Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DISCIPLINA: LOGISTICA
Acest conspect are ca suport teoretic Manualul – Bălan, C., Logistica, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită, Editura
Uranus, Bucureşti, 2006
Cuprins:
În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a activităţii firmei moderne. De
altfel, în ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând
mutaţii cu adevărat spectaculoase. Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au
concretizat în reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic, logistica
progresând de la stadiul de sursă a operaţiilor de distribuţie fizică, operaţii desfăşurate în mod separat, la stadiul actual
de sursă de valoare adăugată şi avantaj competitiv, bazat pe conceptul de lanţ de aprovizionare-livrare.
Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor termeni noi, unii consideraţi sinonimi, fiind utilizaţi pentru a
descrie în ultimă instanţă, acelaşi domeniu – logistica. Avem în vedere termeni precum distribuţia fizică, logistica,
managementul logistic, managementul lanţului de aprovizionare-livrare etc.
Fiecare dintre aceşti termeni se referă în general la un set de activităţi desfăşurate pentru a îndeplini două
obiective:
• oferirea unui nivel de servire a clienţilor care să răspundă aşteptărilor acestora;
• crearea şi funcţionarea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerinţele clienţilor.
Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate producţia, sistemul logistic va
cuprinde trei componente de bază: distribuţia fizică, activităţile de susţinere a producţiei şi aprovizionarea.
a) Distribuţia fizică are în vedere punerea la dispoziţia clienţilor a produselor solicitate, urmărindu-se oferirea
de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc, solicitate şi aşteptate de cei plasaţi în avalul canalelor de marketing în care
firma este implicată.
b) Deşi activitatea de producţie propriu-zisă nu intră în aria responsabilităţilor logistice, sistemul logistic
include şi atribuţiuni de asigurare a materialelor, componentelor şi produselor în curs de prelucrare, potrivit
necesarului solicitat în vederea realizării producţiei stabilite. Desigur, activităţile de susţinere a producţiei au în vedere
fluxurile materiale din interiorul firmei.
c) Activităţile de aprovizionare (cumpărare, achiziţionare, procurare) a materiilor prime, materialelor,
produselor finite necesare procesului de producţie intră în sfera operaţiunilor logistice, o asemenea componentă
referindu-se la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv cei plasaţi în amonte faţă de întreprindere.
Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând principalul instrument de identificare
a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client. Lanţul valorii include două categorii de
activităţi, respectiv activităţile primare şi cele de susţinere.
a) Activităţile primare se referă la acele activităţi implicate în mişcarea fizică a materiilor prime, materialelor
şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări. În rândul activităţilor primare se includ:
logistica orientată spre interiorul firmei (recepţie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de transport,
returnări de mărfuri etc.); producţia (activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a echipamentelor, testare,
administrarea unităţilor de producţie); logistica orientată spre exteriorul firmei (distribuţia produselor finite);
marketingul şi vânzările (activităţi de publicitate, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, managementul
forţelor de vânzare etc.); serviciile (menţinerea sau creşterea valorii produsului după vânzare).
b) Activităţile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susţin activităţile primare, iar pe de alta, se sprijină
reciproc. În această categorie se includ, în principal: cumpărarea (achiziţionarea materiilor prime, a materialelor, a
consumabilelor etc.); dezvoltarea tehnologică; managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta;
infrastructura firmei (management general, planificare, finanţe-contabilitate etc.).
I.1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII
În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea şi controlul fluxului fizic de materiale,
produse finite, informaţii între punctul de origine şi punctul de consum, în scopul satisfaceri nevoilor clientului şi
obţinerii unui profit corespunzător.
În prezent importanţa şi rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puţin trei considerente.
a) În primul rând, distribuţia se constituie într-un element de primă însemnătate în servirea clienţilor, în
satisfacerea cerinţelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce în ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în
elementul câştigător în atragerea şi păstrarea clienţilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase ştiu că pot atrage tot mai
mulţi clienţi, că îi pot păstra numai în condiţiile în care distribuţia fizică se ridică la pretenţiile acestora.
b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea oricărei firme. Costurile
activităţilor logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiţii, firmele trebuie să-şi intensifice preocupările pentru
desfăşurarea unei logistici eficiente, pentru a-şi perfecţiona eficienţa sistemului de distribuţie fizică, astfel încât să-şi
reducă vizibil costurile, cu implicaţii pozitive, atât pentru ele, cât şi pentru clienţi. În acest domeniu există încă serioase
rezerve, în prezent utilizându-se destul de puţin instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activităţilor de
transport, pentru gestionarea eficientă a stocurilor, pentru o depozitare şi o manipulare eficientă a mărfurilor.
c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează în mod hotărâtor activitatea
logistică, contribuind din plin la îmbunătăţirea distribuţiei fizice a mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai
mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse,
a înregistrărilor prin satelit, a schimburilor electronice de date şi a transferurilor electronice de fonduri au permis
firmelor să-şi creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea şi
optimizarea transporturilor şi a rutelor de transport. În aceste condiţii, orice comerciant cu amănuntul, conectat la
furnizorii săi, poate să-şi comande şisă primească în cel mai scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie, la rândul
lor, producătorii şi angrosiştii pot dispune de informaţii exacte şi pertinente legate de nivelul şi structura stocurilor
aflate în reţeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel posibilitatea să răspundă într-un timp optim cerinţelor
lor şi implicit ale populaţiei.
d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă şi de creşterea varietăţii
produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la începutul secolului trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai
puţin de 1000de mărci de produse, în prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializează zeci
sau chiar sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiţii, activităţile aferente comercializării acestora
(comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridică probleme complexe.
I.1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTCII
Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces istoric, ce a cunoscut mai multe
etape. Asemenea etapizări au constituit preocupări continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale
profesorului Donald Bowersox, pentru piaţa americană şi cele ale specialiştilor englezi.
În concepţia profesorului Donald Bowersox, principalele etape în evoluţia logisticii se prezintă astfel:
a) coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării şi prelucrării
comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmărea asigurarea în timp util a servirii clienţilor, în condiţii de eficienţă;
b) regruparea personalului, a resurselor umane ale firmei implicate în activitatea de distribuţie, urmărindu-se
astfel creşterea eficienţei managementului acestei activităţi;
c) logistica integrată sau, în unele lucrări, sistemul logistic integrat, reprezintă o etapă distinctă în evoluţia
logisticii, apărută în deceniul al nouălea al secolului trecut. Cei doi termeni au în vedere deplasarea mărfurilor printr-un
lanţ de verigi consecutive de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produsului (serviciului) la
momentul şi locul potrivit, în forma şi cantitatea solicitată;
d) logistica strategică, o etapă specifică anilor'90 ai secolului trecut, acest termen fiind definit ca utilizarea
competenţei şi alianţelor logistice din întregul canal de distribuţie, în vederea obţinerii avantajului competitiv. De fapt,
un asemenea tip de logistică urmăreşte existenţa unei alianţe interorganizaţionale, alianţă ce permite combinarea
activelor şi performanţelor unei companii (trust, consorţiu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de alţi operatori
logistici.
Şi pe alte pieţe, inclusiv pe cele europene, evoluţia logistici a fost asemănătoare, fiind influenţată în mare
măsură de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dacă ne-am referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a
logisticii în secolul XX se prezintă astfel:
a) în deceniul al 6-lea şi începutul celui următor, sistemele de distribuţie nu erau planificate. În această
perioadă, distribuţia mărfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de transport ce aparţineau producătorilor;
b) În deceniul al 7-lea şi începutul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de distribuţie fizică. Acum
producătorii reconsideră distribuţia şi îşi dezvoltă operaţiuni de acest gen, tot acum managementul se implică în
activitatea de distribuţie;
c) În deceniul al 8-lea se produc mutaţii deosebite în domeniul distribuţiei. Astfel, în primul rând, distribuţia
este inclusă în structura managementului funcţional al organizaţiei, iar în al doilea rând, se modifică raportul de forţe
dintre producători şi detailişti, în favoarea celor din urmă, ca urmare a faptului că marile lanţuri de magazine îşi creează
propriile structuri de distribuţie;
d) În deceniul al 9-lea, începând cu anii’80 se manifestă o creştere a profesionalismului în domeniul
distribuţiei. În această perioadă apar tendinţe noi, precum centralizarea distribuţiei, reducerea masivă a stocurilor,
utilizarea calculatoarelor şi, nu în ultimul rând, se dezvoltă operatorii specializaţi în activităţi logistice. Este stadiul în
care este recunoscută de către tot mai mulţi participanţi la procesul distribuţiei necesitatea unor sisteme logistice
integrate, logistica prezentând o importanţă cu totul deosebită în activitatea oricărei firme.
