Bine A Ţ I Venit !

BINE AŢI VENIT !
Management de Proiect 1
Management de
Proiect
Etimologie: din latinescul proiacere
(pro = înainte, iacere = a lansa)
miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 2

Ştefan Bădescu
 35 ani
 Căsătorit + un băiețel
 Economist: absolvent (2005) al A.S.E. Bucuresti Facultatea
de Ec. Mediului
 Coordonate: Telefon 0722.170.553
stefan.badescu@integratedconsulting.ro

Obiectivele cursului
 Sa ofere o imagine de ansamblu asupra managementului
de proiect (MP)
 Explicarea unor aspecte teoretice privind tehnicile,
metodele si instrumentele MP modern
 Prezentarea unor studii de caz

Veţi afla despre:
• Etapele din viaţa unui proiect: semnificaţie, mod

de abordare și documente
• Instrumente folosite: ce, când şi cum
• “Actori” pe “scena” proiectelor

Acest curs oferă:
• un suport practic pentru activitatea managerului de

proiect
• veti obtine dupa absolvire un set de aptitudini care va vor

permite sa abordati imediat activitatea in acest domeniu la
nivel profesionist
miercuri 7 martie 2018 6

Management de Proiect
Şi cel mai important:

veţi avea o imagine integrată asupra a ceea ce
înseamnă un proiect şi procesul de management al
acestuia, parcurgând întregul ciclu, de la faza de idee şi
până la faza de încheiere şi post incheiere.

Cursul de MANAGEMENT DE PROIECT
-Înţelegerea proceselor de management care conduc
la livrarea către client a produsului/serviciului cerut de
acesta în condiţiile în care să se obţină satisfacţia
deplină a clientului
-Înţelegerea modului în care aceste procese trebuie

derulate în condiţii de eficienţă, eficacitate, economie
şi comportament etic.
-Înţelegerea modului în care proiectele sunt strâns

legate de strategia de business a organizaţiei.
-Posibilitatea aplicării concrete a instrumentelor şi

tehnicilor specifice managementului de proiect la
nivelul cerut în ziua de azi la nivel internaţional.
- Posibilitatea schimbului de experienţă între noi.

Cursul de MANAGEMENT DE PROIECT
-Nu este un curs despre folosirea MsProject sau orice alt soft
specific utilizat de managerii de proiect. Utilizarea soft-urilor
specifice managementului de proiect fac obiectul unui curs
separat.
-Nu se cere o specializare tehnică într-un anumit domeniu.

Managementul de proiect este aplicabil în orice domeniu.
-Nu cere obligativitatea aplicării tuturor proceselor,

metodelor, conceptelor şi instrumentelor în mod automat.
Judecata proprie a managerului de proiect privind utilitatea şi
aplicabilitatea acestora este esenţială.

Modalitatea de evaluare individuală a
cunoştintelor
• Mini-teste de evaluare a cunostintelor acumulate la o sesiune
de curs la începutul sesiunii următoare de curs.
• Examen de absolvire la finalul cursului în prezenţa unei comisii

de evaluare
– Test grilă (1 oră)
– Testarea aptitudinilor practice într-un proiect

Reguli organizatorice
• Utilizarea prenumelui pentru adresare?
• Perioade de lucru, punctualitate, pauze

• Perioada de lucru: Miercuri, Joi x 2 9:00 - 17:45
• Pauze :
• două pauze de 15 min la fiecare 1,5 ore de curs
• Pauza de masă 12:45 – 13:45
• Acceptarea responsabilităţii comune pentru succesul învăţării
• Pe parcursul sesiunilor de curs: fără telefoane mobile, fără ţigări, fără

mâncare, .... dar cu atmosfera plăcută

Activitate in plen:
Prezentare individuala
• Obiective
– Cunoasterea reciproca
– Identificarea asteptarilor si temerilor
• Continut
– Informatii despre …
• Roluri in organizatie
• Experienta in managementul proiectelor
– Informatii despre …
• Ce stiti despre proiecte?
• Ce este managementul de proiect?
• Asteptari si temeri....
• Proces
– Scurte prezentari individuale: 2 minute

Obiective de invatare ale grupului



Obiective personale de invatare



Idei



Plan de actiune


miercuri 7martie 2018 Management de Proiect 13
Thinking is easy, acting is difficult,
and to put one’s thoughts into actions is the
most difficult thing in the world.
GOETHE

CE GÂNDESC EU
P UNE ÎN
POT
CE
UV INTE
C
E S PUN
CE L LALȚI
R
CELO
CE ÎNȚELEG
DE FAPT
CEILALȚI
miercuri 7 martie 2018

Calatoria prin curs
Initierea unui proiect
Definitie, fezabilitate, luarea deciziilor, ciclul de viata
Planificare
Pregatire, organizare, grafic Gantt,
retele cu noduri, timp si resurse limitate.
Risc, estimari
Organizare, riscuri, estimari
Construirea si conducerea unei echipe

Echipa si managerii de proiect, persoane interesate de proiect,
organizarea construirea si motivarea echipei
Monitorizare si control
Metoda Valorii Dobandite
Managementul calitatii si schimbarii
Inchiderea
miercuri 7 martie 2018 proiectelor Management de Proiect 16
Nota Istorică
Nu există nimic mai greu de întreprins, mai

îndoielnic ca reuşită şi nici mai primejdios de înfăptuit
decât a te face promotorul unei orânduiri noi.
Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel va
avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de
vechile orânduiri şi va avea ca apărători prea puţin
energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din
orânduirile cele noi. Niccolo Machiavelli, Prinţul, 1533

INIȚIEREA PROIECTELOR

Ce este un proiect
 Unic
 Obiective definite
 Set de resurse (buget, calitate)
 Durata fixă
 Activităţi corelate
 Efortul echipei de proiect
 Introduce schimbări
 Risc si incertitudine

La ce sa folosim un proiect ?
 Nu poţi ajunge la succes pe

alte căi
 Inovaţii izolate
 Structură temporară
 Implementare schimbari

Procese vs Proiecte
• Stabilitate • Flexibilitate
• Eficienta • Eficacitate
• Roluri • Obiective
• Experienta • Riscuri si incertitudini

Activitati de sistem vs Proiecte
SISTEM PROIECT
Activitate cunoscuta necunoscuta
Personal cunoscut (titularizat) divers (temporar)
Rol tipare cunoscute incerte, variabile
Cultura rol / putere sarcina
Relatii lucru coop / forme consacrate negociabile
Autoritate clara ambigua
Coordonare ierarhica retea / matrice
Timp lung limitat / finit
Surse Info. stabilite / de rutina noi / nesigure

Managementul de proiect
Definitie: instrument de planificare, coordonare si control al
activitatilor complexe din proiectele industriale si
comerciale moderne [Dennis LOCK]
Scop: prevenirea si prezicerea cat mai multor pericole si

probleme ce apar astfel incat sa se obtina succesul
proiectului
Management de proiect = ramura foarte specializata a

managementului, inrudita cu managementul general
 “Imprumuta” instrumente, metode, tehnici din management
general pe care le utilizeaza in mod specific proiectelor
 Instrumente specifice managementului de proiect: WBS,
metoda valorii dobandite, managementul configuratiei, etc

Ghidul PMBOK este cea mai raspândită sursă de cunoştinţe în domeniul
Managementului de Proiect.
Proiectele însumează jumătate din activităţile organizaţionale.
Proiectele pot apărea din următoarele cauze:
1. Cererea pieţei – exemplu: înclinaţia pietei pentru produse mai

ecologice
2. Condiţiile legale - arhivarea datelor dintr-un spital, pentru a se alinia
ultimelor modificări legislative în privinţa protecţiei datelor
3. Cerinţele clienţilor - amenajarea unui call center, pentru a avea timpi
de răspuns mai rapizi, sau pentru că aşa cere organizaţia client,
echipei de proiect angajate pe contract.
4. Condiţii organizaţionale - amenajarea de birouri în vederea extinderii
forţei de muncă.
5. Progresele tehnologice - adaptarea la noile tehnologii
PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge)
10 arii de cunostinte/ management: Integr Cost
are Părți
- Managementul integrării în proiect Intere
Conți sate
- Managementul conținutului proiectului nut
- Managementul timpului în proiect 47 procese
Achizi
- Managementul costurilor în proiect
ții
- Managementul calității în proiect
- Managementul resurselor Timp
- Managementul comunicării INTEGRARE
Riscur
- Managementul riscurilor în proiect i
- Managementul achizițiilor în proiect Calitat
e
- Managementul părților interesate Comu
HR nicare

1. Integrare - Managementul integrarii proiectului se refera la identificarea, definirea,
combinarea, unificarea si coordonarea tuturor proceselor si activitatilor care
consolideaza un proiect. Aceasta presupune cunoasterea proceselor pentru
elaborarea cartei proiectului si a planului managementului de proiect, pentru
conducerea si gestiunea executiei, monitorizarea si controlul planului de lucru, pentru
efectuarea controlului integrat al schimbarii si pentru încheierea proiectului sau a fazei.
2. Calitate - Managementul calitatii proiectului se refera la asigurarea ca proiectul

îndeplineste obiectivele calitative. Presupune cunoasterea proceselor de planificare a
calitatii, de asigurare si control a calitatii.
3. Resurse Umane - Managementul resurselor umane din proiect presupune alocarea

eficienta a persoanelor si de utilizarea optima a competentelor lor în cadrul proiectului.
Acesta implica o buna cunoastere a proceselor de planificare a resurselor umane, de
obtinere si alocare a unei echipe de proiect si de gestionare a acesteia.

4. Continut - Managementul continutului proiectului asigura ca proiectul cuprinde
numai munca necesara finalizarii lui. Acesta necesita cunoasterea proceselor de
colectare a cerintelor proiectului, definire a scopului si continutului proiectului, creeare
a unei structuri de alocare a activitatilor - cunoscuta ca WBS (work breakdown
structure) - si de verificare si control a continutului proiectului.
5. Timp - Managementul timpului necesar proiectului presupune asigurarea ca

proiectul este finalizat la termenul estimat. Acesta implica o cunoastere a proceselor
de definire si secventiere a activitatilor, de estimare a resurselor necesare si a duratei
activitatilor, de elaborare si control a graficului de proiect.
6. Comunicatii - Managementul comunicarii se refera la comunicarea adecvata si

oportuna a informatiilor cheie din cadrul proiectului. Presupune cunoasterea
proceselor de identificare a participantilor, planificare a comunicarii, ditribuire a
informatiei, de gestiune a asteptarilor participantilor si de raportare a performantelor.

