Materiale ale Conferinței ştiințifice internaționale 481

EXPERIENȚA ȚĂRILOR UNIUNII EUROPENE ÎN

MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

EXPERIENCE OF EUROPEAN UNION COUNTRIES IN

MOTIVATING CIVIL SERVANTS

Elena MANOLE,
masterandă,
Academia de Administrare Publică

SUMMARY
This article sets out the practice of European Union countries in motivating civil servants. Moti-
vation is crucial in the success, seen not only at the level of the public institution, but also at the level
of each subdivision. It is also the reason why employee motivation is identified as one of the most
important areas of responsibility of a manager.
Keywords: motivation, financial motivation, non-financial motivation, civil servants, public
service, etc.
Serviciul public, în accepţiunea lui organizaţională, este format din totalitatea funcţionarilor
publici. În anumite state, divizarea în diferite categorii de personal și statute este caracteristica
esenţială pentru organizarea serviciului public. De exemplu, în Germania, atât la nivel guverna-
mental (federal) cât și local, există trei categorii de personal, fiecare cu statutul propriu: funcţi-
onarii publici profesioniști (beamte), personal contractual (angestellte) și muncitori (arbeiter).
Funcţionarii publici profesioniști reprezintă o minoritate în personalul bugetar. Un regim similar
există în Austria și Luxemburg [1,p.65].
În Danemarca există trei categorii de personal bugetar: funcţionarii publici, angajaţii în teme-
iul unui contract colectiv și angajaţii cu contract individual de muncă, specific pentru anumite
funcţii manageriale înalte. Un caz special în organizarea funcţiei publice este Franţa, respectiv în
trei categorii: funcţionarii publici de stat, funcţionarii publici teritoriali și funcţionarii publici din
sectorul sanitar, fiecare din aceste categorii împărţindu-se în mai multe corpuri [1,p.98].
În Belgia există o singură distincţie, cea între serviciul public organizat la nivel guvernamental
și cel realizat la nivel regional sau local.
În Suedia funcţionarii publici se diferenţiază în funcţie de nivelul la care își desfașoară activi-
tatea: în administraţia centrală, la nivel de district și la nivel local, iar în Finlanda se face la nivel
central și local.
În Marea Britanie, serviciul public se limitează la personalul ministerelor și agenţiilor [1,p.134].
Dezvoltarea carierei presupune mobilitatea orizontală, promovarea verticală și avansarea în
grilă de salarizare. În unele ţări, mobilitatea orizontală (orice tip de schimbare a locului de muncă
- delegare, detașare, transfer) dintr-un sector al serviciului public într-un alt sector al serviciului
public, este posibilă, dar foarte greu de realizat.
În Olanda și Suedia, mobilitatea între diverse sectoare ale serviciului public nu este posibilă.
Orice persoană, indiferent dacă ocupă sau nu un post în sectorul public, trebuie să candideze
pentru postul de care este interesată.
În Belgia, Danemarca, Germania, Portugalia și Marea Britanie, transferul pe un alt post este
posibil la cererea funcţionarului public, dar nu garantat. Transferul fără acordul funcţionarului
public este posibil la cererea funcţionarului public, dar nu garantat. Transferul fără acordul func-
ţionarului public este posibil în Belgia. În Danemarca, funcţionarii publici au dreptul să ceară
eliberarea din funcţie în locul transferului, dacă postul ocupat nu mai există.
În Grecia, Irlanda, Italia și Luxemburg transferurile dintre autorităţile publice sau în cadrul aces-
tora, pe o funcţie de acelasi nivel, sunt cele mai des întâlnite, dar au un caracter temporar [1. p. 145].
Irlanda are un program special de promovare a mobilităţii orizontale pentru funcţiile mana-
geriale de nivel mijlociu. În Franţa, un funcţionar public își urmează cariera, de regulă în cadrul
unui corp (eșalon), dar pentru ocuparea posturilor înalte este posibilă mobilitatea orizontală.
482 Teoria şi practica administrării publice
Transferul este posibil numai atunci când pentru noua funcţie publică sunt prevazute condiţii
de studii și abilităţi similare. Începând cu 1995, când a fost aprobată reforma salarială, Austria a
promovat mobilitatea orizontală prin modificări legislative. În Finlanda nu există o metodologie
specifică pentru transferul funcţionarilor publici [4, p.96].
Promovarea și avansarea în grila de salarizare presupun o mobilitate pe verticală a funcţio-
narilor publici, o dezvoltare a carierei profesionale, respectiv, a carierei financiare. Procedura,
condiţiile care trebuie îndeplinite, frecvenţa promovării în ierarhie sau/și a avansării în grila de
salarizare diferă de la o tară la alta, mai ales, în funcţie de sistemul în care este organizat serviciul
public: sistem carieră, sistem post, sistem mixt, tradiţiile administrative ale statului respectiv,
atractivitatea funcţiei publice etc. În ţările, în care serviciul public este organizat pe sistemul de
