
monitorizarea satisfacţiei clientului este un instrument managerial esenţial al întreprinderii şi se
bazează pe analiza informaţiilor referitoare la relaţia cu clientul.
Modelul propus pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor constă în două etape :
Culegerea de date şi informaţii relevante referitoare la satisfacţia clientului şi percepţia
acestuia cu privire la conceptul de valoare şi evaluarea performanţei organizaţiei;
Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de îmbunătăţire având
ca scop creşterea satisfacţiei clienţilor şi fidelizarea celor importanţi.
Conform standardului de calitate ISO 9001, reclamaţiile clientului constituie un indicator
obişnuit al satisfacţiei scăzute a clientului, dar absenţa acestora nu implică în mod necesar o
satisfacţie înaltă a clientului. Folosirea şi luarea în considerare a reclamaţiilor poate duce la
îmbunătăţirea serviciilor firmei şi apropierea între oferta firmei şi aşteptările clienţilor.

Conceptul de echipa
Echipa reprezintă un număr de persoane (minimum două) care realizează o activitate sau o
acţiune comună sub conducerea unui manager.
Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuţia lor
diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii echipei sunt reciproc
dependenţi. Scopul echipei este lucrativ (confecţionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau
creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de muncă
etc.). Obiectivele fiecărei echipe decurg din obiectivele generale ale organizaţiei din
care face parte. Acestea sunt flexibile şi se modifică în funcţie de desfăşurarea activităţii.
7.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

Cei implicaţi în procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi
propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după
alta, organizaţiile economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii
organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul în
echipă.
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot mai
complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie
umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de
apartenţă la grup.
Conceptele de grup şi echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura
lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca
grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi
se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.
Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea
unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.
În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar
managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe. De ce sunt importante
echipele?
Managerii preferă să folosească echipe pentru că:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii şi
cunoştinţe diferite;
• ele reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• ele sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său, şi îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
• ele valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• ele sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• ele cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”;
• ele favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
O echipă are însă şi neajunsuri:
• consumă timp;
• par confuze, dezordonate, scăpate de sub control;
• pot cauza confuzii de roluri;
• sunt percepute negativ de cei care apreciază ordinea şi controlul;
• necesită transformarea oamenilor;
• au nevoie de timp pentru a produce efecte.

7.2. Tipuri de echipe
În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:
a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confruntă
zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate corespunzătoare,
costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi. Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a
lungul timpului, diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară în organizaţii aceste
echipe speciale, constituite din circa 5-12 membri, cu rolul:
• de a analiza o anumită stare de lucruri;
• de a elimina o problemă;
• de a eficientiza un domeniu de activitate;
• de a îmbunătăţi mediul general de muncă.
Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile posibile
pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:
- implementarea întocmai a recomandărilor;
- modificarea şi implementarea recomandărilor;
- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea recomandărilor.
Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei participă la
proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei consideră că
integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul
departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi. După rezolvarea problemei, echipa este, în
general, desfiinţată.
b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de
activităţi specifice unui mediu de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea mediului
şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe
autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane
creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de
responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică,
organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea
managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de
mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o
libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară
adaptarea permanentă a lucrătorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie să selecteze atent şi să-i
pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând unor
domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie), care se
focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de
echipe dispun de cunoştinţe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora
eficient cu departamentele lor. Exemple de echipe interfuncţionale: echipe înfiinţate pentru a alege
şi implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe
constituite pentru a controla costurile de producţie.
În practică, cele trei tipuri de echipe, se pot adesea combina: o echipă specială constituită
pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncţională.
Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia concretă din
organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.
7.3. Etapele evoluţiei echipelor

Încă din anul 1965, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile trec prin mai multe
etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi destrămării sale:
• Formarea;
• Furtuna;
• Normarea;
• Eficientizarea.

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Tuckman s-a hotărât să adauge o a cincea
etapă în dezvoltarea grupului, Încheierea (Destrămarea).
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatură)
În etapa Formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin dependenţă. Membrii se
bazează pe siguranţă, comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Membrii doresc sa
fie acceptaţi de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este sigur. Strâng impresii şi date
despre asemănările şi deosebirile dintre ei şi formarea preferinţelor pentru viitoarele subgrupe.
Regulile legate de comportament par a fi menţinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se
evită subiectele şi sentimentele serioase.
Majoritatea funcţiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Membrii încearcă să se
orienteze asupra sarcinii şi în funcţie de ceilalţi membrii. Discuţiile planează în jurul definirii
domeniului sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmatoare, fiecare membru trebuie să renunţe la confortul
subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate în
această etapă aşteaptă de la lider instrucţiuni, sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ
caută să afle ceea ce se aşteaptă de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le îndeplinească; cum
sunt standardele.
Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă de la lider o
implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi optimişti, dar manifestă teama
faşă de sarcini şi în relaţiile cu ceilalţi membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracţionată)
Următoarea etapă, pe care Tuckman o numeşte Furtuna, este caracterizată de competiţie şi
conflict în cadrul relaţiilor personale şi de organizare la nivelul funcţiilor legate de sarcini. Pe
masură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la
nivelul relaţiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult şi să îşi modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţele pentru a se potrivi organizării grupului. Din cauza
fricii de a se expune sau a fricii de slăbiciune, eşec, etc. creşte dorinţa de a structura sau clarifica,
de a se implica în structură.
Deşi conflictele pot să nu apară la suprafaţă ca probleme, aceasta nu înseamnă că ele nu
există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce, care sunt regulile, care
este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate
de conducere, structură, putere şi autoritate. Pot exista fluctuaţii mari între comportamentele
membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiţie şi ostilitate. Datorită
disconfortului apărut în această etapă, unii membrii pot păstra tăcerea în timp ce alţii vor încerca
să domine.
Dacă o echipă se comportă bine în prima etapă, va trece în etapa următoare care este una a
nemulţumirii. Aceasta se caracterizează prin dificultăţi de comunicare şi prin dispute în ceea ce
priveşte conducerea şi influenţa în cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor şi luarea
deciziilor stârnesc dispute. Indivizii se pot simţi nesiguri în rolul lor, de raporturile dintre membrii
şi de sarcinile fiecăruia. Deseori moralul grupului scade pe masură ce indivizii resimt un gol între
ceea ce aşteptau la început şi situaţia reală.
Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie să treacă de la
mentalitatea care cere “teste şi dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important
lucru în a ajuta grupul să treacă la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unită)
În etapa Normării a lui Tuckman, relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.
Membrii grupului sunt implicaţi în recunoaşterea activă a contribuţiilor tuturor, construirea şi
întreţinerea comunităţii şi rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc să îşi schimbe ideile
preconcepute bazându-se pe aspectele prezentate de ceilalţi şi îşi pun întrebări unii altora, în mod
activ. Conducerea grupului este împărţită şi dispar grupuleţele. Când membrii încep să se
cunoască - şi să se identifice cu ceilalţi - nivelul încrederii în cadrul relaţiilor interpersonale
contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici) oamenii încep să simtă că fac
parte dintr-un grup şi au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor
interpersonale.
Cea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul informaţional între membrii
grupului; aceştia împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau feedback şi cercetează acţiuni
legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux
informaţional şi coeziune, interacţiunile între membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate şi
de circulaţia informaţiilor atât la nivel personal cât şi la nivelul sarcinilor. Membrii sunt
mulţumiţi că fac parte dintr-un grup eficient. Pericolul cel mai mare în această etapă este că
membrii pot începe să se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot
opune schimbării de orice fel.
Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele etapei a doua, va promova în a
treia etapă unde există un schimb liber de sentimente, date, idei şi valori. Membrii echipei încep
să-şi asume o identitate comună lucrând pentru atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţa
lor şi imaginea de sine se îmbunătăţesc.
Pentru echipele care îşi evaluează activitatea în funcţie de îndeplinirea sarcinilor, această
etapă prezintă pericole potenţiale. Etapa este resimţită ca fiind confortabilă şi pot apărea norme
care să descurajeze individul să “clatine barca”. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a
doua indivizii pot simţi reţineri în a pune întrebări critice legate de aspecte ale activităţii echipei,
obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-şi întări relaţiile externe.
ETAPA 4: Performing (Etapa Funcţională)
Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu succes
în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea relaţiilor personale produc o
interdependenţă adevărată. În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau cu
întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare
ale grupului şi ale indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependenţa la nivelul relaţiilor
personale şi rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie foarte
productiv.
Membrii au devenit siguri de sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentrează atât asupra sarcinilor cât şi a relaţiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este
completă, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităţii. Funcţiile legate de sarcină devin rezolvarea
problemelor, găsirea soluţiilor optime şi dezvoltarea optimă a grupului. Există sprijinul necesar
rezolvării problemelor şi se pune accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin
rezolvarea problemelor şi prin muncă.
Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la
această etapa a patra, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câştigătoare, se bucură de
încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, îşi sprijină reciproc eforturile şi ajung să
recunoască faptul că această interdependenţă este esenţială.
În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-şi evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele şi relatţile externe. Indivizii îşi oferă reciproc feedback-uri constructive şi
echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparaţie cu etapa a doua, această
etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor şi nu este
irosită pe opunerea de rezistenţă şi insatisfacţie.
Pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerul trebuie să respecte câteva reguli de
bază:
o să comunice des cu membrii echipei;
o să manifeste respect pentru membrii echipei;
o să fie corecţi faţă de echipa;
o să fie consecvenţi în acţiunile lor;
o să demonstreze competenţa.
În plus managerul în aceastã etapã, are câteva atribuţii esenţiale care ţin seama de o serie
de competenţe şi anume:

• Competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesionişti în profesionişti implicaţi
în administrarea afacerilor organizaţiei;
• Competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere;
• Competenţa de a identifica problemele şi variabilele cheie şi de a gestiona organizaţia în
situaţii complexe;
• Competenţa de a administra organizaţia în situaţii conflictuale interne şi de a gira
implementarea de noi tehnologii;
• Competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor structurale şi funcţionale
şi de a înţelege natura şi amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune;
• Competenţa de a gestiona probleme de personal într-un mod etic.
ETAPA 5: Încheierea
Etapa finală descrisă de Tuckman, Încheierea, implică încetarea comportamentelor legate
de sarcini şi renunţarea la implicarea în relaţii. O închidere planificată cuprinde, de obicei,
recunoaşterea participării şi a realizării şi ocazia ca membrii să îşi ia la revedere personal.
Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această acţiune este o mişcare regresivă
de a renunţa la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente intervenţii în această etapă sunt
cele care facilitează terminarea sarcinii şi procesul de renunţare la implicare.
Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:
• să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;
• să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
• să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor
maximă.
Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor, managerii trebuie să
se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază :
• Interacţiunea pozitivă între membrii echipei. O bună colaborare între membrii echipei
facilitează obţinerea unor rezultate bune şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că
există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care
apare cooperarea.
• Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contact direct unii cu alţii.
Există însă tot mai multe situaţii în care membrii echipei se află la distanţă de sute de kilometri
sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).
• Membrii echipei învaţă de la ceilalţi şi le transmit propriile lor cunoştinţe.
• Membrii echipei dezvoltă aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal (comunicare,
colaborare, etc.)
Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu idei
novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar.
Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai
multe tipuri de acţiuni:
a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei să
fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă şi
management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi echipă;
minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează
ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că
locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care
să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de echipă şi
manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunoaşte şi recompensează realizările
echipelor.
c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective,
direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică adecvată
echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi acordă
autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în echipă. În multe organizaţii,
învăţarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că,

în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog - pentru a identifica punctele de vedere ale
celorlalţi; pe argumentare - pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare -
pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate - pentru a favoriza apariţia de idei noi.
Încrederea şi eficienţa echipelor
Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea
reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre
echipe eficiente dacă membrii echipei nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul
organizaţiei.
Statisticile evidenţiază tot mai des o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă de
manageri. Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor,
managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:
- să comunice des şi eficient cu membrii echipei . Informarea membrilor organizaţiei în
legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii,
împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei constituie cerinţe fundamentale pe care
managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.
- să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor
echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de
sarcini, prin ascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor
acţiuni adecvate pe baza acestui feedback.
- să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe
care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele şi să aloce
în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.
- să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze
deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească
angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, managerii nu se pot
bucura de încredere în rândul echipei.
- să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi
percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere soluţii
viabile.
Sunt numeroase situaţiile în care echipele eşuează. Printre cauzele care conduc la o astfel de
situaţie, reţinem:
o incompatibilitatea cu structura organizatorică ierarhică;
o lipsa de sprijin din partea managementului;
o concentrarea exclusivă asupra sarcinilor în detrimentul relaţiilor dintre membrii;
o lipsa de autodisciplină;
o număr prea mare de membri;
o conducere necorespunzătoare;
o lipsa unei instruiri a membrilor echipei.
Constituirea şi funcţionarea eficientă a echipelor este puternic influenţată de cultura
organizaţională, adică de ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor dominante conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie care
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.
La nivelul unei organizaţii putem întâlni:
culturi pozitive: caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspectivelor care oferă motivare
pozitivă (consultarea, cooperarea, decizia de grup);
culturi negative: se întâlnesc în marile organizaţii care promovează birocraţia şi centralizarea
excesivă;
culturi forte: partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa şi
comportamentul membrilor organizaţiei;
culturi slabe: valorile, credinţele, normele sunt diferite, neomogene, difuze.
Este greu de crezut că echipele pot să înregistreze succese într-o cultură în care managerii au
un stil dictatorial şi impun un control rigid asupra oamenilor. În schimb, atunci când managerii sunt
adepţii teoriei Y şi acordă sprijin echipelor pe care le conduc, şansele de succes cresc.

Trecerea de la o cultură la alta nu se face instantaneu. În perioada de tranziţie culurală apare
frecvent teama de necunoscut, teama de responsabilitate, teama de eşec, teama de pierdere a
controlului, teama de respingere şi, chiar teama de succes.
7.4. Roluri individuale în echipă

Dacă observăm atent echipele constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această
observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul
potrivit.
Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar că, o echipă
poate fi!”
Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate
individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor. Fiecare
dintre noi ştie de fapt că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit pentru că nu există.
Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităţi. Poate un singur
om să le întrunească?
Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi
sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să
fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte
de a lua decizii.
Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi
găseşti această comoară de manager, ce vei face atunci când acesta va avea un accident, se va hotărî
să trăiască într-o altă ţară sau va dori să lucreze la concurentul tău?
Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem nevoie. În
plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în
acelaşi timp.
Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susţinut
şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma performanţelor
individuale ale membrilor săi.
Cum se construieşte o echipă de succes? Cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de
Cercetare şi Training Industrial - Cambridge au arătat că managerii care doresc să-şi construiască
echipe formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai
dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni foarte inteligenţi.
Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei
echipe:
- conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este văzut ca un
lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează
asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se
distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă în
primul rând prin caracter. Este disciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un mod
relaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi devine prudent
doar atunci când par motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în
echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către
activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei
trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc
rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute
şi le elimină. Comunică uşor în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care
clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa,
stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile
exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.
- adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este nerăbdător, dominant,
extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un
lider “social” care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de “sarcini” care se ocupă de
proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este
liderul “social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul

echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocări (pe care le
adoră). Deseori generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel
mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora.
Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur proiect,
posibil de realizat, pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare
decât conducătorul.
- nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept,
introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit “omul idee”. Este
evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai
echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este
membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe primul să
caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care
trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de
încredere şi neinhibat într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile celorlalţi
membrii ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod doreşte să pregătească terenul, pentru ideile
sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi
refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun,
este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai
multe cazuri, această grijă se justifică pentru că, nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există
însă, în anumite situaţii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica timp şi
energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau
obiectivelor echipei.
- evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Într-o
echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi. Spre
deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va
propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin natura sa este mai
mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va
constata o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua
decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia
nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea.
Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de informaţii.
Nu este ambiţios dar este în competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică cu
adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate
că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o
calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.
- muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi
supus. El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa
majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter
puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se
descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de structuri stabile,
întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de
punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o
organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să
devină inflexibil.
- investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este stabil, dominant,
extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, “de
treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt
pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de
repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi
idei pe care le ”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei.
Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon.

Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l
confunde cu un om care are idei; în fapt el nu are acea originalitate radicală pe care o are
nonconformistul dar, observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar
fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei
se simte bine şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi
care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.
- coechipierul (team worker). El este hotărât, extrovertit, fără tendinţă de dominare. Este cel
mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi. Coechipierul
este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel
mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi
sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va
sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînţelegerile şi
discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator. Detestă
confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când
echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri îl face uneori să fie indecis.
Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.
- fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal
fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de
îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor
ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din
vedere obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.
Odată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod
evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce
echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar
acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi
este inteligentă dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită.
În cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe, oamenii îşi asumă şi roluri
secundare şi în consecinţă vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii în loc
de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii:
patru au preocupări şi orientări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul,
coechipierul şi fricosul), în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în
interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele
efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar
aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.
8. Tehnici de Negociere
8.1. Aspectele definitorii ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe parţi, între care există
interdependenţă dar şi divergenţe, optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea
ajungerii la un acord reciproc avantajos.
Interdependenţa, interesele comune, divergenţele şi conlucrarea voluntară sunt condiţii de
bază ale negocierii, în absenţa cărora nu putem discuta despre negociere.
1.1. Interdependenţa părţilor - prima condiţie a negocierii. Oamenii interacţionează permanent
unii cu alţii şi apar multiple motive de interdependenţă. Motivele generale ale interdependenţelor
dintre indivizi pot fi:
natura socială a fiinţei umane. De-a lungul existenţei sale, oamenii au învăţat să convieţuiască şi
să conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje biologice majore pentru supravieţuire
şi progres.

satisfacerea nevoilor proprii, de bază (exemplu: de hrană, de siguranţă) sau a celor superioare,
cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interacţiune cu persoane de la care au ceva de învăţat.
realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare cu alte persoane.
Nu este necesar ca oamenii sa aibă aceleaşi scopuri pentru a interacţiona, ci interacţiunea să le
permită să-şi realizeze scopul propriu. De exemplu, atunci când se angajează într-o organizaţie,
unii au ca scop să câştige un venit, alţii să deţină putere, alţii să facă o muncă placuta lor. Chiar
dacă au scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte posibilitatea de a şi le realiza pe cele
proprii.
atractivitatea activităţii comune pe care o desfaşoară cu ceilalţi (exemplu: o partidă de bridge,
echipa de fotbal) sau atracţia interpersonală. Oamenii sunt atraşi de alte persoane, şi
interacţionează cu acestea, din cauza similitudinilor de valori şi atitudini sau, din contră, deoarece
sunt diferite de ei prin nevoi, însuşiri, abilităţi. În cazul negocierii, interdependenţa provine din
participarea părţilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.
Proiectul comun reprezintă o întreprindere a părţilor pentru realizarea careia sunt necesare
eforturile lor conjugate. De exemplu două companii înfiinţează o societate mixtă, au un proiect
comun. Dar şi doi soţi care planifică concediul de odihnă se angajează într-un proiect care îi
priveşte pe ambii parteneri.
Problema comună există atunci când apare o diferenţă între starea prezentă şi cea dorită de
părţi, precum şi anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte, folosim termenul de
problemă, având în vedere mai ales situaţii care nasc dificultăţi. Dacă aceste dificultăţi privesc
ambele parţi şi pot fi depăşite doar prin contribuţia fiecăreia, atunci părţile sunt confruntate cu o
problemă comună. De exemplu, schimbarea termenului unei lucrări importante din dispoziţia
conducerii companiei, îl pune atât pe executant (sau executanţi), cât şi pe superiorul lui (sau lor)
direct în faţa unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiană, aglomerarea spaţiului de parcare
din faţa blocului, pune vecinii în situaţia de a găsi soluţii pentru realocarea acestuia în noile condiţii
create. În literatura de specialitate, ideea de interdependenţă rezultată din proiectul sau problema
comună este exprimată şi prin termenul de interese comune . Negociatorii au interese comune într-
o situaţie dată, ceea ce îi face să poarte tratative pentru a ajunge la o înţelegere. În lipsa acestora
între ei ar exista o stare de indiferenţă şi nu s-ar pune problema negocierii. Interesul comun într-o
negociere comercială este în primul rând satisfacerea nevoilor economice, care se poate realiza prin
încheierea tranzactiei. Analizând mai în detaliu poziţiile lor, pot fi identificate şi alte interese
comune, cum ar fi: dorinţa fiecăruia de a fi tratat corect, dorinţa de a stabili relaţii bune pe termen
lung etc. În cazul relaţiilor de muncă dintr-o companie, interesul comun rezultă din dorinţa părţilor
angajate în negociere (directorii a două departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei. Analizând mai în detaliu interacţiunea lor, pot fi identificate numeroase
alte puncte de interes comune.
1.2. Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor interacţiunea dintre
părţi este marcată de consens. Participarea părţilor la proiectul comun nu înseamnă că interesele lor
coincid în totalitate. Din contră, există interese diferite semnificative între negociatori.Vânzătorul şi
cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi trebuie să le discute - cantitatea,
preţul, calitatea etc. De asemenea, dacă familia planifică cum să-şi petreacă concediul de odihnă şi
membrii ei nu au preferinţe diferite, atunci nu le ramâne nimic de negociat. În schimb daca soţul
doreşte să meargă la munte iar soţia la mare, atunci apar divergenţe în cadrul proiectului comun.
Divergenţele dintre părţi pot fi de natură diferită:
Divergenţele cognitive implică existenţa unor diferenţe între concepţiile, punctele de vedere sau
preferinţele părţilor implicate într-un proiect sau problema comună. Acestea, nu numai ca au în
vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit şi realitatea cu care sunt confruntaţi.
Divergenţele de interese se referă la alocarea unor valori între părţi. Exemple de astfel de valori
pot fi preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de parcare din faţa blocului etc. Adesea, în cazul unei
negocieri, între părţi apar atât divergenţe cognitive, cât şi de interese specifice.
Distincţia este importantă prin implicaţiile practice: negocierea asupra conceptelor este mult
mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interese materiale. În cazul intereselor materiale,
abordările pot fi predominant obiective, raţionale. În schimb, atunci când intervin diferenţele

conceptuale în perceperea unor realităţi, interacţiunea capătă un caracter mai pronunţat subiectiv, iar
tratarea ei reclamă tratamente mai subtile, de natură psihologică. Fiind foarte greu ca părţile să-şi
poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca aceste
divergenţe să nu împiedice ajungerea la acord.
1.3. Conlucrarea voluntară a părţilor
Cea de-a treia condiţie de bază a negocierii este posibilitatea realizării unui schimb de valori.
În contextul interdependenţă/divergenţe dat, părţile consimt să conlucreze, pe baza unor principii şi
prin mecanisme specifice. Principiul fundamental al negocierii este “do ut des” (dau dacă dai) sau
“facio ut facies” (fac dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de valori.
Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori (cum se întâmplă, de
pildă, când oamenii îşi fac daruri). În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau
serviciu contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar şi în toate celelalte situaţii
lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transferă direcţie de acţiune, entuziasm, resurse
pentru angajarea subalternului faţă de sarcina de muncă. Schimbul de valori este necesar şi pentru
că părţile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca proiectul
comun să nu se realizeze sau problema comună să nu fie rezolvată. Din acest motiv fiecare
negociator trebuie să ţină seama de interesele sale dar şi de ale celeilalte părţi.
Vânzătorul trebuie să afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului şi să încerce să i le
satisfacă; dacă nu se întâmpla aşa, cumpărătorul îşi poate manifesta “veto”-ul sau, renunţând la
afacere. Nici cumpărătorul nu se aşteaptă să obţină preţul mic care i-ar fi foarte convenabil,
deoarece partenerul nu poate fi obligat să piardă; insistând prea mult pe scăderea preţului,
vânzătorul îşi poate manifesta “veto”- ul său.
În enunţul definiţiei s-a menţionat şi o altă notă a negocierii şi anume caracterul voluntar al
acesteia. Sensul acestei afirmaţii este că nici o parte nu poate fi obligată să intre în tratative de
altceva decât de interesul propriu şi, de asemenea, că orice parte se poate retrage oricând din
negociere. Astfel soţii discută în contradictoriu şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra
concediului de odihnă deoarece doresc să şi-l petreacă împreună. Dar ei au şi posibilitatea să pună
capăt discuţiilor şi să meargă în concediu fiecare unde doreşte sau să nu meargă deloc.
Acordul reciproc avantajos
Părţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie comună pentru proiectul sau problema
comună. Putem exprima acest lucru spunând că părţile aspiră să realizeze un acord reciproc
avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înţeles într-un sens larg, de înţelegere care
armonizează punctele divergente, de soluţie comună, neavând relevanţă forma concretă a acesteia
(scris, verbal). Avantaj reciproc nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig total pus în joc.
Criteriile de evaluare sunt subiective.
8.2. Tipuri fundamentale de negociere

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. A-l cunoaşte şi
a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi
a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi de a încheia un
acord dezavantajos scade.
După cum sunt tratate în literatura de specialitate, se poate face distincţie între trei tipuri
fundamentale de negociere:
Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează între victorie/înfrângere. Este
cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o
parte să câştige fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna
concedentului şi reciproc.
În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o
confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de
slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu
va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea
adversă.

Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru
rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate.
Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
• polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect;
• atacul în forţă şi intimidarea;
• manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea intenţiilor,
ascunderea adevărului şi pe culpabilizarea adversarului;
• descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar
dezechilibrul de forţe este semnificativ.
Negocierea integrativă (victorie/ victorie) este aceea în care sunt respectate aspiraţiile şi
interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe
tolerarea diferenţelor de aspiraţii şi de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai durabile,
părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin
soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă creează, salvează şi consolidează relaţiile
interumane şi de afaceri pe termen lung. Ea determină pe fiecare dintre părţile negociatoare să-şi
modifice obiectivele şi să-şi ajusteze pretenţiile în sensul rezolvării intereselor comune.
Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este
caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, o dată obţinut, are toate şansele să fie respectate.
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte
contra unor părţi imediate, spre exemplu).
Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină
concesii, consimţăminte de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigii de fond
de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale în cadrul unei transparenţe şi
sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formularea
problemelor care trebuie rezolvate, cu răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află
răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite? Se continuă cu un
diagnostic al situaţiei existente insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea
problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel
puţin unele din acestea, pot fi puse în practică.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci:
• definirea problemelor;
• diagnosticarea cauzelor;
• căutarea soluţiilor.
Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele
acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.
Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum şi
referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru
neutru.
8.3. Marja de negociere

Orice început de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne oferă simţul
direcţiei, o definiţie a ceea ce plănuim să realizăm şi o senzaţie de împlinire, odată ce au fost
atinse.
În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are deja în minte
trei poziţii de negociere, conştientizate mai mult sau mai puţin precis.
Poziţia declarată deschis (PD), numită şi poziţie de plecare. Această poziţie este astfel
formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în raport cu pretenţiile partenerului. Ca regulă
generală, de exemplu într-o negociere comercială, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul
mai puţin decât spera să obţină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilor experimentaţi este acela ca,
atunci când cumperi, să începi de jos, iar atunci când vinzi, să începi de sus.

Aproape întotdeauna are importanţă ordinea în care se fac declaraţiile. De regulă, cel care
declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.
Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită minimală/maximală. Sub, sau după caz,
peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuţie. Poziţia de ruptură
nu este desconspirată de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască şi să evalueze
cu grijă şi delicateţe poziţia secretă a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice şi financiare,
orice declaraţie făcută în afara poziţiei de ruptură a partenerului antrenează, de regulă, şi o anumită
doză de orgoliu şi frustrare.
Poziţia obiectiv (PO), numită şi poziţie aşteptată. Este poziţia realistă la care se pot întâlni
şi echilibra pretenţiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce
negociatorul speră că va putea obţine sau smulge de la partener, fără a leza inacceptabil interesele
acestuia.
Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere ale ambilor parteneri, va rezulta o zonă în
care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere şi este
delimitată de poziţia de ruptură ale părţilor negociatoare. Cheia succesului o constituie estimarea
corectă a poziţiei de ruptură.
8.4. Tehnici şi tactici de negociere

În literatura de specialitate se prezintă adeseori faptul că, în orice formă de interacţiune
umană, este pusă în joc o anumită strategie şi tactică. Orice formă de negociere implică o
confruntare de voinţe, sentimente şi interese.
În acelaşi timp, a stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea
pradă unor reacţii spontane, fără o determinare logică şi raţională. Deseori se întâmplă ca o acţiune
spontană, o reacţie impulsivă a adversarului să ducă la „alegerea” tacticii de negociere. Asta
înseamnă cu totul altceva decât o linie de acţiune raţională.
Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc
psihologic. Ea ne ajută să păstrăm controlul, să preluăm iniţiativa.
Tactica lui DA…DAR
Este genul de tactică care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă
nimic. Diplomaţii nu spun niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au învăţat acest
lucru de la asiatici.
Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria că
a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi
tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze.
Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. „NU” este o negaţie directă şi categorică
ce taie, rupe şi loveşte.
Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi de a bloca discuţia. „NU” irită şi înverşunează. Este
lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc,
negaţia „NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe negocierea. În
schimb, o formulare de genul „DA…DAR” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte
două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă „DA”, una care înseamnă
„poate” şi încă una care înseamnă chiar „NU”. Oricând se
poate continua pe varianta dorită.
Secretul lui „da…dar” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a
ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.
Tactica falsei oferte
Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… puţin teatru”. Negocierea
preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să
piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi
moralităţii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este aceea în
care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l
motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi

modifica oferta iniţială. Apoi începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua
ofertă, de regulă mult mai moderată. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai
aibă de ales.
Tactica stresării şi tracasării

Într-un cuvânt slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Ca excepţie şi cât mai rar
posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se
angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de
stresare şi tracasare. În cadrul acestora se recomandă o contraaglomeraţie insistentă şi vicioasă.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi
umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul
negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei. Poate
fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. La masa
tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau o altă sursă de lumină iritantă. Poate fi aşezat cu
spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.
Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil,
din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede. Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de
căldură (se folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.
Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu
poate mânca. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.
Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi
amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.
Tactica mituirii
Apreciem că este o tactică total neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a
adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Deşi rar întâlnită în manuale, fie că cerem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer,
această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupţie, la
nivelul anului 1997, România se afla pe locul 37 în lume.
Mita se poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni
cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când
negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivaţi de pe partea pe care o reprezintă.
Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte, şi mită, pe de altă
parte. Există însă şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament
favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una
filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele,
băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă
negocierilor.
Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau
dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenţia” reîncepe să fie acceptată.
Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care se pretează
negociatorul.
Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are
preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ. Relaţiile de afaceri stabile pe
termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari.
Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea rămâne
neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru confidenţial.
Tactica presiunii timpului
Această tactică se bazează pe ideea simplă după care, mai întotdeauna, există un program de
negocieri şi o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate şi manipulate
astfel încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop, se pot folosi orice tertipuri şi manevre de tergiversare, ocolire amânare. Spre
sfârşitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuţie
trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc.
În asemenea condiţii, ritmul negocierilor trebuie grăbit şi adversarul poate comite uşor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului, este recapitularea şi desprinderea
de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor
documente, pe starea sănătăţii cuiva, plecarea în concediu, pe nevoia de deplasări urgente etc.
Tactica „feliei de salam”
Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că
este mai uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea
repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult
mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, sub stare de
presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi
răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final.
Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici şi fără
răsunet, pentru consolidarea poziţiei şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia
întregului salam ca să ne înfruptăm din el. Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor
făcute „cu banii jos”.
Tactica alternării negociatorilor
Ideea de bază este că, atunci când partenerul schimbă negociatorul, eşti nevoit să iei totul de
la capăt. O primă versiune a acestei tactici face ca şeful echipei de negociere să pară cu adevărat
blând şi rezonabil, dar cu totul neputincios în faţa presiunilor făcute de specialiştii din echipa sa. În
mod deliberat şi îndelung premeditat şi simulat, restul oamenilor de echipă sunt duri, încăpăţânaţi
şi, aparent, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând, ingineri, merceologi, jurişti,
contabili etc. care afişează o poziţie dură şi intransigentă. În acest fel, ei creează o presiune
psihologică faţă de care partenerul preferă să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte propunerile
mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord întru totul cu coechipierii săi, dar nici nu
poate trece prea mult peste ei.
O a doua versiune constă în schimbarea efectivă a negociatorului. Asta înseamnă că, pe
parcursul negocierilor, tocmai atunci când te aştepţi mai puţin, partea adversă înlocuieşte
negociatorul. Poate fi o lovitură dură, căreia i se face faţă cu dificultate, pentru că este mai puţin
plăcut să iei totul de la capăt. Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce
unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să
retragă unele din concesiile acordate de predecesorul său. Noul negociator este, de regulă, omul de
vârf, care te ia de odihnit când predecesorul său te-a extenuat deja.
Totuşi, nu trebuie să te pierzi cu firea. Este bine să nu te oboseşti repetând vechile
argumente şi să-ţi modifici atitudinea dacă partenerul o face. În diplomaţie, tactica dă rezultate
excelente .
8.5. Negociere şi alte forme de interacţiune umană

Rezolvarea problemelor este o formă de interacţiune în care părţile implicate percep
obiectivele lor referitoare la o problemă comună ca fiind identice. Proiectul comun este dominat de
consens iar părţile implicate se angajează într-un process raţional de găsire a soluţiei optime. Pentru
aceasta generează mai multe soluţii posibile şi, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea
convenabilă. Este o situaţie similară rezolvării unei probleme de matematică: părţile pot avea
anumite preferinţe pentru o acţiune ori o soluţie, dar o vor alege pe cea mai potrivită situaţiei.
Nimeni nu va pretinde ca partenerul să renunţe la calculul diferenţial dacă şi el renunţă la cel
algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinţe, de priorităţile sau obiectivele
fiecăruia, iar sentimentele personale nu joacă nici un rol. Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:
interacţiunea dintre părţi este dominată de interesele comune şi nu există interese particulare
semnificative;

conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant - raţionale, soluţia finală fiind una
care satisface criteriile stabilite iniţial;
nu apar (sau dacă apar nu sunt relevante) aspecte emoţionale.
Confruntarea pură reprezintă o desfăşurare conflictuală a interacţiunii, în care părţile
percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile şi nu pot fi atinse decât prin impunerea prin forţă a
soluţiei proprii; pentru aceasta trebuie câştigată victoria asupra adversarului.
Confruntarea pură se bazează pe raportul de putere dintre participanţi: acesta devine
elementul cheie al procesului. Acţiunile părţilor sunt îndreptate mai ales spre întărirea forţei proprii,
etalarea ei şi slăbirea forţei adversarului. Conlucrarea lor se află sub semnul aceleiaşi confruntări,
părţile utilizând metodele pe care le consideră adecvate în asemenea situaţii: ameninţări, atacuri la
persoană, manipulare etc. Finalitatea confruntării pure este obţinerea victoriei şi înfrângerea
adversarului. Cu alte cuvinte părţile încearcă să-şi impună în mod unilateral soluţia proprie, chiar
dacă aceasta este dezavantajoasă pentru adversar.
Prin urmare, aspectele principale ale confruntarii pure sunt:
interesele particulare diferite predomină;
interacţiunea părţilor este dominată de luptă;
soluţia finală este impusă de partea cea mai puternică;
raportul de putere dintre părţi este un aspect central în interacţiunea lor.
Negocierea diferă de cele două forme de interacţiune sub mai multe aspecte. În ceea ce
priveşte interesele părţilor, negocierea implică întâlnirea unor interese comune şi divergente. În
rezolvarea problemelor părţile percep interesele lor ca fiind esenţialmente comune iar în
confruntarea pură sunt văzute ca ireconciliabile.
Mecanismul interacţiunii. Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de conlucrare, de
natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezintă un proces raţional de adoptare a
deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum, sentimentele şi preferinţele personale ale
participanţilor nu sunt relevante şi nu le influenţează comportamentul şi deciziile. În confruntarea
pură accentul este pus pe mecanisme de luptă, de atac împotriva persoanei şi intereselor
adversarului şi de aparare.
Finalitatea interacţiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc avantajos,
adică o soluţie comună, evaluabilă pe baza unor criterii subiective ale fiecărui protagonist. Scopul
protagoniştilor în rezolvarea problemelor este să se ajungă la o soluţie comună optimă, evaluabilă
pe baza unor criterii obiective, impersonale. Finalitatea confruntării pure nu poate fi decât
victoria/înfrângerea, adică impunerea deciziei unilaterale.
Subiectivitatea umană nu este un element relevant în interacţiunea de tipul rezolvarea
problemelor. Este importantă, în schimb, în negociere. Raportul de putere, esenţial în confruntarea
pură, este un element semnificativ şi în negociere, fără însă să deţină aceleaşi proporţii.
8.6. Procesul de negociere

Modelul PIN
Modelul PIN (Processes of International Negotiations), elaborat de un colectiv de experţi
care au lucrat în cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii, evidenţiază
următoarele variabile ale procesului de negociere:
1) Actorii: Această componentă se referă la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre
parteneri şi la interacţiunea comportamentelor;
2) Structura: Este dată de obiectul negocierii şi de contextul în care se plasează acesta;
3) Strategiile: Această componentă aparţine etapei de pregătire a negocierii şi cuprinde
diagnosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor şi gândirea unor modalităţi şi orientări pentru
conducerea întâlnirii dintre părţi;
4) Procesele: În desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvenţe ale acţiunii
protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii sunt informarea şi comunicarea, precum şi cele de
influenţare reciprocă (tehnici, strategii, tactici sau stratageme);
5) Rezultatele: Finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagoniştii îşi ating
obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termeni de satisfacţie (obiectivă sau subiectivă)
resimţită de fiecare parte.

ACTORII
STRUCTURA
-miza si interese
-obiect
-raport de putere
-context
-relatie
STRATEGII
-diagnostic
-obiective
-pozitii
PROCESE
-faze
-informatii
comunicare
REZULTATE
-obiective partiale
-acord
-satisfactie
Factorii fundamentali ai negocierii

Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele
ulterioare şi rezultatele obţinute. Acestea, fie conferă o anumită structură situaţiei de negociere
(obiectul şi contextul), fie configurează raportul dintre părţi (interesele şi puterea de negociere).
Obiectul negocierii
Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faţă de care părţile
manifestă interese divergente şi care urmează să fie soluţionată printr-un acord. Cu alte cuvinte este
ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatorii se întâlnesc şi discută. Se poate determina o
tipologie extrem de variată a obiectelor negocierii, dat fiind varietatea situaţiilor specifice, natura
problemelor sau amploarea intereselor divergente ale părţilor. Obiectul depinde de domeniul în care
este aplicată negocierea, putând fi încheierea unei tranzacţii, restructurarea raporturilor şi regulilor
care guvernează relaţiile dintre părţi, valorificarea unei oportunităţi, rezolvarea unei probleme etc.
Obiectul negocierii poate fi descompus în elemente ale negocierii, reprezentând variabilele asupra
carora protagoniştii urmează să le stabilească o valoare finală prin acord. În cazul unei negocieri de
vânzare-cumpărare, elementele de negociere pot fi: preţul, cantitatea, service-ul, termene de livrare,
asigurarea transportului, modalităţi şi timpi de plată, etc.
Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor - evenimente, procese, circumstanţe,
persoane, entităţi - care pot influenţa desfăşurarea negocierii. Obiectul negocierii, aşa cum este
definit de părţi, reprezintă un decupaj dintr-o realitate, care îşi păstrează însă toate
conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i înţelege mai bine
natura, obiectul trebuie privit în contextul său relevant.
Interesele
Interesele negociatorilor reprezintă o manifestare a preocupărilor, nevoilor, dorinţelor
acestora, care îi determină să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziţii în
cursul negocierii.
Negociatorii nu sunt purtătorii unui singur interes; în realitate ei au interese multiple.
Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi între multiplele interese puse în joc:
ale persoanelor care se confruntă;
ale organizaţiilor pe care le reprezintă;
interese pe termen scurt (exemplu: realizarea acordului);
interese pe termen lung (exemplu: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţă, consolidarea unei
relaţii trainice şi de durată între parteneri, promovarea unor valori).
Negociatorii nu operează, de regulă, nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin pozitiile care le
codifica. Se poate spune că partenerii caută în cursul negocierii acea exprimare a intereselor proprii
care să fie satisfăcătoare pentru toţi. O nevoie poate fi satisfăcută în mai multe moduri: de exemplu

putem aprinde ţigara cu chibritul sau cu bricheta. În mod asemănător un interes poate să fie
exprimat prin mai multe poziţii de negociere.
În cazul vânzării maşinii vechi, proprietarul consideră că interesul său este satisfăcut nu numai de
100 de milioane de lei, ci şi de: 90 de milioane, de 85 de milioane, de 80 de milioane, etc. Partenerii
vor fi dispuşi să-şi modifice poziţiile divergente iniţiale dacă prin aceasta se asigură în continuare
satisfacerea interesului propriu.
Miza negocierii
Miza reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii şi depinde de
raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului. Ea reprezintă valoarea netă a
atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher obiectivul este câştigarea partidei iar miza
este marimea potului. Astfel un contract de vânzare pentru 1000 de unităţi are în principiu o miză
mai mare decât dacă obiectul ar fi o singură unitate. Aceasta pentru că producătorul poate câştiga
mai mult, chiar dacă acordă un discount de preţ, dar şi poate pierde mult (dacă nu încheie afacerea).
Unii autori fac distincţie între două categorii de mize:
miza instrumentală, care rezultă din consecinţele imediate ale acordului si
miza fundamentală, rezultând din efectele majore, de regulă pe termen lung.
Miza instrumentală a vânzării a 1000 de unităţi poate fi câştigul (profitul) afacerii, iar miza
fundamentală câştigarea unui client important sau pătrunderea pe o altă piaţă ţintă.
BATNA - cea mai Buna Alternativa la Non-Acord
Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme şi, din diferite motive, s-
ar putea să nici nu fie cea mai potrivită. Ori este posibil ca tratativele să fie întrerupte, fără a ajunge
la finalizarea prin acord. Aceasta ultima ipoteza este deosebit de semnificativă şi negociatorul
trebuie să o ia întotdeauna în considerare. Întrebarea firească pe care şi-o va pune este: “Ce
alternativă am în cazul în care nu voi negocia sau dacă tratativele eşuează?” Cu referire la cazul de
mai sus, să presupunem că varianta cea mai bună care îi rămâne proprietarului maşinii în cazul
eşuării negocierii ar fi vânzarea prin mica publicitate. Aceasta reprezintă costul de oportunitate al
negocierii respective. Fisher şi Ury utilizează termenul “BATNA” pentru a desemna costul de
oportunitate al negocierii.
Puterea de negociere
Puterea de negociere reprezintă capacitatea pe care o are negociatorul de a exercita
influenţa asupra partenerului său. Aceasta rezultă din resursele sau atu-urile deţinute şi mobilizate
de negociator dar şi din vulnerabilitaţile (puncte slabe) sale. Negociatorul face apel la puterea de
care dispune cu scopul de a-şi promova interesele, fie sub formă de putere activă (de a promova o
pretenţie), fie sub cea de putere pasivă (de a respinge o pretenţie).
Puterea este un cuvânt cu conotaţii neplăcute. Cel mai adesea este asociată cu constrângerea sau
manipularea, implică o relaţie stăpân-sclav, de dominare. O persoană rezonabilă poate incrimina
exercitarea puterii din unul din următoarele motive:
- nu îi place modul în care este folosită şi anume manipulativ, coercitiv, dominator. Puterea se
exercită asupra cuiva şi nu pentru a se face ceva. Se abuzează de putere, iar criticile sunt
intemeiate.
- nu este de accord cu scopul în care este folosită puterea. Dacă scopul sau destinaţia în sine sunt
percepute ca fiind corupte şi exploatatoare, nici dacă foloseşti cele mai adecvate mijloace din
lume acestea nu vor deveni acceptabile.
Cu excepţia celor două situaţii, înţeleasă ca fiind capacitatea sau abilitatea de a-ţi atinge scopul, de
a exercita controlul asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor, asupra ta însuţi, puterea nu este
nici bună, nici rea; este neutră. La fel cum vântul nu este dăunator pentru că se transformă uneori în
tornade, ci şi ventilează, la fel, avem nevoie şi de putere pentru a ne conferi o anumită senzaţie de
control asupra propriei vieţi. Persoanele care se simt lipsite de putere devin sau apatice şi pasive,
deci o povară pentru ceilalţi, sau incearcă să distrugă sistemul pe care nu-l pot înţelege şi nu cred
că-l pot controla.
Raportul dintre puterile de negociere a părţilor are un caracter instabil, dinamic. Pe parcursul
negocierii pot apărea circumstanţe care pot modifica raportul de putere între parteneri. De exemplu
pot interveni fapte noi (relaţiile cu un alt furnizor se pot deteriora brusc, este anulat un contract de

vânzare important, se îmbolnîveşte un membru cheie al echipei însărcinate cu luarea deciziei, etc),
schimbări de perspective (o altă înţelegere a conjuncturii pieţei ca urmare a informaţiilor credibile
furnizate de partener) ori o prestaţie superioară a negociatorului care determină o reaşezare a
raportului de putere.
Surse ale puterii în negociere. Puterea este o chestiune de auto-percepţie şi de percepere a
partenerului. Există mai multe surse de putere decât ne putem imagina. Voi da mai jos cateva
exemple:
• Puterea concurenţei este valabilă atât pentru lucruri concrete (produsele sau serviciile pentru
vânzător, banii pentru cumpărător), cât şi pentru lucruri abstracte, cum ar fi o idee. Pe scurt,
când creati concurenta pentru un lucru pe care il posedati, valoarea acelui lucru creste.
• Puterea legitimităţii. În societatea noastră, oamenii sunt condiţionaţi să privească plini de
respect orice document tipărit. Cuvintele, actele şi însemnele tipărite, regulile, procedurile
interne sunt investite cu autoritate, iar majoritatea oamenilor nici nu le pun sub semnul
întrebării. Puterea legitimităţii poate fi pusă sub semnul întrebării şi negociatorii abili o folosesc
atunci când este în favoarea lor şi o pun la îndoială atunci când acest lucru reprezintă un avantaj
pentru el. Ce spune exact regula? În ce context a fost creată? Există elemente importante din
acel context care nu vi se potrivesc?
• Puterea asumării riscului. Toată lumea este de acord că în timpul unei negocieri este nevoie să
ne asumăm riscuri. A-ţi asuma riscuri în mod inteligent înseamnă a cunoaşte şansele de izbândă
şi a suporta eventualele eşecuri fără a te victimiza. Înseamnă în primul rând calcul raţional şi nu
impulsivitate, orgoliu, nerăbdare sau lehamite.
• Puterea angajării totale. Atunci când îi implicaţi şi pe alţii într-un proiect, în organizare, în
luarea deciziilor, ei vor prelua o parte din responsabilităţi întru-cât oamenii sprijină proiectele la
conceperea cărora au luat parte. Angajamentul celorlalţi faţă de proiectul dumneavoastră poate
fi valorificat prin trei modalităţi:
- prin dispersarea riscului total, va creaţi condiţii favorabile;
- nivelul de stres este mai scăzut deoarece partenerii preiau o parte din presiuni şi vă oferă
sprijin;
- coeziunea unui grup transmite un mesaj de forţă şi autoritate partenerilor de negociere.
Invers, dacă le lăsaţi partenerilor impresia de lipsă de coeziune, poziţia vă va fi subminată.
• Puterea experienţei acumulate. Aţi observat vreodată cu cât respect şi admiraţie vă tratează
ceilalţi atunci când aveţi mai multe abilitaţi tehnice, mai multe cunoştinţe de specialitate sau mai
multă experienţă într-un domeniu decât ei? În plus, ştim că majoritatea dintre noi pune arareori la
îndoială opinia contabililor, a doctorilor, a avocaţilor sau specialiştilor în calculatoare, a brokerilor
sau a cercetătorilor, profesorilor sau generalilor de la Pentagon, chiar ale instalatorilor. De ce nu
le contestăm autoritatea? Pentru ca avem cumva convingerea că ei sunt mai pricepuţi decât noi în
domeniile lor de competenţă. În unele condiţii puteţi încă de la începutul confruntării să subliniaţi
experienţa acumulată în domeniul vostru de competenţă, referinţele pe care le aveţi. Prin urmare,
puteţi profita de faptul că în unele negocieri participanţilor le lipsesc cunoştinţele de specialitate
într-un domeniu sau altul. Pe de altă parte, ţinând cont de ritmul rapid în care evoluează
cunoaşterea e imposibil să fiţi expert în toate domeniile şi atunci e posibil să fiţi impresionat de
Expertul aflat de cealaltă parte a mesei tratativelor. În acest caz, expertiza dumneavoastră este să
ştiţi cum să puneţi întrebări: Nu înţeleg. Ultima idee mi-e foarte neclară, sau: Îmi puteţi spune mai
pe înţelesul meu? Pentru a schimba atitudinea şi comportamentul Expertului, unii negociatori
recomandă o anumită doză de ireverenţă, un strop de naivitate, combinate cu o insistenţă
politicoasă şi întrebări bine plasate.
• Puterea cunoaşterii nevoilor. Orice negociere presupune existenţa a două componente:
- aspectele şi cererile specifice, declarate deschis;
- nevoile reale ale celeilalte părţi, care nu sunt formulate aproape niciodată.
Acestea din urmă se pot împărţi în două categorii:
- nevoi provenind din sistemul în care este ancorat partenerul de negociere (a lua un bonus
chiar la sfârşitul acestei luni pentru atingerea unui target; presiuni legate de timp sau nevoia
de lichidităţi), ascunse din considerente tactice;

- nevoi psihologice fundamentale după Taibi Kahler, în număr de opt: unii parteneri au nevoie
să fie recunoscuţi pentru competenţa lor, alţii să fie recunoscuţi ca persoană, alţii pentru
principii, opinii şi păreri; unele persoane au nevoie de structurare clară a timpilor de
negociere, nerespectarea lor echivalând cu pierderea de timp; nevoia de adrenalină, de a
invita la competiţie din nevoia de a juca dur iar alţii au nevoia de a se juca pur şi simplu, de
a juca jocul tocmelii, ca vânzătorii din bazarurile orientale.
Concluzia este următoarea: dacă puteţi spune cât mai corect care sunt adevaratele nevoi ale
cuiva, atunci puteţi prezice, cu o marjă de siguranţă destul de mare cum va reacţiona acel cineva
într-o situaţie sau alta.
• Puterea investirii este un factor-cheie în funcţionarea eficace a unui ultimatum şi elementul de
bază în tehnica paşilor marunţi. Raportul dintre investiţia celuilalt şi predispoziţia spre concesii
este direct proporţional; cu alte cuvinte, a-l determina pe celălalt să investească timp, bani şi
energie într-o anumită împrejurare îl predispune spre concesii. Unii negociatori recomandă o
abordare colaborativă la începutul întâlnirii iar demersurile competitive sau ultimaturile să fie
lăsate spre final, după ce ceilalţi vor fi investit într-un fel sau altul în negociere. De exemplu, a
amâna discutarea elementului important pentru dumneavoastră printr-o întrebare de tipul: “Putem
reveni mai tarziu asupra acestui aspect?” Abordarea lui după ce aţi ajuns la acord în patru din
cinci chestiuni aflate pe ordinea de zi, îl determină pe celălalt să fie mai flexibil, întrucât a investit
timp şi energie în compania dumneavoastră.
• Puterea recompensei sau a pedepsei. Faptul că sunt perceput ca având putere - fizic, financiar
sau psihologic - îmi conferă putere asupra celuilalt. Această percepţie, adevărată sau falsă, conferă
autoritate unei secretare aşa cum pe vremuri se oferea amantei regelui. Cum fiecare persoană este
unică, ceea ce unii percep ca fiind ameninţător poate fi socotit ca lipsit de pericole de către alţii;
ceea ce unii văd drept recompense, este pentru alţii un fleac. Pedepse şi constrângeri, viziuni
pozitive şi negative - totul depinde de percepţiile şi nevoile individuale. Realitatea “de fapt” a
unei situaţii este irelevantă. Dacă sunt conştient de percepţiile şi nevoile tale şi mai ştiu că mă
percepi ca având o anumită autoritate asupra ta, atunci îţi pot controla comportamentul.
Transformând în sfat acest tip de putere, unii autori recomandă a nu te transforma în tigru pe
hârtie, a nu risipi impresia de putere, indiferent că ea este adevarată sau falsă.
• Puterea identificării arată că în multe situaţii nu este vorba doar de calitate, oportunitate, preţ,
factori de cost; ceea ce înclină balanţa într-o parte sau alta este tocmai gradul în care puteţi să vă
identificaţi cu persoanele cu care veniţi în contact. Abilitatea de a îi face pe ceilalţi să se
identifice cu dumneavoastră vă va spori abilitatea de a negocia. Despre cum realizăm acest lucru,
vorbeşte Herb Cohen: “Dacă vă purtaţi ca un profesionist şi ca o persoană rezonabilă în relaţiile
cu oamenii, le puteţi câştiga cooperarea, loialitatea şi respectul. Nu-i trataţi cu aroganţă şi nu
abuzaţi de autoritatea pe care o aveţi. Daţi dovadă mai degrabă de înţelegere şi empatie. Adresaţi-
vă nevoilor celuilalt, speranţelor, aspiraţiilor şi visurilor sale. Încercaţi să abordaţi orice persoană
la nivel uman, cu speranţa că o veţi ajuta să îşi rezolve problemele. Afişând un astfel de
comportament, veţi emana un fel de putere subtilă, persuasivă, magică.” El arată că identificarea
se poate produce şi în sens invers - persoana să fie aşa de iritantă încât să ne întoarcă împotriva ei.
Cele mai vizibile sunt cazurile din politică, o mare parte din electorat prezentându-se la vot doar
pentru nu a fi ales un candidat pe care îl antipatizează. Puterea identificării este vizibilă în toate
relaţiile interpersonale, însă rareori recunoaştem că ea se produce pentru că în general nu se
vorbeşte despre ea.
• Puterea moralităţii . Puţini dintre noi trec prin viaţa lipsiţi de credinţa că ceea ce fac e spre
binele omenirii sau pentru specia umană. Fără să realizăm acest lucru, cu toţii am absorbit valori
morale din şcoală, din propria familie, din biserică sau le-am desprins din contactele noastre de
afaceri ori pe stradă. Fiecare dintre noi are o viziune despre corectitudine. Fie că aceste valori sunt
similare sau nu, întrebarea: Punându-vă în locul meu, vi se pare corect ceea ce faceţi? îi poate
schimba celuilalt optica, în acest fel flexibilizându-l.
• Puterea precedentului creat. A aminti că în alte situaţii participanţii sau firma pe care o
reprezintă în negociere a procedat altfel decât cu dumneavoastră, regula X deşi era valabilă, a

permis o nuanţare care a schimbat datele problemei poate fi un motor pentru schimbarea
perspectivei.
• Puterea perseverenţei. În timpul negocierilor, prea puţini oameni se dovedesc a fi îndeajuns de
insistenţi. Prezintă oferta iar dacă nu este acceptată de la bun început, ridică din umeri şi merg
mai departe. Dacă acest comportament este reprezentativ pentru dumneavoastra, amintiţi-vă că
sunt situaţii în care insistenţa dă rezultate.
• Puterea capacităţii de persuadare. Majoritatea oamenilor pun prea mare accent pe raţiune ca
motor al acţiunii - suntem educaţi să credem că logica prevalează. Logica, în sine influenţează
prea rar oamenii. Pentru a convinge pe cineva să creadă, să cumpere sau să facă ceva anume, luaţi
în considerare trei factori:
- Celălalt are nevoie să înţeleagă ceea ce spuneţi. Este obligatoriu să vă prezentaţi
argumentele în cadrul unor analogii care să aibă legatură cu experienţa şi formarea lui de
până în acel moment. Pentru a face acest lucru, e necesar să pătrundeţi în lumea lui;
- Argumentele trebuie să fie imbatabile, să nu poată fi demontate;
- Celălalt nu ne poate acorda încredere decât în măsura în care argumentele răspund nevoilor
şi dorinţelor sale.
De departe, cel mai important dintre cei trei factori menţionaţi este satisfacerea nevoilor şi
dorinţelor. Deşi argumentele sunt imbatabile, concluzia poate să nu valoreze nimic din
moment ce nu îmi satisface nevoile. Persoanele care intră în contact cu adolescenţi cunosc
foarte bine acest argument ilogic, pentru ca au dat greş de multe ori în încercarea de a-i
convinge. Prin urmare, este necesar ca argumentaţia să fie exprimată în termeni de nevoi şi
dorinţe satisfacute.
• Puterea atitudinii, mai exact a atitudinii detaşate şi conştiente. În orice interacţiune care ne
priveşte personal, tindem să luăm cele petrecute prea în serios. Atunci când ne detaşam devenim
mai relaxaţi, mai obiectivi. Sunt persoane care văd orice situaţie, inclusiv slujba ca pe un joc, ca
pe o lume a iluziilor. Iau puţină distanţă şi savurează spectacolul. Le pasă, dar nu chiar aşa de
mult. Atitudinea lor transpune în fapt sentimentele pe care le încearcă, de putere şi control asupra
propriei lor vieţi.
8.7. Negocierea cu persoane dificile

Pentru a înţelege principalele dimensiuni ale negocierii reciproc avantajoase vom prezenta
mai întâi modul în care se raportează la o situaţie de acest gen un negociator aflat la extrema opusă,
cunoscut în argoul celor preocupaţi de negociere drept negociator sovietic. Fără legatură cu
geografia, el poate fi întâlnit în orice colţ al lumii şi în toate domeniile. Îl vom prezenta aici, nu
pentru a încuraja adoptarea acestui stil, ci pentru a-l recunoaşte şi a acţiona mai adecvat,
minimizând sau neutralizând efectele jocului său.
Negociatorul sovietic. Pentru negociatorul sovietic lumea este o mare de concurenţi, se
împarte în câştigători şi perdanţi, succese şi eşecuri, iar celălalt - un adversar pe seama căruia ar
trebui să caştige. Încercările de a triumfa asupra adversarului pot merge de la eforturi de intimidare
până la tactici mai subtile de manipulare. În aparenţă modeşti şi binevoitori, la început se arată
interesaţi de nevoile dumneavoastră pentru ca la sfârşit să vă daţi seama că rezultatele negocierii
sunt net în defavoarea dumneavoastră. Există şase caracteristici ale acestui stil:
1. Poziţii iniţiale categorice. Încep cu nişte cereri neînduplecate sau cu nişte oferte ridicole
care afectează nivelul de aşteptări al celeilalte părţi;
2. Autorizari limitate. Sunt în prea mică măsură autorizaţi să facă anumite concesii;
3. Tactici emoţionale. Se înroşesc la faţă, ridică vocea şi se enervează peste măsură. Din când
în când se ridică dispreţuitori de la masa tratativelor;
4. Compromisurile făcute de partea adversă, percepute ca nişte slăbiciuni. Dacă cedaţi şi le
mai faceţi câte o concesie, e puţin probabil să vă răspundă la fel;
5. Zgârcenia de care dau dovadă în concesiile făcute. Amână să facă anumite compromisuri,
iar când în sfârşit le fac, acestea nu reflectă decât o minusculă schimbare a poziţiei lor;
6. Ignorarea termenelor limită. În general sunt răbdători şi se poartă de parcă timpul nu ar
reprezenta mare importanţă pentru ei.
Pentru ca tacticile lor să funcţioneze, e nevoie de trei condiţii:

a) Să nu existe o relaţie continuă între cele două părţi implicate. Negocierea trebuie să aibă în
vedere o singură tranzacţie. Dacă relaţia dintre negociatori este una continuă, o victorie pe
seama pierderilor celuilalt pot pune în pericol întreaga relaţie. Data viitoare voi fi dispus să
mă sacrific doar pentru a mă răzbuna. Este vorba despre dinamica perdant-perdant,
sintetizată în expresia: “o păţeşti şi tu o dată cu mine.”
b) Nici o remuşcare după. Fie că derivă din educaţia morală sau cea religioasă, fiecare dintre
noi are o idee despre ce înseamnă fair-play. Avem nevoie să putem trăi cu propria conştiinţă
după ce am folosit anumite mijloace pentru a câştiga o confruntare. Dacă mai apoi te simţi
vinovat şi plin de remuşcări, a meritat oare să învingi astfel? Cu toate acestea, există şi
persoane care nu au nici o problemă în această privinţă şi cred că scopul scuză mijloacele. O
astfel de confruntare pune puţină sare şi piper pe scena vieţii, făcând parte dintr-un stil de
viaţă condimentat.
c) Victima trebuie luată prin surprindere. Ea trebuie să fie naivă - inocentă şi neprevenită - cel
puţin pentru moment. Dacă prada înţelege jocul vânătorului, este puţin probabil că va
rămâne în bătaia puştii. De aceea, indiferent de priceperea vânătorului, mai e nevoie şi de o
pradă inocentă.
Prin urmare, dacă vă suspectaţi partenerul de negocieri de un astfel de stil, aveţi la dispoziţie trei
variante:
- există întotdeauna şi alte opţiuni;
- dacă aveţi timp şi dispoziţie, puteţi intra în luptă - l-aţi putea învinge cu propriile lui arme;
- puteţi transforma relaţia de tip câştigător-perdant într-o întâlnire colaborativă care să răspundă
nevoilor amândurora.
Poziţia câştigător-căştigător
Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul negocierii. O
negociere are succes dacă fiecare partener realizează un câştig satisfăcător din punctul său de vedere
şi simte că şi celălalt este mulţumit de rezultat. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o
parte simţindu-se nedreptăţită sau înşelată, atunci negocierea a fost un eşec, chiar dacă s-a încheiat
cu un acord. Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui.
Partenerul nemulţumit va încerca să-şi ia revanşa la urmatoarele negocieri sau va încerca să
saboteze aplicarea acordului, dacă va avea ocazia. Astfel câştigul de moment realizat în defavoarea
partenerului poate însemna o pierdere mai târziu.
Acordul reciproc avantajos reprezintă o atitudine pozitivă ca răspuns la o întrebare pe care
şi-o pun ambele părţi: Cum ne-am putea pune de acord astfel încât “tortul” să fie îndeajuns de
mare pentru toţi?. Din moment ce nu există două persoane identice, nevoile dumneavoastră şi ale
mele nu coincid. Şi atunci de ce în numeroase negocieri se ajunge la discuţii de pe poziţii adverse în
care reuşita mea trebuie să fie în dauna celuilalt? Motivul îl constituie faptul că în majoritatea
cazurilor discuţiile se centrează pe o miză fixă, de obicei banii (de multe ori Banii, cu B mare) sau
diverse forme de plată - preţuri, rate, salarii. De ce? Pentru că ei reprezintă ceva specific, precis,
cuantificabil. Pentru că măsoară gradul în care şi celelalte nevoi ale persoanei sunt satisfăcute. În
societatea noastră au devenit un instrument de măsură a valorii, o modalitate de a evalua progresul
şi chiar un mijloc de codare a unor mesaje neplăcute.
Chiar dacă se consideră că majoritatea negocierilor se învârt doar în jurul banilor, oamenii
nu sunt aşa cum spun sau lasă impresia că ar fi. Cu siguranţă banii sunt o nevoie dar sunt una dintr-
o sumedenie. Dacă ignoraţi celelalte necesităţi şi le veţi îndeplini doar nevoia de bani, acest lucru nu
îi face fericiţi şi nu stă la baza unei relaţii bazate pe încredere. Şi oricât de instabil ar fi mediul
economic, încrederea este liantul universal. În consecinţă, fie că e vorba de preţuri, servicii, produse
o negociere nu înseamnă decât rareori ceea ce se susţine sau se contestă efectiv. Subiectul în sine şi
modul în care se discută ele sunt folosite pentru satisfacerea nevoilor psihologice. Ea înseamnă o
cale de a acţiona şi de a te comporta ce poate iniţia întelegere, acceptare, respect şi încredere.
Înseamnă maniera abordată, tonul vocii, atitudinea transmisă, metodele utilizate şi grija
arătată faţă de nevoile şi sentimentele celuilalt.

