I- Structura puterii şi birocraţia - Studiu de caz

Descrierea organizaţiei(specificul):

Organizaţia aleasă spre analiză este o firmă de construcţii (FC) cu sediul în

Bucureşti, având 12 ani vechime şi peste 600 de angajaţi. Prin natura acţiunii
sociale desfăşurate şi al scopului specific organizaţia este una de tip economic-
productiv.
Scopul definitoriu, ca element de specific şi structural al oricărei
organizaţii, îl constituie în acest caz proiectarea, restaurarea, execuţia de
construcţii civile şi industriale. La acesta se adaugă scopuri multiple, constănd în
lărgirea resurselor şi serviciilor proprii prin ateliere de mecanizare, tâmplarie
materiale de construcţii, depozitare, etc., plus alte servicii auxiliare. Prin toate
acestea se asigură o lărgire a autonomiei în realizarea principalelor activităţi, a
creşterii controlului asupra calităţii muncii şi produselor acesteia.
Ca orice origanizaţie, rezultă din obiectivarea unor nevoi ale indivizilor,
grupurilor şi comunităţilor. Domeniul construcţiilor, cu toate subdomeniile sale,
cunoaşte în România o cerere tot mai mare, diversificată, cu multe elemente de
noutate la nivel tehnic-utilitar cât şi la nivel estetic-arhitectural.

Pentru o analiză mai eficientă, am apelat la diferitele aspecte (principii) ale

birocraţiei.

1. Birocraţia ca ierarhie a autorităţii-

În vârful structurii organizaţionale (Anexa 1) se află preşedintele

organizaţiei (PO- care este şi membru al Consiliului de Administraţie), căruia i se
subordonează directorul general (DG). Din punct de vedere formal puterea este
centralizată la acest nivel. Însă această autoritate se manifestă mai mult pe direcţia
administrativă şi de monitorizare.
Preşedintele FC, se ocupă în principal (în afara sarcinilor administrative) de
investiţii, negocieri, obţinerea unor proiecte de mare importanţă. Implicarea
decizională efectivă a PO în realizarea obiectivelor specifice şi a modului în care
acestea se realizează este relativ redusă ca intervenţii şi depinde mult de situaţie.

1
 Organizarea de tip birocratic este mai evidentă la nivelele de vârf- Consiliul
de administraţie adoptă anumite decizii, PO le transmite DG, iar acesta caută cele
mai bune căi de punere în practică.
De exemplu, în urma unor analize realizate la vârf privind situaţia generală
de moment (de ex. numărul prea mic de lucrări în care FC este angajată), se poate
lua hotărârea de a accepta un proiect care în alte condiţii ar fi respins de către
Departamentul comercial şi de cel tehnic.
Dincolo de nivelele superioare mai importante decât relaţiile pe verticală, ce
se reduc ca număr, sunt însă cele pe orizontală. În activitatea concretă „motorul”
organizaţiei nu se regăseşte într-o înlănţuire a deciziilor venite de la vârf.
Activitatea specifică concretă îşi găseşte „nucleul funcţional” în relaţia
dintre următoarele departamente:
-Serviciul Comercial: care realizează studiile de piaţă, contractele cu
furnizorii, oferta de materiale
-Serviciul Tehnic: ce se ocupă de oferta finală, inclusiv de relaţia cu
beneficiarul
-Serviciul Execuţie: ce realizează activităţile de şantier.

Orice decizie porneşte de la acest nucleu, cele 3 departamente aflîndu-se în

interacţiune din faza de contractare şi până la finalizarea lucrării. Privit de la acest
nivel ierarhic relaţiile concrete se apropie mai mult de o structură de tip funcţional
(Taylor) decât de o structură birocratică. Aici accentul nu cade pe funcţii şi
ierarhizări, ci pe rolurile profesionale şi conţinutul activităţii. Deciziile nu se preiau
direct de la şefii ierarhici, ci are loc o preparare a deciziilor, constând în culegere
de informaţii, analiza acestora, interpretarea, studii previzionale.
Decizia de a accepta sau nu executarea unei construcţii porneşte de la
estimarea costurilor de furnizori (Serviciul Comercial). Dacă răspunsul este
pozitiv, sarcina este preluată de Departamentul Tehnic ce realizează oferta finală
către beneficiar, şi activitatea propriu-zisă de proiectare (în acest departament se
realizează o muncă prin excelenţă inginerească).
În urma contractării beneficiarilor, activitatea este preluată de către Seviciul
Execuţie ce numeşte pentru fiecare lucrare un manager de proiect sub conducerea
căruia işi desfăşoară activitatea echipele operative până la finalizarea execuţiei.
Acestea se caracteriză printr-o specializare profesională ridicată, mare operativitate
faţă de termenele limită, operativitate faţă de situaţii neprevăzute, control faţă de
riscuri, detaşarea temporară faţă de organizaţie (Exemplu unei organigrame de
şantier-Anexa 2).
Există situaţii concrete de muncă ce contrazic foarte clar organizarea de tip
birocratic a FC. Sunt persoane care ajung să joace roluri „cheie” în desfăşurarea
unor proiecte, fără existenţa unor comportamente sau roluri prestabilite. Importanţa
operaţională a acestor persoane nu are legătură cu funcţia ierarhică pe care o
ocupă, ci cu posibilităţile de rezolvare a sarcinilor. Ele sunt fie numite direct de
către şef (uneori chiar de la vârf), fie trebuie să-şi asume, mai mult sau mai puţin
formal aceste roluri în virtutea competenţei de care dispun, fiind considerate „cele
mai potrivite” pentru a se ocupa de sarcină.