7. Risc - Managementul riscurilor presupune gestionarea factorilor care pot pune în
pericol succesul proiectului. Implica o buna cunoastere a proceselor de planificare a
managementul riscurilor, de identificare si analiza a riscurilor, de planificare a
raspunsului la risc, de monitorizare si control a riscurilor pe masura ce proiectul
evolueaza.
8. Achizitii - Managemetul achizitiilor presupune gestionarea achizitiilor de materiale,

produse, bunuri si servicii pentru proiect. Necesita cunoasterea proceselor de
planificare, conducere si administrare a achizitiilor dar si de realizare a proceselor
adecvate de încheiere a proiectului.
9. Cost - Managementul costurilor de proiect implica planificarea, controlul si

gestiunea costurilor proiectului. Asigura încheierea proiectului în limitele bugetului.
Acesta presupune cunoasterea proceselor de estimare a costurilor, de stabilire a
bugetului si de control al costurilor.

Proiectul în cadrul
unei organizaţii
Portofoliu companie auto: O companie auto care produce
vehicule de teren, motociclete si ambarcatiuni, poate numi fiecare
divizie ca un portofoliu distinct. Portofoliile pot fi alocate în functie de
aria geografică, de aria funcţională sau de tipul clientului (persoane fizice, persoane
juridice, clienţi noi, clienţi existenţi, key accounts).
Program în cadrul unei instituţii: În cadrul unui sistem şcolar se derulează un program
de reciclare. Acest program este împărţit pe proiecte implementate la nivel de şcoli
elementare, generale şi în liceele unui oraş. Activitatea operatională pentru aceste
proiecte constă în efectuarea de trasee saptamânale de reciclare.
O fundaţie non profit derulează un program de strângere de fonduri. Acest program

constă în multiple proiecte de strângere de fonduri precum găzduirea unui campionat
de şah şi un eveniment de gală foarte elegant. Strângerea de fonduri este un efort
continuu, însă fiecare proiect este gestionat separat. Activitatea operaţională
permanentă implica procesarea donaţiilor spontane.
PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge)
5 grupe de procese de management:
- grupul proceselor de initiere
- grupul proceselor de planificare
- grupul proceselor de executie
- grupul proceselor de monitorizare si control
- grupul proceselor de inchidere
Conceptie Organizare/ Monitorizare

Executie Incheiere
Initiere Planificare si control

Metodologia
PRINCE2
Acronnim de la PRojects IN Controlled Environments, versiunea 2
Proprietarul este joint venture-ul dintre guvernul Marii Britanii și Capita
PRINCE2 este standardul de facto al proiectelor din cadrul guvernului Bitanic

si al Națiunilor Unite încă din anul 1996
Metodologie de Management de Proiect bazată pe procese

Metodologia
PRINCE2
PRINCE2 se bazează pe șapte principii, șapte teme și șapte procese.
Cele șapte principii sunt:
- Justificarea continuă a afacerii

- Învățarea din experiență
- Roluri și responsabilități definite
- Gestionarea pe etape
- Gestionarea prin excepție
- Concentrare pe livrabile
- Adaptare pentru a se potrivi cu mediul proiectului;
Cele șapte teme sunt: business case, organizarea, calitatea, planuri, risc,
schimbare și progres;
Gestionarea unui proiect include de obicei, dar nu se limitează la:
Identificarea cerinţelor;
Raportarea diferitelor nevoi, preocupări și așteptări către părțile interesate

(stakeholders) în planificarea și executarea proiectului;
Organizarea părților interesate în vederea îndeplinirii cerințelor proiectului și crearea

rezultatelor proiectului
Echilibrarea constrângerilor proiectului, care includ, dar nu sunt limitate la:

- Obiective
- Calitate
- Planificare (durată)
- Resurse
- Risc
Relaţia dintre aceşti factori este de asemenea natură încât dacă unul dintre factor
este afectat, cel puţin un alt factor ar putea fi afectat

Tripla Constrangere
Calitate
Cost Durata

Mediul proiectului
 Un proiect poate decurge din:

 misiunea organizatiei
 schimbari impuse de sus
 propuneri venite de jos si din afara
 Toate trebuie sa se incadreze in planificarea strategica a
organizatiei care stabileste directia si calea de urmat la nivel
macro

Mediul proiectului
 Mediul de lucru al organizatiei:
 piata
 economia
 tehnologia
 climatul legislativ si administrativ

Analiza organizatiei
Unde ne aflam? SWOT
Obiective
Ce ne propunem?
propunem (smart, bhag)
Cum atingem Planificarea

propunerile? strategica

Cele sase stagii ale unui proiect
1. Entuziasm
2. Descurajare
3. Panica
4. Cautarea vinovatului
5. Pedepsirea “inocentului”
6. Premii si onoare pt. neparticipanti

Un proiect se desfasoara
… intr-un anumit mediu , evaluat prin:

 analiza S.W.O.T.;
Cerinte = nevoi/ necesitati ale
 analiza Pareto 20/80; stakeholderilor ce trebuiesc
satisfacute pentru atingerea
 analiza cauza-efect(“os de peste”, Ishikawa).
- ...
obiectivelor proiectului
- ...
u i e - ...
o n t rib
a r e c
t ori c
Fa c
CERINTE PENTRU
PROIECT Cuan - ...
ti f icare - ...
- ...
Cerinte in Proiecte (scope)
Ce vrea clientul si ce primeste ...............
Ceea ce explica Ceea ce project Cum arata Ceea ce propune

Ceea ce prototipul
clientul ca doreste. managerul consultantul
designerul
intelege ca ar
proiecteaza
dori clientul
Ceea ce de fapt
Desfasurarea proiectului……………………………….. Ce i se promite
clientul are nevoie
clientului
Cerinţe și Obiective SMART
- Specifice: definite clar şi precis

- Măsurabile: (ex. NU “calculatoare performante” CI
“calculatoare cu 4 Gb procesor”)
- Acceptabile: pot fi ele îndeplinite? S-a mai realizat ceva
similar în trecut?
- Relevante: facem ceea ce trebuie? Scopul unui manager
de bancă “să facă 10 cafele şi 15 prăjituri cu cremă până la
ora 18:00” poate fi specific, măsurabil, acceptabil, încadrat
în timp, dar îi lipseşte cu desăvârşire RELEVANŢA.
- (încadrate în) Timp: Este fiecare obiectiv realizabil în timpul
propus? Întregul proiect se va termina până la data stabilită?

Obiective BHAG Collins & Porras
Pe măsură ce ne mișcăm prin lumea afacerilor, întâlnim cuvântul "BHAG". Este un

acronim pentru obiectivul mare, păros (încâlcit), îndrăzneț. BHAG-urile sunt destinate
pentru a motiva și pentru a comunica viziunea într-o formă obiectivă.
Exemple:
Primul om pe lună: JFK “această națiune trebuie să se angajeze să atingă obiectivul,

înainte de deceniul acesta (1960), de a ateriza un bărbat pe lună”
Microsoft: Un computer pe fiecare birou și în fiecare casă.
AIESEC: Implicăm și dezvoltăm fiecare tânăr din lume.
SpaceX: Facem așezare umană pe planeta Marte.
Google: Organizăm informațiile mondiale și le facem universal accesibile și utile.
SolarAid: Eradicarea lămpii cu kerosen din Africa până în 2020
Volvo: Până în 2020 nimeni nu ar trebui ucis sau rănit grav într-un Volvo nou.

Obiective BHAG
"Big" înseamnă "Impact mare".

"Hairy" înseamnă "O problemă încâlcită de rezolvat".
"Audacious" înseamnă "Este puțin probabil să reușești și tu știi asta".
"Goal" înseamnă "O dată și o modalitate de a ști dacă ai terminat."
Elaborarea viziunii necesită foarte multă imaginaţie. Einstein spunea că „imaginaţia

este mai importantă decât cunoaşterea”.
Cercetările din ultimii ani au arătat că acele companii care au o viziune societală se
descurcă mult mai bine în vremuri grele decât cele a căror viziune are ca scop final
doar profitul. Sunt foarte multe exemple de companii în Germania sau Olanda ai
căror angajaţi şi-au arătat loialitatea faţă de ele, asta şi pentru că, în alte momente
de criză, când locurile de muncă le erau periclitate, compania şi-a onorat valorile,
misiunea şi viziunea şi nu i-a trimis în şomaj, în ciuda scăderilor de profit
înregistrate.

Analiza S.W.O.T.
S W Mediu intern
(Strengths) (Weaknesses)
puncte tari puncte slabe
O T
(Opportunities) Mediu extern
(Threats)
oportunitati amenintari

Analiza SWOT

Analiza Pareto 20/80

Analiza Pareto 20/80

Analiza cauza - efect
Insuficienta atentie a
Măsurători Personal Materiale selectarii furnizorilor
Furnizori
Motivare
Calibrări Cursuri Schimburi

Mesterii stabilesc
Inspecţii tarziu necesarul de
materiale
Cauze Problemă
Locaţia izolată Temperatura
Atmosferă tensionată Costuri mari

de întreţinere
Mediul
Metode Maşini
Comenzi intarziate
Mesterii stabilesc tarziu

Faxul nu functioneaza
necesarul de materiale
Intarzieri in
livrare
Locatia izolata
materiale
Insuficienta atentie a
selectarii furnizorilor
Furnizori lipsiti de
seriozitate Perioada de varf a cererilor

Cresterea vanzarilor
Adaptarea ofertei Echipa de vanzari mai buna
Cresterea Mai multi clienti noi

satisfactiei
clientilor Cresterea
veniturilor
Cresterea productivitatii
Reducerea costurilor

Studii de caz
 Idei de proiecte intr-o organizație
– Analiza SWOT
– Analiza Pareto
– Analiza cauza-efect

Ciclul de viata al proiectelor
“…intreprindere unicat, care are un inceput si un sfarsit clar”
(Buchanan si Boddy, 1992)
Q
 B
 Ciclul de viata elementar
 Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare
 Ciclul de viata pe baza de prototip
Conceptie Organizare/ Executie Monitorizare