Bibliografie
BERGER, Bruce, "Employee and Organizational Communication", Institutul de Relaţii Publice,
noiembrie 2008.
CHIRIACESCU, Comunicarea interumană, Editura ASE, 2003.
COHEN, Herb, Arta de a negocia, Editura Humanitas, Bucureşti, 2007.
GRAUR, Evelina, Tehnici de Comunicare, Editura Mediamira, 2001.
HINDLE, Tim, Cum să negociem, Editura RAO, Bucureşti, 2000.
KAHLER, Taibi, Process Communication Management, note de curs (susţinut de Jerome
Chidharom, coach, formator PCM), Bucureşti, 2001.
MEHRABIAN, WEINER, „Decoding of inconsistent comunication”, Journal of Personality and
Social Psychology, Vol 6(1), Mai 1967.
MINULESCU, Mihaela Comunicarea Organizaţională, Bucureşti, 2004.
NICOLAE,Tudorel, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză,Ed.
Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006.
OSGOOD, Charles E., A vocabulary for Talking about Communication, Penguin Books, 1987.
PEASE, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, 1997.
PRUTIANU, Ştefan, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, 2005.
SHANNON, WEAVER, Modelul matematic al comunicării , 1949.
VASILE, Dragoş Constantin, Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2003.
www.spiruharet.ro

Modulul 5
Management hotelier
Cuprins
I. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICĂ

1.1. Tipuri de structuri de primire turistică
1.2. Lanţuri hoteliere
1.3. Spaţiile hoteliere
II. Hotelul - istoric, structură, organizare

2.1. Structura organizatorică a hotelului
2.2. Atribuţiile personalului hotelier
III. Produsul hotelier

3.1. Serviciile hoteliere
3.2. Rezervarea la hotel
3.4. Plecarea clienţilor
3.5. Clienţii
3.5.1. Motivaţia
3.5.2. Tipuri de clienţi
IV. Comunicarea în cadrul hotelului

4.1. Comunicarea între manager şi subordonaţi
4.2. Comunicarea interdepartamentală
4.3. Documente utile de comunicare interdepartamentală şi intradepartamentală
4.4. Comunicarea intradepartamentală

I. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICĂ
Industria ospitalităţii şi-a diversificat foarte mult oferta pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor
diverselor categorii de clienţi. Numărul de tipuri de structuri existente şi clasificarea lor diferă de la o
ţară la alta, dar cele de bază se regăsesc peste tot în lume.
1.1. Tipuri de structuri de primire turistică
În lume hotelurile sunt clasificate după unul sau mai multe sisteme, dar nu există un sistem
internaţional de clasificare unitar.
În ţări cu tradiţie, ca Spania, Grecia, Franţa, Italia, Israel clasificarea hotelurilor este controlată
de catre guvern, pe baza unor standarde publice pentru echipamente şi servicii, reprezentând o condiţie
pentru obţinerea licenţei sau a autorizaţiei de funcţionare a unităţilor hoteliere din acea ţară. În cazul
altor ţări, cum este Marea Britanie, clasificarea se face de către asociaţiile hoteliere naţionale, care
elaborează criteriile şi modalităţile de derulare a clasificării.
În ţara noastră clasificarea structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare este facută de
instituția administraţiei publice centrale responsabilă în domeniul turismului prin Ordinul președintelui
Autorității Naționale pentru Turism nr. 65/ 2013 pentru aprobarea Normelor metodologice privind
eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism, publicat în Monitorul Oficial
al României, Partea I, nr. 353bis/ 14.06.2013, conform căruia toate aceste structuri se clasifică pe stele,
cu excepţia pensiunilor turistice rurale şi a pensiunilor agroturistice care se clasifică pe flori, în funcţie
de caracteristicile constructive, dotările pe care le au şi numărul de servicii oferite.
În sensul legislaţiei în vigoare, structuri de primire turistică clasificate sunt construcţii şi
amenajări destinate, prin proiectare şi executare, cazării sau servirii mesei pentru turişti, împreună cu
serviciile specifice aferente.
Hotelul este structura de primire amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune la
dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente, dotate corespunzător, asigură prestări de
servicii specifice şi dispune de Hol de primire (recepţie) şi de spaţii de alimentaţie în incintă.
Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, dotate astfel încât să asigure păstrarea şi
prepararea alimentelor, precum şi servirea mesei în incinta acestora sunt considerate hoteluri
apartament.
Motelul este unitatea hotelieră situată de regulă în afara localităţilor, în imediata apropiere a
arterelor intens circulate, dotată şi amenajată atât pentru asigurarea serviciilor de cazare şi masă, cât şi
pentru parcarea în siguranţă a mijloacelor de transport.
Hostelul este structura de primire turistică cu o capacitate minimă de 3 camere, garsoniere sau
apartamente, dispuse pe unul sau mai multe niveluri, în spaţii amenajate de regulă, în clădiri cu altă
destinaţie iniţială decât cea de cazare turistică.
Cabana turistică are capacitate relativ redusă, funcţionează în clădiri independente cu
arhitectură specifică, care asigură cazarea, alimentaţia şi alte servicii specifice, necesare turiştilor aflaţi
în drumeţie sau la odihnă în zone montane, rezervaţii naturale, în apropierea staţiunilor balneare sau a
altor obiective de interes turistic. Cabanele pot fi situate în locuri uşor accesibile (altitudine sub 1000m,
cu acces auto pe drumurile publice) sau în zone greu accesibile (zone montane de creastă, izolate, fără
acces auto pe drumuri publice).
Vilele au capacitate de cazare relativ redusă, funcţionează în clădiri independente cu arhitectură
specifică, situate în staţiuni turistice sau în alte zone şi localităţi de interes turistic, care asigură cazarea
turiştilor şi prestarea de servicii specifice.
Bungalow-ul este structura de primire turistică de capacitate relativ redusă, realizată de regulă
din lemn sau materiale similare. În zonele cu umiditate ridicată (munte, mare) poate fi construit şi din
zidărie. Bungalow-urile sunt amplasate în perimetrul campingurilor, satelor de vacanţă, ca unităţi
independente în cadrul unor staţiuni sau zone turistice sau ca spaţii complementare pe lângă alte
structuri de primire turistică. Asigură cazarea turiştilor, precum şi celelalte servicii prestate de unitatea
de bază. De regulă funcţionează cu activitate sezonieră.
Pensiunea turistică este structura de primire turistică cu o capacitate de cazare de până la 15
camere, totalizând maximum 40 de locuri, funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri

independente, care asigură în spaţii special amenajate servicii de cazare şi condiţii de pregătire şi
servire a mesei.
Pensiunea agroturistică este structura de primire turistică cu o capacitate de cazare de până la 8
camere, funcţionând în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii special
amenajate servicii de cazare şi condiţii de pregătire şi servire a mesei, precum şi posibilitatea
participării la activităţi gospodăreşti, meşteşugăreşti. Pentru alimentaţia turiştilor sunt folosite produse
naturale, asigurate preponderent din producţia proprie sau de la producători locali autorizaţi. Gazdele se
ocupă direct de primirea şi programul turiştilor pe tot parcursul sejurului. În cadrul pensiunilor
agroturistice se desfăşoară în mod continuu sau cu caracter de repetabilitate, în funcţie de specific şi
sezonalitate, activităţi legate de agricultură sau activităţi meşteşugăreşti.
Amplasarea pensiunilor turistice şi agroturistice trebuie să fie realizată în locuri ferite de surse
de poluare sau de orice elemente ar putea pune în pericol sănătatea sau viaţa turiştilor.
Campingul este structura de primire turistică destinată să asigure cazarea turiştilor în corturi sau
rulote, astfel amenajat încât să permită parcarea mijloacelor de transport, precum şi pregătirea mesei.
Capacitatea campingului se exprimă în număr de locuri de campare (multiplicarea cu 4 a numărului
parcelelor de campare, la care se adaugă eventualele locuri de cazare în căsuţe tip camping şi/sau
bungalow-uri din incintă).
Căsuţele tip camping sunt spaţii de cazare de dimensiuni relativ reduse, realizate din lemn sau
alte materiale similare, compuse dintr-o cameră şi un mic antreu sau terasă. Sunt uneori dotate cu un
grup sanitar propriu.
Satul de vacanţă este un ansamblu de clădiri (vile sau bungalouri), amplasat într-un perimetru
bine delimitat, care asigură turiştilor servicii de cazare şi alimentaţie, precum şi o gamă largă de
prestaţii turistice suplimentare (agrement, sportive, culturale, etc.).
Popasul turistic este structura de primire turistică de capacitate redusă, formată din căsuţe
şi/sau bungalow-uri amplasate într-un perimetru delimitat, care asigură servicii de cazare şi alimentaţie,
precum şi posibilităţi de parcare auto. Diferenţa între campinguri şi popasuri turistice este aceea că
acestea din urmă nu dispun de teren de campare pentru amplasarea corturilor şi/sau rulotelor.
Apartamentele sau camerele de închiriat sunt structuri de primire turistică cu un număr limitat
de spaţii, care oferă servicii de cazare şi posibilitatea preparării hranei în bucătăria folosită exclusiv
turiştilor.
Navele maritime şi fluviale, inclusiv pontoanele plutitoare şi hotelurile plutitoare ancorate în
porturi oferă turiştilor servicii similare cu cele oferite de hoteluri. Se aplică criteriile de clasificare
pentru hoteluri, corespunzător categoriei, cu excepţia spaţiilor de cazare, care pot fi reduse cu până la
50% şi a dimensiunilor paturilor (0,80/2,00m la paturi individuale şi 1,20/2,00 la cele duble), iar la
navele de 4 şi 5 stele este obligatorie asigurarea posibilităţilor pentru agrement şi sport, banchete şi
festivităţi, distracţii, etc. Spaţiile de alimentaţie se clasifică separat, conform criteriilor specifice
unităţilor cu acelaşi profil.
1.2. Lanţurile hoteliere

Dezvoltarea hotelurilor de lux de la începutul secolului al XX-lea se caracterizează prin tendinţa
acestora de a funcţiona sub acelaşi nume, cu promovarea unei politici de management şi marketing
unitară, constituind un lanţ hotelier.
Primul lanţ hotelier, Ritz a purtat numele proprietarului său, care a deschis primul său hotel la
Paris, pe 1 iunie 1898, imaginea de marcă menţinându-se până azi, hotelurile Ritz din lume fiind
cunoscute ca hoteluri de lux, cu standarde înalte de servicii.
Al doilea lanţ hotelier este Hilton, primul hotel deschizându-se în 1919. Noutatea
managementului acestui lanţ o constituie standardizarea serviciilor. În prezent există două grupări
hoteliere care poartă denumirea de Hilton: gruparea americană - Hilton Hotels şi gruparea britanică -
Hilton International.
În România primele manifestări de acest gen apar tot la începutul secolului al XX-lea. În
perioada 1910-1914 au fost date în funcţiune trei hoteluri cu imagine comună: Hotelul Palace din
Constanţa, Hotelul Palace din Sinaia şi Hotelul Athenee Palace din Bucureşti.

Lanţurile hoteliere voluntare sunt asocieri libere ale unor hoteluri, caracterizate printr-o oferta
apropiată ca specific, scopul fiind promovarea unei imagini de marcă. Arhitectura şi amenajarea pot fi
diferite.
Condiţiile de afiliere sunt determinate de: specificul comun al produselor, notorietatea lanţului,
serviciile globale asigurate de lanţ. Costurile de aderare pot fi exprimate sub formă de taxă fixă sau
redevenţă din cifra de afaceri, cuprinse între 0,5-1%.
Avantajele afilierii la un lanţ voluntar sunt: păstrarea identităţii hotelului şi serviciilor, păstrarea
autonomiei manageriale şi financiare, realizarea unor acţiuni de marketing-promovare globale, cu
costuri mai reduse, consultanţă de specialitate şi asistenţă tehnică asigurată de lanţ, accesul la centrala
de rezervare, publicarea hotelului în ghidul hotelurilor membre. În plus, hotelierii pot face parte
simultan din mai multe lanţuri voluntare.
Unele lanţuri voluntare adoptă o tematică distinctivă. Ca exemple: Moulin Etape – hoteluri
amenajate în mori resaturate; Thermhotel – specializate în turism de sănătate; Hotels Relais Saint Pierre
– amplasate pe cursuri de ape, servicii legate de pescuit; Logis de France, unul dintre cele mai mari
lanţuri voluntare din lume – caracter familial, 1-2 stele, amplasate în mediul rural sau localităţi mici.
Lanţurile hoteliere integrate se constituie şi se extind prin contracte de franciză, contracte de
management, fuziuni, achiziţii, construcţii noi aflate în proprietatea lanţului. Conceptul de integrare are
la bază o politică managerială şi de marketing de centru de comandă exercitată prin intermediul
standardelor, paralel cu menţinerea unei imagini de marcă, garantate printr-un nivel crescut al calităţii
serviciilor.
În marketingul companiilor hoteliere, la bază, se află segmentarea pieţei şi specializarea ofertei,
aceasta concretizându-se prin constituirea unor lanţuri specializate pentru un anumit segment de
clientelă. Astfel în cadrul aceleiaşi grupări hoteliere mai multe lanţuri cu specific diferit, clasificate pe
mai multe categorii de confort (de exemplu grupul francez Accor cu lanţurile: Sofitel, Novotel,
Pullman, Mercure, Ibis, Ibis Bugdet, Ibis Styles; compania multinaţională Six Continents Hotels cu
lanţurile: Inter-Continental Hotels and Resorts, Holliday Inn, HI Hotels and Suites, Express by Holiday
Inn, Staybridge Suites by Holiday Inn, Crowne Plaza Hotels and Resorts).
Standardele de clasificare specifice lanţurilor hoteliere sunt complexe, cuprinzând: standarde de
ordin constructiv, de dotare, de securitate, de servicii, de personal, standarde operaţionale şi de calitate.
Lanţuri hoteliere prezente în Romania
Exemplificăm lanţuri hoteliere de marcă prezente pe piața turistică românească:
Inter-Continental a fost primul lanţ hotelier prezent în România. În anul 1967 a încheiat cu
statul român un contract de franciză, hotelul Inter-Continental din Bucureşti intrând în funcţiune
în anul 1971. Six Continent cu lanţurile Inter-Continental, primul lanţ hotelier prezent în
România (hotelul Inter-Continental 5*- Bucureşti), Crowne Plaza Hotels&Resorts (hotelul
Crowne Plaza 5*- Bucureşti) şi Holiday Inn Resorts (hotelul Holiday Inn Resort 4*- Sinaia);
Hilton International, cu lanţul Hilton (hotelul Athenee Palace Hilton 5*- Bucureşti);
Marriott, lanţul Marriott (hotelul Marriott Grand Hotel 5*- Bucureşti);
Accor cu lanţurile Pullman, dedicate turismului de afaceri (fost hotel Sofitel 4*- Bucureşti),
Ibis 3* (hotelul Ibis Gara de Nord şi hotelul Ibis Palatul Parlamentului Bucureşti, hotelul Ibis
Constanţa, urmând ca în iulie 2009 să se deschidă hotelul Ibis Sibiu), Novotel (hotelul Novotel
4*- Bucureşti), Mercure (hotelul Mercure 4* - Bucureşti);
Best Western, cu lanţul Best Western (Hotel Best Western Parc 3*, Bucureşti; Hotel Best
Western 3*, Balvanyos; Hotel Savoy 4*, Mamaia; hotelul Best Western Bucovina 3*, Gura
Humorului; hotelul Central 3*, Arad; Best Western Ambasador Hotel 4*, Timişoara; Hotel Best
Western Topaz 3*, Cluj;
grupul Cendant cu lanţul Ramada (hotel Ramada Plaza, hotel Ramada Nord 4*, hotel Ramada
Majestic 4*, hotel Ramada Sibiu 4* ș.a.)
Golden Tulip Hotels, Inns and Resorts cu Golden Tulip - 4* (Golden Tulip Bucharest, Golden
Tulip Times si Golden Tulip Sky Gate) și Tulip Inn - 3* (Tulip Inn Bucharest City)
lanţul NH Hotels (hotelul NH Bucharest 4*, hotelul NH Timişoara 4*)
lanţul hotelier K+K Hotels (K+K Hotel Elisabeta, 3*- hoteluri tip boutique)
Radisson SAS Hotels and Resorts (5* fostul Hotel Bucureşti, Bucureşti)

1.3. SPAŢIILE HOTELIERE
Se pot clasifica după mai multe criterii astfel:
A. după amplasare:
a.1. exterioare (spaţii verzi, terase, parcare, terenuri, piscină, scara de intrare, alei ş.a.)
a.2. interioare
B. după tipul utilizării:
b.1. spaţii de cazare
b.2. spaţii comune
B.1. Spaţiile de cazare

Conform legislaţiei în vigoare, spaţiile de cazare sunt: camere, suite, garsoniere şi apartamente.
Lungimea paturilor variază în funcţie de categoria de clasificare, respectiv în cazul hotelurilor de 3-5
stele, lungimea va fi de minim 200cm, iar în cazul hotelurilor de 1 şi 2 stele va fi de minim 190cm.
Camerele pot fi în funcţie de numărul de paturi:
camere cu un pat (single):
o cu pat individual (lăţimea patului 90cm);
o cu pat matrimonial (lăţimea patului 140cm);
o cu pat dublu (lăţimea patului 160cm).
După standardele europene:
o patul individual (single bed 100cm/200cm);
o patul dublu (double bed 150cm/200cm).
După standardele americane:
o pat individual (single bed 36in/75-80in);
o pat dublu (double bed 54in/75-80in);
o pat queen (queen size bed 60in/80in), în camere queen;
o pat king (king size bed 72-78in/80in), în camere king.
camere cu 2 paturi individuale (camere duble), în terminologia internaţională twin rooms
După standardele americane:
o pat twin standard – 39in/80in;
o pat oversized twin – 45in/80in.
O cameră dotată cu două paturi duble se numeşte twin double room.
camere alăturate – au o uşa comună, dar şi uşi separate de acces pe coridor, deservite de un grup
sanitar. La noi sunt numite suită, iar în terminologia internaţională connecting rooms, termenul de
“suite” denumind apartamentul dintr-un hotel.
Camere cu trei paturi (cameră triplă), spaţiu de cazare cu 3 locuri, destinat folosirii de către trei
persoane;
Camere cu patru paturi, spaţiu de cazare cu 4 locuri, destinat folosirii de către patru persoane;
Camere cu mai multe paturi individuale: spaţiul de cazare destinat folosirii de către un număr de
persoane egal cu numărul de paturi.
Camera cu priciuri, spaţiu destinat cazării mai multor persoane cu platforme de lemn sau din alte
materiale pe care se asigură un spaţiu de 100 cm lăţime pentru fiecare turist.
Garsonierele sunt camere mai spaţioase, dotate cu mobilier de primire, compuse din dormitor
pentru două persoane, salon şi grup sanitar propriu, dormitorul putând fi delimitat de restul spaţiului
printr-un glasvand, paravan sau alte soluţii estetice.
În hotelăria internaţională sunt denumite junior suite, studio sau one-room apartment (cele
situate în hoteluri-apartamente sau case de vacanţă, dotate cu bucătărie sau chicinetă).
Apartamentele au în componenţă: sufragerie cu echipare sanitară proprie; unul sau mai multe
dormitoare (maxim 5), grupuri sanitare (la categoria 5 stele un grup sanitar la fiecare 2 locuri, la
categoria 1-4 stele minim un grup sanitar pentru fiecare 4 locuri).
În terminologia hotelieră internaţională apartamentul este suite, cu diferite variante: senior suite,
presidential suite, royal suite, family suite, VIP suite; termenul “apartment” denumind apartamentele
tip locuinţă, dotate obligatoriu cu bucătărie sau chicinetă.

Există şi alte spaţii de cazare ca:
- spaţii de cazare business class, dotate corespunzător pentru oamenii de afaceri (calculator cu
conexiune la Internet, fax ş.a.);
- spaţii de cazare pentru fumători şi nefumători;
- spaţii de cazare pentru persoane cu nevoi speciale, dotate cu facilităţile corespunzătoare.
B.2. SPAŢIILE COMUNE
Sunt de două tipuri:
spaţii specializate – holul recepţiei, spaţii comerciale, saloane de restaurant, baruri, săli
de conferinţă, coridoarele de etaj, birouri, bibliotecă, sală de lectură, piscină, saună,
saloane de înfrumuseţare, sală de gimnastică, saloane pentru fumători sau nefumători,
grupurile sanitare comune, ş.a.;
spaţii de acces – scări, lifturi, coridoare.
SPAŢII DESTINATE PERSONALULUI

În aceste spaţii se desfăşoară activităţile personalului: birouri (aici intrând şi recepţia, spatiul
pentru concierge, caseria), oficii de lucru, vestiare, grupuri sanitare, depozite şi alte anexe, liftul şi scara
de serviciu.
II. HOTELUL - istoric, structură, organizare

Preocupări pentru găzduirea călătorilor apar încă din civilizaţiile antice (în Grecia existau
contracte de ospitalitate între prieteni şi obligaţia vizitelor reciproce; la Roma se încheiau contracte de
prietenie ospitalieră între oraşe).
În Evul Mediu singura soluţie pentru găzduirea călătorilor era hanul. În Bucureşti, cele mai
importante hanuri datează de la sfârşitul secolului al XVII-lea (Hanul Serban Vodă - în 1823 avea 45
de încăperi, peste 25 de magazii, 17 bucătării şi 4 săli mari, prăvălii, ateliere, o moară; Hanul
Sf.Gheorghe - în 1698 avea 200 de încăperi-prăvălii, pivniţe şi odăi; Hanul Sf.Ioan, construit de
călugări; Hanul Zlătari, situat pe Calea Victoriei; Hanul Zamfir; cel mai vechi han negustoresc; Hanul
Gabroveni; Hanul Rosu; Hanul Bossel; Hanul Manuc; etc.).
Din a doua jumătate a secolului al XIX-lea încep să se îmbunătăţească condiţiile de cazare, apar
multe hoteluri de tranzit si de lux, atât în marile oraşe, cât şi în staţiuni balneo-climaterice. În Bucureşti
primul este Hotel d’Europe, apoi Hotelul Hughes (pe Calea Victoriei), Grand Hotel Broft (situat pe
locul actualului Hotel Continental), Hotelul Oţeţeleşanu (pe locul actualului Palat al Telefoanelor),
Hotelul Lazar, Hotel de France, Hotel Stadt Pesth, Hotel d’Orient.
Mai târziu apar hoteluri importante ca: Hotelul Herdan (ulterior Grand Hotel du Boulevard -
primul hotel cu apă curentă); Hotelul Union; Hotelul Regal (ulterior Stănescu, iar apoi Negoiu);
Hotelul Metropole; Casa Capşa; Hotelul Luvru (actualmente Capitol); Hotelul Majestic; Hotelul
Athenee Palace; Hotelul Lido.
În lume astăzi există hoteluri-gigant cu peste 5000 de camere, dotate cu tehnologie avansată,
însă nimic nu poate înlocui relaţiile umane, serviciul personalizat, adaptat la cerinţele fiecărui client în
parte fără de care nu poate exista noţiunea de ospitalitate.
În funcţie de destinaţie hotelurile se pot clasifica în: hoteluri pentru oameni de afaceri, hoteluri
de vacanţă, hoteluri pentru tratament, hoteluri pentru sportivi şi hoteluri de tranzit.
2.1. Structura organizatorică a hotelului
În funcţie de tipul, capacitatea şi categoria de clasificare hotelurile au diferite structuri
organizatorice asupra cărora îşi pune amprenta politica managerială, pentru realizarea obiectivelor,
respectiv satisfacerea nevoilor de bază (adăpost şi hrană), precum şi a necesităţilor, preferinţelor
diferiţilor clienţi. Calitatea acestor servicii trebuie pusă în strânsă legatură cu eficienţa economică.
Hotelul are două departamente specifice: cazarea şi restauraţia, celelalte activităţi necesare
funcţionării unui hotel fiind legate de administrare, control, comercializare şi resurse umane.

A. CAZAREA
a.1. Recepţia (Front Office), locul în care se stabileşte primul contact al clientului cu hotelul
are rolul de a promova şi de a vinde serviciile hoteliere. Este centrul vital al hotelului, locul în care se
rezolvă toate problemele legate de client.
Personalul recepţiei are obligaţia de avea o ţinută (igienă personală, uniformă) şi un
comportament (atitudine, maniere) impecabile pentru că în ochii clientului aceasta este imaginea
hotelului. Responsabilitatea sa este de a avea o bună educaţie şi instruire, de a acorda o permanentă
atenţie clientului şi nu în ultimul rând de a cunoaşte foarte bine produsul pe care îl vinde:
Situaţia ocupării hotelului;
Politica de rezervare;
Capacitatea de cazare, amplasarea camerelor, modul de acces;
Tipurile camerelor, în funcţie de numărul paturilor şi dimensiunea acestora, precum şi alte tipuri de
spaţii, cu particularităţile lor;
Condiţiile în care se pot pune paturi suplimentare şi tariful aferent;
Facilităţile fiecărui spaţiu de cazare (cadă de baie/cabină de duş, balcon, televizor, telefon, mini bar,
vederea, etc.);
Tarifele camerelor (pentru cazare cu mic dejun, demipensiune, pensiune completă în funcţie de
numarul de persoane; eventuale tarife speciale in functie de sezon sau cu ocazia unor evenimente);
Cuantumul de TVA;
Modalităţi de plată acceptate;
Tarifele practicate în cadrul celorlalte departamente.
În cadrul ei există în funcţie de capacitatea hotelului următoarele sectoare de activitate:
rezervări, recepţie, concierge, caserie, comunicaţii.
Rezervări - sector al recepţiei sau al departamentului de vânzări, efectuează toate tipurile de
rezervări pentru clienţi individuali, grupuri (direct sau prin intermediari) şi monitorizează rezervările;
promovează şi vinde camerele şi serviciile aferente; completează documentele de rezervare; întocmeşte
şi derulează corespondenţa specifică; transmite situaţia sosirilor la recepţie; completează fişierul de
clienţi. În anumite hoteluri mari există un serviciu distinct pentru rezervările de grup.
Recepţie – se ocupă cu pregătirea primirii clienţilor, vânzarea camerelor pentru clienţii “walk-
in” (cei sosiţi direct la hotel, fără o rezervare prealabilă), repartizarea camerelor conform listei de sosiri
corelată cu diagrama camerelor, înregistrarea clientului după completarea de către acesta a fişei de
cazare, aplicarea politicii tarifare, deschiderea contului şi stabilirea modului de plată, rezolvarea
situaţiilor particulare, rezolvarea cererilor şi reclamaţiilor, urmărirea facturării serviciilor, completarea
documentelor specifice recepţiei, asigurarea unui permanent contact cu celelalte sectoare şi
departamente, desfăşurarea formalităţilor la plecarea clientului.
Conciergerie (deseori numit concierge, termen provenit din limba franceză, cu înţelesul de
portar) este un sector ce există în hotelurile de categorie superioară. Asigură securitatea; gestionează
cheile camerelor, dar rezolvă şi solicitările clientului, efectuează diverse servicii suplimentare, oferă
clientului sfaturi şi recomandări.
La recepţie trebuie să existe un înscris prin care să se precizeze existenţa serviciului de păstrare
valori şi să se atragă atenţia că: “Serviciul este gratuit. Hotelul nu răspunde pentru valorile
neasigurate”.
În funcţie de capacitatea hotelului există mai multe modalităţi de păstrare a valorilor: seif
individual în camera, seif individual la recepţie sau seif comun la recepţie.
În cazul seifului comun se respectă următoarea procedură: banii se numără în faţa clientului, se
face monetarul, se completează în 2 exemplare formularul “bon de păstrare valori” (numărul bonului,
numele clientului, numărul camerei, data, suma, tipul operaţiunii - primire sau restituire; se scrie
monetarul), un exemplar se înmanează clientului, banii se pun într-un plic semnat de către lucrător şi
client, pe care se notează data, numele clientului, numărul camerei; plicul se introduce în seif.
Pentru păstarea bijuteriilor procedura este asemănătoare, cu precizarea că se notează
caracteristicile bijuteriei, numai ce se vede (tipul bijuteriei, forma, culoarea), nu se apreciază tipul unui
metal preţios sau piatra preţioasă chiar dacă clientul insistă.
Comunicaţii (centrala telefonică) efectuează legăturile telefonice în interiorul şi exteriorul
hotelului, prestează servicii specifice (treziri, mesaje, informaţii), primeşte şi trimite faxuri. În

majoritatea hotelurilor mici sau de categorie inferioară nu există un sector distinct, ci o mini centrală
asimilată recepţiei, receptionerul prestând toate serviciile aferente.
În ceea ce priveşte apelurile de trezire în cazul clienţilor VIP şi a clienţilor casei nu se foloseşte
trezirea automată, ci cea manuală, efectuată de telefonist, recepţioner, concierge, cameristă (în cazul în
care nu există telefon în camera, prin bătaie la uşă pe baza formularului de treziri primit de la recepţie).
Când se preiau trezirile se ascultă cu atenţie repetând data şi ora, numărul camerei, numele clientului;
se introduc datele în program; se păstrează formularul. Formula pentru trezirile manuale este: “bună
dimineaţa domnule X este ora 7.00”. Se aşteaptă clientul să închidă primul telefonul. În cazul în care
clientul nu răspunde se revine peste 10 minute, iar dacă nici de această dată nu răspunde se trimite
curierul la cameră.
Personalul de hol, parte a departamentului cazare este format din bagajisti, curieri- bagajişti
(bell-boy) şi curieri. Curierul este responsabil cu livrarea corespondenţei de orice fel în cadrul hotelului
şi în afara sa. Bagajistul este responsabil cu serviciul transport bagaje, la sosirea şi plecarea clienţilor.
a.2. Departamentul/serviciul de etaj (housekeeping)
Asigură igiena şi amenajarea spaţiilor hoteliere, având ca atribuţii: dotarea şi amenajarea
spaţiilor de cazare, igienizarea şi curăţarea spaţiilor, întreţinerea, spălarea şi gestionarea lenjeriei
hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice. De calitatea serviciilor prestate de personalul
acestui departament depinde în bună măsură reputaţia hotelului, contribuind decisiv la creşterea sau
diminuarea gradului de ocupare. Nivelul ridicat de curăţenie şi igienă este de multe ori motivul
revenirii într-o unitate de cazare sau al renunţării la serviciile hoteliere respective.
Sectoare de activitate: spaţiile de cazare, spaţiile comune, lenjerie, spălătorie.
Personalul departamentului de etaj este compus, în funcţie de capacitatea şi clasificarea
structurii de primire turistică: 1 guvernantă generală, 1 asistentă (adjunctă) a guvernantei, guvernante
pentru spaţiile de cazare (în funcţie de mărimea unităţii, pentru 50-100 de camere), 1 guvernantă pentru
spaţiile comune, 1 lenjereasă şefă, 1 şef/ă spălătorie sau o singură guvernantă generală care trebuie să
rezolve toate problemele departamentului; cameriste, valet, îngrijitoare spaţii comune şi anexe ,
personal pentru curăţenie (sau menajere), lenjereasă, croitoreasă, spălător textile, călcător.
a.3. Vânzări-Marketing (Sales&Marketing) – departament aflat în subordinea directorului
general sau în cadrul departamentului de cazare are ca activităţi principale prospectarea pieţei, analiza
segmentelor de piaţă, identificarea segmetelor ţintă cu caracteristicile specifice, negocierea, încheierea
şi derularea de contracte cu clienţii (persoane fizice şi juridice), promovarea. Acest departament poartă
diferite denumiri în funcţie de organizarea internă şi politica managerială a unităţii de cazare
respective: marketing-vânzări, vânzări, marketing, promovare, PR&marketing ş.a.. Uneori poate fi
întâlnit şi sub denumirea de departament comercial, fiind o fuziune între departamentul vânzări-
marketing şi achiziţii-aprovizionare.
Structura personalului departamentului vânzări-marketing variază de la o unitate de cazare la
alta. Personalul este format din: director sau manager departament vânzări-marketing
(Sales&Marketing Manager), responsabil vânzări (sau manager vânzări), agent de vânzări, referent
marketing, specialist marketing (sau marketing manager). Atunci când acest departament include şi
activitatea de rezervare există şi posturile: agent rezervări şi şef rezervări sau manager rezervări.
a.4. Departamentul tehnic, de obicei componentă a departamentului de cazare are ca atribuţii
întreţinerea utilităţilor; asigură funcţionalitatea instalaţiilor (sanitare, electrice, de încălzire şi
climatizare), echipamentelor specifice de spălătorie-curăţătorie, mobilierului şi a accesoriilor din
spaţiile hoteliere; remediază defecţiunile din spaţiile hoteliere.
a.5. Paza şi securitatea constituie o componentă indispensabilă a ospitalităţii, reprezentând unul
dintre parametrii calitativi importanţi ai serviciului de cazare. În unele cazuri acest departament nu este
parte integrantă a cazării, ci se află în subordinea managerului general. Personalul specializat de pază
asigură securitatea fizică a clienţilor şi a personalului, utilizează mijloace moderne de supraveghere şi
alarmare, asigură un program coerent de instruire a personalului privind factorii de risc, prevenirea şi
acţiunile în caz de pericol. Pentru o mai mare siguranţă a clienţilor şi personalului din ce în ce mai
multe hoteluri apelează la firme specializate pentru externalizarea serviciului de pază şi securitate, sub
diferite forme: prezenţa permanentă a personalului de pază în incinta unităţii, cu sau fără supraveghere
video; buton de panică; prezenţa personalului de pază doar pe timpul nopţii şi buton de panică, ş.a.

B. DEPARTAMENTUL FOOD & BEVERAGE (Departamentul Restauraţie)
Cuprinde activităţile din restaurantele, barurile, cafenelele din incintă ş.a. şi desfăşoară activităţi
de aprovizionare, depozitare şi conservare, desfacere, valorificare, producţie culinară, servire (baruri,
restaurante, room-service şi mini-bar), catering, organizare de banchete şi evenimente.
C. DEPARTAMENTELE GENERALE
Au un rol important în activitatea hotelieră fiind în strânsă legatură cu departamentele specifice
(cazarea şi restauraţia) pentru obţinerea şi îmbunătăţirea rezultatelor:
Departamentul financiar-contabil - are ca atribuţii evidenţa şi controlul plăţilor, are structură
organizatorică variabilă în funcţie de specificul activităţii fiecărui hotel şi viziunea managerială;
Departamentul comercial – se ocupă cu achiziţia şi aprovizionarea, gestiunea şi controlul
stocurilor. În majoritatea structurilor organizatorice de mărime mică şi medie gestiunea şi controlul
stocurilor intră în atribuţiile departamentului financiar-contabil, iar activităţile de achiziţie şi
aprovizionare sunt atribuţii ale serviciului aprovizionare aflat în subordinea departamentului
financiar-contabil sau direct în subordinea directorului de hotel;
Resurse umane – deşi nu participă direct la prestarea serviciilor hoteliere, personalul acestui
departament contribuie semnificativ la nivelul calitativ al acestora prin operaţiunile de recrutare,
selecţie, gestionare şi instruire a personalului hotelier.
2.2. Atribuţiile personalului hotelier
A. Managerul de hotel – abilităţi, competenţe, responsabilităţi
Un bun manager este acela care posedă cinci calităţi cheie, respectiv :91
- calităţi tehnice (pentru a putea răspunde la întrebările subordonaţilor, să-i înveţe pe aceştia şi
astfel să asigure îndrumarea şi coordonarea activităţilor): abilităţi de a conduce aspecte specifice ale
activităţii, previziunea cererii în funcţie de care stabilesc tarifele camerelor, ş.a.; mai importante pentru
managerii de nivel inferior şi mijlociu, decât pentru managerii de nivel superior;
- calităţi conceptuale (abilităţi de a gândi abstract pentru a putea avea o imagine de ansamblu şi
a înţelege cum părţile unei organizaţii funcţionează împreună; de a colecta, analiza, interpreta şi folosi
informaţiile - exemplu: stabilirea politicii de marketing în urma deschiderii unui hotel concurent în
zonă); sunt mult mai importante pentru managerii de nivel superior;
- calităţi interpersonale (abilităţi de comunicare cu oamenii - clienţi şi subordonaţi - de a le
înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferinţele acestora), managerii
trebuie să aibă cât mai multe cunoştinţe despre psihologia umană şi aspectul social al grupului;
- calităţi de diagnosticare (abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele); fără
aceste calităţi sunt condamnaţi la eşec;
- calităţi analitice, pentru identificarea problemelor relevante dintr-o multitudine de probleme cu
care se confruntă, a legăturilor dintre ele şi pentru a aprecia importanţa lor relativă.
Calităţile unui bun manager variază în funcţie de cultura ţării şi a organizaţiei respective, de
nivelul ierarhic şi de specificul activităţii.
Calităţi la fel de importante pentru un bun manager sunt şi:
- sănătatea fizică şi mentală (pentru o bună rezistenţă la stres) ;
- corectitudine, integritate, imparţialitate, fermitate, sociabilitate, iniţiativă, creativitate,
- competenţă profesională;
- capacitatea de a lucra cu oamenii, de a-i asculta, de a negocia, de a lua decizii, de a-şi asuma
riscuri, de a prognoza pe termen lung;
- nivel ridicat de educaţie (cultură generală, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbări);92
- abilităţi de analiză financiară;
- abilitatea de a anticipa nevoile clienţilor.
Un bun manager este acela care ştie să delege eficient. Foarte greşită este abordarea unor
manageri care din variate motive încearcă să rezolve toate problemele din unitate şi să îşi asume sarcini
91
Emilian, R. - “Managementul serviciilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p.14-15
92
Idem, p.16

care nu îi aparţin. Nu va reuşi să facă tot ce şi-a propus, iar în cazul în care va reuşi, nu va obţine cele
mai bune rezultate, în plus îşi va neglija atribuţiile şi responsabilităţile proprii.
Responsabilităţile unui manager de hotel:
- planificare şi interpretarea scopului organizaţiei;
- previzionare;
- stabilirea strategiei firmei;
- definirea politicilor principale;
- dezvoltarea planurilor strategice;
- crearea procedurilor standard de operare;
- formularea deciziilor;
- administrare;
- organizare;
- coordonarea şi supravegherea activităţilor managerilor de departament;
- control;
- comandă;
- direcţionare şi inspecţie;
- evaluare;
- pregătirea şi perfecţionarea personalului;
- creşterea profitabilităţii;
- relaţiile cu comunitatea.
Cea mai importantă variabilă umană ce afectează profitabilitatea pe termen scurt a hotelului este
managerul. El „poartă multe pălării (îndeplineşte sarcini multiple)”93
Managerul este cel care stabileşte pacea, calmul atmosferei de lucru. Trebuie să aibă foarte
mare grijă cum reacţionează în diferite situaţii, deoarece în cele mai multe cazuri comportamentul său
va avea un impact foarte mare asupra atitudinii angajaţilor. Chiar dacă interacţionează mai mult cu
managerii de departament, comportamentul său va influenţa modul cum interacţionează aceştia cu
subalternii lor. Managerul de hotel trebuie să nu uite niciodată că dintre toate resursele disponibile,
utilizate, resursa umană este cea mai importantă.94
B. Personalul recepţiei (front office) – atribuţii

1. ŞEF RECEPŢIE (Front Office Manager)
Persoana încadrată pe acest post trebuie să fie calificată în meseria de recepţioner, să aibă
minim un an experienţă la recepţie, să cunoască minim două limbi de circulaţie internaţională, să deţină
cunoştinţe solide de operare pe calculator şi de gestiune hotelieră, talent de lider, dar şi aptitudini de
comunicare, de lucru în echipă, simţ organizatoric, iniţiativă şi putere de decizie, să fie un bun
observator, adaptabil, flexibil, cu o memorie bună (mai ales pentru persoane şi situaţii, seful de recepţie
fiind primul care trebuie să recunoască toţi clienţii fideli ai hotelului, precum şi preferinţele acestora),
spirit comercial, să fie un bun vânzător şi negociator.
Atribuţii şi competente
Şeful recepţiei conduce echipa, asigură promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, fidelizează
clientela. Coordonează personalul din subordine pentru îmbunătăţirea permanentă a standardului
calitativ al serviciilor. Participa la pregătirea primirii şi la întâmpinarea clienţilor fideli/VIP, precum şi
la prezentarea (turul) hotelului şi a serviciilor prestate fie pentru potenţialii clienţi - persoane fizice, fie
potenţialii colaboratori - reprezentanţi ai agenţiilor de turism. Organizează şi coordonează activităţile
specifice recepţiei (de la realizarea şi planificarea rezervărilor, la controlul plăţilor şi întocmirea
statisticilor şi rapoartelor).
2. RECEPŢIONER
Cerinţe: calificare în meseria de recepţioner hotel, cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi de
circulaţie internaţională, cunoştinţe de operare calculator, aspect plăcut, îngrijit, prezenţă agreabilă,
93
Hayes, Neimer – „Hotel Operations Management”, Pearson Prentice Hall, Pearson Education, 2004
94
idem

abilităţi de comunicare, spirit de echipă, sociabilitate, echilibru emoţional, adaptabilitate, intuiţie,
vigilenţă, seriozitate, onestitate, spirit comercial, dinamism, eficienţă.
Recepţionerul stabileşte primul contact cu clientul, fiind garantul unui sejur agreabil.
Recepţionerul de zi are ca atribuţii: promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere; asigurarea
securităţii clientului prin respectarea prevederilor legale privind primirea şi cazarea clienţilor şi regimul
cheilor; informarea clientului; rezolvarea solicitărilor, reclamaţiilor şi a situaţiilor speciale; menţinerea
comunicării permanente cu celelalte departamente pentru satisfacerea nevoilor clientului; rezervarea de
spaţii de cazare (în situaţia în care fie nu este prezent şeful de recepţie, fie nu există un departament
special de rezervări); posibile atribuţii legate de facturare şi încasare a contravalorii consumurilor;
asistă clientul la plecare.
Recepţionerul de noapte (night-auditor) are ca atribuţii: verificarea conturilor clienţilor,
înregistrarea consumurilor; întocmirea situaţiei prestaţiilor şi a decontărilor, a raportului de gestiune şi
a rapoartelor statistice; verificarea statutului camerelor (ocupate sau libere) pentru a preveni eventualele
erori (clienţi care au părăsit hotelul, dar nu a fost efectuat check-out-ul, astfel încât camera va mai fi
taxată eronat încă o noapte); desfăşoară, urmăreşte şi verifică formalităţile de închidere a zilei (în urma
cărora se crează diferitele rapoarte de către programul de gestiune hotelieră); asigură securitatea
clienţilor prin respectarea normelor privind regimul vizitatorilor; preia, transmite sau verifică
comenzile de treziri; întocmeşte lista sosirilor pentru ziua hotelieră următoare; face formalităţile legate
de eventualele plecări foarte matinale.
3. LUCRĂTOR REZERVARI
Cerinţele pentru ocuparea acestui post sunt: calificare în meseria de recepţioner sau lucrător
rezervări; experienţă în activităţi fie de hotel, fie de agenţie de turism; cunoaşterea a două limbi de
circulaţie internaţională; cunoştinăe de operare calculator; abilităţi de comunicare, spirit de echipă,
seriozitate, solicitudine, politeţe, rigoare, responsabilitate, atenţie, seriozitate; spirit comercial,
dinamism, eficienţă.
Are ca atribuţii optimizarea ocupării hotelului prin planificarea şi efectuarea rezervărilor,
întocmirea corespondenţei legată de efectuarea, confirmarea, modificarea sau anularea rezervărilor;
necogierea tarifelor, a condiţiilor; crearea de pachete de servicii; încheierea contractelor cu agenţii de
turism, alte companii sau chiar persoane fizice.
4. CONCIERGE
Persoana încadrată pe acest post trebuie să deţină calificare în meseria de recepţioner sau
concierge; să cunoască minim două limbi de circulaţie internaţională; să aibă abilităţi de comunicare,
memorie foarte bună; să fie serios, politicos, amabil, discret, responsabil, adaptabil, atent, dinamic,
eficient, onest; să cunoască localitatea şi zona; să aibă cultură generală solidă şi cunoştinţe de
psihosociologie şi nu în ultimul rând un aspect plăcut.
În atribuţiile sale intră stabilirea unor relaţii viabile între clienţi şi hotel, între clienţi şi mediul
extern; acordarea asistenţei clienţilor de la sosirea până la plecarea din hotel (răspunde la solicitări,
oferă informaţii, recomandări, sfaturi, rezolvă reclamaţii); servicii suplimentare (ca primirea şi
transmiterea corespondenţei şi a mesajelor); coordonarea activităţii personalului de hol; predarea şi
primirea cheilor de la camere (în hotelurile cu capacitate mică, de multe ori responsabilitatea cheilor
intră în sarcina recepţionerului).
5. BAGAJIST (COMISIONER, CURIER-BAGAJIST)
Bagajistul trebuie să cunoască minim o limbă de circulaţie internaţională, să posede permis de
conducere, să aibă condiţie fizică bună, aptitudini de comunicare, să fie politicos, discret, adaptabil,
spontan, sociabil, dinamic şi eficient. Serviciile prestate de acesta sunt legate de sosirea, sejurul şi
plecarea clientului (parcare, transportul şi depozitarea bagajelor, comenzi de taxi, diferite comisioane,
înmânarea corespondenţei şi a mesajelor, informarea clienţilor).
6. PORTARUL
O prezenţă cu aspect plăcut, prestanţă, condiţie fizică portarul trebuie să cunoască o limbă de
circulaţie internaţională, sa fie politicos, vigilent şi agil, cu o bună memorie vizuală. În sarcina sa se
află protocolul de primire şi plecare a clienţilor, supravegherea persoanelor ce intră în hotel şi a celor ce
staţionează în perimetrul hotelului, efectuarea comenzilor de taxi, întreţinerea curăţeniei în faţa
hotelului. Atrage atenţia bagajistului pentru preluarea bagajelor, ajutând la descărcarea şi încărcarea
acestora.

7. TELEFONISTUL HOTELIER
Pentru aceasta poziţie este necesară îndeplinirea următoarelor condiţii: cunoaşterea a minim
unei limbi de circulaţie internaţională, buna cunoştere a facilităţilor hotelului, aptitudini de comunicare,
timbru vocal plăcut, politeţe, discreţie, seriozitate.
Telefonistul realizează legăturile telefonice în interiorul şi exteriorul hotelului, efectuează
servicii pentru clienţi (treziri - la cererea clientului, apelurile de trezire fiind efectuate automat de
programul centralei telefonice; informaţii; mesaje).
C. Atribuţiile personalului departamentului housekeepig

Guvernanta generală organizează şi coordonează activităţile specifice de la aprovizionarea cu
materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calităţii serviciului de cazare şi a serviciilor suplimentare;
urmăreşte respectarea normelor de igienă, de protecţia muncii, de prevenire şi stingere a incendiilor;
antrenează şi instruieşte periodic personalul din subordine pentru menţinerea şi ridicarea standardului
de calitate a serviciului. Participă la pregătirea spaţiului de cazare pentru clienţii VIP şi clienţii casei, pe
care îi întâmpină personal. Soluţionează eventualele reclamaţii şi solicitări ale clienţilor. Urmăreşte
stabilirea unor relaţii de lucru bune cu celelalte departamente.
Camerista are ca atribuţii efectuarea serviciilor de curăţenie şi igienă; amenajarea spaţiilor de
cazare şi a spaţiilor comune; verificarea stării şi funcţionalităţii mobilierului, a instalaţiilor şi
echipamentelor din spaţiile de cazare; verificarea inventarului din spaţiile de cazare; raportarea
defecţiunilor sau lipsurilor; asigurarea sănătăţii şi securităţii clientului prin respectarea normelor de
PM, PSI şi de protecţia mediului; verificarea şi raportarea consumului de produse din minibar şi
înlocuirea produselor consumate; predarea şi preluarea lenjeriei, prosoapelor, a uniformelor; păstrarea
sau predarea obiectelor de îmbrăcăminte a clienţilor la/de la spălătorie; depistarea şi predarea obiectelor
uitate de clienţi conform procedurilor; prestarea de servicii suplimentare specifice (trezire, babby
sitting, spălatul/curăţatul şi călcatul obiectelor de îmbrăcăminte a clienţilor, reparatul îmbrăcămintei
turiştilor, curăţatul şi lustruitul încălţămintei turistului).
Lenjereasa gestionează lenjeria hotelului şi uniformele; preia lenjeria folosită (numără,
controlează, sortează) şi o predă la spălătorie; preia lenjeria curată şi o sortează după gradul de uzură,
precum şi după sortimente; predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie pentru transformare,
reparare; predă lenjeria curată şi uniformele către diferitele sectoare de activitate; gestionează lenjeria şi
imbrăcămintea clienţilor date la spălat.
Decoratorul floral poate fi un angajat al departamentului de housekeeping sau cu contract de
colaborare. Asigura efectuarea aranjamentelor florale pentru diverse evenimente; întreţine plantele din
spaţiile hoteliere. Dacă spaţiile verzi exterioare sunt de mai mare întindere poate exista şi un grădinar în
schema de personal.
Valetul este prezent doar în hotelurile de lux. Se ocupă de lucrurile date de clienţi la spălat sau
curaţat, de curăţarea pantofilor, de mici reparaţii, de mutarea bagajelor clienţilor, pe care dacă este
nevoie le despachetează sau împachetează. În unele hoteluri poate fi şi un ajutor pentru cameriste la
muncile mai grele de pe etaj (transportul lenjeriei, mutarea mobilierului, întoarcerea saltelelor,
curăţarea obiectelor aflate la înălţime).
Personalul de curăţenie a spaţiilor comune (personalul de hol) este responsabil de curăţenia şi
igiena spaţiilor comune. Dacă în structura organizatorică a unităţii de cazare nu este prevăzută această
categorie de personal, atribuţiile acestuia sunt preluate de cameriste.
III. Produsul hotelier

3.1. Serviciile hoteliere
Serviciile hoteliere, parte a serviciilor turistice, pot fi definite ca activităţi, prestaţii ce au ca
scop satisfacerea nevoilor şi prefereinţelor turiştilor în perioada de sejur.
În acestă categorie intră serviciile de cazare, alimentaţie şi tratament (servicii de bază) şi
servicii suplimentare.
Serviciul de cazare vizează prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi confortului pentru
adăpostirea şi odihna călătorului, fiind, în practica turismului modern, produsul a ceea ce se numeşte

industria hotelieră. Acest sector înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare,
prestaţii oferite turistului pe timpul şi în legătură cu rămânerea lui în unitatea hotelieră.
Serviciul de alimentaţie vizează în esenţă satisfacerea nevoilor de bază ale turistului, respectiv
nevoia de hrană, acoperirea unor necesităţi obişnuite, cotidiene, dar nu numai atât. Preocupările actuale
în domeniu ridică serviciile de alimentaţie la rang de artă, menite să satisfacă şi preferinţele rafinate ale
unor clienţi.
Diversificarea serviciilor de alimentaţie constă în perfecţionarea şi dezvoltarea activităţii de
alimentaţie, atât cantitativ, cât şi calitativ. Din punct de vedere cantitativ, creşterea cererii rezidenţilor
şi intensificarea circulaţiei turistice determină sporirea semnificativă a volumului activităţii. Pe plan
calitativ, eforturile se materializează prin modernizarea şi perfecţionarea producţiei, prin îmbunătăţirea
şi diversificarea formelor de comercializare şi servire. În domeniul producţiei alimentare se manifestă
o accentuată preocupare pentru concentrarea şi industrializarea procesului de pregătire a preparatelor
culinare. Modul de organizare a producţiei culinare, nivelul industrializării acesteia condiţionează
folosirea raţională a resurselor materiale şi umane, sporirea eficienţei activităţii şi satisfacerea cererii,
aflată în continuă creştere. Unităţile pot funcţiona, în funcţie de activitatea desfăşurată şi profilul
producţiei culinare, fie ca secţii combinate cu activitatea de servire, fie ca independente. Una dintre
formele moderne de industrializare a producţiei culinare este cateringul, care presupune separarea
funcţiilor de aprovizionare şi prelucrare de cele legate de comercializarea şi servirea preparatelor.
O altă direcţie o reprezintă modernizarea reţelei comerciale din punct de vedere structural şi al
distribuirii în teritoriu, precum şi diversificarea formelor de servire. Astfel, se remarcă tendinţa de
realizare a unor unităţi cu funcţii complexe care să răspunda unor cerinţe variate.
În ceea ce priveşte diversificarea ofertei de produse culinare, în mod tradiţional lista meniu a
unui restaurant este relativ bogată, permiţând clientului să găsească şi să aleagă ce îşi doreşte. Dar
opţiunea pentru o listă prea lungă prezintă şi unele inconveniente, cum ar fi punerea clientului în
încurcătură sau, pentru producător, necesitatea dispunerii de un stoc important de materii prime pe care
le va conserva pentru o perioadă mai lungă. În plus, asigurarea diversificării preparatelor culinare în
condiţii de competitivitate cere un volum mare de muncă pentru pregatirea şi servirea lor.
Serviciul de tratament vizează amelioararea consecinţelor nefavorabile ale suprasolicitării
nervoase, precum şi a diferitelor afecţiuni (cardiovasculare, reumatismale, respiratorii, digestive, boli
interne, afecţiuni ale sistemului nervos). În funcţie de specificul afecţiunii tratate, serviciile de
tratament pot fi furnizate de unităţi de primire turistică situate în staţiuni balneoclimaterice sau în
localităţi. De exemplu au fost amenajate saline artificiale în cadrul unor unităţi situate în oraşe, pentru
tratarea afecţiunilor respiratorii (o astfel de salină se află în Bucureşti).
Serviciile suplimentare
Aceste servicii completează servicile hoteliere de bază, răspunzând unor nevoi aferente cazării,
dar şi unor preferinţe specifice fiecărui client. O parte a serviciilor suplimentare sunt obligatorii în
funcţie de categoria de clasificare, fiind gratuite sau cu plată. Multitudinea şi diversitatea serviciilor
suplimentare disponibile constituie un factor important de atragere şi fidelizare a clientelei.
Conform Ordinului președintelui Autorității Naționale pentru Turism nr. 65/ 2013, anexa nr.
1.1. la normele metodologice, serviciile suplimentare ce pot fi prestate în structurile de primire turistică
cu funcţiuni de cazare sunt:
1) servicii de poştă, telecomunicaţii şi publicitate: convorbiri telefonice, fax, acces internet,
program video intern, televiziune prin cablu sau antenă satelit, vânzări de cărţi poştale, ilustrate,
timbre poştale, reviste; vânzări de materiale de promovare turistică (CD-uri, DVD-uri, albume,
ghiduri, plainte);
2) servicii personale (frizerie, coafură, cosmetică, manichiură, pedichiură, gimnastică de
întreţinere, exerciţii fizice şi cură de slăbire, spălătorie şi curăţătorie; curăţat încălţămintea);
3) închirieri de: CD-uri, DVD-uri, laptopuri, birouri pentru firme/ oameni de afaceri, instalaţii
pentru traducere simultană, săli de conferinţă, săli de recepţie/ simpozioane, locuinţe pentru
reprezentanţi de firme, locuri de garaj, bibiclete şi triciclete, ambarcaţiuni (şalupe, bărci)
frigidere, televizoare, pături suplimentare, jocuri distractive, echipamente şi materiale sportive,
autoturisme cu/fără şofer (rent-a-car), maşini de călcat, articole de ştrand şi plajă (umbrele,
şezlonguri, cearceafuri), terenuri de sport, articole de uz gospodăresc pentru campinguri,

inventar suplimentar (pilote, pleduri, cearceafurei, perne) în campinguri, maşini automate de
spălat rufe în camping-uri;
4) servicii de educaţie-fizică şi sport: înot, patinaj, schi, echitaţie, popice, gimnastică, alpinism,
tenis de câmp, tenis de masă, tir cu arcul, schi nautic, şcoli pentru schi/ patinaj/ înot ;
5) servicii de cultură şi artă (organizare directă şi procurare de bilete pentru spectacole de teatru,
concerte, carnavaluri);
6) diverse alte servicii (room-service, spălat şi călcat lenjerie, spălat/ călcat/ curăţat obiectele
turiştilor, comisioner-curier, lucrări de secretariat, multiplicări de documente, rezervări de locuri
la hotel în alte localităţi, rezervări de locuri în unităţi de alimentaţie, parcare auto, supraveghere
copii/ bătrâni, procurări de bilete de tren/ avion, transport hotel – aeroport, piscină, saună, sală
fitness, solar, masaj, organizare de banchete/ recepţii/ mese oficiale/ nunţi, ghid de turism
autorizat, tratamente geriatrice şi reumatismale, asigurarea de medicamente pentru continuarea
tratamentului ambulatoriu, organizarea de partide de pescuit, abonamente la mijloace de
transport pe cablu, bilete pentru mijloacele de transport în comun, plimbări cu căruţa/ trăsura/
sania, schimb valutar, vânzări de mărfuri, vânzări de excursii pe trasee interne şi externe,
vânzări de locuri la diferite acţiuni specifice (festivaluri, seri folclorice, degustări de vinuri);
7) servicii gratuite: informaţii privind prestarea unor servicii/ mijloace de transport/ spectacole/
starea vremii, serviciul pentru încărcarea/ descărcarea/ transportul bagajelor, trezirea clienţilor
la cerere, obţinerea legăturilor telefonice, păstrarea obiectelor de valoare ale turiştilor, acordarea
de medicamente şi materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de urgenţă, primirea şi
transmiterea mesajelor şi a corespondenţei, asigurarea de ziare/ reviste în holuri, păstrarea
bagajelor, păstrarea obiectelor uitate şi anunţarea turiştilor, comenzi taximetre, servicii de
parcare şi garare, expediere prin retur la domiciliu a corespondenţei sosite după plecarea
turiştilor, facilitarea cazării pasagerilor în alte spaţii de cazare din localitate, oferirea de
materiale de promovare şi informare turistică.
Un loc aparte în cadrul serviciilor suplimentare îl ocupă serviciile de agrement (animaţie), care
au înregistrat în ultimii ani o puternică dezvoltare la nivel mondial. Animaţia a devenit una din
preocupările majore ale organizatorilor de turism care au realizat că investiţiile considerabile din
echipamentele de cazare nu sunt suficiente pentru a satisface exigenţele actuale ale turiştilor.
Animaţia în turism reprezintă totalitatea tehnicilor prin care turiştii sunt distraţi în mod activ de
către persoane calificate să presteze aceste servicii (ghizi animatori). Diferenţa între simpla distracţie şi
animaţie este dată de faptul că aceasta din urmă presupune implicarea activă a turistului, depăşirea
rolului pasiv de spectator. 95
Prestatorii de servicii turistici trebuie să realizeze necesitatea introducerii serviciilor de
agrement în gama de servicii hoteliere, precum şi diversificarea în timp a acestora, pentru a-şi atrage
clienţii şi a-i motiva să revină. Trebuie să aibe în vedere asigurarea unei baze tehnico-materiale
adecvate, a unui personal cu o pregătire şi o calificare corespunzătoare. Programele turistice, care
reprezintă baza serviciilor de agrement trebuie să fie inedite, să atragă prin specificul lor clientul, să-l
facă pe acesta să nu uite momentele petrecute în vacanţă. Pentru a putea avea rezultatele scontate
programul turistic trebuie să fie promovat corespunzător, să fie cunoscut de potenţialii clienţi.
Din păcate în ţara noastră puţini prestatori au înţeles rolul şi importanţa animaţiei în atragerea şi
fidelizarea clientelei.
Cu toate că în Nomenclatorul Ocupaţiilor din România (Codul COR) au fost introduse încă din
anul 2006 ocupaţiile „ghid de animaţie” şi „animator” şi corespunzător acestora există standarde
ocupaţionale: „ghid de animaţie”(2008) şi „animator centre de vacanţă”(2005), iar în urma absolvirii
programelor de formare profesională au rezultat specialişti în domeniu, serviciile de animaţie sunt slab
reprezentate în gama de servicii hoteliere româneşti.
Serviciile suplimentare trebuie să fie aduse permanent în atenţia turiştilor. O modalitate des
întâlnită este afişarea acestora în materialele informative disponibile atât în spaţiile de cazare, cât şi la
recepţie, holul de primire, bar, restaurant etc.
95
Oprişan, M; Sere, M.; Oprişan, I.R. – „Îndrumar de animație în turism”, Ed. ArtPress, Timişoara, 2006, p.6

Aceste materiale informative trebuie să fie realizate estetic, tiparite în limba română şi în cel
puţin două limbi de circulaţie internaţională şi să cuprindă serviciile hoteliere, precum şi informaţii
utile pentru turişti.
În mapa clientului (poziţionată estetic, dar uşor de observat de către clienţi) trebuie să se afle:
pliantul hotelului, instrucţiuni privind modul de folosire al telefonului, tarifele interne şi internaţionale
pentru convorbirile telefonice, lista interioarelor telefonice utile (recepţie, bar, restaurant, room-service,
ş.a.); lista cu serviciile suplimentare oferite, modalităţile de solicitare, precum şi tarifele pentru cele cu
plată; separat lista pentru room-service, lista produselor din mini-bar cu preţurile aferente, lista
programelor TV disponibile, eventual programul TV pentru săptămâna în curs; informaţii turistice
privind zona sau localitatea, hărţi cu localizarea hotelului în cadrul zonei/localităţii, chestionare pentru
testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite (foarte important pentru urmărirea
satisfacţiei clienţilor), orice alte informaţii care ar putea face agreabil sejurul turistului.
La recepţie trebuie să fie disponibile următoarele materiale informative: pliantul hotelului,
pliantul cu serviciile suplimentare, harta localităţii, lista de preparate şi băuturi, pliante de promovare a
piscinei, a sălii de întreţinere, a saloanelor de înfrumuseţare, clubului, cazinoului, magazinelor,
centrului de afaceri, calendarul evenimentelor din hotel, diverse instrucţiuni.
Pentru atragerea şi fidelizarea clienţilor nu este suficientă stabilirea gamei de servicii şi
prestarea acestora. O preocupare permanentă a hotelierilor trebuie să fie aceea de a diversifica
permanent serviciile.
Un factor care poate contribui atât la diversificarea serviciilor, cât şi la creşterea calităţii
activităţii turistice îl constituie creşterea nivelului de calificare a lucrătorilor din acest sector,
intensificarea atenţiei şi solicitudinii lor faţă de dorinţele turiştilor.
3.2. REZERVAREA SPAŢIILOR HOTELIERE

Activitatea de rezervare reprezintă cazare anticipată şi are rolul de a diminua pierderile şi de a
îmbunătăţi coeficientul de exploatare. Este imperios necesară în hotelurile mari sau în perioade cu
cerere mare.
Reprezintă contractul dintre hotelier şi client, implicând drepturi şi obligaţii şi astfel conferind
siguranţă pentru ambele părţi.
Contractul hotelier (de rezervare)
Comanda de rezervare, indiferent de forma în care a fost formulată (telefonic, fax, e-mail, prin
intermediul unui site pe internet sau direct la recepţie) constituie contract hotelier, ce are la bază
Regulamentul Hotelier International elaborat de Asociaţia Internaţională a Hotelurilor şi Restaurantelor
(IH&RA). Rolul său este de a asigura un cadru unitar al relaţiilor dintre client şi hotel, în scopul
protejării clientului (mai ales în ţările în care nu există o legislaţie specifică).
Hotelul îşi rezervă dreptul de a accepta sau nu comanda de rezervare luând în cosiderare gradul
de ocupare, tipul clienţilor, politica de vânzare ş.a.. Hotelierul are obligaţia de a pune la dispoziţia
clientului spaţiile de cazare solicitate, conform standardelor de clasificare.
Obiectul contractului: rezervarea (vânzarea anticipată) spaţiilor de cazare.
Durata contractului (exactă sau relativă): se poate menţiona prin comanda de rezervare
(recomandabil pentru că în caz contrar camerele vor fi rezervate pentru o singură noapte, nefiind
indicat să fie blocate nejustificat pentru mai multe nopţi, mai ales în cazul grupurilor organizate).
În comanda de rezervare se menţionează obligatoriu data începerii sejurului. Ziua hotelieră
începe la ora 14 şi se termină a doua zi la ora 12. În cazul comenzilor negarantate, în lipsa anunţării
unei ore de sosire târzie, camera este reţinuta până la ora 18, după care este oferită spre vânzare. Există
hoteluri în care ora 16 este utilizată ca reper.
Termene de răspuns, modificare, anulare: hotelul are obligaţia să confirme sau să refuze
comanda de rezervare în maxim 3 zile de la primirea acesteia.
Prin contract, hotelierul poate cere clientului să respecte termenele stabilite pentru comunicarea
eventualelor modificări, astfel:
- cu cel puţin 24 de ore înaintea datei de sosire pentru turiştii individuali;
- cu cel puţin 3 zile înaintea datei de sosire pentru grupuri, în cazul hotelurilor de tranzit şi afaceri;

- cu cel puţin 30 de zile înaintea datei de sosire, în cazul hotelurilor din staţiuni (în sezon, în cazul
turismului de vacanţă).
Tarifele pot fi comunicate (negociate, stabilite) în momentul încheierii contractului.
Modalitatea de plată se stabileşte în cazul grupurilor în momentul contractării, iar în cazul
turiştilor individuali la sosirea în hotel (la cazare).
Se poate solicita un avans din contravaloarea prestaţiilor (ca garanţie) respectiv: contravaloarea
unei nopţi de cazare sau 20-25% din valoarea contractului, în cazul grupurilor; avans ce nu se restituie
în cazul neprezentării clientului.
Încetarea contractului se poate iniţia uni sau bilateral, atunci când una din părţi nu-şi respectă
obligaţiile sau la atingea termenului prevăzut pentru expirarea acestuia. În cazul în care clientul
produce pagube hotelului sau este rău-platnic, hotelierul poate înceta contractul fără somaţie. La fel, în
cazul în care hotelul nu asigură serviciile solicitate conform standardelor, clientul poate părăsi hotelul
chiar dacă nu a expirat durata contractului, putând cere desbăgubiri sau plăţi compensatorii pentru
serviciile de care nu a beneficiat.
Clauze speciale: în situaţia în care hotelul nu poate presta serviciile contractate din vina sa se
obligă să asigure aceleaşi servicii într-un alt hotel din localitate, de aceeaşi categorie sau o categorie
superioară, suportând toate cheltuielile prilejuite.
Hotelul are drept de gaj asupra bunurilor cu valoare comercială ale clientului în cazul în care
acesta refuză să plătească sau se află în imposibilitatea de a plăti.
Clientul este obligat să se intereseze în prealabil dacă este permis accesul în hotel cu animale
domestice.
Rolul şi importanţa rezervării
Pentru client rezervarea garantează siguranţa închirierii de camere în perioade cu cerere mare
sau pentru o perioadă mai lungă; cunoaşterea şi negocierea tarifului; posibilitatea de a îşi satisface
preferinţele (de exemplu un anume tip de cameră sau chiar o camera anume).
Pentru hotel rezervarea semnifică planificarea şi eficientizarea activităţii, printr-o exploatare
judicioasă a capacităţii de cazare.
Rezervarea se poate face: înaintea zilei sosirii sau chiar în ziua sosirii; pentru clienţi individuali
sau pentru grupuri de turişti; doar pentru cazare sau pentru mai multe servicii hoteliere; direct de către
client sau de către intermediar (persoană fizică sau juridică); verbal (direct, personal sau telefonic) sau
în scris (fax sau e-mail, prin intermediul internetului, direct pe site); cu sau fără garanţie; la hotel (prin
sectorul de rezervări sau la recepţie), prin centrale de distribuţie sau prin sisteme centralizate de
rezervare.
SISTEMELE DE REZERVARE pot fi:
Sisteme globale de rezervare – GDS-urile (Global Distribution System) reprezintă reţele de
agenţii de rezervare care efectuează rezervări de hotel, de bilete de avion, închirieri maşini. Cele mai
cunoscute sunt: Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan, Axess, System 1.
Sisteme centralizate de rezervare (CRS – Computer Reservation System sau Central
Reservation System) sunt utilizate la nivelul lanţurilor hoteliere, cu birou centralizat de rezervare, unde
se centralizează tarifele, situaţia închirierilor şi alte informaţii primite de la hotelurile lanţului respectiv.
Comenzile de rezervare sunt confirmate pe loc, în sistem electronic sau telefonic.
Etapele rezervării:
1. se primeşte comanda de rezervare (cererea);
2. se verifică posibilitatea de a răspunde (situaţia rezervărilor, a disponibilităţii); se verifică
“lista neagră” (rău-platnici);
3. a. dacă rezervarea nu este posibilă se oferă alternative (lista de aşteptare sau se recomandă
un alt hotel);
3. b. dacă este posibilă se notează datele, se stabilesc detaliile (tarif, o eventuală negociere;
condiţii de plată) şi se efectuează rezervarea propriu-zisă; se transmite confirmarea
rezervării.
De regulă este prudent ca atunci când se face rezervarea să nu se promită o anume cameră, ci un tip de
cameră (chiar dacă anumite sisteme informatice de gestiune hotelieră permit blocarea unei camere
anume din momentul rezervării).

