Ministerul Educatiei și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Stat Din Moldova

Facultatea Științe Economice

Caiet de sarcini
Pentru lucrul individual
la disciplina ,, Managementul Resurselor Umane”
 Situația 1. „Conceptul de management resurselor umane”
Informații inițiale. Caracteristica modului de abordare japonez și american a administrării
personalului sunt prezentate în tabelul 1.
Tabelul 1. Caracteristica comparativă a abordării administrației personalului organizației
Criteriile de Modul japonez Modul american Modul moldovenesc
organizare a
lucrului
Baza organizației Armonia Eficiența Responsabilitatea
Atitudinea față Cel mai Cel mai Cel mai
de lucru important este- important este- important este-
îndeplinirea realizarea majorarea salariului
responsabilităților însărcinărilor pt sarcinile
indeplinite
Concurența Practic nu există Puternică Nu prea exista
Garanțiile pentru Înalte (angajare Joase (angajare Joase ( angajari
angajat pe viață) de scurtă durată) de scurta durata)
Atitudinea față O atenție sporită O atenție O atentie
de om la factorul uman secundară la factorul secundara la factorul
uman uman
Luarea deciziilor De jos în sus. De sus în jos. In mai multe
Luarea colectivă a Luarea individuală a cazuri : De sus in
deciziilor deciziilor jos.Luarea
individuala a
deciziilor
Delegarea În cazuri rare. Răspândită. Responsabilitate
conduceri Responsabilitate Responsabilitate individuala
colectivă individuală
Relația cu De familie Formale In cel mai des
subalternii Formale
Metoda angajării După absolvire După calitățile de Dupa absolvire
afaceri
Salarizarea În dependență de În dependență de In dependenta de
experiență rezultate experienta in
domeniu conform
legislatiei
Promovarea Treptată, o Evaluare și Foarte lenta,
evaluare și formare rapidă Treptată
promovare lentă
Forma Neoficială, Formale, Formale,mecanis
controlului mecanisme delicate mecanisme me cantitative de
de control cantitative de control control

Sarcina. În ce constă specificul modului de abordare a managementului personalului în

Republica Moldova? Descrieți caracteristicile de bază ale acestui mod, utilizând criteriile
prezentate în tabel.
Raspuns:

Eficacitatea organizatiei intr-o mare măsură este determinată nu atit de eforturile unor
indivizi izolati, cit de rezultatele lucrului in comun. La baza organizatiei in orce sector fie privat
1
 sau public sta la baza regulamentele interne si de functionare care impun cerintele ,
responsabilitatea si modele de comportament. In RM atitudinea fata de angajat esten concluzie,
putem afirma că atitudinea față de muncă a angajaților este un factor complex, care depinde atât
de climatul organizațional (și indirect de cultură organizațională) cât și de mentalitatea generală
față de muncă a unei societăți. Atitudinea generală față de munca influențează în mod direct
performanțele organizației, iar la nivel individual este un determinant al performanțelor în
muncă, precum și al carierei personale. Metoda de angajare este abordarea aspectelor importante
ale acestui proces cum ar fi: modelul bazat pe competenţe, tehnici de conducere a interviului de
angajare în funcția publică și alte elemente esențiale pentru o recrutare bazată pe merite.
 Pentru că avem nevoie de oameni deştepţi, care ştiu a gândi şi care vor să înveţe, dat fiind că
specializare în concurenţă în Republica Moldova, la moment, nu există. Astfel, suntem în situaţia
de a instrui singuri angajaţii şi de a le forma deprinderi de lucru pornind de la cunoştinţele pe
care le au. Orice conducator este pus în situatia de a-si critica subalternii, si deci este obligat sa
intervina atunci cînd unul sau mai multi subalterni au gresit, aducînd prejudicii institutiei.
La efectuarea lucrărilor de diferite categorii de calificare, lucrul salariaţilor remuneraţi pe unitate
de timp este retribuit după munca de calificare mai înaltă. Munca salariaţilor remuneraţi în acord
este retribuită conform tarifelor lucrării efectuate.

