Cele 7 instrumente de bază ale calității

1. Liste de control (checksheet, checklist)

2. Diagrama de proces
3. Diagrama cauza-efect (Ishikawa) – aplicație
4. Diagrama Pareto - aplicație
5. Histograma - aplicație
6. Diagrama de corelație
7. Grafice de control

Diagrama cauză - efect

Kaoru Ishikawa a gândit acest tip de diagrama în anii 1960 (cunoscută şi ca “Diagrama lui
Ishikawa” sau diagrama „os de peşte”, diagrama lui Ishikawa este o tehnică ce ajută la
identificarea, clasificarea şi reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât şi ale
unor caracteristici ale calităţii. Ilustrează grafic relaţiile existente între un rezultat dat (efectele) şi
factorii (cauzele) care influenţează acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauză – efect se realizează atunci când se doreşte:
- identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
- clasificarea şi relaţionarea interacţiunilor între factorii care afectează rezultatul unui proces;
- analiza problemelor care au nevoie de soluţionare;
- centrarea, într-un grup de lucru, a discuţiei orientând-o asupra aspectelor relevante ale unei
probleme.
Paşii care trebuie urmaţi pentru construcţia unei diagrame cauză – efect sunt:
1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat
Această definiţie trebuie să fie făcută în termeni operativi, concreţi pentru a nu exista incertitudini
cu privire la ceea ce se doreşte, astfel încât efectul studiat să fie înţeles corespunzător de către
membrii echipei implicate în analiză. Pentru a ilustra această metodă s-a analizat problema
timpului de așteptare mare pentru prestarea unor servicii medicale în cadrul unui spital.
2) Plasarea efectului sau caracteristicii de examinat pe diagrama
Aceasta se va trece în partea dreaptă a diagramei, într-un cadran. În acesta trebuie să apară, cel
puţin o scurtă descriere a efectului.
3) Trasarea unei linii spre stânga plecând de la efect
4) Identificarea cauzelor principale care au legătură cu efectul și poziționarea lor în cadrane
distincte legate de linia centrală
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei şi vor constitui categoriile sub care se vor specifica
alte posibile cauze. Categoriile folosite în general sunt:
- 5M și 1E: Maşini/ Echipamente (Machines), Materiale (Materials), Metode (Methods),
Măsurători (Measurement), Mâna de lucru (Personal) și Mediul de lucru (Environment).
Totuşi nu este obligatoriu să se folosească întotdeauna aceste grupuri de categorii. Pentru fiecare
problemă sau obiectiv se vor defini cele care se consideră mai relevante în situația respectivă.
Recomandat este să nu se folosească mai puţin de 2 şi mai multe de 6 categorii. În exemplul dat s-
au folosit : Maşini, Metode, Materiale şi Mâna de lucru.
5) Identificarea, pentru fiecare categorie principală, a unor factori specifici care pot fi cauza
efectului. Aceşti factori vor reprezenta ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se
vor putea extinde la altele de nivelul al treilea şi aşa mai departe. Pentru această desfășurare va fi
necesară folosirea tehnicii „celor 5 de ce”, a unor întrebări care să ajute echipa implicată, prin
tehnici de brainstorming să expună cât mai detaliat factorii cauzali (până la descoperirea cauzelor
rădăcină).
 Diagrama cauz?-efect (Ishikawa, os-de-pe?te)
Cause and effect diagram (Ishikawa, fishbone)

Metode Mediul de lucru

(Methods) (Environment)

Proces de Spatii de
Formalit??i programare asteptare Unitati de spitalizare
excesive îndelungat aglomerate insuficiente (Insufficient
(Too much (Process takes (Crowded treatment rooms)
paperwork) too long) corridors)
TIMP DE ASTEPTARE
Echipamente
MARE
insuficiente Personal (Long Waiting time)
Lifturi (Inadequate insuficient (not
Lipsa
necorespunz?toare equipment) enough staff)
competentei
(Inappropriate Echipamente Personal
(Lack of
lifts) necorespunz?toare indisponibil
competence)
(Inappropriate (Staff not
equipment) available)
Echipamente
Ma?ini/ Echipamente defecte (Broken
Mâna de lucru/
Sickness,
(Machines) equipment) Angajati
lateness
(Manpower)
Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist şi sociolog italian născut în 1848, a realizat diferite studii despre
distribuirea bogăţiei, observând că 80% din aceasta se află concentrată la 20% din populaţie.
Această corespondență a fost identificată ulterior şi în alte domenii. De exemplu, 80% din rezultate
sunt determinate de 20% din efortul depus, 80% dintre problemele unei organizaţii se datorează
20% din cauzele posibile. De aici a rezultat așa-numitul principiu al lui Pareto sau regula 80-20.
Bineînţeles că relaţia nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu certitudine că un număr
mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor.
Într-un magazin, 10% din produse pot reprezenta 90% din cereri (comenzi). Într-o companie, 10%
din clienți pot contribuit la obținerea a 90% din cifra de afaceri.
Principiul a fost preluat în managementul calității de către specialistul Juran, care se referă la acest
lucru atunci când vorbeşte de cauze ca despre ceva de importanţă redusă.
Din acest principiu derivă diagrama lui Pareto ce constituie o metodă grafica simplă de analiză ce
permite diferențierea între cauzele cele mai importante ale unei probleme de calitate (puţine şi
vitale) şi cele care sunt mai puţin importante (multe şi nesemnificative).
Graficul lui Pareto prezintă un interes deosebit în identificarea cauzelor principale care provoacă
o situaţie; stabilirea importanţei unei acţiuni care acţionează asupra uneia din cauzele identificate;
evaluarea evoluţiei în timp a unui atribut determinat.
Paşii care trebuie urmaţi pentru elaborarea unei diagrame Pareto sunt prezentați în aplicația
următoare.
 DIAGRAMA PARETO

