Planificarea financiară.

Bugetul de trezorerie
2020-2021
Bibliografie specifică temei:
 Stancu I. (2007), Finanţe, Ed. Economică, cap. 18.

 Vintilă G. (2004), Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed.

Didactică şi Pedagogică, cap. 5.

 Dragotă V. Şi colectiv (2012), Management financiar. Vol. I – Analiză

financiară şi gestiune financiară operaţională, Ed. Economică, cap.
12.

 Stancu I., Stancu D. (2012), Finanţe Corporative cu Excel, Ed.

Economică, cap. 12.
Suplimentar:
 Brigham E., Houston J., Fundamentals of Financial Management,
South-Western Cengage Learning, 2009, cap. 17.
2 Lect.dr. M. Moscalu
 “Planning is bringing the future into the present so that you do
something about it now.” (Alain Lakein)

“A goal without a plan is just a wish.” (Antoine de Saint-

Exupery)

“Plans are nothing; planning is everything.” (Dwight D.

Eisenhower)

3 Lect.dr. M. Moscalu
 Planificarea financiară

4 Lect.dr. M. Moscalu
 Introducere
Elaborarea planului strategic presupune stabilirea, de
către management, a următoarelor elemente cheie la
nivel de companie:
 Viziune & Misiune
 Scopul
 Obiectivele
 Strategia
 Planul operaţional
 Planul financiar

5 Lect.dr. M. Moscalu
 OMV Petrom – Strategia Actualizată 2021+
(februarie 2017)
Viziunea & Misiunea:
• Companie integrată, lider în regiune;
• Angajament pentru îmbunătățirea experienței clienților;
• Creștere regională ce valorifică expertiza românească;
• Acces durabil la energie pentru viața de zi cu zi.
Strategia: centrată în jurul a 3 piloni strategici ce contribuie la
generarea de rezultate pozitive pentru acționari:
• Îmbunătățirea competitivității portofoliului existent;
• Dezvoltarea opțiunilor de creștere;
• Expansiune regională.
Scop: oferirea unui randament atractiv acționarilor.
6 Lect.dr. M. Moscalu
 OMV Petrom – Strategia Actualizată 2021+
(februarie 2017)
Planul de execuție (operațional):
• Valorificarea sustenabilă a bazei de rezerve (zăcămintelor);
• Creșterea eficienței operaționale, facilitată de tehnologie;
• Creșterea valorii din integrare (în lanțul valoric);
• Îmbunătățirea ofertei și a experienței oferite clientului.
Obiective operaționale pentru 2021:
• Creșterea numărului de facilități modernizate;
• Reducerea consumului de energie ș.a.
Rezultate pozitive pentru acționari (obiective pentru 2021):
• Investiții de 1 mld. euro anual;
• Flux de trezorerie după distribuirea de dividende: pozitiv pentru cea mai
mare parte a perioadei;
• Rentabilitatea medie a capitalului angajat: mai mare de 10%;
• Grad de îndatorare: menținerea unei poziții financiare solide;
• Dividend: randament atractiv pentru acționari.
7 Lect.dr. M. Moscalu
 Planificarea financiară
 Prezintă importanţă din perspectiva îndeplinirii obiectivelor strategice
(pe termen lung) ale întreprinderii, constituind o etapă importantă în această
direcție;
 Presupune estimarea necesarului de finanțare (active imobilizate şi active
circulante) și a surselor de capital (proprii şi împrumutate) pentru
acoperirea necesarului.

Necesar de capitaluri versus Surse de capital

 Este un proces iterativ ce include patru etape:

1. Formularea ipotezelor cu privire la nivelul viitor al variabilelor cheie (ex:
cifra de afaceri, costuri, ratele de dobândă) ce vor fi folosite în procesul de
planificare;
2. Elaborarea situaţiilor financiare planificate;
3. Calcularea şi interpretarea ratelor financiare planificate;
4. Reexaminarea întregului plan financiar (rafinarea ipotezelor,
introducerea unor schimbări de natură operaţională), în vederea
îmbunătăţirii acestuia.
8 Lect.dr. M. Moscalu
 Determinarea Necesarului de Capitaluri Externe (NCE)
NCE: reprezintă capitalul extern suplimentar pe care întreprinderea trebuie să îl atragă
de la investitori, prin contractarea de noi datorii purtătoare de dobânzi (credite
bancare, împrumuturi din emisiunea de obligaţiuni) şi / sau prin emisiune de acţiuni, în
vederea finanţării mărimii planificate a activelor (Activeplan) necesare pentru obţinerea cifrei
de afaceri estimate (CAplan), în perioada următoare.
Pentru realizarea creşterii estimate a CA, întreprinderea va utiliza cu prioritate, două
categorii de resurse:
 Autofinanţare, prin profit net reinvestit ce se acumulează în CPR (CPRplan);
 Datorii de exploatare, gratuite (ex., furnizori), ce reprezintă decalaje de plată, favorabile
(Datorii exploatareplan).
Determinarea NCE, pe baza activelor, CPR și datoriilor de exploatare planificate:
NCE = Activeplan – (CPRplan + Datorii exploatareplan)
Restricţii potenţiale privind finanţarea NCE:
 Restricţii privind lichiditatea şi /sau îndatorarea – asigurarea unui nivel minim al
lichidității / încadrarea într-un nivel maxim al îndatorării;
 Restricţii privind emisiunea de acţiuni – costul ridicat al emisiunii, reticența
acționarilor existenți față de împărţirea proprieţăţii asupra întreprinderii.
9 Lect.dr. M. Moscalu
 Previziunea cifrei de afaceri (CA)
CA planificată constituie informaţia cea mai importantă pe care se
fundamentează situaţiile financiare planificate.

Creşterea dorită a CA trebuie pusă în balanţă cu costul determinat de

obţinerea respectivei creşteri (ex. cheltuieli mai mari cu publicitatea,
acordarea clienţilor de termeni de plată mai favorabili, investiţii
suplimentare în capacităţile de producţie și costul surselor de finanțare
aferente).

Planificarea CA se poate face prin extrapolarea pe baza unei ecuaţii

de regresie în raport cu:
 timpul (evoluţie istorică); sau
 factori de influenţă (factori la nivel macroeconomic, factori la nivel
de sector şi factori la nivel de companie).

Care sunt consecinţele subestimării/supraestimării CA planificate?

10 Lect.dr. M. Moscalu
 Planificarea pe baza CA (1)
Cifra de afaceri permite trecerea de la starea patrimonială iniţială
(Si) la starea patrimonială finală (Sf) deoarece încorporează
elementele valorice necesare pentru reînnoirea activelor şi a
datoriilor.
Pe seama încasărilor provenite din cifra de afaceri se poate realiza cel mai
sigur echilibru financiar, deoarece aceste încasări permit:
 Acoperirea cheltuielilor de producţie
 Reînnoirea activelor fixe (investiţii de menţinere)
 Rambursarea capitalurilor împrumutate
 Realizarea de investiţii de extindere
 Remunerarea investitorilor (prin dividende şi dobânzi)
Elaborarea situațiilor financiare planificate (bilanț și cont de profit
și pierdere previzionale), plecând de la cifra de afaceri planificată, pentru
elementele dependente de cifra de afaceri, se face cu ajutorul
metodei procent din vânzări.
11 Lect.dr. M. Moscalu
 Planificarea pe baza CA (2)
Metoda procent din vânzări: se bazează pe existenţa unei
corelaţii între elementele din situaţiile financiare (bilanţ contabil,
cont de profit şi pierdere) şi CA.
Această corelaţie poate fi exprimată într-una din următoarele forme:
1. Raport de proporţionalitate (%): exprimă relaţia de
proporţionalitate directă între elementele dependente de CA şi CA.
𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 / 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 / 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
*100
𝐶𝐴
2. Viteză de rotaţie: exprimă ritmul recuperării, prin CA, a
capitalurilor investite la începutul perioadei. Se poate exprima ca:
𝐶𝐴
- Număr de rotaţii:
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 / 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 / 𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖
- Durată de rotaţie (zile): ∗ 360
𝐶𝐴

12 Lect.dr. M. Moscalu
 Planificarea pe baza CA (3)
Utilizarea metodei procent din vânzări presupune stabilirea unei ipoteze cu
privire la corelaţia dintre elemente specifice din situaţiile financiare şi CA:
1. Menţinerea constantă a corelaţiei (a raportului de proporţionalitate sau
a vitezei de rotaţie) dintre elementul supus planificării şi CA, în situaţia în
care nu se estimează modificări importante în condiţiile de exploatare ale
întreprinderii pentru perioada de planificare. În acest scop este necesară
urmărirea corelaţiei istorice pe mai mulţi ani. SAU
2. Ajustarea corelaţiei pentru perioada pentru care se face planificarea în
sensul apropierii ei de valori considerate optime pentru întreprindere (de
ex., valorile înregistrate la nivel de industrie).
Mărimea planificată a elementelor din situaţiile financiare (Chheltuieli, Active
sau Datorii) se determină astfel:
𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡 = 𝑅𝑎𝑝𝑜𝑟𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟ţ𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑎𝑡𝑒 (%) ∗ 𝐶𝐴𝑝𝑙𝑎𝑛

𝐶𝐴𝑝𝑙𝑎𝑛 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑟𝑜𝑡𝑎ţ𝑖𝑒

𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡 = 𝑆𝐴𝑈 𝐸𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡 = ∗ 𝐶𝐴𝑝𝑙𝑎𝑛
𝑁𝑢𝑚ă𝑟 𝑟𝑜𝑡𝑎ţ𝑖𝑖 360

Cum se face planificarea elementelor din situaţiile financiare care sunt

independente de CA?!
13 Lect.dr. M. Moscalu
 Planificarea pe baza CA (4)
Rata de creştere a întreprinderii poate fi exprimată ca rată de creștere efectivă,
sustenabilă și autofinanțată.
 Rata de creștere efectivă (istorică): reprezintă rata de creștere efectiv
înegistrată, determinată ca modificare procentuală a cifei de afaceri (sau a
activelor) pentru două perioade consecutive; este, așadar, o rată de creștere
istorică.
 Rata de creștere sustenabilă a CA: reprezintă rata de creștere a necesarului
suplimentar de capitaluri finanțată atât din profit net reinvestit (autofinanțare) cât
și din capitaluri împrumutate suplimentare ce permite menținerea constantă a ratei
îndatorării.
 Rata de creștere autofinanțată a CA: reprezintă acea rată de creștere ce
presupune autofinanțarea integrală din profitul net a necesarului suplimentar de
capitaluri, fără a se apela la surse externe de capital de la acționari sau de la
creditori. Creșterea autofinanțată este mai restrictivă decât creșterea sustenabilă.

Rata de creștere folosită în procesul de planificare, pentru planificarea

elementelor din situațiile financiare (cont de profit și pierdere, bilanț) poate fi
rata de creștere sustenabilă, rata de creștere autofinanțată sau o altă rată
considerată adecvată de managementul întreprinderii.
14 Lect.dr. M. Moscalu
 Bugetul de trezorerie

15 Lect.dr. M. Moscalu
 Bugetul. Tipuri de bugete
Bugetul: reprezintă un intrument de planificare.

Bugete de orientare generală (ex. planul de de finanţare)

Bugete specifice (ex. bugetul aprovizionării, bugetul producţiei, bugetul
investiţiilor)
Bugete rezultative (ex. bilanţul previzional, contul de profit şi pierdere
previzional, bugetul trezoreriei)

Bugete principale (ex. bugetul vînzărilor, bugetul producţiei)

Bugete secundare (ex. bugetul trezoreriei)

Bugete imperative (ex. bugetul investiţiilor)

Bugete orientative (ex. bugetul publicităţii)

16 Lect.dr. M. Moscalu
 Bugetul de trezorerie (1)
Trezoreria reprezintă:
 Principala restricţie a gestiunii financiare;
 Rezultatul activităţii desfăşurate şi al modului de realizare a echilibrului
financiar.

Trezoreria poate fi înţeleasă:

 În sens restrâns: Active de trezorerie – Pasive de trezorerie
 În sens larg: Active de trezorerie + Pasive de trezorerie

Active de trezorerie:
 Casa şi conturi la bănci, efecte de comerţ de încasat;
 Investiţii financiare pe termen scurt.
Pasive de trezorerie:
 Credite bancare pe termen scurt;
 Efecte de comerţ de plătit.

17 Lect.dr. M. Moscalu
 Bugetul de trezorerie (2)
Caracteristici ale bugetului de trezorerie:
 Document de planificare a încasărilor şi plăţilor;
 Buget rezultativ – bugetul de trezorerie reprezintă ultima etapă în
procesul de bugetare şi este rezultatul previziunilor din celelalte bugete
(vânzări, aprovizionare, investiţii);
 Neechilibrarea sa determină corecţii în celelalte bugete;
 Instrument principal pentru realizarea planificării pe termen scurt;
orizontul de previziune este anual / trimestrial / lunar / săptămânal /
zilnic.
Motivaţia deţinerii de numerar:
 Sold pentru tranzacţii
 Sold de precauţie
 Sold de speculaţie
 Sold de compensaţie
Crizele de lichiditate: cauze și soluții!

18 Lect.dr. M. Moscalu
 Bugetul de trezorerie (3)
Obiectivele gestiunii trezoreriei:
Obiectivul general: sincronizarea încasărilor cu plăţile şi asigurarea,
astfel, a unui sold zero al trezoreriei, prin plasarea excedentului de
trezorerie respectiv acoperirea deficitului de trezorerie.
Obiective secundare:
 Evitarea golurilor de lichidităţi
 Accelerarea încasărilor
 Relaxarea plăţilor
 Optimizarea plasamentului în cazul unui sold pozitiv (excedent) al trezoreriei
 Minimizarea costului creditelor în cazul unui sold negativ (deficit) al trezoreriei
Costul aferente trezoreriei:
 Costuri de oportunitate: costuri aferente excedentului de trezorerie şi
constă în câştigul (dobânda) ce s-ar fi putut obţine prin plasarea soldului pozitiv
al trezoreriei în active fără risc.
 Costuri de procurare: costuri aferente deficitului de trezorerie și
constau în comisioane privind tranzacţiile cu titluri financiare precum şi în
dobânzi şi alte cheltuieli aferente liniilor de credit de trezorerie.
19 Lect.dr. M. Moscalu
 Elaborarea bugetului de trezorerie (1)
Etape:
 Previziunea încasărilor (I) și a plăților (P)
 Determinarea soldului de trezorerie (excedent / deficit = Î - P)
 Decizia privind soldul de trezorerie: plasarea excedentului, în cazul
unui sold pozitiv / acoperirea deficitului, în cazul unui sold negativ.

Categorii de fluxuri de încasări și plăți, în funcție de

activitatea generatoare:
 Încasări și plăți din activitatea de exploatare
 Încasări și plăți din activitatea de investiții
 Încasări și plăți din activitatea de finanțare

20 Lect.dr. M. Moscalu
 Elaborarea bugetului de trezorerie (2)
Documente necesare:
 Bilanțul de deschidere al perioadei de previziune
 Contul de profit și pierdere previzional
 Planul de investiții și de finanțare
 Bilanțul previzional
Încasările = Si Creanțe + Ven. planificate – Sf Creanțe
perioadei ale perioadei
(monetare)
Plățile = Si Datorii + Chelt. planificate – Sf Datorii
perioadei ale perioadei
(monetare)
Bugetul de Bilanț de CPP previzional Bilanț
trezorerie deschidere Planul de investiții previzional
și de finanțare
21 Lect.dr. M. Moscalu
 Elaborarea bugetului de trezorerie (3)
Previziunea încasărilor:
 Încasările principale provin din vânzări (cifra de afaceri). Previziunea
cifrei de afaceri este esenţială pentru procesul de bugetare deoarece pe baza
CA planificată se stabilesc previziunile din alte bugete (ex. aprovizionări, investiţii).
 Previziunea încasărilor din vânzări presupune eşalonarea în timp a încasărilor
din vânzări pe baza unui ritm statistic (determinat pe bază de date istorice);
 Estimarea încasărilor planificate din operaţiuni de capital - investiţii şi
finanţare.

Previziunea plăților:
 Previziunea aprovizionărilor, în funcţie de mărimea planificată a vânzărilor;
 Eşalonarea în timp a plăţilor pentru furnizori, pe baza unui ritm statistic;
 Eşalonarea altor plăţi curente (chirii, salarii, impozite ş.a.)
 Estimarea plăţilor planificate pentru operaţiuni de investiţii şi de
finanţare.
22 Lect.dr. M. Moscalu
 Elaborarea bugetului de trezorerie (4)
Determinarea soldului final al trezoreriei:
Sf trezorerie planificat = Si trezorerie + Încasări planificate – Plăți planificate
Sold final de trezorerie pozitiv:
• Se urmăreşte investirea acestuia în condiţii de rentabilitate, siguranţă (risc
redus) şi lichiditate (posibilitatea reconvertirii cu uşurinţă în numerar efectiv).
• Investirea se face în: titluri monetare (ex. certificate de depozit), titluri financiare
(ex. acţiuni, obligaţiuni).
Sold final de trezorerie negativ:
• Se urmăreşte acoperirea acestuia prin contractarea de credite pe termen scurt,
în condiţii de cost minim.
• Creditele pot fi sub forma: creditelor în contul curent (linii de creditare),
creditelor de trezorerie, creditelor de scont (scontarea efectelor comerciale).

Care ar trebui să fie necesarul optim de trezorerie?

23 Lect.dr. M. Moscalu