Situația 2. „Repartizarea obligațiilor în cadrul organizației”

Date inițiale. Pentru întreprinderile mici și mijlocii, unde poate lipsi departamentul de
Resurse Umane, o problemă majoră devine repartizarea clară a obligațiilor și responsabilităților
între specialistul în resurse umane și manageri. Pentru astfel de întreprinderi trebuie de elaborat o
listă de obligații și responsabilități a specialiștilor în administrare a personalului și manageri în
conformitate cu cele mai importante funcții ce țin de resursele umane.
Mai jos sunt prezentate direcțiile de bază ale lucrului cu personalul: angajarea, instruirea,
relațiile de muncă, tehnica securității. Pentru toate direcțiile sunt delimitate funcțiile de bază, în
două variante, „a” sau „b”, fiecare dintre care trebuie de atașat managerilor (conducerii), sau
lucrătorului Departamentului RU.
Funcțiile de bază în administrarea personalului
Angajarea:
1. a) căutarea resurselor forței de muncă calificate (anunțuri, legătura cu instituțiile
de învățământ superior, colegii, școli profesionale);
b) pregătirea cererii cu indicarea calificării și calităților antreprenoriale ale
lucrătorilor pentru posturile vacante. Posedarea unui stil de conduită, care dă o impresie
bună pentru candidații la post.
2. a) interviul și alegerea candidaților din numărul celor aleși de departamentul
personalului. Numirea în funcție cu considerarea calificării pentru obținerea unui
randament optim;
2
 b) interviul cu pretendenții la nivel de calificare cu considerarea cererilor
departamentelor specializate. Alegerea candidaților ținând cont de însărcinările firmei și
regulilor de angajare;
3. a) instruirea noilor angajați privind tehnica securității, salariului, orelor de lucru,
regulilor interne de ordine;
b) îndreptarea candidaților, după evaluarea minuțioasă a calificării și stării de
sănătate, la șeful departamentului personalului;
4. a) instruirea preliminară a candidaților, care include date despre întreprindere,
indemnizați, reguli generale ale tehnicii securității, de prim ajutor, turelor de lucru ș.a.
b) instruirea la locul de muncă, conform programului, stabilit din timp cu
departamentul personalului;
5. a) dezvoltarea posibilităților potențiale ale lucrătorului și evaluarea lor; luarea
deciziilor cu privire la promovarea, transferul sau eliberarea din funcție a acestuia;
b) crearea unui dosar complet pentru fiecare lucrător cu includerea caracteristicilor
sale, realizărilor, perspectivelor de creștere și datelor cu privire la alte posibilități;
6. a) interviul cu persoana care demisionează și determinarea motivelor, care au
provocat aceasta. Întreprinderea măsurilor în interiorul departamentului pentru reducerea
fluctuației resurselor umane;
b) analiza informației, primită la interviuri, determinarea motivelor și măsurilor de
eliminare a imperfecțiunilor detectate.

