Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ÎN ORGANIZAŢIILE SPORTIVE.

GREŞELI DE EVALUARE

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ÎN ORGANIZAȚIE

Evaluarea trebuie gândită în relație directă cu întreaga activitate a

angajaților, ca un proces cunoscut și înțeles de către aceștia și ca un motivator
pentru performanțele viitoare.
Primul pas în evaluare presupune o dimensiune obiectivă - vor fi utilizați
determinanți cantitativi (precum cifrele). Astfel, se va măsura un anumit
comportament al unui angajat.
Etapa măsurării este urmată de dimensiunea calitativă a evaluării (operație
de apreciere).

Metode de evaluare (Pânișoară și Pânișoară, 2016):

A. Metoda analizei standardelor de performanță

 Standardele de performanță stabilesc ce anume trebuie să facă o persoană și

cât de bine. Sunt luați în considerare indicatori precum: timp, resurse
consumate, calitatea produsului/ serviciilor, costuri etc.
EXEMPLU DE FORMULARAE: standardul este comunicarea managerială (pe o
scală în 5 trepte).
1. Comunică la nivel minim, nu oferă feedback, inexistența comunicării chiar
în situații necesare.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

2. Comunică doar strictul necesar, uneori mesajul nu este corect înțeles, este
relativ opac la sugestiile interlocutorului.
3. Întreține la nivel mediu relațiile de comunicare, se exprimă destul de bine,
cu șanse mari de a fi înțeles.
4. Bun comunicator, ia în calcul opiniile celorlalți, oferă deseori feedback.
5. Pentru a transmite în mod eficient mesajele își modifică activ comunicarea
în funcție de interlocutor, manifestă deschidere față de angajați.

B. Tehnica scalelor și ancorelor comportamentale

 Se aseamănă cu metoda descrisă anterior fiind în același timp un indicator

mult mai larg, oferind informații mai nuanțate cu privire la persoana
evaluată.
Primul pas constă în fixarea unor criterii pe care dorim să le urmărim în
procesul de evaluare. Apoi se va acorda un punctaj fiecărui criteriu în funcție de
frecvența acestuia în comportamentul angajatului (sau de gradul în care acesta îl
pune în practică).
Managerul sau colegii care au acces suficient de des la comportamentele
angajatului (pentru a formula o părere cât mai obiectivă) vor puncta aspectele
evaluate.
Exemplu de scală de evaluare:

Inițiativă în muncă 1 2 3 4 5
Colaborează cu colegii 1 2 3 4 5
Creativitate 1 2 3 4 5

Pentru fiecare criteriu se va alege unul dintre cele 5 grade de evaluare: 1 –

aproape niciodată, 2 – rareori, 3 – câteodată, 4 – deseori, 5 – aproape întotdeauna.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Bineînțeles, se pot utiliza și alte semnificații pentru fiecare punctaj (de

exemplu, 1 – comportament demonstrat în foarte mica măsură, etc). De asemenea,
se pot utiliza scale cu mai multe sau cu mai puține trepte. Se recomandă, însă, să
nu existe un număr prea mic de trepte (de exemple, 3) sau un număr prea mare. În
primul caz, un număr mic de trepte nu nuanțează suficient, iar în cel de-al doilea
caz, numărul prea extins de trepte (de exemplu, 15) creează dificultăți
evaluatorului în a înscrie un comportament.
Comportamentul, la rândul său, poate fi formulat mai concis (ca în exemplu
de mai sus) sau mai detaliat.
Exemplu de scală în care comportamentul de observant este detaliat:

Excelent Competent Satisfăcător Redus Nesatisfăcător

Cunoașterea
sarcinilor:
înțelege clar
acțiunile pe care
trebuie să le
realizeze, cunoaște
și înțelege factorii
ce îi influențează
munca.

Precizăm faptul că se poate utiliza și o scală cu mai multe trepte, dar

grupate în categorii. Exemplu:

Performanțe Performanțe Performanțe

scăzute medii ridicate
Inițiativă în muncă 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Colaborează cu colegii 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Creativitate 1 2 3 1 2 3 1 2 3
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

C. Feedback-ul 3600
În anul 2000, mai mult de o jumătate dintre organizațiile occidentale realizau
evaluări utilizând această metodă. În același timp, metoda poate fi utilă pentru
eficientizarea comunicării în organizație.
Adunându-se date din surse diferite, dar de la persoane care lucrează în
strânse relații cu persoana evaluată, se obține o perspectivă multifațetată pentru
fiecare angajat.
Un exemplu concret de chestionar Feedback 3600 găsiți la seminarul 6.
(Metode şi mijloace de ameliorare a performanței grupului).
Diferiți autori care abordează Feedback-ul 3600 vorbesc despre rolul de
ghidaj pentru cariera individuală, care poate fi atins.