TIPURI DE REZERVARE
REZERVAREA DIRECTĂ - CLIENT INDIVIDUAL
1. Rezervarea verbală prin prezentarea clientului la hotel – se poate face de către recepţioner,
lucrător rezervări, lucrător vânzări. În acest caz se poate propune potenţialului client vizitarea unei
camere (câte una din fiecare tip), a restaurantului şi a celorlalte spaţii hoteliere, în compania unui
lucrător rezervări, lucrător vânzări, recepţioner sau chiar şeful de recepţie, concierge, bagajist sau
guvernantă.
Etapele acestui tip de rezervare sunt:
- stabilirea tipului spaţiului închiriat şi a altor servicii;
- verificarea situaţiei rezervărilor pentru perioada solicitată;
- comunicarea condiţiilor de modificare şi anulare a rezervării;
- negocierea şi stabilirea tarifului;
- completarea fişei de rezervare cu datele necesare (nume, firmă, adresă, număr de telefon, tipul
camerei, tariful, servicii, datele de sosire şi plecare, ora târzie a sosirii dacă este cazul, eventuale
observaţii) - de cele mai multe ori toate aceste date se completează direct în computer în
programul de gestiune hotelieră;
- solicitarea garanţiei de rezervare (plata unei nopţi de cazare sau plata în avans a întregului sejur);
- pentru rezervarile negarantate se stabileşte ora limită de sosire, de obicei ora 18.00.
2. Rezervarea telefonică parcurge aceleaşi etape ca şi rezervarea verbală, cu menţiunea că
prezentarea produsului hotelier trebuie făcută cu mai multă convingere în lipsa posibilităţii vizualizării,
iar garanţia constă în comunicarea numărului cărţii de credit a clientului (în lipsa acesteia eventual un
ordin de plată transmis prin fax).
3. Rezervarea scrisă cunoaşte diferite modalităţi de transmitere: fax, e-mail, direct pe site-ul
hotelului. Comandă de rezervare în acest caz este doar o rezervare provizorie, fiind necesară o
confirmare din partea clientului care să ateste acceptarea condiţiilor. În cazul apariţiei unor
neconcordanţe se continuă corespondenţa până când acestea sunt soluţionate şi doar atunci se
efectuează rezervarea definitivă (fermă).
Clienţii fideli au prioritate la rezervare, informaţii legate de aceştia existând în Fişierul
Clienţilor (nume, adresă, număr de telefon, numărul cărţii de identitate / paşaportului, data şi locul
naşterii, preferinţe – tipul camerei, chiar o cameră anume, servicii speciale ş.a.).
REZERVAREA PRIN INTERMEDIAR (persoană fizică sau juridică – agenţie de
turism sau altă companie)
1. Pentru un client individual
Se face în scris şi urmează etapele rezervării directe, respectând condiţiile prevăzute în
contractul încheiat între hotel şi intermediar (conform codului de practici dintre FIHR şi ANAT).
2. Pentru grupuri organizate
Acestea sunt efectuate de către şeful de recepţie sau şeful sectorului rezervări. Comanda de
rezervare, ca şi eventualele modificări sau anulări (cu cel puţin 14-30 zile înainte pentru a evita
penalizările) se fac obligatoriu în scris. Confirmarea din partea hotelului se face în maxim 48 de ore,
urmată de reconfirmarea din partea intermediarului.
INCIDENTE ÎN ACTIVITATEA DE REZERVARE
1. Suprarezervarea (overbooking) se practică în mod deliberat şi controlat pentru a diminua
efectul anulărilor, cu scopul unei eficienţe maxime în activitatea de exploatare a capacităţii de cazare.
Este coordonată de şeful de recepţie sau şeful sectorului rezervări. Situaţia rezervărilor se ţine
permanent sub observaţie pentru a împiedica menţinerea situaţiei până în ziua cazării; se cer
reconfirmări, se evită pe cat posibil menţinerea rezervărilor negarantate.
Există şi situaţii în care acest procedeu crează neplăceri prin aceea că anumiţi clienţi trebuie
reorientaţi către alte hoteluri din zonă cu cel puţin acelaşi grad de confort (de mare importanţă fiind în
aceste condiţii relaţiile cu ceilalţi hotelieri). Dacă tariful este mai mare, diferenţa va fi suportată de
către hotelul la care s-a facut rezervarea. Clientul va fi informat dacă este posibil înaintea sosirii,

transportul la celălalt hotel fiind asigurat. Hotelul va prezenta în scris scuzele pentru inconvenient şi de
asemenea poate oferi facilităţi tarifare şi tratament special la o cazare ulterioară.
2. Modificarea rezervării se referă la data sosirii sau plecării, ora sosirii, tipul camerei,
numărul de persoane, garantarea unei rezervări negarantate iniţial ş.a. Modificările trebuie operate în
toate documentele de rezervare.
În cazul în care modificările vizează data de sosire şi/sau plecare in sensul prelungirii sejurului
şi nu există disponibilităţi de cazare, se încearcă rezervarea unei camere într-un alt hotel pentru noptile
ce nu pot fi onorate sau reorientarea altor clienţi, cu sejur mai scurt, respectiv cu sejurul format din
noaptea sau nopţile pentru care hotelul este ocupat integral şi nu poate onora modificarea de sejur.
3. Anularea rezervării se admite cu sau fără penalizări, în funcţie de condiţiile stabilite în
momentul rezervării. Penalităţile se aplică în cazul rezervărilor garantate prin impunerea plăţii unei
nopţi de cazare (dacă se face dovada neînchirierii camerei respective) sau prin reţinerea garanţiei.
4. Neprezentarea (no show) se întamplă frecvent mai ales în cazul rezervărilor negarantate.
Lista acestora este întocmită de către recepţioner şi predată şefului ierarhic, care va decide măsurile
necesare (încasarea sau nu a penalităţilor). În cazul rezervărilor negarantate se poate solicita plata prin
fax sau telefon, sau se pot înscrie persoanele respective pe lista neagră. De obicei se evită taxarea
camerelor rezervate fără garanţie pentru a nu rămane debite neacoperite. În caz că se poate aplica
penalizare, ele vor fi taxate ulterior.
3.3. Stabilirea preţurilor şi tarifelor

Preţurile şi tarifele serviciilor turistice
Ca influenţă generală, în turism, formarea şi evoluţia preţurilor sunt rezultatul acţiunii unei
multitudini de factori: caracterul complex al produselor turistice, eterogenitatea lor, faptul că investiţiile
turistice sunt intensive în capital fix, dependenţa calităţii prestaţiilor turistice de profesionalismul
personalului.
Preţul unui produs turistic nu poate fi stabilit oricum, fără riscul de a nu se vinde; trebuie deci să
se ţină seama de atitudinea turistului potenţial. În consecinţă, preţurile produselor turistice se formează
atât pe baza mecanismelor pieţei, cât şi în funcţie de o serie de particularităţi care le influenţează
evoluţia în timp şi spaţiu.
Principalele trăsături ale formării şi evoluţiei preţurilor în turism sunt:96
1) existenţa unui evantai foarte larg al preţurilor pentru acelaşi produs turistic;
2) evoluţia relativ independentă de raportul cerere-ofertă;
3) acţiunea efectului limitat al preţurilor asupra consumului, respectiv consumul turistic este
influenţat într-o măsură limitată de variabila pret, putând fi influenţat şi de factori psihologici,
emoţionali;
4) tendinţa preţurilor de manifestare inflaţionistă, cu două consecinţe:
- creşterea preţurilor într-o ţară receptoare poate deteriora competitivitatea sectorului turistic al ţării
respective faţă de piaţa internaţională a turismului;
- organizatorii de turism vor prefera ţările unde avantajul relativ în materie de preţuri este mai
pronunţat;
5) în unele cazuri, produsul turistic nu este uşor identificabil: conţinând o gamă largă de
servicii, prestatorii nu au întotdeauna legatură între ei;
6) consumatorul este cel care se deplasează către locul unde se prestează serviciul turistic, astfel
nu are posibilitatea de a cunoaşte produsul înainte de a-l cumpăra.
Dificultăţile ce decurg din comparaţiile preţurilor şi tarifelor serviciilor turistice au consecinţe
importante asupra consumatorului, dar şi asupra cercetărilor şi analizelor pieţei turistice. De aceea
cercetătorii în domeniu au încercat să descopere un indice sau indicator şi astfel a apărut indicele
preţurilor şi tarifelor serviciilor turistice. Metoda de calcul a acestuia se bazează pe un coş de consum
turistic (o structură a consumului). În România, începând din octombrie 1990 se calculează un indice
de preţuri de tip Laspeyres, adică:
96
POSTELNICU Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Ed.Dacia, Cluj- Napoca, 1997, p.105, pp.117-120

Ip =
∑q 0 p1
∑q 0p0
unde p = preţul, q = cantitatea vândută, 1 - perioada curentă, 0 - perioada de bază (de referinţă).
Principalul avantaj al acestui tip de indice constă în uşurinţa calculării lui, iar principalele
dezavantaje decurg din faptul că acest tip de indice nu ţine seama de faptul că populaţia se poate proteja
împotriva creşterii puternice a preţurilor şi tarifelor la unele servicii prin înlocuirea cu altele similare,
dar mai ieftine.
În turism, mărimea preţurilor este influenţată de 3 factori majori: structura costurilor,
concurenţa şi preferinţele consumatorilor şi dorinţa lor de a achiziţiona anumite servicii. Datorită
acestor circumstanţe, managerii îşi propun să realizeze câteva obiective cu ajutorul preţurilor şi
tarifelor: maximizarea profitului, returnarea fondurilor investite, creşterea volumului vânzărilor, chiar
supravieţuirea firmei.
Metodologia de formare a preţurilor serviciilor turistice trebuie să pornească în mod obligatoriu
de la costuri. Elementele componente ale prestaţiilor turistice de bază se calculează la nivelul preţurilor
cu amănuntul, deci se adaugă şi taxa pe valoare adaugată. Se adaugă o serie de cheltuieli generale şi un
element suplimentar foarte important: marja de siguranţă, adăugată la costurile nete ale prestaţiilor
turistice directe. Alături de toate acestea se adaugă marja de profit, un comision (perceput de agenţii
interne sau externe, angrosişti sau detailişti).
Există mai multe tipuri de preţuri pe care le pot stabili agenţii economici din turism:
a) maximale, în concordanţă cu nivelul dotărilor şi calitatea serviciilor;
b) contractuale, care urmăresc creşterea ponderii turismului organizat;
c) speciale, respectiv cu reduceri sau alte facilităţi.97
În plus, sunt stabilite: o limită inferioară, cu condiţia acoperirii costurilor şi una superioară, între
care turistul este dispus să cumpere produsul.
O problemă dificilă este cea a orientării politicii de preţuri în funcţie de concurenţă. În acest
sens se folosesc o serie de strategii:
• strategia preţurilor pauşale (forfetare), constând în perfectarea de aranjamente de tipul
“totul inclus”;
• strategia preţului ridicat, indicată producătorilor cu costuri ridicate, constă în promovarea
produsului turistic pe o piaţă unde cererea nu prea oscilează în funcţie de modificările
preţului; poate fi aplicată şi în cazul turismului de lux;
• strategia tarifului scăzut (de lansare), folosită în cazul intenţiei de pătrundere pe o piaţă;
• strategia tarifelor diferenţiate în decursul unui an calendaristic.
General acceptat pentru serviciile hoteliere este termenul de tarif, iar pentru produse alimentare şi
băuturi termenul de preţ.
În stabilirea preţurilor şi tarifelor se iau în considerare următoarele aspecte:
- costurile;
- nivelul practicat de concurenţă;
- cererea.
Nu sunt de neglijat aspectele privind unicitatea, originalitatea produselor sau serviciilor oferite,
aspecte care ne deosebesc de concurenţi.
A. Tarifele de cazare
Tarifele stabilite (afişate şi comunicate) pot sau nu să includă preţul micului dejun şi TVA-ul. În
structura tarifului de cazare se află taxa hotelieră, care în cazul staţiunilor turistice se plăteşte pentru o
singură noapte de cazare, spre deosebire de celelalte localităţi unde se calculează ca procent pentru
fiecare noapte.
Se pot crea formule de tarif pentru servicii de cazare şi masă, extinse şi ca forme de cazare cu
servicii de alimentaţie, şi anume:
97
Idem, p.127

- cazare cu mic dejun (BB – bed&breakfast),
- demipensiune (half board – cazare cu mic dejun şi prânz sau cină),
- pensiune completă (full board – cazare cu mic dejun, prânz şi cină).
În turismul internaţional se întâlnesc forme ca all inclusive (pensiune completă, gustări între mese
şi băuturi autohtone) şi ultra all inclusive (inclusiv băuturi consacrate, produse în afara ţării respective).
Acestea formează un pachet de servicii hoteliere în care sunt incluse şi alte servicii hoteliere (acces
piscină, animaţie, etc.).
La polul opus se află unităţile care oferă doar cazare, fără nici o masă.
Tipuri de tarife:
Tarifele de cazare se stabilesc în funcţie de tipul spaţiului de cazare:
- cameră single (pentru o persoană);
- cameră dublă (2 persoane);
- cameră triplă (3 persoane);
- apartament (pentru 2 persoane sau în regim single).
Patul suplimentar se taxează extra. În funcţie de politica hotelului se poate taxa sau nu patul de
copil.
Categorii de tarife:
- tariful de recepţie (rack rate) este tariful maximal pe care îl practică o unitate de cazare;
- tariful corporate sau tariful de companie, tariful practicat în relaţiile de colaborare cu companiile cu
care sunt încheiate contracte de prestări servicii hoteliere sau convenţii de colaborare;
- tariful de agenţie (pentru agenţiile de turism), teoretic cel mai scăzut tarif de pe grila de tarife.
Aceste categorii de tarif sunt structurate pe diferite nivele, după perioadele de timp, în funcţie de
politica hotelului:
- sezon si extrasezon;
- tarife în timpul săptămânii (week rates) şi tarife pentru sfârşit de săptămână (week-end rates).
Tarifele corporate şi tarifele de agenţie se stabilesc în funcţie de tipul clienţilor:
- tarife pentru clienţi individuali,
- tarife pentru grupuri.
În afara categoriilor menţionate mai sus există şi alte tipuri de tarife:
- complimentary = tarif 0, gratuitate oferită diferiţilor colaboratori (ghidul sau însoţitorul de grup;
gratuităţi oferite la sejururi mai lungi, ca tehnică de creştere a vânzărilor în perioadele de extra-sezon;
gratuităţi oferite ca bonus pentru colaboratori pentru vânzările anuale, ş.a.),
- house-use = tarif 0 (gratuităţi) pentru acţionari, personal de conducere şi familiile acestora,
- tarife preferenţiale, utilizate pentru clienţii fideli, respectiv tarife cu reduceri,
- tariful/ taxa de late check-out, stabilită sub formă de procent din tariful unei nopţi de cazare sau ca
taxă fixă. Taxa de late check out se stabileşte pe mai multe nivele, în funcţie de ora de plecare. Dacă
turistul păstrează camera după ora 18.00, 19.00 sau 20.00 (în funcţie de politica hotelului) se plăteşte
tarif întreg;
- tariful de day-use (utilizarea camerei pentru maxim 4 ore, specifică turismului de tranzit).
Tarifele pot fi diferenţiate în cadrul aceleiaşi structuri, pentru acelaşi tip de cameră în funţie de
vederea (spre mare, spre munte) şi dotările/suprafaţa (exemplu balcon sau terasă) de care beneficiază.
B. Preţurile serviciilor de restauraţie
Au în componenţă costuri de achiziţie a materiilor prime (preţul de cumpărare a acestora, cheltuieli
de achiziţie sau aprovizionare) şi adaos. Mărimea adaosului se stabileşte fie în concordanţă cu preţurile
practicate de concurenţii competitivi, luând în considerare şi elementele distinctive ale ofertei proprii:
specialităţi proprii, sortimente ce lipsesc din oferta locală, nivelul ridicat al calităţii serviciilor
(rapiditatea serviciului, ambianţa, dotările, calificarea şi specializarea personalului, gama diversificată
de produse, modul de prezentare a listei de produse, stilul de servire, de prezentare a notei de plată),
servicii gratuite disponibile (internet wireless, loc de joacă pentru copii sau scaun de masă pentru copii,
ş.a.).

Preţurile din interiorul unei game trebuie să fie corelate, respectiv preţul cel mai mare poate fi
de cel mult 2,5-3 ori mai mare decât preţul cel mai mic, cu excepţia vinurilor când valoarea poate
ajunge la 9.
3.4. Plecarea clienţilor

În fiecare zi recepţia întocmeşte lista plecărilor şi o transmite celorlalte departamente pentru
verificarea consumurilor. Se acordă sprijin şi toată atenţia clienţilor ce urmează să părasească hotelul,
nu înainte de a verifica dacă aceştia doresc să mai ramână în hotel pentru o anumită perioadă.
În cazul clienţilor individuali se verifică totalul serviciilor consumate, se întreabă clientul dacă
a mai consumat ceva (verificând concomitent şi discret cu celelalte departamente), se prezintă
clientului conţinutul notei de plată pentru verificare şi în lipsa neconcordanţelor se emite nota de plată,
încasându-se contravaloarea serviciilor. Se poate întâmpla ca un client să producă pagube, caz în care
se solicită plata, conform listei preţurilor pentru obiectele de inventar ce se află în recepţie sau se
solicită de la guvernantă. În cazul în care paguba reprezintă un caz excepţional, cuantumul plăţii este
stabilit de şeful de recepţie sau de către manager.
Modalităţi de plată utilizate sunt:
- cash (se numără banii şi se emite nota de plată şi factura în 3 exemplare, unul pentru client, unul
pentru contabilitate şi unul pentru arhiva recepţiei);
- carte de credit (se introduce în terminalul de plată electronică, validitatea fiind controlată
automat, se efectuează incasarea, se emite nota de plată şi factura. În cazul în care sunt probleme cu
terminalul electronic, cartea de credit se poate trage manual cu ajutorul dispozitivului de inprint
manual, cu un telefon pentru obţinerea codului de autorizare care se trece de mână pe inprint de către
persoana care efectuează încasarea, alături de datele clientului de pe cartea de credit - numele
posesorului, tipul cărţii de credit, data de expirare -, denumirea serviciului, departamentul care
efectuează încasarea - recepţia de obicei, suma, moneda, iniţialele persoanei care efectuează încasarea);
- cupon, voucher (se ataşează documentul la copia notei de plată, apoi se dă clientului nota de
plată);
- metode de plată combinate (se ataşează documentele la copia notei de plată).
După efectuarea plăţii se închide contul, dar numai dacă balanţa este zero. Se verifică dacă au
sosit mesaje sau corespundenţă pentru client şi se înmânează acestuia, se notează solicitările clientului
în legătură cu mesajele şi corespondenţa, dacă acestea vor sosi după plecarea sa. Se încheie fişa de
păstrare valori. Se verifică predarea cheii/cartelei camerei. Se întreabă clientul despre cum s-a simţit în
timpul sejurului, dacă este totul în regulă şi ce părere are despre calitatea serviciilor oferite, se
mulţumeşte pentru vizită şi se invită clientul să revină. Apoi se solicită bagajistul pentru serviciile
specifice (transportul şi depozitarea bagajelor, comanda de taxi).
În cazul grupurilor, de obicei plata se face prin virament de către o firmă organizatoare, astfel că
procedura diferă: se urmăreşte înregistrarea serviciilor ce nu fac obiectul contractului (deci nu sunt
plătite de organizator), se solicită plata acestora, se întocmeşte nota de plată (individual sau pe cameră),
se comunică cu departamentul de etaj pentru a confrunta situaţia camerelor, se verifică dacă s-au predat
cheile camerelor şi se solicită bagajiştii pentru transportul bagajelor. De obicei, la plecarea grupurilor
este prezent un reprezentant al organizatorului care urmăreşte buna desfăşurare a operaţiunilor, fiind şi
un intermediar între hotel şi grup. Acesta rămâne până se efectuează toate plecările şi se reglează
balanţele.
Există situaţii în care clienţii solicită eliberarea camerei după ora 12 (late check-out). În aceste
cazuri se analizează diagrama camerelor şi lista sosirilor pentru a se verifica posibilitatea acceptării
plecărilor târzii, apoi se comunică clientului politica hotelului şi cuantumul plăţii pentru plecare târzie,
în funcţie de ora solicitată. Se comunică la departamentul de etaj plecările târzii. Dacă nu există
posibilităţi de păstrare a camerei după ora 12 se oferă clientului alte opţiuni, cum ar fi depozitarea
bagajelor în camera de bagaje.
După plecarea clienţilor se pot descoperi obiecte uitate, cel mai frecvent în spaţiul de cazare,
deşi de cele mai multe ori ele sunt găsite de către cameriste în momentul predării camerei când se face
verificarea inventarului şi a mini-barului (dacă este cazul). În aceste cazuri primul lucru care se face
este să se anunţe recepţia, existând posibilitatea ca respectivul client să nu fi părăsit unitatea. Dacă
acesta a plecat, obiectul este predat guvernantei, care ţine un registru de evidenţă a obiectelor uitate, cu

precizarea datei la care s-au găsit, numărul camerei, precum şi numele persoanelor ce au ocupat
camera.
Regulile de selectare a obiectelor uitate pentru păstrare sunt următoarele:
- alimentele perisabile se păstrează doar până la expirarea termenului de valabilitate, dacă nu sunt
începute, apoi se distrug;
- lenjeria intimă folosită nu se păstrează;
- mărfurile consumabile (pasta de dinţi, şampon, etc.), în cantitate mică, nu se păstrează;
- banii, după 24 de ore se depun la bancă;
- bijuteriile se depun în seiful unităţii pe bază de proces verbal;
- obiectele de îmbrăcăminte/încălţăminte se păstrează;
- obiectele care se păstrează se împachetează, li se ataşează un număr de ordine corespunzător celui din
registru şi se păstrează într-un dulap cu cheie, ce se află în posesia guvernantei.
3.5. Clienţii
3.5.1. Motivaţia turistică
Motivaţia călătoriei şi a sejurului diferă pe tipuri de clienţi.
Oamenii de afaceri (clienţii business) se deplasează pentru raţiuni de afaceri (încheiere şi
derulare de contracte, fuziuni, achiziţii, vânzări, seminarii, congrese, etc.). Puterea lor de cumpărare
este mai mare decât cea a clienţilor obişnuiţi. Pentru aceştia un tarif ridicat este considerat rezonabil,
dacă este susţinut de nivelul ridicat al calităţii serviciilor, diversitatea gamei de servicii oferite,
imaginea şi notorietatea hotelului.
Turiştii se deplasează pentru petrecerea timpului liber (concediu, vacanţă). Aceştia sunt mai
sensibili la nivelul de preţ. Preţurile practicate pe piaţa turistică şi rata de schimb valutar constituie
frecvent unele dintre motivaţiile majore în alegerea locului de vacanţă.
În funcţie de motivaţia turistică tipului de clienţi (clientelă) ţintă, unitatea de cazare trebuie să
îşi structureze gama de servicii.
3.5.2. Tipuri de clienţi
Clienţii se împart în diferite categorii în funcţie de:
a. motivaţia călătoriei (turişti, oameni de afaceri);
b. numărul lor (clienţi individuali, grupuri);
c. vârstă (infanţi, copii, adolescenţi, adulti – tineri şi maturi, persoane în vârstă);
d. sex (femei, bărbaţi).
Cunoaşterea caracteristicilor de grup ale consumatorilor reprezintă o posibilitate în plus de
creştere a eficienţei activităţii comerciale.98
Caracteristicile consumatorilor în funcţie de vârstă
Copiii: surprind mai greu diferenţa între esenţial şi neesenţial, sunt atraşi de culorile vii, sunt foarte
afectivi, nu-şi pot exprima cu claritate dorinţele, sensibili la neatenţii şi/sau abuzuri, nevoie ridicată
de divertisment/animaţie;
Adolescenţii: sunt independenţi în decizia de cumpărare, deşi îi imită pe ascuns pe adulţi; timizi
când sunt singuri, foarte siguri pe ei, uneori gălăgioşi, când sunt în grup;
Adulţii: gusturi şi preferinţe diferenţiate şi stabile, în funcţie de profesie, nivel socio–cultural, etc.;
Persoanele în vârstă: ataşament puternic faţă de produsele şi metodele de vânzare/promovare
tradiţionale, o anumită rezistenţă la nou, decizii de cumpărare mai lente.
Caracteristicile consumatorilor în funcţie de sex:
Femeile
- au o sensibilitate mai puternică, trăiesc mai intens cumpărarea unui produs;
- sunt mai influenţabile;
- preferinţe mai accentuate pentru noutăţi;
- mai exigente faţă de calitatea produselor/serviciilor şi preţurile acestora.
98
Prună, T., „ Psihologie economică”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, pg.126-130

Bărbaţii
- mai decişi, mai grăbiţi;
- primesc mai greu sfaturi;
- apreciază mai mult argumentele de tip raţional decât pe cele de tip afectiv;
- sunt măguliţi atunci când li se apreciază siguranţa şi competenţa;
Tipuri de consumatori în funcţie de temperament:
sangvinii
- siguri pe ei, îndrăzneţi, fermi;
- rapizi în luarea deciziei de cumpărare;
- intră uşor în relaţii cu personalul;
- acceptă mai greu sugestii.
colericii
- foarte dinamici, chiar impulsivi;
- se adaptează foarte rapid;
- decid imediat;
- suportă greu sugestiile, la contraziceri reacţionând chiar uşor violent.
flegmaticii
- lenţi în decizia de cumpărare ;
- rezervaţi, nu-şi manifestă pregnant gusturile şi dorinţele;
- receptivi la sugestii.
melancolicii
- timizi şi impresionabili;
- calmi, liniştiţi;
- nehotărâţi;
- au nevoie de sprijin în luarea deciziei de cumpărare, dar acesta trebuie să fie delicat,
discret.
Tipuri de consumatori în funcţie de caracter
dificilul
- foarte pretenţios;
- se hotărăşte greu;
- respinge argumentele în favoarea produsului/serviciului.
atoateştiutorul
- se consideră competent în orice domeniu ;
- tinde să demonstreze tuturor ceea ce ştie;
- acceptă sugestii numai dacă în prealabil i se laudă competenţele.
economul
- criteriul principal în decizia de cumpărare este preţul;
- decizie de cumpărare lentă;
- foarte atent la argumentaţia personalului comercial.
impulsivul
- decizie de cumpărare foarte rapidă;
- atras de „înfăţişarea” produsului/serviciului;
- nu admite să fie contrazis.
entuziastul
- impresionat puternic de un produs/ serviciu nou ;
- decizie de cumpărare rapidă;
- impresionat de argumente raţionale.
indecisul
- de multe ori nu ştie ce doreşte să cumpere (lipsă de informare de specialitate) ;
- poate fi foarte „econom”;
- trebuie ajutat să-şi precizeze intenţiile.

IV. Comunicarea în cadrul hotelului
Fiecare departament al unei structuri de primire turistică trebuie să lucreze împreună cu celelalte
departamente pentru a satisface cerinţele şi dorinţele clienţilor, de aceea fiecare departament este
dependent de informaţiile oferite de celelalte departamente pentru ca munca să fie eficientă.
4.1. Comunicarea între manager şi subordonaţi
Managerul are un rol cheie în orice organizaţie, nu numai ca atribuţii, dar şi ca responsabilităţi.
O responsabilitate importantă a acestuia este aceea de a avea o bună comunicare cu toţi angajaţii. De
comunicarea între el şi subordonaţi depinde buna desfăşurare a activităţii. Comunicarea este un
instrument managerial aflat la baza coordonării activităţii de hotel. De manager depinde în primul
rând buna comunicare a echipei. Un prim pas este acela de a câştiga încrederea echipei, prin
competenţele sale şi prin respectarea cuvântului dat. Pentru a fi respectat, trebuie să respecte la rândul
său.
Comunicarea scrisă între manager şi subordonaţi începe prin fişa postului, care transmite
angajatului aşteptările managerului în privinţa comportamentului şi performanţelor acestuia. Apoi
continuă prin regulamentul intern, standarde, proceduri, informări scrise, decizii, note interne.
În ceea ce priveşte comunicarea verbală, aceasta se realizează în cadrul şedinţelor, dar nu
numai. Managerul intră în contact cu subordonaţii în activitatea de zi cu zi. Managerul de hotel
comunică frecvent cu managerii de departament, prin intermediul cărora comunică cu angajaţii, dar nu
trebuie să neglijeze comunicarea directă cu aceştia.
4.2. Comunicarea interdepartamentală
A. Comunicarea între recepţie şi housekeeping
Aceste două departamente, recepţia şi housekeeping-ul sunt cel mai strâns legate. Recepţia
trebuie să închirieze spaţiile de cazare pregătite în prealabil de către housekeeping şi împreună trebuie
să efectueze serviciile cerute de clienţi. Schimbul de informaţii între cele două departamente este
extrem de important. Trebuie să fie exact, clar şi rapid indiferent de munca şi posibilele dificultăţi ale
celuilalt. Cele două departamente stabilesc canale de comunicare în scopul creşterii calităţii serviciilor
prestate.
Guvernanta se bazează pe recepţie pentru a fi anunţată de sosirea sau plecarea clienţilor
obişnuiţi, a grupurilor, a VIP-urilor, solicitări de paturi suplimentare, mutarea clienţilor sau alte dorinţe
exprese ale acestora. Ea primeşte aceste informaţii de la recepţie la începutul zilei sub forma unei
diagrame, dar orice modificare ulterioară de care recepţia este anunţată trebuie să îi fie comunicată
imediat. Guvernanta trebuie anunţată de plecările neanunţate sau plecările târzii (după ora 12.00).
Comenzile pentru serviciile suplimentare sunt transmise de către recepţie tot guvernantei.
Toate informaţiile şi cererile se transmit apoi cameristelor sub formă de sarcini de serviciu.
Reclamaţiile sunt transmise tot guvernantei.
La rândul său, aceasta trebuie să comunice la timp recepţiei schimbarea statusului (stării)
camerelor (din murdare în curate), pentru a evita eventualii timpi morţi.
Guvernanta este responsabilă cu efectuarea rundelor în hotel, verificarea şi transmiterea sub
formă de raport a stării camerelor. Acest raport poate fi predat şefului de recepţie sau diretorului de
hotel, simultan şi şefului departamentului tehnic.
Extrem de importantă este comunicarea între cele 2 departamente în momentul check-out-ului
(formalităţilor de plecare a clienţilor). Se face verificarea inventarului şi a produselor din minibar,
rezultatele fiind transmise recepţionerului de serviciu. Verificarea minibarului se face zilnic, nu numai
la plecarea clientului, iar eventualele consumuri sunt comunicate în scris pe baza formularelor,
departamentului recepţie.
Instrumente de lucru utile:
- diagrama camerelor, cu evidenţierea sosirilor şi a plecărilor;
- raportul guvernantei de etaj;
- formularul de verificare a minibarului;
- formularul de check-out (care conţine şi o listă a obiectelor de inventar).
Informaţiile circulă şi în sens invers, astfel, housekeepingul comunică recepţiei următoarele:
Situaţiile particulare;

Defecţiunile depistate şi cererea de remediere a acestora;
Consumul din mini-bar;
Bonurile pentru serviciile suplimentare;
Obiectele uitate, etc.
B. Comunicarea între recepţie şi restaurant
Comunicarea dintre cele două departamente este importantă pentru procesul de servire a
clienţilor şi presupune, din partea recepţiei, să comunice:
Numărul de clienţi cazaţi (diagrama camerelor);
Sosirile şi plecările de clienţi;
Plecările înaintea orei de servire a micului dejun (pentru realizarea de pachete – solicitare
frecventă în cazul grupurilor de turişti care părăsesc hotelul foarte devreme)
Numărul de clienţi care iau micul dejun (atunci când el este opţional);
Structura clienţilor (individuali şi grupuri);
Datele specifice privind grupurile organizate, preluate din comenzile de rezervare:
Perioada cazării;
Numărul de clienţi;
Structura clienţilor (provenienţă, grupe de vârstă, motivaţie);
Cuantumul alocat serviciilor de alimentaţie;
Tipul de pensiune şi distribuţia meselor pe parcursul sejurului;
Meniuri speciale, mese festive;
Rezervările de mese în incinta hotelului, modificări, anulări;
Ocaziile speciale: simpozioane, banchete;
Prezenţa clienţilor casei şi a vip-urilor, precum şi a preferinţelor acestora;
Tratamente speciale pentru clienţii casei şi vip-uri;
Solicitările speciale pentru clienţiii bolnavi sau accidentaţi;
Comenzile pentru serviciul la cameră (room – service);
Persoanele însoţite de copii mici, pentru amenajări speciale;
Clienţi vegetarieni sau lacto-vegetarieni;
Reclamaţiile şi solicitările speciale.
Departamentul Food&Beverage transmite:
Listele de preparate şi băuturi oferite de unităţile componente;
Programul de funcţionare al secţiilor;
Programul de divertisment şi animaţie al unităţilor specializate;
Notele de plată pentru serviciile prestate, semnate de clienţi (în cazul în care consumaţia este
trecută pe contul camerei);
Obiectele uitate de clienţi în restaurant;
Reclamaţiile formulate de către clienţi.
C. Comunicare între recepţie şi departamentul tehnic
Relaţia cu acest departament presupune din partea recepţiei:
Comunicarea defecţiunilor şi a tuturor problemelor constatate în camere sau în celelalte spaţii
de către personalul de etaj sau cel din recepţie;
Verificarea remedierii defecţiunilor.
D. Comunicarea şi cooperarea între departamentul housekeeping şi departamentul tehnic
Cameristele depistează, pe parcursul zilei de lucru o serie de defecţiuni. Acestea sunt raportate
zilnic fie guvernantei, fie direct departamentului recepţie sau departamentului tehnic, în funcţie de caz.
Şi în acest caz este necesară o strânsă colaborare, cu informaţii clare şi precise.
Instrumente de lucru utile:
- listă de control pentru constatarea defecţiunilor – departamentul tehnic;
- registre de defecţiuni completat de cameristă sau guvernantă şi apoi consultat şi constatat de
către departamentul tehnic.

E. Comunicarea recepţiei cu departamentul financiar-contabil
În fiecare dimineaţa recepţionerul de serviciu predă departamentului contabil încasările zilei
hoteliere anterioare pe baza monetarului întocmit de recepţionerul de noapte la închiderea zilei
hoteliere. Împreună cu monetarul se predau rapoartele de venituri şi încasări, rapoartele privind gradul
de ocupare, rapoartele privind vânzările produselor de minibar sau de diverse produse ce se pot afla în
cadrul recepţiei spre comercializare, rapoartele de convorbiri telefonice (listate din cadrul sistemului de
gestiune hotelieră sau direct din centrala telefonică), rapoartele generale de servicii şi produse vândute.
Lunar, şeful de recepţie întocmeşte un raport privind facturile emise şi anulate, în ordinea seriilor şi
numerelor, împreună cu exemplarele verzi ale facturilor emise, care stau în recepţie pe parcursul lunii.
Pe parcursul activităţii hoteliere, relaţia cu departamentul financiar-contabil poate lua şi alte forme,
în funcţie şi de procedurile interne ale fiecărei unităţi hoteliere. De exemplu în situaţia în care trebuie
întocmită o factură proformă sau o factură storno, acestea pot fi întocmite de către departamentul
contabil, pe baza informaţiilor furnizate de către departamentul recepţie sau rezervări, pentru o mai
bună evidenţă a acestora.
F. Comunicarea cu departamentul de securitate
Această cooperare se concentrează pe prevenirea incendiilor, a furturilor, a pierderii sau
dispariţiei cheilor. Orice situaţie suspectă se transmite de către personalul hotelului, prin şeful ierarhic
şi sub formă de raport se întocmesc evidenţe.
G. Comunicarea recepţiei cu departamentul de marketing
Se efectuează prin liste şi informări, privind tipurile de tarif prevăzute în contractele cu
colaboratorii, tarifele preferenţiale stabilite prin convenţii.
4.3. Documente utile de comunicare interdepartamentală şi intradepartamentală

a. Registrul sau raportul/lista de rezervări (sosiri)
Se utilizează pentru evidenţa comenzilor de rezervare primite. În cazul unităţilor ce nu au un sistem
de gestiune hotelieră este utilizat registrul. În cazul unităţilor ce dispun de un sistem de gestiune
hotelieră computerizat nu mai este necesară utilizarea registrului de rezervări pentru că aceste sisteme
de gestiune hotelieră generează automat rapoarte de rezervări.
b. Diagrama camerelor (pentru grupurile de cazare)
Este un document ce serveşte la repartizarea pe camere a turiştilor sositi în grupuri organizate, în
lipsa existenţei unui sistem de gestiune hotelieră computerizat. Chiar dacă hotelul dispune de sistemul
de gestiune prin care sunt alocate camerele din momentul rezervării, primeşte de la agenţia
organizatoare diagrama grupului, pentru a putea repartiza corect turiştii în camerele duble.
c. Lista plecărilor
Utilizată pentru evidenţa plecărilor planificate şi identificarea celor neplanificate.
d. Registrul de evidenţă a turiştilor pe camere (din ce în ce mai rar folosit)
Este utilizat de unităţile de primire turistică ce nu dispun de sisteme computerizate, ce serveşte la
ţinerea evidenţei serviciilor de cazare, masă şi agrement prestate fiecărui turist, a sumelor datorate sau
achitate, precum şi ca document justificativ pentru cazările efectuate. Înscrierea în registrul de evidenţă
se face în prima zi de sejur, până la finalizarea acestuia şi achitarea serviciilor primite de turist. În
cadrul sistemelor computerizate aceste evidenţe sunt create automat sub forma unui “cont” al camerei
sau după caz, al clienţilor.
e. Fişa de anunţare a sosirii şi plecării turistului (obligatorie)
Se înmânează turistului spre completare, la sosirea acestuia la recepţie. Este un formular cu regim
special, un tipizat care se achiziţionează de la Monitorul Oficial. Datele completate sunt următoarele:
seria şi numărul documentului de identitate, datele personale, data cazării (prima zi a sejurului,
respectiv ziua intrării) şi data plecării. Recepţionerul verifică datele completate de turist confruntându-
le cu actul de identitate al acestuia şi datele rezervării.
f.Tichetul-legitimaţie de identificare a turistului
Este un document folosit de anumite unităţi de cazare, care se înmâneaza turistului la sosire şi are
rolul de a informa personalul unităţii asupra identităţii clientului în scopul protecţiei turiştilor, este
solicitat în următoarele situaţii: primirea cheii de la recepţie, la servirea mesei în unitate, la solicitarea
altor servicii. Cuprinde numele şi prenumele turistului, data sosirii şi data plecării, serviciile oferite de

către unitate şi tarifele de cazare. Anumite unităţi de primire turistică adoptă sistemul Key-holder
(suportul pentru cartela de acces în cameră), ca substituent pentru tichetul-legitimaţie, acesta având
toate datele de identificare menţionate anterior.
g. Bon păstrare valori - documentul de păstrare a valorilor la recepţie
Este un formular tip, ce se întocmeşte de către personalul din recepţie la predarea de către turistul
cazat în unitate, a valorilor depuse spre păstrare în seiful din recepţia unităţii. Pentru turist, documentul
reprezintă chitanţa pentru obiectele sau banii predaţi spre păstrare, iar pentru unitate este un act
justificativ pentru valorile deţinute în păstrare.
h. Diagrama/lista/situaţia camerelor libere şi ocupate
Se întocmeste şi se completează de câte ori este cazul de către recepţioneri. Se întâlnesc mai multe
forme: scrisă de mână, realizată în calculator (word, excel) sau realizată şi afişată de sistemul de
gestiune hotelieră.
i. Registrul/lista solicitărilor pentru trezirea turiştilor
Serveşte la înregistrarea solicitărilor din partea turiştilor privind ora la care doresc să fie treziţi. Se
completează de către recepţioner menţionându-se numărul camerei, numele turistului şi ora la care
solicită trezirea. Acest registru este înlocuit de tehnologia modernă a centralelor telefonice.
j. Registrul pentru consemnarea defecţiunilor sau Caietul de defecţiuni
Prezintă informatii referitoare la defecţiunile de natură tehnică constatate de turişti, sau de
personalul de curăţenie în spaţiile unităţii, informaţii ce se adresează personalului tehnic în vederea
remedierii acestora în timpul cel mai scurt.
k. Fişa de minibar
Este un instrument de lucru atât pentru departamentul housekeeping, cât şi pentru departamentul
recepţie. Poate fi un document compus, în sensul că poate conţine şi un check-list pentru obiectele de
inventar din spaţiul de cazare. Pe baza sa, camerista face inventarul camerei precum al produselor
oferite contracost din minibar, apoi îl transmite sub semnătura recepţionerului de serviciu.
l. Nota de plată
Se întocmeşte de către recepţioner sau casier, pe baza consumurilor clientului din toate
departamentele sumelor efectiv încasate sau a documentelor de plată prin virament şi este prezentată
clientului înaintea efectuării efective a plăţii, pentru verificare de către acesta a serviciilor şi sumelor de
plată. După verificare şi încasarea banilor se emite factura şi chitanţa sau bonul fiscal.
m. Documentul de evidenţă a obiectelor uitate sau Caietul de obiecte uitate
Se completează de către guvernantă sau cameristă odată cu predarea obiectelor uitate de turişti în
camere. Aceste obiecte se păstrează în siguranţă, conform regulilor de păstrare a obiectelor uitate.
n. Procesul verbal de predare-primire a serviciului
Cuprinde informaţii utile desfăşurării activităţii , situaţii deosebite şi se întocmeşte între:
recepţionerii de serviciu, bellboy sau curieri-bagajişti, cameriste (atunci când se lucrează în ture de
noapte).
4.4. Comunicarea intradepartamentală

Comunicarea în cadrul departamentului este la fel de importantă ca cea între departamente.
A. Comunicarea în cadrul departamentului Recepţie
Când vorbim despre departamentul recepţie trebuie să ne gândim în primul rând la faptul că
recepţia este “inima” unităţii de primire turistică. O bună comunicare în cadrul său este garantul unei
bune desfăşurari a activităţii.
Caracteristicile, aspectele şi tehnicile comunicării verbale şi non-verbale îşi păstrează
valabilitatea şi în cadrul comunicării intradepartamentale. În ceea ce priveşte comunicarea scrisă, în
cadrul departamentului recepţie, instrumentul prin care aceasta se realizează este procesul verbal de
predare-primire a turei între recepţioneri. Deşi este un instrument vechi, acesta nu îşi pierde
valabilitatea şi importanţa. Rolul său este de a transmite informaţiile necesare activităţii în totalitate şi
cu acurateţe, în paralel cu responsabilizarea fiecărui membru al echipei.
Sistemele de gestiune moderne oferă o serie de facilităţi menite să uşureze munca
recepţionerilor şi să elimine o serie de informaţii care se treceau în procesul verbal. Cu toate acestea,
atunci când o persoană semnează este mult mai responsabilă de ceea ce predă sau, după caz, ceea ce
preia. Procesul verbal conţine următoarele elemente: nume, prenume recepţioner; data şi ora la care se

face predarea-primirea; sumele de bani aflate în casa recepţiei, pe tip de valută; informaţii specifice
legate de clienţii cazaţi sau de clienţii ce urmează să se cazeze; eventuale mesaje pentru clienţi, pentru
tura următoare, pentru colegi din alte departamente sau pentru superiori; obiecte aflate în recepţie ce
trebuie predate; în cazul în care camera de bagaje este în grija recepţiei bagajele aflate spre păstrare, cu
descrierea exactă a acestora şi cu specificarea numărului de bucăţi; descrierea eventualelor evenimente
deosebite petrecute pe parcursul turei care se predă.
B. Comunicarea între sectoarele departamentului recepţie
În situaţiile în care departamentul recepţie este divizat în recepţie, caserie, centrala telefonică,
concierge, curier/bellboy, rezervări comunicarea între aceste sectoare se face verbal sau în scris, prin
intermediul listelor, rapoartelor şi notelor interne.
Recepţia transmite caseriei situaţia clienţilor care au efectat operaţiunile de check-in, fie sub
formă de listă la o oră prevăzută în normele interne ale hotelului, fie prin informare individuală asupra
fiecărui client cazat în scopul deschiderii contului acestuia, pentru a putea fi înregistrate consumurile.
Pe măsura efectuării consumurilor, prestării diferitelor servicii caseria le înregistrează în contul
clientului pe baza notelor de plată transmise de departamentele aferente.
Pe baza informărilor subdepartamentului rezervări sau recepţie, după caz, caseria aplică
reducerile de tarif, calculează comisionele datorate şi facturarea pentru plăţile prin virament bancar.
Recepţia îndrumă clienţii către caserie pentru serviciile de schimb valutar şi păstrarea valorilor.
La plecarea clienţilor, caseria închide conturile acestora şi comunică recepţiei situaţia plăţilor,
autorizând recuperarea bagajelor.
Datorită evoluţiei tehnologiei, sectorul caserie ca atare, aproape că a dispărut, mai ales în
hotelurile mici şi medii, unde nu există caserie ca şi sector distinct, atribuţiile acesteia fiind preluate de
recepţie. Postarea consumurilor, efectuarea plăţilor se realizează foarte uşor cu ajutorul sistemelor de
gestiune hotelieră.
Comunicarea între recepţie şi centrala telefonică se limitează la transferul şi preluarea apelurilor
telefonice, precum şi transmiterea listei de treziri pentru a doua zi.
Comunicarea între recepţie şi rezervări se face prin intermediul listei de sosiri şi plecări, precum
şi prin informări referitoare la cerinţele speciale, sosiri târzii (late check-in) şi plecări matinale (early
check-out).
Comunicarea recepţionerului cu bell-boy/curier-bagajist este în mare parte verbală, respectiv
transmiterea informaţiilor despre clienţii care solicită serviciul de transport bagaje, solicitările privind
preluarea şi distribuirea corespondenţei. În cazul plecărilor de grupuri bagajiştii primesc lista camerelor
repartizate.
Bibliografie
1. Andrei, R. - „Tehnica operaţiunilor în turism” – suport de curs, Colegiul de turism Irecson, Bucureşti, 2004
2. Andrei, R.; Copetchi, M.; Dragnea, L. – „Manual de tehnici operaţionale în turism”, Ed. Irecson, Bucureşti,
2006
3. Andrei, R. – Manualul managerului în turism, CEDES CD – Bucureşti, 2006
4. Cristureanu, C. - “Economia şi politica turismului internaţional”, Editura ABEONA, Bucureşti, 1998
5. Cosmescu, I. - “Turismul ”, Ed. Economica, Bucureşti, 1998
6. Dumitrana, M.; Negruţiu, M. - “Contabilitatea în comerţ şi turism”, Ed. MAXIM, Bucureşti, 1996
7. Draica, C. - “Ghid practic de turism internaţional şi intern (A.B.C.-Turism)”, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 1999
8. Emilian, R. - “Conducerea resurselor umane”, Ed. Expert, Bucureşti, 1999
9. Emilian, R. - “Managementul serviciilor”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000
10. Emilian, R. - “Management în servicii”, Ed. ASE, Bucureşti, 1995
11. Giarini, O.; Stahel,W.R. - “Limitele certitudinii” , EDIMPRES-CAMRO, Bucureşti, 1996
12. Hayes, Neimer – „Hotel Operations Management”, Pearson Prentice Hall, Pearson Education, 2004
13. Ioncica, M.; Minciu,R.; Stanciulescu, G. - “Economia serviciilor”, Ed. Uranus,
Bucureşti, 1999

14. Istrate, I.; Brad, F., Rosu, A.G. - “Economia Turismului si Mediului Înconjurator”, Ed.
Economica, Bucureşti, 1996
15. Kotler, P. - “Principiile marketingului”, Ed.Teora, Bucureşti, 1998
16. Lupu, N. – „Hotelul – Economie şi management”, Ed. ALL BECK, Bucureşti, 2005
17. Minciu, R.; Ispas, A. - “Economia Turismului”, Ministerul Învătământului,
Universitatea “Transilvania”, Braşov, 1995
18. Minciu, R. - “Economia Turismului”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000
19. Olteanu, V. - “Marketingul serviciilor”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000
20. Oprişan, M; Sere, M.; Oprişan, I.R. – „Îndrumar de animaţie în turism”, Ed. ArtPress, Timişoara, 2006
21. Postelnicu, G. - “Introducere în teoria şi practica turismului”, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1997
22. Prună, T., - „ Psihologie economică”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996
23. Stanciulescu, G. - “Tehnica operaţiunilor în turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998
24. Stanciulescu, G. - “Tehnica operaţiunilor de turism”, Ed. ALL Educational, Bucureşti, 1998
25. Tinard, Y. - “Le Tourisme. Économie et Management”, 2e éd., EDISCIENCE International, Paris, 1994
26. Vellas, F. - “Turismul - tendinte si previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995
27. Witt, St. F.; Brooke, M. Z.; Buckley, P. J. - “Managementul Turismului Internaţional”, Unwin Hyman Ltd,
1995
28. Internet
29. Ordinul Ministrului Turismului nr. 636/2008 publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.
379/19.05.2008
30. Hotărârea Guvernului României nr. 1328/27.12.2001 privind clasificarea structurilor de primire turistică
publicată în Monitorul Oficial al României nr. 17/15.01.2002.
31. Date interne Ramada Majestic Hotel, Bucureşti

Modul 6
MANAGEMENTUL RESTAURAŢIEI
CUPRINS
1. Principii de amplasare şi funcţionare ale unui restaurant

3. Norme si circuite
6. Consum specific. Randamente şi scăzăminte
8. Nutriţie si alimentaţie
9. Reglementări de igienă – principii si concepte
Bibliografie

1. Principii de amplasare şi funcţionare a unui restaurant
Spaţiile unei unităţi de alimentaţie se împart în funcţie de destinaţia lor în:
- spaţii pentru primirea şi servirea consumatorilor ( front of the house );
- spaţii pentru producţie şi anexe (back of the house ).
I. Spaţii pentru primire şi servire:
• intrarea: asigură intrarea şi ieşirea clienţilor din restaurant
• garderba: se amenajează în proximitatea intrării
• salonul: dă notă caracteristică ambianţei şi trebuie conceput astfel încat să asigure condiţii optime
pentru primirea clienţilor şi confortul acestora;
Echipamentele din dotarea restaurantelor
Prin echipament se înţelege mobilierul, utilajele, inventarul de lucru şi servire din dotarea
restaurantelor.
Dotarea cu mobilier se face în conformitate cu anumite cerinţe specifice :
• modulat şi multifuncţional;
• armonizat cu celelalte elemente constructive şi decorative;
• adaptat la sistemul de vânzare practicat;
• uşor de întreţinut şi manipulat;
• să corespundă cerinţei moderne despre comfort.
Dotarea cu utilaje pentru servire cuprinde următoarele elemente:
• linia tradiţională de autoservire;
• caruselul de autoservire ;
• vitrinele de prezentare;
• cărucioarele;
• încălzitorul de veselă;
• plăcile şofante;
• consevatorul – răcitor;
• instalaţia pentru răcit apa;
• instalaţia pentru răcit şi distribuit berea;
• barul-bufet;
• barul modulat;
• maşina pentru fabricat cuburi de gheaţă;
• maşina pentru fabricat şi porţionat îngheţată;
• banda rulantă.
Dotarea cu inventar de servire şi pentru lucru presupune, în funcţie de nivelul fiecărei unităţi,
asigurarea următoarele piese:
• veselă: platouri, tăvi, farfurii (adâncă, întinsă mare şi mică, farfurie pentru desert , farfurie suport),
salatiere, raviere, ceşti, pahare, căni şi ceainice, legumiere, supierele, sosiere, cocotierele şi pahare
pentru ouă, muştariere,doze pentru mujdei, sticlărie, scrumiere.
• tacâmuri: tacâmul mare, tacâmul pentru gustări, tacâmul pentru desert, tacâmul pentru peşte,
tacâmul pentru fructe, linguriţe, tacâmuri diverse (lingură pentru crème, supe, consommeuri, cuţit
pentru caviar, furculiţă pentru lămâie, stridii, sardele ; tacâm pentru melci, raci etc.), tacâmuri
ajutătoare serviciului (tacâm pentru tranşat, tacâm pentru salată, cuţit pentru brânzeturi, pepene; cleşte
sau lopăţică pentru prăjituri, cleşte pentru zahăr , cleşte sau lingură pentru gheaţă).
• accesorii de serviciu: seviciul de ulei – oţet, presărătorile, râşniţele pentru piper, suporturile pentru
scobitori, numerele de masă, vazele, spirtierele, cupe pentru îngheţată, frapiere pentru vin şi şampanie,
fructiere, cloşurile, găletuşe pentru gheaţă, storcător de fructe, filtrul de cafea, suporturi pentru
lumânări, suporturi pentru pahare şi frapiere, boluri pentru clătitul degetelor, foarfecă pentru struguri,
cupă pentru îngheţată, tăvi pentru debarasat, clopot pentru pateuri.
• lenjerie: feţe de masă, naproane, şervete de masă, şervete pentru mic dejun şi ceai, ancare, cârpe
pentru şters vesela, sticlăria , praf etc., perdele, draperii, moltoane.

Primirea şi servirea clienţilor
Front of the house este un sistem de operare, un loc de afaceri şi scena socială. Serviciul
personalului şi satisfacerea clienţilor sunt cele mai importante responsabilităţi.
Activitatea de primire şi servire a clienţilor presupune următoarele sarcini şi operaţiuni:
- întâmpinarea clienţilor şi conducerea lor la o masă de către Hosstes;
- luarea comenzilor de către ospătari;
- servirea preparatelor şi a băuturilor;
- împrospătarea mesei şi schimbarea veselei şi a paharelor folosite;
- note de plată şi modalităţi de plată: cash, card , virament;
- complimentarea clienţilor, obţinerea de reacţii (eventual chestionare) si fidelizarea acestora.
Principii de alcătuire a meniurilor

Termenul de meniu desemnează totalitatea preparatelor şi produselor care se prezintă şi se
servesc într-o anumită ordine la masă. Deasemenea, prin meniu se poate înţelege şi hârtia sau cartonul
pe care se prezintă, în ordinea servirii, preparatele şi băuturile pentru masa respectivă, de una sau mai
multe persoane. De regulă, băuturile se înscriu pe liste separate.
La alcătuirea unui meniu trebuie avute în vedere o serie de cerinţe şi reguli, care dacă sunt
respectate pot influenţa în bună măsură succesul mesei oferite. Dintre acestea cele mai importante
sunt :
• analiza atentă a ocaziei, prilejului cu care se oferă meniul respectiv: o masă în familie, o masă între
prieteni, o masă pentru o aniversare, o masă de afaceri, protocol, grup de turişti, etc.;
• importanţa mesei respective pentru cel care o oferă ;
• posibilităţile de pregătire şi de servire a meniurilor în funcţie de sezon, vârstă, naţionalitate,
obiceiuri culinare;
• preparatele oferite trebuie să fie diversificate în ceea ce priveşte materia primă utilizată, tehnologia
de realizare, coloritul, sosurile şi garniturile;
• sezonul trebuie să influenţeze în mare măsură conţinutul meniului, de aceea nu se va face exces de
conserve în timpul verii, nu se vor servi mâncăruri grele în perioade călduroase, când se va acorda
prioritate mâncărurilor uşoare şi adesea reci;
• se va asigura succesiunea gusturilor, mai întâi amar sau acru, apoi sărat şi în final dulce;
• pentru meniul de seară, la mesele obişnuite nu se recomandă preparate cum ar fi cele obţinute prin
prăjire sau la grătar, care sunt greu digerabile;
• când se serveşte îngheţata de regulă nu se mai oferă fructe;
• un meniu nu va conţine de două ori aceeaşi garnitură, cu excepţia celor care au un rol decorativ;
• indiferent de masă (dejun sau cină) servirea preparatului de bază (cu carne) este recondabil să fie
însoţit, după caz, de garnituri şi salate (obligatoriu la friptură) ;
• o carne roşie va fi servită întotdeauna după una albă, şi un sos brun după unul alb;
Alcătuirea meniului constituie o problemă destul de delicată şi impune o atenţie deosebită.
Numărul serviciilor este determinat de durata mesei şi scopul invitaţiei, un meniu simplu fiind mult
mai apreciat decât un meniu exagerat de încărcat. Meniul trebuie să ţină cont de ocazia cu care este
servit şi să fie în concordanţă cu acestea.
Tehnica alegerii preparatelor care se oferă în cadrul unui meniu poate fi stabilită astfel:
• gustări calde sau reci;
• supe, creme, ciorbe, borşuri consome-uri;
• preparate din peşte;
• antreuri din ouă, paste făinoase, legume, organe şi subproduse comestibile;
• preparate de bază cu garnituri şi salate;
• dulciuri de bucătarie şi produse de cofetărie-patiserie;
• brânzeturi, fructe.
Problema alcătuirii meniurilor este, în general, deosebit de delicată şi, în majoritatea cazurilor,
cei care alcătuiesc sau propun meniuri trebuie să înţeleagă că reuşita meselor respective este
condiţionată nu numai de meniul oferit, ci şi de modul în care este pregătit, prezentat şi servit.

II. Spaţii pentru producţie
1. Bucătăria caldă reprezintă spaţiul principal de producţie. Aceasta poate fi construită în
următoarele forme:
Cea mai utilizată formă de organizare a spaţiului de producţie este careul care permiteo buna
distribuţie a aparatelor şi o concepţie de circuite adaptate la personal, mărfuri alimentare şi deşeuri.
2. Bucătaria rece este secţia care cuprinde activitatea de pregătire a preparatelor culinare reci.
Organizarea lucrului cuprinde operaţiile de pregătire a preparatelor reci, operaţii executate înaintea
servirii (gustări, antreuri) şi operaţii executate în timpul servirii (salate, s. a.m.d.).
3. Cafetaria este un spaţiu mai mic, care se organizează pentru pregătirea micului dejun,
precum şi în orice oră a serviciului pentru ceaiuri şi cafele, avându-se în vedere dezangajarea bucătariei
calde sau reci de la funcţiile stabilite şi mai ales pentru a lăsa posibilitatea efectuării curăţeniei.
4. Patiseria–cofetăria este secţia care serveşte şi pe post de laborator de dulciuri de bucătarie.
5. Oficiul reprezintă legătura între bucătărie şi sala de consumaţie. Prin formă, lungime şi
amplasarea fluxului de distribuţie, constituie un spaţiu de analiză atentă. Acesta este prevăzut cu uşi
rabatabile placate în jumătatea de jos cu tablă.
6. Spaţiile de pregătire preliminară sunt destinate următoarelor activităţi organizate pe secţii
distincte: pregătirea preliminară a legumelor şi fructelor (sortare, curăţare, divizare şi depozitare),
pregătirea preliminară a cărnii, pregătirea preliminară a peştelui şi pregătirea preliminară a ouălor.
7. Spălătorul de veselă şi vase
8. Depozitele
a) depozitele obişnuite/nefrigorifice pentru: băuturi, coloniale, conserve, legume
b) depozitele frigorifice: sunt destinate păstrării produselor perisabile la temperaturi joase.
După criteriile de igienă, temperaturile variază în funcţie de produs:
• ouă, lapte, unt, brânză proaspătă: 4 – 6ºC;
• carnea: pentru stocul zilnic 0 - 4ºC (refrigerare) şi pentru păstrare mai îndelungată -18ºC
(congelare); deasemenea, pentru congelare se utilizează temperaturi de –28 ÷ -30ºC (dulapuri sau
camere frigorifice).
Camerele trebuie să fie curate şi să se respecte condiţiile de vecinătate admisă.
9. Rampa de primire – recepţie
10. Curtea interioară
Back of the house este asemănată cu o fabrică. Acesta este locul unde se pregătesc toate
preparatele ce vor fi servite în salon. Principala responsabilitate este calitatea preparatelor culinare.
Preparatele trebuie să prezeinte următoarele trăsături:
• să corespundă unui anumit standard
• să fie gustoase
• să fie sigure din punct de vedere igienic
• să respecte costurile
Tehnologia culinară modernă impune noi exigenţe care nu se pot realiza numai prin intuiţie,
talent sau îndemânare.
Metoda clasică de obţinere a preparatelor culinare prezintă următoarele dezavantaje:
• costuri mari impuse de investiţiile pentru dotarea spaţiilor de producţie;
• indice scăzut de utilizare a capacităţilor de producţie;
• volum mare de muncă manuală;

• dificultăţi de aprovizionare.
Sistemul catering reprezintă centralizarea producţiei de preparate culinare şi prezintă
următoarele avantaje:
• sortiment variat;
• stadiu de pregătire culinară avansată;
• porţionare în ambalaje care să ofere facilitate de servire;
• uşor convertibile pentru consumul direct.
1. Metode convenţionale
a) Metoda tradiţională (cook-serve) a partidei constă în desfăşurarea normală a procesului de
producţie pornind de la recepţia materiilor prime, până la depozitarea preparatului şi servire, utilizând
toată dotarea cu echipament tehnologic.
b) Metoda utilizării materiilor prime pregătite primar (convenience food) foloseşte materii
prime gata curăţate şi tăiate, semipreparate diverse.
2. Metode centralizate de producţie - sistem catering
În locul unui număr mare de operaţiuni independente de producţie culinară se poate reorganiza
activitatea prin reducerea activităţilor şi a dimensiunilor bucătăriei şi transformarea lor în „bucătării
finale” sau „bucătării satelit”.
Producţia culinară modernă, definită prin termenii cook-chill = gătit şi refrigerat, cook-freeze =
gătit şi congelat şi sous vide = gătit şi ambalat sub vid, a apărut ca o necesitate a timpurilor moderne
pe care le parcurgem.
Producţia cook-freeze se referă la sistemul de alimentaţie bazat pe tratarea termică integrală a
materiilor prime urmată de congelarea rapidă cu depozitare la -18˚C. Înainte de servire se reîncălzeşte.
Procesul tehnologic implică 9 etape, de la materia primă şi până la servirea preparatului:
materiile prime, depozitarea materiilor prime, operaţii pregătitoare, tratarea termică, porţionarea,
congelarea prin curent de aer (blast freezing), depozitarea la rece, distribuţia şi regenerarea.
Producţia cook-chill desemnează sistemul de producţie culinară bazat pe tratatre termică
completă, urmată de o răcire rapidă cu păstrare la o temperatură scăzută, controlată deasupra
temperaturii de îngheţare, adică la 0-+3˚C, urmat de reîncălzire completă chiar înaintea consumului.
Procedeul include 9 etape: materii prime de calitate foarte bună, depozitarea materiilor prime la
condiţii optime de temperatură, umiditate, timp, prepararea preliminară, tratarea termică, porţionarea,
răcirea în curent de aer (blast chilling), păstrarea la rece , distribuţia şi regenerarea.
Principiile de bază ale sistemelor cook-freeze şi cook-chill:
• toate materiile prime trebuie să fie de o bună calitate microbiologică;
• tratarea termică iniţială a alimentelor va asigura distrugerea fazelor vegetative şi a oricărui
microorganism patogen;
• întrucât anumite microorganisme sunt sub formă de spor care nu sunt omorâte prin procedee
normale de tratare termică, este necesar să se depăşească +60˚C pentru distrugerea acestora;
• contaminarea trebuie evitată în timpul desfăşurării procesului tehnologic între alimentele crude şi
cele pregătite. Separarea fizică a zonelor de pregătire preliminară cu cele de tratatre termică să fie
distinctă;
• condiţiile de depozitare ale preparatelor refrigerate sau congelate trebuie să fie strict controlate
pentru a se asigura calitatea şi securitatea;
• procedeele de reîncălzire şi servire trebuie strict adecvate pentru a asigura securitatea alimentelor,
temperatura fiind strict controlată.
Calitatea organoleptică şi nutritivă a preparatelor cook-freeze şi cook-chill este legată de:
• calitatea materiilor prime;
• condiţiile generale de păstrare. Cu cât legumele proaspete sunt păstrate mai mult înaintea preparării
sau lăsate în apă, pierderile în greutate şi valori nutritive sunt mai mari;
• timpul de prelucrare. Orice depăşire a timpului de preparare-refrigerare-congelare sau depozitare
orice perioadă de timp între reîncălzire şi consum duce la pierderea vitaminelor şi a calităţilor
gustative.

