11/2/2022

RECUNOAŞTEREA NEVOILOR
CULTURALE ALE PRESTĂRILOR
DE SERVICII
Managementul serviciilor
ECTS II

©Copyright2022

RECUNOAŞTEREA CULTURII DIN

DIFERITE ORGANIZATII

 Orice organizaţie din servicii are o serie de

obiective, scopuri, o anumită etică şi raţiuni
specifice în dezvoltarea afacerilor
- o anumită cultură globală menţinută în raport
cu nevoile culturale ale furnizării de servicii.
- cultura organizaţiei poate fi diferită de nevoile
culturale conturate în momentul prestaţiei
serviciilor

©Copyright2022

1
 11/2/2022

 1. Nivelul managerial care dezvoltă şi

monitorizează relaţia cu clienţii
 2. Recunoaşterea nevoilor culturale
diferite ale departamentelor
 3. Recunoaşterea culturii din diferite
organizaţii
 4. Asocierea unei culturi a profitului cu o
etică a serviciilor de excelenţă
 5. Realizarea unei schimbări culturale
 6. Modificarea unor aspecte manageriale

©Copyright2022

1. Nivelul managerial care dezvoltă şi

monitorizează relaţia cu clienţii

 se construieşte în raport cu
obiectivele, scopurile, etica şi raţiunile
specifice ale clienţilor.
 reprezentantul relaţiilor pentru clienţi
trebuie să-l plaseze pe client în centrul
preocupărilor sale şi să satisfacă
nevoile acestuia

©Copyright2022

2
 11/2/2022

 Clienţii pot profita în servicii de:

- cultura organizaţiei
- o abordare specifică a afacerilor
- etica organizaţiei şi o etică a afacerii

Clienţii au propria lor etică ce trebuie să fie

recunoscută!!!
Ce caută EI?
Ambientul: atmosferă calmă,
Profesionalismul cu care lucrează Angajatii
Altceva:::::::::::::::?
©Copyright2022

Ce sfaturi le dăm angajaţilor??…….

 Să nu încerce CINEVA să-i

convertească pe clienţi la modul de
gândire al organizaţiei,

 Să existe multă preocupare şi grijă

pentru a-i servi conform aşteptărilor şi
cât mai bine cu putinţă!

©Copyright2022

3
 11/2/2022

2. Recunoaşterea nevoilor culturale diferite ale

departamentelor

 Toate departamentele din firma de servicii au ca

obiectiv: realizarea serviciilor de excelenţă
pentru clienţi

 Acordarea unor libertăţi diferite angajaţilor din

departam.(sectorul) serviciilor pentru clienţi

 Împuternicirea de a rezolva fiecare situaţie în

cel mai bun mod posibil atât pentru client cât şi
pentru organizaţie

©Copyright2022

Efecte ce se pot obţine: eficacitate organizaţională

aceasta creşte prin:
 Crearea unei culturi - de încredere,
- de angajare; - de entuziasm

Acest demers se bazează pe puterea personală şi pe

sinergia lucrului în echipă
(instalarea unei culturi de coaching)
Coaching-ul este o formă de dezvoltare în care o persoană denumită coach,
sprijină o altă persoană care învață sau un client în realizarea unui obiectiv
personal sau profesional concret furnizându-i sfaturi, formare și îndrumare.

Instaurarea unei noi maniere de « a spune » şi « de

a face împreună » (a ©Copyright2022
colabora) în organizaţie

4
 11/2/2022

3. Recunoaşterea culturii din diferite organizaţii

- În servicii se identifică:
B2B şi B2C

- într-un mediu B2B: este esenţial ca organizaţiile să

înţeleagă cultura “corporativă” a clienţilor lor.

- pe piaţa B2C: organizaţia trebuie să facă tot posibilul

pentru a-i fi acceptată cultura sa de către clienţi.
- Cunoaşterea exactă a modului în care compania - client
doreşte să-şi orchestreze afacerile îi va permite să ofere
servicii ce vor fi percepute drept excelente.
- Dacă aceste informaţii lipsesc, serviciile oferite vor fi, în
cel mai bun caz, mediocre, iar în cel mai rău caz nu vor
fi nici măcar recunoscute

©Copyright2022

- recunoaşterea unei culturi corporative

în interiorul firmei nu este întodeauna o
sarcină uşoară,
- în mod paradoxal este adesea mai uşor
pentru cineva din afara organizaţiei să
identifice cultura dintr-o organizaţie.
- definirea culturii corporative este o
analiză dificilă, şi – o preocupare a
managerilor : oricine o va înţelege în
momentul în care intră în contact cu ea.

©Copyright2022

5
 11/2/2022

Magazinele John Lewis & Partners

 LONDRA — Oxford Street este principalul centru
comercial din Londra, plăcut de londonezi şi de turisti,
unde regulile distributiei britanice şi internationale au
propriile principii ...
 dar, pe această stradă, un magazin se distinge într-o
manieră curioasă: el aparține unui număr de 70 000
persoane.

 Societatea de distributie John Lewis, există în Anglia de

peste 150 ani, si este cea mai mare întreprindere cu un
număr impresionant de salariaţi din ţară
 Ea coordonează peste 30 de mari magazine şi aproape
200 supermarketuri (Waitrose food shops) .
©Copyright2022

 Cei 70 000 salariaţi permanenţi sunt "asociaţi"

care, împreună, controlează societatea
 Nu există nici un acţionar extern
 Toate acţiunile societăţii sunt deţinute de un fond
comun spécial créat pentru salariaţi.
 elementul de „parteneriat” înseamnă că toţi cei ce
lucrează în organizaţie sunt „parteneri”; ei
primesc o parte din profit şi au un interes personal
faţă de performanţa acesteia.

 Mulţi ani acest lanţ de magazine a fost închis

sâmbăta după-amiaza
 mai mult, era singurul lanţ de magazine care nu
accepta plata cu card
 şi totuşi firma a prosperat, având sediul în vestita
Oxford Street din Londra.
©Copyright2022

6
 11/2/2022

 John Lewis & Partners

a devenit o întreprindere de
acţionariat a salariaţilor în 1950,
dată la care fiul fondatorului a
cedat propriile acţiuni unui fond
deţinut de salariaţi la un preţ
inferior valorii lui de pe piaţă.

 scopul ultim al întreprinderii este

“bunastarea membrilor ei”
 Asociaţii împart nu numai
responsabilităţile ci şi avantajele
considerate a fi: “Profitul,
Cunoştinţele şi Puterea".

©Copyright2022

 Întreprinderea are o cifră de afaceri anuală

care depăşeşte 5 mld lire sterline

John Lewis & Partners vinde mai mult de

jumătate de milion de game diferite de
produse
 Pe site-ul Web, vinde peste 15 000 game
concentrate pe cele mai bune articole de
menaj şi articole-cadouri
 Waitrose asociază comoditatea unui
supermarket cu serviciile unui magazin
specializat; consacră toate eforturile spre
calitate, valoare şi asistenţa clientelei
©Copyright2022

7
 11/2/2022

 Pe măsură ce clienţii au devenit din ce în ce

mai sofisticaţi, şi-au schimbat exigenţele:
 Trăim într-o societate de plastic, toată lumea
are cărţi de credit, banii gheaţă nefiind
folosiţi decât în ultimă instanţă. John Lewis
& Partners a trebuit să cedeze.
 Au fost nevoiţi să accepte plata cu card.
Deşi acest lucru contrazicea cultura lor, a
firmei, ei au recunoscut nevoile clienţilor, au
adoptat o parte din cultura acestora şi au
adaptat procedurile comerciale pentru a
asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.
©Copyright2022

 O dată cu explozia internetului, mesajul

general care le era transmis clienţilor era că
trebuia să poată cumpăra oricând, să fie
clienţi oricând; prin urmare, închiderea
magazinelor sâmbăta după-amiaza nu era
deloc cel mai bun serviciu oferit clienţilor.

 Aşa că John Lewis & Partners a cedat din

nou şi magazinele au rămas deschise
sâmbăta de dimineaţă până seara.
©Copyright2022

8
 11/2/2022

 Prin acest lucru, ei nu au redus cultura din

cadrul organizaţiei; toţi sunt parteneri iar
nivelul serviciilor pentru clienţi a crescut
considerabil.
 Numărul persoanelor ce apelează la John
Lewis & Partners şi la organizaţia soră,
Waitrose, ce comercializează alimente,
este într-o creştere continuă
 Greenbee – o noua afacere, ce ofera
servicii financiare, de agrement şi servicii la
domiciliu, care se dovedesc a fi de succes
pentru clienţi.
 Din 2009 s-au lansat servicii de asigurare
auto.

©Copyright2022

Concluzie:

 Recunoaşterea propriei culturi şi

adaptarea ei pentru a oferi clienţilor
servicii mai bune sunt extrem de utile
oricărei organizaţii
©Copyright2022

9
 11/2/2022

 4. Asocierea unei culturi a profitului cu o

etică a serviciilor de excelenţă

Fiecare afacere există pentru a obţine profit.

Pentru a obţine profit, fiecare companie
trebuie să aibă clienţi.

Asocierea culturii profitului cu etica serviciilor

de excelenţă este un proces evolutiv; nu
poate fi fabricat AZI.

©Copyright2022

Multe organizaţii de servicii încă mai consideră

etica serviciilor de excelenţă un element de
cost ce le diminuează resursele financiare.

 Serviciile de excelenţă pentru clienţi vor

duce la obţinerea unor profituri mai mari.

 Clienţii vor cumpăra de la o firmă mai mult

timp, vor rămâne fideli şi vor utiliza serviciile,
ducând la creşterea beneficiilor.

 Cu cât clienţii vor sta alături de firmă mai

mult timp, cu atât vor cheltui mai mulţi bani
şi cu atât va fi mai mare profitul.
©Copyright2022

10
 11/2/2022

 Cultura profitului poate exista alături de cea a

serviciilor de excelenţă
 Cele două pot părea o asociere ciudată, însă în
realitate sunt „perechea ideală”.

 Primul pas în realizarea acestei asocieri: constă în

acceptarea de către organizaţie a faptului că
obţinerea de profit este inerentă existenţei sale şi
sublinierea acestui aspect atât în comunicările
interne cât şi în cele externe.
 Mândria de a exista pentru a obţine profit este un
pas important pentru a asigura asocierea celor
două culturi în timp.
©Copyright2022

 Investitorii, acţionarii şi celelalte părţi

implicate vor fi satisfăcuţi că firma îşi
poate discuta motivaţiile în mod deschis
şi transparent, chiar şi când acestea sunt
determinate de profit

 Cu excepţia câtorva persoane cu o

gândire deosebit de etică, majoritatea
consumatorilor nu va respinge o
organizaţie ştiind că vrea să obţină profit.

©Copyright2022

11
 11/2/2022

 Clienţii devin din ce în ce mai sofisticaţi şi

înţeleg că o afacere are cheltuieli şi trebuie
să scoată profit.

 Găsirea unei modalităţi de a măsura

beneficiile generate de serviciile de
excelenţă pentru clienţi este un element
important în asocierea acestui segment cu
restul companiei.
©Copyright2022

 Cultură a profitului – etică a profitului =

comportament managerial în a şti să
măsoare beneficiile serviciilor de excelenţă

 Un director responsabil de serviciile pentru

clienţi trebuie să faciliteze fără îndoială
acest proces.
 “Dinozaurii organizaţionali” care privesc
serviciile pentru clienţi drept o sursă de
costuri mai curând decât o sursă de profit
vor distruge orice posibilitate ca această
asociere să funcţioneze.
©Copyright2022

12
 11/2/2022

 5. Realizarea unei schimbări culturale

 Rezistenţa la schimbare, în orice

situaţie, este o forţă ce nu trebuie
subestimată.
 Când schimbarea afectează un element
atât de subtil şi în acelaşi timp puternic
precum cultura firmei, rezistenţa =
copleşitoare.
 Realizarea unei astfel de schimbări în
mod eficace şi fără prea multe efecte
negative este un proces dificil
©Copyright2022

 Introducerea schimbării atrage după sine

necesitatea explicării motivelor acestei
acţiuni
 C.A. va întreba DE CE ESTE NECESAR?
 Aceste informaţii trebuie apoi comunicate la
nivelul întregii companii.
 Toată lumea trebuie să fie conştientă de ce se
efectuează procesul de schimbare.
 După comunicarea motivelor către nivelurile
inferioare, apare reticenţa.
©Copyright2022

13
 11/2/2022

 Organizaţia trebuie să fie pregătită şi în

măsură să răspundă temerilor tuturor celor
afectaţi de schimbarea direcţiei firmei
 Temerile de pe piaţa muncii vor face ca
angajaţii să fie îngrijoraţi de concedierile
posibile.

©Copyright2022

 Unii vor căuta motive cinice ce ar putea

sta în spatele schimbărilor.
 Transmiterea mesajului că O. realizează o
schimbare culturală îi va face pe alţii să se
întrebe dacă vor lucra pentru acelaşi
„tip” de organizaţie

©Copyright2022

14
 11/2/2022

 Important este să se sublinieze obiectivul

final şi rezultatele urmărite de organizaţia
de servicii

Probleme deosebite apar când se angajează

persoane noi la nivelul superior al ierarhiei.
Ex. Un nou director general sau un vice-
preşedinte “va face întotdeauna valuri” în
întreaga organizaţie. Persoana înlocuită
este o entitate cunoscută şi toţi angajaţii
au o anumită viziune asupra ei

©Copyright2022

 Pentru a gestiona această situaţie, este

important să existe o procedură transparentă
şi deschisă şi ca noul director să fie accesibil
pentru cât mai mulţi dintre angajaţi.
 În timpul dialogului deschis cu aceştia, este
important să fie determinaţi să accepte
procesul de schimbare pentru succesul
firmei….
 …dar dacă va fi un eşec??
 …cine controlează riscul asumat??
 Cât controlează clientul? Cât comunică
firmei???

©Copyright2022

15
 11/2/2022

 Angajaţii aflaţi la interfaţa cu clienţii sunt

cei mai potriviţi pentru a evalua cel mai
bine nevoile individuale şi pentru a
transmite mesajul schimbării culturale în
multe moduri diferite şi pentru a
asigura efectul maxim.

©Copyright2022

 6. Modificarea unor aspecte manageriale

 Gestionarea schimbării pune o serie de

probleme, şi fiind un proces intangibil,
este dificil de controlat.
 Schimbarea bine gestionată =
imperceptibilă.

©Copyright2022

16
 11/2/2022

 Schimbarea va necesita întotdeauna

gestionarea unor probleme specifice, cum ar fi:
 1 Rezistenţa la schimbare
 2 Teama de schimbare
 3 Teama de motivele ascunse
 4 Teama de concediere
 5 Teama de ratare
 6 Nesiguranţa
 7 Personalităţile
 8 Schimbarea rutinei
 9 Învăţarea unor noi sarcini
 10 Penalizări financiare

©Copyright2022

STUDIU DE CAZ
The Royal Bank of Scotland
 Tipul companiei: SA
 Domeniu de activitate: Servicii bancare
 Număr de angajaţi: 20 000
 Obiectiv: Îmbunătăţirea rezultatelor
aferente serviciilor în sistemul de
indexare a satisfacţiei clienţilor.

©Copyright2022

17
 11/2/2022

 Implementare:
 Angajaţilor din Departamentul de servicii
pentru clienţi li se cere să sugereze noi
modalităţi de îmbunătăţire a serviciilor,
urmate de sesiuni periodice de
comunicare a feedback-ului.
 Aceste sesiuni sunt întărite prin oferirea
de stimulente şi premii, ce dau
angajaţilor un sentiment de includere şi
păstrează un nivel ridicat de interes şi
motivaţie.
©Copyright2022

 Cei ce obţin rezultate remarcabile sunt

apreciaţi şi recunoscuţi printr-un
sistem de „stele” şi sunt nominalizaţi
de colegii lor.
 Serviciile excepţionale sunt
recunoscute prin completarea unor
formulare „bis” de către clienţii ce au
beneficiat de astfel de servicii.
 A fost conceput un sistem de sprijin
intern pentru a face faţă perioadelor
aglomerate.

©Copyright2022

18
 11/2/2022

Printre iniţiativele adoptate se numără

următoarele:

 Vizitarea clienţilor vârstnici la domiciliu;

 Gestionarea solicitărilor până la finalizare;
 Recunoaşterea greşelilor şi formularea de
scuze;
 Tratarea tuturor clienţilor in mod individual.
 Rezultat: Opt zone ale nivelului serviciilor sunt
monitorizate cu regularitate, iar în 10 din 12
luni s-a obţinut punctajul „Excelent” în
sistemul de indexare a satisfacţiei clienţilor.
©Copyright2022

S-au obtinut - aspecte cheie:

 Includerea angajaţilor in schimbarea
culturala a avut drept rezultat
“acceptarea” din partea managerilor;
 Asumarea şi gestionarea solicitărilor;
 Recunoaşterea deficienţelor în
domeniul serviciilor;
 Recunoaşterea serviciilor excepţionale.

©Copyright2022

19
 11/2/2022

Definitie

 Clienții sunt pentru noi parteneri pe termen

lung, alături de care lucrăm cu plăcere.
Ne-ar plăcea să colaborăm și cu voi, deci
trimiteți-ne un email la hello at
advertica.ro sau sunați-ne la 07**025 987
pentru o discuție lejeră. În plus avem și o
cafea foarte bună. ;-)
©Copyright2022

20