carieră, sunt folosite ca metode de dezvoltare a carierei: avansarea de la un grad de salarizare la
altul și promovarea la nivelul superior, ori o combinaţie a acestor două metode principale. În ţă-
rile, în care serviciul public este organizat în sistem post, nu putem vorbi despre o anumită carieră
în funcţia publică, deoarece posturile se ocupa prin concurs, ca urmare a competiţiei deschise.
Danemarca, Finlanda, Olanda si Suedia, ţări în care serviciul public este organizat în sistemul
post, nu mai folosesc promovarea internă și/sau avansarea automată în grila de salarizare. Avan-
sările și promovările depind de negocierile și înţelegerile la nivel individual. În Austria, Belgia,
Franta, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia și Spania, dezvoltarea carierei are la bază prin-
cipiul vechimii, ceea ce presupune o promovare sau o avansare automată după o anumită perioa-
dă de timp petrecută în serviciul public sau asimilată acesteia [3,p.95].
În Belgia, în unele cazuri, funcţionarii publici trebuie să sustină anumite examinări specifice.
În Grecia, în fiecare an, în luna aprilie, se publică o listă a funcţionarilor publici, care cuprinde
abilităţile, studiile și specializările, vârsta, vechimea în serviciul public și gradul de salarizare. Pe
baza acestor criterii pot fi individualizaţi funcţionarii publici care îndeplinesc condiţiile de pro-
movare. Consiliul serviciului (Conseil de Service), atunci când decide promovarea, are în vedere
și vechimea în funcţia publică și nivelul performanţei individuale (considerat un factor deosebit
de important). În Luxemburg și Germania avansarea în grila de salarizare se face automat după
expirarea unei anumite perioade petrecută în serviciul public, dar pentru unele posturi este nece-
sară absolvirea unor cursuri speciale de instruire și/sau promovarea unor examinări.
În Portugalia, promovarea este posibilă doar dacă funcţionarul public a desfășurat o activitate
în funcţia publică timp de trei ani consecutivi, a obţinut la evaluarea performanţelor profesionale
individuale, cel puţin, calificativul „foarte bun” sau a desfășurat o activitate de minim 5 ani și a
obţinut calificativul „bun”. În Italia, funcţionarii publici pot fi promovaţi numai prin concurs.
Concursul se organizează o dată la doi ani, iar pentru ocuparea unei funcţii de director, candida-
ţii trebuie să promoveze un examen complex, promovarea automată este posibilă numai în cazul
corpului diplomatic și a prefecturilor [2, p.123].
Sistemul de salarizare. În cadrul serviciilor publice, care sunt organizate în sistem de carieră,
salarizarea se realizează pe principiul vechimii în funcţia publică. În ţările, care au adoptat sau
sunt în curs de adoptare a sistemului post, sistemul de salarizare este similar cu cel din sectorul
privat, bazat pe relaţia directă între performanţă și salariu. În cazul, în care sistemul de salarizare
are la bază vechimea în anumite posturi, presupune ca singure criterii de salarizare și acorda-
re a creșterilor salariale: vârsta funcţionarului public și vechimea în funcţia publică respectivă.
Avansarea automată în grila de salarizare cu un grad, în cadrul aceluiași nivel/categorie/corp, are
loc numai după o anumită perioadă de timp în care funcţionarul public „stă” în gradul din care
avansează. Totuși, în Irlanda și Portugalia, avansarea este posibilă doar dacă la evaluarea perfor-
manţelor individuale funcţionarul public a obţinut un calificativ satisfăcător [3,p.111].
În Danemarca, pot avea loc creșteri salariale sau avansări în grila de salarizare, în cazul în
care au fost modificate cerinţele de ocupare a postului sau dacă se stabilesc atribuţii suplimentare
pentru ocupantul postului. Tendinţa de creștere a flexibilităţii în serviciul public în ţările-membre
U.E. are ca rezultat direct o creștere a nevoii de implementare în sistemul de carieră a legăturii
dintre performanţă și salarizare atât în ceea ce privește salariul de bază cât și în ceea ce privește
acordarea unor plăţi adiţionale pentru activitate complexă ori pentru rezultate deosebite la eva-
luarea performanţelor individuale. Până în anul 1998, în Irlanda și Danemarca acest sistem a fost
aplicat doar pentru salarizarea posturilor superioare. În Germania, începând cu anul 1994, a fost
planificată și aprobată o schemă de salarizare bazată pe performanţă, derulându-se scheme-pilot
în mai multe instituţii. În Italia, Luxemburg, Portugalia și Spania sunt deja utilizate sporurile pen-
tru activitatea desfășurata sistematic peste durata normală a timpului de lucru și sporuri pentru
iniţiative speciale. În Austria, Belgia, Franţa și Grecia, până în 1996, nu a fost implementată nici
Materiale ale Conferinței ştiințifice internaționale 483
o schemă de salarizare bazată pe performanţă, dar în prezent există tendinţe de aplicare parţială
a unui astfel de sistem [3, p.121].
În general, funcţionarii publici, pe lângă salariul de bază, au dreptul și la plăţi adiţionale. În
Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg și, dacă sunt prevăzute în contractul de mun-
că, în Danemarca, Olanda și Suedia, există prime/alocaţii pentru familie, concediu sau/și de Cră-
ciun. Există sporuri și pentru condiţii speciale de muncă care implică un risc pentru sănătate, în
funcţie de specificul serviciului public.
În unele state-membre U.E., funcţionarii publici au dreptul și la creșteri periodice ale salariului.
În Belgia, Irlanda, Olanda, Luxemburg și Spania creșterile salariale sunt direct proporţionale cu
vechimea. Posibilitatea acordării unor creșteri salariale există și în Danemarca, Italia și Suedia, dar
numai ca urmare a unor negocieri. În Finlanda, Grecia și Portugalia nu există asemenea posibili-
tate prevazută în lege. În Belgia, din 1997, creșterile salariale sunt în legatură directă cu rezultatul
obţinut la evaluarea performanţelor individuale și au loc creșteri substanţiale pentru funcţionarii
publici care au obţinut, cel puţin, calificativul „foarte bun”, având loc și o avansare rapidă în grila de
salarizare, dar nu se acordă pentru cei care au obţinut calificative ca „nesatisfăcător” sau „satisfăcă-
tor” [2,p.144]. Creșterile salariale în Austria depind de vechimea în postul respectiv, experienţa pro-
fesională, abilităţi și condiţii speciale de muncă sau atribuţii speciale. În Franţa, funcţionarii publici
au dreptul anual la creșteri salariale, în limita bugetului alocat pentru instituţia publică [2, p.165].
Prevederile minime prevăzute de lege se referă la sancţiunile disciplinare posibile în cazul
săvârșirii unor abateri. Doar în Suedia și Marea Britanie nu există sancţiuni statutare. În Suedia,
reglementările care derivă din legislaţia disciplinară depind de natura raporturilor de serviciu,
problemele de disciplină sunt rezolvate de o comisie specială. În Marea Britanie, instituţiile și
autorităţile publice sunt obligate să stabilească anumite regulamente în concordanţă cu Codul
managementului serviciului public [4, p.154].
In Franţa, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Portugalia și Spania
sunt anumite liste cu forme de abateri disciplinare, indicând și sancţiunile aplicabile. În Por-
tugalia, rolul de a facilita încadrarea faptei ca abatere disciplinară și stabilirea sancțiunii aparține
cercetării disciplinare (pentru interpretarea prevederilor legale -individualizarea). Doar în Fin-
landa, Irlanda și Suedia nu există o procedură disciplinară formală, iar în Irlanda și Suedia este
obligatorie audierea unei terţe persoane. În Danemarca, Germania și Grecia există două proce-
duri, una formală și una informală. În majoritatea cazurilor, procedura informală precede discu-
ţiile formale sau judecarea abaterii de către instanţă.
În toate statele-membre U.E., funcţionarii publici care sunt cercetaţi pentru savârșirea unor
abateri disciplinare au anumite drepturi pe parcursul procedurii disciplinare. În Belgia, Dane-
marca, Finlanda, Franţa, Germania, Luxemburg și
Olanda funcţionarii publici au dreptul la o declaraţie înaintea stabilirii sancţiunii. În toate
statele-membre U.E., funcţionarul public are dreptul la consiliere juridică, să fie reprezentat de un
consilier în procedura disciplinară, dreptul la contestarea sancţiunii. În Marea Britanie, cu unele
excepţii, au aceleași căi de atac la instanţele de muncă, ca și orice alţi angajaţi [4, p.172].
Condiţiile de muncă și reprezentarea intereselor. În statele-membre U.E. există reglementări
care obligă conducătorii autorităţilor sau instituţiilor publice de a monitoriza și a oferi condiţii de
muncă și securitate corespunzătoare. Funcţionarii publici au obligaţia de a cunoaște și a respecta
reglementrile referitoare la protecţia muncii. În majoritatea statelor au fost înfiinţate comitete sau
au fost desemnate persoane cu atribuţii în protejarea intereselor colective. Funcţionarii publici
participă la procesul de luare a deciziilor prin sindicate. Sindicatele au dreptul să participe la ne-
gocierea și luarea deciziilor în domeniul relaţiilor de munca.
În concluzie putem menționa, că motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în par-
te pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției prin satisfacerea
necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă. Studiul expus în
acest articol demonstrează ca procesul de motivare diferă de la țară la țară și este dependent de
cadrul legislativ ce reglementează procesul de motivare a funcționarilor publici.

BIBLIOGRAFIE
1. Brock Jonathan „Managing people in public agencies”, University Press of America, Inc,
Boston, 1989, 165p.
2. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, București,
Lumina Lex, 1997, 236 p.
484 Teoria şi practica administrării publice
3. Cojocaru S., Tofan T., Butnaru V. Managementul resurselor umane în administraţia publică
din Republica Moldova. AAP, Ch.: AAP, 2014, 280 p.
4. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane, București, Editura Didactică și
Pedagogică, 1995, 278 p.