Producţia sous-vide implică prelucrarea materiilor prime de calitate, tratare termică prealabilă
când este nevoie, ambalarea în saci de plastic speciali, vacuumarea, lipirea pungilor şi apoi fierberea în
abur la temperaturi de pasteurizare – max. 80˚C. Preparatele pot fi servite direct consumatorului după
această fază sau răcite rapid la +1 - +3˚C şi păstrate între 0-+3˚C maximum 21 de zile. Această metodă
măreşte valabilitatea preparatelor în 3 moduri:
• Prin extragerea aerului din pungi este împiedicată dezvoltarea celor mai multe bacterii;
• Preparatele sunt tratate termic la temperaturi de pasteurizare, ajutând la distrugerea celor mai multe
microorganisme;
• Preparatele sunt sigilate în saci de plastic, protejându-se astfel de contaminare în timpul păstrării şi
regenerării (reîncălzirii).
Preparatele sub vid prezintă o serie de avantaje deosebit de importante:
• Calităţile nutritive, gustative, aromele sunt superioare, apropiate de cele normale, datorită absenţei
aerului şi temperaturii sub 100˚C;
• Ambalajul este comod pentru manipulare şi distribuţie şi previne contaminarea;
• Scăderea greutăţii produselor fierte micşorează consumul specific cu 20%;
• Oferă o metodă de producţie comodă, cu aplicaţii în manieră a la carte şi cu meniuri pentru
evenimente;
• Păstrarea pe termen îndelungat a produselor sensibile (peşte) prin excluderea germenilor;
• Preparate indicate în orice fel de regimuri;
• Nu sunt necesare investiţii mari pentru o ofertă diversificată;
• Utilizarea conştientă a aparaturii cu aburi şi, prin aceasta, un consum mai redus şi mai puţin de
lucru cu spălarea vaselor;
• Posibilităţi de vânzare direct în stradă;
• Un consum redus de energie ca urmare a unei preparări anterioare a materiilor prime;
• Distribuirea eficientă a operaţiunilor în timpul procesului de muncă;
• Depozitarea şi încălzirea în magazine dislocate.
Avantajele producţiei centralizate:
• separarea activităţilor de producţie şi servire cu toate avantajele acestui lucru, în principal prin
separarea timpului şi a locului de activitatea de servire;
• concentrarea personalului de producţie calificat într-o unitate centrală, făcând posibil un standard
de calitate superioară atât a preparatelor, cât şi a prezentării;
• introducerea etapei de depozitare între producţie şi servire permite unităţii de producţie să lucreze
cu eficienţă maximă şi să utilizeze mai bine personalul şi echipamentul;
• Investiţii necesare cu 50% mai mici decât în bucătăria clasică;
• Consumul de energie poate fi redus printr-o atentă programare a producţiei unui anumit tip de
produs;
• Se pot reduce cerinţele de suprafaţă totală a tuturor bucătăriilor cu circa 60%.
Un exemplu tipic de producţie centralizată este cea pentru avioane, spitale, cantine şcolare, fast
food.
3. Norme şi circuite
Pentru fiecare formă de exploatare nu există un model tip ci diverse studii particulare. Prima
operaţiune constă în a defini o schemă logică a diferitelor zone.
• recepţia, controlul, depozitarea;
• producţia culinară.
• distribuţia.
• locul de consumaţie

Recepţia mărfurilor.
Cântărire.
Depozit CAMERE FRIGORIFICE

ambalaje Fructe Unt Carne
Legume Ouă Peşte
Brânzeturi
Loc recept.
deşeuri Preparări preliminare
Secţie Spaţiu pt. Carmangerie
Legume ouă Peşte
brânzeturi
Curăţire,
spălare vase, PATISERIE BUCĂTĂRIE
veselă COFETĂRIE
SERVIRE
Debarasare
deşeuri
resturi RESTAURANT
COFETĂRIE-PATISERIE
Figura 1 : Circuitul mărfurilor şi deşeurilor

Manager restaurant
Asistent manager
Bucătar şef
Matre d’hotel
Bucătar
Ospătar
Ajutor bucătar
Ajutor de ospătar
Personal de curăţenie
Personal auxiliar
Figura 2: Organigrama unui restaurant
Prin formaţia de lucru a unei unităţi se denumeşte numărul de lucrători încadraţi într-o unitate
gastronomică. Aceasta se stabileşte în funcţie de următorii factori caracteristici unităţii: profilul, gradul
de confort, forma de servire, numărul de locuri în sala de servire şi suprafaţa de servire.
Orice organigramă a unei societăţi comerciale (SC) cuprinde următoarele funcţii şi meserii
specifice de conducere şi executive:
1. Personal de conducere
• Preşedintele Consiliului de Administraţieal Societăţii Comerciale ;
• Manager/ Director executiv Complex restaurant-hotel;
• Manager/Director comercial, marketing, resurse umane;
• Manager/Director economic, financiar;
• Manager/ Director tehnic sau şef serviciu sau birou;
• Manager/ Şef restaurant-patron, administrator.
2. Personal executant (subordonat personalului de conducere)
• Şef sală( metr-d’hotel, asistant manager, superviser);
• Formaţia de producţie culinară, cofetărie- patiserie Complex
- Bucătar, cofetar-patiser (debutant);
- Bucătar, cofetar-patiser (specialist cu perfecţionare);
- Bucătar, cofetar-patiser (specialist-gestionar);
- Bucătar: carmanger-tranşor-preparator( debutant, specialist);
- Bufetier, preparator culinar prezentare-servire ;
- Maistru în arta culinară, cofetară, coordonator activitate de producţie.
Formaţia de servire în activitatea restaurantului

- Ospătar – chelner( debutant/ perfecţionare-promovare);
- Barman, barman preparator, somelier(debutant, specialist);
- Picol( ajutor ospătar, elev practicant).
• Personal economic, unitate de alimentaţie Complex
- Contabil, evidenţă operativă, calculare preţuri, reţete;
- Economist, contabilitate generală financiară unitate;
- Casier, evidenţă financiară unitate.
• Personal tehnic întreţinere unitate
- Lenjereasă (croitoreasă), gestiune şi remedieri inventar textil;
- Electrician, frigotehnist, mecanic, tâmplar.
• Personal auxiliar, iniţiat şi format la locul de muncă
- Portar(uşier) intrare restaurant;
- Personal de întreţinere: veselă de producţie şi servire, întreţinere spaţii de servire şi
auxiliare, grupuri sanitare, manipulare mărfuri şi ambalaje, curte interioară.
Verificarea calitativă a materiilor prime şi auxiliare
Dozarea materiilor prime şi auxiliare
Prelucrări preliminare (primare)
Tratamente termice
Formarea preparatului
Finisare
Condimentarea şi
aromatizarea
Montarea şi decorarea Elemente de decor
Păstrarea la rece sau

la cald
Porţionare
SERVIRE
Figura 3: Schema tehnologică generală de obţinere a preparatelor culinare

6. Consum specific. Randament şi scăzăminte
Consumul specific reprezintă raportul dintre cantitatea de materie primă utilizată şi
produsul finit rezultat. Acesta arată ce cantitate de materie primă este necesară pentru o unitate de
produs, o porţie, o bucată.
Observaţie: Orice consum specific include şi pierderile tehnologice pe fiecare operaţie
din fluxul tehnologic.
Modalităţi de stabilire a unei reţete

Este necesar a se realiza 2 – 3 experimentări pentru stabilirea corectă a cantităţilor de materii
prime ce compun reţeta şi pentru definitivarea gramajului pentru o porţie de produs finit. În acest sens
o reţetă va cuprinde următoarele elemente: cantitatea de materii prime pentru 10 porţii, gramajul pentru
o porţie de produs finit, descrierea procesului tehnologic.
Stabilirea corectă a unei reţete de fabricaţie are avantajul că foloseşte raţional cantitatea de
materii prime şi astfel se poate stabili corect un preţ corespunzător sortimentului.
Fiecare reţetă definitivă va purta semnătura şi ştampila preşedintelui consiliului de
administraţie sau a patronului.
Noţiunea de calitate reprezintă o însuşire a produselor şi serviciilorce poate fi evaluată în
termeni de bună sau rea. În mod restrictiv prin calitate ar trebui să înţelegem o evaluare pozitivă.
Definiţie: Calitatea este satisfacerea clientului prin cel mai bun produs la cel mai rezonabil preţ.
În sectorul de alimentaţie se observă mai mulţi termeni derivaţi din noţiunea generală de
calitate şi anume:
• Calitatea proiectată
• Calitatea prescrisă
• Calitatea livrată
• Calitatea reală
HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points
HACCP reprezintă cea mai avansată metodă de autocontrol şi de realizare a calităţii
preparatelor şi a siguranţei alimentare. Aceasta se traduce prin Analiza hazardelor şi a punctelor
critice de control şi este o modalitate preventivă utilizată pentru creşterea siguranţei alimentelor, a
produselor cosmetice şi a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in SUA.
Scopul HCCP este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii
industriale pentru a putea interveni şi evita contaminarea sau alterarea lor fizică, chimică şi biologică.
Metoda este superioară controlului calităţii la produsele finite, deoarece poate evita problemele înainte
de apariţia acestora.
Principiile HACCP promulgate de UE sunt următoarele:
1) Identificarea oricărui risc ce trebuie prevenit, eliminat sau redus la limite acceptabile.
Riscurile sunt des întâlnite în activităţile comerciale cu produse alimentare care pot pune în
pericol sănătatea publică. Este foarte important ca riscurile majore să fie diferenţiate de cele minore.
2) Identificarea punctelor critice de control în faza sau fazele la care controlul trebuie să
prevină/ elimine riscul sau să îl reducă la limite acceptabile.
Puncte critice tipice de control sunt:
• Livrarea sau transportul de produse alimentare;
• Depozitarea produselor;
• Pregătirea alimentelor;
• Expunerea preparatelor culinare.
Riscul trebuie redus sau eliminat într-o anumită etapă a procesului, care permite acest lucru. Orice altă
etapă va putea cel mult să reducă riscul la niveluri peste cele admisibile.

3) Stabilirea limitelor critice la punctele critice de control care separă caracterul permisibil de cel
impermisibil pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea riscurilor identificate.
Stabilirea limitelor critice:
• Limitele critice reprezintă criteriile care fac diferenţa între „sigur” şi potenţial "nesigur";
• Limitele critice sunt definite de lege, standarde de siguranţă şi valori ştiinţifice demonstrate;
• Limitele critice sunt nişte parametri măsurabili care pot fi determinaţi şi monitorizaţi.
4) Stabilirea şi implementarea de proceduri de monitorizare eficiente pentru punctele critice de
control.
Monitorizarea impune măsurarea şi respectarea punctului critic de control cu privire la limitele
critice. Iată câteva exemple de factori care trebuie definiţi înainte de începerea procedurii de
monitorizare:
• Abordarea – verificarea termenului de valabilitate, temperatura depozitului frigorific şi perioada
de păstrare;
• Frecvenţa – săptămânal sau zilnic dacă este cazul;
• Responsabilitatea – bucătarului şef, managerul bucătăriei.
5) Stabilirea de acţiuni de corectare atunci când monitorizarea indică faptul că un punct critic de
control nu este verificat.
În cazul în care valoarea deviază de la limitele critice, trebuie aplicate acţiuni de corectare. Aceste
acţiuni de corectare şi persoanele responsabile trebuie să fie documentate.
6) Stabilirea de proceduri care să fie efectuate în mod regulat, pentru a verifica dacă măsurile
prezentate în subparagrafele de la 1) la 5) funcţionează în mod eficient.
• Verificare: confirmarea corectitudinii unui lucru prin control;
• Verificarea sistemului HACCP prin capacitatea de funcţionare a acestuia;
• Se confirmă faptul că activitatea pe care o implica programul HACCP este efectuată în mod
eficient, corect şi logic.
• Procesul trebuie verificat cel puţin odată pe an precum şi între perioadele de modificare a
procedurilor sau a compoziţiilor. Un exemplu de modificare ar fi extinderea gamei dumneavoastră de
produse care implică adăugarea de noi operaţiuni.
7) Întocmirea de documente şi evidenţe cu privire la natura şi dimensiunea activităţii comerciale
alimentare pentru a demonstra aplicarea eficientă a măsurilor prezentate în subparagrafele de la 1 la 6.
Pentru păstarea unor evidenţe complete, de exemplu, sau pentru inspecţia efectuată de reprezentanţii
autorităţilor de control, toate etapele HACCP trebuie să fie documentate. În plus, conceptul HACCP
reprezintă un instrument de valoare, care respectă obligaţia de a aduce consumatorului dovezi în cazul

în care există reclamaţii sau chiar intoxicaţii alimentare. Documentele HACCP trebuie păstrate după
expirarea valabilităţii produsului, fără nici o excepţie.
Implementarea programului HACCP
Introducerea sistemului HACCP într-o unitate de alimentaţie sau de producţie presupune:
• o bună cunoaştere a metodei HACCP;
• angajarea totală a personalului, începând cu conducerea;
• o bună planificare;
• resurse financiare, materiale, umane;
• capacitatea de a respecta planul HACCP.
Programul HACCP dintr-o unitate de alimentaţie va constitui o parte integrantă a programului
de asigurare a calităţii preparatelor, vizând latura igienico-sanitară a calităţii.
Ceea ce dă specificitate sistemului HACCP este faptul că, în vreme ce nivelul calitativ al
preparatelor culinare poate fi la libera alegere a producătorului sau poate face obiectul negocierii,
inocuitatea preparatelor este un element obligatoriu.
Pentru a implementa sistemul HACCP într-o unitate de alimentaţie publică trebuie urmat
următorul plan:
1. Stabilirea responsabilităţilor;
2. Stabilirea planului de implementare a HACCP;
3. Elaborarea politicii HACCP a firmei (Toate preparatele noastre sunt sigure pentru consum?);
4. Întrunirea nucleului HACCP;
5. Elaborarea planului HACCP pentru un anumit preparat;
6. Elaborarea procedurilor operaţionale;
7. Finalizarea activităţii;
Pentru implementarea eficientă a programului HACCP este esenţială instruirea personalului şi
conştientizarea consumatorilor privind principiile şi aplicaţiile HACCP.
8. Nutriţie şi alimentaţie
Nutriţia reprezintă totalitatea proceselor sau fenomenelor de natură fizico-chimică, care se
petrec în organism după pătrunderea factorilor nutritivi aduşi de alimente, după ce acestea au suferit
digestia şi asimilarea.
Raţia alimentară este cantitatea de substanţe nutritive sau de alimente necesară pentru
asigurarea unei alimentaţii raţionale, într-o unitate de timp (24 ore).
Nevoile alimentare ale organismului se exprimă în termeni de kilocalorii, care indică nivelul
energetic şi valoarea cantitativă a raţiei alimentare şi în termeni de substanţe nutritive, care arată
compunerea calitativă a raţiei.
La baza unei alimentaţii echilibrate se găsesc următoarele principii:
• asigurarea necesarului de calorii în functie de sex, vârstă, ocupaţie, etc. ;
• asigurarea unei alimentaţii complete → alimentaţia care cuprinde toate substanţele nutritive de
bază în următoarele procente: proteine 13-16%; lipide 25-35%; glucide 50-60%, din totalul valorii
calorice ;
• asigurarea unei alimentaţii variate → alimentaţia care cuprinde toate cele 7 grupe de alimente (
lapte 15%; carne, peşte 8%; ouă 2%; legume şi fructe 15%; cereale şi derivate 40%; zahăr şi produse
zaharoase 8%; grăsimi alimentare 12%, din totalul valorii calorice) ;
• repartizarea raţiei alimentare pe parcursul zilei astfel: mic dejun 30%; dejun 50%; cină 20% din
totalul valoarii calorice ;
• asigurarea salubrităţii alimentelor ;
• aplicarea tehnicii şi tehnologiei moderne în prepararea alimentelor.
9. Reglementări de igienă – principii şi concepte

Abordarea tradiţională a reglementărilor de igienă alimentară şi a controlului alimentelor se
bazează pe reguli de igienă foarte detaliate şi uneori exagerat de prescriptive. Principala

responsabilitate pentru regulile de igienaă alimentară, de control şi de securitate aparţine autorităţilor
oficiale. Inspecţia se axează pe cerinţele de infrastructură şi de echipamente, care, deseori nu sunt
direct corelate cu securitatea alimentară : podele-pereţi-plafoane.
Cea mai importantă limitare a acestui tip de aboradre constă în faptul că posibilitatea de a detecta un
risc este din punct de vedere statistic foarte mică şi depinde de performanţa planurilor de prelevare a
probelor şi de rata de succes a metodelor analitice.
Aceasta abordare tradiţională s-a dovedit a fi limitată şi nu întotdeauna eficientă în a garanta în
totalitate securitatea alimentară şi integralitatea alimentelor. De asemenea, datorită lipsei de
flexibilitate, este inadecvată în multe alte situaţii.
Noua abordare a reglementării igienei alimentare şi a controlului alimentelor
Cerinţele de igienă sunt limitate şi direcţionate mai degrabă către obiectivele esenţiale decât către
regulile detaliate. La acestea se adaugă flexibilitatea: dacă este necesar, dacă este adecvat. Fiecare
sector sau unitate alimentară trebuie să identifice şi să aplice măsurile cele mai adecvate pentru a
îndeplini obiectivele legale, de undă vor rezulta orientări sectoriale specifice.
Exemplu de obiectiv: „ operatorii din industria alimentară trebuie să menţină un nivel înalt de
igienă personală şi trebuie să poarte o îmbrăcăminte adecvată, curată şi, unde este necesar, de
protecţie”.
Responsabilitatea stabilirii măsurilor specifice de igienă şi de controlare a acestora trece în
primul rând în sarcina sectoarelor şi unităţilor alimentare.
Se pune accent pe abordarea pro-activă şi preventivă a securităţii alimentare: prevenirea
apariţiei unui risc, şi, dacă acest lucru nu este posibil, detectarea riscurilor cât de curând posibil şi
luarea acţiunilor corective adecvate înainte ca alimentele să fie consumate.
Apar modificări ale controlului oficial: controalele se axează mai mult pe evaluarea riscurilor şi
a măsurilor instituite de către unităţi în vederea controlării acestor riscuri. Autoritatea alimentară
oficială trebuie să manifeste încredere în parteneri. Când este necesară realizarea de analize de
produse alimentare, laboratoarele de analiză trebuie să dovedească calitatea activităţilor realizate.
Această abordare a fost favorizată de următoarele aspecte:
• necesitatea asigurării unui nivel sporit de protecţie a sănătăţii consumatorilor, acoperind în
principal: lipsa de eficienţă a abordărilor tradiţionale învechite, sporirea numărului de boli generate de
alimente, apariţia continuă de noi riscuri (de genul noilor produse şi servicii cu risc mare, riscuri
corelate cu modificarile tehnologiilor de producţie şi a practicilor de creştere), presiunea crescută
exercitată de consumatori şi de media în favoarea alimentelor sigure;
• necesitatea armonizării legislaţiei alimentare în conformitate cu noua politică a UE din legislaţia
orizontală aplicabilă tuturor produselor alimentare, pentru a asigura încrederea în standardele de igienă
alimentară şi pentru facilitarea liberei mişcări a mărfurilor în cadrul UE şi la nivel mondial;
• revizuirea principiilor generale cu privire la igiena produselor alimentare şi la adoptarea
principiilor şi ghidurilor HACCP în vederea aplicării acestora de către Codex Alimentarius;
• adoptarea noilor reguli alimentare de comerţ internaţional sub egida GATT ( General Agreement
on Tariffs and Trade – Acordul General asupra Tarifelor şi Comerţului ) şi WTO (World Trade
Organization – Organizaţia Internaţională a Comerţului);
• aplicarea noilor sisteme de calitate şi de securitate a alimentelor (ISO, HACCP) în anumite sectoare
alimentare şi non-alimentare.
Cum a fost introdusă aceasta nouă abordare în legislaţia UE privind igiena ?
Pentru unităţile alimentare procesul s-a realizat ca şi combinaţie de trei elemente sinergice:
• cerinţele esenţiale de igienă (anexa tehnică) ;
• obligativitatea unităţilor de a elabora proceduri de securitate bazate pe principiile HACCP ;
• elaborarea de ghiduri sectoriale specifice pentru bunele practici de igiena (GHP) pe bază de
voluntariat.

I. Norme generale pentru unităţile de alimentaţie
• Toate unităţile de alimentaţie funcţionează pe bază de autorizaţie sanitară;
• În caz de schimbare sau de extindere a activităţii, unitatea respectivă va solicita o nouă autorizaţie
sanitară;
• Autorizaţia sanitară se vizează anual (12 luni calendaristice);
• Amplasarea, construcţia şi reamenajarea unităţilor de alimentaţie se fac cu avizul sanitar al
direcţiilor de sănătate publică judeţene şi a direcţiilor judeţene de urbanism şi amenajarea teritoriului al
municipiului Bucureşti;
• Proiectarea clădirilor se face în funcţie de profilul unităţii şi de volumul estimat al activităţii
(producţie, prelucrare, depoziter, desfacere, consum);
• Unităţile trebuie să aibă asigurată şi să folosească permanent în activitatea lor apă potabilă rece şi
calgă, în cantitate suficientă şi corespunzătoare calitativ condiţiilor înscrise în actele normative în
vigoare;
• Unităţile care folosesc surse proprii de apă potabilă vor asigura protecţia sanitară a acestora şi
controlul calităţii apei utilizate;
• Unităţile trebuie să fie dotate cu instalaţii pentru colactarea şi îndepărtarea igienică a deşeurior
lichide, corespunzătoare normelor legale în vigoare şi întreţinută permanent în stare de funcţionare;
• Trecerea coloanelor de canalizare prin încăperile de producţie, preparare, depozitare, servire şi
desfacere a alimentelor este permisă numai cu condiţia izolării lor, astfel încât să se prevină orice
posibilitate de infiltraţie şi impurificare a spaţiilor şi a produselor;
• Colectarea rezidurilor solide, precum şi a resturilor alimentelor lichide se va face în recipiente
etanşe, uşor de spălat şi dezinfectat;
• Acestea vor fi depozitate în spaţii (încăperi, boxe sau platforme acoperite) special destinate şi
amenajate în acest scop, prevăzute cu mijloace pentru prevenirea accesului muştelor şi rozătoarelor, cu
paviment impermeabilizat, amenajat în pantă spre o gură de scurgere şi dotate cu posibilităţi de
spălare;
• Recipientele de colectare şi spaţile de depozitare vor fi menţinute în permanenţă stare de curăţenie.
Evacuarea rezidurilor solide se va face înainte ca acestea să depăşească capacitatea de depozitare sau
să intre în decsompunere;
• Condiţiile de ventilaţie, iluminat, zgomot şi vibraţii din unităţi trebuie să se încadreze în normele de
igienă stabilite de Ministerul Sănătăţii;
• Utilajele şi mobilierul tehnologic din dotarea unităţilor trebuie să fie confecţionate din materiale
rezistente la lovituri şi coroziune, neferoase uşor de curăţat, care să nu afecteze proprietăţile nutritive,
fizico-chimice şi organoleptice şi să nu favorizeze contaminarea microbiană a alimentelor cu care vin
în contact; vor fi întreţinute în permanentă stare de funcţionare şi vor fi amplasate astfel încât să fie
accesibile operaţiunilor de întreţinere igienică;
• Utilajele şi mobilerul tehnologic trebuie construite cu suprafeţe netede, fără locuri de reţinere a
rezidurilor alimentare, sau greu accesibile, astfel încât să poată fi demonstrate şi curăţate cu uşurinţă;
• În toate unităţile procesului de producţie trebuie astfel stabilit încât să asigure desfăşurarea fluxului
tehnologic într-un singur sens şi să evite încrucişările între fazele salubre şi insalubre;
• Toate unităţile vor fi dotate, după caz, cu spaţii suficiente de depozitare a produselor finite, a
semipreparatelor, a materiilor prime şi auxiliare, precum şi a ambalajelor, încât să nu se permită
degradarea, impurificarea sau contaminarea.
• Pentru păstrarea materiilor prime, a semipreparatelor şi a produselor finite uşor alterabile, unităţile
vor fi dotate cu spaţii frigorifice, compartimentate (separat produsele crude, de cele care au suferit
prelucrare termică, separat cele care emană mirosuri specfice de cele care îmrumută mirosuri), cu
volum stabilit în funcţie de natura, durata de păstrare şi de cantitatea produselor destinate a fi
depozitate, şi prevăzute cu posibilităţi de control şi înregistrare a temperaturii;
• Funcţionarea instalaţiilor frigorifice trebuie asigurată în permanenţă, iar temperatura realizată în
interior va fi înregistrată;
• Unităţile care folosesc în cursul activităţii produse congelate, vor avea încăperi şi instalaţii care să
asigure efectuarea corectă a operaţiunilor de decongelare;

• Spaţiile destinate depozitării vor fi păstrate permanent în stare de curăţenie, iar periodic vor fi
curăţate, reparate, dezinfectate, deratizate, dezinsectate;
• Unităţile de alimentaţie au obligaţia de a folosi materii prime şi auxiliare care să corespundă
normelor de igienă;
• Unităţile au obligaţia de a efectua prin analize de laborator sau prin alte procedee, controlul
respectării normelor de igienă privind materiile prime şi auxiliare, semipreparatele şi produsele finite;
• Toate unităţile trebuie să fie dotate şi aprovizionate, după necesitate şi în cantitate suficientă cu
utilaje, ustensile şi materiale specifice pentru întreţinerea igienică corespunzătoare (spălare şi
dezinfecţie);
• Substanţele dezinfectante folosite în concentraţiile corespunzătoare trebuie să fie numai cele
avizate de Ministarul Sănătăţii;
• Ustensilele dezinfectate folosite pentru igienizarea grupurilor sanitare vor fi păstrate separat, în
spaţii special amenajate şi marcate corespunzător;
• Încăperile unităţilor vor fi astfel amenajate şi dotate, încât să nu permită accesul insectelor şi
rozătoarelor;
• În toate unităţile trebuie să fie asigurată dotarea cu anexe social - sanitare corespunzătoare ca
număr şi capaciate normativelor de poiectare şi protecţia muncii în vigoare;
• Pentru păstrarea echipamentului de protecţie sanitară a alimentelor şi a îmbrăcăminţii individuale a
personalului se vor asigura spaţii dotate şi dimensionate în funcţie de profilul unităţii;
• Se vor păstra separat echipamentul folosit la operaţiunile de curăţenie şi igienizare;
• Toate unităţile sunt obligate să efectueze periodic - în funcţie de necesitate sau la recomandarea
organelor sanitare - lucrări de igienizare şi de revizuire a instalaţiilor şi utilajelor, operaţiuni care se
execută numai în afara perioadei de activitate a unităţilor.
II. Norme privind întreţinerea igienică a unităţilor de alimentaţie publică

Pentru a asigura un proces continuu de curăţenie şi pentru a reduce la minimum riscul
contaminării alimentelor, se impune îmbinarea judicioasă a trei operaţiuni de curăţenie.
Curăţenia de fond se asigură prin spălarea minuţioasă cu apă caldă şi detergent fără a neglija
nici un colţ, îndepărtarea păienjenilor, curăţirea şi spălarea meselor, a utilajelor, a ustensilelor, a
frigiderelor, a spaţiilor frigorifice, asigurarea curăţeniei în împrejurimi.
Frecvenţa curăţeniei de fond depinde de specificul unităţii, de potenţialul de murdărie existent, de
riscurile care există pentru consumator. Ea nu poate fi efectuată întâmplător şi nici lăsată la iniţiativa
sau bunăvoinţa unui salariat, ci pretinde să fie planificată pe baza unui grafic precis care să cuprindă
datele pentru curăţenia de fond, personalul care îl execută, mijloacele care se vor folosi precum şi
responsabilităţile pentruu efectuarea ei. Pentru bucătării curăţenia de fond trebuie efectuată o dată pe
săptămână. Întotdeauna curăţenia de fond se termină prin dezinfecţie.
Curăţenia curentă se asigură zilnic, seara la închiderea unităţii şi dimineaţa când se fac
eventuale retuşuri. Ea diferă de curăţenia de fond prin extindere, cuprinzând doar suprafeţele murdărite
în timpul activităţii, însă trebuie efectuată cu aceeaşi meticulozitate, folosind apa caldă, detergenţi şi
substanţe dezinfectate. Numai după efectuarea corectă a curăţeniei zilnice se aplică dezinfecţia. În
cursul curăţeniei curente trebuie evitată formarea prafului şi depunerea acestuia pe alimente, care
trebuie să fie protejate şi bine acoperite.
Curăţenia în timpul funcţionării unităţii se execută ori de câte ori s-au acumulat deşeuri care
constituie sursă de murdărie. Ea este o activitate neplanificată de întreţinere şi de intervenţie operativă
pentru localizarea şi îndepărtarea imediată a surselor de murdărie. La această activitate participă toţi
salariaţii, fiecare având datoria să asigure curăţenia la locul său de muncă şi a utilajelor şi ustensilelor
folosite.
III. Norme privind personalul unităţilor de alimentaţie publică
• Angajarea personalului permanent sau flotant se va face numai pe baza analizelor medicale şi a
avizului favorabil al medicului de familie;
• Personalul din bucătării şi laboratoare de cofetărie-patiserie sunt obligate să efectueze controlul
medical periodic care constă din:

o examen clinic - conform reglementărilor în vigoare;
o examen pulmonar - conform reglementărilor în vigoare;
o examen bacteriologic - de 2 ori pe an, în trimestrul II şi III al anului;
o examen serologic - conform reglementărilor în vigoare.
• Conducătorul unităţilor sau al persoanelor special desemnate au obligaţia de a vedea zilnic starea
de igienă individuală a personalului, şi de depista persoanele care prezintă febră,
• Persoanele cu infecţii cutanate sau infecţii acute ale nasului şi gâtului nu vor fi primite în unitate
decât cu aviz medical;
• Toate persoanele care lucrează la manipularea, prepararea, transportul, servirea şi desfacerea
alimentelor sunt obligate:
o să poarte în timpul lucrului în bucătărie, echipamentul de protecţie sanitară a alimentelor, alb,
curat, care să acopere îmbrăcămintea, şi părul capului şi să fie impermeabil în părţile care vin în
contact cu umezeală;
o să poarte în timpul efectuării operaţiunilor de curăţenie un echipament de lucru, separat de
echipamentul de protecţie sanitară;
o să nu intre în grupul sanitar cu echipamentul de protecţie sanitară al alimentelor;
o să îşi spele mâinile cu apă şi săpun înainte de începerea lucrului şi ori de câte ori este necesar în
cursul activităţii, în special după folosirea grupului sanitar.
• Personalul din bucătărie este obligat să îşi însuşească şi să îşi reîmprospăteze cunoştinţele de igienă
a alimentelor, necesare în activitatea lor;
• La nivelul fiecărei unităţi de alimentaţie va exista o evidenţă a controlului medical pentru tot
personalul din subordine.
IV. Norme privind depozitarea alimentelor
Produsele alimentare se depozitează în funcţie de specificul lor: cele perisabile în spaţii frigorifice, iar
cele neperisabile în magazii - depozite.
Spaţiile frigorifice trebuie să corespundă următoarelor condiţii:
• să existe spaţii separate pentru carne, peşte, ouă şi produse lactate;
• să existe spaţii separate pentru materii prime şi pentru produse finite;
• să fie prevăzute cu termometre, citirea temperaturii făcându-se de trei ori pe zi, iar rezultatele
înscrise în grafice de temperatură care la sfârşitul lunii se îndosariază în dosarul sanitar al unităţii;
• să fie dotate cu becuri protejate cu geamuri armate;
• să aibă paviment de ciment, mozaic sau gresie, sifoane de pardoseală şi pantă de scurgere;
• să fie protejate contra rozătoarelor şi insectelor.
Alte reguli privind depozitarea în spaţii frigorifice:
• în cazul depozitării pe o perioadă mai lungă, periodic se va face o triere a alimentelor,
îndepărtându-se cele cu modificări organoleptice (aspect, consistenţă, gust şi miros);
• în spaţiile frigorifice depozitarea se va face numai pe durata termenului de valabilitate dat de către
producător;
• spălarea şi dezinfectarea spaţiilor frigorifice este obligatorie săptămânal, precum şi după fiecare
golire;
• este interzisă depozitarea produselor refrigerate sau congelate pe paviment;
• este interzisă reintroducerea în camerele frigorifice de congelare a materiilor prime care au fost
decongelate;
• este interzisă introducerea în camerele frigorifice a alimentelor calde, a preparatelor culinare în
vase neacoperite, a produselor alimentare neacoperite cu film alimentator, cu data marcată vizibil.
Depozitele magazii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
• să fie spaţioase, bine aerisite, cu paviment din ciment sau mozaic, cu sifon de pardoseală şi pantă
de scurgere, cu îmbinarea dintre pereţi şi paviment rotunjită, pentru a uşura igienizarea;
• să aibă pereţii uscaţi, curaţi, protejaţi cu materiale rezistente la igienizare;
• aşezarea alimentelor se va face separat, pe sortimente, eventual pe zile de fabricaţie, pe grătare sau
pe rafturi, în stire, sau rânduri distanţate, astfel încât să se asigure o bună ventilaţie, şi accesul
persoanelor ce au sarcina să controleze starea produselor depozitate.

• în cazul depozitării pe o perioadă mai lungă de timp, periodic se va face o triere a alimentelor,
îndepărtându-se cele cu modificări ale conţinutului sau ambalajului;
• nu se vor introduce în spaţiile de depozitare, produse alimentare conţinute în ambalaje murdare,
degradate sau care nu corespund normelor de igienă;
• depozitarea produselor alimentare se va face în încăperi sau spaţii special amenajate, protejate de
insecte, de rozătoare, dotate cu instalaţile şi cu aparatura necesară pentru asigurarea şi controlul
condiţiilor de temperatură, umiditate şi ventilaţie, stabilite prin actele normative, în vigoare;
• în spaţiile destinate depozitării alimentelor nu se vor introduce produse care pot constitui surse de
contaminare a acestora;
• igiena spaţiilor de depozitare se face ori de câte ori este nevoie şi obligatorii după fiecare golire.
• spaţiile de depozitare a alimentelor trebuie să fie separate de spaţiile de depozitare a produselor
nealimentare pentru a preveni acţiunea nocivă a acestora asupra alimentelor.
V. Norme igienico - sanitare specifice producţiei culinare

Pentru ca produsele alimentare să ajungă la consumator nealterate şi fără a fi contaminate cu germeni
patagoni, care l-ar putea îmbolnăvi, trebuie asigurate condiţii perfecte de igienă pe tot circuitul
produselor alimentare.
Prin compoziţia lor chimică, alimentele sunt medii prielnice dezvoltării microorganismelor. Sursele de
contaminare a alimentelor sunt: aerul, apa, praful, ambalajul, echipamentul tehnologic, mijloacele de
transport, spaţiile de depozitare, insectele, rozătoarele etc.
Dezvoltarea microorganismelor pe produsele alimentare are drept consecinţă negativă degradarea
acestora. Efectele provocate depind de foarte mulţi factori precum:
• natura microorganismelor;
• compoziţia chimică a alimentelor;
• gradul de infectare al alimentelor cu microorganisme;
• durata acţiunii microorganismelor;
• condiţiile de temperatură şi umiditate în care se află produsul.
Preparatele culinare, până să ajungă la consumator, trec printr-un circuit în care se realizează o serie de
operaţii ca: transport, depozitare, preparare, servire. Fiecare operaţie trebuie îndeplinită în aşa fel încât
să asigure condiţii corespunzătoare pentru evitarea contaminării produselor cu microorganisme.
Prevenirea contaminării produselor alimentare - respectiv a preparatelor culinare are o importanţă
deosebită în apărarea sănătăţii oamenilor. În acest scop, legislaţia sanitară indică pentru fiecare verigă
reguli de igienă, care trebuie respactate cu multă exigenţă. Numai în acest fel se poate realiza
menţinerea calităţii produselor respective şi deci promovarea sănătăţii.
Prepararea alimentelor trebuie să se facă după următoarele norme de igienă:
• Instalaţiile de apă rece şi caldă, ventilaţie, iluminat, canalizare trebuie să fie în permanentă stare de
fucţionare;
• Echipamentul tehnologic trebuie păstrat în permanentă stare de funcţionare;
• Prelucrarea materiilor prime trebuie să se facă cu pierderi minime, astfel încât să se păstreze
valoarea nutritivă prin folosirea de echipament tehnologic adecvat;
• Spaţiile vor fi astfel proiectate şi amplasate încât să permită desfăşurarea fluxului tehnologic într-
un singur sens, evitându-se încrucişările între fazele insolubile şi cele solide;
• În toate spaţiile de preparare şi anexe, pereţii vor fi impermeabilizaţi cu faianţă sau prin uleiere pe
o înălţime de de 1,80m, iar pavimentul va fi prevăzut cu sifoane de scurgere, racordate la canalizare;
• Spaţiile de preparare a mâncărurilor sunt constituite din bucătărie şi o serie de camere - anexe în
anexe se face prelucrarea preliminară a alimentelor;
• În funcţie de categoria de încadrare a unităţii vor exista anexe ca: laborator de cofetărie, patiserie,
boxă pentru ceai, cafea, lapte, cameră pentru prepararea mâncărurilor reci (salate, maioneză, preparate
cu gelatine, sandvişuri, antreuri reci) complet separate de bucătăria propriu-zisă;
• Toate operaţiile de preparare a cărnii crude (tranşare, tocare, preparare mititei, chiftele etc) se
efectuează într-un spaţiu destinat numai acestor operaţiuni. Spaţiul va fi dotat cu butuc, funduri de
lemn marcate distinct, ustensile (maşina de tocat, cuţite, topor) bazine şi va fi racordat la instalaţia de
apă caldă, rece şi canalizare. Butucul după folosire se rade, se curăţă cu o perie specială pentru acest

scop, se presară cu sare şi se acoperă cu un tifon, care va fi întreţinut prin spălare şi dezinfectare de
câte ori este nevoie;
• Legumele rădăcinoase se vor pregăti în camera de pregătiri preliminare pentru legume, care va fi
prevăzută cu maşina de curăţat racordată la apă curentă, bazine etc.
• Ouăle se vor spăla, dezinfecta şi limpezi într-un spaţiu special amenajat, prevăzut cu accesoriile
necesare (bazine compartimentate) desfăşurării acestei operaţii;
• Peştele se va pregăti preliminar într-o cameră special amenajată;
• Materia primă şi produsele finite se vor prelucra pe mese sau funduri de lemn diferite, marcate
vizibil „peşte crud”, „peşte fiert”, „carne crudă”, „carne fiartă”, „legume fierte”, „legume crude” ,
„pâine”;
• Preparatele culinare finite, până la servirea de către consumatori, vor fi păstrate la minimum 60°C
(mâncăruri calde) sau la maximum 8°C (preparate reci);
• În unităţile de alimentaţie în care sunt servite grupuri organizate (turism, mese comune etc) se vor
consuma numai mâncăruri pregătite în aceeaşi zi, din care se vor păstra probe (în recipiente curate,
opărite, acoperite şi etichetate) timp de 48 ore, la +4°, în spaţii frigorifice special destinate acestui
scop. Eticheta va cuprinde următoarele specificaţii: denumirea preparatului, data şi ora recoltării,
numele şi semnătura celui care a luat proba;
• Se vor folosi numai ouă, cu coajă intactă, spălate, dezinfectate şi limpezite, înainte de spargere;
folosirea ouălelor de raţă în unităţile de alimentaţie este interzisă;
• Nu este permisă încorporarea în preparate a grăsimilor folosite la prăjire;
• Legumele şi fructele care se consumă în stare crudă se vor spăla sub curent continuu de apă
potabilă;
• Pâinea, chiftelele, cornurile, se vor păstra în spaţii special amenajate, în coşuri din răchită, din
material plastic sau în navete, cu condiţia ca acestea să fie acoperite cu tifon, la adăpost de praf şi de
insecte, şi să nu fie aşezate direct pe paviment;
• Nu este permisă păstrarea alimentelor cu excepţia peştelui, în contact cu gheaţa sau cu apa rezultată
din topirea gheţii, sau servirea băuturilor, fructelor şi legumelor în contact cu gheaţa, cu excepţia
cuburilor de gheaţă, preparate din apă potabilă, în congelatoare speciale;
• În unităţile alimentare folosirea gheţii naturale este permisă numai pentru răcirea băuturilor
îmbuteliate;
• Aprovizionarea unităţilor alimentare de orice categorie care produc şi prelucrează alimente uşor
alterabile se va face în cantităţi care să nu depăşească posibilităţile de păstrare şi de prelucrare a
acestora, în condiţiile stabilite de actele normative de calitate;
• Aprovizionarea cu materii prime uşor alterabile, îndeosebi cu carne şi lapte, să se facă pe măsura
capacităţii spaţiului de răcire şi să nu depăşească nevoile de consum; carnea să nu provină din tăieri de
necesitate;
• Este interzisă folosirea repetată a uleiurilor de prăjire. După prăjire, uleiul poate fi folosit din nou
după filtrare şi păstrare la temperatura maximă de 10°C (maxim 8 ore pentru uleiul de floarea-
soarelui);
• În procesul de producţie se vor introduce numai materiile prime şi auxiliare în termen de
valabilitate, nealterate.
Bibliografie
BALAURE, Virgil, Marketing în alimentaţie publică şi turism, A. S. E., Bucureşti, 1984
BERECHET, Gabriela, COJOCARIU, Steliana, FLOREA, Constantin, LĂSCUŢ, Radu, NICA,
Laurenţiu, TINCĂ-NIŢA, Constantin, TOMA, Cornelia, Manualul directorului de Restaurant,
Editura THR-CG, Bucureşti, 2004
BESSENAY, J.; PH. MAZZETTI – ”Le restaurant. Théorie et pratique”, J.L. Paris, 1994
BOULICOT, TH.- „Travaux pratiques de restaurant”, BPI, Paris, 1993.

KNIGHT J., KOTSCHEVAR L. -“Quantity food production,planning and management”, New York,
2000
NICOLESCU, Ovidiu, Managementul întreprinderilor mici şi mijocii, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
NICOLESCU, R. - Tehnologia restaurantelor, Editura Inter-Rebs, București, 1997
NIŢĂ, V., Gestiunea unităţilor hoteliere şi de alimentaţie publică, Iaşi, 1999-2000
STAVROSITU, Stere, Arta serviciilor în: Restaurante, Baruri, Gastronomie, Hoteluri, Pensiuni
turistice, Fundaţia Arta Serviciilor în Turism, 2006
SPRENGER, R.- “Hygiene for management”, Doncaster, 1999

Modulul 7
Managementul Agenţiei de Turism
Cuprins

2.1. Managerul agenţiei de turism
2.2. Agentul de turism
2.3. Ghidul de turism
5. Touroperatorii
5.1. Locul şi rolul firmelor touroperatoare pe piaţa produselor turistice
5.2. Firme touroperatoare în turismul mondial
5.3. Principalii touroperatori din România
Bibliografie selectivă

Agenţia de turism este o societate comercială specializată care organizează, oferă şi vinde
pachete de servicii turistice sau componente ale acestora, pachetul de servicii reprezentând o
combinaţie prestabilită a cel puţin două dintre elementele următoare: cazare, alimentaţie, transport,
tratament balnear, agrement sau alte servicii ce includ o parte semnificativa din pachet, atunci când
sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preţ global şi atunci când aceste prestaţii depăşesc 24 de
ore.
Agenţia de turism are rolul de intermediar între agenţii economici prestatori direcţi de servicii
turistice şi turişti, a cărei activitate constă în producerea, comercializarea şi promovarea unor
aranjamente turistice diverse, precum şi în vânzarea unor servicii turistice izolate.
Agenţiile de turism desfăşoară diferite operaţiuni tehnice:99
♦ vânzarea de bilete pentru mijloace de transport terestru, aerian sau maritim;
♦ vânzarea de servicii turistice;
♦ rezervări hoteliere.
Servicii turistice oferite clienţilor îmbracă mai multe forme şi pot fi:
izolate: de primire („meeting” sau „de transfer”), de acces prin punerea la dispoziţia
clientului a unui mijloc de transport şi a unui interpret / ghid, organizarea de excursii la cerere,
închirieri de maşini, etc.
complexe, care pot fi voiaje generice şi voiaje forfetare, care pot fi individuale şi colective
(sau de grup). Pentru voiajele colective care se stabilesc întâi itinerariul şi preţul (costul optim), şi
apoi cota individuală de participare (cu stabilirea unui număr minim de participanţi), după care este
oferit pe piaţa. Odată plătit biletul, clienţii au dreptul la toate programele înscrise in programul
turistic, pentru cele facultative plătind separat. De asemenea, voiajele pot fi cu itinerariu propus de
client sau cu itinerariu deja pregătit de agenţie;
secundare: obţinerea de vize de intrare în ţările de destinaţie sau de tranzit.
complementare: de bancă, de expediere a bagajelor, de asigurări, corespondenţă pentru
clientelă, etc.
Prima agenţie de turism privată din România, înfiinţată după Revoluţia din 1989, a fost
Nova Turism (februarie 1990), la care acţionari erau Marcel Bădescu (fost director al filialei ONT
Bucureşti, unul dintre directorii firmei israeliene Ophir Tours în anii 70 şi 80) şi Gheorghe Popa
(decedat în 2002, fost director al ITHR – Întreprinderea de Turism, Hoteluri şi Restaurante).
În 1990 s-au înfiinţat alte agenţii, precum Simpaturism, Paralela 45, Marshal, J’Info Tours,
Olimpic Internaţional, Atlantic Tour, Prestige Tours, Mara Tours, Magellan Turism, Peter Express,
Prompt Service din Bucureşti, dar şi Danubius (Constanţa), Oniro (Ploieşti), Inter Tours (Târgu
Mureş), Euroturist (Craiova) etc.
Marile agenţii au creat, în timp, filiale atât în Bucureşti, cât şi în ţară, astfel Paralela 45,
Aerotravel, Happy Tour, J’Info Tours, Sind România, etc, a creat filiale în ţară, dar s-a întâmplat şi
reversul, anume, ca agenţii din ţară să îşi creeze filiale în Bucureşti (Eximtur din Cluj – are mai
multe filiale în Transilvania, Kartago Tours din Timişoara, Kron Tour din Braşov).
De asemenea, multe agenţii aveau în 1990 mai mulţi acţionari, care apoi s-au despărţit, formând
alte agenţii importante, cum sunt Visit Romania, Mara New Travel etc.
La început, cele mai solicitate pachete turistice erau excursii în ţări apropiate (Turcia, Grecia),
precum şi circuitele marilor capitale europene, pentru ca, în prezent oferta să fie extrem de
diversificată, pentru toate gusturile şi „buzunarele”.
O dată cu venirea IATA în România, în 1993, agenţiile au început să aibă activităţi de ticketing
(vânzarea de bilete de avion), pionierul fiind tot „Nova Turism”. De asemenea, a început să se
99
pentru mai multe detalii privind agenţiile de turism a se vedea pe larg STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica
operaţiunilor de turism, Editura ALL Educațional, Bucureşti, 1998, pag. 144-145, STĂNCIULESCU Gabriela,
Tehnica operaţiunilor în turism, Editura ALL, Bucureşti, 1999 şi urm.; Olimpia State

dezvolte turismul de afaceri şi de evenimente, iar începând cu 1998-1999, au început să pătrundă pe
piaţa românească şi produse mai sofisticate, aşa cum ar fi croazierele (câteva agenţii mari de turism
sunt parteneri ai companiilor de croaziere Princess, Celebrity Cruises, Royal Carribean, printre care
se numără Marshal Turism şi Happy Tour, care are un parteneriat cu Club Med”).
De asemenea, a prins la publicul român (mult mai educat în comparaţie cu anii ’90) conceptul de
all inclusive şi super all inclusive (promovat intens, la preţuri competitive, de Turcia, dar şi de
Bulgaria, în ultima perioadă), deoarece clientul român e mai rafinat şi nu se mai mulţumeşte cu o
cazare în orice condiţii.
S-a dezvoltat mult şi incoming-ul (activitatea de aducere a turiştilor străini în România), sub
formă de circuite, croaziere pe Dunăre (Prestige Tours şi Karpaten Turism – operatori la sol), etc.
Dacă o agenţie câştigă de obicei comisionul oferit de parteneri (prestatorii de servicii turistice în
numele cărora acţionează, turiştii achitând practic tarifele stabilite de către aceşti prestatori, fără a
plăti comisioane suplimentare pentru serviciile asigurate de agenţiilor de turism, circa 10% pentru
hoteluri, etc.) sau taxele percepute pe bilete de avion, din incoming, se poate câştiga şi mai mult,
ţinând cont că tour-operatorul specializat pe incoming creează pachete turistice şi circuite în
România, dedicate turiştilor străini, care au o altă putere de cumpărare, dar şi alte aşteptări în
legătură cu condiţiile oferite.
În Occident şi mai ales în SUA există şi taxe pentru consultanţă, deoarece o agenţie nu
reprezintă în nici un caz un simplu „comisionar”, rolul său fiind acela de creator de pachete turistice,
oferindu-i turistului cele mai bune alternative (un pachet turistic complet şi la preţuri avantajoase cu
zboruri şi conexiuni utile, transferul, cazarea, asigurarea turistică, voucherul, etc) pentru satisfacerea
nevoilor sale100.
Conform legislației în vigoare agenţiile de turism din România pot fi:
agenţie de turism organizatoare,
agenţie de turism intermediare.
Diferenţa dintre cele două tipuri de agenţii nu este dată numai de modalităţile de licenţiere, care
presupun îndeplinirea unor criterii diferite, ci şi de răspunderea juridică faţă de realizarea pachetului
de servicii turistice, dar şi cu privire la respectarea tuturor detaliilor privitoare la rezervarea
hotelurilor, a autocarului, a ghizilor de turism, a respectării programului propus, etc.
În funcţie de volumul şi specificul activităţii desfăşurate, agenţiile de turism pot organiza
filiale proprii sau birouri de vânzare, cu funcţii de organizatori sau numai de intermediari.
În evoluţia ascendentă a circulaţiei turistice s-a format în fiecare ţară o reţea vastă de agenţii de
turism, dintre care majoritatea s-au specializat pe comercializarea unor aranjamente specifice pentru
turismul intern şi internaţional.
În procesul dezvoltării reţelei agenţiilor de turism au apărut treptat o serie de organizaţii
turistice puternice, care în paralel cu activitatea tradiţională de intermediari pentru vânzarea pe bază de
licenţe a biletelor de călătorie (de tren, avion, vase maritime, etc.) şi pentru organizarea sejururilor
forfetare, s-au specializat şi în funcţia de antreprenori angrosişti pentru organizarea călătoriilor
forfetare cu diferite mijloace de transport, pe care le revând agenţiilor de turism mici şi birourilor de
turism, care în acest caz devin subagenţii lor pentru vânzarea aranjamentelor respective.
Agenţiile de turism mari stabilesc rapoarte de corespondenţă cu alte agenţii de turism, prin
care agenţiile corespondente asistă clientela agenţiilor mari sau vând servicii organizate de acestea.
Înainte de a se semna acordul sunt cercetate toate informaţiile utile despre agenţia care urmează să
devină corespondentă, respectiv eficienţa organizării, date despre personal, solvabilitate
financiară.101
Agenţiile de turism sunt operatori turistici care reflectă personalitatea conducerii, precum şi
serviciile pe care sunt dispuse să le ofere turiştilor, astfel în portofoliul unei agenţii de turism tour-
operatoare (cele detailiste nu pot decât să vândă pachetele turistice create de agenţiile tour-
operatoare) pot să existe următoarele activităţi sau tendinţe.
Agenţia de turism generală care se adresează tuturor categoriilor de persoane şi oferă servicii
turistice, atât pe plan intern, cât şi extern, de genul:
100 Mai multe informaţii pe www.touristmedia.ro/Files/Stiri/licentiere.htm

101
STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operaţiunilor în turism, Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998, p.152

sejururi de odihnă şi tratament pe litoralul romanesc, la munte, în Delta Dunării şi în
staţiunile balneo-climaterice din România;
turism rural şi agroturism;
sejururi şi circuite naţionale cu autocarul, avionul (avioane tip charter, curse regulate sau
curse tip low-cost), cu trenul sau cu vaporul, precum şi programe de week-end pentru grupuri sau
turişti individuali;
sejururi individuale în orice structură de cazare din ţară şi peste hotare (hoteluri, moteluri,
vile, cabane, pensiuni agroturistice, etc.), precum şi sistemul de rezervări on-line;
excursii cu grupuri organizate de elevi, studenţi şi sportivi, dar şi tabere sau cantonamente;
voiaje de nuntă;
pelerinaje, excursii ce au drept scop participarea la o manifestare culturală (concerte,
spectacole de operă, etc.), sportivă (partide de fotbal, handbal, Turnee finale, etc.), politică
(campanii electorale sa organizarea unor conferinţe ale partidelor politice), precum şi evenimente de
altă natură;
sejururi şi circuite externe cu autocarul, avionul (avioane tip charter, curse regulate sau
curse tip low-cost), cu trenul sau cu vaporul în ţări precum: Austria, Benelux, Bulgaria, Cehia,
Croaţia, Elveţia, Egipt, Franţa, Germania, Grecia, Israel, Italia, Marea Britanie, Portugalia, Rusia,
Spania, Ţările Baltice, Ţările din Peninsula Scandinavia, Turcia, etc. sau destinaţii exotice precum:
Brazilia, Cuba, Thailanda, etc.;
servicii de transport (bilete de autocar, de tren şi de avion), rent-a-car şi croaziere pe mările
şi oceanele lumii;
servicii de asistenţă turistică (ghizi specializaţi pe tipuri de programe);
livrarea biletelor direct la sediul firmelor solicitante;
asigurări medicale, etc.;
Agenţie specializată pe o anumită ţară care oferă servicii turistice numai în ţara respectivă,
datorită unei cunoaşteri foarte bune a realităţilor locale, de obicei datorită existenţei în conducerea
agenţiei unor persoane, cetăţeni ai ţării respective sau a unor persoane care au lucrat o perioadă
îndelungată în ţara respectivă.
Agenţie specializată pe turism religios (în funcţie de religia promovată de agenţia de turism, de
obicei, alături de un cult religios, Biserică, sectă, etc.) al cărui scop este de a împărtăşi tuturor celor
care călătoresc valorile nepieritoare ale Bisericii, iar pentru aceasta caută să facă din călătoriile sale
adevărate şcoli ale Duhului Sfânt, fiind călăuză spre o cale pe care Hristos invită pe fiecare cu toată
învăţătura Lui şi cu imaginea neprihănită a Bisericii noastre străbune, care rămâne stâlpul şi temelia
adevărului (pentru Biserica ortodoxă).
Practic călătorii sunt într-un pelerinaj continuu, ca nişte oaspeţi pe faţa pământului, ca toţi
părinţii noştri, şi „nu avem aici cetate stătătoare, ci o căutam pe aceea ce va să fie” (Evrei 13,
14)102, fiind însoţiţi de un preot şi de sunetul rugăciunilor.
Agenţie specializată în turismul de afaceri (agenţia putând fi încadrată în categoria DMC
(Destination Management Company), PCO (Professional Conference Organizer) şi membru în
cadrul RCB (Asociaţia Naţională a Organizatorilor Profesionişti de Evenimente) care se adresează
atât oamenilor de afaceri, organizatorilor de conferinţe, agenţiilor de publicitate cât şi persoanelor
fizice, punând la dispoziţie servicii la cel mai bun raport calitate - preţ, de genul:
emitere bilete de avion pentru toate destinaţiile şi pe toate liniile aeriene acreditate în
România, precum şi livrarea biletelor şi documentelor fiscale şi de călătorie la sediul firmei;
rezervări de camere în hoteluri din România şi străinătate la tarife cu reducere 10-30% faţă
de tariful practicat în mod obişnuit de hotel;
asigurare de logistică şi management de eveniment;
organizarea profesională de conferinţe, expoziţii, congrese, sesiuni de training, seminarii şi
întâlniri de afaceri, evenimente promoţionale, recepţii, etc.;
închiriere de echipamente audio-video;
închirieri maşini în sistem „rent a car” şi „fly and drive”;
transport intern şi internaţional cu microbuze şi autocare moderne, limuzine V.I.P, etc.;
102
www.basilicatravel.ro

asistenţă turistică şi consultanţă de specialitate, etc..
Organizarea agenţiei de turism este un proces de grupare a resurselor şi activităţilor acesteia în
scopul obţinerii unor rezultate economice şi sociale în condiţii de eficienţă. Structura organizatorică,
redată grafic prin intermediul organigramei, se referă la ansamblul relaţiilor dintre compartimente şi
posturi în interiorul firmei. Aceasta depinde de factori ca: obiectul de activitate, amplitudinea gamei de
servicii oferite, numărul de angajaţi, competenţă managerială.
Ca orice societate comercială agenţia de turism are o structură administrativă care diferă, în
funcţie de mărimea agenţiei şi nevoile acesteia, astfel putând să existe:
Biroul secretariat, ce are ca sarcini: înregistrarea şi trierea corespondenţei şi coordonarea
activităţii.
Departamentul turism, format din 2 compartimente: Compartimentul producţie, format din 3
secţii:
a) Secţia programe generale - studiul programelor de turism (stabilirea itinerariului şi a
programului provizoriu, alcătuirea devizului estimativ, constituirea contingentului, efectuarea
eventualelor plăţi anticipate);
b) Secţia operativă generală - pune în execuţie a voiajelor în grup programate;
c) Secţia operativă congrese şi pelerinaje - organizarea voiajelor colective cu caracter
profesional si religios;
Departamentul recepţie, ce încheie contracte cu hoteluri şi restaurante, furnizori de diverse
servicii şi agenţiile corespondente; servicii de primire si devizele estimative pentru voiajele cu
itinerarii particulare neprogramate.
Departamentul vânzări-marketing, cu sarcina de promovare a agenţie şi programelor acesteia,
care încheie contracte şi se ocupă cu întocmirea planurilor publicitare, devizelor şi comenzilor
pentru publicitate.
Departamentul transporturi, care încheie contracte cu furnizorii de servicii de transport
stabilind condiţiile si tarifele de vânzare a biletelor si gestionarea lor.
Biroul tarife si documentare, care stabileşte, tipăreşte şi difuzează tabele de tarife şi pliante cu
informaţiile necesare organizării optime a serviciilor şi aduna materialele informative editate de
furnizorii de servicii.
Departamentul trafic accesoriu format din:
1) Biroul servicii bancare;
2) Biroul asigurări diverse şi expedieri bagaje;
3) Biroul servicii diverse, - acorduri pentru vânzarea de bilete la spectacole, suveniruri şi ghiduri
sau hărţi, etc;
4) Biroul juridic - care verifică respectarea prevederilor legale privitoare la prestarea serviciilor
turistice, ţinând cont că potrivit legislației constituie contravenţii următoarele fapte, dacă nu sunt
săvârşite în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să constituie infracţiuni:
a) desfăşurarea de activităţi turistice specifice agenţiilor de turism de către agenţi economici cu
licenţa de turism suspendată, nevizată sau cu viza expirată;
b) nerespectarea obiectului de activitate înscris în licenţa de turism, corespunzător tipului de
licenţă de turism obţinut;
c) desfăşurarea de activităţi turistice prin filiale care nu au obţinut licenţa;
d) desfăşurarea de activităţi turistice în alte sedii decât cele înscrise în licenţa de turism;
e) neasigurarea conducerii de către persoane posesoare de brevet de turism a agenţiilor şi
structurilor de primire turistică în condiţiile stabilite potrivit normelor metodologice
prevăzute la art. 7;
f) nerespectarea condiţiilor şi criteriilor în baza cărora s-a eliberat licenţa de turism;
g) neafişarea licenţei de turism în copie autentificată la loc vizibil în incinta agenţiei de turism
şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă agenţia în cauză
funcţionează legal.
Cu precizarea că, pentru a preîntâmpina o răspundere juridică ulterioară a agenţiei, pentru
pierderea bunurilor în timpul excursiei, agenţia ar fi bine să facă următoarea precizare în contractul
de turism sau pe voucher: „Turiştii sunt rugaţi ca în timpul desfăşurării excursiei să aibă grijă de

obiectele personale, deoarece societatea noastră nu îşi asumă nici o responsabilitate pentru
bunurile pierdute sau furate din vina turiştilor; Pentru siguranţa dumneavoastră vă rugăm să
respectaţi indicaţiile personalului însoţitor, ghidului sau a şoferilor autocarului”.
De asemenea membrii biroului juridic urmăreşte legalitatea contractelor încheiate cu angajaţii,
furnizorii, partenerii şi, mai ales cu turiştii, deoarece la vânzarea oricărui serviciu turistic către turişti
trebuie încheiat un contract între agenţie şi turişti;
5) Biroul difuzare si fişier general, care expediază materialul publicitar si corespondenta,
centralizează comunicaţiile telefonice si telegrafice, a celor prin telex si fax, întocmeşte fişierul
general al clienţilor, care trebuie să conţină informaţii despre fiecare client (nume, sex, vârstă,
profesiune, stare civila, adresa, etc.);
De cele mai multe ori agenţiile de mărime mică şi medie au o organizare diferită, respectiv:
departamentul turism, cu departajarea pe turism extern şi turism intern, departamentul
transporturi autocar, departamentul ticketing şi alte servicii (de obicei asigurări medicale).
Un alt model de organizare este structurat astfel: departament incoming, departament outgoing,
departament ticketing şi departament marketing-vânzări.
În ceea ce priveşte personalul agenţiei de turism este structurat astfel: personal administrativ,
care poate fi cu funcţii de conducere sau de execuţie şi personal specializat sau de asistenţă
turistică: agenţii de turism, ghizii turistici, interpreţii si şoferii.