Tehnica securității.
1. a) ajutorul concret în introducerea tehnicii de securitate; luarea deciziilor cu
privire la responsabilitatea rambursării cheltuielilor (pentru iluminare adițională, mască
de protecție, utilaj de transport ș.a.) în conformitate cu cerințele industriale și bugetul;
b) inspectarea periodică prin intermediul specialiștilor în tehnica securității cu
scopul de a introduce condiții sigure de muncă, utilizării echipamentelor de protecție ș.a.
Elaborarea recomandărilor de evitare a accidentelor industriale;
2. a) analiza îndeplinirii lucrărilor pentru elaborarea regulilor practice ale tehnicii
securității. Agitația vizibilă și organizarea învățării tehnicii securității;
b) managementul și controlul introducerii tehnicii securității, încurajarea
lucrătorilor care respectă regulile tehnicii securității și care aduc propuneri de
perfecționare a acestora;
3. a) consultarea tehnică cu privire la construcția tehnicii noi, echipamentelor de
protecție, precum și securitatea exploatării noilor echipamente;
b) controlul utilizării echipamentelor de protecție, dezvoltarea la lucrători a
simțului responsabilității;
4. a) aducerea exemplului propriu în respectarea tehnici securității;
b) investigarea accidentelor, analiza cauzelor, elaborarea rapoartelor privind
tehnica securității;
5. a) elaborarea rapidă și clară a proceselor verbale ce țin de accidente; introducerea
măsurilor profilactice, recomandate de un specialist în tehnica securității;
b) cunoașterea legilor și prevederilor, ce țin de tehnica securității; investigarea în
instanța de judecată a cazurilor ce țin de compensarea prejudiciilor;
6. a) pregătirea statisticii traumelor la ședințele cu privire la tehnica securității,
precum și a materialelor informative pentru lucrătorii întreprinderii;
3
 b) participarea la lucrul comitetului pentru tehnica securității; afișarea interesului
față de tehnica securității.
Instruirea:
1. a) luarea deciziilor cu privire la necesitatea lucrătorilor unui departament de a fi
instruiți; instruirea și oferirea recomandărilor concrete departamentului personalului;
b) lucru de cercetare (elaborarea planurilor comune, însărcinărilor, precizarea
necesității, repartizarea responsabilității), dezvoltarea legăturilor cu alte întreprinderi;
2. a) participarea personală activă în procesul de instruire în conformitate cu
planurile comune; transmiterea cunoștințelor, informației și experienței proprii;
b) ajutorul directorului în elaborarea unui mod comun de abordare a problemei
instruirii angajaților; planificarea acțiunilor conducătorilor pentru a satisface nevoia
întreprinderii de personal instruit, conducerea programei de instruire, coordonarea ei;
3. a) consultarea și ajutorul departamentelor la elaborarea planurilor, organizarea și
desfășurarea instruirii și pregătirii repetate a personalului și conducerii;
b) utilizarea persoanelor de la departamentul de personal- specialiști în realizarea
unor programe speciale de instruire la locul de muncă;
4. a) instructajul zilnic și participarea la instruirea individuală a subalternilor la locul
de muncă; evaluarea succeselor lor și oferirea recomandărilor pentru perfecționarea
ulterioară a programelor de instruire;
b) pregătirea programelor și manualelor cu considerarea ultimelor tendințe ale
tehnicii de predare, menite să sporească și să îmbunătățească asimilarea materialului;
5. a) dezvoltarea, la managerii departamentelor, abilităților de predare pentru a spori
eficiența acestei laturi a activității lor;
b) responsabilitatea pentru desfășurarea instruirii în cadrul departamentului (pentru
dezvoltarea unor potențiale posibilități a lucrătorilor);
6. a) petrecerea unor ședințe ale conducerii cu privire la întrebările ce țin de instruire
și evaluare a rezultatelor;
b) luarea deciziilor cu privire la perspectivele instruirii pe baza rezultatelor
obținute.
Relațiile de muncă:
1. a) analiza și profilaxia cauzelor de diminuare a randamentului muncii și înrăutățirii
relațiilor de muncă, lucrul cu conducătorii; măsuri pentru stabilizarea și consolidarea
încrederii în relațiile dintre oameni;
b) crearea relațiilor de încredere cu reprezentanții sindicatului profesional;
respectarea permanentă a legilor muncii, condițiilor de contract colectiv;
2. a) recomandări cu privire la sporirea eficienței producerii și calității producției;
b) pregătirea contractului colectiv (sarcinilor sale, condițiilor și formulărilor),
conexiunea necesităților interne cu factorii externi;
3. a) examinarea cazurilor deosebite și consultarea tehnică cu privire la relațiile de
muncă;
b) participarea, în calitate de reprezentant sau consilier al conducerii în negocierile
cu sindicatul, întreținerea legăturii cu juristul pentru întrebările tehnice;
4. a) pregătirea conducerii la toate nivelurile pentru respectarea și înțelegerea
contractului; care necesită sau nu intervenția unui jurist; înregistrarea precisă a
experienței de lucru a angajaților;
b) păstrarea continuă a condițiilor contractului de muncă pe baza consultațiilor
departamentului pentru personal; respectarea regulilor de promovare, transfer,
4
 demisionare etc.;

5. a) luarea deciziilor finale cu privire la plângeri și pretenții ale angajaților după o

investigare minuțioasă și considerarea recomandărilor departamentului pentru personal;
b) consultarea conducerii și determinarea faptelor cu privire la plângeri și pretenții
ale angajaților; participarea, în calitate de reprezentant sau consilier al conducerii în
clarificarea pretențiilor părților terțe la arbitraj;
6. a) întreținerea unei legături permanente cu conducerea sindicatului;
b) întreținerea legăturii directe și a relațiilor de parteneriat cu reprezentanții
sindicatului.
Sarcina:
1. Elaborarea unui tabel, cu repartizarea obligațiilor de bază în administrarea
personalului între specialistul În resurse umane și manager (sau conducerea
departamentului), după forma care urmează:
Specialist în RU Manager
Angajare
1 b) 1 а)
2 a) 2 b)
3 a) 3 b)
4 a) 4 b)
5 b) 5 a)
6 b) 6 a)
Tehnica securității
1а) 1b)
2b) 2a)
3a) 3b)
4b) 4a)
5b) 5a)
6b) 6a)
Înstruirea
1а) 1b)
2b) 2a)
3b) 3a)
4b) 4a)
5a) 5b)
6a) 6b)

Relațiile de muncă
1 а) 1а)
2 a) 2b)
3 a) 3 b)
4 b) 4b)
5b) 5a)
6b) 6a)

2. Explicați, care ar fi consecințele neîndeplinirii unor anumite funcții în administrarea

personalului.