2
 2. Birocraţia ca diviziune a muncii:

FC, ca întreg domeniul pe care-l reprezintă, cunoaşte o diviziune a muncii

accentuată şi foarte precisă, cu un înalt grad de specializare a membrilor. De la
partea efectivă de execuţie (muncitorul) şi pînă la diversele ramuri tehnice
implicate, există specialişti şi experţi, asigurându-se eficienţa şi calitatea activităţii
de muncă. Sinteza segmentelor muncii se realizează cel mai adesea la acelaşi nivel
ierarhic şi nu pe verticală. Acest lucru este posibil datorită unei relative
omogenităţi profesionale, ce rezultă din necesarul de cunoştinţe comune al
angajaţilor (mai ales pe anumite segmente) şi din pregătirea profesională
asemănătoare.
Diviziunea muncii nu este rigidă, putând exista schimbări de roluri,
împrumuturi de cunoştinţe, delegări ale sarcinilor către oamenii cei mai potriviţi.
De exemplu se poate decide ca la o negociere să participe alături de Preşedinte şi
Directorul General, Directorul Departamentului Executiv, pentru că în situaţia
respectivă cele mai mari dificultăţi intervin pe partea de execuţie.

3. Birocraţia ca dimensiune subiectivă, atribuită:

Învestirea cu putere, funcţia ierarhică este mai puţin resimţită decât într-o
structură birocratică. În climatul de muncă, deciziile nu sunt interpretate şi
considerate ca „obligaţii oficiale” sau ordine venite de la conducerea ierarhică.
Apoi, există nuclee unde autoritatea este mai puţin legată de funcţie, cât de
persoană, percepută în ansamblul competenţelor sale profesionale, organizatorice
şi de coordonare.
Astfel, într-un colectiv tehnic spre exemplu, şeful este un coordonator ce se
implică activ în dezvoltarea proiectului- un membru al colectivului practic. Există
însă situaţii de muncă în care perceperea autorităţii de către subordonaţi este
obligatorie. Acest lucru se întâmplă în execuţia propriu zisă, unde trebuie realizată
o supraveghere atentă, atât a calităţii lucrării, a eficienţei (încadrării în timp), cât şi
a protecţiei muncii. Astfel, un şef de şantier sau de punct de lucru poate fi perceput
ca un coleg obişnuit de către un inginer ce nu are funcţii de conducere, dar este
obligatoriu ca executanţii să îi atribuie autoritatea necesară îndeplinirii condiţiilor
de disciplină şi eficienţă.
În ceea ce priveşte birocraţia înţeleasă în sensul uzual-peiorativ, aceasta nu
se regăseşte în FC, acţiunile conducerii „având sens”, şi fiind subordonate unor
scopuri imediate. Deasemenea sentimentul subiectiv al controlului asupra
rezultatelor imediate ale activităţii este mai consistent decât într-o organizaţie de
tip birocratic.

4. Birocraţia ca separare faţă de viaţa personală:

3
 În FC se găseşte o mare aderenţă a angajaţilor la activitate şi la organizaşia
însăşi. Pentru foarte mulţi angajaţi (nu neapărat cu funcţii de conducere) o zi
obişnuită de lucru este de cel puţin 10 ore. Aşa că activitatea, cel puţin din punct de
vedere temporal devine parte a vieţii personale. Climatul organizaţional este unul
pozitiv şi e bazat pe o puternică coerenţă a grupurilor de muncă. Relaţiile
interpersonale nu sunt neapărat profunde, însă sunt armonioase şi bine sudate ca
urmare a activităţilor intense de zi cu zi.