Persoanele care lucrează într-o agenţie de turism trebuie să aibă principalele calităţi ale
lucrătorului din turism: aspect fizic plăcut; cunoştinţe de limbi străine; cunoştinţe de operare
calculator (Word, Excel), Internet, etc.; experienţă în activitatea de turism; studii superioare
(opţional); carnet auto; flexibilitate; spirit de organizare, disciplină, amabilitate; onestitate,
seriozitate, prestanţă; putere de analiză şi sinteză; capacitate de previzionare, putere de
convingere; capacitate de lucru în echipă şi abilităţi speciale de comunicare, deoarece vinde
promisiuni, iar un singur cuvânt în plus sau în minus poate duce la dezamăgirea clientului, iar cine
nu are aplecare pentru a sta la dispoziţia celorlalţi pentru a le face sejurul / concediul / vacanţa
cât mai plăcute, cine nu ştie să zâmbească, chiar şi atunci când e greu, nu are ce căuta în turism.
2.1. Managerul agenţiei de turism
Managerul unei agenţii de turism trebuie să fie posesor al unui brevet în activitatea de turism, şi
atunci poate ocupa oricare dintre funcţiile prevăzute de legislaţie (director de agenţie de turism tour-
operatoare sau detailistă), al unui brevet de director de agenţie de turism tour-operatoare, şi atunci
poate ocupa fie funcţia înscrisă în brevet (în cazul agenţiilor tour-operatoare), fie funcţia de director
de agenţie de turism detailistă (în cazul agenţiilor detailiste) sau al unui brevet de director de agenţie
de turism detailistă (în cazul agenţiilor detailiste) şi, mai ales, ar fi bine să aibă următoarele
aptitudini şi deprinderi103:
studii superioare de specialitate;
experienţă relevantă în turism, ca agent de turism sau ticketing, ghid şi / sau conducerea unei
agenţii de turism;
cunoştinţe foarte bune de operare PC (Windows, Excel, Word, Outlook, Internet) şi sisteme
de rezervare specifice domeniului;
bun cunoscător al pieţei turistice din România şi din lume (în funcţie de zonele vizate de
agenţie);
cunoaşterea cel puţin a unei limbi străine de circulaţie internaţionale, de preferinţă engleza,
dar şi franceza, spaniola sau germana; cunoaşterea şi altor limbi străine fiind un avantaj, mai ales
dacă este vorba de limbi cu o circulaţie mai restrânsă, din zonele unde operează agenţia de turism;
capacitate de analiză, planificare comunicare şi negociere;
capabil a se integra într-o echipă formată şi de a conduce o echipă de profesionişti în turism;
persoana entuziastă şi pasionată de turism, dar şi de calificări, specializări şi traininguri;
103
aşa cum reies din anunţurile agenţiilor de turism postate pe diferire site-uri specializate în recrutarea personalului

disponibilitatea de a călători în ţară şi în străinătate, precum şi participarea la târguri de
turism, conferinţe, infotripuri, etc.
În ceea ce priveşte responsabilităţile managerului în cadrul agenţiei acestea au în vedere:
formarea, pregătirea şi îndrumarea echipei;
elaborarea planului de dezvoltare şi promovare a agenţiei şi stabilirea ofertei agenţiei prin
evaluarea cerinţelor pieţei şi stabilirea obiectivele de lucru;
conceperea în mod creativ pachete turistice în funcţie de necesităţile clientului, sprijinindu-l
pe acesta în definirea necesităţilor sale, precum şi urmărirea desfăşurării întregului program turistic
solicitat şi a satisfacţiei clienţilor;
păstrarea şi dezvoltarea relaţiei cu clienţii fideli (cei care cumpără pachete de produse peste
un anumit nivel de preţ, timp de câţiva ani la rând), precum şi identificarea unor clienţi potenţiali
prin lansarea de noi produse de marketing, precum carduri de fidelizare, cardurile-cadou, cumpărate
de către firme pentru angajaţi sau oferta preţului garantat (turiştii care îşi rezervă vacanţa pe
parcursul lunii februarie primesc bani înapoi dacă, ulterior, preţul pachetului turistic achiziţionat
scade, în schimb, dacă preţul creşte, iar clientul a achitat integral pachetul, compania acoperă
diferenţa de preţ) ori prin oferirea de bonusuri în funcţie de numărul de persoane cu care merg în
vacanţă, astfel turiştii care recomandă o anumită vacanţa unui grup de prieteni şi merg cu aceştia la
agenţie pot beneficia de discounturi speciale, de transport gratuit sau de cazare104;
încheierea şi negocierea contractelor cu partenerii şi furnizorii actuali, precum şi
identificarea unor partenerii şi furnizorii potenţiali pentru îmbunătăţirea permanentă a calităţii
serviciilor oferite şi scăderii costurilor;
realizarea target-ului de vânzări de către întreaga echipă, identificarea greşelilor apărute în
activitatea echipei (cu privire la realizarea pachetelor turistice, a modului de vânzare a serviciilor
turistice oferite de agenţie, etc.) şi remedierea acestora.
Atribuţii legate de protecţia muncii. Managerul agenţiei de turism are şi obligaţia să asigure
condiţiile necesare desfăşurării activităţii şi respectării de către toţi angajaţii normele legale de
protecţie a muncii conform Legii nr. 319 din 2006 - privind securitatea şi sănătăţii în muncă, printre
care amintim:
identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor pentru fiecare componentă a sistemului de
muncă, (executant, sarcina de muncă, mijloace de muncă, echipamente de muncă şi mediul de
muncă pe locuri de muncă / posturi de lucru) şi stabilirea măsurilor tehnice, organizatorice şi
sanitare specifice;
elaborarea şi actualizarea planului de prevenire şi protecţie;
elaborarea de instrucţiuni proprii pentru completarea şi / sau aplicarea reglementarilor de
securitate şi sănătate în muncă, ţinând seama de particularităţile activităţilor şi ale agenţiei, precum
şi ale locurilor de muncă / posturilor de lucru;
stabilirea atribuţiilor si răspunderilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, ce revin
angajaţilor, corespunzător funcţiilor exercitate, care se consemnează în fişa postului, cu aprobarea
angajatorului;
elaborarea tematicii pentru toate fazele de instruire, stabilirea periodicităţii adecvate pentru
fiecare loc de muncă, asigurarea informării şi instruirii angajaţilor în domeniul securităţii şi sănătăţii
în muncă şi verificarea cunoaşterii si aplicării de către angajaţi a informaţiilor primite;
instruirea introductiv generală de securitatea muncii, precum si testarea cunoştinţelor,
completarea fiselor individuale de securitatea muncii;
elaborarea programului de instruire-testare la nivelul agenţiei;
întocmirea planului de acţiune în caz de pericol grav si iminent ( unde este cazul);
stabilirea şi întocmirea evidentei zonelor cu risc ridicat si specific prevăzute de lege;
stabilirea zonelor care necesita semnalizare de securitate şi sănătate în muncă, stabilirea
tipului de semnalizare necesar şi amplasarea conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr.
971/2006 privind cerinţele minime pentru semnalizarea de securitate şi / sau sănătate la locul de
muncă;
104
http://www.financiarul.com/articol_22392/pe-vremuri-de-criza-agentiile-mizeaza-pe-clientii-fideli.html

întocmirea listelor cu meseriile si profesile prevăzute de legislaţia specifica, pentru care este
necesara autorizarea exercitării lor (unde este cazul);
întocmirea listelor cu posturile de lucru al cărui personal necesită examene medicale
suplimentare (unde este cazul);
întocmirea listei cu posturilor de lucru care, la recomandarea medicului de medicina muncii,
necesita testarea aptitudinilor şi / sau control psihologic periodic (unde este cazul);
identificarea echipamentelor individuale de protecţie necesare pentru posturile de lucru din
întreprindere si întocmirea necesarului de dotare a lucratorilor cu echipament individual de protecţie,
conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 1.048/2006 privind cerinţele minime de securitate si
sănătate pentru utilizarea de către angajaţi a echipamentelor individuale de protecţie la locul de
muncă;
informarea angajatului, în scris, asupra deficientelor constatate în timpul controalelor
efectuate la locul de munca şi propunerea de măsuri de prevenire şi protecţie;
elaborarea deciziilor interne de organizare a activităţii de securitate şi sănătate în muncă
impuse de lege;
cercetarea accidentelor de munca ce au produs incapacitate temporară de muncă;
asigurarea materialelor şi mijloacelor tehnice pentru informare şi instruire (tematici, broşuri,
filme, materiale de propagandă , cameră video, calculator, videoproiector, etc.);
stabilirea clauzelor privind securitatea si sănătatea în munca la încheierea contractelor de
prestări de servicii cu alţi angajatori, inclusiv la cele încheiate cu angajatori străini105.
Atribuţii legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.). Managerul agenţiei de turism
are şi obligaţia să asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţii şi respectării de către toţi
angajaţii normele legale privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.), conform legii privind
prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.)106 nr. 307/2006, printre care amintim:
organizarea activităţilor legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.);
îndeplinirea criteriilor şi a cerinţelor de instruire, avizare, autorizare, atestare, certificare,
agrementare privind prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.) prevăzute de actele normative în
vigoare;
analiza periodică a capacităţilor legate de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.);
analizarea incendiilor produse, desprinderea concluziilor şi stabilirea împrejurărilor şi a
factorilor determinanţi, precum şi a unor măsuri conforme cu realitatea;
realizarea regulamentului de Ordine Interioară (inclusiv obligaţiile de a cunoaşte şi respecta
deciziile de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.))
realizarea fişei postului (inclusiv modul de însuşire şi respectare a măsurilor pentru
prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.));
întocmirea instrucţiunilor specifice de prevenirea şi stingerea incendiilor (P.S.I.) pentru
fiecare loc de muncă;
evidenţierea zonelor cu risc de incendiu ridicat (acolo unde este cazul);
întocmirea planului de acţiune în cazul unei situaţii de urgenţă (acolo unde este cazul), a
planului de intervenţie pe unitate, a planului de evacuare pe fiecare etaj, precum şi tematica pentru
toate fazele de instruire şi fisele individuale de instructaj pentru prevenirea si stingerea incendiilor
(P.S.I.)107.
2.2. Agentul de turism
Agentul de turism, pe lângă calificarea cerută de lege, şi anume un document care să certifice
absolvirea uneia dintre următoarele forme de învăţământ: facultate de turism, şcoală postliceală de
turism, liceu sau clasă cu profil de turism sau curs de calificare în meseria de agent de turism,
organizat de instituţii autorizate, trebuie să aibă următoarele aptitudini şi deprinderi108:
105
pentru mai multe detalii a se vedea şi http://www.securitatea-muncii.ro/
106
http://www.igsu.ro
107
pentru mai multe detalii a se vedea şi www.protectia-muncii-psi.ro
108
aşa cum reies din anunţurile agenţiilor de turism postate pe diferire site-uri specializate în recrutarea personalului,

cunoştinţe foarte bune de operare PC (Windows, Excel, Word, Outlook, Internet) şi sisteme
de rezervare specifice domeniului;
experienţa în administrare conturi clienţi (rezervări, confirmări, facturare, urmărire plăţi);
cunoştinţe elementare de geografie;
persoană capabilă să se integreze şi să lucreze într-o echipa deja formată şi operaţională;
persoană prezentabilă şi dinamică, rezistenţă la stres;
foarte bune abilităţi de comunicare, negociere şi vânzare;
aptitudini organizatorice şi de coordonare, precum şi de management a timpului;
orientare către client şi rezultate;
capacitate rapida de decizie, precum şi respectarea dead-line-urilor;
etică profesională;
disponibilitate la program prelungit, deplasări în ţara şi în străinătate;
intenţia de a deveni un profesionist în turism, prin calificare şi pregătire profesională
continuă.
În ceea ce priveşte responsabilităţile agentului de turism în cadrul agenţiei acestea au în vedere:
identifică nevoile clienţilor şi îi informează despre condiţiile de înscriere şi calitatea
serviciilor oferite;
prezentarea şi vânzarea produselor turistice, precum şi cunoaşterea în detaliu a programelor
turistice, a serviciilor de cazare, de transport ce fac parte din oferta agenţiei;
pregătirea ofertei şi a pachetelor turistice externe pentru cetăţenii români care pleacă în
străinătate (outgoing) sau străini, care ne vizitează ţara (incoming), individuali sau grupuri sau la
cererea clienţilor (conceperea unor pachete de servicii pentru simpozioane, conferinţe, misiuni
economice, etc., precum şi calcularea tarifelor) şi efectuarea rezervărilor şi pregătirea documentelor
aferente înainte şi în timpul vânzării (facturare, emitere documentelor fiscale: chitanţă, factură
fiscală, document de călătorie, bilet, contractul cu turistul, bon de comandă, anexă bon comandă,
etc.);
menţinerea şi dezvoltarea relaţiei cu clienţii/ furnizorii actuali şi atragerea de clienţi/
furnizori noi;
contactarea furnizorilor (hoteluri, agenţii de turism, companii rent-a-car, restaurante, etc.) şi
negocierea contractelor de colaborare cu aceştia;
dezvoltarea reţelei de distribuţie existentă;
corespondenţa cu clienţii;
realizarea de rapoarte şi analize privind vânzările;
deplasări în interes de serviciu şi participarea, ocazional, la târguri şi expoziţii sau infotururi;
alte servicii turistice (ticketing, asigurări, vânzarea de ghiduri turistice, etc).
2.3. Ghidul de turism

Activitatea de ghid de turism poate fi exercitată fie ca activitate de bază, fie ca activitate
complementară, numai de către ghizii de ţinători de atestat şi ecuson de ghid de turism, categoriile
de ghizi utilizate în activitatea de turism din România fiind:
a) ghid local, care asigură asistenţa turistică pe un teritoriu limitat;
b) ghid naţional, care asigură asistenţa turistică pe teritoriul naţional şi în străinătate;
c) ghid specializat pentru anumite segmente ale serviciilor turistice: montan, drumeţie montană;
artă; supraveghetor; animaţie; habitat natural: faună, floră; ornitologie; sportiv, respectiv: alpinism şi
căţărare pe stânci, schi, bob, înot, canotaj, iahting, zbor cu aparate ultrauşoare (deltaplan, parapantă
şi altele) sau alte specializări în funcţie de cererea pieţei turistice.
Cu precizarea că, pentru o mai buna pregătire profesională a ghizilor de turism, agenţiile de
turism trebuie să amenajeze cabinete metodologice proprii, dotate corespunzător şi actualizate
permanent cu literatură turistică, ghiduri, monografii, pliante, broşuri, hărţi, descrieri de circuite
turistice, trasee etc., şi să stabilească condiţiile în care se poate beneficia de materialele documentare
sus-menţionate.
În ceea ce priveşte aptitudinile ghidului de turism acesta sunt:

cunoştinţe vaste de geografie, istorie, religie, literatură, civilizaţie şi cultură a ţărilor unde
participă la programele turistice, precum şi a situaţiei şi particularităţilor politice locale, regionale şi
mondiale;
persoană prezentabilă şi dinamică, rezistentă la stres şi capabilă să lucreze cu oamenii;
foarte bune abilităţi de comunicare, negociere şi vânzare;
capacitate rapidă de decizie, precum şi aptitudini organizatorice şi de coordonare, precum şi
de management a timpului, pentru respectarea termenelor impuse de programul turistic (ore de
vizitare a muzeelor, obiectivelor turistice, ajungerea la hotel, etc.);
etică profesională;
disponibilitate la program prelungit, cu deplasări în ţara şi în străinătate;
intenţia de a deveni un profesionist în turism, prin calificare şi pregătire profesională
continuă.
În ceea ce priveşte atribuţiile şi obligaţiile concrete ale ghidului de turism acestea se stabilesc de
agenţia de turism, organizatoare a acţiunilor turistice, şi diferă în funcţie de categoria de ghid de
turism şi de specificul fiecărei acţiuni (conform Ordinului 637/2004 pentru aprobarea Normelor
metodologice privind condiţiile şi criteriile pentru selecţionarea, şcolarizarea, atestarea şi utilizarea
ghizilor de turism).
Ordinului M.T. nr.10/23.02.1998, pentru aprobarea Normelor metodologice privind
selecţionarea, şcolarizarea, atestarea, utilizarea şi atribuţiile ghizilor de turism, publicat în Monitorul
Oficial al României nr.112/12.03.1998 (actualmente abrogat), Anexa 7 la Normele Metodologice,
cuprindea atribuţiile generale ale ghidului de turism, precum şi obligaţiile acestuia, dintre care
menţionăm:
să preia de la agentul de turism organizator, dosarul acţiunii şi instrucţiunile de lucru
referitoare la derularea programului;
să verifice dacă au fost lansate comenzile de cazare, masă, transport sau alte servicii şi să ia
măsuri în consecinţă;
să controleze dacă sunt rezervate spaţiile de cazare şi servire a mesei;
să verifice starea de curăţenie a autocarului şi funcţionarea staţiei de amplificare;
să preia de la organizatori materialele publicitare ale localităţilor şi obiectivelor de interes
turistic prevăzute în program, pe care să le pună la dispoziţia turiştilor la începerea acţiunii;
să asigure îmbarcarea turiştilor şi a bagajelor acestora în mijlocul de transport;
să comunice, la începerea acţiunii, programul ce urmează a fi efectuat, prezentând succint
traseul şi alte informaţii;
să verifice dacă turiştii nu au uitat obiecte /lucruri personale în mijlocul de transport;
să asigure în mod operativ, în baza diagramei, cazarea şi transportul bagajelor turiştilor în
camere;
să asigure, prin recepţia unităţii de cazare, trezirea turiştilor atunci când programul impune
aceasta;
să asigure executarea tuturor acţiunilor înscrise în program;
să recomande turiştilor prestaţiile suplimentare de care aceştia pot beneficia;
să atenţioneze turiştii asupra obligaţiei pe care o au în privinţa ocrotirii monumentelor
naturii, a tuturor obiectivelor turistice, la evitarea degradării şi a poluării naturii şi la păstrarea
patrimoniului naţional;
să asigure pregătirea unor meniuri corespunzătoare preferinţelor şi necesităţilor turiştilor,
pe care să nu le repete pe perioada sejurului;
să fie prezent la servirea meselor de către turişti, urmărind servirea operativă şi
corespunzătoare a tuturor felurilor de mâncare prevăzute în meniu;
să intervină cu operativitate, pentru acordarea asistenţei medicale de specialitate în cazul
îmbolnăvirii unor turişti;
să fie cazat în aceeaşi unitate în care este cazat grupul de turişti pe care-l însoţeşte;

să se intereseze, pe timpul derulării programului turistic, dacă turiştii sunt nemulţumiţi de
serviciile primite;
să asigure ca plecarea turiştilor la încheierea programului să se facă în bune condiţii.
Ordinul 637/2004, aflat în vigoare nu mai prevede atribuţii şi obligaţii, în afara obligaţiei ”ca în
timpul desfăşurării activităţii să deţină asupra sa atestatul de ghid de turism şi să poarte ecusonul de
ghid de turism, pe care să le prezinte la cererea persoanelor împuternicite să îi controleze
activitatea” (art.24).109

Conţinutul unui produs turistic diferă de la caz la caz. În genere un pachet turistic conţine
servicii turistice de bază (cazare, transport, ocazional servicii de tratament), precum şi diferite servicii
suplimentare. În produsul turistic oferit se materializează nu numai serviciile prestatorilor, ci şi
serviciile proprii ale agenţiei de turism, ceea ce contribuie la conferirea unui grad mai ridicat de
originalitate a produselor turistice şi la o mai mare satisfacţie pentru beneficiari, consumatorii
serviciilor cumparate. Spre deosebire de reţelele clasice de distribuţie a mărfurilor şi a produselor, în
condiţiile specifice ale activităţii turistice se comercializează de fapt doar “imaginea” unui produs
turistic şi nu produsul însuşi, dat fiind faptul că între momentul achiziţionării şi momentul consumului
efectiv al serviciilor programate există un decalaj considerabil în timp şi spaţiu.
Conceperea unui pachet turistic trebuie să satisfacă cerinţele turiştilor cu privire la destinaţiile
avute în vedere, condiţiile de transport, cazare, precum şi programul turistic conceput de agenţie în
colaborare cu ghidul turistic.
Cele mai des întâlnite călătorii sunt cele organizate cu autocarul şi cu avionul, datorită rapidităţii
şi confortului oferit, chiar dacă între cele două mijloace de transport există numeroase diferenţe.
Astfel principalul avantaj al vacanţei cu avionul îl reprezintă faptul că turiştii economisesc zile
întregi pe care le-ar petrece pe drum, uşurându-se foarte mult accesul la o destinaţie, iar principalul
dezavantaj pentru o astfel de vacanţă îl reprezintă costurile, deoarece o vacanţă în care transportul
este asigurat cu avionul este mai scumpă decât una în care acest lucru se face cu autocarul, mai ales
că trebuie achitată şi o taxă de aeroport, care este destul de mare.
Mai mult, schimbarea biletului luat la avion este destul de dificilă, dacă nu chiar imposibilă,
cantitatea de bagaje este limitată la 10-20 kg (peste această cantitate se plătesc taxe suplimentare),
iar prezentarea la aeroport (majoritatea situate, în afara oraşelor la distanţe relativ mari de 10-50 km)
pentru formalităţile de îmbarcare (check-in) se fac cu 2 h înainte, orice întârziere putând duce la
pierderea călătoriei.
Pe de altă parte, pe lângă preţ, avantajul curselor cu autocarul este că dau posibilitatea opririi la
diverse obiective turistice, pe când principalul dezavantaj pentru o astfel de vacanţă îl reprezintă
faptul că o călătorie cu autocarul este mai lungă, mai obositoare şi mai incomodă.
Din această cauză majoritatea excursiilor se desfăşoară astăzi cu autocarul, iar agenţia trebuie să
cunoască şi să aplice regulile cu privire la acest tip de călătorie, pentru o bună desfăşurare a acesteia.
Conceperea şi realizarea excursiilor cu autocarul. În momentul conceperii unui program
turistic cu autocarul agenţia de turism va trebui să ţină cont, pe lângă traseu, cazare şi perioadă şi de
alegerea autocarului cu care se desfăşoară excursia, fiind recomandat ca întotdeauna agenţia de
turism să verifice autocarul (marcă, număr de locuri, vechime, grad de confort – numărul de stele,
dotări existente – televizor, instalaţie audio, video, DVD, etc.) pentru a ştii în ce fel de condiţii se
desfăşoară excursia şi dacă acesta îndeplineşte criteriile pe care le presupune desfăşurarea unei
călătorii normale.
Întotdeauna firma organizatoare a excursiei va concepe excursia ce urmează să fie efectuată
împreună cu ghidul care va însoţi grupul, persoana / persoanele din cadrul agenţiei care au atribuţii
109
Monitorul Oficial al României, nr. 534/15.06.2004

în conceperea traselor110, cât şi cu şoferii ce vor deservi autocarul pentru a ştii dacă acel traseu111
este posibil şi poate fi realizat ţinând cont de interferenţele normale ale unei astfel de călătorii:
anotimpul în care se desfăşoară călătoria deoarece vara ziua este mai lungă şi se pot vizita
mai multe obiective, vremea este, în principiu, frumoasă şi viteza de deplasare poate să fie mai mare,
apropiindu-se de cea optimă, dar trebuie ca autocarul să fie dotat cu o instalaţie de aer condiţionat
care să facă faţă condiţiilor atmosferice; pe când călătoriile desfăşurate pe timp de iarnă se
desfăşoară în condiţii meteorologice nefavorabile, viteza de rulare fiind mai mică datorită apariţiei
condiţiilor de îngheţ sau formării unor blocaje din cauza zăpezii, ziua este mai scurtă şi, implicit, se
vizitează mai puţine obiective (existând condiţionări mai mari faţă de orele din program), iar
autocarul trebuie să aibă o instalaţie de căldură care să ofere o temperatură normală pentru
desfăşurarea călătoriei;
cunoaşterea traseului şi a locurilor de oprire / parcare a autocarului de către şoferi112 sau
ghid, precum şi intrările şi ieşirile din oraşe, ţinând cont că fiecare intrare sau ieşire dintr-un oraş
durează între 30 minute şi 1 h;
necesitatea unor opriri pentru toaletă sau masă;
apariţia unor blocaje în trafic113, etc.
De asemenea se va ţine cont de posibilitatea efectuării de rezervări la hotel114, dar şi de
evenimentele care au loc în perioada respectivă în localităţile aflate pe traseul excursiei, precum şi
110
site-uri gratuite pentru calculat distanţa în km care trebuie parcursă, deoarece aşa cum se cunoaşte, autocarele sunt
închiriate de către agenţii pentru excursii la kilometrii parcurşii, orice depăşire fiind plătită la întoarcerea din excursie:
www.tiscover.com, www.viamichelin.com, www.tourismguide.ro, www.travelworld.ro sau www.e-transport.ro.
111
Traseu care trebuie să ţină cont şi de perioadele de conducere şi de odihnă pe care le au şoferii de autocar, orice
deplasare a autocarului fiind înregistrată de tahograful digital (sau analogic) care este dispozitiv ce înglobează senzori
ataşaţi autovehiculului ce permit înregistrarea mişcării autovehiculului, precum şi a vitezei de deplasare, un dispozitiv
electronic de informare a şoferului, unul sau două cititoare de cartele tahografice, o imprimantă integrată sau separată,
instrumente de afişaj şi care permite descărcarea datelor de memorie, afişarea sau imprimarea informaţiilor stocate la
cerere, introducerea denumirilor localităţilor unde începe şi se termină perioada zilnică de lucru. Cartela tahografică
este o cartelă de memorie destinată a fi utilizată la un tahograf digital (cu precizarea că pentru tahografele analogice se
folosesc diagrame, confecţionate din hârtie specială, care trebuie scrise de fiecare şofer în parte, ori de câte ori se află
la volan, la fiecare drum şoferii având obligaţia să aibă asupra lor diagramele pentru ziua respectivă şi pentru 28 de zile
calendaristice anterioare), care se eliberează de către Autoritatea Rutieră Română şi permite identificarea de către
tahograful digital a deţinătorului cartelei sau a grupului căruia îi aparţine deţinătorul, precum şi descărcarea şi stocarea
datelor, fiecare conducător având o cartelă proprie ce identifică conducătorul auto şi permite stocarea datelor privind
activitatea acestuia. (ORDIN nr. 116 / 2006 pentru aprobarea Normelor tehnice privind eliberarea, înlocuirea,
schimbarea şi înnoirea cartelelor tahografice)
112
Pentru o înţelegere mai bună, trebuie precizat că definiţiile legale privitoare la transportul auto sunt: conducător
auto - orice persoana care conduce vehiculul, chiar si pentru o scurta perioadă, dar nu mai mult de 9 ore fiecare (în
reprize de 4,5 ore, cu pauze de 45 minute pe parcurs, din care una de 15 şi una de 30 de minute sau 3 pauze de 15
minute fiecare), cu precizarea că, în decurs de o săptămână, perioada de condus poate fi extinsă până la 10 ore, de 2 ori,
astfel că după 17 ore autocarul trebuie să rămână oprit pentru o perioadă de 9 ore (timp în care şoferii se odihnesc) sau
care se afla la bordul vehiculului cu scopul de a-l conduce atunci când este nevoie; săptămâna - perioada cuprinsă
între ora 00,00 a zilei de luni şi ora 24,00 a zilei de duminică; cu precizarea că în decursul unei săptămâni perioada de
condus este de 56 de ore, iar pe parcursul a 2 săptămâni un conducător auto nu poate conduce mai mult de 90 de ore;
perioada de odihnă - orice perioadă neîntreruptă, de cel puţin o ora, în cursul căreia conducătorul auto poate dispune
liber de timpul său, odihna zilnică fiind de 12 ore la 24 de ore (poate fii împărţită în 2 perioade de 3 ore, şi respectiv 9
ore) cu precizarea că la fiecare 2 săptămâni este necesară o odihnă întreagă, neîntreruptă de 45 de ore; pauză - orice
perioadă de repaus, mai mică de o oră, în cursul căreia conducătorul auto poate dispune liber de timpul său; servicii
regulate de călători - serviciile care asigură transportul de persoane, efectuat după un program şi pe itinerare
determinate, aceste servicii oferind posibilitatea transportului pasagerilor între staţii stabilite în prealabil şi care
depăşeşte 50 km.
113
Cu condiţia ca siguranţa rutieră să nu fie afectată şi pentru a da conducătorului auto posibilitatea de a ajunge la un
punct de oprire convenabil, acesta poate face excepţii de la prevederile legale care reglementează timpii de condus şi
odihnă, atât cât este necesar pentru a asigura siguranţa persoanelor, a vehiculului sau a încărcăturii. Conducătorul auto
va indica natura şi motivul nerespectării acestor prevederi, prin menţionarea acestora pe foaia de înregistrare a
echipamentului de control, pe foaia de parcurs sau în registrul de sarcini
114
Site-uri specializate în cazări: wwww.hrs.com, www.booking.com, www.priceline.com, www.travelocity.com,
www.orbitz.com, www.expedia.com, www.tourneo.ro, www.touristmedia.ro, www.besttourism.ro,
www.infotravelromania.ro sau www.infotravelromania.com

de disponibilitatea o firmei autorizate pentru transportul de persoane115 colaboratoare (dacă agenţia
nu are propriile autocare).
În momentul discuţiilor despre bugetul pe care îl presupune organizarea unei astfel de excursii
(pentru a se putea stabilii costul exact care va fi plătit de turist care acoperă cheltuielile făcute cu
transportul, rezervările hoteliere, plata diferiţilor furnizori sau colaboratori – cum este ghidul, de
exemplu, acoperirea comisioanelor acordate agenţiilor detailiste partenere, dar şi profitul agenţiei de
turism organizatoare) trebuie avute în vedere şi anumite sume de bani pentru cheltuieli neprevăzute
sau necunoscute (introducerea de taxe sau mărirea lor), pentru care primeşte acte justificative
(chitanţe, bonuri, etc.), dar şi pentru cele care nu poate primi acte justificative („atenţii” la frontieră,
poliţie, etc., care chiar dacă nu sunt legale, pot însă să apară, fiind plătite în marea majoritate a
cazurilor, chiar prin aceasta se săvârşeşte o infracţiune – şi anume luarea sau darea de mită, precum
şi primirea de foloase necuvenite).
De asemenea agenţia trebuie să ia în considerare faptul că unele oraşe impun taxe de intrare
(Florenţa, Roma, etc.), care pot sa includă şi tarifele de parcare (Monaco) sau parcarea trebuie plătită
separat (Veneţia), că în alte oraşe parcarea se plăteşte (Zurich), existând parcări special amenajate
pentru autocare, dar şi că există oraşe unde parcarea este gratuită, în locurile special amenajate
(Lyon sau Geneva).
După lămurirea tuturor problemelor legate de excursie (traseu, cazări, persoane care au nevoie
de vize sau minori), se rezolvă şi eventualele probleme legate de angajarea colaboratorilor cum este
ghidul turistic, care va însoţii turiştii (partea financiară a prestaţiei sale, în ce cuantum, cum se
plăteşte (înainte sau la venire), ce facilităţi i se oferă, etc., încheindu-se un act care să stabilească
statutul său legal în cadrul firmei, cu drepturile şi obligaţiile aferente, de obicei sub forma unui
contract de colaborare).
Munca la negru nu este niciodată recomandată, indiferent de posibilele avantaje oferite atât
agenţiei, cât şi colaboratorilor, datorită problemelor legale care pot apărea: controale, accidentarea,
rătăcirea sau moartea unui turist.
După stabilirea acestor detalii agenţia va trebui să rezolve una din cele mai importante probleme
privind buna desfăşurare a excursiei, şi anume, aşezarea călătorilor în autocar, care se poate face în
următoarele moduri:
cea mai indicată situaţie este ca agenţia organizatoare să anunţe călătorii că aşezarea în
autocar se face în ordinea înscrierii (aceştia fiind anunţaţi încă din momentul plăţii contravalorii
excursiei ce loc ocupă), urmând ca ghidul doar să anunţe, la urcarea în autocar, numele persoanei şi
scaunul pe care îl ocupă, conform datelor furnizate de agenţie;
dacă agenţia de turism / agentul de turism care face vânzarea locurilor sau ghidul cunosc
persoanele care vor participa la excursie, în special în cazul grupurilor care participă la pelerinaje
religioase şi în care persoanele provin din aceiaşi biserică şi se cunosc între ele sau în cazul
excursiilor organizate de firme pentru angajaţii lor sau a celor studenţeşti sau şcolare, atunci
aşezarea în autocar va fi făcută de către acesta, ţinând cont simpatiile şi antipatiile existente între
membrii grupului (un rol important putând sa-l joace şi reprezentanţii bisericii, firmei, profesorii
implicaţi, etc.);
dacă agenţia de turism / agentul de turism care face vânzarea locurilor sau ghidul cunosc
persoanele care vor participa la excursie, iar aşezarea nu a fost precizată de agenţia de turism,
urmând să fie făcută de ghid la urcarea în autocar, atunci se ajunge la situaţia neplăcută ca ghidului
să nu-i mai rămână decât 2 posibilităţi de aşezare a călătorilor în autocar: în ordine alfabetică sau
lăsându-i pe aceştia să ocupe locurile din autocar în ordinea venirii la autocar sau într-o ordine
115
Transporturile internaţionale ocazionale de persoane exceptate de la autorizare se execută în baza carnetului cu foi
de parcurs (documentul de control) INTERBUS, care este un document cu regim special, nominal şi netransmisibil,
înseriat, compus din 25 de foi de parcurs, în dublu exemplar, numerotate de la 1 la 25. Condiţiile de evidenţiere în
gestiune, de păstrare şi de scoatere din gestiune sunt aceleaşi ca şi în cazul documentelor cu regim special. Carnetele
INTERBUS se eliberează, la cerere, operatorilor de transport rutier public care îndeplinesc condiţiile legale pentru
executarea de transporturi rutiere de persoane în trafic internaţional, deţin autovehicule cu o capacitate mai mare de 9
locuri inclusiv cel al conducătorului auto pentru care a fost eliberată licenţă de execuţie pentru vehicul pentru transport
de persoane în trafic internaţional şi cu care nu sunt executate transporturi de persoane prin servicii regulate.

aleatoare, în funcţie de cine este mai rapid (situaţie generatoare de conflicte, care creează o stare de
nemulţumire generală ce poate distruge armonia grupului şi buna desfăşurare a excursiei).
Indiferent de situaţie este bine pentru agenţia de turism să cunoască care va fi aşezarea
persoanelor în autocar sau, dacă acest lucru nu este posibil, care este diagrama autocarului (cum sunt
dispuse locurile, câte locuri sunt pe ultimul rând – evitat / nedorit de mulţi călători, datorită unui
grad de incomfort mai ridicat decât celelalte rânduri şi cum sunt dispuse uşile de acces în autocar,
respectiv unde este toaleta – chiar dacă aceasta nu se foloseşte în majoritatea cazurilor, datorită
lipsei de etanşeizare şi mirosurilor generate).
Dacă agenţia de turism nu poate obţine o astfel de schemă de la firmă sau de la transportator,
respectiv de pe internet dacă ştie ce marcă este autocarul şi câte locuri are, este bine să aibă o
schemă universală, ce urmează sa fie adaptată la autocarul respectiv, cu precizarea că ocuparea
locurilor din autocar este făcută în mod diferit de agenţiile de turism, existând mai multe scheme de
ocupare116, din care noi considerăm că prima este cea corectă cu şoferi stând în faţă si ghidul singur
pe primele 2 locuri.
şofer Şofer 2 – uşă de acces faţă

4 3 2 loc liber 1 ghid
8 7 6 5
12 11 10 9
16 15 14 13
20 19 18 17
22 21 Toaletă şi bar
24 23 Uşă de acces spate
28 27 26 25
32 31 30 29
36 35 34 33
40 39 38 37
44 43 42 41
Cea de a doua schemă folosită de unele companii de transport, oferite în general agenţiilor de
turism mici (cu ghidul în faţă şi şoferul de rezervă pe primul rând, alături de un turist), nu este bună,
chiar dacă aduce un loc în plus pentru turişti, şi implicit, mai mult profit pentru agenţia de turism,
deoarece şoferii trebuie să stea împreună, pe locurile rezervate lor (şi în nici un caz cu cineva străin
116
Pentru un autocar de 4* cu 44 de locuri şi 4 locuri pe ultimul rând, cu precizarea că, de obicei, se folosesc autocare
de 2-3* cu 49 de locuri şi 5 locuri pe ultimul rând.

pe scaunul de alături care să îi deranjeze cu întrebări de genul: Mai e mult ?, Dar de ce nu o luăm pe
acolo ?, etc.) pentru a discuta despre drum, traseul folosit, etc., iar ghidul trebuie să stea pe primul
rând, singur, deoarece are asupra sa documente importante (rezervări, delegaţia sa, etc.) şi eventuale
sume de bani, pentru efectuarea plăţilor care se impun pe traseu.
Cu atât mai mult că ghidul poate face oricând schimb de locuri cu şoferul de rezervă, în cadrul
tururilor de oraş, pentru a putea să prezinte mai bine obiectivele pe lângă care trece autocarul.
În situaţia în care ghidul este însoţit de prieteni, soţ / soţie agenţia va trebui să se asigură că, în
nici un caz nu le va acorda acestora un tratament preferenţial vizibil, pentru a nu crea o stare de
tensiune în cadrul grupului, care să strice atmosfera relaxantă a unei călătorii, această situaţie
incluzând şi aşezarea în autocar dacă ea nu a fost făcută de firmă (cel mult persoanele respective vin
mai devreme la autocar şi ocupă locurile pe care le doresc urmând ca ceilalţi călători să ocupe
locurile rămase libere în ordine venirii la autocar).
De asemenea se va ţine cont şi de starea de sănătate a călătorilor şi de vârsta acestora, fiind de
preferat ca persoanele în vârstă sau bolnave de diferite afecţiuni care sunt relativ incompatibile cu
timpul stat în autocar să stea în faţă, pentru ca în situaţia în care li se face rău să se poată opri
autocarul în timp util.
Este bine de reţinut că acelaşi tratament trebuie aplicat şi persoanelor gravide sau celor care au
copii mici (mai puţin primul rând pentru a nu deranja şoferul cu întrebări, ţipete sau jucării căzute /
pierdute / aruncate de copii pe jos sau spre şofer), deoarece în faţă (în prima parte a autocarului,
până la uşa din mijloc) autocarul este mai bine aerisit sau mai bine încălzit şi drumul se desfăşoară
în condiţii mai bune.
De asemenea se vor avea în vedere persoanele care fumează, poziţionarea acestora fiind în jurul
uşii de la mijloc (spate) pentru un acces mai rapid afară la fumat, mai ales dacă se interzice fumatul
în autocar (regulă impusă de majoritatea companiilor de transport).
Este recomandat ca aşezarea pe scaune să se facă ţinându-se cont şi de sexul călătorilor (de
acelaşi sex pe scaune apropiate) şi de vârsta acestora, fiind contraindicat să se aşeze alăturat
persoane cu diferenţe mari de vârstă (dacă nu fac parte din aceeaşi familie: nepot – bunică, mătuşă,
etc.).
În principiu, este bine ca tinerii să stea mai în spate, separaţi de persoanele mai în vârstă,
deoarece suportă mai uşor călătoria117 (condiţiile de drum în spatele autocarului fiind mai puţin
,,prielnice” în ceea ce priveşte aerisirea şi mirosurile existente, aerului condiţionat şi căldura) şi pot
să vorbească, să cânte şi să se distreze fără să deranjeze (prea tare) restul autocarului (se creează, de
obicei, ,,un grup vesel”).
Din această cauză agenţia trebuie să recomande ghidului să călătorească şi în spatele autocarul
pentru a vedea condiţiile de drum şi pentru a lua ,,pulsul” autocarului (a simţi atmosfera existentă,
diferită, de obicei, de cea din faţă, mai relaxantă, mai calmă şi mult mai liniştită impusă, în special,
de şofer care trebuie să se concentreze la drum sau să se odihnească – al doilea şofer, fără a fi
deranjat de discuţii puternice, cântece, glume, etc.).
În cazul în care ghidul este de acord cu traseul propus şi cu condiţiile financiare oferite de către
agenţia de turism organizatoare, acesta va trebui să se prezinte la sediul agenţiei de turism, cu o zi
înainte de plecare, pentru a ridica actele necesare desfăşurării excursiei: delegaţia sa, tabelul cu
turişti, traseul şi cazările (rezervările la hotel şi banii pentru a putea plătii aceste cazări sau dovada
plăţii acestor servicii, eventual sub forma unui voucher colectiv eliberat de agenţie), contractul de
transport încheiat cu o firmă autorizată pentru transportul de persoane, telefonul de serviciu oferit de
firmă pentru a putea lua legătura, în mod operativ, cu cei din ţară responsabili cu excursia, şi mai
ales sumele de bani care i se pun la dispoziţie de către firmă pentru plata taxelor de intrare în oraş,
pentru parcare, etc.
Ghidul are obligaţia de a se prezenta la locul de întâlnire cu 30 de minute mai devreme pentru a
inspecta autocarul şi a verifica dacă acesta corespunde la ceea s-a stabilit anterior, verificându-se
117
Mai ales în situaţia noile prevederi ale UE (Directiva 2003/20/EC) referitoare la obligativitatea portului
centurilor de siguranţă de la 9 mai 2006 pentru toate categoriile de vehicule şi pentru toţi ocupanţii locurilor prevăzute
cu centuri de siguranţă. Centurile de siguranţă trebuie să fie utilizate atât de către şoferii cât şi de pasagerii de pe
scaunele autocarelor.

curăţenia din autocar, existenţa coşurilor de gunoi, etanşeitatea închiderii uşilor şi a trapelor
autocarului, funcţionarea instalaţiei audio şi a celei video (a televizoarelor) şi curăţenia geamurilor,
atât pe interior, cât şi pe exterior, în caz contrar va lua act de neregulile găsite şi va cere remedierea
lor anunţând şi agenţia de turism organizatoare de situaţia existentă, de asemenea ghidul va nota şi
kilometrajul autocarului, în prezenţa şoferilor, pentru a putea calcula kilometrii parcurşii în timpul
călătoriei.
După verificarea autocarului ghidul va face cunoştinţă cu grupul cu care merge, strigând
oamenii, după listele puse la dispoziţie de agenţia de turism organizatoare, şi aşezându-i în autocar,
verificând totodată ca bagajele să fie depozitate în cală, în ordine, astfel că nimic să nu rămână pe
dinafară şi să se poată pleca la drum.
Imediat ce autocarul a plecat, ghidul va avea grijă să se prezinte atât pe el, şi agenţia de turism
pe care o reprezintă (urând călătorilor un sejur plăcut), cât şi pe şoferii anunţând şi modul de
adresare faţă de aceştia, în general, domnul şofer Popescu, Vasile sau, dacă acesta doreşte, ,,nea
Mitică”, dar păstrând întotdeauna o atitudine respectuoasă pentru a nu naştere unor familiarităţi, de
genul, Nelu, Gicu, etc. care nu îşi au cazul.
În continuare ghidul va face un scurt ,,instructaj” celor prezenţi cu privire la regulile care
trebuie respectate în cazul călătoriei cu autocarul, din care amintim:
călătorii care au nemulţumiri se adresează numai ghidului, fără să deranjeze şoferii, acesta
urmând să rezolve orice situaţie apărută în timpul desfăşurării călătoriei;
accesul la bagajele din cală se face numai seara şi dimineaţa şi numai în prezenţa unuia
dintre şoferii ce deservesc autocarul, fiecare dintre călători trebuind să aibă grija de bagajele sale,
compania de transport / agenţia de turism, nefiind răspunzătoare pentru lucrurile uitate, pierdute de
călători în timpul călătoriei; în cazul furtului, răspunde compania de transport dacă bunurile au
fost furate în timp ce călătorii erau la plimbare prin oraş, deoarece se aflau în paza şoferului – în
afara de cazul în care înainte de coborâre nu s-a specificat altceva - şi călătorii dacă, în timp ce
grupul era cazat la hotel au lăsat, din proprie iniţiativă şi pe riscul lor bagajele în autocar,
deoarece ghidul are obligaţia să anunţe călătorii că, în cazul cazării la hotel fiecare călător îşi ia
tot bagajul cu el în cameră, autocarul fiind lăsat într-o parcare, păzită sau nu, depinde de oraş, şi
implicit nesupravegheat;
nu se fumează în autocar (vor exista opriri în acest scop);
nu se mănâncă în autocar (în principiu, se acceptă să se mănânce chipsuri, floricele,
biscuiţi, etc., cu condiţia să nu se facă mizerie şi, mai ales, să nu miroasă – cu precizarea că aceasta
interdicţie este totală în cazul curselor scurte care nu depăşesc 2-3 h);
nu se consumă băuturi alcoolice în autocar, indiferent de felul acestora: bere, vin, ţuică,
şampanie, etc., pasagerii fiind rugaţi să nu călătorească în stare de ebrietate, pentru a nu deranja
vecinii de călătorie şi a crea tensiuni în cadrul grupului;
nu se va folosi toaleta de serviciu, decât în cazuri de extremă urgenţă, şi numai după
anunţarea ghidului şi a şoferului şi, numai dacă nu se poate opri la o toaletă aflată pe drum, în
parcare sau benzinărie;
călătorii care au casetofoane sau CD portabile, MP3 playere, laptopuri sau telefoane mobile
cu muzică nu vor asculta muzică tare, pentru a nu deranja vecinul sau vecinul de scaun şi nu vor
asculta melodii ce conţin cuvinte obscene, injurii sau incită la violenţă, ură de rasă, sex, violenţă,
etc.
călătorii care au laptopuri sau DVD playere nu vor viziona filme violente, cu obscenităţi,
injurii sau care incită la violenţă, ură de rasă, sex (pornografie), etc.;
călătorii sunt rugaţi să nu facă glume obscene, să nu aducă injurii celorlalţi pasageri sau să
incite la violenţă, ură de rasă, sex, violenţă, etc., în caz contrar fiind coborâţi din autocar;
orice alte comentarii pe care ghidul le consideră îndreptăţite în cadrul excursiei respective.
După stabilirea condiţiilor în care urmează să se desfăşoare călătoria ghidul va prezenta traseul
excursiei, insistând pe drumul din ziua în care se află (lucru pe care-l va face în fiecare dimineaţă, şi
seara, înainte de cazarea la hotel, când e vorba de traseul din ziua următoare) şi pe obiectivele care

trebuie vizitate118, folosind inclusiv documentaţia agenţiei de turism organizatoare, formată din
totalitatea informaţiilor referitoare la localităţile de interes turistic şi profesional, respectiv
informaţii: istorice, geografice, topografice, politice, religioase, monetare, despre drapel şi limba
vorbită, voltajul curentului, căile de acces şi itinerariile cele mai obişnuite, reţeaua de şosele,
autostrăzi, canale navigabile, căi ferate, porturi, aeroporturi, dotările de sejur şi odihna, companii
maritime şi aeriene, formalităţi vamale, gastronomie, tratamente balneare, sporturi populare,
manifestări folclorice şi artistice, restaurante, localuri, teatre şi săli de spectacole renumite, birouri
turistice publice şi agenţii de turism, media, staţii de service, preţurile combustibililor, condiţii şi
organizatori de vânătoare şi pescuit, obiective turistice şi dotări pentru congrese şi seminarii,
instrucţiuni pentru vizitarea ţării într-o săptămână, 10 zile, o lună, lista hotelurilor existente,
serviciile de primire, indicarea limbilor vorbite de minorităţi în diferite localităţi, tipuri şi condiţii
de închiriere de mijloace auto, lista şi calendarul tururilor efectuate cu mijloace de transport auto
sau alte mijloace, a croazierelor şi voiajelor turistice aeriene, alte tipuri de informaţii legate de
vize, paşapoarte şi certificate sanitare, etc.
Este bine ca ghidul să nu vorbească tot drumul obosind călătorii cu detalii nesemnificative
despre istoria, religia (acesta fiind de altfel un punct sensibil care trebuie abordat cu grijă) sau
formele de relief a ţării respective, lăsând călătorul să se bucure de privelişte şi asigurându-i, în acest
timp, o ambianţă sonoră corespunzătoare.
Din această cauză ghidul trebuie să aibă in vedere că trebuie să aibă la el muzică pentru toate
gusturile, având grijă să fie o muzică acceptată de marea majoritate a călătorilor şi extrem de variată,
fără însă a îşi impune propriile preferinţe muzicale.
Recomandăm CD audio şi mai ales formatul MP3, fie pe CD, DVD sau MP3 playere şi o casetă
adaptor pentru un casetofon audio obişnuit, datorită capacităţi mai mari de stocare (întotdeauna se va
avea în vedere legislaţia cu privire la drepturile de autor şi legalitatea obţinerii cântecelor, indiferent
de formatul lor: audio, vma sau mp3).
În lipsa acestora se recomandă ascultarea unui post unui post de radio consacrat (şi eventual
cunoaşterea frecvenţei acestora).
De asemenea este recomandat ca ghidul să aibă şi casete video sau DVD/ CD cu muzică, filme şi
/ sau documentare care să poată fi vizionate pe instalaţia video sau DVD/ CD a autocarului, mai
ales seara înainte de a se ajunge la hotel sau înainte de culcare dacă se doarme în autocar (situaţie în
care trebuie prevăzută o oprire pentru toaleta de seară: spălat pe dinţi, faţă, duş, etc. şi una pentru
toaleta de dimineaţă, în special în benzinăriile care permit acest lucru).
Cu precizarea că filmele (în special comedii romantice sau filme de acţiune cu actori cunoscuţi,
eventual premiate la diferite festivaluri, ori desene animate recente – dacă grupul este format din
tineri) / documentarele vizionate119 (ce pot fi şi prezentări de oraşe) trebuie să fie titrate, pentru a nu
deranja pe cei care nu le urmăresc şi, mai ales, trebuie să nu fie piratate, pentru a nu se încălca
legislaţia naţională şi internaţională, care interzice acest lucru.
Ţinuta ghidului trebuie să fie lejeră, dar în conformitate cu tipul excursiei (pelerinaj, călătorie de
afaceri, drumeţie studenţească, etc.) şi cu obiectivul vizitat (muzeu, biserică, parc, etc.), iar
118
Pentru amănunte privind obiective ce pot fi vizitate în diferite oraşe se pot consulta şi următoarele site-uri de
turism: www.infotravelromania.ro, www.infoturism.ro, www.besttourism.ro, www.iturism.ro, www.turism.ro sau
www. romaniaturism.ro
119
Care oferă informaţii de cultură generală, gen, cele şapte minuni ale lumii: Marea Piramida din Giza, construită
în 2.560 i.H; avea, iniţial, 146 metri înălţime şi este încă în picioare. Grădinile suspendate ale Semiramidei, construite
de Nabucodonosor al II-lea în 600 i.H., se ridicau pe terase până la 77 metri înălţime, distruse de cutremur în secolul I
i.H. Templul zeitei Artemis din Efes, construit în 550 i.H. şi distrus de incendiu în anul 356 i.H. Statuia lui Zeus din
Olimpia, de 12 metri inaltime, sculptată în anul 435 i.H. şi distrusă de incendiu în anul 475. Mausoleul din
Halicarnas, construit în anul 335 i.H., avea 50 de metri înălţime; distrus în sec. XII de cutremur. Colosul din Rhodos,
o statuie înaltă de 34 de metri care îl înfăţişa pe zeul grec al soarelui, Helios, a fost finalizată în 282 i.H.; s-a prabuşit în
225 i.H. după un cutremur. Farul din Alexandria, construit în secolul III i.H., avea 135 de metri inaltime, iar luminile
lui se vedeau la o distanţă de 50 de km; distrus de cutremur, în anul 956.

întotdeauna când pleacă ghidul trebuie să aibă asupra lui o mică trusă de prim-ajutor care să
cuprindă120:
pentru tăieturi şi zgârieturi - pansamente sterile, leucoplast, feşe (cu precizarea că materiale
moi ca: fese, comprese sterile, leucoplast, vată se folosesc numai după dezinfectarea atentă a
regiunii afectate), unguente cicatrizante, penseta, foarfece (substanţele de dezinfectare a plăgilor -
apa oxigenată - absolut necesară acolo unde sunt copii, deoarece ei au frecvente plăgi escoriate
(julituri murdare cu praf sau cu pământ, care se curăţă cu apă oxigenată, nu cu spirt sau rivanol,
spirt, iod). Dacă substanţele enumerate mai sus lipsesc, se spală locul cu apă (din abundenţă) şi
săpun şi doar după aceea bandajează.
pentru înţepături de insecte sau muşcături de animale - pastile impregnate cu substanţe
repelente, unguente antialergice sau cu hidrocortizon, loţiune de corp împotriva ţânţarilor;
tablete pentru sterilizarea apei;
împotriva durerii şi a febrei - Algocalmin, Aspirina, Paracetamol, Nurofen, Saridon, Panadol
(variante pentru adulţi şi pentru copii), termometru;
împotriva indigestiilor, arsurilor şi durerilor de stomac (dispepsie ulceroasă) - antiacide de
tipul Maalox, Rennie, Zantac;
împotriva constipaţiei (laxative) - supozitoare cu glicerina, Ciocolax, Duledax, ulei de
parafina;
împotriva diareei (antidiareice) - Saprosan, Furazolidon, Smecta, Imodium;
împotriva senzaţiilor de greaţă şi a vărsăturilor - Metoclopramid, Emetiral, Torecan;
pentru arsuri uşoare - unguente, anestezice, Bioxiteracor;
Medicamentelor enumerate mai sus li se pot adaugă altele, specifice unor afecţiuni des întâlnite
la unele persoane:
antialergice - Claritine, Hismanal;
sedative - Meprobamat, Distonocalm, Diazepam (numai dacă există prescripţie medicală şi
numai în dozele recomandate acolo);
unguent împotriva herpesului - Zovirax (cunoscut fiind faptul că numai tratamentul început
precoce poate preveni apariţia unei leziuni herpetice);
soluţii oftalmice - Proculin, Visine, etc.
Limbajul ghidului trebuie să fie reţinut, decent şi respectuos, însă, sub nici o formă nu trebuie
folosit un ton monoton şi plictisit. Este bine ca expunerea să fie presărată de glume şi de întrebări,
pentru a se menţine viu interesul ascultătorilor, fără să uite să povestească anumite întâmplările
amuzante petrecute anterior.
În cadrul traseului ghidul va trebui să prezinte obiectivele care trebuie vizitate, cu obiectivitate şi
profesionalism, insistând pe elementele de arhitectură şi istorie pe care le consideră importante
pentru cunoaşterea şi înţelegerea obiectivului, fără să uite de anumite informaţii ,,neoficiale121” pe
120
dr. Nicoleta Dimitriu, www.eva.ro/sanatate/articol26.html, pentru informaţii de prim ajutor trebuie consultat şi
ghidul realizat de SMUERD disponibil pe www.webinterdesign.net/smurd, dar şi site-ul www.mae.ro pentru a vedea
dacă există interdicţii cu privire la scoaterea din ţară a unui medicament sau introducerea sa în alt stat.
121
Cele şapte „noi” minuni ale lumii, alese pe baza voturilor date pe internet şi pe telefonul mobil a 100 de milioane
de persoane, anunţate sâmbătă 7.07.2007, într-o ceremonie la Lisabona sunt: Cetatea antică Chichen-Itza din
peninsula Yucatan, Mexic, construită înainte de 800 d. Hr., cel mai cunoscut oraş-templu maiaş a fost un centru politic
şi economic al civilizaţiei Maya şi cuprinde piramida Kukulkan, ultimul şi cel mai mare dintre templele maiaşe, templul
Chac Mool, Sala celor o mie de coloane şi Câmpul prizonierilor. Colosseumul (70-82) aflat în centrul Romei, a fost
construit pentru a omagia gloria Imperiului Roman şi legionarii încununaţi de lauri şi. Concepţia sa arhitecturală este
încă de actualitate, practic orice stadion modern poartă amprenta designului original al Colosseumului, unde aveau loc
lupte cu gladiatori si jocuri. Orasul incas Machu Picchu din Peru (1460-1470), construit de împăratul Pachacútec pe
muntele cunoscut ca Machu Picchu („muntele bătrân”), este amplasat pe platoul andin, în mijlocul junglei amazoniene.
Abandonat probabil din cauza unei epidemii de pojar, după ce spaniolii au învins imperiul incas, oraşul a rămas
„pierdut” timp de trei secole, până în 1911, când a fost redescoperit de Hiram Bingham. Marele Zid Chinezesc (220 i.
Hr. si 1368-1644) a fost construit pentru a lega fortificaţii existente într-un sistem unitar de apărare pentru a ţine
triburile mongole invadatoare în afara Chinei. Marele Zid este cel mai mare monument construit de mâna omului (fiind
lung de 6.400 km) şi se spune că ar fi singurul vizibil din spatiu. Cetatea troglodită Petra din Iordania (9 i. Hr. - 40 d.
Hr.), aflată la marginea Deşertului Arabiei, a fost capitala strălucitoare a imperiului nabatean al regelui Aretas IV.
Maeştri în tehnologia apei, nabateenii au construit tuneluri şi rezervoare de apă, iar un teatru, realizat după modelul
celor greco-romane, avea 4.000 de locuri. În prezent, mormintele din Petra, cu faţada elenistică de 42 de metri înălţime

care le cunoaşte despre obiectiv, precizând totodată că, în conformitate cu legislaţia existentă, turul
de oraş şi prezentarea obiectivelor trebuie făcute de către ghizi locali autorizaţi.
Trebuie precizat că tururile de oraş pot fii de mai multe feluri, aici intrând tururile generale
făcute cu autocarul sau pe jos, tururile tematice: istorice, religioase, sau cele care cuprind case
memoriale, muzee de artă, etc.
Din această cauză obiectivele vor fi prezentate numai din exterior evitându-se astfel conflictele
cu ghizii locali existenţi.
Important: în nici un caz ghidul nu va citi informaţiile furnizate grupului, nici după foi (notiţe),
nici după ghiduri turistice, indiferent cât de noi sau complete sunt şi indiferent dacă sunt în română
sau în altă limbă (ghiduri turistice pot să cumpere şi turişti, iar de citit ştiu şi ei să citească).
Informaţiile trebuie citite înainte şi oferite grupului cu naturaleţe şi fără să se intre în contradicţii
cu turiştii (totdeauna trebuie să ţineţi cont că în grup pot să existe persoane care au mai fost în
oraşul/ obiectivul respectiv122 sau care cunosc mai multe detalii despre oraşul / obiectivul prezentat.
Trebuie avut în vedere şi faptul că, înainte de coborâre călătorii trebuie să cunoască locul unde
se întorc la autocar şi ora de întoarcere, explicându-se, foarte clar, că cei care întârzie riscă să
rămână în oraşul respectiv.
De asemenea se va oferi numărul de telefon la care răspunde ghidul şi / sau şoferii pe durata
excursiei, pentru a se putea lua legătura cu ei în cazul în care se întâmplă ceva sau adresa de e-mail
agenţiei de turism, pentru a se trimite un e-mail agenţiei, de către turistul rătăcit, în cazul în care nu
poate să sune, explicând situaţia sa şi urmând ca agenţia să ia legătura cu ghidul, pentru a-i furniza
informaţiile aflate.
În situaţia cazărilor la hotel ghidul va trebui să cunoască adresa hotelului şi eventual modul în
care se ajunge acolo, având o hartă a oraşului (este bine să cunoască şi un loc unde poate fi parcat
autocarul, cu toate că mulţi şoferi de autocar cunosc aceste detalii), precum şi ora până la care este
personal la recepţie (multe hoteluri, în special cele low-cost, cum este Etap, folosite de unele agenţii
de turism, nu au tură de noapte la recepţie, iar accesul în hotel noaptea se face pe baza cartelei de la
cameră / a unui cod sau a cardului de credit cu care s-a făcut rezervarea, pentru prima noapte) şi se
poate face cazarea123, având grijă să nu depăşească această oră.
Repartiţia şi cazarea în camere se face de către ghid, pe baza relaţiilor de familie sau prietenie
existente între membrii grupului, a simpatiilor născute în timpul excursiei sau având grijă să fie
persoane de acelaşi sex.
Important: întotdeauna prima cameră repartizată este cea a şoferilor, iar ultima cameră
repartizată este cea a ghidului.
a templului de la mânăstirea El-Deir, sunt exemple impresionante ale arhitecturii Orientului Mijlociu. Statuia lui Iisus
din Rio de Janeiro, Brazilia (1931), amplasată în vârful muntelui Corcovado şi înaltă de 38 de metri, a fost creată de
sculptorul francez Paul Landowski. Statuia, a cărei construcţie a durat cinci ani, a devenit un simbol al oraşului şi al
căldurii poporului brazilian, care primeşte vizitatorii cu braţele deschise. Mausoleul Taj Mahal din Agra, India
(1630), a fost construit la ordinul împăratului Shah Jahan, în memoria soţiei sale. Construit din marmură albă sub forma
de grădini întinse împrejmuite de ziduri, Taj Mahal este considerat un exemplu perfect al artei musulmane din India.
Ulterior finalizării construcţiei, se spune că împăratul a fost întemniţat şi nu putea privi construcţia decât printr-o mică
fereastră din celulă.
122
De exemplu nominalizările la lista celor şapte minuni ale României sunt: Ansamblul Brâncuşi (Târgu-Jiu),
Ateneul Român (Bucureşti), Biserica Densuş (Hunedoara), Biserica Neagră (Braşov), Bisericile de lemn
(Maramureş), Bisericile fortificate săseşti (Ardeal), Castelul Bran, Castelul Peleş (Sinaia), Castelul Corvinilor
(Hunedoara), Cazinoul (Constanţa), Cetăţile dacice (Munţii Orăştiei), Cimitirul vesel de la Săpânţa (Maramureş),
Cetatea Sighişoara, Iaşiul cultural, Mausoleul (Mărăşeşti), Mânăstirea Argeşului (Curtea de Argeş), Mânăstirea
Horezu (Vâlcea), Mânăstirile pictate (nordul Moldovei), Monumentul de la Adamclisi (Dobrogea), Palatul
Mogoşoaia, Palatul Parlamentului (Bucureşti), Podul Saligny (Cernavodă), Sibiul (Capitală culturală europeană în
2007), Slănic Prahova şi Transfăgărăşanul.
123
de asemenea este bine ca ghidul să cunoască şi sistemul de închidere a uşilor la hotel, ţinând cont că tot mai multe
hoteluri au renunţat la tradiţionalele chei româneşti atârnate de o „ghiulea” grea şi folosesc cartele electronice (uneori
folosite şi pentru aprinderea luminii în cameră sau folosirea liftului) sau coduri de acces personalizate în funcţie de
cameră, precum şi abrevierile internaţionale ale serviciilor de care beneficiază turiştii: RR - fără masă; SF - self
catering; BB - mic dejun inclus; HB - demipensiune; FB - toate mesele incluse; ALL - all inclusive; MB - Main
building, GV - Garden view; SV - Sea view; MV - Mountain view; BGL - bungalou;

Înainte de a se ajunge la hotel ghidul are obligaţia de a anunţa programul de a doua zi, ora de
trezire (luând legătura cu hotelul pentru a face acest serviciu, eventual), dacă există masă de seară
sau de dimineaţă, unde se desfăşoară şi mai ales cum se desfăşoară: meniu la porţie, bufet suedez cu
autoservire (atrăgându-se atenţia călătorilor că nu au voie să plece cu mâncare), precum şi orice altă
informaţie pe care o consideră importantă pentru buna desfăşurare a excursiei.
Înainte de a se ajunge la destinaţie finală ghidul va avea grijă să prezinte şi alte programe ale
agenţiei, mulţumind persoanelor participante pentru colaborarea din timpul desfăşurării excursiei şi
cerându-şi scuze, în numele său personal şi al agenţiei de turism organizatoare dacă ceva nu s-a
desfăşurat conform planului.
De asemenea ghidul va anunţa şi locul unde va opri autocarul şi ora aproximativă la care acesta
va ajunge, pentru ca pasagerii să-şi poată informa rudele sau prietenii care îi aşteaptă, având grijă să
plece ultimul de la autocar, după ce a verificat că toate persoanele au coborât, că toate bagajele au
fost luate şi nimic nu a fost uitat în autocar, că autocarul este în condiţii bune nimic nefiind rupt sau
distrus şi, mai ales, să noteze kilometrajul autocarului stabilind împreună cu şoferii câţi kilometrii s-
au efectuat, încheind un proces verbal în acest scop.
Misiunea ghidului se încheie oficial ziua următoare când se va duce la agenţia de turism
organizatoare (în cel mult 48-72 ore) şi va preda chitanţele pe care le are, arătând care sunt
cheltuielile care au fost făcute (sub forma unui decont financiar-contabil, în funcţie de suma primită
drept avans la plecare), actele primite, telefonul mobil, etc. şi prezentând şi un raport în care va
descrie cum s-a desfăşurat călătoria, obiectivele vizitate, timpii de staţionare, probleme avute şi
sugestiile de îmbunătăţire a traseului124, etc. de asemenea va avea grijă să-şi încaseze şi diurna sau
alte drepturi băneşti dacă nu a făcut acest lucru la plecare (conform înţelegerii semnate).
După predarea tuturor actelor se va încheia un proces verbal în care se consemnează toate actele,
toţi banii cheltuiţi şi / sau necheltuiţi şi orice amănunt considerat important pentru excursia realizată,
astfel că numai după semnarea acestui proces verbal (din care este bine pentru ghid să păstreze un
exemplar) se poate considera că excursia s-a încheiat şi pentru ghid, iar după verificarea tuturor
actelor şi centralizarea tuturor facturilor se poate considera că excursia s-a încheiat şi pentru agenţia
de turism organizatoare.
Conceperea şi realizarea călătoriilor cu avionul. Călătoria cu avionul are un anume specific
datorită condiţiilor în care se desfăşoară (zbor la mii de kilometrii altitudine, deasupra norilor şi cu o
viteză impresionantă) şi poveştilor / miturilor legate de romantismul / pericolul acestui tip de
călătorie. Dar tocmai acest pericol a impus companiilor aeriene reguli stricte privind securitatea
zborurilor.
Pentru agenţia care realizează un program turistic ce include o călătorie cu avionul, ca şi pentru
ghidul care însoţeşte un grup într-o excursie cu avionul, îndatoririle sunt relativ reduse deoarece
regulile de zbor sunt foarte stricte, fiind enunţate de toate companiile aeriene, iar securitatea la bordul
avionul este, la rândul ei, extrem de strictă, orice încălcare fiind imediat anunţată autorităţilor / poliţiei,
şi implicit există posibilitatea răspunderii penale a persoanei vinovate. Ghidul trebuie totuşi să verifice
rezervările de locuri (mai ales în cazul zborurilor charter), să ajute turiştii la efectuarea check-in-ului,
precum şi pe parcursul transferului de la aeroport la hotel sau de la hotel la aeroport. Dacă pe ruta
aeriană există escale, trebuie să fie atent, să supravegheze grupul, să-l ţină compact şi să asigure
divertismentul grupului pe timpul escalei.
Obligaţiile agenţiei de turism mai privesc şi oferirea de informaţii călătorilor cu privire la
călătorie cu avionul, la siguranţa zborurilor şi obiectele care pot fi luate la bord125 (deoarece aşa cum
124
Mai ales în ceea ce priveşte kilometrii parcurşi, deoarece în cadrul oricărei excursii există o diferenţă faţă de
distanţa care apare pe hartă şi cea care se înregistrează în mod real, datorată ocolurilor, străzilor cu sens unic, etc.;
diferenţă care în medie este de 10% din traseu şi este plătită de agenţie, orice depăşire a cestei diferenţe trebuind
justificată, în condiţiile în care un autocar se închiriază, în medie, cu 1 Euro / km (la kilometrajul parcurs şi nu la
numărul de scaune sau zile de traseu).
125
Pentru a proteja faţă de noua ameninţare reprezentată de explozibilii lichizi, Uniunea Europeană (UE) a adoptat
noi reguli de securitate care limitează cantitatea de lichide pe care o puteţi trece prin punctele de control de securitate.
Aceste reguli se aplică pentru toţi pasagerii care pleacă de pe aeroporturi din UE, oricare ar fi destinaţia.
Aceasta înseamnă că, la punctele de control de securitate, în plus faţă de controlul privind celelalte obiecte interzise,
vor fi supuşi controlului şi în privinţa lichidelor pe care le transportă turiştii asupra lor şi în bagajele de mână. Totuşi,
noile reguli nu limitează cantităţile de lichide pe care le pot cumpăra turişti de la magazinele situate dincolo de punctul

se ştie bagajele sunt limitate şi împărţite în bagaje de mână, care merg la bordul avioanelor – şi sunt
controlate extrem de strict, pentru a nu conţine nici un obiect ascuţit, şi bagaje care merg în cală,
limitate şi ele la o anumită cantitate, peste care se plăteşte o anumită taxă) precum şi a animalelor126
de companie care însoţesc turiştii.
În ceea ce priveşte confortul călătoriei cu avionul, trebuie ţinut cont că la bordul avioanele se
oferă muzică şi filme, în mod gratuit, şi pentru o mare diversitate de gusturi cu acces personal şi
independent de gusturile vecinilor, iar folosirea echipamentelor electronice personale: laptopuri,
telefoane mobile, etc. este interzisă sau lăsată la aprecierea companiilor aeriene.
De asemenea deplasarea pe culoar este limitată, fumatul este interzis, iar orice informaţie este
furnizată cu promtitudine de personalul de zbor, alături de regulile privitoare la comportamentul din
timpul zborului, mai ales în caz de catastrofă: aterizare forţată, amerizare, incendiu, atac terorist, etc.
Mai mult datorită faptului că, în general, călătorie unui grup cu avionul se face pentru perioade
relativ limitate de timp de câteva ore, iar posibilitatea de a vorbi / comunica cu vecinii este redusă la
vecinul sau vecinii de scaun, călătorii pot fi aşezaţi cu uşurinţă, în funcţie de rudenie sau prietenie,
iar dacă nu sunt cunoscute astfel de legături, aleatoriu, centurile de siguranţă (obligatorii în marea
majoritate a timpului) limitând relaţiile interpersonale.
Nu trebuie uitat că prezentarea la aeroport se face, în general, cu cel puţin 2 ore înainte de
decolare, la ora precizată în biletul de avion, rolul ghidului fiind de a înmâna tuturor călătorilor
unde trebuie să prezinte cartea de îmbarcare sau de la bordul aeronavelor operate de companiile aeriene din UE. Noile
reguli se aplică începând cu data de 6 noiembrie 2006 pe toate aeroporturile din UE, Norvegia, Islanda şi Elveţia
până la o notificare ulterioară.
Atunci când se fac bagajele turiştii trebuie să ştie că este permis să se ia doar cantităţi mici de lichide în bagajele de
mână, care trebuie să fie în recipiente cu capacitatea maximă de 100 mililitrii fiecare şi trebuie introduse într-o pungă de
plastic transparentă prevăzută cu element de închidere / deschidere. Capacitatea pungii nu trebuie să depăşească un litru,
pentru fiecare pasager. Lichide: apă şi alte băuturi, supe, siropuri / creme, loţiuni şi uleiuri / parfumuri / spray-uri /
geluri, inclusiv geluri de păr şi geluri de duş / conţinutul recipientelor sub presiune, inclusiv spume de ras, alte spume şi
deodorante / paste, inclusiv paste de dinţi / amestecuri de substanţe lichide şi solide / Produse cosmetice pentru machiaj
/ orice alte articole de consistenţă / asemănătoare
La aeroport. Totuşi se permite:
• să se introducă lichide în bagajele pe care le înregistrează turişti – noile reguli au efect numai asupra bagajelor de
mână;
• să ia în bagajele de mână medicamente şi produse cerute de un regim alimentar special, inclusiv alimente pentru
copiii sugari, destinate folosirii pe durata călătoriei, existând şi posibilitatea să se ceară dovedirea necesităţii acestor
lichide;
• cumpărarea de lichide, cum ar fi băuturi şi parfumuri, de la magazine din aeroporturi UE, situate dincolo de punctul
unde se cere prezentarea cărţii de îmbarcare sau de la bordul aeronavelor operate de companiile aeriene din UE. Dacă
aceste lichide sunt vândute în pungi speciale sigilate, nu se deschid înainte de controlul de securitate – altminteri,
conţinutul pungii poate fi confiscat la punctele de control. (Dacă turiştii sunt în transfer pe un aeroport din UE, nu se
deschide punga înainte de controlul de pe aeroportul de transfer, sau pe ultimul aeroport de transfer dacă transferul se
face de mai multe ori). Toate aceste lichide sunt suplimentare cantităţilor din pungile prevăzute cu elemente de
închidere / deschidere menţionate mai sus.
Pentru a ajuta personalul de securitate să identifice lichidele turiştii trebuie să:
• prezinte personalului de securitate spre examinare, toate lichidele pe care le are;
• să scoată paltoanele şi sacourile, deoarece vor fi controlate separat;
• să scoată calculatoarele portabile şi celelalte dispozitivele electrice mari din bagajele de mână, acestea fiind
controlate separat. (conform Comisiei Europeane, Association of European Airlines şi Airports Council International
Europe).
126
Pisicile sau câinii transportaţi în spaţiul UE trebuie să aibă microcipuri, care se introduc sub pielea animalului
numai de medicul veterinar de la clinicile acreditate, fiind recomandate microcipurile de ultima generaţie, care pot fi
citite uşor de aparatele universale, mai ales dacă conţin la început numărul lor şi codul de ţară (642 pentru România).
De asemenea animalele trebuie să aibă paşaport pentru animale, eliberat tot de medicul veterinar, numai după
implantarea microcipului. În acest act trebuie să fie înscrise vaccinările obligatorii, precum şi alte intervenţii, date
conţinute până în prezent în carnetul de sănătate. Coperta paşaportului trebuie să aibă culoarea albastru-reflex şi să fie
inscripţionată în limba română şi engleză, cu „Uniunea Europeană - România; Paşaport pentru animale de companie”.
Nu trebuie uitate acasă nici carnetul de sănătate şi verificarea valabilităţii vaccinului antirabic;
Potrivit reglementarilor, animalele mici vor fi transportate în cabina în cuşti adecvate, iar cele de peste 5 kilograme
vor sta în cala de bagaje. Cu precizarea că unele tari au condiţii de primire diferite, astfel la intrarea în Marea Britanie,
Suedia, Norvegia, Malta şi Irlanda se cere un test de sânge, iar în cazul în care animalul de companie nu corespunde
este returnat în ţara de origine sau este ţinut sub supraveghere

biletul personal şi informaţiile utile privind formalităţile vamale şi programul excursiei după
coborârea din autocar.
Agenţia trebuie să aibă grijă că în atribuţiile ghidului intră şi ajutarea călătorilor la formalităţile
vamale, care în anumite state (cum este Israelul) sunt relativ complicate din cauza măsurilor stricte
de securitate, precum şi grija ca pasagerii să urce în avion, după ce au trecut de vamă, în ciuda
tuturor tentaţiilor existente în aeroport – în special, datorită magazinelor duty – free, care nu au taxe
vamale şi oferă preţuri extrem de atractive.
După urcarea în avion ghidul verifică dacă toată lumea este prezentă, stă confortabil şi nu are
probleme (de sănătate, din cauza bagajelor, etc.), dacă mâncarea care se serveşte în avion
corespunde gusturilor persoanelor, în special în cazul pelerinajelor care implică mâncare de post sau
adaptată religiei călătorilor (creştinism, iudaism, islamism, etc.).
Acelaşi lucru se petrece şi la destinaţie, când ghidul va trebui să ajute grupul în timpul
desfăşurării formalităţilor vamale şi apoi să–l adune pentru a–i prezenta ghidul local cu care
colaborează (dacă este cazul) sau mijlocul de transport care îi va duce la hotel de la aeroport sau cu
care pleacă la drum pentru continuarea călătoriei.