Raspuns:
5
O dată cu dezvoltarea principiilor managementului ştiinţific a apărut şi sintagma de„management
al personalului”, cu referire strictă la gestiunea sau administrarea personalului (contractede
muncă, instructaj privind protecţia muncii, concedii etc.). Principiile managementului au început
să fie definite şi aplicate în practică predominant de către economişti. Pornind de la baza de
informaţii şi practici ale psihologiei muncii, economiştii au definit disciplina MRU abordează
realitatea unei organizaţii dintr-o dublă perspectivă – psihologică şi managerială - cu accent pe
angajat ca persoană individuală recrutată, selectată, integrată, formată şi motivată pentru un
randament profesional cât mai bun. Toate acestea sunt abordate din perspectiva optimizării
condiţiilor unei maxime performanţe şi a unei satisfacţii individuale stimulative pentru individ.
Scopul general al managementului resurselor umane este de a asigura ca organizaţia să-şi
realizeze obiectivele prin utilizarea forţei de muncă. Sistemele managementului resurselor umane
pot servi sursă a capacităţilor organizaţiei, ce îi permit să găsească şi să valorifice oportunităţi
noi. MRU permite organizaţiei să obţină şi să păstreze forţa de muncă calificată, motivată şi
devotată de care are nevoie. Managementul presupune întreprinderea unui şir de acţiuni pentru
evaluarea şi satisfacerea necesităţile ulterioare ale angajaţilor şi pentru consolidarea şi
dezvoltarea capacităţilor inerente ale angajaţilor – contribuţiile şi potenţialul – prin asigurarea
continuă a oportunităţilor de instruire şi dezvoltare. Procesul în cauză la fel poate presupune
dezvoltarea sistemelor de muncă de performanţă înaltă, ce sporesc flexibilitatea şi includ
„proceduri riguroase de angajare şi selectare a cadrelor”, sisteme de stimulare şi remunerare,
activităţi de instruire şi dezvoltare a managementului.
Daca nu se vor indeplini u nele functii din administrarea personalui ,
organizatiile,intreprinderiile micii si mijlocii nu vor avea angajatii instruiti si calitativi , nu vor
avea succes si dezvoltare pe piata si nu vor satisface noiiile consumatorilor si pina la urma vor
falimenta .