Concluzii:

FC, ca orice organizaţie modernă coerentă, este organizată pe un schelet

birocratic, însă este departe de a avea ea însăşi un caracter birocratic. Organizaţia
are mai degrabă o structură mixtă, în care se îmbină în care birocraţia cu
funcţionalismul şi în care este deja cristalizată o puternică apartenenţă a membrilor
la activitate.
Puterea ierarhic superioară se manifestă birocratic pe latura administrativă
sau în anumite condiţii speciale. În rest asistăm la o flexibilizare a relaţiilor pe
verticală, la o multiplicare a celor pe orizontală.
Fiind vorba de un domeniu extrem de dinamic, angajaţii ajung să investească
mult din timpul şi viaţa personală, însă există un echilibru între această investiţie şi
satisfacţia profesională.

II. Modelul japonez - aplicabilitatea la societatea

românească
Modelului japonez (MJ) poate fi construit doar pe baza unor trăsături
profunde, chiar structurale ale celor ce-l practică. Ca sistem managerial
„împământenit” el nu reflectă doar o organizare eficientă, ci oglindeşte esenţa unor
particularităţi sociale şi modele culturale.
La baza culturii japoneze stă etica iar scopul de bază al societăţii este să
trăieşti în armonie acest lucru fiind posibil prin supunere şi leadership. Japonezul
nu se defineşte în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparţine. În centrul MJ se
află tradiţia şi valorile intrinseci. Aplicarea lui necesită existenţa prealabilă sau
măcar educarea unui astfel de sistem motivaţional şi a unui sistem de valori
adecvat.
Paternalismul japonez necesită o serie de atitudini ce ţin de relaţiile umane,
relaţiile în planul muncii, orientate spre respectul şi valorizarea „altuia”:
 Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el
este, de asemenea, ocrotitor şi protector.
 Subordonatul acceptă protecţia şi ajutorul superiorului.
 Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaţii.

4
 Ideal, subordonatul simte gratitudine faţă de superior, şi acest sentiment este
acompaniat de dorinţa superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă, cu
experienţă pentru el.
Cel mai important rol revine formatorului, care îşi pune toată experienţa la
dispoziţie şi care îl educă pe subordonat în acelaşi spirit.
Este greu de spus în ce măsură lucrurile stau sau ar putea sta aşa în
societatea noastră. Acest altruism profesional este la noi mai mult o problemă de
psihologie individuală şi este greu de imaginat că ar putea deveni o regulă generală
de comportament.
Societatea românească a cunoscut prin dezvoltarea sectorului privat o
trecere de la colectivism la forme tot mai precise de individualism, accentul căzând
aici pe performanţa şi succesul individului, şi mai pe al grupului.
În întreprinderile japoneze există o preocupare intensă pentru pregătirea
personalului. Conform MJ evoluţia carierei urmează metoda rotaţiei, care
numeroase avantaje: pregătirea de generalişti competenţi, cunoaşterea de către
personal a întreprinderii, dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaşii de
prietenie în cadrul companiei.
În acest mod se creează premisele pentru consens, se asigură armonia în
cadrul organizaţiei şi se pun în evidenţă activităţile cele mai adecvate angajaţilor.
În MJ sistemul de angajare, sistemul de salarizare şi promovare, pregătirea
personalului, toate văd individul ca pe investiţie pe termen lung şi toate au ca
finalitate stabilitatea relaţiei individ-organizaţie.
Reducerea specializării profesionale este mai puţin compatibilă cu
societatea noastră, mai ales la segmentul educat al populaţiei. Astfel de atitudini
sunt greu de obţinut într-o formă autentică în societatea românească actuală, care
cere o inserţie aproape imediată a specialiştilor în câmpul muncii. În plan
educaţional a devenit mai accesibilă accederea în învăţămîntul superior, existând
tot mai multe instituţii de învăţământ specilizări mult diversificate. Cei cu
experienţă au nevoie de diplome pentru promovare sau pentru o menţinere în
funcţie, iar cei mai tineri adeseori pentru a avea o şansă în plus în găsirea unui loc
de muncă bun.
Mulţi români ajung astfel să investsească mult timp şi resurse într-o
educaţie suplimentară, în perfecţionări profesionale şi aşteptările faţă de ceea ce
piaţa muncii le oferă sunt mari. Ca angajaţi, ei doresc să practice în domeniul în
care s-au pregătit, să capete cât mai multe cunoştinţe în legătură cu acesta. Faptul
de a nu-şi practica specializarea este perceput ca o sursă de insatisfacţie.

5
6