În literatura de specialitate se apreciază că pentru o bună organizare a agenţiilor de turism
trebuie respectaţi anumiţi paşi:
1. Cercetare: obţinerea a cât mai multe informaţii posibil;
2. Deciderea datelor şi itinerariilor;
3. Negocierea cu agenţii de turism principali (prestatorii);
4. Încheierea de contracte cu agenţii principali;
5. Calcularea preţului de vânzare (analiza de preţ);
6. Tipărirea broşurilor;
7. Promovarea pachetului turistic;
8. Emiterea documentelor de călătorie.
Paşii 1-5 constituie etapa de creare, concepere a produsului turistic, valabili pentru touroperatori.
Paşii 6-7 fac parte din etapa de promovare a produsului turistic (paşi parcurşi atât de agenţiile de
turism touroperatoare, cât şi de către cele detailiste, iar pasul 7 constituie ultima etapă de
comercializare a pachetului turistic.
Condiţii de comercializare a produselor turistice se referă la: termenul de înscriere; actele
necesare călătoriei; condiţiile de renunţare la călătorie (retragere) a turistului (cu sau fără plata unei
sume sau a unui procent din valoarea excursiei), după achitarea totală sau parţială a preţului
pachetului turistic; penalizări pentru diferinte situaţii ce împiedică efectuarea călătoriei, apărute din
vina turistului; eventuale reduceri pentru achitarea în avans cu un anumit număr de zile, pentru un
sjur mai lung sau în cazul grupurilor; condiţiile în care se poate modifica rezervarea (termen limită,
cu sau fără taxă).
Circuitul şi comercializarea produsului turistic
Mulţi agenţi de turism principali (linii aeriene, touroperatori, hoteluri) îşi vând produsele prin
intermediul agenţiilor de turism detailiste, care primesc un comision, dar care nu acceptă
susceptibilitatea privind serviciile furnizate de agenţii principalii.
Etapele comercializării produsului turistic
În vânzarea pachetelor turistice, agenţiile de turism au ca principal rol acela de a-l sfătui pe
turist care dintre pachete i se potriveşte cel mai bine. Alegerea uneia dintre excursiile oferite se va face
ţinând seama de următoarele elemente: preţ (pentru aceeaşi destinaţie există mai multe preţuri),
reputaţia sau marca agenţiei organizatoare, experienţele anterioare ale turistului privind agenţia de
turism care oferă respectivele produse turistice şi transportul (compania de transport aleasă, tipul de
avion folosit, programul, etc.).
Agenţiile de turism detailiste trebuie să fie foarte bine informate, şi în acest sens trebuie să
deţină în permanenţă ultimele broşuri informative, pentru ca potenţialii clienti pot pune o serie de
întrebări legate de preţ (ce este inclus în preţ), de diferite faciltăţi (de exemplu pentru copii: reduceri,

loc de joacă, activităţi dedicate acestora, baby sitter, ş.a.) sau opţiuni (exemplu meniu pentru
vegetarieni sau lacto-vegetarieni), de întâmpinarea la destinaţie (dacă există cineva acolo care să le
explice procedurile şi alte amănunte legate de serviciile de primire), de excursiile opţionale (dacă sunt
disponibile, cât costă), cu ce tarif se închiriază maşini, dacă există festivităţi speciale pentru Crăciun şi
Anul Nou) şi de oferte speciale (dacă există reduceri importante pentru sejururi mai lungi sau un număr
mai mare de turişti care achiziţionează împreună, în aceeaşi perioadă pachetul respectiv), dacă există
garanţii că preţul nu va creşte după ce va fi plătit avansul, care este penalizarea pentru anularea
rezervării, ş.a..
După ce clientul s-a pronunţat pentru achiziţionarea programului, agenţia de turism detailistă
face rezervările la touroperator, şi pentru aceasta are nevoie de următoarele informaţii: numele
pasagerilor, tipul de cazare solicitat, indicatorul excursiei, data plecării, numărul de nopţi de cazare,
numele aeroportului de plecare/ sosire, vârsta copiilor, doleanţe speciale.
Urmează etapa de plată, achiziţionarea efectivă a produsului turistic. Plata se poate face în
primă fază parţial, sub formă de avans (în general premergător efectuării rezervării de către agenţia
detailistă la touroperator), urmând ca restul de plată să fie achitat până la termenul limită sau integral.
Ultima etapă de comercializarea a produsului turistic este întocmirea/emiterea documentelor de
călătorie şi înmânarea acestora turiştilor.
Promovarea
Indiferent de serviciile oferite agenţia de turism are nevoie de promovare pentru a fi cunoscută
şi, chiar dacă cea mai buna reclamă este făcută de turiştii care au beneficiat de serviciile agenţiei de
turism, este bine ca această promovare să fie făcută cu ajutorul unor profesionişti.
Printre cele mai accesibile modalităţi de promovare a imaginii unei agenţii se numără:
realizarea unei pagini de internet care să reflecte activitatea firmei şi ofertele propuse spre
comercializare;
afilierea la organizaţiile patronale şi / sau la site-urile / portalurile de turism pe care pot să
posteze oferta agenţiei şi să răspundă la cererile venite din partea turiştilor;
crearea unei devize care reflectă particularitatea agenţiei şi a serviciilor oferite, alegerea unui
culori specifice şi a unei „uniforme” pentru personalul agenţiei;
realizarea de pliante promoţionale, calendare, pixuri, şepci, brichete, tricouri inscripţionate
cu numele şi adresa firmei sau deviza agenţiei, etc.;
inscripţionarea mijloacelor proprii de transport cu numele şi adresa firmei sau deviza
agenţiei;
publicitatea outdoor, prin panouri stradale sau mash-uri afişate pe blocuri, în presa scrisă, on-
line, radio sau televiziune (bugetul fiind împărţit astfel: 50% este direcţionat pe campania media,
40% pe seminarii şi materiale de prezentare şi 10% pe zona de internet)127;
sponsorizarea unor emisiuni de radio, televiziune sau a unor concursuri, tombole, etc.
desfăşurate în mass-media, inclusiv on-line sau în cadrul unor manifestări (eventual de turism)
locale, regionale, naţionale sau internaţionale;
oferirea unor carduri de fidelizare, prin care turiştii fideli unei agenţii de turism beneficiază
şi de upgradarea serviciilor turistice (plătesc acelaşi preţ pentru hoteluri mai bune, transferuri
gratuite, excursii opţionale gratuite, mese suplimentare, locuri mai bune in autocar, etc) şi de
consultanţă specializată, care să cuprindă un pachet de informaţii complet şi extrem de detaliat, în
funcţie de nevoile reale ale vacantei sale (de exemplu familiile cu copii primesc informaţii complete
despre serviciile din hotel, dar şi din împrejurimi cu locuri de joacă special amenajate, etc.);
oferirea de reduceri pentru petrecerea lunii de miere pentru tinerii căsătoriţi (inclusiv
colaborarea cu firme care organizează nunţi) sau pentru angajaţii unor companii cu care agenţia de
turism a încheiat acorduri de colaborare, etc.;
participarea la programe care oferă acces la ofertele de tip „early booking”, cum este şi
programul „Înscrieri timpurii”;
participarea la târgurile de turism locale, regionale, naţionale sau internaţionale, etc.
127
distribuţia bugetului Prestige Tours pe 2008 conform http://www.financiarul.com/articol_7640/bugete-record-de-
promovare-ale-agentiilor-de-turism.html

5. Touroperatorii
Touroperatorii moderni - sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale - aşa cum îi
cunoaştem astăzi acţionează încă de la jumatatea secolului al XIX-lea şi probabil că sunt urmaşii
agenţiilor de bilete pentru călătoriile cu vaporul cu aburi sau pe calea ferată. În afara vânzării de
călătorii, agenţii erau eventual solicitaţi să creeze itinerarii şi să asigure cazare pentru clienţii bogaţi.
Din aceasta s-a dezvoltat afacerea organizată de vânzare către turişti a voiajelor organizate.
“Touroperatorii sunt întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea de voiaje
forfetare.”128 De capacitatea lor de a atrage şi a direcţiona un număr cât mai mare de persoane către
călătorii externe depinde în cea mai mare măsură creşterea viitoare a circulaţiei turistice
internaţionale şi astfel, schimbul de valori spirituale şi materiale între ţările lumii.
Voiajul forfetar este un voiaj organizat după un program detaliat, cuprinzând un ansamblu
mai mult sau mai puţin întins de prestaţii turistice, pentru un preţ fix determinat dinainte.
Determinarea produsului turistic are loc înaintea manifestării cererii. Destinaţia, mijloacele de
transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel şi modul de însoţire.
Pachetul oferit se referă la un sejur şi cuprinde călătoria dus-întors, însoţirea, transferurile, cazarea,
masa, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea în cazul anulării voiajului) şi eventual serviciile
speciale (pentru turismul de sănătate sau turismul cultural). Deşi preţul este predeterminat şi în
general plătit înaintea începerii voiajului, în cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de
vacanţă şi circuitele îndepartate, tinde să se dezvolte plata pe credit sub diverse forme.
Voiajele forfetare pot fi în forma tradiţională, respectiv formulele totul inclus, sau în formule
mixte în care se furnizează numai o parte din prestaţiile turistice. În prima categorie intră sejururile
cu pensiune completă, circuitele organizate şi croazierele. Sejurul cu pensiune completă include
voiajul dus-întors şi transferuri, cazare şi masă. Acesta constituie atât o formulă tradiţională a
hotelurilor din staţiunile turistice, cât şi o formulă modernă propusă de cluburile de turism, care
adaugă un program de animaţie şi de sporturi. Pachetele turistice pot fi şi de tip demipensiune,
uneori cazare şi mic dejun (bed and breakfast).
Circuitele sunt o combinaţie de excursii sau vizite, care pot fi însoţite sau nu de cazare în
pensiune completă, demipensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat
este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Formulele mixte asociază transportul cu anumite prestaţii.
Este cazul formulelor “fly and drive” şi “avion + hotel”(care pe lângă transportul cu avionul
cuprinde bonuri de hotel ce pot fi utilizate în mai multe staţiuni turistice), precum şi formule mai
originale cum sunt produsele turistice asociate cu practicarea unui sport, o temă culturală, un sejur
de sănătate, participarea la un congres şi altele.
5.1. Locul şi rolul firmelor touroperatoare pe piaţa produselor turistice

În industria turistică, touroperatorii pot fi consideraţi după unii specialişti drept angrosişti.
Spre deosebire de agenţiile de turism detailiste, touroperatorii "sunt întreprinderi de mari
dimensiuni, puternic concentrate pe plan naţional şi internaţional, atât pe orizontală, cât şi pe
verticală.”129
Touroperatorul este un organizator de voiaje care are rolul de producător în industria
turistică. Procesul de producţie în acest caz acoperă o perioadă care poate varia între 12 şi 13 luni.
Touroperatorii se diferenţiază dupa nivelul de integrare a produselor turistice şi după
capacitatea lor de ofertă. De asemenea, ei se pot diferenţia după poziţionarea lor în particular, după
destinaţie, după profilul socio-demografic al clientelei, după activităţile oferite.
În structura organizatorică a unui producator de voiaje, serviciul producţie joacă un rol
esenţial, touroperatorul având ca misiune, în funcţie de obiectivele şi strategia aplicată, conceperea
şi crearea de produse turistice.
128
VELLAS Francois, Turismul- tendinţe şi previziuni, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995, p.101
129
STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operațiunilor de turism, Ed. ALL Educaţional, Bucureşti, 1998, p.156

El îndeplineşte 4 funcţii:
• o funcţie de studiu de piaţă şi de previziune,
• o funcţie de cercetare a produselor,
• o funcţie tehnica: aceea de fabricare a produselor turistice,
• o funcţie economica, legata de fixarea preţurilor.
Produsul pe care ei il ofera este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare,
transfer la şi de la aeroport. Pe langa acestea, pachetul poate cuprinde şi servicii de divertisment,
plimbari, inchirieri maşini şi altele. Avantajul pe care il prezinta acest produs pentru turisti il
prezinta preţul forfetar, care este mai mic decat suma tarifelor serviciilor cuprinse in pachet, daca
acestea ar fi fost cumparate separat. Un alt avantaj pe care il prezinta voiajul forfetar pentru turist
este comoditatea achiziţionarii unui singur produs de calatorie, fiind scutit de grija luarii unei decizii
pentru achiziţionarea fiecarui serviciu pentru a compune o vacanţa completa şi pentru alcatuirea
unui program de vacanţa (traseu, obiective, divertisment, etc.). In plus, achiziţionarea unui produs al
unui touroperator cu reputaţie reduce posibilitatea apariţiei riscurilor legate de calitatea produsului.
Acest produs este de 2 tipuri:130
a) pachetul de vacanţă, care are ca destinaţie un hotel de staţiune şi care se caracterizeaza
prin lipsa atracţiilor prea scumpe;
b) turul cu ghid (condus), care include peisajul şi alte atracţii speciale şi care este insoţit de
un ghid poliglot, comunicativ şi capabil sa rezolve o serie de probleme ce pot aparea.
Pe langa touroperatori activeaza şi companiile aeriene. Multe dintre acestea participa la
afaceri hoteliere. Ele pot propune propriile pachete de servicii de transport aerian şi cazare hoteliera.
Majoritatea voiajelor forfetare includ calatoria cu avionul, iar pentru destinaţiile aflate la
distanţa medie sau scurta zborurile charter reprezinta forma de transport dominanta. Contractele cu
companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalitaţile de folosire a
aeronavelor, la costurile implicate, precum şi penalitaţile ce trebuie platite în cazul nerespectarii
contractelor. Contractele încheiate cu transportatorul aerian avand ca obiect cursele regulate constau
în alocarea unui număr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date dupa care
compania aeriană poate vinde locurile alocate touroperatorului, dacă acesta nu a asigurat ocuparea
lor. Pentru cursele charter, touroperatorul plateşte 10% din valoarea cursei înaintea zborului şi restul
dupa efectuarea acestuia.
În ultima vreme s-au raspandit pachetele de vacanţă în care este asigurată doar cazarea,
serviciile de masă fiind alese de turist, la fel şi pachetele de vacanţă în care transportul se face cu
automobilul condus de turist (în acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este
feribotul).
Pachetele de vacanţă sunt pregătite de touroperatori pe baze speculative şi de aceea este
important pentru aceştia sa poata influenţa cererea în favoarea voiajelor forfetare. Aceste produse
includ o valoare adaugată foarte variabilă de la un caz la altul.
În categoria touroperatorilor intră şi companiile maritime, produsul oferit fiind croazieră, o
formă de tur cu vaporul care apelează pentru asigurarea cazării, la hotel. Croazierele vizează un
pachet de servicii de vacanţă prestate în cadrul unui hotel plutitor. Relaxarea totală şi varietatea
porturilor vizitate sunt condiţii principale puse de mulţi turişti, iar companiile care asigură aceste
croaziere înregistrează un mare procentaj de rezervări. Croazierele prezintă câteva avantaje pentru
turişti:
• servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la mic dejun consistent la cină;
• un steward se ocupă de cel mult doi pasageri;
• turiştii au o gamă largă de posibilităţi de divertisment: baruri, restaurante, sala de fitness,
cinema şi cazino.
Croazierele pot fi:
a) croaziere constând dintr-un circuit prin mai multe porturi;
b) zbor şi croazieră -”fly-cruise”-, introdus în 1980;
c) “cruise and stay”: croazierele de tip “fly-cruise” pot fi combinate cu cazarea la un hotel pentru o
perioadă de timp;
130
Ibidem

d) croazieră în jurul lumii;
e) croazieră cu tematică: croaziere pentru vizitarea unor ruine istorice din estul mediteranei;
croaziere muzicale, când pe vapor este invitată o orchestră.
Rezervările pe un vapor de croazieră se fac mai întâi prin alegerea cabinei. Această alegere
depinde de: numărul de pasageri care doresc să stea împreună, facilităţi cu privire la toaletă şi
ferestre, preţul care trebuie plătit, poziţia cabinei pe vas.
Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscuţi sunt: francezi (Paquet, Club
Mediteranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean
Cruise Line), sovietici, englezi (P&O, White Star Line, Cunard Line).
Contractele privind cazarea turiştilor pe care le încheie touroperatorii pot fi de mai multe feluri:
1. când aceştia se obligă să plătească un număr de paturi chiar dacă acestea vor fi ocupate sau
nu anterior. În acest caz avantajul este constituit de faptul ca tour-operatorul poate oferi un
preţ mai bun, iar dezavantajul este că orice loc este o pierdere pentru touroperator.
2. când touroperatorului i se alocă un număr de locuri până la o anumită dată. Acest tip de
contract prezintă avantajul că în urma negocierilor se poate obţine un preţ rezonabil, iar
pentru touroperator scade riscul neocupării locurilor. După expirarea datei touroperatorul
poate face rezervări prin fax pentru locurile neocupate.
3. rezervarea ad-hoc prin fax a locurilor solicitate de clienţi, al cărei avantaj este faptul că
touroperatorul nu îşi asumă nici un risc. Există şi dezavantajul costului prea mare pentru
client.
Din punct de vedere a localizării touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt
localizate în număr mai mare în ţările receptoare de turişti, ei fiind localizaţi în ţările emiţătoare de
turişti, având totuşi filiale în unele ţări receptoare mai mari.
Experienţa touroperatorilor ca producători şi distribuitori de servicii turistice, cunoaşterea
pieţei internaţionale şi accesul lor la servicii complementare crează o dependenţa a ţărilor receptoare
de aceştia.
Activitatea touroperatorilor este caracterizată de integrarea pe orizontală: deseori câţiva
touroperatori mari domină acest sector. În schimb, activitatea marilor touroperatori este caracterizată
de integrarea pe verticală, cu mulţi operatori în combinaţie cu linii aeriene şi/sau lanţuri hoteliere.
Numărul şi structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le
asigură şi de capacităţile de care dispun. Ei se pot împărţi în trei categorii principale:
a) generalişti (universali), care crează şi pun la dispoziţia beneficiarilor categorii diverse de
produse;
b) specializaţi, care sunt profilaţi pe un singur gen de turism;
c) punctuali, care sunt profilaţi pe produse oferite la comanda unor grupuri de clienţi.
Dezvoltarea rapidă a touroperatorilor a generat schimbări în managementul firmelor şi modul
lor de operare, devenind astfel absolut necesară o bază financiară lichidă solidă, pentru a se putea
achita preţul curselor charter. În consecinţă, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost
absorbiţi de mari corporaţii cu activitate diversă, alţii s-au asociat cu companii aeriene sau lanţuri
hoteliere, iar alţii s-au implicat în dezvoltarea staţiunilor turistice.
În general, în aprecierea importanţei unei întreprinderi se iau în considerare cifra de afaceri,
valoarea adaugată şi numărul de clienţi. În cazul touroperatorilor, cifrele înregistrate pun o problemă
de interpretare. De fapt, aceasta activitate implică propunerea unui produs cuprinzând un mijloc de
transport la care se adaugă una sau mai multe prestaţii (de hotelărie, de agrement). Unii
touroperatori vând doar zboruri. Astfel, ei se comportă ca nişte angrosişti (sau chiar detailişti) şi
asigură astfel o activitate de ticketing. Vânzarea doar de zboruri/călătorii cu avionul presupune
reîntoarcerea touroperatorului respectiv la una din strategiile următoare:
∗ cumpără deliberat locuri în avion în număr mare pentru a beneficia de reduceri importante şi a
monta voiaje forfetare la preţuri atractive. În acest caz, activitatea de ticketing constituie o axa
de vânzare structurală;
∗ rezervă un anumit număr de locuri doar pentru circuitele pe care le programează. Dacă
ansamblul de programe nu-şi găseşte clienţi, el propune atunci doar locurile pentru zborurile
respective. În acest caz, ticketingul prezintă dimensiuni pur conjuncturale.

Astfel, clienţii acestor zboruri simple şi cifrele de afaceri corespunzătoare nu pot fi încadrate
sub titlul de activitate de “touroperare”.
În general, touroperatorii pot opta pentru 2 tipuri de strategii: cea de specializare şi aceea de
abordare generalistă.
♦ Strategia de specializare: în măsura în care întreprinderea dispune de un crenel specific este
considerată deseori ca o non-diversificare de risc. Există touroperatori specializaţi pe o
destinaţie geografică restransă şi în acest caz poate interveni o lovitură de stat, un război astfel
încât circuitul respectiv este scos de pe piaţă. Specializarea poate fi, în afară de cea pe o
destinaţie, pe o temă, respectiv pelerinajul, aventurile, ş.a., sau pe un segment de clientelă
(tineri căsătoriţi, persoane handicapate, persoane în vârstă, populaţia homosexuală şi orice altă
categorie de populaţie). Strategia specializarii constituie pentru numeroşi touroperatori o
soluţie pentru concurenţă, pentru instabilitatea pieţei, a clientelei.
♦ Strategia generalistă are 2 orientări:
◊ strategia de integrare; aceasta problemă se pune în toate sectoarele de activitate şi constituie
pentru întreprindere o chestiune de politică generală. Împotrivirea unui număr de întreprideri de
a integra ansamblul de prestaţii se datoreaza următorilor factori: probleme de competenţă
(datorata multitudinii de cunoştinţe pe care trebuie să le aiba un prestator), pericolul pieţelor
captive (în satisfacerea acelor pieţe captive prestatorii se obişnuiesc cu lipsa concurenţei, putând
deveni mai puţin competitivi), importanţa capitalului necesar (pentru a se diversifica în
numeroase activităţi, prestatorul trebuie să mobilizeze mase importante de capital), adăpostirea
în cazul furnizorilor dominanţi (un touroperator poate fi forţat să se adreseze unui prestator aflat
într-o poziţie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absenţa prestaţiilor adaptate,
performanţele mediocre ale furnizorilor, achiziţionarea competenţelor necesare unei negocieri.
◊ strategiile masei critice, constau în alegerea unei talii care sa permita confruntarea eficientă cu
concurenţa. Ele pot fi:
∗ strategiile “apropierii”;
∗ strategiile de achiziţie, care sunt adoptate de un număr mic de touroperatori;
∗ strategiile de protecţie, adoptate pentru a reduce vulnerabilitatea şi a le revigora
credibilitatea.
Industria turismului, în general se bazează pe afaceri repetitive. Aceiaşi oameni pleacă în
vacanţă an dupa an, deseori chiar de mai multe ori pe an; alţi oameni stau acasă. Pierderea unei
afaceri se poate datora mai multor factori. Dacă un client trăieşte o experienţa neplăcută cand
călătoreşte cu un anumit touroperator şi rezultatul nu este satisfăcător, sau dacă are un prieten care i-
a povestit o întâmplare neplăcută despre o anumită excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui
touroperator. Alţi factori determinanţi sunt detaliile legate de zbor (linia aeriană folosită, tipul
avionului, orarul zborului). De multe ori un client este dispus să plătească mai mult pentru o vacanţă
ale cărei zboruri se desfăşoară la ore ce se potrivesc cu stilul său de viaţă. De asemenea zborul în
timpul zilei se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici. O zi întreagă
petrecută într-o staţiune în aşteptarea îmbarcării la miezul nopţii poate fi lungă şi obositoare, mai
ales dacă la ora 12:00 trebuie eliberată camera de hotel. Mulţi clienţi preferă să se îmbarce pentru
zborul de întoarcere de îndată ce a sosit ultima zi a sejurului. Localizarea aeroportului poate fi de
asemenea importantă. Clienţii pot prefera sa plătească mai mult şi să plece de pe un aeroport mai
apropiat de reşedinţa proprie decât să plătească mai puţin şi să aibă o lungă călătorie cu automobilul
până la aeroport.
Zilele şi orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricând schimbate şi aceasta datorită
faptului că în cazul în care pentru o anumită dată nu vor fi vândute suficiente pachete de servicii,
touroperatorul organizator va anula rezervările puţinilor pasageri şi le vor oferi o alternativă care
este garantată a avea loc. Acest lucru nu este de dorit să se întâmple pentru ca aşa cum
touroperatorilor nu le convine să efectueze un tur în pierdere, nici clienţilor nu le convine anularea
zborului, pentru ca alternativa oferită s-ar putea să fie necorespunzătoare ca dată.
Există 6 motive pentru care un turist ar apela la un touroperator în achiziţionarea unui pachet
de vacanţă, şi anume:

• cazarea: touroperatorii achiziţionează un contingent considerabil de camere la alegere, cu
mult timp înainte. Aceasta garantează cazarea turişilor la destinaţiile de vacanţă cele mai
populare, care astfel ar putea să nu fie disponibile la momentul luării deciziei privind
destinaţia de vacanţă;
• reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatoriii obţin reduceri importante pe care le
transmit mai departe turiştilor. Aceste pachete de vacanţă pot fi cu 25% mai ieftine decât
alternativa de achiziţionare directă a serviciilor turistice ce le compun;
• accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacanţă se afla şi vizitarea unor atracţii populare sau
participarea la diverse distracţii la care altfel, turistul are avea un acces mai dificil, îngreunat
de aşteptarea la coadă;
• confortul: voiajele forfetare au avantajul efectuării unei singure plăţi pentru toate serviciile şi
facilităţile incluse, ceea ce scuteşte turistul de grija achiziţionării fiecărui serviciu şi de
chinul efectuării fiecărei plăţi, pe rând;
• varietatea: voiajele forfetare oferă toate serviciile, atracţiile, şi facilitaţile disponibile în
zonă, ceea ce ar fi greu de obţinut de turist pe cont propriu;
• securitatea financiară: asigurată de legislaţia în materie.
5.2. Firme touroperatoare în turismul mondial
Primul tur a fost realizat în 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii în
întreaga lume. Firma sa a rămas o putere în industria călătoriilor, deşi structura proprietăţii s-a
modificat de multe ori. Principalul rival este “American Express”, care este implicat în mai multe
afaceri.
Touroperatorii sunt prezenţi în număr mai mare în Anglia şi Germania, apoi în ţările
scandinave şi Japonia. Cei din ţările Europei de Nord oferă voiaje forfetare la preţuri excelente, iar
cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrânse.
Touroperatorii din ţările emiţătoare au anumite avantaje faţă de concurenţii lor din ţările
receptoare, şi anume:131
• posibilitatea mai bună a vânzării,
• cunoaşterea mai temeinică a gusturilor şi nevoilor clienţilor potenţiali,
• apropierea de potenţiali clienti,
• posibilitatea de transfer a turiştilor către şi din ţările receptoare,
• asigurarea unei percepţii adecvate a turiştilor asupra performanţelor acestora.
În Marea Britanie, ţara în care au apărut prima dată touroperatorii, principalii producători
sunt Thomson, Owners Abroad şi Airtours,132 primii 2 concentrând 60% din volumul vânzărilor
naţionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe aceasta piaţa sunt Yugotours, Iberotravel, Best
Travel, Unjit Travel, Cosmosair Pic, Asprotravel şi The Air Travel Group. Deşi în 1989-1990 a avut
loc o criză foarte puternică, piaţa voiajelor forfetare este foarte întinsă, cu aproximativ 10 milioane
de voiaje forfetare vândute pe an. Această criză şi climatul concurenţial au determinat o mare
concentrare prin dispariţia unor întreprinderi. Touroperatorii britanici s-au dezvoltat pornind de la
societăţi de turism sau companii aeriene.
Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, este şi liderul mondial în
materie de voiaje forfetare pentru 25 de ani consecutiv. Compania deţine aproape o treime din piaţa
britanică de vacanţe, vânzând anual peste 4 milioane de pachete de vacanţă. Operează pe o largă
gamă de staţiuni, oferind o varietate de tipuri de vacanţă pentru toate vârstele şi gusturile. Toate
produsele sale împărtăşesc acelaşi principiu: să fie cel mai bun pe piaţă, să asigure clienţilor cea mai
bună vacanţă posibilă pentru banii lor. Zborurile charter decolează de pe 21 aeroporturi britanice.
Thomson dispune de 4000 hoteluri şi apartamente la alegere. Zilnic călătoresc 21000 de clienţi ai
săi. Thomson Holidays Limited este compus din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club
Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum şi Skytours. Thomson Holidays Limited este divizia
131
Ibid, p.157
132
Ibid, pg.160

operativă pentru voiaje a grupului de turism Thomson Travel Group, liderul Marii Britanii în
domeniu.133
Principala piaţă europeană pentru vânzarea voiajelor forfetare este Germania. Aici
concentrarea este cea mai extinsă, primii 2 touroperatori (TUI KG - Touristik Union International
şi NUR TOURISTIC - Neckerman und Reisen) concentrează 50% din vânzări, primul 33%, iar al
doilea 16%.134 Alături de aceştia mai există Lit-Gesamt şi Der. Touroperatorii germani s-au
dezvoltat pe baza unor reţele comerciale de mari magazine sau bănci, sau pe baza unor grupuri de
agenţii de turism. La nivelul anului 1991 Touristik Union International era cel mai mare
touroperator din lume. Cheia reuşitei sale este diversitatea destinaţiilor produse şi o extrem de
bogată promovare.
În Franţa, dezvoltarea touroperatorilor este mai redusă decât în alte ţari europene, respectiv
Germania şi Marea Britanie. Pe piaţa franceză există peste 300 de organizatori de turism cu
aproximativ 20000 de salariaţi.135 Principalii touroperatori francezi sunt Club Mediteranee (singurul
puternic implantat pe pieţele externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politică de creare de
agenţii exclusive în Franţa şi restul Europei), Fram, Sotair, Chorus Frantour, şi Charters et Cie
(Look). Primii 3 touroperatori concentrează doar 30% din vânzările naţionale. În acest caz,
dezvoltarea s-a realizat pe baza vânzării marilor formule de voiaje (transport aerian şi întâmpinarea
la aeroport sau circuite de tip trecking). Grupările importante au fost realizate sub forme juridice şi
financiare variate: de la acorduri de cooperare la integrări.
Nouvelles Frontieres, cel mai mare touroperator francez a luat naştere în anul 1967. Are
4600 angajaţi în 211 filiale răspândite în toată lumea şi 150 destinaţii disponibile. Numărul de clienţi
este de aproximativ 2 milioane pe an.
În ţările nordice piaţa este caracterizată printr-un procent foarte ridicat de pătrundere a
touroperatorilor. În cazul Suediei acest procent este de 40%. Această cerere ridicată de voiaje se
datorează nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor ţări şi poziţiei geografice ce impune
utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanţele la soare. Succesul touroperatorilor din
aceste ţări este asigurat de calitatea prestaţiilor. De asemenea se observă o concentrare puternică a
pieţei voiajelor forfetare. În Olanda, primii 3 touroperatori (HIT Holand International, Arke
Reisen şi Neckerman Hollande) deţin 50% din piaţă. În Elveţia, Kuoni, Hotelplan, Airtours şi
Imholg concentrează 70% vânzări. În Suedia, Sun International, Vingresor, Atlas, Speis şi Ress
realizează peste 70% din producţia de voiaje forfetare.136
În cazul continentului nord-american touroperatorii îşi orientează producţia pe destinaţiile
americane sau canadiene (Florida, California, Haway, etc.). Alte destinaţii sunt: Insulele Caraibe,
Europa, America Latina. Aceşti touroperatori au o arie mai restrânsă de acţiune decât cei europeni
datorită întinsei distribuţii demografice, a varietăţii formelor de turism şi proximităţii unor destinaţii
populare ca Mexic şi Canada. În Statele Unite 70% din producţia de voiaje forfetare se orientează
spre destinaţii nord-americane. Printre principalele destinaţii externe, pe lângă cele menţionate
anterior se află Asia de Sud-Est. Cel mai mare touroperator american este American Express
Travel, parte a marii societăţi de servicii financiare diversificate, AMERICAN EXPRESS, urmat de
Cartan, parte a societăţii AVCO FINANCIAL SERVICES. Alţi touroperatori importanţi pe această
piaţă sunt: Gateway Holidays (înfiinţat de linia aeriană TWA ), ETC Travel Club (înfiinţat de
Eastern Airlines). În Canada, cei mai importanţi touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour
Montreal şi Venturex.137
În Japonia turiştii au o mare înclinaţie de a călători în străinatate în grupuri şi prin Inclusive
Tour. Aceasta se datorează menţinerii unor preţuri relativ înalte la călătoriile companiilor aeriene
regulate din Japonia, limitării zborurilor charter în interes turistic, reglementării stricte privind
facilităţile acordate transportului aerian, bariera lingvistică întâmpinată de japonezi atunci când
călătoresc peste hotare şi dorinţa acestora de a vizita mai multe destinaţii în cadrul unui voiaj extern.
Ca urmare a acestei preferinţe, în general, voiajele organizate în Japonia au 2 forme principale:
133
Internet
134
STĂNCIULESCU Gabriela, Tehnica operatiunilor de turism, Ed. ALL Educaţional, Bucureşti, 1998 , p.161
135
Ibid, pg.159
136
Ibid, pg.162
137
Ibid, pp.162-163

voiajul de grup organizat la nivelul întreprinderii pentru angajaţi şi familiile lor şi voiajul forfetar
pentru turişti individuali sau alte categorii de grupuri. Touroperatorii japonezi sunt companii de mari
dimensiuni, implicate în turismul intern şi extern, precum şi unele domenii ale industriei de loisir. Ei
se asociază cu liniile aeriene şi lanţurile hoteliere mai puţin decât cei din Europa. Pe primele locuri
ca mărime se află: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travel Bureaux, Nippon Travel
Agency şi Kiuki Nippon Tourist ltd.138
Dezvoltarea touroperatorilor americani şi japonezi prezintă o mare importanţă, mai ales
pentru lanţurile hoteliere şi liniile aeriene.
În Republica Cehă, unul dintre cei mai importanţi touroperatori este AVE Travel Ltd. Are
aproximativ 100 de angajaţi şi 10 sedii în Praga. Numărul de turişti străini, clienţi ai AVE, este de
150000 pe an. Colaborează cu 150 de unităţi de cazare turistică şi în plus oferă 200 de apartamente
private, studiouri şi camere. AVE are reprezentanţi în SUA şi Germania.139
Travco - Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani în domeniu, peste 123 milioane
lire sterline în active şi un profit anual de 185 milioane este unul dintre cei mai importanţi
touroperatori egipteni. Are 1000 de angajaţi vorbitori de mai multe limbi străine şi colaborează cu o
serie de touroperatori cu activitate internaţională.140
5.3 Principalii touroperatori din România
Până în 1990, în condiţiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor
turistice în România era desfăşurată de ONT Carpaţi, înfiinţată în anii ‘60. Această întreprindere
avea atribuţii de contractare a produselor turistice şi de vânzare a acestora către clientela externă. Au
existat şi situaţii în care şi alte întreprinderi au încercat activităţi de producţie cu un anumit specific.
Astfel, ONT Litoral avea atribuţii de producere a serviciilor turistice în zona litoralului Mării Negre.
ACR se ocupă de activităţi legate de turismul automobilistic.
După 1990, ca urmare a tranziţiei la economia de piaţă au avut loc numeroase transformări şi
în industria turistică a României. O primă schimbare a fost descentralizarea, fiecare întreprindere
căpătând autonomie gestionară. Aceasta a permis o alocare mai judicioasă a fondurilor şi îndreptarea
opţiunilor către activităţile considerate profitabile.
O altă schimbare au reprezentat-o încercările de privatizare a întreprinderilor de stat. Aceasta
a condus la destrămarea marilor întreprinderi în societăţi comerciale independente.
Toate aceste schimbări au condus la apariţia liberei iniţiative în domeniul economic, care a
permis înfiinţarea a numeroase întreprinderi cu capital integral privat, atât român, cât şi străin. Astfel
au apărut peste 2000 de firme cu activitate în domeniul turismului, din care 500 membre ANAT.
Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Agentiile de turism touroperatoare sunt definite ca
cele “specializate în organizarea de programe şi actiuni turistice pe care le comercializează direct
sau prin intermediul altor agenţii de turism, pe bază de contracte sau convenţii.”141
Datorită situaţiei economice din România, o caracteristică importantă a agenţilor economici
din turism, şi mai ales a agenţiilor de turism, o constituie forţa financiară redusă. Aceasta nu a
permis firmelor româneşti din domeniu aderarea la tendinţa mondială, de integrare a tuturor
elementelor pachetului de servicii.
Cu toate acestea au existat încercări, mai mult sau mai puţin reuşite, de integrare a unor
activităţi conexe, în afara celei de bază. Unităţile hoteliere sau întreprinderile de transport şi-au
deschis agenţii de turism proprii. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale şi industriale s-
au implicat în domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme “Ion Tiriac”, care a infiintat o
companie aviatica, o agentie de turism si activeaza in domeniul inchirierilor de autoturisme.
Deşi deţin o forţa financiară mai scăzută, şi marile agenţii de turism au încercat integrarea
unor alte activităţi, cum ar fi construirea proprilor unităţi hoteliere. Scopul lor a fost de a controla
preţul şi calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienţilor lor cel mai bun raport
calitate-preţ. In acest sens pot fi citate agentiile Mara si Atlantic Tour, care au încercat construirea
propriilor unitati hoteliere, marshall turism
138
Ibid, pg.163-164
139
Internet
140
idem
141
Monitorul Oficial al României, Partea I, Anul V, Nr. 154 din 8.07.1993

De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele esenţiale ale pachetului de
servicii, multe agenţii au încercat constituirea unui parc auto propriu prin achiziţionarea de autocare
şi microbuze.
Toţi touroperatorii care activează cu succes pe piaţa romanească sunt firme cu capital privat,
apărute dupa 1990, la iniţiativă unor lucrători în turism, care desfăşoară o activitate complexă şi care
au reuşit să se impună pe piaţa datorită calităţii serviciilor oferite şi a profesionalismului.
Turismul se confruntă, asemeni întregii economii româneşti, cu mari dificultăţi. Cu toate
acestea, activitatea turistică poate constitui unul din motoarele dezvoltării viitoare a ţării noastre şi
România va redeveni una din destinaţiile importante, pentru ca în acest fel să işi gaseasca
touroperatorii români locul în contextul turismului european şi mondial.
În concluzie se poate afirma că agenţii economici intermediari, agenţiile de turism şi touroperatorii
constituie verigi intermediare importante în desfăşurarea activităţii turistice, indiferent de statutul
lor, fiind create ca rezultat al dezvoltării şi intensificării circulaţiei turistice.
Bibliografie selectivă
ANDREI R., COPETCHI M., DRAGNEA L. „Manual de tehnici operaţionale în activitatea de
turism”, Editura Irecson, Bucureşti, 2006;
CĂPRĂRESCU G., STANCU D.G., ANGHEL G. „Managementul resurselor umane – Sinteze,
grile, aplicaţii”, Editura Universitară, Bucureşti, 2009;
CRISTEA A.A. Tehnologia activităţilor în turism, Editura Universul juridic, Bucureşti, 2006;
Cristureanu, C. - “Economia si politica turismului international”, Editura ABEONA,
Bucureşti,1998.
Draica, C. - “Ghid practic de turism internaţional şi intern (A.B.C.-Turism)”, Ed. ALL BECK,
Bucureşti, 1999.
LUCA C., CHIRIAC A.C. „Manual practic al ghidului de turism”, Editura THR-CG, Bucureşti,
2004;
MIHAI Ş., CAPOTĂ V., COSTEA F., VEŢEANU C. „Organizarea agenţiei de turism Manual
pentru clasa a XI-a”, Editura CD PRESS, Bucureşti, 2007
Minciu, R. - “Economia Turismului”, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000
RĂDULESCU D.M., Elemente fundamentale de drept, pentru studenţii facultăţilor cu profil
economic, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2006
STĂNCIOIU A.F. „Dicţionar de terminologie turistică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
STĂNCIULESCU G. „Tehnica operaţiunilor în turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999;
STĂNCIULESCU, G. - “Tehnica operaţiunilor în turism”, Ed. ALL, Bucureşti, 1998
STĂNCIULESCU, G. - “Tehnica operatiunilor de turism”, Ed. ALL Educational, Bucureşti, 1998
Vellas, F. - “Turismul - tendinţe şi previziuni”, Ed. Walforth, Bucureşti, 1995
STĂNCIULESCU G. „Tehnica operaţiunilor în turism”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999;
Monitorul Oficial al României, Partea I, Anul V, Nr.154/08.07.1993
Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.112/12.03.1998
Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.534/15.06.2004

Modulul 8
Managementul resurselor umane
CUPRINS
1. Definiţie, generalităţi
Bibliografie
1. DEFINIŢIE, GENERALITĂŢI
“Managementul resurselor umane (MRU) este un ansamblu de resurse şi valori pe care o
organizaţie le promovează în relaţie cu membrii săi şi care reprezintă însăşi filozofia organizaţiei”.
Managementul resurselor umane este o funcţie a fiecărui manager. Chiar dacă o persoană
lucrează sau nu într-un departament special de Management al resurselor umane este evident că pentru
a conduce în mod eficient angajaţii, toţi managerii trebuie să cunoască şi să îndeplinească activităţiile
MRU. Toate organizaţiile au în componenţă oameni - obţinerea serviciilor lor, dezvoltarea
competenţelor, motivarea pentru a obţine performanţe şi asigurarea că îşi vor menţine ataşamentul faţă
de organizaţie sunt esenţiale pentru realizarea scopurilor organizaţiei. Atragerea şi păstrarea celor mai
buni angajaţi sunt deosebit de importante pentru succesul organizaţiei.
Sunt patru funcţii de bază pentru MRU: asigurarea cu personal, formarea şi dezvoltarea,
motivarea şi menţinerea. În termeni mai puţin academici putem afirma că MRU constă în patru
activităţi: găsirea oamenilor, pregătirea, stimularea şi păstrarea lor. Cele patru activităţi sunt puternic
afectate de ceea ce se întâmplă în afara organizaţiei.
1. Funcţia de asigurare cu personal
Prin analiza locului de muncă, MRU identifică efectivul de angajaţi şi calificările esenţiale
pentru un anumit loc de muncă. Odată ce numărul de persoane, competenţele critice au fost
identificate, procesul de recrutare poate începe.
În cadrul procesului de selecţie trebuie să i se comunice candidatului o varietate de informaţii,
ca de ex.: cultura organizaţiei, ce se aşteaptă de la angajaţi. Odată ce procesul de selecţie este complet,
funcţia de personal ajunge la sfârşit. Scopurile funcţiei de personal sunt de a găsi angajaţi competenţi şi
de a-i integra în organizaţie.
Mai întâi angajaţii au nevoie să se adapteze noilor condiţii. Adaptarea continuă multe luni după
ce angajatul şi-a început lucrul. În acest timp concentrarea este spre orientarea noului angajat spre

regulile, regulamentele şi scopurile organizaţiei, departamentului şi unităţii de lucru. Pentru a realiza
aceasta, MRU prezintă patru domenii în această fază: instruirea angajatului, dezvoltarea
angajatului, dezvoltarea carierei. Este important de notat că dezvoltarea angajatului şi a carierei sunt
mai centrate pe angajat, în timp ce instrucţia angajatului desemnează îndeplinirea competenţei în noul
post.
MRU încearcă să-şi atingă scopul de a avea angajaţi competenţi, adaptaţi, care posedă
deprinderi actualizate, cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru a îndeplini munca lor curentă cu mai mult
succes. După ce acesta este atins MRU îşi îndreaptă atenţia spre a găsi căile de a motiva aceste
persoane să devină performante.
3. Funcţia motivaţiei
Motivaţia este unul din cele mai importante, dar cel mai puţin înţeles aspect al procesului MRU
deoarece comportamentul uman este complex. Motivaţia nu este doar ce angajatul expune, ci o colecţie
de rezultate ale mediului din jurul slujbei.
Performanţa într-o organizaţie este în funcţie de doi factori: abilitatea şi bunăvoinţa de a face
munca. Totuşi, dintr-o perspectivă a performanţei, angajaţii au nevoie de abilităţii şi deprinderi
adecvate pentru a face în mod adecvat munca.
Multe organizaţii recunosc astăzi că motivarea angajaţilor cere un nivel de respect între
„management” şi muncitori. Aceste respect poate fi vazut ca implicare a angajaţilor în decizii care îi
afectează, ascultând angajaţii şi implementând sugestiile lor acolo unde sunt adecvate. Următorul pas
în procesul motivaţiei este înţelegerea implicaţiilor teoriilor motivaţionale.
Trebuie stabilită o legătură între compensaţia angajatului şi performanţă. Compensaţia şi
beneficiul activităţii în organizaţie trebuie adaptate şi coordonate cu planul plaţii pentru performanţă.
Ultima fază a procesului MRU este funcţia de menţinere. Obiectivul acestei faze este de a
dezvolta activităţile care vor ajuta la menţinerea angajaţilor productivi în organizaţie. MRU trebuie să
lucreze pentru a se asigura că mediul este sigur şi sănătos. MRU trebuie, de asemenea, să realizeze că
orice problemă din viaţa personală a angajatului se va răsfrânge asupra muncii sale. Programele de
asistenţă a angajaţilor sunt necesare ; asemenea programe aduc mari beneficii .
Asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia.
A. Planificarea personalului (a resurselor umane)
Planificarea resurselor umane constituie una dintre activităţile de primă importanţă pentru
managementul resurselor umane. Oferirea de angajaţi în număr suficient, cu pregătire corespunzătoare,
la locul potrivit şi timpul potrivit, este vitală pentru succesul organizaţiei.
Acest lucru este subliniat de diversele definiţii date în literatură acestui proces; G.T. Milkovitch
şi W. Glueck definesc funcţia de planificare a resurselor umane ca „O strategie pentru recrutarea,
utilizarea, îmbunătăţirea şi menţinerea în organizaţie a resurselor umane sau determinarea numărului
necesar de angajaţi şi a abilităţilor pe care aceştia trebuie să le posede, în vederea implementării
planului strategic al organizaţie”.
În procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal:
personal existent
personal nou recrutat
personal potenţial
personal pierdut (pensionări, demisii, concedieri).
În procesul de formulare a obiectivelor organizaţiei trebuie să se determine şi ce resurse umane
vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existând de altfel interacţiuni complexe între procesul de
decizie strategică organizaţională şi cel de planificare a resurselor umane.
Etapele planificării sunt:
colectarea de informaţii
previziunea necesarului de personal

evaluarea personalului existent
estimarea dezechilibrelor
căutarea de soluţii pentru echilibrarea forţei de muncă
elaborarea unui plan de evoluţie a personalului
B. Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de indentificare şi de atragere
a candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante
actuale şi viitoare.
Adesea problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai
mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele necesare, activitatea de
recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu
personal. Numărul solicitanţilor potenţiali poate varia în funcţie de natura postului, de dimensiunile
pieţei muncii, de imaginea sau reputaţia organizaţiei, de poziţia geografică a acesteia, fără a se neglija
nivelul de salarizare sau calitatea condiţiilor de muncă.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi
persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii acestora cât şi candidaţii transmit
semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a putea realiza comparaţia necesară între interesele
celor două părţi.
Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaţia sa, utilitatea sa,
politicile sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, precum şi faptul că este un
loc bun unde să lucreze, oferindu-le candidaţilor potenţiali acele informaţii care să-i tenteze să accepte
posturile oferite. De fapt, primul pas în atragerea candidaţilor este ca organizaţia să se facă cunoscută,
uneori, problema fiind cum trebuie acţionat pentru a se şti de existenţa firmei şi de tipul de oportunităţi
pe care le oferă.
Candidaţii la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei
mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. Ei îşi
oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa căutând posturi care să corespundă
aşteptărilor minime.
Identificarea calificărilor şi a aptitudinilor
1. Analiza postului
Etapă preliminară fişei postului, analiza postului este esenţial de a fi realizată înaintea înfiinţării
sau desfiinţării oricărui post, dar mai ales când se doreşte ocuparea unui post.
Analiza postului este importantă deoarece:
validează metodele utilizate în luarea deciziilor privind angajarea
ajută atât managerul cât şi angajatul în definirea responsabilităţilor şi sarcinilor angajatului
serveşte ca ghid de referinţă pentru orientarea angajaţilor în direcţia cerută de munca lor
apreciază timpul necesar efectuării unei activităţi de către angajat, precum şi importanţa acesteia
oferă o justificare pentru existenţa postului şi arată unde se potriveşte acesta
identifică relaţiile de subordonare dintre angajaţi şi superiorii acestora precum şi conexiunile dintre
posturi cu responsabilităţile conectate
oferă un ghid schimbărilor ce survin în planul de muncă
determină importanţa relativă a activităţilor prestate pentru a menţine echitatea retribuirii, atât în
interiorul organizaţiei, cât şi faţă de exterior
oferă informaţiile necesare pentru a lua decizii cu privire la angajarea de personal
serveşte drept bază de stabilitate a unor programe de dezvoltare profesională (career development)
identifică excesul de angajaţi în cazul modificării numărului de angajaţi (de ex. când două instituţii
se unesc/despart)
constituie un ghid de referinţă pentru şefii de departamente sau specialiştii resurselor umane în
alcătuirea referinţelor sau recomandărilor necesare personalului care pleacă sau caută un nou loc de
muncă.
Analiza postului cuprinde:

analiza conţinutului muncii – se referă la o descriere clară din care să rezulte pe cât posibil ce şi
cum se face pentru îndeplinirea cerinţelor postului, preponderenţa utilizării resurselor fizice sau
psihice, rezultatele aşteptate, scopul activităţii desfăşurate
analiza cerinţelor postului (responsabilitate, efort, calităţi şi aptitudini, îndemânare, pregătire,
educaţie, experienţă, cerinţe fizice )
analiza condiţiilor de munca (condiţii de mediu fizic referitoare la temperatură, zgomot, iluminare,
grad de curăţenie, poluarea aerului, periculozitate, etc.)
date sociologice referitoare la post ( dacă se lucrează individual sau în grup, evaluarea
disponibilităţilor de comunicare cerute de post, informaţii referitoare la posibilităţile de câştig, etc.)
2. Descrierea postului
Prin descrierea postului se urmăreşte sistematizarea informaţiilor obţinute în timpul analizei
postului. Pe baza acestor informaţii se poate elabora ceea ce numim „fişa postului”. Fişa postului este
elementul cheie în procesul de selecţie, utilă mai ales în cazul în care, la înscrierea candidaţilor pentru
un post se utilizează formularele de înscriere. Etapă preliminară va consta în acest caz, în compararea
formularelor de înscriere completate de candidaţi cu fişa postului pentru care se candidează.
Elementele fişei postului
Orice fişă trebuie să conţină ca parte introductivă următoarele elemente:
instituţia/organizaţia (eventual antetul acesteia)
secţia/departamentul
denumirea postului
scopul postului
cui i se subordonează
relaţiile de lucru şi liniile de comunicare (interne şi externe organizaţiei)
resonsabil faţă de: ( de ex. nr. şi funcţia personalului subordonat, bugetul)
Urmează apoi detalierea următoarelor aspecte:
principalele sarcini ale postului şi standardele (dacă există asemenea standarde) utilizate pentru
îndeplinirea acestora; sarcinile se referă la responsabilităţi, iar acestea sunt clasificate în:
1. responsabilităţi profesionale; atenţie mare trebuie acordată acolo unde există tehnologie în
schimbare, ca urmare trebuie menţionat că aceste responsabilităţi pot suferi
2. responsabilităţi administrative
3. responsabilităţi de personal
4. responsabilităţi ce vizează calitatea muncii depuse.
limitări la nivelul responsabilităţilor sau activităţilor (de ex. Dacă sunt responsabilităţi de gestiune
sau bugetare)
menţiuni speciale (confidenţialitate, calificări necesare, experienţă profesională)
termeni şi condiţii (salarizare, program de lucru, concediu de odihnă, dreptul de concediu de boală,
etc. )
3. Specificaţiile de persoană
aspecte fizice (pentru anumite posturi)
alte aspecte generale (dicţie, mers )
pregătirea profesională (experienţă relevantă)
aptitudini speciale (dexteritate, oratorie)
preocupări majore (sfera socială, contabilitate)
particularităţi individuale (limbă)
circumstanţe (starea civilă, conducător auto)
contraindicaţii.
Această listă vine în sprijinul deciziei finale de selecţie pentru persoana vizată pe un anumit post.
Sursele de recrutare a personalului
Cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele
de a identifica şi de atrage candidaţii mai competitivi.
Există două surse de recrutare a personalului – interne şi externe organizaţiei; majoritatea
organizaţiilor folosesc în general ambele surse.
• Sursa internă - „când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei?”

Avantaje:
impactul pozitiv al unei promovări, motivarea personalului creşte
posibilitatea de a cunoaşte mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor
atragerea candidaţilor este mult mai uşoară
selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată
uneori numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a
cunoştinţelor şi experienţelor solicitate
timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat
sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte.
Dezavantaje:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt” sau de „deschideri noi”
favorizează manifestarea principiului lui Peter – oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la
nivelul lor maxim de incompetenţă
se pot declanşa conflicte sau stări de ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă în funcţie de criteriul
folosit pentru promovare
poate duce la demoralizarea angajaţilor, la scăderea performanţei
împiedică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru dezvoltarea
corespunzătoare a propriilor angajaţi
• Sursa externă – „Când şi în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din exteriorul organizaţiei?”
Avantaje:
permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali
noii angajaţi pot fi o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi
permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări
sau diminuarea unei anumite rutine
permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului
permite corectarea eventualelor practici anterioare, corectarea sau prevenirea unor obligaţii faţă de
celelalte persoane din interior
Dezavantaje:
identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil
există riscul de a angaja candidaţi care ulterior nu dovedesc sau nu pot menţine potenţialul
demonstrat în timpul selecţiei
costul recrutării este mult mai ridicat
potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi
Metode de recrutare a personalului
Anunţul din presă
Contactul direct – tehnică complementară a anunţurilor din presă ce constă în contactul direct şi
dacă este posibil personal şi, fireşte confidenţial, cu candidaţii susceptibili a fi interesaţi de un post. Se
foloseşte în două cazuri precise: când postul cere un anumit nivel – „top management” şi când postul
se adreseză unei ţinte foarte înguste de eventuali candidaţi.
Birourile de consultanţă în proceduri de angajare – au avantajul că au legătură directă cu piaţa
muncii
Interimatul
Candidaturile spontane
Exploatarea reţelelor (de ex. şcoli, asociaţii profesionale)
Web
C. Selectarea personalului
Selectarea începe încă din perioada de recrutare, prin informaţiile despre post care sunt oferite
candidaţilor. Cu cât aceste informaţii sunt mai precise, cu atât se realizează o autoselectare mai bună a
acestora, ceea ce salvează timp şi bani.
Selectarea propriu-zisă este un proces de filtrare a celor recrutaţi. O bună selectare duce la
salvarea costurilor pentru înlocuirea ulterioară a personalului nou angajat sau pregătirea suplimentară a
acestuia şi duce la creşterea productivităţii muncii.