D. Autoevaluarea
Autoevaluarea poate fi privită ca parte mai largă a altor metode de evaluare
organizațională, dar poate să se prezinte și în calitate de metodă independentă –
pentru a identifica starea de fapt, în scopul implicării active a angajatului în
procesul de dezvoltare personală în organizația în care activează.
Autoevaluarea se poate realiza după standardele și criteriile stabilite a fi
aplicate de management.

E. Tehnica ierarhiilor
Se pornește de la ideea că în urma evaluării putem concepe o ierarhie, de la
persoana cu cele mai mici performanțe în cadul organizației, până la angajatul cu
cele mai bune rezultate.
Evidențiem criteriul raportării la norma individuală. În acest caz, aprecierea
angajatului nu se va face prin raportarea la standarde, nici prin raportarea la
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

colectiv, ci prin raportarea la propriul potențial (evidențiat prin evaluare), dar și la

performanțele sale anterioare.

F. Evaluarea psihologică
Evaluarea psihologică poate fi extinsă dincolo de procesul de selecție. Este
important ca managerul, atunci când dorește să aplice această metodă, să apeleze la
specialiști. Evaluarea psihologică poate identifica anumite trăsături de
personalitate, importante în anumite situații, în prezent sau în viitor, la locul de
muncă.
Rezultatele obținute pot fi corelate cu datele recoltate despre angajat,
referitoare la anumiți factori contextuali care au determinat un anumit
comportament, posibile traume etc.

G. Evaluarea obiectivelor
Gradul de atingere a obiectivelor fixate de către angajat și manager va fi
măsurat la un moment dat. Dezavantajul acestei tehnicii se referă la – dacă
atingerea obiectivelor depinde și de alți colegi sau de condițiile schimbătoare ale
mediului, evaluarea care consemnează neatingerea obiectivelor nu reprezintă un
motivator pentru angajat (întrucât insuccesul nu-i aparține).
O variantă a metodei presupune realizarea unui document succinct care
vizează contribuția angajatului la realizarea obiectivului final.
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

GREŞELI DE EVALUARE

Remarcăm următoarele efecte perturbatoare în actul evaluării (Pânişoară,

2017; Mitrache, Tüdös, Predoiu, 2018):
Efectul halo
Efectul halo apare atunci când o persoană îşi formează o impresie generală
falsă despre o altă persoană, bazându-se pe o singură trăsătură de personalitate. De
exemplu, un angajat cunoscut ca fiind foarte bun va primi un calificativ superior
chiar dacă prestaţia sa, într-o anumită situație, a fost slabă. Efectul de contaminare
(mod aparte de manifestare a efectului halo) se referă la următorul aspect: dacă un
angajat a obţinut o performanţă deosebită la un moment dat, managerul,
impresionat de această performanţă, nu va mai nota obiectiv. Consecinţa (riscul) -
angajatul respectiv nu va mai depune efort la locul de muncă, fiindcă observă că
este recompensat foarte bine, indiferent de calitatea acțiunilor sale din prezent. În
aceste condiţii, este posibil ca în cadrul organizației să apară o stare de tensiune
(printre angajați). Aducem în discuţie şi efectul halo inversat - dacă un angajat are
în general performanțe mai slabe, dar decide să se perfecționeze, există riscul să nu
fie recompensat pe măsură (deşi înregistrează progrese).

Efectul “blând”
Această eroare de evaluare se bazează pe o tendinţă general umană – suntem
mai indulgenţi la greşelile făcute de o persoană apropiată nouă decât dacă aceeaşi
greşeală este comisă de o persoană pe care nu o cunoaştem. În primul caz există
tendinţa de a găsi “motive” pentru o apreciere pozitivă (eroare de generozitate). În
cazul în care eroarea de generozitate se combină cu efectul blând, cu siguranţă
climatul organizațional va fi afectat, asemenea discriminări putând duce la apariţia
unor conflicte (între manager și angajați sau între angajați - aceştia împărţindu-se
probabil în două tabere).
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

Efectul de contrast
Vorbim, în acest caz, despre următoarea situaţie: dacă un angajat este
evaluat după ce managerul tocmai a evaluat un angajat foarte slab (respectiv foarte
bun), contrastul face ca performanţa celui de-al doilea subordonat să pară mult mai
bună (respectiv mult mai slabă). Evaluarea va fi astfel influenţată de prestaţia
colegului evaluat anterior.