Incheiere
Initiere Planificare si control
Ciclul de viata al proiectului vs. Ciclul de viata al produsului
Punere in functiune/
Investitia acceptanta livrabilului
Proiect Produs
Durata de realizare a Ciclul de viata al produsului

produsului prin proiect
An 0 An 1 An 2 An 3 Etc.
M procese
activitate
I P E C Î
timp
Decizie
Deciziede
de
implementare
implementare 1. Ciclul de viata elementar
Definire Plan Organizare Executie Inchidere
Analiza cerinţe
Identificare Organizare Emitere ordine Acord client
Studiu de activitati
fezabilitate
echipa executie/
schimbare Intocmire
Specificaţii Planificarea Stabilire Analiza proiect documentatie
funcţionale succesiunii instrumente
lor Instalare produs (la client)
Dezvoltare de control
Identificarea Raportari de
scenarii activităţilor
financiare analiza
critice
Receptie
Analiza Recrutare personal Revizuiri
Produs/proiect
cost-beneficiu bugetare si
Fixare Estimarea plan
Audit
obiective timpului şi a Repartizare
costurilor Optimizare Mentenanta
Comparare lucrari valoare
alternative Planificarea Evaluare
valorii valoare

2. Ciclul de viata pe faze de dezvoltare
= O succsiune de mini proiecte, strans corelate, fiecare putand fi evaluata la finalul ei si care
conduc spre predarea livrabilului catre client
FAZA I FAZA II FAZA…”N”

Determinare cerinţe Determinare cerinţe Determinare cerinţe
 Evaluare alternative  Evaluare alternative  Evaluare alternative
 Stabilire specificatii  Stabilire specificatii  Stabilire specificatii
 Implementare proiect  Implementare proiect  Implementare proiect
 Evaluare faza curenta  Evaluare faza curenta  Evaluare faza curenta
de catre utilizator de catre utilizator de catre utilizator
 Examinare si feedback  Examinare si feedback

de catre utilizator
de catre utilizator
 Receptionarea
finala de catre utilizator
3. Ciclul de viata pe baza de prototip
Forma a ciclului dezvoltarii in faze

presupune constituirea rapida a unui model
ce urmeaza a fi prezentat utilizatorului pt
obtinerea de feed-back
modelul poate deveni sau nu parte integranta
a sistemului final
modelul cel mai bun poate fi perfectionat
dificil de estimat
greu de controlat
FEZABILITATE
Factorii:
P (olitic)
E (conomic)
S (ociali)
T (ehnologic)
L (egislativ)
E (cologic)

Studiu de fezabilitate (SF)
Scopul unui studiu de fezabilitate este sa determine daca:
– in limita resurselor disponibile, pot fi realizate iesirile sau rezultatele dorite;
– merita facuta investitia.
• Sa asigure satisfacerea intereselor tuturor persoanelor impactate de proiect
• Principalele aspecte abordate in SF:

– Financiare
– Tehnice
– Sociale si de mediu
– Manageriale
– Legate de valorile organizatiei

Studiu de fezabilitate
•Financiare = se compara cheltuielile pentru procurarea resurselor necesare
proiectului cu beneficiile pe care le poate aduce si costurile ce s-ar suporta daca
nu s-ar realiza proiectul
•Tehnice = se stabileste modul de angrenare a noului sistem cu cele existente,

conditiile de conformitate cu scopul urmarit
•Sociale si de mediu = sunt abordate preocuparile factorilor interesati in legatura

cu impactul proiectului asupra mediului ambiant si asupra conditiilor sociale locale
•Manageriale = se examineaza implicatiile in domeniul relatiilor si practicilor

curente de munca (inclusiv necesitatea angajarii de personal suplimentar sau de
perfectionare a celui existent)
•Legate de valorile organizatiei= se investigheaza aspectele motivationale si

culturale, pentru a se stabili cu certitudine ca proiectul se bucura de sprijin, atat in
privinta procedeelor utilizate cat si a rezultatelor urmarite.

Fezabilitatea financiara
 Merita sa investim resurse intr-un anumit proiect? Cat

de valoros este acesta ?
 In cazul in care exista mai multe oportunitati pentru
investirea resurselor, care dintre ele este cea mai
avantajoasa?

Metode de evaluare
• Metoda perioadei de recuperare (Payback)
– Perioada de recuperare a unui proiect este timpul care se scurge
pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor
de numerar previzionate.
• Metoda valorii actuale nete (NPV)
– Valoarea actuala neta este valoarea obtinuta prin actualizarea
fluxurilor de numerar in raport cu anul in care au loc, deci luand in
considerare devalorizarea.
• Metoda ratei interne de rentabilitate (IRR)
– Rata interna de rentabilitate este acea valoare a ratei de actualizare
pentru care NPV = 0.
– Se obtine prin metoda de incercare-eroare

Perioada de recuperare - PB
Perioada Flux de numerar Flux de numerar cumulat
anual
Anul 0 -1000 -1000
Anul 1 200 -800
Anul 2 600 -200
Anul 3 400 200
Anul 4 200 400
Flux numerar −rămas 200

PB = 2 ani + x 12luni= 2 ani+ x 12=2 ani+ 6 luni
Cash flow in anul in care devine pozitiv 400

NPV (Net Present Value)
Valoarea obtinuta prin actualizarea tuturor
fluxurilor de intrare si iesire de numerar ale
unui proiect cu o rata de actualizare stabilita.
Termeni cheie:
a = rata de actualizare
i = indice de actualizare = 1/(1+a)t
t = perioada de actualizare (numarul de ani in
care se desfasoara proiectul)

NPV (exemplu)
Anul Flux r=10% VA r=14% VA
0 -1000 1 -1000 1 -1000
1 200 1,1 180 1,14 174
2 600 1,21 492 1,30 462
3 400 1,33 300 1,48 268
4 200 1,46 136 1,69 118
NPV 108 22
VA = CF x i = CF x [1/(1+r)t]
NPV = Σ VA
IRR
(Internal Rate of Return)
Reprezinta valoarea de actualizare pentru care

fluxurile de numerar actualizate pe o anumita
perioada de timp sunt zero.
Reprezinta valoarea maxima admisa pentru
costul de finantare.

Exemplu calcul IRR
An Flux r=10% VA r=14% VA r=16% VA
0 -1000 1 -1000 1 -1000 1 -1000
1 200 1,1 180 1,14 174 1,16 172
2 600 1,21 492 1,30 462 1,35 444
3 400 1,33 300 1,48 268 1,56 256
4 200 1,46 136 1,69 118 1,72 110
NPV 108 22 -18

Exemplu
Calculul IRR
NPV
400
IRR = 32%
300
10 20 30 a [%]

Avantaje si dezavantaje

Studiu de caz
Evaluarea investitiei

Metode de asistare
 Arborele decizional
Metoda grafica de reprezentare a rezultatelor deciziei
Probabilitate P 1,
Rezultat R1
V1=R1-C1
Cost C1
A VME A
Probabilitate P 2, V2=R2-C1
Nod Noduri de Rezultat R2
Rezultate
decizional probabilitate
P3, R3 V3=R3 – C2
B VME B
Cost C2
P4, R4
V4=R4 – C2

Metode de asistare
Arborele decizional = tehnica de previziune
n
VME = Pi Vi VME = P1V1 + P2V2

i=1
n = numar de elemente insumate
i = de la primul element
Pi = probabilitatea de producere a rezultatului
Vi = Valoarea rezultatului
Studiu de caz

Factori de succes
 Obiectivele proiectului
clar definite (SMART)
 Personalul implicat in proiect
competent
 Sustinere de sus
din partea conducerii
 Resursele
suficiente pentru realizarea activitatilor
 Comunicarea si controlul
canale de comunicare adecvate
mecanisme de control viabile

Factori care conduc la succesul proiectului
1. Implicarea utilizatorilor 15.9%

2. Sprijinul Managementului Executiv 13.9%
3. Cerinte clar specificate 13.0%
4. Planificare adecvata 9.6%
5. Asteptari realiste 8.2%
6. Milestone corespunzatoare 7.7%
7. Echipa competenta 7.2%
8. Ownership 5.3%
9. Obiective si Viziune clara 2.9%
10. Multa munca si concentrare asupra activitatilor 2.4%
Standish Group research on 2011 Software Projects

PLANIFICAREA
PROIECTELOR

Planificarea
 Planificarea spre satisfactia clientului

 Repartizarea sarcinilor
 Programarea lucrarilor
 Resursele si programarea lor
 Planul de proiect

Satisfactia clientului
Clarificarea reciproca a continutului contractului

Incadrarea in cele 3 cerinte: calitate, buget, timp
Responsabilitatile clientului
Furnizarea datelor
Pregatirea personalului propriu
Avizarea documentelor intermediare
Testele de receptie
Legatura permanenta cu clientul

Structura de descompunere a produsului - PBS
Product Breakdown Structure
•PBS este un instrument utilizat pentru maşini complexe, echipamente şi

software care sunt compuse din componente ce necesită să fie estimate în mod
separat.
•Structura de descompunere oferă o cale de identificare a componentelor. Dacă
aceste componente pot fi achiziţionate de la diferiţi vânzători sau producători,
structura de descompunere a produsului poate să fie utilizată pentru a identifica
‘cel mai bun produs’.
•Structura de descompunere a produsului poate fi de asemenea utilizată ca o
alternativă la structura de alocare a activităţilor. Este o structură arborescentă
care duce la uşurarea estimării costurilor întregului sistem.