Scopul procesului de preselecţie (Schuler şi Hubert)
- să selecteze dintre candidaţi pe cei care corespund cel mai bine solicitărilor postului
- să sprijine realizarea scopurilor procesului de angajare
- să sprijine organizaţia în realizarea strategiilor şi în planificarea pe termen scurt şi lung
Se pot considera două mari etape ale procesului de selectare: preselecţia şi selectarea propriu-zisă.
1. Preselecţia sau screeningul iniţial constă în obţinerea de informaţii preliminare şi eliminarea
celor care nu îndeplinesc cerinţele postului şi specificaţiile de persoană. Această etapă începe de fapt
ca autoselecţie, prin informarea şi lămurirea candidaţilor cu privire la post. Unii candidaţi vor realiza
că nu au găsit ceea ce căutau şi se vor retrage singuri. De asemenea preselecţia aduce informaţii utile
pentru pregătirea interviului.
Metodele utilizate pentru preselcţie:
a. Curriculum Vitae
Principalele categorii de informaţii conţinute într-un curriculum vitae:
date şi caracteristici personale: nume, prenume, adresă, telefon, data naşterii sau vârsta, starea
civilă
informaţii precise privind cursurile de pregătire urmate, instituţiile de învăţământ frecventate,
diplomele obţinute
informaţii concise despre experienţa profesională: date (precise) de intrare şi de ieşire din diferite
posturi ocupate, titulatura posturilor, numele instituţilor, elemente despre conţinutul sarcinilor
încredinţate, despre responsabilităţile avute, despre sarcinile îndeplinite
dacă este necesar, elemente despre: activităţi extraprofesionale, timp liber, domenii de interes.
Există trei tipuri de curriculum vitae:
C.V.-ul cronologic – menţionează traseul profesional parcurs de la experienţa cea mai veche la
experienţa cea mai recentă, de obicei prezentat în ordine anticronologică: se porneşte de la experienţa
profesională cea mai recentă şi se merge înapoi în timp. Acest tip de CV este caracterizat prin
prezentarea în principal a informaţiilor care scot în relief competenţele persoanei respective.
C.V.-ul descripiv – în acest tip de CV accentul este pus pe descrierea succesului repurtat în
îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor avute. CV-ul descriptiv se potriveşte acelor persoane care
au avut perioade lungi de inactivitatate în istoria profesională. Lipsa de experienţă practică este bine să
fie suplinită prin demonstrarea capacităţii de a învăţa repede.
C.V.-ul prioritar – prezintă în detaliu experienţa cea mai apropiată de caractersitcile postului
solicitat. Acest tip de CV este adecvat persoanelor care si-au schimbat de multe ori profesia lucrând
în domenii diverse. Dacă s-au schimbat posturile prea frecvent, din CV trebuie să reiasă coerenţa
alegerilor făcute în termeni de responsabilitate, de experienţă, subliniind plusul de competenţă
dobândit.
Un curriculum vitae are de obicei două până la cinci pagini, în funcţie de trecutul profesional al
fiecărei persoane. Informaţiile trebuie să fie atent selectate de către candidat, şi să fie oferite doar
acelea care au directă legătură cu postul solicitat. Candidatul va trebui să dovedească că şi-a pus
întrebarea: „cu ce mă va ajuta acesta informaţie în faţa evaluatorului?”. Un curriculum vitae nu trebuie
să conţină doar o înşiruire mecanică a diplomelor şi locurilor de muncă, ci trebuie să facă dovada
pregătirii şi experienţei corespunzătoare a candidatului pentru a ocupa un anumit post.
Reguli de selecţie a CV- urilor
Selectarea CV-urilor se face de obicei în două etape.
→ Într-o primă etapă
1. se stabilesc câteva criterii clare de selecţie cum ar fi: vârsta, educaţia, experienţa profesională,
disponibilitatea de deplasare geografică, etc
2. se urmăresc în CV-uri criteriile stabilite, pentru o primă triere
3. se procedează prin eliminarea celor necorespunzătoare şi nu reţinerea celor care corespund
criteriilor alese
4. se lasă o posibilitate de repliere alcătuind trei teancuri: „da”, „nu”, „poate”
→ În a doua etapă:
1. se reexaminează CV-urile din teancul „da” şi se citesc de această dată cu atenţie, căutând motive de
eliminare

2. dacă nu se găsesc aceste motive se citeşte şi scrisoarea de motivaţie (nu pot fi eliminate scrisorile
de motivaţie care dau un sentiment de rigoare, stabilitate, simţ al detaliului, tonus, capacitate de
asumare a riscului, uşurinţă relaţională)
3. pe baza acestei implicări se ia hoărârea de a convoca sau respinge candidatul
4. se reia apoi teancul “poate” şi se procedează în aceaşi manieră, căutând motive de eliminare, citind,
dacă e cazul, şi scrisorile de motivaţie
5. dacă numărul de CV-uri păstrate este prea mare se alcătuieşte o ierarhie, clasând CV-urile în
ordinea interesului faţă de criteriile stabilite.
b. Scrisoarea de motivaţie/intenţie
În principiu, o scrisoare de motivaţie va conţine:
un prim paragraf introductiv, care anunţa candidatura
o fie ca răspuns la un anunţ – ex.”Ca urmare a anunţului dvs. apărut în ziarul X, doresc să candidez
pentru postul de.....”
o fie spontan – ex.”Ca urmare a trei ani de experienţă în sectorul X, doresc să evoluez profesional şi
ca atare mă adresez în vederea candidării la ....”
un al doilea paragraf care să expune motivaţia ( de ex. „Experienţa pe care am câştigat-o în .....m-a
ajutat sa-mi dezvolt calităţile de......, care par să corespundă criteriilor dvs.” sau „Sunt un foarte bun
cunoscător al acestui domeniu şi prezint unele avantaje cum ar fi......”). Acest al doilea paragraf are
scopul de a face trimitere la curriculum vitae şi de a căuta în el elemente care ar trebui să corespundă
criteriilor de selecţie expuse în anunţ.
al treilea paragraf constă în a solicita o întrevedere pentru aprofundarea datelor
al patrulea paragraf este destinat formulelor standard de politeţe aflate în vigoare.
c. Formulare de înscriere/de solicitare a postului
Sunt instrumente standardizate de culegere a informaţiilor referitoare la candidaţi. Aceste
informaţii se referă la date şi caracteristici personale, educaţie, experienţă profesională, aptitudini,
performanţe. Toţi candidaţii sunt supuşi aceluiaşi cadru şi au răspuns la aceleaşi întrebări. Răspunsurile
sunt astfel mai uşor de comparat între candidaţi.
Formularele pot conţine o declaraţie prin care angajatorul îşi ia libertatea să demită persoanele
care au dat informaţii false. Tot în formular se poate stipula că fiecare parte poate înceta relaţiile la
propria dorinţă, deci se precizează că starea aplicantului de angajat nu este garantată pe termen
nelimitat. De asemenea, aplicantului îi acordă organizaţiei libertatea de a se interesa de trecutul
profesional al acestuia. Dacă aplicantul nu e de acord el nu va semna formularul.
Se descriu: formulare „închise” care solicită numai informaţii de rutină utilizate în special
pentru munci necalificate şi formulare „deschise” care solicită candidaţilor să exprime opiniile şi
motivaţiile şi să prezinte aspiraţiile în legătură cu viitorul post. Acestea permit o auto-evaluare a
candidatului, dau informaţii asupra capacităţii de comunicare şi îl încurajează să reflecteze la
experienţa anterioară. Conţin multe detalii care solicită timp intervievatorului reprezentând un
dezavantaj.
Recomandarea
Recomandarea este o modalitate de a obţine opinii despre candidat de la alte persoane. Este o
metodă de mare subiectivism, depinzând în mare măsură de intenţia celui care face recomandarea,
precum şi de gradul de informare al acestuia. De obicei se cer două sau mai multe recomandări, de la
fostele locuri de muncă ale candidatului.
c. Interviul prin telefon
Este o posibilitate de a completa munca de „documentare” după epuizarea celorlalte metode.
Dacă este bine stăpânit, interviul prin telefon reprezintă un instrument remarcabil de preselecţie. Poate
confirma unele puncte rămase neclare şi poate culege informaţii complementare care ajută evaluatorul
la luarea decizii.
Convocările şi răspunsurile negative. La sfârşitul preselecţiei, se va decide care dintre concurenţi merg
mai departe şi care nu. Şi unii şi ceilalţi trebuie anunţaţi oficial, în scris asupra rezultatului obţinut.
Astfel, candidaţii admişi la următoarea etapă de selecţie vor primi o scrisoare de convocare, iar cei
respinşi vor fi înştiinţaţi printr-o scrisoare de răspuns negativ.
Scrisorile de convocare trebuie să stabilească clar condiţiile întâlnirii:

ziua şi ora
eventuala durată a interviului
interlocutorii candidatului, statutul acestora.
Convocările se pot face şi electronic. Şi acest contact poate aduce informaţii preţioase.
Scrisorile de răspuns negativ mulţumesc candidatului că şi-a depus candidatura, dar, din
păcate, ea nu a fost reţinută, dorindu-i noroc în căutările sale şi adesea propunându-i-se să i se păstreze
candidatura pentru un alt eventual post, să fie reţinut în baza de date a organizaţiei, sau să fie înscris în
baza de date pentru eventualele modificări ale datelor care îl privesc.
2. Selectarea propriu-zisă este de fapt etapa de verificare a candidaţilor. După analiza informaţiilor
iniţiale se va decide care dintre candidaţi ar fi potenţiali ocupanţi ai postului pentru carese face
selectarea. Aceştia vor fi în continuare evaluaţi pentru a alege persoana care corespunde cel mai mult
cerinţelor postului şi specificaţilor de persoană cerute de post. Printre metodele care pot fi utilizate în
această etapă menţionăm: testarea, interviul şi proba.
a. Testele de selecţie
Testele de selecţie denumite şi teste psihologice sunt „teste standardizate planificate pentru a
furniza o măsurare obiectivă a unor caracteristici umane prin probarea comportamentului uman” (
G.A. Cole ). Testele furnizează informaţii suplimentare sau confirmă informaţiile obţinute anterior
asupra candidatului în relaţie cu poziţia postului solicitat.
Testele se clasifică în:
1. teste de inteligenţă: sunt organizate să măsoare performanţa unui număr de sarcini mentale
standardizate prin abilitate verbală, spaţială, numerică sau combinaţii ale acestor elemente
2. teste de aptitudini: pun în evidenţă aptitudinile solicitate de post
3. teste de verificare a cunoştinţelor: măsoară temeinicia cunoştinţelor care au fost învăţate anterior,
solicitate pentru un anumit post
4. teste de personalitate: identifică personalitatea individului, uneori importantă pentru integrarea
viitorului angajat în organizaţie
5. teste pentru preferinţe ocupaţionale: identifică preferinţele pentru anumite posturi care solicită
unele aptitudini speciale.
b. Centrele de evaluare
Centrele de evaluare sunt instituţii specializate care utilizează mai multe metode de selectare a
personalului. Candidaţii se prezintă la aceste centre şi participă la o serie de examinări individuale sau
de grup fiind supervizaţi de evaluatori. În astfel de centre sunt primiţi mai mulţi candidaţi pentru o
perioadă de 2-4 zile, timp în care sunt supuşi la interviuri, exerciţii de rezolvare de probleme, discuţii
de grup, jocuri, teste de personalitate şi de perspicacitate. Evaluatorii, sub formă de perechi, observă şi
înregistrează comportamentul aplicanţilor atât individual, cât şi în grup. Fiecare candidat este evaluat
pentru 20-25 caracteristici (capacitate de organizare, luarea deciziei, creativitate, toleranţă la stres,
comunicare etc. ). În acelaşi timp este urmărit şi comportamentul social (atitudinile la masă, în timpul
unor discuţii neoficiale, alte activităţi). De asemenea, se poate recurge la simularea unei probleme reale
pentru care candidatul va primi documentele “necesare” rezolvării acesteia: note de serviciu, rapoarte,
corespondenţă, situaţii contabile, etc.
Avantajele centrelor de evaluare:
- Oferă o multitudine de date asupra candidatului
- Se extinde pe o perioadă mai mare de o zi şi permite detalii asupra candidatului
- Furnizează o alegere validă a candidaţilor
- Pot fi utilizate ca instrumente pentru dezvoltarea personalului după selecţie
- Permite observarea candidaţilor de mai mulţi evaluatori, crescând obiectivitatea simulării
- Exerciţiile permit candidaţilor să expună mai bine aptitudinile şi raţionamentele în diferite situaţii
concrete.
Dezavantajele centrelor de evaluare:
- Sunt complexe prin combinarea mai multor metode
- Sunt costisitoare
- Nu pot măsura cu acurateţe abilităţile de fineţe.

c. Interviul de selecţie
Interviul “este o conversaţie cu un scop” şi este utilizat frecvent în procesul de selecţie; întrebările
nu trebuie să prezinte un caracter discriminatoriu. Interviul este un schimb de impresii, puncte de
vedere, percepţii între cei doi actori, manager-viitor angajat. Interviul este un proces dinamic,
deoarece pe lângă decizia managerului există şi decizia viitorului angajat în legătură cu postul şi cu
organizaţia pe care o reprezintă managerul. Este un proces complex de interacţiune dintre candidat şi
intervievator, interacţiune care este influenţată de condiţiile de mediu în care se desfăşoară interviul.
În general se descriu trei tipuri de interviuri:
- Structurat (intervievatorul pregăteşte o listă de întrebări anterior şi nu se abate de la acesta)
- Semistructurat (numai o parte din întrebări sunt pregătite anterior, iar altele sunt pregătite ulterior în
funcţie de diferitele arii de interes )
- Nestructurat (implică o foarte mică pregătire, se preferă o listă de subiecte posibile care vor fi
acoperite în timpul discuţiei)
Studiile (Robert E. Carlso, Donald P. Schwab) au demosnstrat că este mult mai indicat să se utilizeze
interviurile structurate, pregătie anterior şi care implică aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii, pentru
aceeaşi poziţie. Acestea au o bună fezabilitate şi validitate. În desfăşurarea interviului întrebările pot fi
aplicate de o singură persoană, de două persoane sau poate exista o comisie formată din 3 sau mai
multe persoane.
Avantajele interviului de selecţie:
- Analiză pătrunzătoare
- Exemplu de comportament interpersonal
- Flexibil
- Permite interrelaţii active
- Intervievatul poate adresa întrebări
Dezavantajele interviului de selecţie:
- Rar validat
- Relativ nesigur
- Primele impresii conteză
- Efect de halou
- Efect de contrast
- Joc social
- Simpatie personală.
A conduce un interviu înseamnă:
A încerca să se confirme nişte ipoteze despre candidat
A intra în contact cu persoana intervievată şi a conduce acest contact
A reprezenta instituţia şi a fi garantul imaginii sale de marcă
A furniza informaţii suficient de clare şi atractive despre post şi contextul în care acesta se află
A folosi interviul ca un spaţiu privilegiat de observare a candidatului
A memor şi, la nevoie, a nota impresiile succesive din cursul interviului
A extrage un material suficient care să permită validarea sau invalidarea ipotezelor şi emiterea unei
păreri despre felul în care un individ se potriveşte sau nu criteriilor previzibile de reuşită ale postului.
Persoanele care iau un interviu trebuie să prezinte anumite aptitudini perceptuale, cognitive şi
psihomotorii, care în mare parte sunt dobândite prin practică. Un bun intervievator cunoaşte
capcanele interviului, este flexibil şi adaptabil, cunoaşte aşteptările sociale şi se cunoaşte pe sine
însuşi.
La sfârşitul interviului
Se verifică dacă s-au obţinut toate informaţiile dorite
Se invită candidatul să solicite şi alte lămuriri
Se informează candidatul despre cursul procedurii (nu se dă un răspuns definitiv în cursul
interviului, se stabileşte o dată ulterioară de informare a candidatului cu privire la rezultat )
Se mulţumeşte candidatului că şi-a făcut timp pentru această întrevedere
Se continuă observarea (pentru candidat proba s-a terminat, apărarea lui slăbeşte şi se controlează
mai puţin, aşa că se studiază comportamentul acestuia până la strângerea de mână finală).

Intervievatorul trebuie să ţină seama că examinarea este oarecum reciprocă; nu numai el
trebuie să ia o decizie în privinţa candidatului, dar şi acesta trebuie să ia o hotărâre în legătură cu postul
şi cu organizaţie pe care intervievatorul o reprezintă.
Interviul în grup poate fi de asemenea utilizat în procesul de selectare a personalului. Este o
tehnică preferată în angajarea de personal pe posturi care necesită aspecte de comunicare, de relaţie,
de negociere. Acesta constă într-o discuţie în grup a maximum 10 candidaţi cărora li se dă o anumită
temă, în general în legătură cu atribuţiile postului ce urmează a fi ocupat. Importanţa grupului este
aceea că el plasează candidaţii într-o situaţie socială. Se pot evalua astfel: comportamentul unui individ
faţă de competiţie, emotivitatea, controlul de sine, afirmarea de sine, rolul pe care şi-l asumă individul
în cadrul unui grup, modul de relaţie cu ceilalţi, toleranţa la frustrare. De asemenea se poate recurge la
jocuri de roluri (fiecare candidat joacă rolul unui membru din organizaţie) sau la simularea unor
situaţii de negociere.
Verificarea informaţiilor de la locurile de muncă anterioare se recomandă pentru: a confirma
spusele candidatului, a vedea performanţele anterioare, a verifica statusul legal, cazierul,
comportamentul, consumul de alcool, droguri, etc.
Dacă ulterior apar probleme la locul de muncă, compartimentul resurse umane poate fi găsit vinovat
pentru modul în care au verificat indivizii la angajare. În unele ţări există firme specializate care pot
face acest lucru. Uneori este discutabilă măsura în care se poate avea încredere în informaţiile obţinute.
Alteori este o metodă bună de a cunoaşte mai bine candidatul. Se aprecieză că 1/3 din candidaţi
exagerează despre experienţa şi cunoştinţele pe care le au.
d. Proba.
Se poate realiza în două moduri:
1.fie prin angajarea, pentru o perioadă limitată, a candidatului care pare să corespundă cel mai bine
postului respectiv, urmând să-i fie prelungit contractul, în cazul în care face faţă aşteptărilor. Pare o
metodă fără greşeală, dar câteva condiţii sunt necesare. Cea mai importantă se referă la existenţa unor
cerinţe clare şi prezentarea de la început a situaţiei organizaţiei.
2.fie prin angajarea unei persoane tinere, „promiţătoare”, care să fie formată în spiritul necesităţilor
organizaţiei din care urmează să facă parte. Deşi nu este o metodă rapidă, prezintă mai multe avantaje,
dintre care cel mai important este loialitatea mare pentru organizaţie.
Decizia de angajare e luată de managerul departamentului în care există postul. Candidatul
reţinut pentru ocuparea postului este anunţat în scris sau telefonic de reuşită şi este invitat pentru o
anumită dată să i se facă formele de angajare.
Ceilalţi candidaţi sunt anunţaţi în scris, politicos, că nu au fost admişi şi li se cere permisiunea să fie
păstraţi în bazele de date.
3. Integrarea persoanei nou angajate
Procesul de selectare a personalului se continuă cu etapa de integrare în colectivul instituţiei a
candidatului ales. Această etapă este foarte importantă dacă ne interesează ca persoana nou angajată să
devină productivă cât mai curând posibil.
În scrisoarea de confirmare a faptului că a fost admisă persoanei respective i se specifică, unde
să se prezinte, la cine şi când, se dau unele detalii despre post, despre plată şi se dă numele unei
persoane de contact pentru informaţii suplimentare.
În acelaşi timp se face pregătirea celorlalţi colegi care vor trebui să ajute la integrarea noului
angajat, precum şi pregătirea locului de muncă al acestuia.
De obicei managerul deleagă o persoană din organizaţie pentru a avea grijă de noul angajat.
Aceasta trebuie să:
îl întâmpine – să îi ureze bun venit în organizaţie, să îl ajute să de familiarizeze cu mediul instituţiei
îi explice normele şi regulile de conduită din organizaţie
descrie statutul şi politica organizaţiei
îl prezinte celorlalţi membri şi să-i spună care sunt legăturile lui cu aceştia
îi explice activităţile pe care le are de făcut şi să-i arate locul de desfăşurare a activităţii
îi confirme termenii şi condiţiile contractului
îi ofere ajutor şi suport moral.

După aproximativ o lună se stabileşte o întrevedere cu noul angajat pentru a se discuta
eventualele probleme pe care acesta le întâmpină şi a evalua modul în care acesta s-a integrat în
organizaţie.

Pentru a progresa în mod continuu, o organizaţie trebuie să încerce să creeze şi să dezvolte
rapid aptitudinile necesare pentru succesul său viitor.
Organizaţiile trebuie să fie capabile să se adapteze contextului şi să dezvolte oamenii
corespunzători acestui context prin dezvoltarea abilităţilor legate de învăţare, la nivel de individ, şi a
celor legate de muncă şi învăţarea în grup, la nivel de echipă. Accentul se pune pe recurgerea la
activităţi de dezvoltare precum: extinderea postului (creştere pe „orizontală”, prin care acelaşi lucru,
dar în cantitate mai mare), îmbogăţirea postului (creşterea pe „verticală”, prin adăugarea de noi
responsabilităţi şi a unor posibilităţi de evoluţie personală), monitorizarea şi diferite forme de muncă
în echipă şi pe baza de proiecte.
A. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
Este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi
practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Dezvoltarea profesională are spre deosebire de
pregătire, drept de obiectiv însuşirea de cunoştinţe utile atât în raport cu poziţia actuală cât şi cu cea
viitoare. Pregătirea profesională are o foarte mare importanţă în utilizarea şi motivarea resurselor
umane. În primul rând, prin îmbunătăţirea abilităţilor angajaţilor de a-şi îndeplini sarcinile de serviciu,
pregătirea permite o mai bună utilizare a acestora, pe de altă parte dând angajaţilor un sentiment de
stăpânire mai mare asupra muncii lor, şi acestora le creşte satisfacţia în muncă.
În esenţă, câştigurile pe care pregătirea profesională le poate aduce sunt următoarele:
• productivitate şi calitate sporită
• rebuturi reduse
• adaptabilitate mai mare la noi tehnologii şi metode de lucru
• scăderea necesităţii de supraveghere
• scăderea numărului de accidente
• satisfacţie crescută a muncii reflectată prin creşterea randamentului şi scăderea absenteismului
Există şi argumente împotriva pregătirii profesionale efectuată în cadrul unei organizaţii:
• este prea costisitoare (de obicei pe durata pregătirii participanţii nu sunt productivi)
• manifestarea tendinţei de a părăsi organizaţia pentru un post mai bine plătit
• existenţa firmelor care recruteză personal pregătit în afara lor.
1. Nevoia de pregătire profesională
Pentru unele organizaţii pregătirea profesională este de rutină, adică noii angajaţi în anumite
posturi urmează automat cursuri de pregătire. Dar, deseori este instituită ca răspuns la anumite
evenimente, ca de exemplu:
• instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici care necesită deprinderi
• schimbare scăzută din partea unuia sau mai multor angajaţi
• schimbare în metodele de lucru
• reduceri de personal (activitatea angajaţilor concediaţi este preluată de cei rămaşi)
• dorinţa de îmbunătăţire a calităţii şi de reducere a rebuturilor
• promovare sau transfer a unor angajaţi
2. Evaluarea nevoilor de pregătire
Nevoia de pregătire profesională poate apare în două situaţii:
- pe plan individual, care se manifestă în principal prin apariţia diferenţelor în sens negativ dintre
standardele de performanţă stabilite pentru un post şi nivelul performanţei individuale
- pe planul colectivului în general, la schimbarea profilului producţiei, la introducerea de noi
tehnologii şi echipamente, la reducerea de personal sau schimbarea metodelor de lucru ale instituţiei.
3. Forme de pregătire
Cea mai importantă clasificare a formelor de pregătire profesională le separă pe acestea în:

a) pregătirea la locul de muncă, are loc de obicei în timpul programului normal de lucru, angajatul
utilizând echipamentele, instrumentele, documentele şi materialele pe care le va utiliza în mod curent
după terminarea stagiului de pregătire. Angajatul este privit ca o persoană parţial productivă din clipa
începerii pregătirii.
b) În afara locului de muncă, care se efectuează pe echipament sau instrumentar special simplificate.
Angajatul nu este considerat persoană productivă, activitatea sa iniţială constând din exerciţii.
Pregătirea în afară procesului de muncă poate avea loc fie în cadrul organizaţiei, fie la un centru
special de pregătire sau la nivel universitar.
4. Metode generale de pregătire profesională a angajaţilor
1. pregătirea profesională la locul de muncă, care se realizează prin instruire
2. pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei
- participarea în grup la elaborarea de proiecte
- delegarea sarcinilor
- înlocuirea temporară a şefului ierarhic
3. rotaţia pe posturi
4. participarea în grupuri eterogene de lucru
5. participarea ca instructor la programe de pregătire
6. participarea la şedinţe
7. participarea la „comitete junior”.
B. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Există mai multe metode prin care o organizaţie, un manager sau un angajat pot contribui la
dezvoltarea angajaţilor. Se poate face o clasificare în zece mijloace de dezvoltare a angajaţilor, aceasta
nefiind însă rigidă.
Există zece mijloace de dezvoltare a resurselor umane:
1. proiectul organizaţional
2. informarea
3. participarea
4. valorizarea resurselor umane
5. mediul care favorizează dezvoltarea
6. orientarea
7. menţinerea competenţelor
8. perfecţionarea
9. evaluarea randamentului
10. mobilitatea resurselor umane
1. Proiectul organizaţional
Prezenţa unui proiect organizaţional are efect asupra tuturor entităţilor organizaţionale. Poate cuprinde
mai multe aspecte:
- planul strategic al organizaţiei
- codul etic
- filozofia managerială
- obiective anuale
- proiecte de calitate totală
- servicii noi.
Proiectul organizaţional are un efect mobilizator dacă posedă următoarele cinci caracteristici:
1. suscită o reflexie şi o afirmare a misiunii şi a valorilor fundamentale ale organizaţiei
2. face loc participării unui număr mare de persoane
3. este pilotat şi recunoscut de direcţia organizaţiei
4. este conceput de aşa manieră încât să permită fiecărui individ şi fiecărei unităţi să se identifice cu
acest proiect
5. prezintă scopuri stimulative

2. Informaţia
Informaţia pertinentă şi la momentul potrivit constituie un mijloc privilegiat pentru favorizarea
angajării şi sentimentul de apartenenţă organizaţională. Fiecare angajat, fiecare manager are nevoie de
informaţii semnificative pentru realizarea muncii lor. Cu cât un angajat se simte mai responsabil de
munca sa, cu atât va fi mai receptiv la informaţiile care i-ar putea fi utile.
Sunt câteva caractersitici general recunoscute ale unei informaţii de calitate:
obiectivul informaţiei este transmis în acelaşi timp cu informaţia
vehicularea informaţiei se face ţinând cont de receptor
nu se supraîncarcă informaţia
variaţia în timp şi spaţiu a informaţiei
existenţa unor mijloace de feedback pentru a fi sigur că informaţia transmisă este înţeleasă corect
3. Participarea
Toţi angajaţii participă în viaţa unei organizaţii prin realizarea sarcinilor şi responsabilităţilor
încredinţate pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.
Putem distinge două modalităţi de participare: participarea directă a angajaţilor în domenii care îi
preocupă direct şi participarea indirectă, prin reprezentanţi.
Se pot distinge în general patru nivele de participare:
1. schimbul de informaţii
2. consultarea prealabilă luării unei decizii
3. participarea la luarea unei decizii între membrii unei echipe sau cu superiorul imediat
4. delegarea unei responsabilităţi cu putere de decizie.
4. Valorizarea resurselor umane
A valoriza pe cineva înseamnă a acorda o valoare particulară unei persoane pentru ceea ce face
şi pentru rezultatul acţiunilor sale. Orice persoană doreşte să fie apreciată la justa sa valoare de către
anturajul său şi să se simtă recunoscută ca atare. Acest sentiment contribuie puternic la menţinerea unei
stime pozitive şi incită la angajarea şi găsirea de satisfacţii la locul de muncă. Este demonstrat faptul
că cea mai mare importanţă o are pentru un angajat părerea despre el a managerului său imediat.
Dacă acesta îl devalorizează este foarte probabil ca angajatul să furnizeze un randament scăzut. Este
ceea ce se numeşte efectul Pygmalion.
După definiţia prezentată mai sus este posibil să se valorizeze trei aspecte principale ale unei
persoane:
ceea ce este, ce reprezintă pentru mediul său, calităţile sale, caracteristicile distinctive
ceea ce face sau maniera în care face un lucru
rezultatele obţinute în urma muncii sale sau a lucrului în echipă.
Mijloacele organizaţionale de valorizare:
politici de promovare internă
programe de recunoaştere a contribuţiilor excepţionale
excursii ale personalului
petreceri oferite la împlinirea de 25 de ani de serviciu
săptămâna personalului de birou
premii de excelenţă
programe de evaluare a randamentului.
5. Mediul care favorizează dezvoltarea
O slujbă, un loc de muncă, pot fi astfel definite încât să determine dezvoltarea indivizilor. Este
vorba pe de o parte de conceperea acestuia astfel încât să satisfacă nevoile clienţilor şi pe de altă parte
să permită angajaţilor să se dezvolte şi să-şi pună în valoare cunoştinţele şi aptitudinile.
Un mediu care favorizează dezvoltarea este un mediu care:
comportă aşteptări şi obiective clare
comportă responsabilităţi la latitudinea adecvată pentru a putea fi asumate
este stimulant
este supervizat de un lider mobilizator
comportă un mediu şi instrumente de lucru adecvate

valorizează educaţia continuă.
6. Orientarea
Orientarea corespunde etapei importante în care se realizează un mare grad de formare, fie la
angajare, fie mai târziu în cazul unui transfer sau al unei promovări. Se recunosc în general trei
activităţii care sunt propice dezvoltării:
- primirea sau orientarea generală în organizaţie
- orientarea specifică în departamentul sau secţia de lucru
- orientarea specifică pe post.
7. Menţinerea competenţelor
Competenţa este un concept dinamic. Ea nu este dobândită pentru totdeauna. Cunoştinţele de
referinţă evoluează continuu, mediul se modifică regulat, în timp ce se integrează noile progrese
tehnologice şi schimbările organizaţionale. În plus, anumite competenţe tind să se uite din lipsă de
practică.
Există o distincţie clară între competenţă şi randament. În timp ce în randament se includ
noţiuni cantitative sau de comportament, competenţele se referă mai mult la calitatea unui gest, a
unui act şi la satisfacerea normelor general recunoscute în profesia respectivă. Se caută să se asigure
că un angajat este capabil, (are cunoştinţe şi aptitudini) să formuleze un gest, dar nu că îl şi pune în
practică. Înainte de a angaja acţiuni pentru menţinerea competenţelor, este esenţial să se evalueze
adecvat nevoile. Evaluarea constă în compararea atributelor individuale ale angajaţilor cu cele ale
profilului de competenţe. Această evaluare este o responsabilitate strâns legată de angajat cât şi de
manager. De fapt, toţi angajaţii, responsabili, membrii sau nu ai unei corporaţii profesionale, trebuie să
fie capabili de autocritică şi de luarea individuală de măsuri pentru menţinerea la zi a competenţelor de
bază pentru slujba respectivă.
Pe de altă parte, managerul doritor să menţină standarde înalte de calitate ale serviciilor pentru
clientela sa, adoptă un comportament proactiv în materie de competenţe şi-şi ajută angajaţii să se
autoevalueze. Le furnizează activităţi de dezvoltare propice menţinerii competenţei dacă nu şi
dezvoltării ei.
8. Perfecţionarea
Perfecţionarea este un proces prin care un angajat îşi îmbunătăţeşte competenţa
într-un domeniu de activitate propriu şi care este în relaţie directă cu nevoile organizaţionale. Acest
program se realizează de obicei prin activităţile interne sau externe organizaţiei având o durată
variabilă în funcţie de nevoi. În orice caz, este de activităţi planificate care fac obiectul unui diagnostic
specific şi care comportă obiective ce permit unui angajat să-şi depăşească competenţele legate doar de
executarea cu regularitate a sarcinilor. Individul poate astfel trece la un nivel de dezvoltare şi invocare
în muncă sa, sau la un nivel de polivalenţă.
9. Evaluarea randamentului
Evaluarea randamentului constituie un mijloc de dezvoltare în măsura în care există
posibilitatea schimbării de feedback constructiv şi unde aceasta comportă o identificare a pistelor de
dezvoltare. Se consideră în general că evaluarea de randament corespunde la trei nivele de nevoi:
- ale angajaţilor–nevoi de consolidare, de stimă şi de realizare a potenţialului lor
- ale managerului imediat – nevoi de eficacitate şi de eficienţă din partea angajaţilor
- ale organizaţiei – nevoi de informare asupra calităţii forţei de muncă, nevoi de planificare de
programe pertinente de dezvoltare a resurselor umane.
Definiţie: Motivaţia se poate prezenta ca un proces (procesul motivaţiei), care începe cu o nevoie
nesatisfăcută, care generează tensiuni fizice, psihice sau sociale în individ, ducând la naşterea unor
motive, respectiv forţe motivatoare care determină persoana să adopte un comportament îndreptat spre
atingerea unui anumit scop.
A. Performanţele individuale şi satisfacţia în muncă
Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii deosebit de importante în
competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc să-şi motiveze angajaţii care înţeleg să-ţi îndeplinească

responsabilităţile, au un comportament inovator şi sunt loiali faţă de organizaţie. Motivaţia studiază
“de ce-urile” comportamentului uman. El este un concept deosebit de simplu. Se bazează pe modul în
care indivizii sunt trataţi şi pe sentimentele pe care le au faţă de munca lor.
Abordarea complexă a motivaţiei conduce spre recunoaşterea situaţiilor cu care se confruntă oamenii
în mod curent. Insatisfacţia în muncă generează absenteism şi fluctuaţie a personalului în organizaţie.
Absenteismul duce la costuri ridicate, dar poate fi controlat prin disciplină, prin încurajare pozitivă.
Fluctuaţia trebuie studiată cu atenţie în vederea determinării factorilor care o influenţează. Organizaţia
poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Studiul motivaţiei – motivul pentru care oamenii
se comportă într-un anumit mod şi nu în altul este de o deosebită importanţă pentru managementul
resurselor umane.
B. Necesitatea de a motiva
Motivaţia oamenilor determină în mare măsură atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care aceştia o
depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă
anumite scopuri.
Cum recunoaştem un om care nu este motivat?
Nu cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar
Întârzie, pleacă devreme, îşi ia zile libere fără a da explicaţii satisfăcătoare
Lungeşte pauzele de cafea sau de masă pentru a-i rămâne cât mai puţin timp pentru lucru
Nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare
Nu respectă termenele-limită
Nu respectă standardele fixate
Se plânge mereu de tot felul de lucruri banale
Dă vina pe alţii atunci când lucrurile merg prost
Nu urmează instrucţiunile ce i se dau.
C. Recompensele pentru munca depusă pot fi:
Legate direct de activitate:
Tip social (cafeaua din pauze, prânzul oferit de companie, gustări, cine pentru familiile angajaţilor
etc.)
Mediul de muncă (accesorii de birotică, birou renovat, ceas de birou, telefon, maşina companiei
etc.)
Recunoaşteri speciale (ace de cravată, inele, îmbrăcăminte, diplome şi trofee, acces la club etc.)
Monetare (bani, acţiuni, asigurare, fond de protocol, vacanţe, beneficii din profit etc.)
Recompense naturale:
Fără legătură directă cu activitatea (felicitări de sărbători, recunoaşteri formale sau informale,
invitaţii la evenimente mondene, solicitarea sfatului, solicitarea sugestiilor, zâmbete de bun venit etc.)
Direct legate de locul de muncă (munca cu responsabilitate sporită, rotaţia în activitate,
posibilitatea de a lucra la proiectele personale la locul de muncă, utilizarea facilităţilor companiei la
activitatea personală, utilizarea facilităţilor recreative ale companiei ).
Din ce în ce mai mult angajaţii de astăzi sunt membrii ai unor echipe, lucrează pe proiecte
având alături alţi angajaţi din organizaţie. În acelaşi timp, competiţia globală a crescut răspunderea
organizaţiei pentru creşterea productivităţii forţei lor de muncă. Aceasta a dus la necesitatea
pregătirii specialiştilor din departamentele de resurse umane în domenii ca psihologie, sociologie,
analiza şi definirea postului şi a organizaţiei.
A. Echipa
Lucrul în echipă poate fi o unealtă foarte puternică pentru un manager care vrea să-şi menţină
angajaţii, dar nu este mereu un lucru sigur, uneori:
Echipele pot lua mult timp pentru a obţine o decizie sau pot lua decizii greşite
Pot crea confuzie sau frustrare pentru membrii.

Scopul vizibil al echipei este identitatea sarcinii. Managerii au o responsabilitate specială
pentru dezvoltarea echipei. Managerul este adesea singura persoană care relaţionează cu întreaga
echipă cât şi faţă de fiecare individ din echipă. Hirschhorn numeşte această relaţionare triunghiul
relaţional (figura 5) – pentru a îmbunătăţi performanţa echipei managerul trebuie să folosească această
relaţie pentru a echilibra puterea indivizilor cu cea a echipei iar în acelaşi timp şi în ceea ce priveşte
contribuţiile individuale şi colaborarea. Colaborarea este eficace când fiecare memebru aduce o
contribuţie personală, distinctă în echipă. Echipele care sunt în conflict sau ai căror membri nu sunt
dedicaţi scopurilor organizaţiei nu vor obţine rezultatele dorite (sau nu vor obţine nici un rezultat). De
asemenea, şi în cazul echipelor prea unite, eficacitatea tinde să scadă.
Manager
Angajatul Echipa
(individ) (ca o unitate)
Triunghiul relaţional
Echipele nu se formează repede sau uşor. Lucrul în echipă necesită o schimbare în cultura unei
organizaţii şi a modelului în care acea cultură tratează relaţiile interpersonale. Chiar dacă un grup a
lucrat împreună în aceeaşi organizaţie ani de zile membrii lui nu sunt neapărat pregătiţi să lucreze ca o
echipă, acesta este de fapt aspectul esenţial pentru participare. A fi membru al unei echipe necesită un
echilibru între interesul personal şi cel al echipei. Echipele câştigă deoarece dorinţa personală de
mărire se află în echilibru cu contribuţia la efortul echipei. Complementaritatea aptitudinilor şi
abilităţilor individuale împreună cu dorinţa de succes contribuie la reuşita unei echipe. Omogenitatea
este un lucru rău pentru echipe, dacă toţi gândesc la fel, care este utilitatea echipei? Pe de altă parte
nimic nu reuşeşte mai bine ca succesul, dacă rezultatele sunt bune, motivaţia şi angajarea sunt bune.
Echipele pot fi incredibil de eficace când dezvoltă anumite atribute. Atributele importante ale
unei echipe sunt:
Membrii sunt interdependenţi – productivitatea şi eficienţa unei echipe sunt determinate de
eforturile coordonate, interactive ale membrilor
Ajută membrii să fie mai eficienţi atunci când lucrează împreună decât când lucrează singuri
(performanţa echipei > performanţa individuală)
Are propriul magnetism – membrii echipei doresc să aparţină echipei datorită avantajelor pe care le
au
Nu are mereu acelaşi conducător – responsabilitatea se schimbă
Asigură tratament egal şi întelegere pentru memebrii echipei, nu există membii subapreciaţi
Comunicare (încurajări) permanentă, feed-back între conducător şi membrii
Încredere între membrii – memebrii echipei sunt interesaţi de succesul celorlalţi la fel ca şi se al
lor, când unul eşuează toţi au un sentiment de eşec.
1. Etapele creerii echipei
Pentru a construi, conduce sau participa într-o echipă trebuie să înţelegem etapele de
dezvoltare ale acesteia. Un grup de persoane desemnat să formeze o echipă nu vor începe imediat să
şi funcţioneze ca o echipă. În dezvoltarea ei, echipa trece prin mai multe faze, are o dinamică.
Managerii trebuie să cunoască aceste faze de dezvoltare pentru a întelege procesele de grup şi pentru a
putea interveni în vederea evitării eşecului şi funcţionării eficace a echipei. Aceste faze sunt:
a. Formarea. Angajaţii sunt consideraţi ca şi străini atunci când se ajunge la procesul de
formare al echipei. Managerul are responsabilitatea de a-i prezenta unul altuia astfel ca aceştia să
construiască echipa folosind punctele tari ale fiecăruia şi compensând în acelaşi timp pentru fiecare
punct slab. Procesul de formare al unei echipe are ca primă cerinţă întâlnirea grupului. În această
fază membrii grupului explorează relaţii noi şi consideră responsabilităţi noi.
b. Furtuna. Pe măsură ce membrii grupului devin mai confortabili cu ideea de a aparţine unui
grup aparte, ei încep să-şi identifice un loc sau o nişă pentru ei înşişi. Vor dori să influenţeze

funcţionarea grupului, rolurile şi procedurile – este pasul în care indivizii îşi afirmă puterea şi
potenţialul de leaderi, apare lupta pentru putere, pentru un loc în grup, pentru recunoaştere.
Conflicte pot să apară în legătură cu obiectivele prioritare ale echipei, repartizarea responsabilităţilor,
rolul de coordonator şi modul în care acesta îşi îndeplineşte sarcinile. În acest stadiu poate apărea
competiţia şi unii membrii se pot retrage din echipă. Dacă conflictele nu se negociază, echipa poate
eşua în îndeplinirea sarcinii.
c. Normarea. Grupul devine mai unit în această perioadă pe măsură ce membrii încep să
recunoască şi să respecte contribuţiile pe care fiecare membru le aduce echipei. Se fac eforturi pentru
a găsi soluţii acceptate de grup; fiecare are locul şi rolul său în cadrul echipei, se acceptă şi opiniile
diferite ale celorlalţi, se fac eforturi pentru a găsi soluţii acceptate de grup. Se dezvoltă 2 tipuri de
norme ( reguli implicite sau explicite stabilite de grup pentru a reglementa comportamentul membrilor
săi). Normele comportamentale servesc să spună membrilor cum să se comporte şi să relaţioneze cu
alţii şi cum să nu se comporte; ele sunt dezvoltate pentru a permite rezolvarea conflictelor şi stabilirea
aşteptărilor de conformitate (obişnuit – punctualitate, absenteism, când şi cum să vorbeşti în grup).
Normele ajută fiecare membru să anticipeze cum se vor comporta ceilalţi în anumite situaţii şi reduc
ambiguitatea referitoare la comportamentul în grup. Normele de performanţă includ contribuţiile
aşteptate de la membrii echipei (alocarea muncii, îndeplinirea muncii asumate). Pentru ca norma să
influenţeze comportamentul, persoana trebuie să recunoască existenţa ei, să fie conştientă că alţi
membrii acceptă şi urmează reglementările acesteia. La început, o persoană trebuie să se conformeze
normei pentru că, de obicei, grupul recompensează pe cei care se conformează acesteia automat, chiar
când ceilalţi membrii nu sunt prezenţi. Normele nu pot fi impuse, dar nici nu se pot dezvolta în afara
interacţiunii dintre membrii echipei.
Există două posibilităţi pentru a identifica normele:
- Prima constă în activităţile şi comportamentele care apar în mod regulat (modele de comunicare în
sensul cine cui vorbeşte, ce vorbesc, o anumită secvenţă în convorbire). - A doua constă în faptul că
dacă o normă este încălcată echipa reacţionează (tăcere subită sau un răspuns negativ).
d. Executarea sarcinii. Echipa ajunge la maturitate, iar o dată regulile de bază stabilite, grupul
se poate concentra pe îndeplinirea sarcinilor. Fiecare membru a înţeles şi a acceptat rolul său. Uneori
se poate ajunge la un nivel ridicat de putere şi coeziune.
e. Dizolvarea. Poate avea 2 aspecte – echipele formate pentru o perioadă definită de timp se
dizolvă în momentul îndeplinirii sarcinii sau echipele formate pe termen nelimitat se dizolvă când
unul dintre membrii părăseşte echipa, se schimbă responsabilităţile, cultura.
2. Factorii care influenţează eficacitatea lucrului în echipă
Factori care facilitează munca în echipă:
• Dimensiunea echipei – depinde de natura membrilor, sarcinile de îndeplinit, stilul de conducere:
echipe mari – mai pline de talent, mai multe idei de calitate dar şi mai greu de condus, pot apare
subgrupuri, conflicte interne, frustrare prin neparticipare
echipe mici – viteză mai mare de îndeplinire a sarcinii, participarea tuturor membrilor, coeziune mai
mare, mai uşor de condus.
• Scop şi obiective clare – înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei. Toţi răspund la fel la
întrebarea: „Ce urmărim să realizăm ?”
• Selecţia membrilor – persoane cu aptitudini, cunoştinţe şi experienţă corespunzătoare sarcinilor pe
care le au de îndeplinit, care să ştie să comunice şi să aibă un comportament social interactiv (să
propună, să creeze dar în acelaşi timp să asculte, să sprijine) nu doar competenţe tehnice sau
profesionale dar şi abilitatea de a lucra în echipă - dorinţa de a asculta, flexibilitate, capacitatea de a da
şi de a accepta un adevăr
• Rolurile în cadrul echipei – definite şi înţelese corect. Rol = un ansamblu de cerinţe care definesc
un comportament adecvat al unui ocupant al unei poziţii, faţă de ocupantul altei poziţii cu care intră în
legătură
• Mediul extern:
Social – cultura organizaţiei, valori dominate legate de succes, motivarea, stilul de conducere,
autonomie, asigurare cu resurse
Fizic – dacă se asigură posibilitatea de izolare a grupului sau de proximitate între membrii echipei

• Controlul atent al timpului-activitatea începe şi se termină în intervalul de timp
dat
• Ascultarea şi respectarea opiniilor
• Atmosferă relaxantă, prietenoasă în locul întâlnirilor de tip oficial
• Procese verbale sau minute pentru ca deciziile să nu fie uitate
Factori care cauzează dificultăţi:
• Ignorarea rolului şi funcţiilor membrilor în cadrul echipei “Ce caut eu aici?”
• Nu există norme care să direcţioneze funcţionarea echipei
• Conducătorul este prea autoritar, nu poate menţine coeziunea grupului
• Membrii nu participă – discuţia dominată de una sau de două persoane, obiectivele nu sunt
împărtăşie
• Lipsă de timp
B. Alte modalităţi de menţinere a forţei de muncă.

Managerul trebuie să fie conştient că, în contextul unei cunoaşteri temeinice a motivaţiei pentru
muncă a angajaţilor, buna gestionare a echipelor, stimularea şi beneficiile oferite angajaţilor pentru
performanţa lor, ca şi preocuparea pentru garantarea siguranţei la locul de muncă şi pentru sănătatea
angajaţilor reprezintă tot atâtea metode de menţinere a acestora.
Stimulentele răsplătesc eforturile angajaţilor care au depăşit aşteptările managerului legate de
performanţă. Stimulentele pot fi acordate individual, unor echipe sau grupuri de lucru, sau tuturor
angajaţilor.
Beneficiile reprezintă compensaţii indirecte, cum ar fi pensia, asigurarea de sănătate, plata
concediilor.
Siguranţa se referă la protecţia bunăstării fizice a angajaţilor, principalul scop al programelor
legate de siguranţa muncitorilor fiind prevenirea accidentelor de la locul de muncă.
Problemele de sănătate. Managerii preocupaţi de menţinerea unei forţe de muncă sănătoase,
nu s-au oprit numai la asigurarea unor condiţii de muncă în siguranţă pentru angajaţii lor şi au recurs şi
la alte abordări, cum ar fi:
• Programele de sănătate, menite să menţină sau să amelioreze starea de sănătate a angajaţilor înainte
să apară probleme, contribuie la creşterea productivităţii, reducerea absenteismului şi controlul
costurilor pentru asistenţa medicală
• Programele de asistenţă a angajaţilor oferă consiliere şi alte forme de ajutor persoanelor cu probleme
emoţionale, fizice sau personale (juridice, financiare etc.)
BIBLIOGRAFIE
*** (1997), Managementul afacerilor de succes, Rentrop & Straton, Bucureşti

Chişu, Ana Viorica (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti
CLEARY, R.E., HENRY N. and Associates, Managing Public Programs: Balancing Politics,
Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989.
DUMITRESCU, Mihai, Introducere în management şi management general, Ed. Eurounion, Oradea,
1995
EMILIAN, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 1999
Pitariu, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Ed.
IRECSON, Bucureşti

Modulul 9
INFORMATICĂ ÎN TURISM
CUPRINS
1. Baza de date în turism

2. Internetul
3. Rolul tehnologiei informatice în turism
4. Turismul şi GDS
5. Principalele sisteme informatice utilizate în hoteluri
1. Baza de date in turism

Ce este o bază de date? Prima definiţie.
Baza de date este o colecţie de date, omogenă. Astfel, în prima fază prin bază de date înţelegem
numai mulţimea datelor. La acest nivel, putem considera că mulţimea înregistrărilor din fişiere este o
bază de date. Această definiţie este simplistă şi nu abordează o serie de aspecte ale bazei de date cum
ar fi de exemplu legăturile ce se stabilesc între date, interfaţa cu utilizatorul precum şi alte aspecte
caracteristice unei baze de date.
Ce trebuie să ofere o bază de date.
a) să poată să fie accesată cu uşurinţă;
b) să ofere informaţii actualizate şi cât mai complete;
c) să fie prietenoasă (să nu necesite cunoştinţe deosebite în domeniu);
d) să aibă capacitatea de a răspunde tuturor cerinţelor de prelucrare;
e) alte facilităţi în funcţie de cerinţele clienţilor.
Baza de date din domeniul turismului trebuie să se concentreze asupra a două aspecte
importante:
• clientul;
• agenţia/hotelul
Clienţii trebuie să aibă acces la baza de date, la datele din aceasta pentru a-şi căuta ofertele care
cred că li se potrivesc cel mai bine. Cea mai întâlnită şi mai uşoară metodă de acces la baza de date a
agenţiei/hotelului este INTERNETUL.
Oricine are acces la un calculator conectat la INTERNET poate să acceseze baza de date a agenţiei/
hotelului. Clientul are nevoie de informaţii în timp ce agenţia/ hotelul trebuie să i le furnizeze.
Pentru clienţi, două facilităţi sunt foarte importante:
– căutarea ofertelor în baza agenţiei/ hotelului;

– posibilitatea înregistrării cererii clientului.
Agenţia trebuie să pună la dispoziţia clienţilor informaţii referitoare la oferta lor turistică sau de
cazare. Ca şi sugestie, este de dorit să se implementeze un modul statistic al ofertelor (sub formă de
topuri – cel mai bine-vândute pachete turistice, cea mai căutată zonă etc.).
Trebuie reţinut faptul că atunci când suntem pe un site şi căutăm un anume pachet turistic, este
posibil ca cererea noastră să fie înregistrată în baza de date şi astfel administratorii acelei baze de date
pot furniza informaţii cu privire la ce anume se caută în baza lor de date. Rezultatul analizei acestor
informaţii se poate constitui în priorităţi, oferte, preţuri precum şi în alte elemente ce ar putea prezenta
interes pentru agenţie/ hotel.
Importanţa bazelor de datele într-o agenţie de turism/ hotel
Aproape orice activitate presupune utilizarea bazelor de date. Chiar şi un addressbook este o
baza de date. Acesta are câmpuri predefinite, are un mod de utilizare specific şi poate fi stocată pe
computer sau pe hârtie (sub forma unor notes-uri).
Bazele de date computerizate sunt obligatorii. Pentru o agenţie de turism sau hotel care doreşte
să se extindă şi să-şi maximizeze eficienţa, existenţa bazelor de date este de maximă importanţă.
Înregistrarea cât mai multor informaţii în baza de date permite formarea unei viziuni mai apropiată de
realitatea de pe teren. Astfel clienţii vor şti exact ceea ce vor achiziţiona şi dacă preţul plătit este real
sau nu. O bază de date împreună cu un site atractiv şi o promovare susţinută va creşte atât numărul
clienţilor cât şi renumele agenţiei de turism sau al hotelului.
Costurile bazelor de date nu sunt foarte mari. La preţuri rezonabile se pot achiziţiona baze de
date performante care vor echilibra cererea şi oferta turistică. Timpul de răspuns va creşte considerabil
şi ca atare şi gradul de satisfacţie al clienţilor (desigur, timpul de răspuns este doar unul din factorii ce
afectează gradul de satisfacţie al clientului).
Aspecte ce trebuie avute în vedere la achiziţionarea bazei de date
Înainte de a achiziţiona o bază de date este necesar să avem în vedere următoarele aspecte:
a. avem nevoie de o bază de date locală sau distribuită (adică sunt şi alte sedii ale agenţiei care se vor
conecta la baza de date sau există numai un singur sediu – aceste aspecte trebuie avute în vedere luând
în considerare şi dezvoltarea viitoare a agenţiei);
b. dacă există posibilitatea utilizării acestei baze pentru o perioadă limitată de timp pentru a ne putea
da seama de facilităţile bazei şi dacă aceste facilităţi sunt cele care ne interesează;
c. luarea în consideraţie şi a altor baze de date de la alţi furnizori şi testarea acestor soluţii. În final se
va face o analiză pentru a determina care este cea mai bună soluţie.
Exemple de baze de date
Este foarte important să ştim unde să căutăm informaţii. Cea mai bună cale este:
www.google.com sau alt motor de căutare pe INTERNET (search.yahoo.com, www.lycos.com,
www.altavista.com etc.). Mai există o altă categorie de site-uri care trebuie vizitate în profunzime şi
anume site-urile de turism. Acestea ne oferă informaţii foarte bune despre piaţa turistică internă şi
internaţională. Multe din aceste servicii sunt gratuite, însă nivelul de utilizare a acestora este foarte
restrâns, pentru informaţii detaliate percepându-se sume câteodată destul de ridicate. Cel mai des
întâlnite sunt înscrierile gratuite în directoarele de afaceri sau pe portal-urile specializate de turism.
2. Internetul
A. Servicii Internet
Utilitatea Internetul-ui este data de oferta sa bogată de servicii. Cele mai cunoscute dintre
acestea sunt descrise în continuare:
E-Mail:
Poşta electronică (e-mail) oferă posibilitatea de a comunica cu o persoană sau mai multe, aflate
oriunde în lume, prin trimiterea de mesaje electronice în căsuţele lor poştale de pe Internet. Persoanele
respective pot citi şi pot răspunde la mesajele primite. E-mail-ul este cel mai utilizat serviciu Internet -
peste 5 miliarde de scrisori electronice trimise zilnic!

Newsgroups (grupurile de ştiri):
Aceste sunt similare e-mail-ului, cu diferenţa că trimiterea mesajului nu se mai face direct către
cutia poştală a unei persoane ci mesajul este publicat pe un panou de ştiri electronic pe Internet.
Oricine are acces la acel panou poate citi ceea ce este scris acolo. Se poate răspunde oricărui mesaj
aflat pe panou (numit Bulletin Board). Grupurile de ştiri iau naştere în jurul anumitor subiecte. De
exemplu, poate exista un grup de ştiri referitor la “bucătăria tradiţională românească” sau un altul
referitor la echipa de fotbal Real Madrid.
Chat-ul:
Chat-ul (to chat înseamnă a discuta) seamănă şi el cu grupurile de ştiri însă în acest caz
discuţiile au loc în timp real. Mesajele, în loc sa fie publicate într-un bulletin board sunt trimise direct
pe monitoarele tuturor celor conectaţi la grupul de discuţie respectiv.
Turism:
Information Sources (sursele de informare):
Internetul este plin de informaţii foarte valoroase. O mulţime dintre acestea sunt puse în fiecare
zi pe World Wide Web (WWW), acea pânză de păianjen care acoperă întreg pământul. Informaţiile
sunt atât sub forma de text cât şi sub formă grafică, audio, video.
Instrumentele de căutare:
Cu atâta informaţie în jur, aveţi nevoie de instrumente puternice care sa va ajute să găsiţi ceea
ce vă interesează. Există o mulţime de instrumente automate de căutare care vă oferă liste cu site-urile
sau paginile web unde trebuie să căutaţi informaţia dorită.
E-learning:
Facilitarea învăţării prin Internet sau Intranet (reţea internă a unei organizaţii). E-learning,
prescurtare de la electronic learning, porneşte de la ideea instruirii baza pe calculator, şi include
materiale şi resurse de studiu care pot fi utilizate după posibilităţile fiecărui cursant. Un pachet e-
learning încorporează în mod normal unele forme de testare care pot proba gradul de asimilare a
cursului, precum şi diferite forme de monitorizare care permit managerilor să verifice utilizarea
sistemului e-learning. E-learning-ul de succes depinde în foarte mare măsură de auto-motivarea
indivizilor de a studia efectiv.
Portal
Este un tip de site web care oferă o cantitate mare de conţinut şi servicii, fie referitoare la mai
multe subiecte, portal orizontal (de exemplu: Yahoo), fie referitoare la un singur subiect, portal vertical
(de exemplu: Antiquesearcher). Portalul poate fi înţeles ca un ansamblu de servicii din care fac parte de
cele mai multe ori şi serviciile de căutare şi conectare personalizată (de tipul "My" sau "Al meu").
Portal turism: T national:
T international:
Cele mai frecvente servicii ale unui portal web sunt: motor de căutare sau director web, ştiri,
e-mail, forumuri, chat, posibilităţi de personalizare. Portalul poate fi folosit ca un punct de pornire în
orice navigare pe Internet.
B. Utilizarea Internetului
În prezent, există nenumărate modalităţi de folosire a Internetului, în funcţie de nevoile şi
interesele fiecăruia. Însă cea mai frecventă utilizare o au poşta electronică, e-mail-ul şi World Wide
Web-ul, www. Acesta din urma reprezintă o colecţie uriaşă de pagini, conectate reciproc între ele prin
intermediul hyperlink-urilor (legături sub formă de text sau imagini ce se găsesc aproape în orice
pagină web). Paginile www conţin informaţii sub forma textuală, grafică, video sau audio.
Pe lângă cele două categorii de utilizări majore, Internetul oferă suport pentru nenumărate alte
întrebuinţări care în viitor pot depăşi numărul de utilizatori ai www sau e-mail-ului (convorbiri
telefonice, mesaje scrise, videoconferinţe).
De remarcat faptul că Internetul nu aparţine nimănui! În Internet nimeni nu te poate obliga sa faci ceva
anume. Nu există decât regulile bunului simţ (care sunt strânse într-un cod pentru cei care sunt
interesaţi). În rest fiecare este liber să facă ce vrea atâta timp cât resursele informaţionale, tehnice, etc.
de care dispune îi permit.

Regulile sunt grupate într-un cod care poartă numele de Netiquette (un fel de cod al bunelor
maniere pe Internet).
Din punct de vedere tehnic şi al gestionării resurselor, Internetul este însă bine organizat,
fiecare ţară având organisme care stabilesc standarde, urmăresc alocarea adreselor, urmăresc chiar
traficul criminal în colaborare cu alte organizaţii poliţieneşti (NIC: Network Information Center, RNC:
Reţeaua Naţională de Calculatoare, Internet Society, World Wide Web Consortium, FBI, etc.).
Internetul continuă să se dezvolte şi să se transforme într-o resursă extraordinară, indispensabilă
oricărui aspect al activităţii umane. Datorită cantităţii de informaţie uriaşă disponibilă, doua elemente
legate de Internet devin esenţiale pentru eficacitatea utilizării acestei resurse, şi anume: abilităţile de
căutare şi concentrarea asupra informaţiei relevante.
Cele doua aspecte evidenţiate sunt tratate de către motoarele de căutare cu mare atenţie însă
fără rezultate deosebite datorită imposibilităţii tehnologice actuale.
C. Utilizatorii Internetului
În ultimii ani Internetul a pătruns în aproape toate domeniile de activitate, a adus un spor de
informaţie şi comunicare iar numărul utilizatorilor săi a crescut vertiginos.
Dacă la începutul existenţei sale Internetul era utilizat doar de o comunitate restrânsă, formată
în special din bărbaţi, cu preocupări ştiinţifice, cu pregătire superioară şi o vârstă cuprinsă între 20 şi
40 de ani, în prezent, utilizatorii Internetului fac parte din toate păturile sociale şi au cele mai diverse
ocupaţii.
Deşi în spaţiul Internetului există foarte multe locuri în care se folosesc limbile naţionale,
predominant, statisticile o arată, limba engleză este cea mai folosită. Se poate spune ca Engleza a
devenit “limba Internetului”, motivul principal fiind originile acestuia şi concentrarea utilizatorilor în
zone vorbitoare de limbă engleză.
Principalele categorii de utilizatori:
- utilizatorii casnici
Numărul acestora a înregistrat cea mai mare creştere în ultimii cinci-zece ani. Factorii care
contribuie la creşterea continuă a numărului utilizatorilor casnici sunt:
- preţul redus al PC-urilor,
- simplificarea utilizării calculatoarelor,
- utilitatea Internetului - dezvoltarea comerţului prin Internet,
- reducerea preţului conectării la Internet.
- angajaţii firmelor
- societăţi comerciale
Fie că vor să îşi automatizeze activităţile, sau doar să îşi prezinte produsele pe Internet,
companiile beneficiază foarte mult de pe urma utilizării acestei tehnologi în îndeplinirea obiectivelor, a
raţiunilor care au stat la baza înfiinţării lor.
Doua dintre direcţiile de dezvoltare a afacerilor folosind Internetul au o utilizare foarte largă: e-
commerce şi e-business.
E-commerce-ul se referă la relaţia pe care o întemeiază o firma cu consumatorii săi finali prin
intermediul Web-ului. Poate fi vorba doar de o prezentare a produselor sau serviciilor, dar de cele mai
multe ori e-comerce-ul se referă la site-urile web prin intermediul cărora se desfăşoară vânzarea -
cumpărarea de bunuri şi servicii, de la autoturisme la bilete de avion, de la servicii turistice la servicii
educaţionale. Internetul globalizează activităţile de desfacere ale unei firme, punându-i la dispoziţie
întreaga planeta. Plăţile efectuate prin intermediul cărţilor de credit au ajutat mult la dezvoltarea
acestui fenomen.
E-business-ul se refera la relaţia care se creează în Cyberspaţiu între două sau mai multe firme,
de obicei o relaţie de forma furnizor-beneficiar. Rezultatele economice ale e-business-ului au fost mult
peste aşteptări, multe firme în prezent adoptând Internetul ca unic mijloc de desfăşurare a anumitor
activităţi economice (aprovizionare, gestionare a stocurilor, desfacere).
- instituţii de cercetare şi de învăţământ
Pătrunderea acestora pe Internet se face în scopuri specifice, precum activităţi de cercetare, publicarea
de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate, activităţi sociale, comunicare de rezultate/proiecte
de cercetare.