I.1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂŞI LOGISTICA
În ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diverşi termeni pentru a descrie fluxul fizic al mărfurilor
de la producător la consumatorul individual sau la utilizatorul industrial. Primul dintre acești termeni este cel de
distribuţie fizică, termen înlocuit în timp de altele, precum logistica de distribuţie, managementul lanţului de
aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistică. Deşi există încă voci care consideră că logistica nu este altceva decât
o altă denumire a distribuţiei fizice, cele două concepte nu se suprapun. Concepţia potrivit căreia cele două noţiuni sunt
sinonime subestimează atât rolul, dar mai ales costul deplasării şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor
semifinite, ca şi cele ale planificării şi ale sistemului informaţional utilizat. De asemenea,
o astfel de concepţie ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii stocurilor de produse finite şi a celor de transport. De
fapt, distribuţia fizică este doar o componentă a logisticii, aceasta din urmă incluzând şi alte două componente, respectiv
aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Potrivit definiţiilor tradiţionale, distribuţia include acele activităţi
desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru client, ea concentrându-se asupra segmentului
din aval al circulaţiei mărfurilor. În aceste condiţii, logistica interacţionează cu distribuţia, prin intermediul distribuţiei
fizice. Ar mai trebui menţionat aici şi faptul că dacă am înlocui termenul de distribuţie cu sintagma „canale de
marketing” plus logistică, am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o componentă a mixului, o asemenea
integrare corespunzând accentului care se pune pe utilitatea de loc.
I.1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE
Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi momentul potrivit, în condiţii
de eficienţă economică, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni interdependente, intercorelate, operaţiuni
ce constituie mixul activităţii logistice. Un asemene mix este format din două categorii de activităţi: de bază şi de
susţinere. Sunt incluse în categoria activităţilor de bază acele operaţiuni cheie, ce se desfăşoară aproape în toate canalele
logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc.
spre deosebire de activităţile de bază, cele de susţinere se realizează în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor, ele
contribuind la realizarea misiunii logisticii. Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se referă la
depozitare, manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile informaţionale logistice etc.
În cele ce urmează, vom face o prezentare succintă a ambelor categorii de activităţi, începând cu cele de bază.
a) Elementul de referinţă pentru funcţionarea oricărui sistem logistic îl reprezintă realizarea unui anumit nivel
de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de cerinţe de natură logistică, cerinţe stabilite, la rândul lor, în
funcţie de aşteptările clienţilor. b) Cumpărarea prezintă o importanţă covârşitoare în crearea de valoare în cadrul
lanţului logistic. c) Transportul joacă un rol esenţial în buna funcţionare a sistemului logistic, el asigurând utilitatea de
timp în cadrul activităţii desfăşurate. d) O altă componentă de bază a sistemului logistic o constituie gestiunea
stocurilor, aceasta oferind utilitatea în timp aşteptată de client. e) Ultima activitate de bază a lanţului logistic pe care o
analizăm este prelucrarea comenzilor, care prezintă un impact deosebit asupra performanţei logistice, materializat în
mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de către client şi până la primirea efectivă a produsului dorit,
precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor.
I. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale
1. În ce constă conceptul de logistică?
2. Precizaţi caracteristicile şi obiectivele logisticii.
3. Precizaţi importanţa şi rolul logisticii.
4. În ce constă evoluţia şi factorii logisticii?
5. Care este raportul dintre distribuţia fizică şi logistică?
6. În ce constă mixul activităţii logistice?
Tema II. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUŢIEI
Introducere în tema tratată
În condiţiile în care distribuţia fizică deţine o pondere semnificativă în preţul cu amănuntul al mărfurilor,
logistica nu mai poate fi privită doar ca un simplu ciclu de activităţi de facilitare a circuitului mărfurilor de la
producător la consumatorul final, ci ca un sistem complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei
moderne. De altfel, în ultima perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent sintagma de sistem
logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienţii şi furnizorii săi, prin intermediul
a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor.
Concepte-cheie
1. distribuţia inversă
2. mixul logistic
3. depozitarea produselor
4. manipularea fizică a produselor
5. sistemul informaţional logistic
6. sistem logistic integrat
7. lanţul de aprovizionare-livrare
8. canal logistic
Rezumatul temei
II.2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC
Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl reprezintă asigurarea serviciilor de
natură logistică, potrivit cerinţelor clientului. Altfel spus, sistemul logistic urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se
asigure cât mai multe utilităţi de natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului să fie cât mai
ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului.
Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcină complexă şi, de cele mai multe ori, destul de
greu de realizat. Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele trei elemente:
a) deşi diferite ca natură, activităţile componente ale lanţului logistic au menirea ca împreună să asigure un flux
eficient între originea şi destinaţia produsului.
b) În mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate determina o decizie în alt domeniu
al distribuţiei fizice.
c) De multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimţită pe un alt plan funcţional al întreprinderii.
Dintre activităţile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt următoarele: transportul,
depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiţionarea, expediţia şi recepţia produselor, distribuţia inversă şi
fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor.
În cele ce urmează, ne vom referii succint la unele dintre acestea.
a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a logisticii, componenta esenţială a
mixului logistic. De altfel, transportul logistic deţine circa două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor
logistice. Alegerea celei mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea în discuţie a mai
multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite,
costurile transportului, durata transportului, siguranţa în respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de
transport impuse de particularităţile fiecărui produs, măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc.
b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în condiţiile în care această
componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca pondere în totalul costurilor. Printr-o gestiune eficientă a
stocurilor pot fi aduse importante economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creştere continuă a
calităţii serviciilor oferite clienţilor.
c) Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun lanţul logistic îl deţine depozitarea
produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de depozitare angrenează numeroase decizii.
În practică, nu în toate cazurile se apelează la unităţi proprii de depozitare, deseori utilizându-se spaţii ce aparţin altor
agenţi economici, specializaţi în prestarea unui asemenea gen de servicii.
d) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei activităţii logistice. Deciziile
în ceea ce priveşte această componentă a sistemului logistic se referă la stabilirea mărimi optime a cantităţii de produse
manipulate, alocarea spaţiilor pentru depozitarea mărfurilor şi pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de
depozitare şi a celor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau mecanizată în totalitate.
e) O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o contribuţie hotărâtoare la creşterea eficienţei
circuitului produselor, o reprezintă fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaţional
logistic vehiculând, de fapt, toate informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice.
II.2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT
Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor solicitate de consumator la
momentul şi locul solicitat, în condiţii care să contribuie la creşterea profitabilităţii firmei, presupune desfăşurarea unui
ansamblu de operaţiuni intercondiţionate, care funcţionează sub forma unui sistem. De altfel, în ultimii ani, literatura de
specialitate abordează problematica logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe conceptul de logistică integrată.
Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuţie în strânsă legătură cu logistica de aprovizionare şi cu
logistica internă de producţie. O asemenea abordare fragmentată a componentelor logisticii a influenţat în mod negativ
îndeplinirea misiunilor logistice, apărând o serie de conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau de fapt
activităţi specifice aceluiaşi obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri şi servicii a consumatorilor la timpul şi
locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activităţi logistice corespunzătoare. Dacă avem în vedere doar conflictele
intercompartimentale, ar trebui amintite şi cele referitoare la:
a) Gestiunea stocurilor şi transport. Astfel, accelerarea circulaţiei mărfurilor presupune reducerea stocului
mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod obligatoriu, creşterea numărului şi frecvența deplasărilor la
furnizori, altfel spus, creştere cheltuielilor cu transportul mărfurilor.
b) Depozitare şi transport. În condiţiile în care se doreşte diminuarea costurilor aferente depozitării, se ajunge
la creşterea cheltuielilor de transport.
c) Ambalare, transport şi depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu ambalarea mărfurilor afectează
sigur calitatea acestora, mai ales în cursul operaţiunilor de transport şi de depozitare.
d) Transport şi marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin expedierea unor cantităţi
mari de produse şi utilizarea mai eficientă a capacităţii mijloacelor de transport poate conduce la creşterea intervalului
de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client.
e) Gestiunea stocurilor şi marketing. În condiţiile în care se urmăreşte creşterea nivelului de servire, aceasta
are repercusiuni asupra costului stocajului, al costului de menţinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc.
f) Gestiunea stocurilor de producţie. Producătorii urmăresc fabricarea şi livrarea unor loturi de mari
dimensiuni, care permite scăderea relativă a costurilor, ca efect al avantajelor economiilor de scară.
II.2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR LANŢULUI LOGISTIC
Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistematice, care să asigure corelarea şi
integrarea activităţilor şi subordonarea lor unui anumit scop. Aceasta deoarece, într-un canal logistic, deşi componentele
instituţionale au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. Într-un asemenea context, se simte nevoia asigurării
interacţiunii elementelor ce constituie lanţul logistic. Managementul unei asemenea logistici urmăreşte obţinerea unui
nivel de servire dorit, în limita costurilor necesare atingerii acestui scop. O asemenea abordare presupune direcţionarea
eforturilor de conducere a distribuţiei fizice pe trei planuri distincte.