Aplicație
Conducerea unui spital analizează nemulțumirile pacienților legate de timpul mare de
așteptare determinat de diferite întârzieri sau erori, pe o perioadă de un an. Pentru a descoperi
cauza principală au decis să studieze problemele care contribuie la insatisfacţia pacienților, pe baza
următoarei liste, în funcție de frecvenţa acestora în ultimul an.
Folosind instrumentul grafic și principiul corespunzător identificați care sunt cauzele
principale ale insatisfacţiei. Ce recomandare puteţi face pentru reducerea/ îmbunătățirea acestor
probleme?
Nr. de reclamații
Cauza erorii/ întârzierii
asociate
Proces de programare îndelungat 15
Unități de spitalizare insuficiente 180
Prea multe formalități 55
Echipamente insuficiente 75
Lipsa competenței 24
Lifturi defecte 11
Personal indisponibil 240

Rezolvare:
Pasul 1. Stabilirea priorităților de acțiune prin ordonarea descrescătoare a cauzelor insatisfacției
pacienților, în funcţie de numărul de reclamații asociat (frecvența absolută).
Pasul 2. Determinarea numărului total de reclamații înregistrate în perioada analizată.
Pasul 3. Calcularea, pentru fiecare cauză, a frecvenței relative (procentuale) – procentul
reclamațiilor asociate din totalul reclamațiilor.
Pasul 4. Calcularea "Frecvenţelor cumulate (în procente)", frecvenţă cumulată pentru prima cauză
fiind egală cu frecvența relativă asociată. Pe măsură ce cumulăm cauze, frecvenţă cumulată se
calculează adunând frecvența relativă a acestora la frecvenţă cumulată anterioară şi aşa mai
departe. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Pasul 5. Construirea digramei Pareto și interpretarea rezultatului.
Frecvența Frecvența relativă Frecvența
Cauza erorii/ întârzierii
absolută (%) cumulată (%)
(240:600) x 100 = 40%
Personal indisponibil 240
40%
Unități de spitalizare insuficiente 180 30% 30% + 40% = 70%
Echipamente insuficiente 75 12,5% 82,5%
 Prea multe formalități 55 9,17% 91,67%
Lipsa competenței 24 4% 95,67%
Proces de programare îndelungat 15 2,5% 98,17%
Lifturi defecte 11 1,83% 100%
TOTAL reclamații 600 100%

Diagrama Pareto
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

Frecvența relativă (%) Frecvența cumulată (%)

Interpretarea graficului Pareto

Scopul demersului este să urmărim acele 80% erori (sau aprox.) provocate de 20% dintre cauzele
identificate (sau aprox.). Identificăm acest procent (≈ 80%) pe curba frecvenţelor cumulate și
verificăm căror cauze îi corespunde. Ajungem la următoarea concluzie: la circa 80% dintre erorile
constatate contribuie cumulat cauzele „Personal indisponibil”, „Unități de spitalizare insuficiente” şi
„Echipamente insuficiente”.
Se propun măsuri de remediere a problemelor şi îmbunătăţire a procesului, cum ar fi: angajarea de
personal pentru a acoperi zonele cu deficit sau realocarea personalului de pe anumite secții în
zonele problemă (în funcție de posibilități); o mai bună planificare a intervențiilor medicale astfel
încât să se evite supraaglomerarea anumitor secții/ saloane sau timpul de așteptare foarte mare,
utilizarea secțiilor mai puțin solicitate atunci când numărul de solicitări este foarte mare;
întreținerea corespunzătoare a echipamentelor, verificarea periodică a acestora și, în funcție de
fondurile disponibile, achiziționarea de echipamente suplimentare.
Histograma
Histogramă este un grafic cu bare ce reprezintă distribuţia unui set de date. Construcţia sa ajută la
înţelegerea tendinţei generale, a dispersiei şi a frecvenţelor relative ale diferitelor valori.
Histograma este foarte utilă mai ales când este vorba despre un număr mare de date ce trebuie
organizate, pentru o analiză mai detaliată şi pentru a lua decizii pe baza lor. În managementul
calității este un instrument statistic eficace pentru a transmite persoanelor interesate informaţii
despre un proces într-o formă precisă şi inteligibilă.
De asemenea poate fi folosită pentru compararea rezultatelor unui proces cu cerinţele stabilite
anterior pentru acesta. În acest caz prin intermediul histogramei se poate vedea în ce măsură
procesul produce rezultatele cerute şi până în ce punct există deviaţii în privinţa limitelor fixate în
cerinţe. În acest sens, studiul distribuţiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru
crearea unei ipoteze privind o funcţionare nesatisfăcătoare.
Pentru elaborarea unei histograme paşii necesari sunt detaliați în aplicația următoare.

Tague, N.R. (2005) The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press.
Webber, L, Wallace, M. (2012) Quality Control for Dummies, Wiley Publishing, Inc.
 HISTOGRAMA

Aplicație
Conducerea unui spital realizează un studiu asupra timpului de așteptare al pacienților
pentru unul din serviciile medicale furnizate. Ei consideră că atâta vreme cât timpul de așteptare
se încadrează în intervalul [5, 30] minute, procesul este controlat (variația pe care o manifestă este
în limitele admise). Pentru a identifica dacă procesul este:
 capabil (atinge în cele mai multe cazuri rezultatul țintit),
 stabil (valorile obținute tind să se grupeze),
 controlat (valorile obținute sunt în intervalul specificat),
au analizat timpul de așteptare înregistrat pe o anumită perioadă, pe baza datelor din tabelul de mai
jos:
Timp de așteptare (minute)

18 16 26 24 38 33 41 12 16 27
10 21 15 31 23 9 18 36 18 10
13 5 22 35 15 21 8 24 12 34
26 30 30 19 29 25 10 19 21 20
42 13 37 20 17 40 39 45 28 12

Rezolvare:
Pentru a putea răspunde cerinței este necesar să reprezentăm cu ajutorul histogramei
distribuția setului de date. Pentru aceasta, determinăm următoarele:
1. Nr. de observații/ mărimea setului (seriei) de date: 50 de observații;
2. Valoarea minimă a setului de date: 5 minute;
3. Valoarea maximă a setului de date: 45 minute;
4. Amplitudinea setului de date (A): Valoare maximă – Valoarea minimă = 45 minute – 5
minute = 40 minute;
5. Numărul de intervale (clase, grupuri):
- formula lui Sturges: nr. de intervale = 1 + 3,3 x lg(n), unde n = nr. de observații
= 6,6066... ≈ 7
- recomandare statistică:
 Tabel. Numărul de intervale în funcţie de numărul de date
Număr de date (N) Număr de intervale (k)
mai puțin de 50 5-7
50 – 99 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20
6. Mărimea (lungimea) intervalului: Amplitudinea : nr. de intervale = 40 minute : 7 = 5,714...
≈ 6 minute (aproximăm în plus pentru a putea acoperi tot setul de date, o aproximare în minus ar
duce la ignorarea anumitor valori din set în ultima clasă);
7. Determinarea limitelor intervalelor, definirea intervalelor și determinarea frecvenței
Nr. Cap de interval Interval Frecvența
crt. absolută
1 5 (0, 5] 1
2 11 (5, 11] 5
3 17 (11, 17] 10
4 23 (17, 23] 12
5 29 (23, 29] 8
6 35 (29, 35] 6
7 41 (35, 41] 6
8 47 (41, 47] 2
8. Trasarea histogramei: pe axa abscisei se reprezintă intervalele anterior calculate, pe axa
ordonatei se reprezintă frecvenţele, apoi se trasează bare verticale, plecând de la fiecare interval,
cu o înălţime echivalentă cu cea a frecvenţei sale.

12

10
Frecvența absolută

0
5 11 17 23 29 35 41 47
Timp de așteptare

9. Interpretarea histogramei:
- procesul descris de histogramă nu este capabil, dacă luăm în calcul specificația pacienților care
în general se așteaptă ca timpul de așteptare să fie 0 minute sau cât mai mic, în nicio situație nu s-
a atins acest rezultat; în cazul în care există alte specificații, se vor lua în calcul acelea pentru
interpretarea capabilității;
- procesul nu este stabil (analizând forma histogramei constatăm că datele nu sunt centrate, tind
să se împrăştie mai mult către dreapta);
- procesul nu este controlat (cerința conducerii a fost ca timpul de așteptare să fie în intervalul de
toleranță [5, 30] minute, însă în 12 situații timpul de așteptare depășește 30 minute, 12 valori sunt
în afara intervalului specificat (din intervalul (29, 35] 4 valori sunt neconforme, din (35, 41] – 6
valori, din (41, 47] – 2 valori), prin urmare putem spune că 12/50 = 24% din rezultate nu
îndeplinesc condiția, un procent mare comparat cu nivelul de eroare care ar putea fi tolerat într-un
proces obișnuit, de ex. 3%, 5%...7%, cel mult să zicem 10%).