3. Explicați, care ar fi consecințele negative poate duce lipsa unor funcții separate în
administrarea personalului, precum și atribuirea specialistului de personal unor funcții care nu îi
sunt caracteristice.
Evaluarea are 3 dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală şi cea culturală,
cărora trebuie să li se acorde atenţia cuvenită pentru a se obţine cele mai corecte şi utile rezultate
de la această activitate foarte importantă însă şi foarte nepopulară printre angajaţ.
Legat de aceste două activităţi mai mult sau mai puţin înţelese, apreciate şi practicate, în
literatura de specialitate, dar şi la nivelul practicii curente, se utilizează noţiuni ca pregătirea
profesională şi instruirea în ceea ce priveşte prima activitate şi noţiuni ca dezvoltarea
6
profesională, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului în ceea ce priveşte cea de-a doua
activitate. La rândul său, printre riscurile personalului, se poate numi riscul încălcării drepturilor
și libertăților individului, violența fizică și psihică la locul de muncă, umilirea onoarei și a
demnității, riscul de deteriorare a sănătății, riscul pierderii unui loc de muncă, riscurile reducerii
veniturilor. Riscurile de resurse umane ale unei organizații includ riscul unei scăderi a activelor
corporale, riscul pierderii resurselor informaționale, riscul formării unei imagini negative a
companiei și riscul falimentului.
Riscurile personalului de stat includ riscul de neîndeplinire obligație, riscul instabilității sociale
și al tensiunii în societate, riscul protestelor publice, greve ale lucrătorilor, riscul neîncrederii
publicului și demisia guvernului. Pe baza rezultatelor performantelor se disting riscurile nete de
personal, care sunt cauzate doar de posibilitatea unor pierderi din vina personalului, de exemplu:
riscuri de invaliditate; riscuri de fraudă și furt etc.; și riscurile de personal speculative asociate cu
posibilitatea atât de pierdere, cât și de creștere a veniturilor, de exemplu, riscuri de recrutare a
personalului, riscuri de cultură organizațională etc. În funcție de criteriul daunei potențiale,
riscurile de personal sunt subdivizate privind riscurile de personal locale, medii, semnificative și
globale (strategice).
După gradul de regularitate al potenţialului manifestările de risc pot fi distinse o singură dată sau
aleatoriu, riscuri de personal obișnuite și permanente.
După gradul de sensibilitate la riscurile de personal diferite grupuri de părți interesate ar trebui să
evidențieze riscurile de personal acceptabile, acceptabile și inacceptabile.
După gradul de legitimitate, justificat riscuri de personal (legitime) și nejustificate (ilegale).
Clasificarea riscurilor, implicând împărțirea lor în grupuri în funcție de anumite criterii, vă
permite să evaluați locul fiecăruia în sistemul general și creează potențialul de a alege cele mai
eficiente metode și tehnici adecvate de management al riscului. Riscurile HR sunt, prin natura
lor, riscuri complexe, ceea ce duce la o clasificare destul de diversă a riscurilor HR. Clasificarea
propusă a riscurilor de personal se bazează pe principiile complexității, continuității, ierarhiei,
autonomiei, flexibilității. Riscurile interne includ riscurile de personal, ale căror surse se află în
cadrul organizației. Ele pot fi la fel de distructive ca și cele externe. Nu trebuie uitat că există o
relație strânsă între riscurile de personal externe și interne. Poate consta în faptul că o sursă de
pericol extern, de exemplu, un concurent, intensifică intenționat tendințele dureroase din cadrul
organizației adversarului pentru a o slăbi sau distruge în întregime. Lipsa de informare și de lucru
explicativ cu angajații organizației despre regulile de desfășurare a negocierilor de afaceri
confidențiale, comunicarea cu clienții, tacticile de comportament atunci când se încearcă
recrutarea și șantajul, asigurarea securității informațiilor angajatorului în timpul și după
7
programul de lucru;

Situația 3.
Studiu de caz
Compania este inființată de circa 8 ani și operează in domeniul distribuției bunurilor de larg
consum.
Acum iși creează o divizie de vanzare cu amănuntul, pe care a numit-o ,,Peste drum“ și care iși
propune inființarea unui set de chioșcuri-standard. In afara unității principale a chioșcului, in
care urmează să fie vindute toate mărcile prestigioase de țigări, băuturi răcoritoare, băuturi
alcoolice, ciocolată, produse de panificație și lapte existente pe piața locală, firma oferă acces
gratuit la două WC-uri ecologice.
Climat competitiv:
Firma este prima și unica de acest fel de pe piața autohtonă. De-a lungul celor 8 ani de
existență relațiile sale cu firmele ale căror mărci le distribuie au fost excelente.
Descrierea contextului prezent al organizației:
,,Peste drum“ este concepută să funcționeze independent, aflandu-se in present in etapa
recrutării masive de personal.
Chiar dacă nu există o strategie pe departamente, strategia generală a companiei este să
ofere permanent produse de inaltă calitate, accesibile tuturor segmentelor de consumatori, de la
omul de afaceri care ajunge seara tarziu acasă, pană la școlarul care iși cumpără gustarea de pe
drum. Prețul este unul din elementele de atracție, produsele fiind mai ieftine decit la concurența
micilor chioșcari, astfel incat este exclusă posibilitatea ca firma să plătescă pentru orice mijloc
convențional de publicitate.
Alte informații:
Patronul este tanăr. El vede in utilizarea contractorilor externi o manieră foarte eficientă
de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui să insemne departamentele de Resurse
Umane și Financiar aparține furnizorilor externi.
Sediul firmei este in Chișinău, afacerea a inceput in capitala și se va extinde treptat, intr-
un ritm mediu de 2 orașe anual.
Pentru aprovizionarea chioșcurilor firma va utiliza sistemul de distribuție al firmei-mamă,
fiind, practic, incă un client al acesteia. Avantajul este că ,,Peste drum“ nu trebuie să iși asume
costurile cu o flotă costisitoare de mașini sau cu personalul care asigură aprovizionarea.
Sarcina:
In urma unei licitații, dumneavoastră sunteți consultantul de RU chemat să recomande
8
structura organizației și setarea ei pentru performanța optimă pe piață. Sunteți rugat să specificați
structura departamentelor mai ales al celui de marketing in care la numărul de persoane veți atașa
și sarcinile specifice fiecăreia.