O primă direcţie o reprezintă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel încât să se reuşească
integrarea şi coordonarea activităţilor logistice în interiorul firmei.
O a doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al coordonării, prin care se urmăreşte
integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale organizaţiei economice, soluţionarea diferitelor
situaţii conflictuale care pot apare, precum şi subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse cerinţelor realizării
optimului global.
În sfârşit, cea de a treia direcţie de acţiune are în vedere realizarea unei conduceri la nivel interorganizaţional,
printr-o cooperare adecvată. Avem în vedere relaţiile din interiorul canalului de distribuţie, între intermediarii aflaţi pe
circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte, şi prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte.
Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a activităţilor ce se succed în procesul
de satisfacere a consumatorilor presupune aducerea pe piaţă a produsului în cantităţile potrivite cu cererea, la timpul
potrivit şi la locul potrivit, cu dorinţele consumatorului. În realizarea acestor trei obiective acţionează însă două mari
restricţii: costurile şi serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunzător cererea, va fi necesară servirea cumpărătorilor
sub forma unei oferte de produse bogate şi variate, consideraţiile de cost impunând însă o gestiune eficientă a politicii
de aprovizionare şi de stocare. În al doilea rând, aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru
înfiinţarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât posibil, cât mai aproape de cumpărători. Şi de această
dată, restricţiile de cost vor dicta reducerea numărului acestor puncte şi păstrarea rezervelor de mărfuri în doar câteva
depozite mai mari. De asemenea, aducerea mărfurilor la timpul potrivit ar impune, de pildă, folosirea transportului
aerian, care însă este foarte costisitor.
Activitatea practică scoate în evidenţă două direcţii principale prin care se tinde către optimizarea ansamblului
logisticii, a întregului sistem. O primă direcţie este cea a integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv
concentrarea, sub raport organizatoric, a diferitelor faze succesive ale logisticii. Astfel, deseori, însuşi producătorul
desfăşoară, printr-o reţea logistică proprie, circulaţia produselor sale până la consumator. În acelaşi timp, există şi
comercianţi cu amănuntul, mai ales în rândul celor mari, care îşi asumă funcţiile distribuţiei fizice specifice
angrosiştilor. În ambele cazuri, gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, după cum se includ sau nu în aceleaşi
structură organizatorică activităţile colaterale, realizate, de regulă, de prestatorii de servicii.
Cea de-a doua direcţie de optimizare a activităţii logistice o constituie punerea în mişcare a unor pârghii şi
instrumente care să acţioneze asupra şirului de intermediari. Această iniţiativă aparţine, în cele mai multe cazuri,
producătorului, el putând apela la măsuri precum: impunerea preţului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaţii şi
rabaturi care stimulează intermediarii, dar îi şi obligă să se încadreze în anumite limite de cheltuieli.
II. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale
1. Precizaţi conţinutul şi structura sistemului logistic.
2. În ce constă sistemul logistic integrat?
3. În ce constă corelarea activităţilor lanţului logistic?
4. Precizaţi activităţile ce compun sistemul logistic.
5. Precizaţi relaţia dintre gestiunea stocurilor şi transport.
6. Precizaţi relaţia dintre gestiunea stocurilor şi marketing.
7. Precizaţi relaţia dintre gestiunea stocurilor şi producţie.
Tema III. MARKETINGUL ŞI LOGISTICA
Introducere în tema tratată
În prima parte a secolului 20, activităţile logistice făceau parte din marketing. De altfel, raporturile dintre
logistică şi marketing au constituit obiectul mai multor controverse. În multe cazuri, în anumite perioade, teoria şi
practica de marketing s-au concentrat numai asupra promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte aspecte, la fel de
importante, legate de depozitarea şi transportul mărfurilor sau de controlul şi gestionarea stocurilor. În condiţiile în care
obiectivele şi deciziile din domeniul logistic sunt strâns legate de cele de marketing - şi avem aici în vedere atât aspectul
satisfacerii cerinţelor şi așteptărilor consumatorilor, cât şi cel al profitabilităţii – este normal să se exprime păreri
diferite în ceea ce priveşte raportul dintre logistică şi marketing.
Concepte cheie
1. controlul şi gestionarea stocurilor
2. cost logistic integrat
3. operaţiuni logistice
4. managementul canalului de marketing
Rezumatul temei
III.3.1. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂŞI MARKETING
Vom analiza evoluţia istorică a relaţiilor, dintre logistică şi marketing aşa cum este aceasta văzută de către
literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaţii a fost realizată de către doi specialişti americani, respectiv
William Haris şi James Stock, care au identificat patru principale etape de evoluţie: perioada conceptualizării, perioada
integrării, perioada separării şi perioada reintegrării. Câteva lucruri despre fiecare în parte:
a) Perioada conceptualizării este perioada în care logistica mărfurilor (identificată atunci în distribuţie) se
bucură de o atenţie mai mare decât cea de care se bucură marketingul. Acum se pun bazele conceptuale ale distribuţiei,
ca domeniu distinct.
b) Perioada integrării este perioada în care pieţele se extind, populaţia se concentrează în zonele urbane, iar
producţia cunoaşte o dezvoltare susţinută. Se face simţită necesitatea dezvoltării activităţilor de distribuţie.
c) Perioada separării marketingului de logistică (perioada dezintegrării, cum mai este denumită de către
literatura de specialitate) este o perioadă mai complexă, mai agitată. Acum (este vorba despre perioada dintre anii ’50 şi
’60 ai secolului trecut) specialiştii în domeniu încep să pună în discuţie separarea logisticii de marketing, cele două
încep să fie privite ca activităţi şi discipline distincte.
d) Perioada reintegrării marketingului cu logistica îşi face debutul în anii ’80. Reintegrarea reprezintă o stare de
fapt, confirmată de atenţia tot mai mare acordată logisticii în studiile şi manualele de marketing, de dezbaterea
problematicii logisticii în simpozioanele şi reuniunile consacrate în principal marketingului.
În ceea ce ne priveşte şi având în vedere condiţiile concrete din ţara noastră, apreciem că în prezent, la nivelul
firmei este necesară corelarea activităților, obiectivelor şi deciziilor din domeniul marketingului şi logisticii. Apreciem
că integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a îndeplini în mai
mare măsură rolul de componentă a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing în ceea ce
priveşte comportamentul consumatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.
III.3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂŞI MARKETING
În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi logistică trebuie pornit
de la idea că logistica este considerată, de regulă, drept o sursă de cheltuieli, de costuri şi din această perspectivă
întotdeauna s-a pus accentul pe creşterea eficienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel
spus, a costurilor. Aceasta înseamnă o mai bună utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de stocare a
produselor, găsirea unor procedee noi, mai puţin costisitoare, de manipulare etc. Pe de altă parte, există pericolul real ca
întradevăr sistemul logistic să funcţioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta să se dovedească a fi incapabil să asigure
serviciile logistice la nivelul calităţii aşteptat de clienţi. Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în
raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a organizaţiei. În condiţiile în care activităţile de natură
logistică sunt considerate adecvate numai în măsura în care concordă cu strategia de marketing a firmei, marketingul şi
logistica nu pot şi nu trebuie să fie privite separat în cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o sursă reală de avantaj
competitiv, existând riscul unei decalaj nefavorabil faţă de cerinţele clienţilor.
În ceea ce priveşte activităţile de marketing aflate la interfaţa cu logistica, ies în evidenţă următoarele:
a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru (alegerea pieţei ţintă, stabilirea
gradului de acoperire teritorială a volumului vânzărilor şi a nivelului de servire a clienţilor) se constituie într-un obiectiv
(cu mai multe subobiective) care determină amploarea şi mai ales valoarea resurselor logistice necesare;
b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a influenţei sale asupra tipului de spaţii de
depozitare, dar şi asupra mijloacelor de transport necesare şia gradului de utilizare a acestora;
c) stabilirea preţurilor -prin posibilităţile de recuperare a cheltuielilor din domeniul logistic şi a celor de
asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice chemate să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;
d) proiectarea campaniilor de promovare se constituie în activităţi aflate la interfaţa dintre marketing şi
logistică în ceea ce priveşte momentul de declanşare, aria teritorială şi cantitatea de produse vizate, toate acestea
impunând un anumit nivel al efortului logistic;
e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea intermediarilor la care urmează să apeleze firma pentru
a vinde produsele constituie o decizie ce influenţează gradul de implicare a firmei în activitatea de logistică.
Analizând problematica interfeţei din cealaltă perspectivă, respectiv activităţile de logistică aflate la interfaţa
cu marketingul, se observă următoarele:
a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii firmei de a îndeplini cerinţele clienţilor,
atât sub forma aspectului cantităţii şi calităţii produselor, cât şi al periodicităţii şi ritmicităţii livrărilor;
b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa capacitatea firmei de a oferi clienţilor un
serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea produselor rapid. Desigur, avem în vedere toate categoriile de
spaţii de depozitare, fie cele tradiţionale, fie centrele de distribuţie;
c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum posibil a stocurilor şi implicit a costurilor
stocării, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaţional, cu toate implicaţiile acestora (reaprovizionare rapidă şi
automată);
d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de timp de la primirea comenzilor până la
livrarea produselor către client, cât şi oferirea produselor comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de către
clienţi;
e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării mărfurilor pe parcursul operaţiunilor logistice,
reducerea la minimum a numărului de defecte, asemenea aspecte având un impact negativ direct atât asupra imaginii
produsului, cât şi asupra firmei furnizoare şi, nu în ultimul rând, asupra costurilor totale;
f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea utilităţilor de timp şi de loc solicitate de client,
în condiţiile menţinerii calităţii produselor în decursul deplasării lor în canalele de distribuţie.
III.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂŞI MIXUL DE MARKETING
Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii complexe. Asemenea relaţii se
manifestă cu fiecare componentă a mixului, componente care în viziunea marketingului reprezintă mijloace pe care
firma le poate utiliza în mod profitabil, în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, în funcţie de caracteristicile
mediului extern în care acţionează. Între cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza în cele
ce urmează (produs, preţ, promovare şi distribuţie) există, de asemenea, relaţii logistice specifice, manifestându-se
grade diferite de interacţiune între ele.
În acelaşi timp, în activitatea desfăşurată, componentele mixului interacţionează şi cu alte variabile, precum
investiţiile de capital, investiţiile în domeniul calităţii, managementul resurselor umane, managementul calităţii etc.
Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi fiecare componentă a mixului de marketing trebuie să se constituie
într-o preocupare permanentă şi atentă a celor responsabili - marketeri sau logisticieni. Într-un asemenea context, în
continuare vom încerca să facem o prezentare a relaţiilor în cauză, respectiv relaţiile între logistică şi fiecare dintre cele
patru componente de bază ale mixului (produs, preţ, promovare şi distribuţie).
III.3.3.1. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂŞI PRODUS
La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi produs s-ar rezuma la proiectarea sistemului
logistic în funcţie de tipul produselor pe care le oferă firma furnizoare. Astfel, este evident faptul că, de regulă,
caracteristicile produselor indică modul în care urmează a se realiza distribuţia fizică a acestora. Practica în domeniu
demonstrează însă că există şi alte puncte de interferenţă a logisticii cu produsul. Avem în vedere, în principal,
următoarele patru aspecte:
a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea produsului, aceştia punând la dispoziţia celor care se
ocupă de dezvoltarea unor noi produse informaţii pertinente, pe baza cărora se identifică variantele de produs care au
cele mai avantajoase costuri logistice.
b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, în funcţie de cererea clienţilor din piaţa ţintă, logisticienii vor asigura
disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de aprovizionare, firma va obţine materiile prime, materialele,
componentele şi produsele finite necesare pentru a onora comenzile primite.
c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor produsului lansat în
fabricaţie pe întregul flux fizic, până ajunge la client. În acest sens, logisticienii trebuie să urmărească o serie de aspecte
referitoare, în principal, la: utilizarea unor ambalaje adecvate de protecţie, apelarea la acele procedee de manipulare care
să menţină integritatea produsului, respectarea vecinătăţilor admise în spaţiile de depozitare, urmărirea intrărilor şi a
ieşirilor din depozite, evitându-se astfel expirarea termenelor de garanţie sau de valabilitate, asigurarea transportului în
condiţii corespunzătoare, specifice fiecărui produs în parte.
d) intervalul de onorare a comenzilor. În ultima perioadă, noile condiţii tehnologice, precum şi mutaţiile
intervenite la nivelul cererii clienţilor au determinat reducerea semnificativă a ciclului de viaţă al produsului. În acelaşi
timp, uzura morală îşi face apariţia într-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansării produsului.
III.3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂŞI PREŢ
O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile aferente activităţilor logistice, care
pot reprezenta între 10 şi 30% din valoarea vânzărilor. Costurile logistice se pot structura în trei categorii, respectiv
costurile de transport şi manipulare, costurile legate de stocuri şi costurile de funcţionare a sistemului logistic.
În contextul celor prezentate, impactul activităţilor logistice asupra preţului, ca element al mixului, va fi
determinat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind absenţa cheltuielilor de transport la client, preţul de livrare
uniform, nivelul de servire logistică şi aplicarea unor reduceri de preţ.
a) În condițiile în care, în mod obişnuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul, menţinerea preţului la un
nivel scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare potrivit cărora costurile de transport sunt suportate
de client, după ce acesta preia marfa fie de la unitatea de producţie, fie de la depozitul furnizorului.
b) Încercarea de a răspunde aşteptărilor clienţilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea transportului de
către client. În aceste condiţii, în preţul de livrare va fi introdus un cost mediu de transport, care se va stabili în funcţie
de distanţa medie de la furnizor la client.
În acest fel, costurile vor fi absorbite de către furnizor, atunci când clienţii se află la distanţe mai mari decât
distanţa medie luată în calcul, sau vor apărea costurile „fantomă”, suportate de către clienţii situaţi la distanţe mai mici
decât distanţa medie.
c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistică, influenţează în mod hotărâtor preţul plătit de client. În
acest sens, în activitatea practică s-a putut observa că începând de la un anumit punct, creşterea nivelului de servire
necesită o creştere mai accentuată a mijloacelor utilizate şi implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat
faptul că uneori, creşteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mărirea substanţială a costului menţinerii
nivelului respectiv.
d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile în cantităţi mari
de produse. Într-o asemenea situaţie, firmele pot practica un sistem de reduceri de preţuri. Acest lucru este posibil ca
urmare a economiilor de scară obţinute de vânzător, economii ce se transferă parţial clientului care cumpără un volum
mai mare de produse decât în mod obişnuit.
III. 3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂŞI PROMOVARE
Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu, deşi la prima vedere s-ar putea
spune că cele două activităţi au obiective cu totul diferite. Dacă logistica, aşa cum am stabilit, include totalitatea
fluxurilor fizice ale produsului de la producător la consumator (utilizator), mixul promoţional vizează obiective
cognitive, comportamentale la nivelul clienţilor, fie ei actuali, fie (mai ales) potenţiali, stimularea dorinţei de a cumpăra,
crearea şi dezvoltarea imaginii produsului şi a firmei. În activitatea firmei, principalele aspecte care vizează existenţa
relaţiilor dintre logistică şi promovare se referă la:
a) lansarea noilor produse. Desigur, în etapa introducerii pe piaţă din cadrul ciclului de viaţă al produsului, cea
mai importantă componentă a mixului este promovarea. Deşi caracteristicile noului produs sunt, în cele mai multe
cazuri suficiente, pentru ca acesta să pătrundă pe piaţă, este absolut necesară susţinerea acestuia pe pieţele câştigate,
astfel încât să fie stimulată încercarea produsului, să i se menţină imaginea iniţială şi să-i genereze o anumită
notorietate.
b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi cantitative. În acest caz, stabilirea „pragului”
de la care urmează să se apeleze la reduceri de preţuri presupune o colaborare strânsă între marketeri şi logisticieni.
Aceasta, deoarece este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea
cantităţii „prag”.
c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de produse au
o circulaţie lentă; În asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie să propună marketerilor o campanie de
promovare, pe o anumită perioadă de timp. Urmare acesteia, clienţii vor beneficia de reduceri de preţuri pentru acele
produse pe care nu le cumpără de obicei.
III. 3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂŞI DISTRIBUŢIE
Problematica existenţei naturii relaţiilor dintre logistică şi distribuţie este mai complexă. În condiţiile în care
distribuţia, privită ca sistem, este alcătuită din două subsisteme, respectiv, canalele de distribuţie (de marketing) şi
distribuţia fizică, iar în prezent există încă păreri potrivit cărora logistica nu este altceva decât distribuţia fizică,
problemele teoretice sunt destul de complicate. Logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două componente,
respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Într-un asemenea context, relaţiile dintre logistică şi
mixul distribuţiei vor fi reflectate sub următoarele aspecte:
a) Relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Reamintim faptul că managementul canalului
de marketing constituie o componentă importantă a strategiei distribuţiei, având un conţinut mult mai amplu în
comparaţie cu managementul distribuţiei fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are în vedere
toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaţie, promovare etc.), în timp ce
distribuţia fizică, subsistem al logisticii, este focalizată asupra fluxului produsului.
b) Outputurile sistemului de distribuţie. Desigur, sistemul de distribuţie este evaluat în funcţie de nivelul de
servire a clienţilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin intermediul a cinci indicatori principali: dimensionarea
lotului (numărului de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de aşteptare
(intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra în posesia produselor comandate), descentralizarea pieţii,
altfel spus, comoditatea spaţială (proximitatea produselor pentru cumpărători şi gradul de comoditate a cumpărării din
punctul de vedere al clientului), varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de către furnizor,
capacitatea sistemului de distribuţie de a onora comenzile, în structura cerută de clienţi) şi serviciile suplimentare (gama
de servicii de valoare adăugată).
c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinată, din perspectiva relaţiei logistică - distribuţie,
de tipurile de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalului.
d) Stabilirea intermediarilor are aceeaşi importanţă pentru concretizarea strategiei de distribuţie. În practică,
nu toţi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă.
Pentru evaluarea intermediarilor, furnizorul stabileşte o serie de criterii, în funcţie de care va analiza capacităţile şi
performanţele fiecărui intermediar în parte.
f) Etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului, etapă în care distribuţia devine componentă prioritară a
mixului în vederea maximizării cotei de piaţă.
III. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale
1. Precizaţi evoluţia relaţiilor dintre logistică şi marketing.
2. În ce constă interfaţa dintre logistică şi marketing?
3. Care sunt relaţiile dintre logistică şi produs?
4. Care sunt relaţiile dintre logistică şi preţ?
5. Care sunt relaţiile dintre logistică şi promovare?
6. Care sunt relaţiile dintre logistică şi distribuţie?
7. Care sunt activităţile de marketing aflate la interfaţă cu logistica?
8. Precizaţi impactul activităţilor logistice asupra preţului.
9. În ce constă nivelul de servire logistică?
10. Care este relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing?
11. Precizaţi modul de alegere a tipurilor de canale de marketing.
Tema IV. SERVIREA CLIENŢILOR -ELEMENT DE BAZĂ AL LOGISTICII
Rezumatul temei
IV.4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIENŢILOR ŞI ELEMENTELE ACESTEIA
IV.4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR
Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini conceptul de servire a clienţilor. De altfel, o asemenea
definire este o operaţiune dificilă, urmare a complexităţii aspectelor pe care le implică. Cu toate acestea, trebuie
menţionat că există o serie de încercări de clarificare a conceptului în cauză. Desigur, servirea logistică se constituie
într-o parte componentă a servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. În aceste condiţii,
stabilirea principalelor componente ale servirii clienţilor, ca de altfel şi cuantificarea nivelului de servire sunt absolut
indispensabile pentru succesul politicii firmei în domeniul logisticii. Se poate spune că termenul de servire a clienţilor
poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe managementul servirii
clientului; b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe posibilităţile de măsurare; c) abordarea
nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor
clienţilor. Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea simultană a tuturor celor trei
dimensiuni amintite mai înainte. Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei categorii
distincte: pre-tranzacţionale, tranzacţionale şi post-tranzacţionale. a) Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale
acele componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice servirii clienţilor. Asemenea elemente sunt legate
de politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi client.
b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele componente ale servirii clienţilor care
sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice.
c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în principal, la serviciile care
asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia
produsului. Sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în astfel de condiţii, încât să se poată satisface cerinţele
referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub
nivelul aşteptat de către client. Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului, clienţii pun, de
regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:
a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire.
Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a comenzii, timpul de
asamblare a comenzii şi timpul de livrare;
b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul
unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea
costurilor suportate de clienţi, în condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea
livrărilor;
c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau aşteptate ale clienţilor;
d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate în situaţiile în care sistemul
logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În asemenea situaţii, este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de
rezervă, mai ales atunci când: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru
evenimentele incluse în procesul de planificare obișnuit; producerea evenimentului ar genera prejudicii majore;
aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea sa;
e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului
de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea furnizorului este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de
a furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.
IV.4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE
Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivită şi în condiţiile de
servire aşteptate de client. Intervine deci în formulă şi servirea la un anumit nivel, acest lucru trebuind să fie măsurat, să
fie cuantificat. În activitatea practică,măsurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absoluţi sau
relativi, indicatori care vor reflecta fie situaţia servirii la un moment dat, deci în profil transversal (exemplu: nivelul
stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate în numărul total al celor primite etc), fie evoluţia servirii în timp,
deci în secţiune longitudinală. De asemenea, în practică, evaluarea performanţelor se face şi prin intermediul unor indici
de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. Astfel, se calculează indicele numărului comenzilor
executate complet într-o perioadă considerată curentă (lună, trimestru, an), faţă de perioada anterioară, sau indicele de
variaţie a reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului trecut etc.
Desigur, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează să fie cuantificate, în cadrul procesului de măsurare este
necesară şi alegerea unităţilor de măsură, fie ele cantitative, fie valorice. Se recurge astfel la unităţi cantitative,
precum unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona, litrul etc. În cazul în care se recurge la unităţi valorice,
pot apărea unele dificultăţi atunci când variabilele sunt măsurate în secţiune longitudinală, în situaţia unor modificări
ample ale preţurilor.
Un alt aspect, tot atât de important, ce trebuie avut în vedere cu ocazia măsurării nivelului de servire este
gradul de agregare a datelor, respectiv un grad înalt sau unul scăzut de agregare. În practica logisticii, se recurge
pentru un grad înalt de agregare a datelor în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care
caracterizează întreaga ofertă a firmei, în timp ce în situaţia în care se urmăreşte evoluţia nivelului de servire pentru un
anumit produs sau articol se apelează la un grad scăzut de agregare a datelor.
În cele ce urmează vom prezenta câteva exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor:
a) Variabile absolute: numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numărul (volumul, valoarea)
returnărilor de produse; numărul rupturilor de stoc; numărul volumul, valoarea comenzilor anulate; numărul liniilor de
produse anulate; timpul scurs de la primirea comenzii şi până la livrarea mărfii către client; numărul (valoarea)
reclamaţiilor primite; numărul (volumul, valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă; numărul comenzilor
expediate în stare incompletă; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic etc.
b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente în stoc, în raport cu numărul total al articolelor din gama
furnizorului; ponderea comenzilor executate în raport cu numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate
în mod corespunzător, în raport cu numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate într-un anumit timp de
la data primirii lor; ponderea comenzilor care ajung în stare bună la clienţi; ponderea timpului de asamblare a comenzii,
în raport cu durata totală a comenzii; ponderea reclamaţiilor primate pentru un anumit produs, în numărul total al
reclamaţiilor primite; ponderea retururilor, în volumul (valoarea) totală a livrărilor etc.
IV.4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR
IV.4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC
Disponibilitatea produselor în stoc, care este una din componentele de primă însemnătate ale servirii clienţilor,
reprezintă probabilitatea existenţei produselor în momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţi. În
vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea în vedere mai mulţi parametri, precum cererea estimată,
particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia, dar şi contribuţia lui la vânzările şi profitul firmei.
În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei indicatori de bază: frecvenţa
rupturilor de stoc, indicele de execuţie şi numărul livrărilor de comenzi complete.
a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în stoc. Indicatorul respectiv este
calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele firmei. Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru
fiecare produs are în vedere faptul că disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru client.
Atunci când comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare decât în cazul
comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.
b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul rupturilor de stoc în timp. Un asemenea indice
corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de către clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât
frecvenţa rupturilor de stoc. El se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit
client şi cantitatea comandată de către acesta.
c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care furnizorul este capabil să
onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma dispune de toate produsele solicitate de client, în
cantităţile şi la nivelul de calitate cerute de acesta.
IV. 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI
Durata ciclului comenzii reprezintă o componentă de primă importanţă a servirii clienţilor. Conţinutul unui
asemenea indicator este diferit, în funcţie de cine îl abordează.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către
furnizor la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor însă, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii
comenzii de la client.
Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile comandate să ajungă la client.
Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea şi asamblarea
comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar şi livrarea comenzii. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra
conţinutului fiecăreia dintre aceste etape.
a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi
momentul în care furnizorul o primeşte.
b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii de la client şi până la
notificarea depozitului în vederea livrării produsului comandat.
c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare importanţă, precum:
preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii
preluării şi asamblării comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de
prelucrare sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care produsele comandate nu se află
în depozit.
e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de timp de la preluarea mărfii
de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client.
Ne vom opri, pe scurt, asupra câtorva aspecte privind fiecare asemenea politică.
a) Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai multe comenzi şi durata de
executare a acestora depăşeşte durata normală, durata standard.
b) Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de tehnici specifice, precum:
utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a comenzilor, oferirea de discounturi în cazurile când clienţii
fac comenzi la o anumită dată stabilită în prealabil de către furnizor.
c) Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a evita prelungirea nedorită şi
costisitoare a ciclului comenzii.
d) Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu costuri de transport
relativ mai mici.
IV.4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ
Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor produse de pe piaţă. Avem în
vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea
necorespunzătoare, o distribuţie neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al
produselor dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri. Retragerea produselor face
obiectul unui proces denumit distribuţia inversă, parte componentă a sistemului logistic, în general şi a servirii
clienţilor, în particular. Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi logistice de
transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz, activităţile logistice de retragere trebuie să
răspundă unor cerinţe specifice.
a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se astfel reintroducerea lor
eronată în fluxul normal al produselor către client.
b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase şi, din această perspectivă,
este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a determinării cantităţilor de
produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului de distribuţie.
d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus de manipulări şi utilizarea
unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
IV. 4.3. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI
IV.4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI
Aşa cum menţionam, creşterea nivelului de servire prezintă un puternic impact pozitiv asupra realizărilor
firmei. La rândul său, nivelul de servire este influenţat de calitatea serviciilor logistice acordate de către firmă.
Există trei stadii, trei etape distincte.
a) Stadiul nivelului prag. Ne aflăm într-o etapă când nivelul scăzut de servire oferit clienţilor, care nici ei nu
desfăşoară activităţi logistice, conduce la menţinerea vânzărilor la un nivel foarte scăzut.
b) Stadiul de randament descrescător. Pe măsura depăşirii nivelului de servire specific concurenţilor,
ameliorarea servirii va conduce la creşterea vizibilă a vânzărilor.
c) Stadiul de declin. Creşterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluţie descendentă a vânzărilor.
IV.4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA RENTABILITĂŢII FIRMEI
Alături de impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor firmei, în activitatea firmei se manifestă un asemenea
impact şi asupra profitabilităţii acesteia. Aceasta, în condiţiile în care, nu întotdeauna maximizarea vânzărilor
conduce la maximizarea profitului, în această relaţie intervenind un alt element important, de regulă restrictiv, respectiv
costul. Contribuţia nivelului de servire asupra profitului se calculează ca diferenţa între venituri şi costuri. Practic,
nivelul de servire logistică influenţează în mod direct numărul şi structura clienţilor, ca şi loialitatea acestora. Potrivit
unor calcule, sub aspectul costurilor, se consideră că este de circa şase ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să
menţii unul deja câştigat. În aceste condiţii, apare ca evidentă necesitatea creşterii investiţiilor în domeniul servirii
clienţilor, eficienţa fiind garantată.
IV.4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR
În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a clienţilor. Prin stabilirea
unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari
contribuţii la obţinerea profitului propriu.
Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt: stabilirea nevoilor de
servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de
concurenţi şi proiectarea strategiei proprii de servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra
caracteristicilor fiecărei etape în parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede furnizorul că este nivelul
dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi.
b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează prin două modalităţi
distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre costuri şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua
modalitate presupune realizarea unor cercetări selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de
nivelul de servire practicat.
c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică are în vedere evaluarea
nivelului de servire oferit de concurenţi.
d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică, în baza unor elemente
stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să
plătească mai mult pentru un serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea
statutului de furnizor preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de
servire aşteptat de către clienţi. Trecând la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire logistică a
clienţilor, se vor avea în vedere următoarele cinci aspecte.
În primul rând, trebuie avut în vedere faptul că nivelul şi componentele servirii logistice a clienţilor sunt
influenţate puternic de natura produsului ce face obiectul vânzării.
În al doilea rând, este de menţionat faptul că în cazul în care se doreşte proiectarea mai multor variante de
strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le
generează.
În al treilea rând, trebuie avut în vedere că în cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de
client trebuie să fie corelată întotdeauna cu variabila preţ.
În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că pe parcurs, în funcţie de rezultatele aplicării unei strategii de
servire logistică este necesar să se facă ajustările ce se impun.
În al cincilea rând, logisticienii vor avea în vedere că strategia de servire logistică aleasă trebuie să fie
revizuită şi adaptată periodic, în funcţie de o serie de factori, principalul fiind mutaţiile ce se produc în cerinţele
clienţilor.
IV. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale
1. În ce constă conceptul de servire a clienţilor?
2. Care sunt componentele servirii clienţilor?
3. Cum se cuantifică nivelul de servire?
4. În ce constă disponibilitatea produselor în stoc ?
5. Care este durata ciclului unei comenzi?
6. În ce constă retragerea produselor de pe piaţă?
7. Precizaţi influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei.
8. În ce constă influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei?
9. În ce constă managementul lanţului de aprovizionare-livrare?
10. Care sunt elementele servirii clienţilor?
Tema V. ACHIZIŢIONAREA DE MĂRFURI
Introducere în tema tratată
Considerată mult timp doar un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli (dar totuşi necesare), într-o
abordare modernă, achiziţionarea de mărfuri este privită ca o activitate logistică de bază şi de susţinere, de mare
importanţă, care determină nivelul de servire oferit clienţilor.
Concepte cheie
1. achiziţionarea de mărfuri
2. centru de profit
3. surse de cumpărare
4. managementul bazei de furnizori
5. lanţul de aprovizionare livrare
6. cumpărare organizaţională
7. sursele de aprovizionare
8. negocierea contractelor
9. cumpărarea anticipată
10. strategie de cumpărare
11. costul marginal
12. costul de oportunitate
13. cumpărarea anticipată
14. cumpărarea speculativă
Rezumatul temei
V.5.1. CONŢINUTUL ŞI OBIECTIVELE ACHIZIŢIONĂRII
V.5.1.1. CONCEPTUL DE ACHIZIŢIONARE
Mutaţiile produse în activitatea economică în general, în activitatea firmei, în particular, au afectat profund
domeniul achiziţionării, atât din perspectivă conceptuală, cât şi practică. Aceasta, cu atât mai mult în contextul
semnificaţiei sale logistice. Există mai multe abordări conceptuale referitoare la achiziţionare, în teorie, ca şi în
activitatea practică aceasta fiind denumită şi aprovizionare, cumpărare sau procurare de mărfuri. În cele mai multe
cazuri, aceşti termeni sunt utilizaţi ca sinonime, în alte cazuri însă existând diferenţe apreciabile de conţinut. Desigur,
noi vom aborda problematica achiziţionării din perspectivă logistică, ca activitate logistică de bază şi de susţinere, care
determină nivelul de servire al clienţilor, fără a lega această activitate de aprovizionarea cu mărfuri în comerţ, aceasta
din urmă având o altă semnificaţie în activitatea cotidiană a agenţilor economici specializaţi în acest domeniu.
Privită ca o componentă de bază a lanţului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a contribui la asigurarea
interfeţei dintre client şi furnizor, achiziţionarea de mărfuri (în cele ce urmează o să folosim pentru această activitate şi
termenul de cumpărare organizaţională) poate fi definită ca funcţia logistică responsabilă de obţinerea prin cumpărare,
închiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi serviciilor necesare în vederea utilizării
lor în activitatea de producţie.
Revenind la semnificaţia conceptului analizat, în literatura de specialitate, ca de altfel şi în practica în domeniu,
există şi alte abordări. Vom prezenta doar câteva dintre acestea.
Într-o primă abordare, se au în vedere trei termeni distincţi: aprovizionare, cumpărare şi marketingul
aprovizionării. Dintr-o asemenea perspectivă, aprovizionarea se constituie într-o funcţie de execuţie orientată spre
interiorul firmei, relaţia cu furnizorul fiind limitată la un termen scurt, în timp ce cumpărarea este o funcţie de
achiziţionare de resurse materiale a întreprinderii, orientată de data aceasta spre exterior, relaţia cu furnizorul fiind
focalizată asupra unui termen mediu.
Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintă un ansamblu de operaţiuni ce permit firmei să dispună de
bunurile şi serviciile necesare activităţii sale curente şi pe care trebuie să le procure din exterior.
Potrivit unei a treia definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare, la un cost
optim, din surse sigure şi competente.
V.5.1.2. ROLUL ACHIZIŢIONĂRII DE MĂRFURI
În literatura de specialitate, achiziţionarea de mărfuri este privită fie ca o importantă funcţie a întreprinderii, fie
ca un proces amplu, ce înglobează atât tranzacţiile de cumpărare, cât şi activităţile ce urmează acestora, respectiv
transportul, recepţia, stocarea, depozitarea etc. Este evident deci faptul că, achiziţionarea de mărfuri are scopuri diferite,
în funcţie de locul pe care agenţii economici îl ocupă în procesul de producţie şi distribuţie.
Din perspectiva clasică a logisticii, rolul achiziţionării de mărfuri constă în obţinerea produselor necesare, în
calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, din sursa potrivită, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul
potrivit. Semnificaţiile unei asemenea definiţii se pot rezuma astfel:
a) calitatea potrivită înseamnă un nivel calitativ suficient pentru a îndeplini funcţia cerută, pornind de la faptul
că o calitate mult ridicată în raport cu necesităţile clienţilor se poate constitui într-o investiţie costisitoare, în timp ce o
calitate inferioară conduce la riscul nemulţumirii clienţilor şi implicit al pierderii acestora;
b) cantitatea potrivită, care să permită o livrare economică şi care să evite riscul unor fluctuaţii nefavorabile de
preţ ori al uzurii morale a mărfurilor;
c) sursa potrivită este sursa capabilă de performanţe de încredere şi care, în acelaşi timp, este caracterizată de
competenţă;
d) locul potrivit, presupune achiziţionarea fie de la un depozit central, fie de la depozite locale (teritoriale)
direct la unitatea de producţie sau la magazinul propriu;
e) timpul potrivit înseamnă cumpărări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat faţă de momentul de
manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii, în condiţiile unor stocuri zero, pe de altă parte la
un anumit interval de la data solicitării efectuate de un departament al propriei organizaţii;
f) preţul potrivit nu înseamnă în mod obligatoriu cel mai scăzut preţ al pieţii, ci costul total cel mai favorabil, la
care pot fi procurate utilităţile dorite.