Structura de alocare
a activitatilor (WBS) -1
Activitatile si sarcinile care trebuie realizate in cadrul
unui proiect, sunt ierarhizate de la general la
particular: WBS – WP
Ierarhizarea depinde de dimensiunea proiectului si
de specificul activitatilor
Termenii de referinta (ierarhia)
Defalcare in diferite moduri
Dupa specialitati
In functie de fazele proiectului

a activitatilor (WBS)-2
Modalitatile de realizare a WBS sunt:
• Folosind standarde specifice companiei
sau industriei
• Folosind WBS-uri create deja pentru
proiecte similare
• Abordarea de sus în jos (tradiţională)

• Descompunerea activităţii în "pachete" principale
trebuie să fie logică şi compatibilă cu descompunerea
utilizată pentru controlul costurilor şi raportare.
• Trebuie să fie posibil să se testeze dacă un "pachet"
de lucru este complet.
• La cel mai scăzut nivel, elementele activităţilor
trebuie să fie foarte bine definite ca sarcini pe care
trebuie să le îndeplinească-răspundă o persoană într-
o perioadă rezonabilă de timp (8 şi 80 de ore)

• Fiecare nivel al WBS este o detaliere a
nivelului superior
• Fiecare element din WBS trebuie să aibă un
identificator unic.
• Structura pe niveluri de descompunere a
activităţilor = sistem de numerotare
(clasificarea şi organizarea documentelor ce
rezultă din WBS)

• WBS-ul trebuie să fie în concordanţă cu
descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el
este de fapt instrumentul care duce la înţelegerea
ariei de cuprindere, la obţinerea unui consens
între stakeholderi privind conţinutul proiectului.
• Tot ce este în WBS este parte din proiect, iar
ceea ce nu se regăseşte în WBS este în afara ariei
de cuprindere a proiectului !
miercuri 7 martie 2018 Management de

Management de Proiect
proiect 83
83
• -WBS nu are legătură cu ordinea de execuţie,
cu felul cum sunt executate, cu durata, cu
valoarea, cu resursele necesare
• -WBS = o modalitate structurată de a
identifica sarcinile şi de a le grupa convenabil
pentru monitorizare şi control

• WBS (Work Breakdown Structure)

este structura fundamentala din
managementul de proiect

Exemplul 1 (WBS)
este o ierarhizare a activitatilor si sarcinilor
care trebuie realizate in cadrul unui proiect,
plecand de la general pana la particular.
Constructia unui pod
Proiectare Constructie Exploatare
Proiect Aprovizionare Trafic
Tehnologie Oameni Suprasarcina
Specialisti Utilaje Intretinere

Estimarea unui proiect
Pregatirea estimarii:
1. intocmirea structurii de alocare a activitatilor

2. intocmirea documentelor de definire a activitatii
3. realizarea descompunerii pe componente a produsului
4. intocmirea structurii de defalcare a costurilor
Ce se obtine? O idee rezonabila, pentru

client, despre costuri, resurse si programari.

Scopul fazelor estimarii (1)
Structura de alocare a activitatilor (WBS)
descrierea activitatilor care compun un proiect si
organizarea logica a acestor activitati
Pachetele de lucru si Documente de definire a

activitatii (WP)
amandoua detaliaza activitatea care trebuie depusa si pot
defini standardele privind executia lucrarilor
indica si ce intrari sunt necesare executarii lucrarii
ajuta la intocmirea estimarilor si contribuie la clarificarile
necesare intre client si consumator, manager si angajat

Scopul fazelor estimarii (2)
 Descompunerea pe componente a produsului (PBS)
 realizeaza descrierea sistemelor complexe cu 2
scopuri:
 comparatii intre elementele livrate de furnizori
sau producatori diferiti
 usurarea estimarii costurilor intregului complex
 Structura de defalcare a costurilor (CBS)
 descrie categoriile care trebuie estimate si asigura
luarea in considerare a tuturor elementelor de cost
 prin sistemele de codificare folosite, se face corelarea
cu celelalte 3 documente

Realizarea estimarii
 Estimator profesionist
 Persoane care urmeaza sa realizeze proiectul
O estimare trebuie sa identifice factorii ce trebuie controlati si sa

ofere contractorului si clientului o informare corecta
cu privire la riscuri si costuri.

Abordari estimare
1. Aprecierea estimatorului
2. Metoda defalcarii
3. Metoda de manual (statistica)
4. Metoda istorica (Proiecte similare)

Pasi de realizare a estimarii
1. Organizarea (creare “front de lucru”)
2. PBS
3. WBS
4. CBS
5. Liste materiale, livrari, componente
6. Colectarea datelor
7. Intocmirea estimarii (escaladare, rezerve)
8. Clasificarea si consolidare (calitatea estimarii)
9. Pregatirea si prezentarea in fata clientului
10. Verificarea sistematica pas-cu-pas (follow up)

Programarea lucrarilor
Tehnici de programare:
 diagrame Gantt - diagrame cu bare
 retele de activitati - reprezentarea grafica a
relatiilor de precedenta dintre activitatile ce
urmeaza a fi executate in cadrul proiectului

Reţele cu activităţile în noduri
1. Marja de timp = timpul de care se dispune, ca rezerva, pentru

efectuarea unei activitati
2. Marja totala = durata cu care se poate prelungi o activitate, fara ca
aceasta sa afecteze durata proiectului (dar afecteaza rezervele de timp
ale activitatilor ulterioare)
3. Marja libera = marja care poate fi folosita fara a afecta activitatile
ulterioare (apare atunci cand activitatea urmatoare are cel mai
devreme moment determinat de o alta activitate, care se executa in
paralel)

Studiu de caz - PROGRAMARE
1.Trasati o diagrama cu activitatile-in-noduri
complet explicitata pentru acest
proiect. Se presupune ca proiectul va fi
finalizat in minimum de timp.
2.Definiti marja libera si marja totala, aratand
diferenta dintre ele. Întocmiti un tabel
care sa arate care sunt marja totala si
marja libera pentru fiecare din
activitatile date.
3.Daca necesarul de resurse este de 1
persoana per activitate, care este
necesarul maxim de resurse daca fiecare
activitate are cel mai devreme moment
de start?
4. Nivelati consumul de resurse.

Drum critic
 calea cu durata cea mai mare
 timpul minim necesar pentru realizarea proiectului
 succesiunea activitatilor cu cea mai mica marja de timp
 cea mai lungă cale a activitatilor planificate pentru finalul

proiectului si de la prima pâna la ultima activitate, fiecare
poate incepe si se poate termina fara a prelungi intregul
proiect

Retele cu activitati in noduri
Durata
EST EFT
Identificarea activitatii
LST LFT
Marja totală

Resursele si programarea lor
Programarea cu timp limitat
 termene fixe,
 resurse nelimitate
Programarea cu resurse limitate

 resurse limitate,
 termene flexibile

Reguli programare seriala
1. se traseaza diagrama de retea a activitatilor
1. se intocmeste un tabel care cuprinde pentru fiecare activitate:

• activitate, durata, nr.de resurse ,marja
2. se listeaza in ordinea crescatoare a marjei de timp
3. se traseaza o diagrama initiala necesarului de resurse, in care fiecare

activitate este programata la cel mai devreme moment de start
1. se reaseaza activitatile in diagrama prin deplasarea lor in limita propriei

marje
1. se recurge la aprecieri proprii in vederea interpretarii si imbunatatirii

profilului
miercuri
28.03.14 7 martie 2018 Management de Proiect 99
Resurse limitate - paralela
Reguli:
1. criterii de alegere:
a) se alege activitatea cu cel mai timpuriu LST
b) la acelasi LST cea cu durata mai mica;
c) la aceeasi durata cea cu resurse mai multe
2. o activitate inceputa trebuie continuata pana la
finalizare
3. nu se va lasa o resursa nefolosita cand exista o activitate
eligibila care poate fi inceputa
4. nu se porneste o activitate daca resursele necesare sunt
disponibile doar partial

Studiu de caz
Retele de activitati
Retele cu activitati in noduri
Repartizarea resurselor

Studiu de caz - Resurse
1. Trasati o diagrama cu activitatile-in-
noduri complet explicitata pentru
acest proiect. Se presupune ca Activitati Durate Oameni Activitati precedente
proiectul va fi finalizat in minimum A 5 4 Nici una
de timp.
2. Definiti marja libera si marja totala, B 3 10 A
aratand diferenta dintre ele. C 10 2 A
Întocmiti un tabel care sa arate care D 15 2 C
sunt marja totala si marja libera
pentru fiecare din activitatile date. E 5 4 B
3. Care este necesarul maxim de

resurse daca fiecare activitate are
cel mai devreme moment de start?

Estimări
PERT (E)
E = (a + 4m + b) / 6
Standard Deviation (SD)
SD = (b − a) / 6
Six Sigma (σ) 1 σ = 68%

2 σ = 95%
3 σ = 99,73%
6 σ = 99,999999%

Estimări
Probabilitatea ca zugrăvirea să se termine în 13 zile +/- 1,37 zile este de 68,27%

Corespunde valorii de 1σ ca drumul critic să fie între 11,63 – 14,37 zile

Estimări
Valorile E și SD sunt apoi utilizate pentru a converti estimările proiectului la niveluri de
încredere după cum urmează:
· Nivelul de încredere în valoarea E +/- SD este de aproximativ 68%
· Nivelul de încredere în valoarea E +/- 1.645 × SD este de aproximativ 90%
· Nivelul de încredere în valoarea E +/- 2 × SD este de aproximativ 95%
· Nivelul de încredere în valoarea E+/- 3 × SD este de aproximativ 99.7%
· Sistemele informaționale folosesc de obicei nivelul de încredere de 95%, adică

valoarea E +/- 2x SD, pentru toate estimările activităților și a proiectului
[confidence interval, 68–95–99.7 rule, standard deviation]

Recap
• Idei discutate

Tipuri de Proiecte
• În funcţie de domeniu: inginereşti, dezvoltare
de software, proiecte bancare, proiecte din
domeniul sănătăţii, etc
• În funcţie de rezultate: produse sau servicii,
sau ambele.
• În funcţie de mijloacele prin care obţinem
rezultatele: dacă ştim Cum?, dacă ştim Ce?,
dacă le ştim pe amble sau niciuna.

4 clase de proiecte
• Construcţie puzzle – sunt cunoscute activităţile
din proiect, desfăşurarea este liniară. Ex:
construcţia unei case de către o firmă cu
experienţă
• Escaladarea unui munte – persoanele
implicate ştiu ce au de făcut, însă nu prea au
idee cum să procedeze. Ex: proiecte pe bază
de prototip, cercetare

4 clase de proiecte
• Ralizarea unui film – persoanele implicate ştiu ce
au de făcut, însă nu e toată lumea lămurită ce se
va obţine la final. Proiectul trece prin jaloane,
unde se clarifică pe cât de mult posibil calea de
urmat pe viitor. Ex: lansarea de noi produse.
• Căutare prin ceaţă – cei implicaţi nu prea ştiu
cum trebuie abordat lucrările şi nici ce trebuie
realizat. Proiectul înaintează lent şi se ţine
legătura între client şi managerul de proiect. Ex:
produse sau servicii inovative
Planul de proiect
Intocmit de catre MP si EP
Scop: comunicarea catre
Client
Conducerea contractorului
Echipa de proiect
2 versiuni:
Generala (pt. Client si conducere)
Detaliata

Planul de proiect
 Imagine de ansamblu (rezumat)

 Sfera de acoperire
 Planul tehnic
 Calitatea si managementul
 Organizarea si personalul
 Programul activitatilor
 Resursele
 Evaluarea si managementul riscului
 Alte componente

BUGETUL PROIECTULUI

Estimarea unui proiect
 Estimator profesionist
 Persoane care urmeaza sa realizeze proiectul
O estimare trebuie sa identifice factorii ce

trebuie controlati si sa ofere contractorului si
clientului o informare corecta
cu privire la riscuri si costuri.
Ce se obtine? O idee rezonabila pentru client

despre costuri, resurse si programari.
Estimarea costurilor
(Order of Magnitude): acuratete
• Estimarea initiala:
ex. -25% pana la +75%
realizata de obicei in faza de initiere
• Estimare buget:
ex. -10% pana la +25%
realizata de obicei in faza de planificare grosiera
• Estimare definitiva:
ex. -5% pana la +10%
realizata de obicei la planificarea finala

Estimarea costurilor
• Elaborarea unei aproximari a costurilor pentru
activitatile planificate, a tuturor resurselor necesare
proiectului, ex.
– Munca
– Materiale
– Echipament
– Servicii
– Alte costuri de calcul (rata inflatiei, costuri neprevazute, etc.)
• Identificarea si considerarea alternativelor de cost
pentru optimizarea costurilor proiectului si a ciclului de
viata a produsului

Abordari in estimarea costurilor
• Experienta estimatorului
• Defalcarea fiecarui articol in componente mai mici si estimarea
fiecarei componente
• Analogie cu proiecte anterioare
• Asemanarea cu proiecte similare
• Informatii istorice din organizatie
• Estimare de manual (standardizata)
• Opiniile expertilor
Pentru obtinerea de rezultate realiste,
aceste metode se folosesc, de obicei, combinat!
Nu uitati !
Estimarile sunt doar atat, estimari.
Dar….. precizia cu care sunt facute aceste estimari trebuie justificata.
B S Ce anume se estimeaza?
W
Costuri pentru: materii prime si materiale,
echipamente si bunuri mobile si imobile,
masini, utilaje, resurse umane, etc.
- costurile fixe - care raman neschimbate, indiferent de
resursele utilizate (chiria, intretinerea, personalul
administrativ, etc)
- costurile variabile – care se schimba in functie de cate

unitati se utilizeaza (materia prima, personalul de
specialitate, etc)
- marja de estimare (rezerva de timp si cost) –

recunoasterea incertitudinii

Erori de estimare:
– Neplasarea tuturor activiatilor in WBS
– Dorinte desarte
– Angajamentul optimist
– Asumarea unei calitati mai mari decat cea livrata
– Estimarea pe baza bugetului disponibil
Estimari de baza optimiste:

– Tendinta de a crede ca munca este simpla
– Tendinta de a gandi ca echipa poate realiza mai mult decat poate in realitate
– Neluarea in considerare a riscurilor, a problemelor, a comunicarii ineficiente
– Tendinta de a fi mai optimist decat este cazul
Estimari pe baze pesimiste:

– Supraestimarea activitatilor pe baza experientelor proaste in trecut in proiecte
similare
– Supraestimari deoarece nu se doreste cu adevarat realizarea proiectului.
Estimarile sunt mari in speranta ca proiectul sa fie anulat
– Tendinta de a fi mai pesimist decat este cazul

Tipuri de bugete
 buget pe categorii de cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile
pe categorii.
 buget pe categorii de activitati - grupeaza cheltuielile pe categorii

de activitati, in cadrul proiectului.
 buget pe surse - grupeaza cheltuielile pe surse de finantare care

participa cu fonduri.
(acest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care
se prezinta bugetul catre fiecare finantator, atunci cand
proiectul este finantat din mai multe finantari diferite)

Etape in realizarea bugetului
I. Defalcarea proiectului in activitati care consuma resurse

(WBS cu WP, SOW si cu dictionar WBS);
II. Calcularea cantitatii de resurse pentru fiecare activitate si
subactivitate in parte;
III. Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate
si subactivitate, pentru fiecare tip de resursa;
IV. Consolidarea bugetului pe intreg proiectul.

TIPURI DE COSTURI
 Costuri directe eligibile
 Costuri indirecte eligibile
 Costuri neeligibile
Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei,

instruirea membrilor echipei, evaluari intermediare, revizuiri aduse
proiectului, rapoarte etc.
Nu trebuie omise resursele care exista deja in organizatie, daca vor

fi folosite, partial sau total, pentru realizarea proiectului.
COSTURI DIRECTE ELIGIBILE
Categorii
 Costul pentru personalul angajat pentru proiect
 Transportul si costurile de „subzistenta” pentru personalul

implicat in proiect
 Achizitiile de materiale, echipamente si servicii
 Costuri pentru consumabile si bunuri
 Costuri de subcontractare
 Costuri generate (diseminarea informatiilor, evaluarea proiectului,

auditul, traduceri, tiparire, asigurare, costul pentru transferuri si
garantii financiare, etc)

COSTURI INDIRECTE ELIGIBILE -
“OVERHEADS”
Costurile indirecte (sau de regie)

 Chirie si intretinere spatiu
 Curent electric
 Personal administrativ
 Telefon , fax, internet
 Service echipamente si masini, etc
Reprezinta, de obicei,cota parte din costurile de
infrastructura ale organizatiei alocate proiectului

COSTURI INDIRECTE ELIGIBILE -
“OVERHEADS”
O sumă globală de 5% - 7% din

costurile directe eligibile ale proiectului
care acopera costurile administrative
efectuate pentru implementarea
proiectului.

Costurile administrative
Acest capitol nu poate fi amendat in nici o

situatie
 Acest capitol nu poate fi modificat
Suma prevazuta si aprobata initial pentru
cheltuieli administrative nu poate fi in nici
o situatie realocata, total sau partial, unei
alte linii din buget

Costurile accidentale
(1 cheltuieli neprevazute, 2 rezerva de management)
 Categorie de « rezerva »
 Cuprinde un procent de maxim 5% din
costurile directe ce poate fi bugetat in scopul
de a asigura suport financiar pentru
eventualele evenimente imprevizibile aparute
pe parcursul implementarii proiectului.

COSTURI NEELIGIBILE
 Datorii si provizioane pentru pierderi sau datorii
 Dobanzi
 Costuri deja finantate in alt cadru
 Achizitionarea de terenuri sau clădiri, cu exceptie expres

prevazuta – 10%;
 Pierderi datorate diferentelor de curs valutar
 Taxe, incluzand TVA.

Concept PMBOK pentru bugetarea costurilor
Buget costuri 1423
Rezerva Management 68
Referinta costuri (baseline) 1355
Rezerva neprevazut 105
Proiect 1250
Faze de executie 850 400
Pachet activitati 250 100 500
Activitati planificate 25 25 25 25
Recomandari
 Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp
 Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in proiect - veti
avea mai multe sanse sa fie realist si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si
acceptat in mod flexibil si nu va fi privit ca o masura birocratica de control
 Bugetul trebuie sa corespunda activitatilor, reflectandu-le
 Detaliati justificarile costurilor, pentru a demonstra necesitatea lor!
 Tineti cont de taxele aferente salariilor (impozitul pe venit, asigurarile sociale
etc.), si de numarul de ore lucrate (norma intreaga sau partiala)
 Nu uitaţi sa calculati costurile legate de deprecierea si intretinerea
echipamentului pe care il folositi (daca sunt eligibile)
 Marja de siguranta - rata inflatiei, scaderea puterii de cumparare, alinierea

preturilor la cele internationale

Trucuri pentru pregatirea fundamentarii
costurilor
• Structurare conform WBS, activitati planificate
• Definirea nivelului de detaliu solicitat cu focus

pe cerintele si posibilitatile de control

Plan de costuri al proiectului (exemplu)
Faza 1.1 Managementul si administrarea proiectului - - - € 15,640.00
1.1.1 Dem arare proiect Pers onal 5 PD € 400.00 € 2,000.00
1.1.2 Coordonare proiect Pers onal 18 PD € 400.00 € 7,200.00
1.1.3 Adm inis trare proiect Pers onal 6 PD € 240.00 € 1,440.00
Material 1 € 1,000.00 € 1,000.00
1.1.4 Control proiect Pers onal 6 PD € 400.00 € 2,400.00
1.1.5 Incheiere prioiect Pers onal 4 PD € 400.00 € 1,600.00
Faza 2 Planificare detaliata - - - € 13,500.00
2.2.1 Proiectarea s tructurii de rezis tenta Pers onal 1 PD € 400.00 € 400.00
Servicii 1 € 1,000.00 € 1,000.00
2.2.2 Proiectarea ins talatiilor Pers onal 2 PD € 400.00 € 800.00
Servicii 1 € 2,000.00 € 2,000.00
2.2.3 Proiectarea finis ajelor Pers onal 3 PD € 400.00 € 1,200.00
Proiectarea am enajarilor exterioare Pers onal 3 PD € 400.00 € 1,200.00
2.2.4 Proiectarea organizarii de s antier Pers onal 2 PD € 400.00 € 800.00
Servicii 1 € 500.00 € 500.00
2.3.1 Integrarea proiectelor in proiectul tehnin general Pers onal 1 PD € 400.00 € 400.00
Servicii 1 € 1,000.00 € 1,000.00
Faza 3 Achizitii € 4,200.00
3.3.1 Achizitii m ateriale de cons tructie Pers onal 2 PD € 400.00 € 800.00
3.3.2 Achizitii tam plarie Pers onal 1 PD € 400.00 € 400.00
Material 1 € 3,000.00 € 3,000.00
Vers iunea: 1.0 Data: 10.04.2008 Autor: R.E.
RISCURI IN PROIECTE

Orice proiect ...
se desfasoara intr-un mediu incert

… ...
…… .. =
… … … …
… … … …
… …… … ……
…… … .…
=… … …
……
deci este afectat de un grad de risc.

RISCUL
Orice factor extern care poate

influenta succesul proiectului.
Identificarea si analiza riscului

Managementul riscului

Identificarea riscului
WBS Lista de verificare
Identificare
a riscului
Evaluarea Evaluarea
probabilitatii impactului
de producere scontat
Ierarhizare
a riscurilor
MANAGEMENTUL RISCURILOR

Identificarea si analiza
riscului
Evaluare risc:
 identificare
 analiza impact
 estimare probabilitate de producere =>
grad de expunere al proiectului
 stabilire ordine de prioritati
 monitorizare factori de risc si adoptare
masuri adecvate

Managementul riscurilor
Riscuri negative Riscuri pozitive
Evitarea riscului - schimb ceva astfel incat sa evit Exploatare oportunitatii
aparitia evenimentului
Ex: reproiectez, modific cerinte.
Reducerea riscului - probabilitate/ impact Amplificare beneficiului proiectului

Ex: training, angajarea de specialisti, etc
Transfer risc - Asigurari, subcontractare, joint- Partajare – aliere ptr gestionarea

venture oportunitatii
Ex: externalizarea unor anumite lucrari, subcontractare
Acceptarea riscului - evaluez impactul si prevad

in bugetul de timp si bani pentru costurile asociate Ignorarea/ acceptare – nu se ia
nici o masura
Planul de contingenta - pentru situatii neprevazute

Managementul riscului
Strategii:
 evitarea riscului
 reducerea riscului
 transferarea riscului
 planuri de contingenta
 acceptarea riscului

Evitarea riscului
eliminarea totală a riscului

 poate însemna să nu execuţi proiectul
dacă riscurile se produc într-unul din
elementele cheie ale proiectului
 excluderea ariei riscului prin renuntarea
la activitatile care il genereaza

Reducerea riscului
reducerea probabilităţii, a impactului sau a

amândurora
 Se aduce riscul la un nivel/prag acceptabil (de
obicei definit la nivelul
proiectului/organizatiei)
 Masurile de reducere trebuie sa fie cost-
efective: costul masurii sa fie mai mic decat
impactul materializarii riscului

Transferul riscului
Transfera impactul financiar (post-factum):
 asigurari, clauze contractuale
 deseori nu asigura o solutie acceptabila
pentru proiect (intarziere, impact financiar)
 se utilizeaza in activitatile care nu sunt sub
controlul strict al managerului de proiect

Planuri de rezerva
Planuri alternative, de contingenta
 Elaborate meticulos (“planuri”!) cu termene,
masuri specifice, responsabili
 Trebuie stabilit fara echivoc
elementul/evenimentul care declanseaza
aplicarea planului (“trigger”)
 Pot fi foarte costisitoare (alocarea de
rezerve)
 Se intocmesc pentru activitatile critice

Acceptarea riscului
 MP nu poate face nimic

 Probabilitatea si impactul sunt mici
 Masurile nu ar fi cost-efective
(efectul mai mic decat costul
masurilor)
 Nu se elimina din lista ci se
monitorizeaza pentru a vedea
evolutia lor!

Matricea riscurilor proiectului
Evaluarea globala a riscurilor

• Priviti distributia riscurilor pe matrice - “cat de riscant este proiectul in
ansamblu?”
• “Aglomeratie” in partea superioara dreapta a matricei - proiect
extrem de riscant
• “Aglomeratie” in partea stanga jos - proiect de risc scazut
• “Aglomeratie” pe mijloc sau dispersare mare – proiect de risc mediu
PROBABILITATE
MATRICEA RISCURILOR
CONSECINTE
APROAPE
SIGUR
MEDIU RIDICAT RIDICAT CRITIC CRITIC
MARGINAL MINOR MODERAT MAJOR SEVER
PROBABIL
Studiu de caz
Identificati 5 riscuri pentru un proiect ales
Analizati riscurile (probabilitate si impact) si

sugerati o strategie pentru abordarea lor.

ORGANIZAREA
PROIECTELOR

Formarea si conducerea
echipei de proiect

Formarea si conducerea
echipei de proiect
 Oameni si proiecte
 Relatiile cu oamenii
 Organizarea echipei
 Relatiile cu persoanele interesate de
proiect
 Mentinerea motivarii echipei

Stakeholderi la proiect
Sponsorul (cel care ofera resursele)

Managerul de proiect si echipa sa
Clientul (cel care plateste)
Furnizorii
Promotorul(sustinatorul proiectului)
Persoanele interesate de proiect (stakeholders)
orice persoana care detine direct/indirect o miza in
proiect

Rolurile managerului de proiect
Conducerea echipei de proiect (cel mai important!)

Configurarea obiectivelor, rolurilor si structurilor
Obtinerea rezultatelor
Stabilirea unor canale de comunicatii
Vizualizarea imaginii de ansamblu
Propulsarea proiectului

Managementul Stakeholderilor
1. identificarea grupurilor – “harta” de interese (diagrama)
2. evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele
lor vor afecta modul in care gindesc si actioneaza in legatura
cu schimbarea – tabel de evaluare
3. Managementul grupurilor de interese - Cum i-am putea noi
influenta pe acestia sa ne sprijine proiectul? Ce beneficii?
Grup
interesde Scopuri Reacții
trecut în Management
Comporta
ment +/- Reacții Idei
miercuri 7 martie 2018 prevăzutde Proiect 152
ROLURILE
IN
CADRUL
ECHIPEI

ROLURILE LUI BELBIN
Competente
balansate in
componenta
echipei

Implementator
Competente specifice
1
organizatiei Co-ordinator
0.8
0.6
0.4
0.2
Completer –
Finisher 0 Shaper
Monitor – Plant
Evaluator
Team worker Resource Investigator

Realizare
Sesiuni training MATRICEA RESPONSABILITATILOR
IN PROIECT
Roluri si stakeholderi
Coordonator continut + organizare
Sub-echipa organizare, personal

Expert organizational/personal
Echipa sponsor proiect
Coordonator training
Sub-echipa logistica
Sub-echipa continut
Expert marketing
Furnizor internet
Manager proiect
Experti logistica
Expert continut
Redactor curs
Cod WBS Descriere WP
1.2.1 Planificare detaliata C I I P
sesiuni in timp
1.2.2 Planificare detaliata D C C1 P
agenda training
1.2.3 Organizarea sesiunilor I C C1 P
1.2.4 Redactarea materailelor I C C1 P
de curs
1.3.1 Editarea pachetelor de
curs
Versiune: 1.0 Data: 25.02.2008 Autor: C.C.
Legenda:
156 miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 156
C = coordoneaza, C1 = consulta, I = informeaza, P = executa (perform), D = decide
Comunicarea in proiect
Managementul “in sus”
Managementul Managementul
echipei relatiilor transversale
Managementul
clientilor
Management in patru
directii
Managementul in sus
Managementul
Managementul relatiilor
echipei transversale
Managementul personalului
miercuri
Management in 4 directii
Clienții
Comunicarea
Crearea spiritului
de echipa
Negocierea
Manag. Managerul de proiect Manag.

echipei Relatiilor
transversale
Implicarea
Managementului
superior
Sponsorii
miercuri
1. SUS > comunicare
 Lipsa sprijinului din partea conducerii este cel
mai frecvent motiv invocat de managerii de
proiect pentru dificultatile pe care le intampina
desfasurarea unui proiect
 Persoane vizate de “managementul in sus”
 conducerea organizatiei proprii
 sponsorii
 furnizorii de resurse
miercuri
2. Transversal > negociere
A. Negocierea cu colegii
B. Asigurarea coerentei in planificare si implementare
C. Crearea sentimentului de proprietate
D. Semnale prevestitoare de pericole
E. Idei de urmat
F. Implicarea altor compartimente functionale in conceperea
proiectului
G. Necesitatea unor relatii cat mai bune cu ceilalti
miercuri
NEGOCIEREA
I’m OK - You’re not OK I’m not OK - You’re OK
I’m not OK - You’re not OK I’m OK - You’re OK
Strategia WIN - WIN

miercuri
3. Echipa > motivare
1. activitate de formator al echipei

2. coordonare echipa de proiect
3. control si monitorizare a activitatii acestora
4. sedinte si rapoarte periodice de analiza
5. creare atmosfera propice activitatii
6. recompensare a eforturilor
miercuri
4. Personalul > implicare
1. implicare personal si utilizatori
2. prezentarea aspectelor schimbarii:
• tehnologice
• structurale
• in domeniul personalului
• in planul activitatilor
3. mobilizarea personalului
miercuri
Aptitudini manageriale ale PM
1. Comunicarea
2. Influentarea
3. Negocierea
4. Delegarea
5. Motivarea/crearea spiritului de echipa
6. Conducerea oamenilor (implicarea)

Aptitudini ale managerului de proiect
 capacitatea de a clarifica telurile
 capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei
 capacitatea de a forma rapid echipa si de a castiga rapid respectul ei
 capacitatea de a motiva oamenii si de a le mentine motivarea
 capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile
 capacitatea de a adopta o perspectiva larga privind locul ocupat de proiect in
organizatie
 capacitatea de a mentine ritmul desfasurarii proiectului
 aptitudini pentru managementul schimbarii
rabdare

Modelul Tuckman
Management de proiect
1.Forming
• Asta este etapa de formare a echipei. Oamenii incep sa se cunoasca
intre ei insa iau decizii independent, fara a avea niste obiective
comune. Este, probabil, etapa in care leader-ul are cel mai important
rol. El trebuie sa ofere echipei o directie, o viziune, sa raspunda
multor intrebari si sa fie pregatit pentru testele la care va fi supus.
• E momentul in care membrii echipei, independenti unul de altul, vor
testa toleranta leader-ului si a sistemului si vor incerca sa isi dea
seama daca se pot integra sau nu. Tot leader-ul este cel care e
responsabil de increderea pe care membrii echipei si-o acorda unul
altuia. Este faza in care se construieste fundatia ce va determina cat
de solida este echipa ce tocmai a fost adunata.

2.Storming
Daca Forming ar putea fi vazuta ca un test pentru leader, etapa 2
este in mod cert stadiul cu cele mai mari dificultati pentru intreaga
echipa. E etapa in care majoritatea echipelor raman blocate.
Fiecare vrea sa arate cat de tare este si nu se da inapoi de la
confruntari directe. Din pacate (sau nu), storming-ul este faza in
care multi membri ai echipei clacheaza, auto-eliminandu-se.
Foarte important este ca in etapa asta leader-ul echipei sa nu lase
lucrurile sa scape de sub control, lucru care se poate intampla
foarte usor. De la confruntari directe si dorinta de impunere pana
la scaderea motivatiei si dezbinarea echipei e un drum extrem de
scurt. Multe echipe nu trec niciodata de faza asta.

3.Norming
• Este etapa de “normare”. Incep sa se stabileasca reguli,
metode de lucru, valori iar membrii echipei incep sa aiba mai
multa incredere unii in altii si in leader. Abia acum leaderul se
poate baza pe echipa si pe faptul ca va primi feedback in
momentul in care face ceva gresit, isi permite sa delege si sa
acorde incredere si responsabilitate unui anumit membru sau
anumitor mini-echipe formate.
• Lucrul in echipa incepe sa dea rezultate, membrii echipei fac
schimb de know-how, impartasesc metode de lucru si devin
mai motivati, capatand incredere in proiect. In aceasta faza
exista insa un risc care nu trebuie neglijat: daca regulile
stabilite sunt prea stricte, prea rigide iar echipa nu participa
activ la luarea deciziilor e posibil ca echipa sa aiba de suferit la
capitolul creativitate.
• 4.Performing
• Ei, aici ajung cei buni. O echipa bine sudata va atinge faza in
care se poate descurca fara ca leaderul sa fie acolo tot timpul.
Leader-ul ramane cel care da directia si deleaga proiecte
oamenilor insa echipa functioneaza foarte bine si nu are
nevoie de indrumare la fiecare pas. De obicei, in etapa asta
leader-ul ajuta oamenii doar la nivel de dezvoltare personala,
coaching, daca vreti.
• Oamenii impartasesc aceeasi viziune, lucreaza ca un tot
unitar, stiu exact ce au de facut si sunt foarte motivati,
incercand chiar sa obtina rezultate peste asteptarile leader-
ului. Este punctul maxim la care poate ajunge o echipa.

Tipuri uzuale de echipe de
proiect
1. echipa functionala
2. echipa unica de proiect
3. echipa matriciala
4. echipa de contract

1. Echipa Functionala
• valabila mai ales in organizatiile cu
structura rigida, cu linii functionale in
care grupurile de angajati executa
activitati identice sau similare
• Până se realizează proiectul se trece de la o echipa la alta
– “ştafetă”
• Produs nou care trece de la marketing, la cercetare, apoi
proiectare si in sfarsit productie

2. Echipa unica
Membrii echipei fac parte din aceeaşi
organizaţie, sunt alocaţi exclusiv realizării
proiectului. În proiectele de succes, de cele mai
multe ori echipele continuă în aceeaşi formulă.
Ex: in organizatiile care realizeaza rand pe rand
proiecte de natura similara (software si
constructii)

3. Echipa Matriciala
un membru al echipei se subordonează mai multor

manageri pentru diverse aspecte ale activitatii
Membrii pot fi parţial împrumutaţi (uneori cu
jumătate de normă) pentru a lucra la proiect
implica dubla subordonare

4. Echipa de contract
Adusa din exteriorul organizatiei pe baza

unui contract pentru a efectua anumite
parti din proiect sau tot proiectul.
Responsabilitatea prestatiilor este
asumata de managerul de proiect, ca
reprezentant al firmei executante

ECHIPA DE PROIECT 4 STADII
1. Echipa nedezvoltata: grup de oameni; se vorbeste
mult, se face putin; problemele se ascund
2. Echipa care experimenteaza: decide constient sa-si
imbunatateasca metodele de lucru; se imbunatateste
ascultarea
3. Echipa consolidata: se convine asupra unor reguli si
proceduri; se clarifica subiectele
4. Echipa matura: flexibila; stilul de conducere se
schimba in functie de situatie; deschisa la nou
miercuri
ECHIPA DE PROIECT
functii de sarcina
Initierea: idei noi, solutii
Cautarea de informatii si opinii
Clarificarea si elaborarea
Furnizarea de opinii
Testarea consensului
Rezumarea
miercuri
ECHIPA DE PROIECT
functii de mentinere
Incurajarea
Crearea armoniei
Obtinerea compromisurilor
Exprimarea sentimentelor grupului
Controlul accesului
Stabilirea standardelor in evaluarea proceselor
de grup
miercuri
ECHIPA DE PROIECT rolurile
membrilor
 Coordonatorul (disciplinat, echilibrat, orientat)
 Modelatorul (expansiv, puternic, impulsioneaza activitatea)
 Omul cu idei (creativ, inteligent, scapa detaliile)
 Criticul (spirit analitic, detecteaza erorile)
 Omul cu relatii (popular, extrovertit, legatura cu “lumea”)
 Implementatorul (bun administrator, practic)
 Omul de echipa (popular, placut, intretine climatul)
 Finalizatorul (nu foarte popular dar, fara el, lucrurile ar ramane
neterminate)

Alegeti structura optima
pentru activitatile:
 Proiectarea si implementarea unui nou sistem de control
bugetar (managementul prin bugete)
 Prelucrarea cererilor de inscriere la cursurile de
management de proiect
 Determinarea unei strategii privind sistemul informatic al
unei organizatii
 Producerea unui videoclip publicitar tv in cadrul unei
agentii de publicitate
 Crearea unei structuri pentru accesarea finantarilor

Teoriile motivarii
 Maslow 1943
 Herzberg 1959
 Teoria asteptarilor

Piramida lui MASLOW
Atingerea unui nivel, ne

Nevoia de motivează să îl atingem pe
autoimplinire următorul
Nevoia de stima
Nevoia de Relationare
Nevoia de Siguranta
Nevoi Fiziologice

Teoria lui Herzberg
Factorii de igienă Satisfactie
• conditii de munca Conditii necesare
dar nu si suficiente • realizare personala
• salarii • recunoastere
• politici de companie • responsabilitate
•supervizarea tehnică • avansare
•relaţiile interpersonale •munca în sine
Domeniul manifestarii factorilor de igiena
Domeniul manifestarii factorilor motivationali

Motivatori

Teoria ASTEPTARII
Ne dozăm efortul în funcţie de aşteptări
Satisfactia muncii
Instrumente Intrinsec
Efort Execut
Rezultat
ăm
Extrinsec
Abilitate

185
Studiu de caz
Analizati comportamentul celor trei membrii in

echipa de proiect prin prisma teoriilor
motivationale.

• Idei discutate

EXECUTIA
PROIECTELOR

Executia proiectului
Sarcinile managerului de proiect

Initiere
Planificare, organizare, repartizare personal
Monitorizare si control
Coordonare
Comunicare

Initiere
Mobilizarea proiectului
Organizarea sedintelor ptr. demarare

Clarificare roluri si responsabilitati
Identificare necesitati instruire
Initierea managerilor ptr pachete de lucrari
Proceduri de control a schimbarii
Startarea activitatilor critice

Planificare, organizare
Planificare in “valuri”: fiecare faza de executie

este precedata de un “val” de planificari
Sunt activitati continue, care dureaza pe
intreaga durata a proiectului
Repartizarea sarcinilor de executie

Sunt activitatile de baza ale fazei de
executie!
Monitorizare = colectarea, inregistrarea si
raportarea informatiilor utile in raport cu
evolutia proiectului
Control = activitatea prin care se reduce
diferenta dintre plan si realitate
Fara monitorizare nu exista control


Bucla de control
perturbaţii
starea ideală
detectare perturbaţii
(plan)
(anticipare)
acţiuni
supervizare echipa
de Proiect
MP proiect rezultat
măsurarea stării
Dispozitive
de
măsurare

Bucla de control
Starea ideala (planificata) vs Starea reala
Starea ideala = Cerintele proiectului
Controlul feed-back are limitari: necesara o
anticipare a perturbatiilor (feed-forward)
Modificarile referintei (starea ideala) trebuie
reduse la minimum
Bucla de control:
monitorizare-->control-->remonitorizare

Masurarea starii unui proiect
Determinarea starii unui proiect
1. Evenimente de referinte
2. Rapoarte
 Periodice
 Prin exceptie
3. Analize periodice
 Sedinte de analiza
 Acorduri cu echipa
Informatiile managerului de proiect trebuie sa fie

1. La timp
2. Clare
3. Relevante
4. Exacte

Monitorizare si controlul costurilor
Metoda Valorii Dobandite
A. Masurarea costurilor curente si raportarea lor

la ceea ce s-a realizat (lucrari efectuate) pana
in momentul respectiv.
B. Valoarea dobandita = costul estimat al
lucrarilor executate

Definitii
 Costul bugetat al activitatii planificate (BCWS)

 Costul actual al activitatii desfasurate (ACWP)
 Costul bugetat al activitatii desfasurate (BCWP)
 Cost varianta CV = BCWP - ACWP
 Cost estimat la terminare ECAC = PB - CV (V1)
 Cost estimat la terminare ECAC = (ACWP/BCWP)*PB
 Cost pana la terminare CTC = ECAC - ACWP

Definitii
• PB = Bugetul Proiectului=suma si distributia cheltuielilor alocate proiectului

• ACWP = cheltuielile reale efectuate pentru lucrari executate
• BCWS = cheltuielile planificate pentru lucrarile programate
• BCWP = cheltuielile planificate pentru lucrarile executate
• CV = BCWP – ACWP (abaterea de costuri)
• SV = BCWP – BCWS (abaterea de programare)
• TV = abaterea de timp

Formule
• CPI = BCWP/ACWP indicele cost-performanta
• SPI = BCWP/BCWS indicele executat-programat
• ECAC = PB – CV sau PB/CPI cost estimat la
sfarsitul proiectului
• CTC = ECAC – ACWP cost de finalizare

• ECD = ECDi – TV
• ECD = D/SPI
Metoda valorii dobandite
Inainte de
termen si cu
cheltuieli mai Momentul
costuri
mici decat s-a actual
estimat
BCWP
Proiect japonez
BCWS
ACWP
timp

Inainte de
termen darcosturi
cu Momentul
depasire de actual
ACWP
cheltuieli
BCWP
BCWS
timp

Intarziat dar
cu cheltuieli
costuri Momentul
mai mici decat actual
s-a estimat
BCWS
BCWP
ACWP
timp

Intarziat si cu
depasire de
costuri Momentul
actual
costuri
Proiect romanesc ACWP
BCWS
BCWP
timp

Studiu de caz
Fisa Metoda Valorii Dobandite

Tabelul de mai jos ofera lista cheltuielilor planificate si situatia tuturor activitatilor unui proiect , raportate
dupa 20 de saptamani de la incepere. Presupuneti ca ritmul cheltuielilor pentru fiecare activitate ramane
constant pe toata durata acesteia. Timpul este masurat in saptamani.
Activitate Costul
în bugetprevăzut Momentul
început de Durata Situația în a 20-
a săptămână
programat
A 20.000 0 20 terminată
B 40.000 20 20 50% terminată

Cerințe
1. Calculati BCWS la momentul predarii raportului de progres de mai sus.
2. Calculati BCWP la momentul predarii raportului de progres de mai sus.
3. Calculati abaterea de programare a proiectului la momentul predarii raportului de progres de

mai sus
4. Ce poate deduce managerul de proiect despre evolutia proiectului, in comparatie cu ceea ce

a fost planificat? Dati raspunsul intr-una sau doua propozitii.

Controlul costurilor
Obiectul controlului este constituit de
angajamentele viitoare de plata. Deci
controlul se efectueaza prin autorizarea
cheltuielilor
Autorizarea se face conform desfasuratorului
bugetului si se acorda o marja (aprox. 10%)
pentru acoperirea erorilor de estimare.

Documentul pentru controlul costurilor:

bugetul proiectului
Pe masura evolutiei proiectului sfera de

acoperire a controlului se micsoreaza.

 Sistarea proiectului: o misiune dificila

Dificultatile sunt temporare
Costurile de oprire mari, valoarea recuperata mica
Factorii psihologici
Interpretarea ca esec personal
Presiunea sociala
Inertia din organizatie
Angajament de finalizare a proiectului foarte ferm
Politica

Evitarea sistarii proiectului
Identificarea supraangajarii
Cercuri de decizie (include persoane din afara
proiectului)
Schimbarea modului de organizare
Deciziile din fazele finale luate de catre altii
Reducerea penalizarilor
Sinceritate in raportare
Reevaluari periodice
Executia programului de
activitati
 Actualizarea programului de lucru: activitati nou identificate,

refacere retele conform cu situatia curenta
 Urmarirea evenimentelor de referinta (usor de inteles)
 Calcularea abaterii curbelor S ale valorii dobandite (masura
globala)

activitati
Evitarea decalajului:
Catastrofele sunt mai usor de solutionat pentru ca sunt
evidente si duc la mobilizarea echipei si a resurselor
Tinerea sub control a “termitelor” (decalaje mici), uneori
imperceptibile dar care, prin acumulare,pot avea efecte
dezastruoase
Se poate recurge la echipe de “caini de paza” pentru
supravegherea si administratrea programelor de activitati
Nu intotdeauna sporirea numarului de resurse evita
decalajul!

activitati
• Anticiparea decalajului:
– Obiectivele sunt clare pentru toata echipa?
– Membrii echipei se implica suficient?
– Echipa accepta obiectivele si le considera realiste?
– Echipa crede ca munca ii este apreciata?
– Este nevoie de instruire?
– Oamenii se ocupa si de alte lucrari?
– Standardele tehnice au un nivel corespunzator?
– Ar trebui subcontractate si alte lucrari?
– Ar trebui reduse dimensiunile proiectului?
– Modificarile sunt prea dese?

Managementul Calitatii
si Schimbarii

Calitatea = totalitatea proprietatilor si caracteristicilor
unui produs/serviciu care influenteaza capacitatea
acestuia de a satisface necesitatile enuntate sau implicite
Monitorizarea calitatii: analizarea si testarea a ceea ce s-a
produs
Analiza calitatii
•circularea produsului
•inspectia
Analiza proiectarii = examinare formala, exhaustiva,
sistematica a documentatiei de proiectare
•Sedinte formale, conduse de MP
•Rezultat: raport de analiza de proiectare

Auditul unui proiect = forma de examinare oficiala
Scop: reducerea incertitudinii
Echipa de audit:
- grup independent, neimplicat in proiect
- rol: descoperirea adevarului
- echipa mica (3-4 persoane) cu inalta calificare
- persoane mature, convinse numai de lucruri
palpabile,sensibile la sentimentele celor auditati, care
impun spirit de cooperare, respect si onestitate
Regula: auditurile din fazele initiale sunt mult mai utile decat
cele finale

Schimbarea
Un numar mare de schimbari necontrolate inseamna:
- Munca risipita
- Cheltuieli excesive
- Demoralizarea echipei
- Alocare si utilizare ineficienta a resurselor
Schimbari externe - ceea ce doreste clientul sa schimbe

Schimbari interne - nu afecteaza produsul final, nu necesita
consultarea clientului

Managementul Schimbarii
 Schimbari externe
 Change Request Form - Formular Cerere de
Schimbare - Comitet de Aprobare a Schimbarii
 Schimbari interne
 Change Request Form - Formular Cerere de
Schimbare - Comitet de Aprobare a Schimbarii

Managementul configuratiei
Configuratie = totalitatea componentelor si inter-
relatiile dintre acestea
Elemente de configuratie (EC) (documente!):

- Seturi de cerinte
- Specificatii tehnice
- Manuale (operare, utilizare, tehnice etc.)
- Desene tehnice
- Descrieri de module
- Teste
Tipuri de structuri:
Ierarhice - componenta
Neierarhice (functionale) - relatia
Managementul Configuratiei
Mecanisme:
 Identificarea Configuratiei
 Controlul Configuratiei
 Evidenta Starilor Configuratiei
 Auditarea Configuratiei

Managementul Configuratiei
Identificarea configuratiei – defineste unic elementele

configuratiei
Controlul – mecanismul cu ajutorul caruia se efectueaza
schimbari la elementele configuratiei
Evidenta starilor configuratiei – inregistreaza starea
curenta si evolutia in timp a schimbarilor efectuate
Auditarea – asigura conformitatea dintre elementele
configuratiei si specificatiile acestora

Identificarea configuratiei
Denumire – unica (eventual numar de versiune)

Cod de Identificarea – unic si valabil pe toata
durata de viata
Etichetare
Linie de referinta – starea configuratiei
(cunoscuta si acceptata) la un moment dat care este
utilizata ca baza de raportare

Controlul configuratiei
Toate schimbarile se fac numai cu aprobarea celor autorizati:
- Controlor de element
- Comitet de control:
- Reprezentant tehnic al clientului
- Reprezentant comercial al clientului
- Managerul de proiect
- Proiectantul sef
- Persoane de la operare/intretinere
- Administrator de configuratie
Orice propunere de modificare trebuie insotita de
evaluarea modificarilor in buget si in programul de
activitati

Evidenta configuratiei
Toate evenimente din sistem trebuie inregistrate

meticulos (baze de date).
Scop: sa permita realizarea unor rapoarte privind

starea si evolutia elementelor de configuratie.

Auditul configuratiei
Scop: verificarea ca:
- elementele sunt conforme cu specificatiile curente
- procedurile AQ au fost respectate
- toate schimbarile au fost implementate si
inregistrate corect
Descopera discrepantele intre componentele finite

si specificatiile lor.

Studiu de caz
Intocmiti diagrama de configuratie

pentru proiectul ales
miercuri
Inchiderea Proiectului
 Personalul
 Mentenanta
 Documentatia
 Inchiderea Contractului
 Contabilitatea Financiara
 Analiza Proiectului

Sarcini manager proiect
 estimare si planificare
 creare echipa
 raportare si contacte
 folosire instrumente adecvate
 administrarea si coordonarea activitatilor
 managementul schimbarii

Masurarea succesului proiectului
 Indeplinirea cerintelor din tripla constrangere:

 Buget
 Timp
 Performanta/calitate
Pastrarea unei bune relatii cu clientul
Mentinerea sanatatii propriei organizatii

2 nd
miercuri
Cine vrea sa fie manager de proiect?
DE CE?
miercuri
3 rd
miercuri
Cine vrea sa lucreze cu un manager de
proiect?
Ce?
De ce?
Cand?
Unde?
Cum?
miercuri
EXAMEN CNFPA
Test tip grila
• 15 intrebari
• 0.66 puncte/intrebare (Total =100 puncte)
• Pentru promovare: minimum 50 puncte
• Durata: 60 minute
Prezentare proiect
- Proiect individual
- 3-5 pg
- Tehnici si instrumente specifice de
management de proiect
SUCCES !!!
La revedere!
Cu speranta ca ati gasit interesanta problematica
managementului de proiect,
Va multumesc pentru atentie!
Ştefan Bădescu

Bine A Ţ I Venit !

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bine A Ţ I Venit !

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BINE AŢI VENIT !

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 2

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 3

 Sa ofere o imagine de ansamblu asupra managementului

 Explicarea unor aspecte teoretice privind tehnicile,

metodele si instrumentele MP modern

 Prezentarea unor studii de caz

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 4

• Etapele din viaţa unui proiect: semnificaţie, mod

• Instrumente folosite: ce, când şi cum

• “Actori” pe “scena” proiectelor

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 5

• un suport practic pentru activitatea managerului de

• veti obtine dupa absolvire un set de aptitudini care va vor

miercuri 7 martie 2018 6

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 7

-Înţelegerea modului în care aceste procese trebuie

-Înţelegerea modului în care proiectele sunt strâns

-Posibilitatea aplicării concrete a instrumentelor şi

- Posibilitatea schimbului de experienţă între noi.

-Nu se cere o specializare tehnică într-un anumit domeniu.

-Nu cere obligativitatea aplicării tuturor proceselor,

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 9

• Examen de absolvire la finalul cursului în prezenţa unei comisii

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 10

• Perioade de lucru, punctualitate, pauze

• Acceptarea responsabilităţii comune pentru succesul învăţării

• Pe parcursul sesiunilor de curs: fără telefoane mobile, fără ţigări, fără

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 11

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 12

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 14

miercuri 7 martie 2018

Construirea si conducerea unei echipe

Managementul calitatii si schimbarii

Nu există nimic mai greu de întreprins, mai

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 17

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 18

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 19

 Nu poţi ajunge la succes pe

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 20

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 21

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 22

Scop: prevenirea si prezicerea cat mai multor pericole si

Management de proiect = ramura foarte specializata a

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 23

Proiectele însumează jumătate din activităţile organizaţionale.

Proiectele pot apărea din următoarele cauze:

1. Cererea pieţei – exemplu: înclinaţia pietei pentru produse mai

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 25

2. Calitate - Managementul calitatii proiectului se refera la asigurarea ca proiectul

3. Resurse Umane - Managementul resurselor umane din proiect presupune alocarea

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 26

5. Timp - Managementul timpului necesar proiectului presupune asigurarea ca

6. Comunicatii - Managementul comunicarii se refera la comunicarea adecvata si

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 27

8. Achizitii - Managemetul achizitiilor presupune gestionarea achizitiilor de materiale,

9. Cost - Managementul costurilor de proiect implica planificarea, controlul si

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 28

O fundaţie non profit derulează un program de strângere de fonduri. Acest program

Conceptie Organizare/ Monitorizare

miercuri 7 martie 2018 Management de Proiect 30

Acronnim de la PRojects IN Controlled Environments, versiunea 2

Proprietarul este joint venture-ul dintre guvernul Marii Britanii și Capita