Eroarea asprimii şi eroarea lejerităţii în evaluare

Unii manageri au tendinţa de a evalua angajații mai bine decât merită, în
timp ce alţii tind să fie foarte stricţi (managerul care nu este niciodată mulțumit).

Efectul de similaritate
Numit şi eroarea la fel ca mine, efectul de similaritate presupune ca angajații
care au acelaşi nume cu managerul, prezintă asemănări fizice cu acesta, se îmbracă
similar, au aceleaşi preferinţe în materie de sport, muzică etc. să fie evaluaţi
favorabil (cu mai puţină exigenţă). Astfel, în această situație, managerul evaluează
subordonații raportându-se la propria persoană, fiind mai indulgent cu cei cu care
simte că are ceva în comun.

Eroarea de anticipaţie (efectul Pygmalion)

Dacă managerului “i-a intrat în cap” faptul că un angajat este foarte bun, va
avea tendinţa de a-l evalua foarte bine chiar şi atunci când performanța sa nu este
tocmai bună. Reciproca funcţionează la fel de bine - dacă managerul consideră că
angajatul nu este performant la locul de muncă, chiar şi atunci când acesta
înregistrează performanțe importante, recompensa este mai mică decât cea
meritată. În oricare dintre situaţii, motivaţia angajatului se va reduce. Deşi efectul
Pygmalion este văzut aici ca o eroare de evaluare, iniţial acest efect a avut un
impact pozitiv. Aşa cum preciza Rheem (Tauber, 1997), “efectul Pygmalion este
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

un tip de profeţie autoîmplinită, care presupune că aşteptările înalte ale liderilor

privind performanţa subordonaţilor au drept rezultat îmbunătăţirea acestei
performanţe”.

Efectul tendinţei centrale

Este cazul managerilor care caută să evite extremele (nu evaluează angajații
nici foarte slab, dar nici foarte bine), în acest fel simţindu-se securizaţi. Majoritatea
evaluărilor se înscriu astfel în jurul valorilor medii, nerealizându-se o diferenţiere
adecvată între angajați. Eroarea tendinţei centrale (numită şi efectul “nivelării)
distruge credibilitatea actului de evaluare (angajații care muncesc mult și obțin
performance se simt neapreciaţi, iar cei care nu sunt dornici să învețe și să se
dezvolte nu vor mai depune prea mult efort la locul de muncă, fiindcă “oricum
managerul nu evaluează negativ pe nimeni!”).

Ecuaţia personală a managerului

În această situaţie, evaluarea diferă de la un manager la altul în funcţie de o
serie de criterii proprii de apreciere: unii manageri sunt mai exigenţi, iar alţii sunt
mai indulgenţi; unii folosesc mijloace financiare pentru a sancţiuna, alţii pentru a
stimula şi încuraja; unii apreciază mai mult performanțele, iar alţii - mai mult
calitatea relațiilor personale (sau chiar așa numitul “Yes-man”).

Eroarea logică
Acest tip de eroare presupune ca managerul să evalueze altceva decât
performanțele angajatului din cadrul organizației sportive. Mai exact, managerul ia
în considerare aspecte precum: cât de respectuos a fost angajatul (dacă a dat “Bună
ziua” de fiecare dată, dacă a întârziat, a deranjat sau nu ședințele), cum este
îmbrăcat angajatul (dacă este îngrijit sau nu), cât de sociabil a fost (a fost mai activ
 Radu Predoiu, Master MM, UNEFS, Bucureşti

sau mai retras) sau limbajul folosit în cadrul organizației sportive (mai elaborat sau
mai simplu).

Toate erorile descrise mai sus au potenţialul de a distruge motivaţia pentru învăţare
și dezvoltare a angajatului, precum şi climatul organizațional - fiind posibile cauze
generatoare de conflicte în cadrul organizației sportive.
Managerul are datoria de a cunoaşte şi de a elimina asemenea erori de evaluare
pentru buna gestionare a comportamentelor angajaților.

Bibliografie selectivă

Pânişoară G., Pânişoară I.O. (2016). Managementul resurselor umane, ed. III,
Editura Polirom, Iaşi.
Pânişoară, I. O. (2017), Ghidul profesorului, Editura Polirom, Iași.
Pânişoară I.O. (2008). Comunicarea eficientă, ed. III, Editura Polirom, Iaşi.
Mitrache, G., Tüdös, Ș., Predoiu, R. (2018). Incursiune în psihologia educaţiei.
Profesorul de succes şi exigenţele contemporane. Editura Discobolul,
Bucureşti.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi.