MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

2
PREVIZIUNEA, PARTE A PROIECTĂRII SISTEMULUI

2.1. Previziunea

Proiectarea sistemului de producţie sau servicii este parte integrantă a

procesului de planificare. Aceasta necesită în primul rând informaţii cu privire la
nevoile cantitative ale pieţei, dar şi privitoare la tipul de produs sau serviciu
necesar. În acest capitol ne vom referi la nevoile cantitative, pe baza cărora
managerii pot determina necesarul de resurse, şi pot realiza o planificare şi
organizare a procesului de transformare cu toate facilităţile aferente.
În toate activităţile, oamenii încearcă să prezică o serie de evenimente
viitoare. În special în activităţile economice, determinarea unor evenimente din
viitor stă la baza succesului organizaţiei, precizia de determinare a acestora
conferindu-le avantaj competitiv. În managementul producţiei şi serviciilor acest
lucru este o activitate managerială ce o realizează alături de alte departamente,
managerul de producţie sau servicii.
Determinarea evenimentelor viitoare se clasifică astfel :
a) În funcţie de datele pe care se bazează determinarea
 Predicţia se referă la estimarea subiectiva a unui eveniment viitor, ea nu este
bazată pe date istorice concrete şi nu se realizează prin metode prestabilite.
 Previziunea sau prognoza este tipul de determinare a unui eveniment viitor
cu ajutorul unor modele prestabilite ce presupun o combinare sistematică a
unor date despre trecut. În management se utilizează de obicei termenul de
previziune.
b) În funcţie de orizontul de timp (fig.2.1)
 Estimări pe termen lung, sau globale.
26
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 Estimări pe termen scurt ce se referă la cerinţe specifice pe elemente

Deciziile de planificare pe termen lung sunt bazate pe estimările pe termen
lung şi mai precis pe previziunile cererii globale sau agregate. Acest tip de
decizii se referă de regulă la strategiile firmei şi la facilităţi.
Deciziile de planificare pe termen scurt se referă la cererea pentru fiecare
produs în parte din cererea globală, previziunile fiind mai precise decât
precedentele.

Fig. 2.1 Previziunea în funcţie de orizontul de timp

2.2. Necesitatea previziunii în managementul subsistemului de operare

S-a arătat faptul că previziunea cererii este utilizată pentru determinarea

necesarului de resurse. Aşa cum se observă în figura 2.2. previziunea cererii
determină direct planificarea generală (globală) a producţiei şi este utilă în
primul rând pentru previziunea cererii de operaţiuni, care este direct corelată cu
anterioara menţionată. La rândul ei, ultima menţionată va determina exercitarea
funcţiilor managementului operaţiunilor, respectiv :
a. Proiectarea şi planificarea subsistemului de operare prin :

27
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 proiectarea produsului;
 proiectarea procesului de transformare;
 proiectarea capacităţii de operare;
 proiectarea necesarului de echipament şi facilităţi;
 planificarea necesarului de materiale;
 planificarea necesarului de resurse umane;;
 proiectarea sistemului informaţional;
b. Organizarea sistemului de operare, ceea ce înseamnă combinarea
resurselor cu scopul de sporire a eficienţei prin :
 organizarea procesului de conversie;
 organizarea departamentală şi acoperirea posturilor de muncă;
 modul de organizare şi dispunere a echipamentului şi facilităţilor;
 organizarea şi dispunerea materiilor prime;

Fig. 2.2. Utilizarea previziunii cererii în managementul sistemului de operare

28
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

c. Leadership-ul sistemului prin :

 modalităţi specifice de motivare a angajaţilor;
 metode, tehnici şi procedee de conducere a sistemului operaţional;
 ansamblul acţiunilor de îndrumare a angajaţilor;
d. Controlul sistemului de operare prin :
 verificarea concordanţei dintre previziune şi cererea reală;
 controlul muncii;
 controlul costurilor;
 controlul stocurilor;
 controlul procesului;
 controlul resurselor fizice în general (echipament, materiale, etc);
 controlul ieşirilor din sistem;

2.3 Managementul cererii

Scopul managementului cererii este de a coordona toate aspectele cererii

astfel încât sistemul de operare sa poată fi folosit eficient, iar produsul să fie
livrat la timp.

2.3.1. Tipuri de cereri

a. Cererea independentă este cererea unui produs sau serviciu care apare
independent de cererea pentru orice alte bunuri sau servicii.
b. Cererea dependenta apare atunci când cererea pentru un produs este
dependentă de alt produs sau serviciu.
În acest caz se disting următoarele:
 Dependenţa pe verticală, apare atunci când un articol este derivat din altul
(de exemplu cererea de anvelope a unei întreprinderi constructoare de

29
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

autoturisme se poate determina uşor cunoscând cererea de autoturisme, fiind

direct dependentă de aceasta).
 Dependenţa orizontală, apare atunci când cererea pentru acel bun sau
serviciu este dependentă de un altul, dar nu decurge în mod direct din
aceasta. De exemplu cererea de noi drumuri este dependentă de cererea de
autoturisme, dar nu numai de aceasta, deci nu este o derivată directă.
Cunoscând aceste lucruri, putem arăta faptul că o firmă nu are prea multe
de întreprins în ceea ce priveşte previziunea unei cereri dependente, deoarece are
ca bază de date previziunile realizate pentru articolul din care provine. În
schimb, pentru determinarea cererii independente este obligatorie previziunea.

2.3.2. Răspunsul firmei faţă de cerere

Tot faţă de cererea independentă, firma poate adopta diverse tactici, care se
referă de regulă la răspunsuri pe termen scurt :
1) Influenţarea cererii – se referă la răspunsul firmei de a răspunde asupra
cererii şi de a o influenţa prin diverse metode :
 în vederea creşterii vânzărilor, presiuni asupra forţelor de vânzare prin
avantaje oferite clienţilor sau personalului din departamentul de vânzări,
campanii de promovare, micşorare a preţului, etc.;
 în vederea scăderii cererii, prin creşterea preţurilor şi reducerea eforturilor
de vânzare. Aşa cum o să reiese şi din capitolele ce urmează acest lucru este
de regulă de nedorit, şi este necesar doar atunci când capacitatea de operare a
firmei este mult mai mică decât nivelul cererii pe termen scurt.
2) pasivitate şi răspunsul normal la cerere este practicată atunci când o firmă
are motive întemeiate să nu schimbe nivelul cererii, cauzele putând fi
determinate de :
 capacitatea la care lucrează este cea maximă :
 cheltuielile mari necesare pentru publicitate ;
30
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 nivelul cererii depăşeşte deja capacitatea ;

 incapacitatea de susţinere din partea furnizorilor ;
 alte motive (legale, de mediu, etice, etc.)

2.3.3. Modele de cereri

Q Q Q

0 0 0
t t t
a) cerere constantă in b) tendinţă liniară c) tendinţă liniară
timp crescătoare descrescătoare

Q Q Q

0 0 0
t t t
d) tendinţă ciclică e) curbe asimptotice f) combinaţie
(sezonieră)

Fig. 2.3 Modele ale cererii

În analiza cererii este util să se folosească o scară a timpului şi o alta

privind cantitatea sau volumul cererii. Marcând periodic volumul cererii în timp,
constatăm că aceasta poate lua diverse forme. Modelul cererii pentru anumite
produse sau servicii se schimbă în timp, iar pentru altele nu. Cererile sunt relativ
simplu de previzionat când modelul este staţionar (stabil) spre deosebire de
situaţiile când este dinamic (instabil).
Bineînţeles că aceste modele nu sunt singurele posibile, ci trebuie să avem
în vedere că variaţia cererii în timp îmbracă diverse forme corespondente
multitudinii modelelor matematice.
31
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Cazul real al cererii va diferi cu siguranţă de modelul matematic, astfel că

datele reale nu vor coincide în totalitate cu curba teoretică ce descrie fenomenul.
 Cu cât datele reale sunt mai apropiate de model, distorsiunea este mai
scăzută,
 şi invers cu cât sunt mai depărtate distorsiunea este mai ridicată.
Figura 2.4. arată o evoluţie teoretică liniar crescătoare a cererii unui produs.

Q X
[unit] X

X
X
X
X
X
- distorsiune scăzută;
X X - distorsiune ridicată
X
X

0
t1 t2 t3 t4 Timp

Fig. 2.4. Tipuri de distorsiuni in evoluţia cererii

În realitate, cererile în diverse momente t marcate cu x nu coincid cu

modelul, şi sunt mai distanţate decât cererile marcate cu punct, deci în primul
caz distorsiunea este mai mare.

2.4 Modele uzuale în managementul producţiei şi serviciilor

În managementul operaţiunilor (de producţie sau servicii) sunt uzuale

două modele fundamentale:
 estimarea intuitivă a evenimentelor viitoare
 modelarea statistică formală.

32
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Modele intuitive
Metode statistice
Modele de bazate pe date istorice
previziune Modele formale
Modele cauzale

Fig. 2.5 Clasificarea modelelor

a) Modelul intuitiv, este bazat pe experienţă, şi reprezintă suma intuiţiei,

experienţei şi judecăţilor unui manager privitoare la evenimentele viitoare.
Acestea se mai numesc şi metode calitative, deoarece calitatea determinării
depinde de calitatea de experţi a celor ce estimează. Modelele calitative nu
sunt analitice şi sunt frecvent utilizate pentru planificarea strategică pe termen
lung.
b) Modelul statistic (formal) combină sistematic date numerice specifice într-o
valoare ce este utilizată ca previziune. Modelele statistice sunt cantitative
deoarece calitatea previziunii depinde de cantitatea de date pe care le
introducem în model. În cadrul modelului statistic se disting următoarele
modele de bază care diferă prin tipul de date pe care îl utilizează:
 Modele bazate pe cerere, ce utilizează date istorice privind cererea pentru un
produs. Aceste modele sunt frecvent folosite în planificarea operaţională
datorită simplităţii şi uşurinţei în utilizare, a preciziei relativ ridicate a
determinării şi a costurilor scăzute de utilizare.
 Modelele cauzale, ce utilizează inclusiv date adiţionale, sunt utile pentru
planificări pe termen mediu şi lung, sunt adesea costisitoare, dar conferă o
precizie ridicată a determinării. Datorită complexităţii ridicate nu sunt
utilizate în managementul producţiei şi serviciilor.

33
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 Modele simulatoare, ce se realizează de regulă cu ajutorul calculatorului, fără

de care modelarea ar fii foarte greoaie. Ele permit exprimarea legăturilor
dintre variabilele interne şi cele ale mediului extern şi poate fii o combinare
dintre unele metodele prezentate.
O imagine clară a caracteristicilor pentru câteva tipuri de tehnici
menţionate mai sus rezultă din tabelul 2.1.

Tab.2.1 Caracteristicile tehnicilor de estimare şi previziune

Metoda Orizontul Complexitatea Precizia Necesarul
de timp metodei metodei de date
Modele calitative Lung Mare Variază mare
Media deplasabilă Scurt Foarte mică Medie mic
Media deplasabilă Scurt Mică Medie mic
ponderată
Regresia liniară Lung Medie Medie mari
Modele cauzale Lung Mare Mare mare

În tabelul 2.2 sunt enumerate câteva din tehnicile reprezentative de

estimare şi prognoză împreună cu descrierea lor sumară.

Tabelul 2.2. Tehnici de estimare şi previziune reprezentative

Tipul modelului Descriere
Metoda Delphi Chestionarea opiniilor unor experţi
Modele Analogia istorică Analogii cu trecutul într-o manieră
calitative logică
Metoda “rădăcinii” Chestionarea vânzătorilor direcţi

Cercetarea de marketing Interviuri, observare, etc.

Tehnica grupului nominal Proces de grup cu participare de voturi

34
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Media simplă Previziunea = media datelor din trecut

Modele Media simplă deplasabilă Previziunea = media datelor din trecut pe
Cantitative o perioadă selectată
Simple Media deplasabilă Previziunea = media ponderată a
(serii în ponderată perioadelor selectate
timp) Nivelarea exponenţială Raportarea vechilor prognoze cu cererile
recente;
Regresia liniară Metodă bazată pe calcule matematice ce
urmăreşte găsirea unei relaţii între
variabile
Modele Analiza regresiei Metodă asemănătoare cu precedenta dar
cauzale conţine variabile multiple
Modele econometrice Oferă o previziune generală pentru o
variabilă economică printr-o serie de
ecuaţii independente

2.5. Modele calitative

2.5.1. Metoda Delphi

Tehnica Delphi este un proces de grup realizat pentru a ajunge la un

consens privind o previziune. Mai mulţi experţi, din organizaţie sau din afara
acesteia, vor face comentarii scrise asupra estimării luate în discuţie.
Procedura se bazează pe următoarele elemente:
1. Existenţa unui coordonator care gestionează întrebările, el va avea rolul de a
pune întrebări în scris experţilor.
2. Fiecare expert îşi exprimă părerea referitoare la predicţiile luată în discuţie.
3. Coordonatorul centralizează toate ideile, le rezumă, le editează.
4. Procedeul se repetă până când coordonatorul este satisfăcut de sinteza
generală a previziunilor.

35
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Deoarece experţii pot avea diverse pregătiri: fizicieni, chimişti,

electronişti şi economişti, coordonatorul trebuie să aibă abilitatea de a sintetiza
diversele formulări, să ajungă la un set structurat de întrebări şi o previziune. Un
avantaj al acestei metode este că relaţiile direct interpersonale sunt evitate, deci
personalităţile nu sunt în conflict direct.

2.5.2. Tehnica grupului nominal

Tehnica grupului nominal este asemănătoare cu tehnica Delphi, fiind

implicat un grup de experţi. Spre deosebire de tehnica Delphi, tehnica grupului
nominal oferă oportunitatea discuţiilor între experţi.
Elementele esenţiale ale procesului grupului nominal sunt identificarea
întrebărilor, dezvoltarea creativităţii, încurajarea discuţiilor şi în final ajungerea
la un consens.

2.6. Modele cantitative simple (serii în timp)

2.6.1 Media simplă. (MS)

Media simplă (MS) este media cererilor ce apar în perioadele anterioare,

cererile pentru toate perioadele fiind ponderate în mod egal:
n

suma cererilor pe toate perioadele

C i
C1  C 2  .....C n
MS =  i 1

numãrul de perioade n n

unde: n = numărul de perioade;

Ci = cererea pe perioada i.
Utilizarea acestei metode simple este de a trasa modelul general, de a
observa tendinţa cererii. Cererile în diverse perioade vor fi parte din ele
depărtate de curbă, iar altele apropiate de aceasta. Realizând o medie acestora,

36
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

reducem şansele de a greşi datorită fluctuaţiilor mari ce pot apărea în unele

perioade. Dacă fenomenul se modifică în timp, deci dacă fluctuaţiile se schimbă,
simpla calculare a mediei nu va detecta această schimbare.

2.6.2 Media simplă deplasabilă (MSD)

Media simplă deplasabilă (MDS) combină datele cererilor doar pentru un

număr limitat (3-20) din cele mai recente perioade, media acestora fiind
previziunea pentru perioada următoare. Odată ce numărul perioadelor
precedente a fost fixat, acesta este ţinut constant. Ponderea cererilor este
deasemenea egală, la fel ca şi în cazul anterior.
Media deplasabilă simplă se calculează în felul următor:
n

suma cererilor pentru perioadele stabilite

C i
1 1 1
MSD =  i =1
 C1  C 2  .... C n ;
numãrul ales de perioade n n n n

unde: n = numărul ales de perioade;

i = 1 cea mai veche perioadă;
i = n cea mai recentă perioadă;
Ci = cererea în a i-a perioadă.

2.6.3 Media deplasabilă ponderată (MDP).

Uneori se doreşte utilizarea unei medii, dar nu se doreşte egalitatea

ponderii în fiecare perioadă, deoarece, de multe ori importanţa fluctuaţiei cererii
nu este egală. Media deplasabilă ponderată permite o variaţie, a ponderilor
cererilor trecute:
n
MDP = Suma cererilor din fiecare perioadã inmultite cu ponderea k =  C k ;
i i
i =1

37
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

0  k 1
i
unde: n
 k 1
i
i 1
Avantajul acestui model este că permite compensarea anumitor tendinţe
ce pot fi sezoniere, printr-o alegere adecvată a ponderilor. Selecţia ponderilor
reprezintă însă cea mai dificilă sarcină, deoarece în funcţie de aceştia
previziunea poate fi sau nu aproape de realitate.

2.6.4 Nivelarea exponenţială

Modelele de nivelare exponenţială sunt foarte cunoscute şi utilizate în

managementul producţiei şi serviciilor. Avantajele utilizării lor rezidă din faptul
că:
 sunt disponibile inclusiv ca pachete de software;
 necesită puţine date stocate;
 necesită puţine calcule.
Nivelarea exponenţială se distinge printr-un mod aparte de ponderare a
fiecărei cereri trecute, respectiv modul exponenţial. Cererea pentru cea mai
recentă perioadă are astfel o pondere mai mare, iar ponderile asociate fiecărei
perioade mai veche descresc succesiv exponenţial.
Ecuaţia pentru o nouă previziune a cererii utilizează două informaţii:
Pt = Ct-1 + (1-)Pt-1
cererea reală pentru cea mai recentă perioadă şi cea mai recentă previziune.
Cererea
Cererea reală previzionată
Prognoza pentru pentru cea
cererea pe noua  mai recentă
+(1-) pentru cea
mai recentă
perioadă perioadă perioadă

38
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

unde: 0    1 = coeficientul de nivelare;

P = Previziunea;
C = cererea;
t = perioada.
După ce perioada t-1 se sfârşeşte, se va cunoaşte cererea reală Ct-1 pentru
perioada t-1. La începutul perioadei t-1, s-a făcut o previziune Pt-1 a cererii pe
perioada t-1, deci la finalul perioadei t-1 se cunosc ambele informaţii necesare
pentru a calcula o prognoză a cererii Pt pentru perioada următoare. Pentru a
susţine afirmaţia că ponderile descresc exponenţial în funcţie de vechimea
perioadei, se va efectua următoarea demonstraţie:
Dacă Pt   C t -1  1    Pt -1 ; (2.7)
atunci Pt -1   C t -2  1    Pt -2 ; (2.8) şi similar

Pt -2   C t -3  1    Pt -3 . (2.9)
înlocuim Pt în ecuaţia (2.7), deci:
Pt   C t -1  1    C t -2  1    Pt -2  ; (2.10)
Pt   C t -1   1    C t -2  1    Pt -2 .
2

Continuăm prin înlocuirea lui Pt-1 în ecuaţia 2.10 utilizând ecuaţia 2.9. şi
obţinem:
Pt   C t -1   1    C t -2   1    C t -3  1    Pt -3
2 3
(2.11)
Ecuaţia 2.11 poate fi scrisă după cum urmează:
Pt   1    C t -1   1    C t -2   1    C t -3  1    Pt -3
0 1 2 3
(2.12)
Extinderea poate continua, ceea ce demonstrează afirmaţia de mai sus. Deoarece

0    1 , în ecuaţia 2.12 termenii  1   0 , 1   1 , 1   2 , 1   3 sunt

din ce în ce mai mici, aceştia descrescând exponenţial.
Cea mai importantă problemă în nivelarea exponenţială este selectarea
parametrului  . După cum rezultă din ecuaţia 2.6, un  ridicat plasează zona
cea mai recentă a cererii cu o pondere mai mare, iar un  redus ponderează mult
mai puţin cererea recentă.
39
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 Un coeficient de nivelare ridicat (0,7; 0,8; sau 0,9) este potrivit pentru
previziunea cererii pentru articole pentru care cererea este instabilă,
dinamică. Cel mai bun exemplu în acest sens este cererea pentru produse noi,
recent introduse pe piaţă.
 Dacă cererea este foarte stabilă, iar stabilitatea pare să se păstreze în viitor se vor
selecta valori mici ale coeficientului de nivelare, respectiv 0,1; 0,2; sau 0,3.
 Când cererea este uşor instabilă, coeficientul de nivelare va fi de 0,4, 0,5 sau 0,6.
Procedura de selectare a coeficientului de nivelare este următoarea:
1. Împărţirea datelor disponibile în două subseturi, unul pentru testarea
parametrilor, iar altul pentru prognoză;
2. Selectarea metodei de măsurare a erorii pentru evaluarea acurateţei prognozei;
3. Selectarea unei valori  , în funcţie de considerentele enumerate mai sus.
Utilizând această valoare aplicăm modelul de previziune şi apoi înregistrăm
erorile de prognozare. Selectăm o nouă valoare pentru  şi repetăm procesul.
Continuăm acest proces până când valorile reprezentative ale lui  au fost
testate.
4. Se va selecta valoarea lui  pentru care eroarea de prognoză este cea mai
mică.

2.6.5. Regresia liniară.

Analiza regresiei liniare este o tehnică de previziune ce se bazează pe

stabilirea unei relaţii între două variabile. Una din variabile este cunoscută sau
presupusă şi este utilizată pentru a previziona valoarea unei variabile
necunoscute. Considerăm exemplul regresiei liniare simple pentru două
variabile. Previziunea cererii pe o perioadă, Pt, este exprimată prin:
Ft  a  bX t ; unde: Pt este previziunea pentru perioada t, cunoscând
valoarea variabilei X în perioada t. Coeficienţii a şi b sunt constanţi: a este
intersecţia cu axa verticală (P), iar b este înclinarea dreptei. Pentru a găsi
40
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

coeficienţii a şi b, este utilizată atât cererea mai veche cât şi cea actuală. Vom
utiliza Ct pentru a simboliza vechea cerere şi a găsi coeficienţii a şi b, apoi dacă
dorim să previzionăm noua cerere, vom utiliza pe Pt ce reprezintă cererea
previzionată. Coeficienţii a şi b se calculează după cum urmează:
n X t Dt    X t  Dt 
b
 
n  X t2   X t 
2

a
 Dt  b X t
n
unde: C= a+ bX şi n = numărul de perioade.
În cazul unui volum mare de date, ca şi metoda precedentă, aceasta poate
fi computerizată. Programul Excel oferă module de analiză şi determinare a
coeficienţilor din relaţia liniară presupusă.

2.7. Erori de previziune

2.7.1. Deviaţia medie absolută DMA

Deviaţia medie absolută este cea mai importantă măsură a erorilor şi se

exprimă prin următoarea relaţie:
suma valorilor absolute a erorilor de prognoză pentru toate perioadele
DMA = 
numarul de perioade

n n

 eroarea de prognoză i  cererea prognozată i  cererea reală i

 i 1
 i 1

n n

unde n este numărul de perioade.

Aşadar, pentru fiecare perioadă (i), veţi găsi diferenţa dintre cererea
prognozată şi cererea reală (actuală). Dacă previziunea a fost perfectă, cererea
reală este egală cu cea previzionată, iar eroarea de previziune este zero. Pe
măsură ce previziunile continuă, eroarea de prognoză este calculată perioadă cu
perioadă. După un număr n de perioade se va calcula media erorilor de
prognoză.
41
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

DMA este o medie a valorilor absolute a erorilor de prognoză, erorile

fiind măsurate fără a ţine seama de semn. DMA exprimă deci amplitudinea, nu
şi direcţia erorilor. Sub aspect practic, DMA sesizează faptul că există o
diferenţă de o anumită valoare dintre cererea reală şi prognoză, dar nu arată care
din cei doi parametri este mai mare.

2.7.2 Deviaţia medie (Tendinţa)

DM reprezintă media erorilor de previziune cu direcţia lor şi arată orice

tendinţă importantă de supraevaluare sau subevaluare şi este calculată ca suma
erorilor previziunilor pentru toate perioadele divizată la numărul de perioade
evaluate. Spre deosebire de DMA, DM indică direcţia erorilor de previzionare.
Dacă previziunile sunt în mod repetat supraestimate DM va avea valoare
pozitivă şi invers.
Relaţia de calcul este:
n

suma erorilor de prognoză p pentru toate perioadele

 (eroarea de prognoză )
i
DM =  i 1

numarul de perioade n
n

 cererea prognozată  cererea reală 

i i

DM  i 1

Sub aspect practic DM oferă informaţii asupra mărimii şi sensului erorii.

2.7.3. Utilizarea erorilor în stabilirea metodei de previzionare

Calculul erorilor oferă informaţii clare asupra faptului că metoda de

previzionare aleasă este mai mult sau mai puţin adecvată. Astfel, metoda care
oferă erori mai mici este de preferat, deci selectarea metodei de previziune se
realizează utilizând următoarea metodologie.
1. Se calculează previziunea printr-una din metodele uzuale
42
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

2. Se calculează eroarea (de regulă DMA)

3. Se calculează previziunea utilizând o altă metodă, din nou calculându-se
eroarea
4. Se compară erorile
5. Se selectează metoda care conferă pentru previziune erori mai mici

Fig. 2.6. Interdependenţa dintre costuri şi precizia previziunii

Un alt aspect ce trebuie luat în considerare în alegerea metodei este costul

erorii. Este foarte adevărat că acurateţea previziunii este foarte importantă, mai
ales când deciziile importante sunt bazate pe previziune. Ca urmare în urma unor
erori pot rezulta costuri ridicate ale acestora. De exemplu, dacă eroarea de
previzionare poate afecta producţia unei fabrici aducând un prejudiciu de mare
valoare, înseamnă că atenţia planificatorului trebuie îndreptată în mod special
asupra acurateţei acesteia. Chiar dacă metoda de previzionare este costisitoare
merită aplicată pentru că ea va scuti pierderile. Costurile exacte ale erorilor sunt

43
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

dificil de estimat, totuşi studiile recente ilustrează că reducerea erorilor de

previzionare duc la costuri generale de fabricaţie mai reduse.
Totuşi se pune întrebarea, dacă este neapărat necesar să cheltuim bani şi
efort pentru o previziune foarte exactă. Răspunsul este dat în figura 2.6.
Modelele complexe tind să aibă costuri relativ ridicate de implementare,
dar oferă previziuni mult mai exacte, ceea ce determină costuri mai reduse de
operare.
Modelele simple necesită eforturi mici de implementare dar costurile
datorate erorile pot fi mari. Aşadar, pentru orice situaţie de previziune există o
regiune optimă, unde se obţin deopotrivă o exactitate rezonabilă şi costuri
rezonabile. Dacă planificatorul va adopta metoda ce corespunde acestei zone,
costurile totale vor fi minime..
Un rol important în micşorarea costurilor de implementare a metodei de
previzionare o are utilizarea calculatorului, prin micşorarea eforturilor de calcul
şi îmbunătăţirea acurateţei previziunii.

44