E-lerning-ul este una dintre direcţiile noi de dezvoltare a instituţiilor de învăţământ în
Cyberspaţiu. E-learning-ul este un sistem complex care presupune studiul cursurilor utilizând serviciile
Internetului, de la manuale publicate pe paginile web ale universităţilor, la forumuri şi videoconferinţe
cu profesorii.
3. Rolul tehnologiei informaţiei în turism

Schimbul de informaţii este foarte important în fiecare stadiu al ciclului de vânzare a
produsului turistic. Informaţiile trebuie să poată circula rapid şi sigur între client, intermediari şi fiecare
din furnizorii de turism implicaţi în satisfacerea nevoilor clienţilor. Ca rezultat, tehnologia informaţiei
(IT) – amestec de computere, comunicaţie şi electronică – a devenit viitorul industriei turismului.
Puterile sale permit informaţiilor să fie folosite mai eficient şi să circule prin Web aproape instantaneu.
Ca rezultat, a avut (şi continuă să aibă) un efect major în modalităţile de operare în industria
turismului. Totuşi, nu a afectat toate funcţiile şi sectoarele în mod egal.
După Poon (1993), cel mai mare impact l-a avut asupra funcţiilor de marketing şi distribuţie,
lăsându-le pe cele în care nevoia de contact uman era necesară neatinse. La fel, celelalte sectoare,
precum liniile aeriene, au fost foarte încântate de noua tehnologie, folosind-o pentru a-i ajuta să vândă
şi să facă economice operaţiunile lor, căutând astfel să câştige un avantaj strategic.
Alţii, în special sectorul hotelier, a fost mai puţin încântat, dar cu timpul ei şi-au dat seama de
beneficiile pe care distribuţia electronică o poate aduce. Totuşi, după cum IT a început restructurarea
structurii de baza a comerţului şi a societăţii în general, şi cerinţa crescândă a consumatorilor de
informaţii, drumul spre succes al întreprinderilor turistice nu poate decât să crească în viitor. Ca
rezultat, întreprinderile turistice trebuie să înţeleagă, să accepte şi să utilizeze IT pentru a-şi atinge
ţintele de marketing, să-şi îmbunătăţească eficienţa, să maximizeze profiturile, să mărească gama
serviciilor şi să-şi menţină profitabilitatea pe termen lung.
4. Turismul şi GDS
GDS - “sisteme de distribuţie globală” furnizează serviciile unui magazin electronic “one stop”
pentru toate informaţiile legate de informaţii despre călătorie şi nevoi legate de rezervări, iar prin asta a

devenit un canal important de distribuţie pentru orice produs vândut prin agenţiile de turism. Foarte
simplu, dacă un furnizor vrea să fie vândut prin agenţiile de turism, trebuie să fie listat pe un GDS.
Prin fuzionare şi formare de alianţe se fac economii majore prin crearea unei baze de date
centralizate, ceea ce asigură o consistenţă a informaţiei furnizată. În plus, prin deţinerea unui site major
cu date globale, sistemele sunt capabile să facă faţă la orele de vârf, 24 de ore din 24, chiar şi când
sistemul este folosit la maximum. Noile linii aeriene aleg de obicei să închirieze sau să cumpere spaţii
în sistemele deja existente din motive financiare şi de logistică, dar şi pentru a reduce riscul de a
“slăbi” piaţa prin forţarea agenţilor să folosească un nou sistem computerizat de rezervări (CRS).
Printr-o serie de fuziuni şi preluări, au rezultat patru megasisteme: SABRE, Galileo International,
Worldspan şi Amadeus/System One.
Aşa cum se poate vedea şi în tabelul următor, Amadeus/System One este cel mai mare sistem în
raport cu numărul de terminale din agenţiile de voiaj cu 35% din numărul total de terminale instalate în
lumea întreagă, urmat îndeaproape de Galileo International cu 31% şi de SABRE cu 28%.
Tabel 1. Prezenţa regională a celor patru GDS majore
Galileo Amadeus/
Terminale SABRE Worldspan
International System One
Zona Nr. % Nr. % Nr. % Nr. %
America de Nord 15,494 30 18,783 36 7,575 14 9,760 20
Europa 12,372 25 5,783 11 25,777 51 6,700 13
Restul lumii 8,838 32 8,887 32 8,976 32 955 4
TOTAL 36,704 31 33,453 28 42,328 35 17,415 6
Oricum există mari diferenţe regionale, de exemplu SABRE este sistemul dominant in America
de Nord şi Amadeus/System One conducând în Europa. Formarea alianţelor a mai fost determinată şi
de creşterea presiunii guvernamentale şi a altor autorităţi legiuitoare care au căutat să separe sistemul
de linia aeriană pentru a elimina potenţialele activităţi anticompetitive (de exemplu Comisia Europeana
a insistat ca SABRE să stabilească operaţiuni în Europa independent de American Airlines, compania
părinte).
O soluţie mai bună ar fi folosirea de mulţi-transportatori pentru ca, atunci când mai mulţi
transportatori operează în GDS (este cazul sistemelor majore europene) este mai greu să acţioneze fără
etică. Mulţi observatori sunt de acord că comerţul prin alianţe şi fuziuni este benefic, cu din ce în ce
mai multe sisteme regionale fiind încorporate în megasisteme. Deja multe sisteme regionale, cum este
de exemplu Abacus în Orientul Îndepărtat, s-au aliniat la unul din megasisteme. În mod similar
SABRE a intrat in “acorduri speciale de distribuţie” cu Fantasia din Australia şi Noua Zeelandă şi cu
sisteme controlate de Air India, Indian Airlines, Japan Airlines şi China Airlines din Asia şi cu Gulf
Air şi El Al din Orientul Mijlociu. Fiecare strategie a megasistemelor pare să domine piaţa prin
controlul asupra procentajului cel mai mare posibil din rezervările din întreaga lume.
Tacticile lor pentru a reuşi includ furnizarea de servicii cât mai multor agenţii posibil şi
furnizând stimulente pentru folosirea sistemelor lor pentru realizarea rezervărilor şi crescând numărul
serviciilor disponibile accesării prin sistem. GDS permite acum accesul la mai multe sisteme
administrate de, printre altele, de companii de închiriere maşini, companii de transport maritim, reţele
de transport auto şi feroviare, precum şi lanţuri hoteliere. În legătură cu distribuirea produselor, ei
furnizează şi informaţii importante pentru turişti (legate de destinaţie, vreme) ajută la emiterea de
cecuri de călătorie, schimb valutar, cărţi de credit, asigurare şi a automatizat multe dintre funcţiile
administrative ale agenţilor de turism. În acest mod, un mare bagaj de servicii a fost făcut disponibil
agenţiilor şi – indirect – clienţilor care îşi puteau asigura aranjamente de călătorie într-o singură vizită
la o agenţie de călătorie şi puteau pleca de acolo cu biletele lor în mână. GDS s-a concentrat în mod
tradiţional în primul rând pe călătoriile de plăcere. Oricum ei au recunoscut aceasta anormalitate şi
lucrează la produse care vor spori facilităţile de rezervare pentru acest sector (călătoriile de plăcere).
Aceasta strategie de diversificare a produselor este în mod particular importanţa, deoarece face
sistemele mai atractive pentru agenţii de turism, dându-le posibilitatea de a le creşte productivitatea şi

astfel profitabilitatea. Sistemele actuale sunt pe cale să devină mai “prietenoase” şi mai “regionalizate”
pentru a ajuta la creşterea vânzărilor. De exemplu, display-urile sunt acum în mai multe limbi, preţurile
pot fi afişate în moneda locală, iar publicitatea/promoţiile sunt transmise agenţilor într-o regiune
anume. Asemenea îmbunătăţiri sunt de dorit pentru a face sistemele mai uşor de folosit de către agent,
şi prin asta încurajează creşterea numărului de rezervări.
O altă strategie a GDS este diversificarea pieţei. GDS nu mai este doar agent de piaţă.
Departamentele comune de turism, organizatorii de întâlniri şi angrosiştii au atras mai mult de 350.000
de agenţii din întreaga lume care au capacitatea să facă rezervări prin GDS. De fapt, operatorii GDS
încearcă să obţină acces direct la orice afacere legată de turism. Multe forme de distribuţie electronică
s-au integrat cu GDS pentru informaţii şi rezervări. GDS este de asemenea implicat în mod activ în
utilizarea de noi tehnologii, cum ar fi Internetul, pentru a dezvolta canalele de distribuţie care vor ocoli
agenţii de turism şi vor permite consumatorilor să acceseze şi să facă rezervări direct de acasă sau de la
birou de la propriul calculator.
5. Principalele sisteme informatice în unitățile de turism

AMADEUS
Amadeus este liderul mondial in industria furnizarii de servicii turistice, punand la dispozitia
agentilor instrumente profesionale pentru vanzare şi testare a pietii.
Companiile aeriene folosesc Amadeus pentru a-şi distribui produsele, prin conexiuni moderne
in timp real, in peste 130 de tari din lume. Amadeus este lider absolut pe piata din Europa şi din
America de Sud, avand o prezenta importanta şi in SUA, Africa şi Asia.
Sistemul de Distributie Globala Amadeus este in intregime operational din 1992, devenind
atunci cel mai dezvoltat sistem de rezervari din lume.
Prin sistemul Amadeus se realizeaza cel mai mare număr de rezervari iar numarul locatiilor
agentiilor de turism (peste 50000) şi birourilor companiilor aeriene (peste 8200) conectate la acesta
este mai mare decat la oricare alt GDS (Global Travel Distribution), fiind singurul sistem care ofera
companiilor aeriene (peste 110) posibilitatea de a folosi acelaşi sistem de rezervari ca şi agentiile de
turism.
Agentiile de turism au posibilitatea realizeze rezervari pentru peste 500 de companii aeriene
(aprox. 750 işi distribuie programul de zbor), 320 lanturi hoteliere cu peste 56000 de proprietati şi 47
companii de Rent a Car cu mai mult de 24000 de locatii.
Inima sistemului este Centrul de Procesare a Datelor, din Erding, Germania, care functioneaza
24 de ore pe zi, 7 zile pe saptămana, 365 de zile pe an.
Avand cea mai cuprinzatoare baza de date din industria turismului, Amadeus este lider in
domeniul tehnologiei informatiei, dezvoltand produse pentru vanzari şi management, bazate pe ultimile
nouati tehnologice.
Rezervări camere de hotel
Amadeus HOTEL reprezintă un puternic instrument de distribuţie şi marketing pentru lanţurile
hoteliere care îşi oferă astfel serviciile tuturor utilizatorilor Amadeus.
Avantaje
Caracteristici:
• Acces la o mare varietate de informatii utile despre cele mai importante aspecte legate de
rezervarea unei camere – paginile AIS (Amadeus Information System)
• In ecranul de disponibilitate multipla, afişat intr-un format prietenos, fiecare hotel returneaza un
interval de rate disponibile (de la cea mai mica la cea mai mare), celelalte rate intermediare putand fi
vizualizate numai din “Single property display”. Astfel, utilizatorii au o viziune mai buna a ceea ce
este disponibil, şi pot compara uşor tarifele oferite de hoteluri diferite.
• Posibilitatea de a solicita o disponibilitate de hotel, specificand unul sau mai multe tarife, publicate
sau negociate

• Hotel Pricing permite utilizatorilor sa acceseze informatii detaliate (conditiile şi politica hotelului,
adresa, facilitati, etc) despre un anumit tarif/camera, apartinand unui hotel care utilizeaza Dynamic
Acces sau Complete Access Plus. Informatiile provin direct din sistemul lantului hotelier
• Hotel Rate permite accesarea tarifului aplicabil fiecarei zile de cazare, daca pe durata perioadei de
şedere intervine o modificare de tarif
• Dintr-un segment de Hotel, se pot accesa informatii complete despre rezervarea efectuata
(RTSVCH- Retrieve Services Hotel Information)
Inchirieri maşini
Amadeus Car reprezinta un puternic instrument de distributie şi marketing pentru companiile de
inchiriere maşini şi un mijloc eficient de creare de rezervari pentru agentiile de turism.
Avantaje
Modalitatea de creare a rezervarii este foarte simpla, interfata prietenoasa a aplicatiei permitand
obtinerea rapida a celei mai avantajoase oferte
Confirmare instantanee a rezervarii
Creşte productivitatea şi imbunatateşte gradul de satisfactie a clientului
Acces la un numar insemnat de Companii renumite de “Rent a Car” (47), care activeaza in
aproximativ 24.000 locatii
Complete Acces Plus, cel mai inalt nivel de acces permite accesarea informatiilor direct din
sistemul de rezervari al companiei de “Rent a Car”
Estimated Total Rate este o facilitate care permite agentului de ticketing posibilitatea de a furniza
foarte rapid clientului, o estimare a pretului total pentru inchirierea solicitata, in cazul in care acesta nu
mai solicita optiuni suplimentare la momentul preluarii maşinii.
Rezervarea de maşina este integrata in PNR-ul Amadeus, alaturi de rezervarea de Air, Hotel, etc
Integrarea automata a PNR-ului in sistemele de Mid/Back Office, prin includerea detaliilor
rezervarii de maşina in recordul A.I.R (Amadeus Interface Record)
Rezervari croaziere
Amadeus Cruise este un puternic instrument de distributie pentru companiile de croaziere, care pune la
dispozitia agentiilor de turism o tehnologie avansata de tip “point & click”, pentru a le permite sa
obtina informatii complete şi sa rezerve croaziere intr-un mod eficient şi in conditii de securitate.
Avantaje
Modalitate de rezervare rapida şi foarte uşor de utilizat, doar prin folosirea mouse-ului
Productivitate şi calitate, rezervarile fiind confirmate instantaneu in sistemul de rezervari al
companiilor de croaziere
Aveti la dispozitie informatii complete şi puteti astfel oferi pasagerilor cea mai buna asistenta in
luarea deciziilor
Omogenitatea procesului de rezervare pentru toate companiile participante
Economisiti timp: puteti verifica instantaneu disponibilitati de croaziere, pentru mai multe
companii, in acelaşi ecran
Acuratetea şi securitatea datelor, acestea provenind direct de la companiile de croaziere
Posibilitatea de rezervare a unor pachete de vacanta complete
Optiunea de vanzare rapida -Fast Sell – permite creearea rezervarii in timp record
Produs integrat, care permite adaugarea in aceeaşi rezervare şi a altor servicii care nu sunt oferite
de compania de croaziera; deasemenea, segmentul de cruise se poate adauga unei rezervari de avion.
Instalare rapida
E-mail
Amadeus E-mail facilitateaza transmiterea informatiilor legate de calatoria pasagerului de la
agentul de ticketing catre orice adresa valida de email.
Mesajul email poate fi transmis atat catre o adresa individula cat şi unor grupuri de adrese.
Utilizatorii pot stoca adresele de email ale pasagerilor in profile-ul acestora. De indata ce rezervare
pasagerului respectiv este salvata, acesta va primi automat informatiile. Amadeus E-mail este o
facilitate uşor de folosit şi nu implica dezvoltari suplimentare de soft.

Tarifare rapidă
Value Pricer va ofera posibilitatea de a obtine in timp real, atat pentru tarifarile din PNR cat şi
in afara acestuia, variantele cele mai avantajoase de tarife, verificand locurile disponibile şi
recomandand itinerariile corespunzatoare. Folosind Value Pricer aveti avantajul de a putea rezerva
automat sau de a reface o rezervare existenta (rebooking), locurile fiind garantate de catre sistem, prin
simpla selectare a uneia dintre recomandarile oferite de acesta.
Avantaje
• Lucrati mai rapid şi mai eficient
o tranzactia poate fi efectuata atat in PNR, cat şi in afara acestuia
o efortul de cautare a locurilor disponibile şi a tarifelor sunt combinate intr-o singura tranzactie;
elementul minim necesar pentru o tranzactie Value Pricer este aeroportul de destinatie
o intr-o tranzactie Value Pricer puteti combina pana la 9 pasageri, de tipuri diferite, şi un maxim de 6
segmente de zbor
o procesul de creare a rezervarii şi de tarifare este automat
o cautare dupa anumite optiuni: companie aeriana, puncte de conexiune, ore, tipul de zbor, cabina
• Dispuneti de o solutie flexibila
o tranzactiile sunt simplu de utilizat
o nu este necesar un training suplimentar; toate informatiile se pot accesa in paginile de help “HE
VALUE PRICER” sau “HE FXC”
o sistemul va ofera cele mai bune 4 combinatii de tarife şi itinerarii
• Procesarea globala a itinerariilor
o Puteti solicita: zboruri interne şi internationale, routing-uri cu diverse companii aeriene, calatorii de
tip one-way, round trip, circle trip sau open jaw
• Cautare completa in baza de tarife Amadeus Fares
o Sistemul cauta in baza de tarife publicate, negociate şi ATPCO private fares
Baza de date clienti

CUSTOMER PROFILES este modalitatea cea mai simpla şi mai rapida de a stoca in sistemul
de rezervari informatii despre clientii frecventi - pasageri individuali sau corporatii - in scopul crearii
unei baze de date şi utilizarii acestor informatii in rezervarile ulterioare. Informatiile care pot fi stocate
sunt: nume, numere de contact, numere de frequent flyer, clase de rezervare, preferinte de loc in avion,
meniuri speciale, forme de plata, etc.
Avantaje
Managementul relatiilor cu clientii
Prin utilizarea CUSTOMER PROFILES, se poate inregistra profilul pasagerului şi transfera in
rezervare, pastrand astfel informatiile şi preferintele corespunzatoare fiecarui client.
Creşterea profitabilităţii agenţiei şi a productivităţii agentului de ticketing
Utilizând aceasta facilitate a sistemului Amadeus, agenţii de ticketing au la dispoziţie un instrument de
automatizare a procesului de creare a rezervărilor şi îşi pot creşte în acest fel eficienţa şi
profitabilitatea.
Respectarea instantanee şi eficienta a politicilor de călătorie ale firmelor
Firmele sunt interesate de obţinerea unui control mai mare asupra cheltuielilor de călătorie şi in acest
scop introduc politici detaliate de călătorie. Aceste politici influenţează fiecare aspect al procesului de
rezervare – de la clasa de rezervare la care are dreptul un angajat firmei, la ce companii aeriene poate
utiliza şi ce tip de maşina poate închiria. CUSTOMER PROFILES va oferă o cale rapida şi simpla de a
respecta întocmai politicile de firma pentru clienţii Dvs.
Nu implica costuri suplimentare
CUSTOMER PROFILES este complet integrat in sistemul global de distribuţie Amadeus, ceea
ce înseamnă ca pentru utilizatorii sistemului nu sunt necesare investiţii suplimentare in hardware sau
software.
FIDELIO
Competitia puternica din industria hoteliera cere un sistem managerial profesional şi de
incredere. Un sistem care nu numai ca furnizeaza informatii vitale pentru desfaşurarea activitatilor

zilnice, dar ajuta la mentinerea unui nivel ridicat al serviciilor. FIDELIO Front-office este solutia
ideala şi a devenit alegerea hotelierilor de astazi in peste 107 de tari.
FIDELIO face ca lucrul cu pachete complexe de servicii sa fie mai usor. Fie ca e vorba de un
cocktail de bun venit, o prezentare in cea de-a doua zi şi o partida de golf in a treia FIDELIO rezolva
tot. De asemenea Fidelio Front Office va furnizeaza rapoarte ale meselor servite, ale datoriilor
oaspetelui, precum şi situatia la capitolul profit şi pierderi.
SITEL
Pentru obtinerea celor mai bune rezultate în activitatea hoteliera, SITEL este alegerea
indispensabila care, uşurând munca lucratorilor din front office , conduce deopotriva la satisfactia
hotelierului şi a oaspetilor.
Cel mai bine vândut sistem informatic de gestiune hoteliera SITEL, conceput de catre specialisti cu
bogata experienta hoteliera, va ofera:
• Puternice unelte de analiza pe baza statisticilor cu datele din arhiva - rapoartele şi situatia
rezervarilor, ce permit luarea unor decizii manageriale privind politica de vânzare;
• Modulul rezervari exclude clasicul registru, permitând operarea cererilor de rezervare cu oricât de
mult timp înainte şi ofera în orice moment evidenta exacta a disponibilului de camere, rezervarile
pentru individuali şi grupuri, situatia alocarilor;
• Functiile de configurare ofera automat receptionerilor tarifele necesare pe baza parametrilor referitori
la valabilitatea în timp, definirea acestora în valuta sau includerea unor servicii diverse în tarif;
• Editarea corecta şi rapida a notei de plata, conform dorintei clientului, tiparirea acesteia pe hârtie
personalizata, ofera un plus de calitate serviciului;
• Trecerea în întreruperi de sejur sau în plati restante, modificari (numarul camerei, modul de ocupare
a acesteia, datele personale ale oaspetilor, data plecarii etc), mutarile de servicii şi altele se realizeaza
simplu şi rapid;
• Reducerea extraordinara a timpului necesar încheierii situatiei prestatiilor şi a raportului de gestiune,
de la câteva ore la câteva minute;
• Pastrarea confidentialitatii şi integritatii datelor prin stabilirea drepturilor de acces prin parole, pentru
fiecare functie din cadrul receptiei hotelului;
• Rapoarte şi statistici - puternice unelte de analiza şi decizie, cum ar fi:
- estimarea încasarilor probabile într-o perioada viitoare pe baza rezervarilor, a tarifelor şi a gradului
mediu de rezervari nesosite;
- numar turişti, zile turişti, zile camera pe orice perioada de timp cu posibilitatea gruparii informatiilor
dupa tipul de tarif, firma de turism, tara de provenienta a turiştilor;
- raportari grafice pentru sinteza datelor;
• Posibilitatea realizarii unui sistem centralizat de raportare a datelor operative şi statistice din hotel;
• Sistem centralizat de rezervari, conectat la Internet prin intermediul paginii de rezervari Romania
Online;
MAGIC POS HOSPITALITY 2000
MagicPOS Hospitality 2000 solutie POS de ultima ora pe plan mondial, înseamna pentru
clienti un serviciu mai rapid şi eficient. Pentru ospatari – mai mult timp la dispozitie sa se ocupe de
clienti. Iar managerul are la îndemâna un instrument eficient de control al vânzarilor din restaurant şi
bar. În plus – este o solutie omologata fiscal
Dintre facilitatile oferite de MagicPOS Hospitality 2000 se pot enumera:
• Folosirea tehnologiei sistemului de operare Windows 98 (drag and drop);
• Tiparirea pe bon a modului de preparare/prezentare a comenzilor: rumenit, în sânge, firbinte, cu
gheata, fara spuma etc;
• Memorarea numarului de persoane la o masa pentru calcularea încasarilor medii pe client (respectiv
a încasarilor medii pe o masa);
• Mai multe tarife pentru acelaşi produs vândut – se pot defini preturi pentru happy hour sau clienti
speciali
• Rapoarte utile privind vânzările cantitative şi valorice pe produse, pe secţii, pe ospătari, pe casieri, pe
moduri de plata, pentru ziua curenta sau pentru o anumita perioada;

• Transmiterea instantanee a notelor de plata în contul turiştilor cazaţi în hotel, odată realizata legătura
cu recepţia;
• Configurarea uşoară a tabelelor de produse, personal, moduri de plata etc.;
• Eficienta serviciului este asigurata şi de tiparirea instantanee a comenzilor în sectii, excluzându-se
scrierea de mâna a bonurilor de marcaj;
• MagicPOS Hospitality 2000 poate fi operata foarte uşor direct de catre ospatari, pe baza drepturilor
configurate prin parole, se învata în mod natural, într-un timp foarte scurt;
• O situaţie rapida şi corecta a consumurilor şi stocurilor este asigurata de scăderea vânzărilor din casa
de marcat, prin cuplarea cu gestiunea restaurantului;
• Notele de plata personalizate, rapid şi corect întocmite, elegant tipărite, oferă clienţilor un plus de
satisfacţie;
• Pot fi utilizate până la 9 moduri de plata diferite;
• Facilitaţi de plata acordate clienţilor fideli – creditare, plata prin banca sau cu carte de credit
• Platile partiale nelimitate şi posibilitatea oferirii unor discount-uri procentuale sau în valoare
absoluta – reprezintă tot atâtea avantaje la întocmirea notelor de plata cu MagicPOS Hospitality 2000.
MEDALLION PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM
Medallion Property Management System este singurul sistem de gestiune hoteliera in

varianta Windows din Romania ce cuprinde toate modulele necesare desfaşurarii activitatii intr-un
hotel, fiind conceput pentru a spori eficienta, profitul şi serviciile oferite clientilor. Sistemul poate fi
instalat in orice tip de hotel, pornind de la proprietati cu mai putin de 30 de camere pana la hoteluri cu
peste 1000 de camere.
Sistemul Medallion PMS ofera o solutie software pentru administrarea integrata şi facila a
tuturor operatiunilor hotelului dumneavoastra. O caracteristica esentiala a sistemului este functia sa de
rezervari, care foloseşte o reprezentare grafica a proprietatii, detaliata dupa Planul Camerelor, Tipul
Camerelor şi ecranele de Rezervari. Aceasta solutie este ideala pentru hotelurile care prefera un sistem
intuitiv care sa reproduca grafic caracteristicile proprietatii dumneavoastra.
Flexibilitatea nelimitata a sistemului Medallion va ajuta sa maximizati eficacitatea operatiunilor
dumneavoastra. Medallion se pliaza nevoilor dumneavoastra, indiferent ca administrati un singur hotel
sau un lant de moteluri de exemplu. Caracterizat prin operatiuni simple care nu necesita folosirea mai
multor ecrane simultan, Medallion este destinat in special personalului hotelier care nu dispune de
timpul necesar pentru traininguri sofisticate şi de lunga durata. Medallion va ofera posibilitatea de a
lucra asa cum doriti dumneavoastra, punandu-va la dispozitie detalii cum ar fi tarife de sezon, rezervari
de familie, note de plata nelimitate pentru client şi camera, sectiuni rezervate agentiilor de turism,
modalitati de plata diverse, etc.
BIBLIOGRAFIE
www.tcnet.ro
www.bit-soft.ro
www.amadeus.com

Modul 10
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
CUPRINS
Cap.1 CONCEPTUL DE CALITATE

Cap. 2 Recomandări ale Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea
calităţii serviciilor turistice
Cap. 3 Propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii
Cap.1 CONCEPTUL DE CALITATE

În contextul economico-social, calitatea este definită conform standardului internaţional
ISO, ca fiind "ansamblul caracteristicilor unei entităţi (produs, serviciu, proces, activitate,
organizaţie, persoană), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau
implicite”.
1.1 Calitatea în turism

În programul său de lucru, Organizaţia Mondială a Turismului operează cu conceptul de
calitate în turism a cărui definiţie este următoarea : „calitatea este rezultatul unui proces care
implică satisfacerea nevoilor legitime de produse şi servicii, cerinţelor şi aşteptărilor
consumatorului la un preţ acceptabil, în conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea
siguranţei şi securităţii turiştilor, igienei, accesibilităţii, transparenţei, autenticităţii şi armoniei
activităţii de turism cu mediul uman şi natural”.
Analiza fiecărui termen utilizat în această definiţie sugerează acţiuni concrete care pot fi
evaluate din perspectiva criteriilor de calitate.
Rezultatul înseamnă că este percepută calitatea într-un moment anume. Fără un angajament
armonios şi activ al tuturor factorilor care intervin în activitatea turistică nu poate fi realizată
calitatea. Rezultatul poate fi măsurat prin satisfacţia consumatorilor ca şi prin efectele sociale,
economice şi de mediu ale activităţii turistice implicate.
Procesul înseamnă că o singură acţiune nu este suficientă pentru a obţine calitatea. Activitatea
desfăşurată pentru obţinerea calităţii nu poate fi discontinuă deoarece, obţinerea rezultatului scontat
are caracter temporar. Aceasta implică şi o desfăşurare impecabilă a procesului de obţinere a
calităţii care face posibilă identificarea şi înlăturarea constrângerilor unei oferte, care poate altera
produsul turistic şi care sunt direct şi indirect responsabile pentru pierderile firmei sau destinaţiei.
Satisfacţia introduce elementele de subiectivitate în percepţia calităţii. În conformitate cu
caracteristicile lor, clienţii au cerinţe şi aşteptări diferite. Anchetele specializate pe problema
calităţii se ocupă de aceste caracteristici şi încearcă să identifice consumatorii în funcţie de diferitele
tipuri şi nivele de a percepe calitatea.
Legitimitatea introduce în analiză elementele legate de drepturi şi obligaţii. Consumatorii nu
pot să se aştepte să primească mai mult decât au plătit sau decât a fost determinat de limitele sociale
sau de mediu. Rolul planificatorilor din turism şi a întreprinzătorilor este tocmai acela de a pune în
relaţie nivelurile de calitate cu preţurile şi cu anumite limite exterioare.
Noţiunea de nevoi decurge din preocuparea ofertanţilor pentru legitimitatea aşteptărilor
turiştilor şi se referă la satisfacerea nevoilor fundamentale ale consumatorilor. Acestea nu trebuie să
fie scăpate din vedere nici atunci când este vorba de proiecte şi programe care vizează şi alte
aspecte ale turismului. Nevoile sunt în primul rând legate de factorii generatori de calitate cu toate

că, odată cu trecerea timpului, experienţele legate de nivelul şi volumul nevoilor de bază se
schimbă. Nevoile de bază din trecut nu mai sunt aceleaşi cu cele din prezent.
Noţiunea de cerinţe ale produsului subliniază nevoia turistului de a se raporta uneori la un
singur serviciu din pachetul de servicii. Un serviciu de bună calitate nu este suficient să ridice
percepţia calităţii produsului turistic în totalitate, cu toate că, un serviciu excelent poate impresiona
în mod pozitiv consumatorul care poate închide ochii la lipsurile şi deficienţele întregului pachet de
servicii turistice.
Totodată, prin „cerinţele serviciului” se face referire la calitatea resurselor umane şi de
personal, elemente care sunt adesea intangibile şi aparent dificil de măsurat, evaluat şi cuantificat în
contrast cu atributele fizice ale spaţiilor turistice construite, acestea din urmă fiind supuse
clasificării sau îmbunătăţirii calităţii. Cu toate acestea, anumite elemente pot fi cuantificate, ca de
exemplu, timpul de aşteptare, frecvenţa curăţirii camerelor, numărul şi tipul de servicii incluse în
preţul de bază etc.
Termenul de aşteptări se referă la cerinţele comunicării pozitive şi percepţiei
caracteristicilor produsului de către consumatorul potenţial. Nu ar trebui să fie surprize
negative în momentul livrării serviciului sau a oferirii produsului, consumatorul trebuie să
primească ceea ce i s-a promis sau chiar mai mult.
Noţiunea de consumator se referă la consumatori individuali care pot include şi grupuri de
persoane (exemplu o familie), firme (exemplu o firmă care achiziţionează o călătorie la care se
acordă stimulente) şi intermediari comerciali (de exemplu un tour operator). Intermediarii
comerciali pot să pretindă certificarea calităţii produsului turistic de către reprezentanţii proprii sau
să fie recunoscută de o terţă parte.
Preţul acceptabil sugerează că aşteptările clientului reflectate în preţ nu pot fi realizate la nici
un preţ şi că « surprizele pozitive » nu trebuie să fie prea generoase, altfel aceasta poate să implice
alocaţii excesive de resurse care nu primesc remuneraţia adecvată. In cazul în care calitatea este
garantată şi produsul este excepţional, nu trebuie să existe nici o aşteptare care să fie vândută ieftin.
Caracteristicile calităţii de bază sugerează că ar trebui să existe criterii irevocabile de calitate
care sunt vitale pentru consumator, independent de categoria sau clasa produsului, unităţii de cazare
sau serviciului. Aceste calităţi stabilesc nivelul minim al protecţiei consumatorului, în absenţa
căruia calitatea sau calitatea totală este imposibil de realizat. Lipsa unui astfel de element de bază va
reduce semnificativ calitatea experienţei turistice. Cu timpul, aceste caracteristici sunt importante în
special pentru comunităţile primitoare, ceea ce înseamnă că beneficiile investiţiilor corespunzătoare,
realizate în infrastructură, trebuie să fie împărţite cu astfel de comunităţi şi că acestea trebuie să
asigure nivelul acceptabil şi mediul social.
Igiena - o unitate de cazare indiferent de categoria sa, trebuie să fie sigură şi curată şi nu se
poate pretinde că astfel de cerinţe sunt mai importante numai pentru unităţile de lux. Siguranţa
preparatelor culinare (adesea stabilite prin reglementări speciale) trebuie să fie comune tuturor
tipurilor de unităţi de alimentaţie, de la vânzătorii de stradă, până la restaurantele de lux şi catering-
ul aerian.
Accesibilitatea - caracteristicile calităţii cer ca barierele fizice, de comunicare şi de servicii
trebuie acordate fără discriminare pentru ca produsele turistice să fie utilizate de către toate
persoanele, indiferent de diferenţele naturale sau dobândite care există între persoane, inclusiv de
către cei cu handicap.
Transparenţa este elementul cheie pentru a se asigura legitimitatea aşteptărilor şi protecţiei
consumatorului. Se referă la asigurarea şi comunicarea efectivă a informaţiilor reale şi conforme cu
toate caracteristicile produsului turistic şi la preţul său total, inclusiv la ceea ce este acoperit prin
preţ şi la ceea ce este în afara acestuia.
Autenticitatea este factorul determinant al calităţii, cel mai greu de atins datorită componentei
de subiectivitate a calităţii. Acest factor are şi o dimensiune de competiţie şi de marketing.
Autenticitatea este determinată cultural şi unul dintre rezultatele sale este de a face produsul pe
piaţă să fie distinct faţă de alte produse similare. Autenticitatea trebuie să întrunească aşteptările
consumatorului. Ea se diminuează dacă produsul turistic pierde legăturile sale naturale şi culturale.
În acest sens un restaurant etnic original nu poate fi niciodată autentic într-un alt loc decât în cel
original. Aceasta nu înseamnă că un astfel de stabiliment nu poate fi atractiv şi că nu poate fi

certificat din punct de vedere calitativ cu privire la producţia culinară, marketing, distribuţie,
vânzare sau livrare de servicii. Un parc tematic reprezentând o altă ţară şi departe de rădăcinile sale
culturale, este un bun exemplu pentru un produs turistic artificial care poate crea o imagine de
autenticitate prin sine însuşi. Pe de altă parte, un produs autentic se poate dezvolta şi adapta la nevoi
şi aşteptări.
Armonia cu mediul uman şi natural aparţine conceptului de dezvoltare durabilă care este un
concept pe termen mediu şi lung. „Menţinerea durabilităţii în turism necesită un management
adecvat şi prin impactul socio-economic, necesită stabilirea unor indicatori ai mediului şi ai
păstrării calităţii produselor turistice şi a pieţelor turistice.” (OMT, Ghid pentru autorităţile
locale cu privire la turismul durabil). Nu poate exista durabilitate fără calitate.
1.2. ATRIBUTE ALE SERVICIULUI CONSIDERATE IMPORTANTE DE CĂTRE

CLIENŢI
Viziunea Europeană la momentul actual are la bază ideea potrivit căreia calitate = clienţi
satisfăcuţi, însă satisfacţia clienţilor implică :
- o informare corectă, completă şi fidelă ;
- o primă impresie favorabilă, la întâlnirea cu personalul de servicii turistice;
- obţinerea unui rezultat conform aşteptărilor ;
- un preţ rezonabil, o facturare clară şi exactă, conformă cu ceea ce s-a consumat;
- disponibilitate faţă de client în toate situaţiile ;
- tratament prioritar faţă de cerinţele clienţilor ;
- tendinţa de atingere a nivelului de excelenţă.
Este deci foarte clar că pentru un serviciu turistic PERFORMANŢE + PRESTĂRI

ASOCIATE = CALITATE = SATISFACŢIA CLIENTULUI = ÎNCREDERE
Prin urmare furnizorii de servicii turistice trebuie să identifice setul de atribute pe care
clientul le consideră importante şi să determine felul în care ele sunt percepute de acesta.
De regulă clienţii evaluează calitatea serviciului în funcţie de următorii parametrii :
- gradul de încredere şi siguranţă oferit
- receptivitatea;
- competenţa;
- accesibilitatea;
- curtoazia;
- comunicarea;
- credibilitatea ;
- securitatea ;
- înţelegerea, cunoaşterea clientului;
- atributele fizice – facilităţile, aspectul personalului, etc.
Clienţii pot atribui acestor factori o importanţă mai mare sau mai mică. Prin urmare,
furnizorul trebuie să afle care sunt aşteptările clienţilor - deoarece calitatea serviciului este apreciată
prin compararea percepţiilor cu aşteptările nutrite.
Cap. 2 Recomandări ale Organizaţiei Mondiale a Turismului

privind asigurarea calităţii serviciilor turistice
Printre recomandările Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea calităţii serviciilor
hoteliere se numără clasificările şi certificările.
a. Sistemele de clasificare internaţionale sunt diferite de la o ţară la alta şi chiar în cadrul
aceleeaşi ţări, de la o regiune la alta. Astfel, în ţări cu tradiţie cum ar fi: Italia, Franţa, Grecia,
Spania, Jamaica, guvernele controlează clasificarea hotelurilor, aceasta având la bază standarde
publice pentru echipamente şi servicii pentru fiecare categorie în parte, reprezentând o condiţie
pentru obţinerea licenţei sau autorizaţiei de funcţionare a unităţilor hoteliere din acea ţară.

În alte ţări clasificarea se face de către asociaţiile hoteliere naţionale care elaborează
criteriile şi modalităţile de derulare a clasificării. Unele ţări au un sistem de clasificare până la 4
stele, altele până la 5 stele: Franţa (ministerul turismului stabileşte existenţa hotelurilor omologate şi
neomologate pentru turism fiind omologate şi clasificate în hoteluri fără stele de la 1-4stele şi
categoria 4 stele luxe sau de aur) şi Spania au maximum 4 stele de clasificare, dar există şi o
categorie de 4 stele Luxe, pentru care se pot califica foarte puţine hoteluri, în Spania doar 9 hoteluri
au această categorie.
În terminologia hotelieră a apărut şi noţiunea de hotel de 6 stele pentru hotelurile ultra-
luxoase care oferă clientelei nu doar confort de lux, ci şi o experienţă specială prin atenţia şi
serviciile oferite, în Italia hotelurile sunt clasificate de la 1-4 stele şi categoria de lux, sistem de
clasificare care se păstrează de la 1937 până în prezent În Marea Britanie hotelurile sunt clasificate
de Tourist Board (oficiul pentru turism) în hoteluri de 1-5 coroane (crowns).
În Germania Federaţia Hotelurilor şi Restaurantelor (DEHOGA), în colaborare cu asociaţiile
şi camerele de comerţ ale landurilor, a elaborat un sistem de clasificare, marcă înregistrată care
stabileşte şi modalităţile de clasificare. Marca înregistrată se efectuează la cerere, prin completarea
unui chestionar de autoevaluare, unităţile obţinând un atestat de clasificare de la 1-5 stele care
corespund în ordine crescătoare categoriilor Tourist, Staandard, Konfort, First Class şi Luxus.
În Elveţia sistemul este realizat de Asociaţia Naţională a Hotelurilor, clasificarea bazându-se
pe autoevaluarea hotelului. În SUA clasificările realizate prin Mobil Star Guide şi American
Automobile Association Diamond Rating sunt cele mai cunoscute prin acordul 1-5 stele, cealaltă 1-
5 diamante. Nici unul dintre aceste sisteme nu este supervizat sau afiliat guvernamental, în ambele
cazuri inspectorii acestor publicaţii vizitează anual, proprietăţile clasificate. Pentru a obţine 5 stele
MSG prevede ca în afară de încadrarea în standardele de funcţionalitate, fiecare client trebuie tratat
precum un VIP.
Deosebiri privind clasificările apar chiar şi în cadrul lanţurilor multinaţionale cu standarde
precise legate de categorie apar diferenţe de la o ţară la alta (de exemplu, în cadrul companiei
franceze Accor, deţinătoarea lanţurilor de marcă Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis etc, un hotel Ibis
considerat de clasă economică poate avea la Paris 2 stele, la Bucureşti 3 stele, iar la Padova 4 stele).
Aceste neconcordanţe au determinat Asociaţia Internaţională de Hoteluri şi Restaurante (IH&RA) şi
OMT să analizeze în anul 2003 toate sistemele de clasificare existente în lume, cu scopul de a
realiza o analiză comparativă şi o interpretare a acestora. Studiul a demonstrat că o clasificare
internaţională este nepractică, nefezabilă şi nedorită de industria hotelieră şi consumatori.
Principalele motive invocate au fost: protejarea diversităţii culturale, geografice şi climaterice,
aşteptările clienţilor, diferenţele turistice naţionale şi regionale, diversitatea industriei etc.142 .
Conferinţa Internaţională pentru noile măsuri şi tendinţe în industria hotelieră de la
St.Petersburg, Federaţia Rusă, 25-28 aprilie 2004, a luat poziţie în această problemă a clasificării
precizând avantajele şi solicitând folosirea universală a unei terminologii comune în industria
hotelieră prin adaptarea şi dezvoltarea standardului EN ISO 18513-2000 în acest scop.
În anul 2006 are loc prima întâlnire a Comitetului Tehnic pentru Turism şi Servicii Asociate
(ISO/TC 228) în Tunis, Tunisia, acest comitet tehnic al lui ISO (înfiinţat în 2005), este compus în
prezent din membri participanţi din 40 de ţări şi observatori din 10 ţări (fără drept de vot) şi din 21
membri permanenţi şi are drept scop, standardizarea terminologiei şi specificaţiilor serviciilor
oferite de prestatorii de servicii turistice, inclusiv serviciile asociate, destinaţii turistice şi cerinţele
facilităţilor şi echipamentelor folosite de ei, pentru a furniza turiştilor/clienţilor şi prestatorilor
criteriile necesare luării deciziilor corecte. La această întrunire au mai participat: OMT, HOTREC
(Hoteluri şi Restaurante din Uniunea Europeană), IH&RA, HORMAPINE (mici afaceri din
Europa). Întâlnirea din Tunis a demonstrat nevoia sectorului turistic şi al clienţilor de a fi implicaţi
la nivel naţional în dezbaterile pe tema standardelor turistice internaţionale.
b. În ceea ce priveşte certificările acestea sunt în prezent, în curs, de dezbatere la nivel
internaţional cu privire la standardele din turism. Ceea ce evidenţiază diversitatea punctelor de
vedere pe această temă, valorizarea, potenţialul, obstacolele sau viabilitatea. Unele din opinii pot
142
Date preluate de la a patr-a întâlnire de lucru a comitetului pentru sprijinirea calităţii şi comerţului, ţinută la Madrid,
Spania, 20-21 aprilie 2006 la care au participat reprezentanţii OMT, IH&RA, HOTREC etc

genera confuzii, de exemplu prin terminologia şi noţiunile folosite, începând cu noţiunea de turism.
Aşteptările şi atitudinile survenite în legătură cu standardele din turism, în special când este vorba
de standarde internaţionale, sunt atât pozitive cât şi negative, iar pentru OMT această temă ocupă,
în mod evident, un loc bine definit în programul său (orientare, armonizarea internaţională şi
recunoaşterea practicilor adecvate), există însă şi alte organisme care dezbat cu privire la
standardele internaţionale pentru servicii şi, mai concret, pentru serviciile turistice. Între acestea se
remarcă: Organizaţia Internaţională de Standardizare şi în special comitetul tehnic recent creat
pentru „turism şi servicii conexe” (ISO/TC 228), iar în prezent, obiectivul lui este acela de a decide
câmpul de aplicaţie şi aspectele activităţilor turistice la a căror standardizare ar putea participa acest
organism; Consiliul Comerţului de Servicii a Organizaţiei Mondiale a Comerţului, care trebuie să
elaboreze dispoziţiile cu privire la articolul VI al GATT privind Reglementarea Naţională,
obiectivul este acela de a dezvolta discipline (nu standarde, ci modalităţi de utilizare a standardelor
naţionale şi internaţionale) pentru a putea „contribui la crearea cadrului reglementar cel mai
adecvat, favorabil comerţului şi transparenţelor, cu scopul de a promova şi facilita comerţul
serviciilor” (orientarea, armonizarea internaţională şi recunoaşterea practicilor adecvate, condiţiile
minime standardele şi sistemele de gestiune care intervin în calitatea activităţilor, produselor şi
destinaţiilor turistice). Prin urmare, referenţialele au fost realizate atât pentru standardele naţionale
cât şi pentru „standardele internaţionale ale importantelor organizaţii internaţionale”. Principalele
obiective le constituie procedurile în materie de licenţiere, condiţiile de calificare profesionale şi
normele tehnice care influenţează efectiv pieţele şi în special prezenţa comercială a furnizorilor
străini de servicii pe piaţa naţională; Organizaţiile naţionale ale consumatorilor, în special în
Europa (ex: Toledo, Spania, Katowicew, Polonia) deoarece globalizarea turismului determină
consumatorii unei ţări să contracteze şi să primească oferte de servicii turistice în străinătate şi
necesită referenţiale internaţionale cu privire la servicii, precum şi măsuri care să protejeze
interesele lor.
În plan naţional, există tendinţa de a defini noi standarde pentru serviciile turistice cu
scopul de a îmbunătăţi calitatea, securitatea şi competitivitatea. Practic toate destinaţiile turistice
importante din lume participă la programe de standardizare care au ca scop îmbunătăţirea calităţii
cu privire la creşterea cotei de piaţă şi a competitivităţii, iar un fenomen recent îl reprezintă
participarea organismelor de standardizare naţionale la crearea standardelor de turism din iniţiativa
sectorului turistic. Acest proces se bazează adesea pe sprijinul guvernelor naţionale, reprezentate
prin administraţiile naţionale de turism, datorită divizări sectorului turistic sau a lipsei de lideri în
industria turistică care să sprijine procesul respectiv.
Dincolo de interesul crescând cu privire la standardele generale referitoare la turism,
sectorul privat lucrează activ pentru a elabora propriile mărci de corporaţie, care acţionează în
realitate ca un grup de standarde, abordează diverse game de produse şi servicii, se adresează unor
grupuri distincte de consumatori şi utilizează sisteme de gestiune destinate a garanta adaptarea la
modelul fixat al produselor şi serviciilor menţionate. Standardele incluse în mărcile cunoscute
primesc adesea numele de „ standarde internaţionale”. Micile companii tind să ia ca model de
referinţă pentru propriile produse aceste mărci naţionale şi internaţionale de cea mai mare difuzare,
acest efort reprezintă în mare parte o strategie de marketing: să ofere clienţilor ceea ce îşi pot dori,
să-i determine să cumpere noi produse ca o „valoare adăugată”, să caute inovaţia pentru a concura
pe nişe de piaţă şi, în ultimă instanţă, să crească beneficiile acţionarilor. În rezumat, pentru a
continua să fie competitive, companiile turistice se simt obligate să intervină în activităţile lor.
Aceasta generează dinamism în sector, dar creşte de asemenea polarizarea pe piaţă - în special în
clasa superioară – şi determină cadrul internaţional al turismului să fie de fiecare dată mai complex.
În această circumstanţă, o mare parte din companiile turistice ale economiilor dezvoltate nu
recunosc instrumentul numit „standardizare generală”, în special cea internaţională şi nu este
dispusă să recunoască avantajele pe care le poate aduce. Mărcile şi standardele aparţinând
corporaţiilor trebuie să se adapteze, totuşi, la reglementările care există întotdeauna fie la nivel
local, naţional şi multinaţional (în continuă creştere), în timp ce se presupune că furnizorii locali de
servicii turistice cunosc destul de bine tot complexul de practici adecvate şi de reglementări care
depăşesc frontierele naţionale, într-un context multinaţional în plină expansiune şi în care,de

asemenea, consumatorii de produse turistice caută, de fiecare dată mai mult, referinţe care să se
potrivească nevoilor lor şi termenilor de uz internaţional.143
Din informaţiile prezentate se desprinde ideea că progresul înregistrat în dezbaterile cu
privire la standardele internaţionale de turism va depinde de demonstrarea avantajelor pe care aceste
norme le pot aduce atât furnizorilor de servicii cât şi beneficiarilor de servicii sau intermediarilor.
De aceea, este sigur că în primul rând trebuie clarificate posibilele neînţelegeri cu privire la
standardele internaţionale şi stabilit ce tip de „standarde internaţionale” pot ajuta în mod evident.
Înţelegerea corectă a rolului şi a standardelor aplicabile turismului
În mod contrar experienţei turistului mediu, sau experienţei celor care organizează servicii
turistice combinate (profesioniştii din turism şi turiştii individuali), creatorii de opinie din acest
mediu (sau inclusiv investigatorii) continuă să perceapă turismul ca un complex de activităţi legate
în primul rând de vacanţe şi de serviciile hotelurilor, restaurantelor şi agenţiilor de turism, drept
pentru care standardele din turism se asociază, în consecinţă, cu aceste activităţi, deşi mediul lor
real este mult mai mare. Lipsa de coeziune cu privire la aceste activităţi specifice (de ex. referitoare
la posibilitatea de a stabili standarde internaţionale pentru hoteluri, fără a studia de fapt ce aspecte
se consideră critice) obstrucţionează progresul altor numeroase aspecte ale comerţului de servicii
pe care le implică turismul (din punct de vedere al consumatorului individual de produse turistice,
precum şi din perspectiva economică, această din urmă susţinută prin probe statistice, capacitatea
turismului se defineşte în metodologia contului satelit din turism), când, totuşi, la nivel naţional,
cum s-a menţionat mai sus, deja a fost posibil realizarea unui consens cu privire la anumite
standarde voluntare legate de turism pentru sector şi pentru vizitatorii interni şi internaţionali (de ex:
până în prezent, s-au elaborat 9 norme pentru turism în Canada, 18 în Spania, 38 în Brazilia şi
aproape 40 în Chile – majoritatea, în acest ultim caz, pentru diferite tipuri de turism de aventură).144
Utilizarea termenului de „standard”, conform practicii ISO,145 poate genera prima
neînţelegere. Prin „standard” în engleză şi „normă” în franceză se înţeleg, în primul rând reguli
obligatorii sau măsuri obligatorii din punct de vedere juridic, elaborate în cadrul reglementărilor
naţionale (de ex: o normă inclusă în anexa 17 privind securitatea a Convenţiei de la Chicago a
Organizaţia Internaţională a Aviaţiei Civile este percepută şi definită ca „toată specificitatea
caracteristicilor fizice, configuraţia, materialul, performanţa, procedura, a cărui aplicare se
consideră necesară pentru securitatea sau regularitatea navigaţiei aeriene internaţionale şi la care,
conform Convenţiei, se conformează Statele contractante”). De fapt, dicţionarele confirmă această
opinie, deşi, de asemenea, se referă la standarde voluntare nu obligatorii. Diferenţa se găseşte
adesea în faptul că standardul a fost creat pentru cei interesaţi, sau a fost impus din afara celor
interesaţi şi afectaţi, de exemplu de organe legislative pentru companiile turistice.
ISO are propria definiţie pentru standard, care nu face referire la caracterul obligatoriu
(standard: document, stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut, care oferă, pentru
utilizarea obişnuită şi repetată, reguli, directive sau caracteristici pentru activităţi sau rezultatele lor,
cu scopul de a obţine un grad optim de ordine în contextul dat). În general, existenţa unui standard
naşte obligaţii şi drepturi atunci când este vorba de standarde voluntare, ar trebui să se înţeleagă ca
un acord între principalii agenţi interesaţi. Un standard însumează o experienţă recunoscută de
majoritate şi definită în scris.
Îndeplinirea unui standard este una din condiţiile pentru a oferi calitate. Când există diverse
nivele sau înţelesuri pentru un serviciu sau produs, acesta se poate clasifica sau evalua pe categorii.
Clasificarea este, de aceea, descrierea unui serviciu sau produs în conformitate cu diferite grupuri de
standarde relaţionate, corespunzătoare fiecărei categorii.
Un standard poate aborda diverse aspecte ale unui serviciu sau produs. Între ele pot fi:
caracteristicile sau atribuţiile tangibile sau fizice (luate în parte) şi ansamblul utilizate pentru
143
Informaţii obţinute de la Conferinţa Internaţională organizată de OMT, Budapesta, Ungaria, în perioada 7-9 februarie
2007, având ca temă Managementul Destinaţiei – Crearea unui avantaj competitiv pentru destinaţii
144
Tourism Standards, From the Perspective of National Tourism Administrations, OMT, 2006
145
ISO – Organizaţia Internaţională de Standardizare, este o federaţie mondială, neguvernamentală, fondată în 1947, cu
sediul în Elveţia, formată din organisme de standardizare naţionale din 140 de state, a căror misiune este dezvoltarea
standardizării şi a activităţilor reglementate. Rezultatele activităţii ISO sunt înţelegeri internaţionale, publicate în
standarde internaţionale

producerea şi prestarea unui serviciu (condiţiile produselor sau serviciilor), descrierea unui serviciu,
calificarea profesională (pentru a oferi un serviciu), limbajul (terminologia, semnele şi simbolurile),
procesele sau procedurile. Standardele se pot referi, de asemenea, la aspectele orizontale specifice
ale unei structuri sau serviciu, aşa cum sunt securitatea, igiena sau accesibilitatea. Unele standarde
pot include elemente legate de mai multe aspecte. Există diverse organizaţii care pot concepe
standarde internaţionale de turism.
În prezent, există un singur standard internaţional a lui ISO care se poate considera ca un
standard specific turismului. Aceasta se referă la terminologia pentru hoteluri şi alte tipuri de
structuri de cazare şi a fost asimilat de către ISO plecând de la o normă europeană concepută de
către Comitetul European de Standardizare (ISO 18513 servicii turistice – hoteluri şi alte tipuri de
structuri de cazare – terminologie) şi adoptat prin diverse standarde naţionale pentru terminologie.
În prezent, se găsesc referinţe la aceast standard (terminologia descrisă pentru standard) în unele
sisteme naţionale de clasificare. În afară de asta, normele ISO pentru management (ISO 9001:2000,
ISO:14000:2000) sau siguranţa alimentară (ISO 22000) se pot aplica organizaţiilor turistice la fel ca
şi altor furnizori de servicii. OMT a conceput un standard internaţional pentru calitatea
învăţământului turistic (TEDQUAL), utilizat azi pentru a verifica nivelul calităţii planurilor de
studii pe care le oferă centrele de învăţământ turistic precum şi standarde internaţionale pentru
statistici turistice. Alte standarde internaţionale ale OMT se referă la simboluri grafice de informare
publică şi includ pe cele referitoare la amplasarea Centrelor de Informare Turistică şi servicii
conexe şi la utilizarea de elemente uniforme de culoare pentru steagurile de semnalizare a plajelor,
aeasta fiind luată în considerare, de către ISO la elaborarea propriului standard care cuprinde
„specificarea steagurilor de securitate pe plaje – culoare, formă, înţeles şi eficienţă” şi „directivele
de aplicare”.
Standardele se pot situa pe nivele distincte . Conform terminologiei ISO, terminologia şi
definiţiile, recomandările, directivele de utilizare, bunele practici sau procedurile de lucru se pot
îngloba în categoria generică de „standarde internaţionale”.
Cap. 3 Propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii

3.1 Măsuri organizatorice
3.1.1 Standarde cu proceduri de operare
Prima propunere a unei măsuri de natură organizatorică de îmbunătăţire este elaborarea şi
introducerea de standarde cu procedurile de operare (S.O.P.) pentru toate activităţile ce se
desfăşoară în unitatea cu profil turistic.
Prin standarde sunt precizate situaţiile care pot să apară în activitatea unităţii, precum şi
procedurile corecte de operare pentru fiecare categorie de lucrători în respectivele situaţii. S.O.P
constituie o pârghie majoră de îmbunătăţire organizatorică adoptată pe plan mondial, atât de
lanţurile hoteliere, cât şi de unităţile de profil de dimensiuni mai reduse
3.1.2 Fişele posturilor
A doua propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăţire este elaborarea,
respectiv aprofundarea completării fişei postului pentru fiecare lucrător, printr-o detaliere a
atribuţiilor şi responsabilităţilor ce revin fiecăruia.
3.1.3 Listele de control
Cea de-a treia propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăţire a calităţii este
crearea unor liste de control, pentru verificarea serviciilor din punctul de vedere al respectării
standardelor de calitate la nivelul fiecărui sector şi departament.
3.1.4 Dosar (Manual) pentru angajaţi
Cea de-a patra şi ultima propunere ca măsură de natură organizatorică de îmbunătăţire a
calităţii este întocmirea şi distribuirea unui dosar (manual) pentru fiecare angajat, care să cuprindă:
cuvântul de bun venit al conducerii unităţii; o scurtă prezentare a unităţii şi a istoricului acesteia;
misiunea declarată a unităţii („Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în
Bucureşti. Vom deveni lider de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod
constant servicii excepţionale, valoare şi calitate” – BUCHAREST, MARRIOTT GRAND HOTEL);

organigrama unităţii; fişa propriului post; norme de comportament şi responsabilităţile angajaţilor;
standarde de ţinută şi vestimentaţie; reguli şi proceduri legate de plata salariilor; măsuri de siguranţă
şi pază; transferuri şi promovări; orice alte informaţii care îl privesc pe lucrător
Posesia şi studiul unui astfel de dosar – manual, pe de o parte ar asigura răspândirea uniformă
şi sigură a informaţiilor de bază pentru fiecare nou angajat, iar pe de altă parte ar întări sentimentul
de apartenenţă la un grup de elită, care are deja o tradiţie.
3.2 Măsuri motivaţionale
Există măsuri motivaţionale materiale cu caracter bănesc sau fără caracter bănesc
(imateriale).
3.2.1 Procesul motivaţional

Motivarea personalului şi utilizarea pârghiilor care generează satisfacţia acestuia trebuie să
constituie o preocupare managerială prioritară.
Mijloacele de care dispun managerii pentru a-şi motiva salariaţii sunt:
1. Mijloace băneşti
- retribuţie dinamică, diferenţiată în funcţie de contribuţii
- condiţii bune de muncă şi orare
2. Mijloace nebăneşti (imateriale)
- stabilirea unor obiective ambiţioase, conducere competentă, informări asupra acţiunilor
- autonomie, marjă de decizie, putere
- contribuţia la progres, iniţiativă, conducere participativă
- munca în echipă, dreptul la cuvânt, reprezentativitatea
3.2.2 Clarificarea competenţelor
Pentru ca lucrătorii să desfăşoare o activitate de calitate, ei trebuie să dispună de competenţe
corespunzătoare. În cadrul acestor competenţe trebuie precizate şi atribuţiile şi limitele lor, care se
deleagă din partea conducerii.
3.2.3. Reprezentativitatea lucrătorilor
Una din mulţumirile individuale ale lucrătorilor din domeniul turismului constă în „a fi
căutat” de către client, iar rolul managerului este acela de a încuraja reprezentativitatea fiecărui
lucrător ca o componentă a culturii organizaţionale.
Exemple: ecuson cu numele cameristei (bristol) în fiecare cameră, numele bucătarului în
lista de preparate, fotografia recepţionerului, a agentului de turism sau a ospătarului, care sunt
evidenţiaţi pentru prestaţia de calitate, se află într-un loc special amenajat, angajaţii sunt delegaţi să
reprezinte compania (organizaţia) în diverse împrejurări (delegaţii, congrese, seminarii, workshop-
uri, expoziţii, târguri, etc.).
3.2.4. Implicarea clienţilor
Dat fiind faptul că în absenţa clientului produsele turistice nu există decât sub formă de
ofertă, calitatea acestora este validată în fapt de obţinerea satisfacţiei clientului.
Iată de ce clienţii pot şi trebuie să fie antrenaţi în procesul de măsurare a calităţii, fie prin
aflarea preferinţelor acestora, fie prin stimularea exprimării cu ajutorul chestionarelor. Prin
chestionarea clienţilor, concluziile acestor acţiuni vor reprezenta valoarea pentru noul mod de
îmbunătăţire a calităţii.
3.3. Îmbunătăţiri logistice
In ceea ce priveşte îmbunătăţirile de natură logistică, vom exemplifica în special pentru
serviciile de cazare şi pentru cele de alimentaţie, care sunt reprezentate relativ cuprinzător de
camera de hotel şi de salonul restaurant, ca fiind cele mai complexe amenajări ale celor două
structuri.
3.3.1. Camera de hotel
Clientul trebuie să beneficieze de un spaţiu individual - care se numeşte cameră de hotel - şi
de spaţii comune. Camera de hotel se mai poate numi şi spaţiu de cazare, înţelegând prin aceasta
camera propriu-zisă, camera de baie, vestibulul.
Camera de hotel este confortabilă dacă prezintă o serie de condiţii privind dimensiunile,
aranjamentul său, mobilierul, funcţionalitatea, comoditatea, instalaţiile, ambientarea prin decoraţie

şi combinare a culorilor, în special armonizarea mobilierului, pardoselilor, pereţilor, tapiseriilor,
perdelelor şi draperiilor, încălzirea pe timpul iernii şi climatizarea pe timpul verii.
Funcţiile camerei de hotel sunt acelea de odihnă şi relaxare, igienă, lucru, primirea
oaspeţilor, divertisment, informare, comunicare, alimentare.
Calitatea camerei reprezintă factorul principal care influenţează confortul în hotel, prin
urmare se impune luarea unor măsuri, precum:
Mobilierul să fie proiectat special pentru încăperea respectivă, să fie simplu şi confortabil, dar
în acelaşi timp să fie decorativ.
Organizarea estetică în cameră să ţină cont de armonia cromatică a culorilor pastel din tonuri
de oranj, galben, albastru – pereţii, canapeaua şi perdelele duble – galben şi alb, mocheta – bej,
gri deschis constituie o soluţie des folosită în cazul în care spaţiul este orientat către sud.
Toate camerele de locuit folosesc perdele şi draperii pentru a asigura o obscurizare adecvată a
camerei.
Zgomotul din hoteluri şi restaurante provoacă tulburări psihice care anulează senzaţia de
bunăstare şi confort, fiind incompatibil cu condiţiile de odihnă sau de lucru. Din aceste motive,
în afară de elementele constructive fonoizolante, în organizarea interioară se are în vedere că
mocheta, tapetul, gazonul artificial din fibre textile pot constitui un sistem fonoabsorbant
capabil să asigure liniştea.
Obiectele decorative mici aduc o contribuţie importantă şi de aceea trebuie să existe vaze
pentru flori, tablouri, veioze etc.
Mobilierul camerei trebuie să cuprindă un minim de piese care realizează funcţiile de odihnă,
lucru, primire oaspeţi şi anume: un pat dublu sau două paturi simple cu lenjeria respectivă, o
noptieră sau două, o masă de lucru sau de scris, scaune sau fotolii, dulap de haine, oglinda de
perete, banchete pentru bagaje, cuier, masă pentru sufragerie.
3.3.2. Restaurantul
În conţinutul şi forma personalităţii restaurantului intervin trei domenii principale:
comportamentul, comunicarea şi nivelul elementelor vizuale.
Personalul lucrător în restaurant trebuie să fie instruit, calificat, politicos şi, eficient, să lase
impresia că a anticipat dorinţele clientului sau că preparatul comandat de client a fost cea mai
bună alegere a acestuia.
Elementele vizuale trebuie să sugereze atmosfera, caracterul, unicitatea ofertei şi a situaţiei pe
piaţă a restaurantului.
Designul restaurantului creează o anumită experienţă în rândul clienţilor. Designul exterior
influenţează decizia consumatorului de a intra sau nu în restaurant, designul interior însă
influenţează consumatorul în luarea unei decizii ulterioare de a reveni sau nu în unitatea
respectivă.
Designul trebuie să reflecte tipul şi specificul unităţii, preparatele servite şi calitatea serviciilor
prestate. Prin design unitatea poate să comunice cu clienţii, motiv pentru care designul trebuie
să fie specific, reprezentativ, atrăgător, interesant, relaxant.
Designul prezentării produselor gastronomice are un rol deosebit în stimularea cererii de
consum. Cu cât un produs este prezentat într-un mod mai interesant, cu atât atrage atenţia
clientului într-o măsură mai mare.
De asemenea, designul listei de preparate are un rol important în decizia de consum a clienţilor
şi trebuie să respecte toate regulile de întocmire.
3.3.3 Spaţiile verzi
Potrivit Federaţiei Industriei Hoteliere din România aspectul cel mai important în
proiectarea şi amenajarea noilor unităţi şi reabilitarea celor existente este respectarea normelor prin
păstrarea proporţiilor juste între clădire şi spaţiul înconjurător, de preferinţă pădure, crâng, mixaj de
arbori, arbuşti şi spaţiu verde. Este necesară orientarea corectă a spaţiilor de locuit şi a celor pentru
utilităţi conexe, precum şi păstrarea şi amplificarea zonei verzi, inclusiv prin plantări de arbori,
arbuşti şi crearea de spaţii verzi, în jurul edificiului şi chiar pe acoperişuri, balcoane, în logii. De
asemenea, trebuie respectate normele de operare ecologică (utilităţi pentru aducţiuni de apă,
deversante periculoase la canal fără a afecta pânza freatică sau fauna şi flora din aval). Totodată este

obligatorie eliminarea sau diminuarea surselor de poluare a fonică (centrale de condiţionare a
aerului, transformatoare, restaurante, baruri, discoteci de incintă etc.).
Spaţiile verzi sunt destinate îndeplinirii a numeroase funcţii - în mod deosebit a celor
sanitare, decorative dar şi recreative.
3.4 Agenţiile de turism şi calitatea serviciilor
În afara celor trei propuneri de măsuri de îmbunătăţire a calităţii amintite anterior,
managementul calităţii serviciilor turistice oferite de către agenţiile de turism trebuie să ţină cont şi
de măsurile din domeniul turismului prevăzute în Tratatul de la Mastricht, semnat la 7 februarie
1992 (art. 37) şi de Carta Verde semnată la Reuniunea miniştrilor turismului la 15 aprilie 1994 la
Atena.
Numeroasele produse turistice – vacanţe, voiaje, circuite, „time-sharing” – se consumă la o
anumită distanţă de locul de cumpărare, cel mai adesea într-o altă ţară. Aceste bunuri şi servicii
trebuie plătite cu mult timp înainte şi, de aceea, cumpărătorul trebuie să aibă încredere în
informaţiile care îi sunt furnizate despre produs şi în persoana care i le furnizează. Se poate
întâmpla ca turistul să nu cunoască limba, practicile de vânzare locale, drepturile pe care le are în
ţara pe care doreşte să o viziteze. In aceste condiţii, s-a adoptat un plan de acţiuni privind politica
de protecţie a consumatorului. Acest document, semnat în iulie 1993 de Comisia Uniunii
Europene defineşte acţiunile prioritare pentru anii următori şi se concentrează asupra îmbunătăţirii
celor patru principii ale consumatorului: sănătatea şi securitatea fizică; informarea consumatorului;
reprezentarea şi protecţia intereselor economice; reprezentarea şi protecţia intereselor legale
Directiva 90/ 314/ CEE din 23 iunie 1990 - referitoare la voiajul organizat – are ca scop
unificarea şi stabilirea regulilor minimale comune de protecţie în ceea ce priveşte voiajele,
vacanţele, circuitele organizate. Directiva garantează protecţia consumatorilor sub diferite aspecte:
informare detaliată şi completă asupra pachetului de servicii oferit, înainte de plecare; operatorul nu
va abandona turistul la locul de destinaţie, nici în caz de faliment; turistul este protejat printr-un
contract ale cărui clauze nu vor putea fi modificate decât dacă s-a precizat înainte de semnare
Bibliografie
1. Cojocariu Steliana, Propuneri privind îmbunătăţirea managementului personalului în scopul
îmbunătăţirii calităţii serviciilor hoteliere, în revista “Calitate–Acces la Succes”, nr.12/2007, pp.10-
14, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC, Bucureşti, ISSN 1582-259
2. Cojocariu Steliana, Recomandări ale Organizaţiei Mondiale a Turismului privind asigurarea
calităţii serviciilor hoteliere, în revista “Calitate – Acces la Succes”, nr.7-8/2007, pp.35-38, revistă
cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC Bucureşti, ISSN 1582-259
3. Cojocariu Steliana, Tehnici şi instrumente pentru implementarea şi monitorizarea sistemelor de
management al calităţii în industria ospitalităţii, în revista “Calitate–Acces la Succes”, nr.6/2007,
pp.21-24, revistă cotată B+ în clasificarea CNCSIS, Editura SRAC Bucureşti, ISSN 1582-259
4. Cojocariu Steliana, Best Practice & Benchmarking Concept in Hospitality Industry, “The
International Conference on Turism 2007”, Academy of Economic Studies, Faculty of Commerce,
Department
5.Juran J., Manualul calităţii Juran, Editura SRAC, 2004
6.WTO, Conferinţa Internaţională, “Managementul Destinaţiei – Crearea unui avantaj competitiv
pentru destinaţii”, Budapesta, Ungaria, 7-9.02.2007.
7.WTO, Conferinţa internaţională “Managementul calităţii”, Bucureşti, România, 2002
8.WTO, Date preluate de la a patra întâlnire de lucru a comitetului pentru sprijinirea calităţii şi
comerţului, ţinută la Madrid, Spania, 20-21 aprilie 2006 la care au participat reprezentanţii OMT,
IH&RA, HOTREC etc.

Manual

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manualul

Managerului în Activitatea de Turism

CAPITOLUL 1 – BREVETAREA ÎN TURISM

CAPITOLUL 2 – CLASIFICAREA ÎN TURISM

2.1. Baza legală

CAPITOLUL 3 – LICENŢIEREA ÎN TURISM ŞI ATESTAREA GHIZILOR DE TURISM

CAPITOLUL 4 – CONTRACTE ŞI TEHNICI CONTRACTUALE ÎN TURISM

3.1. Clasificarea contractelor

1.1. Baza legală

1.2. Tipologia brevetelor de turism

1.3. Obţinerea brevetului de turism

1.4. Preschimbarea brevetului de turism

1.5. Eliberarea duplicatului brevetului de turism

2.1. Baza legală

2.3. Clasificarea unităţilor de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie

2.4. Radierea şi retragerea certificatului de clasificare

3.1. Baza legală

În conformitate cu Hotărârea Guvernului României nr. 1267/ 2010, agenţiile de turism

În vederea eliberării anexei licenței de turism pentru sediul secundar al acesteia,

3.3. Radierea licenţei de turism

3.4. Retragerea licenţei de turism

Atestarea ghizilor de turism

4.1. Clasificarea contractelor

4.3. Forma contractelor

4.4. Încheierea contractelor

4.5. Efectele contractului

4.6. Principalele tipuri de contracte utilizate în turism

VI. Contractul de management

2.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Sistemul de management: poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,

a) Subsistemul organizatoric: constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce

*organizarea informală: rezidă din totalitatea elementelor şi interacţiunilor

Structura organizatorică are două componente principale:

Funcţiile subsistemului organizatoric al firmei:

c) Subsistemul decizional: constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei

asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului

Managementul prin proiecte

managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

Etape principale în conceperea şi implementarea MPO:

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

CEDES CD - manual MAT

Alte sisteme, metode şi tehnici de management

CEDES CD - manual MAT

1.4. NETWORKINGUL ORGANIZAŢIEI

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

Importanţa dezvoltării unui networking organizaţional

CEDES CD - manual MAT

1.5. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

3.1 Ce este marketingul?

3.1. CE ESTE MARKETINGUL?

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

3.2. CE REPREZINTĂ PIAŢA TURISTICĂ?

CEDES CD - manual MAT

CEDES CD - manual MAT

În funcţie de caracteristicile serviciilor prestate distingem:

Piaţa serviciilor de cazare

• Piaţa turismului de litoral