Raspuns:
Având în vedere diverse aspecte ale unei astfel de structuri organizatorice, este necesar în
primul rând să se acorde atenție capacității acesteia de a contribui la atingerea unui nivel
ridicat de eficiență economică a entității de afaceri. Structura organizatorică liniar-funcțională
a managementului este responsabilă de asigurarea efectului economic maxim pentru o anumită
întreprindere care operează in unele conditiile magazinul . Acest sistem de management ar
trebui să prevadă conducerea unică a companiei de către o singură persoană - directorul. În
cazul în care este necesară implementarea unor modificări în cadrul companiei pentru a-și
îmbunătăți activitățile, diviziile structurale inferioare pregătesc proiecte de hotărâri adecvate
care sunt luate în considerare de șef pentru acceptarea sau neacceptarea acesteia. O structură de
management liniar-funcțională poate fi mai eficientă cu un număr mic de niveluri ierarhice și
condiții de piață stabile. Nu trebuie să uităm de un astfel de indicator ca  factorul uman care
depinde direct de autoritarismul sefului firmei: cu cat este mai mare, cu atat organizarea muncii
firmei este mai mare, dar cu atat dinamismul este mai mic.

Director
General

Directorul Economic Muncitor

Vinzatorul
Contabilul Intretinere

Fig. 1 Structura organizatorică a ,, Peste drum” realizata de autor .

9
 Principalele atributii ale directorului general sunt urmatoarele:

- Urmarirea zilnica a activitatii personalului aflat in subordine pentru asigurarea aplicarii

corecte a procedurilor operationale de achizitii si aprovizionare Stabilirea strategiei
specifice magazinului pentru urmarirea stocului optim si a tuturor procedurilor
comerciale prevazute;
- Stabilirea unor relatii bune cu furnizorii, pentru rezolvarea in timp util si in bune conditii
a tuturor problemelor ocazionale;

- Prospectarea pietei de profil si a conditiilor de achizitii in vederea optimizarii continue a

stocurilor, avand ca scop final obtinerea unei rotatii bune ale acestora si realizarea de
profit.

Principalele atributii ale contabilului autorizat sunt:

- Organizarea, indrumarea, conducerea, controlarea si asumarea responsabilitatii pentru

desfasurarea in mod eficient a activitatii financiar – contabile a societatii in conformitate
cu dispozitiile legale in vigoare Urmarirea respectarii principiilor contabile si ale
evaluarii patrimoniului;
- Avizarea lucrarilor pe probleme de contabilitate a stocurilor, de urmarire, evidenta,
decontari, cheltuieli - venituri, bilant, analize de sistem;

- Inregistrarea corecta a documentelor financiar - contabile: registru de casa, facturi, bonuri

fiscale, deconturi de cheltuieli, bonuri de consum, note de predare, extrase de cont
bancare, state de plata salarii, alte documente financiar-contabile; Verificarea modului de
inregistrare a documentelor de intrare/iesire din gestiune a materiilor prime, material,
marfuri, produse;

- Intocmirea ordinelor de plata de trezorerie si a ordinelor de plata furnizori;

- Intocmirea jurnalelor de vanzari si cumparari;

- Tinerea evidentei scadentelor de plati catre stat si furnizori;

Vanzatorul are urmatoarele atributii in cadrul societatii:

- Vanzarea produselor comerciale;

- Realizarea evidentei anilor;
 - Mentinerea igienei spatiului de lucru si pe cea proprie;

- Aranjarea, ordonarea si expunerea produselor comerciale;

- Primirea de marfa;

- 10

- Efectuarea de plati in conformitate cu listele de plati; Comandarea de produse comerciale

in conformitate cu listele de comenzi.

Muncitorul de întreţinre și reparații in oficiu are urmatoarele atributii si sarcini principale:

- Efectuarea lucrarilor de reparatii: robinet, lichidare de scurgeri, desfundare canalizare,

reparatie mobilier
- schimbarea becurilor de electricitate,

- amenajarea teritoriului ,alte sarcini primite de la directorului general.

 Elaborat: Bordian Tatiana gr.BA201
Examinator: Pestusco Nina , dr. conf.univ.

11