Obiectivele achiziţionării de mărfuri se prezintă astfel:
a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca firma, fie ea producătoare, fie
distribuitoare, să poată onora la timp comenzile pentru clienţii săi, să evite nemulţumirile acestora, nemulţumiri datorate
întârzierii livrărilor şi pierderilor generate de anularea unor comenzi.
b) Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza însă
importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei procesului de achiziţionare.
c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în primul rând sub aspectul costurilor generate de
menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive.
d) Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi, acest lucru presupunând, pe de
o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar, pe de altă parte, preocuparea firmei de
a stabili o serie de relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru
realizarea unor obiective comune, în interesul celor două părţi.
e) Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua astfel dependenţa de o
singură sursă de cumpărare.
f) Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului (avem în vedere firmele
producătoare), care au ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţionate în stoc, lucru ce conduce la
diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.
g) Urmărirea tendinţelor pieţii şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii
prime, materiale, subansamble şi produse finite, a noilor surse de cumpărare de pe piaţa internă şi de pe cele externe, a
noilor orientări în practica aprovizionării firmelor.
h) Menţinerea unor relaţii favorabile între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei,
în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia.
i) Administrarea funcţiei de achiziţionare de mărfuri în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării
prevederilor legale şi a unor standarde etice.
j) Dezvoltarea şi menţinerea profesionalismului în domeniul cumpărării (achiziţionării de mărfuri), prin
recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal cu adevărat competent, acest lucru consolidând rolul
aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţind eficienţa acestei componente de bază a sistemului logistic.
V.5.2. CUMPĂRAREA, CENTRU DE PROFIT
Mult timp, cumpărarea a fost considerată,aşa cum menţionam, o operaţiune logistică neproductivă, generatoare
de costuri, fără a aduce venituri.
În ultimul timp, tot mai multe organizaţii şi-au schimbat atitudinea faţă de această activitate logistică de primă
însemnătate, reconsiderând rolul cumpărării şi acordându-i statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus
la o astfel de reorientare se înscriu: contribuţia cumpărării la adăugarea de valoare, recunoaşterea importanţei strategice
a cumpărării şi creşterea profesionalismului în domeniul activităţilor de cumpărare. Aportul cumpărării la adăugarea de
valoare, la creşterea profitului organizaţiei, este explicat în literatura de specialitate prin principiul pârghiei, potrivit
căruia reducerea cu o mică valoare a costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o
îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costuri vânzări ale organizaţiei (de exemplu, creşterea volumului de vânzări).
Generarea de profituri urmare a îmbunătăţirii activităţii de cumpărare se poate realiza prin mai multe modalităţi, cele
mai cunoscute fiind următoarele:
a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile.
b) negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase.
c) identificarea unor produse care să substituie pe cele utilizate uzual, desigur produse mai ieftine.
d) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al mărfurilor, dar şi a altor
elemente de cost.
În mod concret, importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de profitabilitate, va fi mai mare în
următoarele cazuri:
a) articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale;
b) preţurile fluctuează pe termen scurt;
c) inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei;
d) pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.
V.5.3. STABILIREA (ALEGEREA) SURSELOR DE CUMPĂRARE
Desigur, în momentul în care organizaţia are nevoie de un anumit produs (sau de mai multe), aceasta va analiza
oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau, dacă are posibilitatea, de a-l realiza cu forţe proprii. În cazul în
care a fost luată decizia de achiziţionare din afară, va trebui să stabilească sursele de cumpărare, acest lucru
constituindu-se într-o componentă de primă însemnătate a strategiei de cumpărare.
V.5.3.1. ADOPTAREA DECIZIEI PRIVIND SURSELE DE CUMPĂRARE
Orice organizaţie serioasă îşi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele de cumpărare. În acest scop,
firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bază câteva criterii principale:
• numărul surselor de cumpărare: unul sau mai mulţi furnizori;
• proximitatea surselor de cumpărare: furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
• mărimea surselor: furnizări de dimensiuni mici sau, dimpotrivă, furnizori de mare anvergură;
• piaţa de provenienţă: piaţa internă sau pieţe externe.
Cu precizarea că strategia de cumpărare dintr-o singură sursă este o alegere efectuată de fiecare firmă în mod
deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia nefericită generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă,
menţionăm că tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Sursa unică şi sursele multiple nu sunt
însă singurele variante. Astfel, este posibilă şi cumpărarea din două surse, recomandându-se, de exemplu, o alocare a
comenzilor pe furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variantă va stimula pe acel furnizor care deţine
ponderea cea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi să exercite o presiune concurenţială asupra furnizorului principal
(de bază).
Susţinătorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaţie cu sursele mai îndepărtate următoarele
aspecte:
a) cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, mai ales în condiţiile dezvoltării unor relaţii personale;
b) costurile de transport mai mici; c) posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
De cele mai multe ori însă, firmele cumpărătoare apelează la sursele existente pe piaţa internă, tot mai multe
organizaţii luând în consideraţie însăşi varianta surselor internaţionale. Aceasta deoarece:
• nu întotdeauna există pe piaţa internă produsele necesare sau dacă există, acestea sunt în cantităţi
insuficiente;
• dorinţa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevărată revoluţie pe plan mondial, într-un
anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de inovare;
• nivelul totuşi scăzut al calităţii unor produse oferite de sursele interne;
• preţurile mai avantajoase oferite de pieţele externe;
• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;
• obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.
Desigur, în ultimă instanţă, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este stabilirea celor mai adecvate
surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse următoarele etape:
a) identificarea furnizorilor existenţi, folosindu-se o gamă largă de informaţii variate; b) stabilirea criteriilor de
selecţie ce urmează să fie aplicate tuturor firmelor vânzătoare.
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, în principiu, are rolul de a înlătura
din procesul de selecţie candidaţii care, în mod evident nu pot îndeplini cerinţele cumpărătorului.
d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaţi în urma evaluării preliminare.
e) selecţia efectivă a furnizorilor şi stabilirea listei furnizorilor aprobaţi. În practica logistică se apelează la
următoarele surse de informaţii: sursele secundare din interiorul organizaţiei; sursele primare din interiorul organizaţiei;
sursele secundare din afara organizaţiei; sursele primare din afara organizaţiei.
În ultima perioadă, perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea pe termen scurt în ceea ce
priveşte criteriile de selecţie a furnizorilor, evaluarea acestora. Se impune luarea în discuţie a unor criterii care să
evalueze aspecte precum:
• performanţa pe termen lung;
• potenţialul de inovare şi perfecţionare;
• gradul de implicare, deschidere şi încredere.
Decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs va fi luată din următoarele considerente:
• disponibilitatea unei capacităţi de producţie excedentare;
• existenţa unor abilităţi reale de a produce un anumit articol, conform anumitor specificaţii;
• reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;
• posibilitatea utilizării unor deşeuri realizate din alte operaţiuni de producţie;
• discounturile de preţ ce ar putea fi obţinute pentru materialele necesare de la furnizori, în cazul unor
comenzi în cantităţi mari;
• cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;
• experienţa în domeniul producţiei;
• un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaţia cumpărării;
• avantajele procesului de învăţare şi ale economiilor de scară, în cazul în care este necesară fabricarea
unor cantităţi mari de produse;
• independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii acestora;
• situaţia favorabilă pe termen lung a pieţei, care încurajează investiţia şi producţia unui anumit articol;
• oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul organizaţiei, care pot fi
ulterior utilizate în alte scopuri;
• menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă mare;
• posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un alt produs necesar.
V.5.3.4. MANAGEMENTUL BAZEI DE FURNIZORI
Pentru ca firma cumpărătoare să nu aibă niciun fel de probleme în achiziţionarea de mărfuri, este necesar ca
aceasta să-şi creeze şi să-şi dezvolte o bază corespunzătoare, reală de furnizori, o asemenea bază putând fi definită ca
fiind dată de totalitatea furnizorilor agreaţi, la care firma apelează şi de relaţiile cu aceştia.
Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci menţinerea şi dezvoltarea performanţelor
acestei resurse a firmei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a obiectivelor de cumpărare. În aceste condiţii,
managementul bazei de furnizori presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind următoarele:
• menţinerea furnizorilor cu performanţe reale, adevărate, avându-se în vedere criterii referitoare la
cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare;
• renunţarea la clienţii necorespunzători; selecţia unor noi surse de cumpărare, acest lucru fiind necesar
în mai multe situaţii, ca de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferită de cumpărător,
înlocuirea unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori;
• stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali, în cazuri speciale.
Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluările periodice a performanţelor
furnizorilor actuali, respectiv verificarea măsurii în care fiecare furnizor îndeplineşte parametrii de performanţă
prevăzuţi în contract. Pentru evaluare, în practica logistică se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda
criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor.
Aplicarea celor două metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de utilă în managementul bazei de
furnizori. Acestea (metodele) oferă o serie de avantaje, precum:
• cvasi-obiectivitatea evaluării, evitând efectul de halo al evaluării subiective, în cazul căreia există
tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite aspecte negative
semnificative;
• comparabilitatea performanţelor, realizarea unei analize comparative a performanţelor tuturor
furnizorilor pe baza aceluiaşi set de criterii;
• analiza evoluţiei activităţii fiecărui furnizor, a măsurii în care acesta îndeplineşte aşteptările
cumpărătorului;
• feed-backul pentru furnizor, în sensul că există posibilitatea pentru client de a oferi periodic
furnizorului informaţii despre rezultatele sale;
• facilitarea colaborării, concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea problemelor apărute şi
dezvoltarea relaţiilor dintre cele două părţi: furnizor şi cumpărător.
Rezumatul temei
VI.6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI
Desigur, transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică cu totul deosebită, atât din
perspectiva agentului economic – transportator sau beneficiar – deci dintr-o perspectivă microeconomică, cât şi din una
macroeconomică.
La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi determinată de o serie de elemente, de
factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de formă, impactul asupra competitivităţii, contribuţia la
costuri şi la preţuri, efectul asupra profitului, influenţa asupra altor activităţi logistice, impactul asupra altor laturi ale
activităţii firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) în parte.
a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl reprezintă utilitatea de loc, orice
produs având valoare în timp doar în condiţiile în care el se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa transporturilor de mărfuri. Din
perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la
locul unde acesta este cerut.
c) Cel de-al treilea factor se referă la utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse la destinaţie, produsele
trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor.
d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte nivelul de servire mai bine
decât concurenţii, depinde, în mare măsură, de calitatea serviciilor de transport.
e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor distribuţiei, o asemenea pondere variind între
1/3 şi 2/3, desigur în funcţie de produsul transportat.
f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente având o puternică influenţă
asupra activităţii firmei, în general, asupra profitabilităţii acesteia, în particular.
g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă impactul acestora asupra
celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici în vedere achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea,
sortarea şi ambalarea, toate acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa
subsistemul transporturi.
h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului logistic în transporturi în
activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale
activităţii întreprinderii în cauză.
La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de alţi factori, cei mai
însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe scară mare, intensitatea concurenţei şi
dezvoltarea economică.
a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare (administrativ, geografic, demografic,
socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în condiţii eficiente, anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele
materiale, umane şi financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită specializare în
producţie.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu ajutorul serviciilor de transport. În
cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care
scad pe unitatea de produs (urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în ceea
ce priveşte cumpărarea propriu-zisă.
c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea concurenţei pe piaţă. Aceasta
datorită unor aspecte precum rolul transportului în facilitarea accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic
la distanţe relativ mari faţă de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la
locul de origine şi până la client etc.
d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea economică, având un aport
semnificativ în produsul naţional brut.
VI.6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR
VI.6.2.1. PRINCIPALELE MODALITĂŢI DE TRANSPORT
Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a combinaţiilor de moduri de
transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al
logisticii, sunt importante următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea de a asigura deplasarea
unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu frecvent.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite.
Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este specific mărfurilor de valoare
mai mare.
1. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în cantităţi foarte mari, comparativ cu
celelalte tipuri de transport.
2. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în cazul distanţelor mari între
expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate.
3. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor logistice. El prezintă avantajul unor tarife
scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul conductelor de mare diametru, care funcţionează aproape de
capacitatea lor integrală, valorificându-se astfel economiile de scară.
Rezumatul temei
VII.7.1. CONCEPTUL DE CANAL DE DISTRIBUŢIE. STRUCTURA ACESTUIA
Între funcţiile distribuţiei, una esenţială este realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora,
alături de mişcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea proprietăţii asupra acestora, respectiv transferul succesiv a
dreptului de proprietate de la producător la consumatorul final. Un asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit
în literatura de specialitate, canal de distribuţie.
În determinarea structurii canalului de distribuţie se au în vedere, de regulă, următoarele trei elemente de bază:
a) cerinţele clientului final;
b) posibilităţile furnizorului;
c) disponibilitatea şi dorinţa intermediarilor de a participa în activitatea
canalului. În mod practic, într-un canal de distribuţie se desfăşoară următoarele categorii de activităţi: a) activităţi
care privesc schimbarea proprietăţii asupra mărfurilor: negocieri, cumpărări şi vânzări etc.; b) activităţi care privesc
mişcarea fizică a mărfurilor, incluzându-se aici transportul şi depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuţia fizică; c)
activităţi auxiliare, care facilitează cele două de mai sus: culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor,
managementul riscurilor, finanţarea.
VII.7.2. PARTICIPANŢII LA ACTIVITATEA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
Activitatea de distribuţie este practic realizată prin intermediul unei reţele de operatori cu profiluri de activitate
diversă. În activitatea practică, activitatea canalului de distribuţie este realizată cu ajutorul mai multor categorii de
participanţi, respectiv: (i) participanţi primari, (ii) ofertanţi de servicii funcţionale şi (iii) furnizori de servicii de sprijin.
a) participanţii primari, fiind vorba de agenţi economici ce deţin, de regulă, proprietatea mărfurilor pe care le
distribuie şi, ca urmare, îşi asumă un risc mare în procesul de adăugare a valorii în cadrul distribuţiei. Intră deci în
categoria participanţilor primari producătorii, angrosişti şi detailişti.
b) Ofertanţii de servicii funcţionale, aceştia desfăşurând activităţi care asigură utilităţi de timp, de loc şi de
formă, care sprijină participanţii primari la procesul de distribuţie. Principalele servicii funcţionale pe care le oferă
această categorie de participanţi la activitatea canalului de distribuţie includ următoarele categorii:
• transportul constă în deplasarea mărfurilor între participanţii primari ai canalului de distribuţie, acesta
realizându-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport rutier, feroviar, pe apă, aerian, prin conducte, în funcţie de
particularităţile mărfurilor vehiculate;
• depozitarea, prin punerea la dispoziţia participanţilor primari a unor spaţii de depozitare şi păstrare a mărfurilor
pe perioade de timp determinate, expedierea de produse provenind de la o serie de membrii ai canalului de distribuţie;
• asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie oferit consumatorului final,
printr-o serie de operaţiuni specifice, precum ambalarea grupată a unor produse şi pregătirea acestora pentru acţiuni de
promovare, combinarea componentelor produsului potrivit cerinţelor clientului, etichetarea etc.;
• servicii de merchandising, ce au în vedere aranjarea mărfurilor în spaţiile de vânzare ale magazinelor,
distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor, crearea de pachete promoţionale speciale dintr-un anumit
produs, pentru un anumit comerciant detailist etc.
c) furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul de distribuţie, ei nefiind însă
implicaţi nici în logistica mărfurilor şi nici în vânzarea efectivă a acestora.
VII.7.3. ELABORAREA UNEI STRATEGII A CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
VI.7.3.1. PROIECTAREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
Privit ca sistem economico-social complex, între subsistemele căruia există şi se manifestă relaţii directe şi
indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficientă a funcţiilor sale, canalul de distribuţie presupune o proiectare
adecvată, noţiunea în cauză fiind cunoscută şi regăsită generic în literatura de specialitate şi sub denumirea de design de
distribuţie. În principal, designul de distribuţie presupune abordarea următoarelor domenii de analiză:
• recunoaşterea necesităţii designului de distribuţie;
• stabilirea condiţiilor de acţiune;
• identificarea obiectivelor distribuţiei;
• luarea în considerare a factorilor de natură juridică şi instituţională;
• repartizarea structurală a responsabilităţilor în cadrul canalului de distribuţie;
• stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuţie.
Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită, în principal, patru operaţiuni de amploare, ce se constituie în tot
atâtea etape, respectiv: analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor
strategii de distribuţie, precum şi evaluarea acestora.
Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuţie constă în cunoaşterea a ce, unde, de ce, când
şi cum cumpără consumatorii potenţiali.
Cea de-a doua etapă a procesului de proiectare a canalului de distribuţie o constituie stabilirea obiectivelor
distribuţiei, care trebuie însă coroborate cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaţi.
Următoarele etape, a treia şi a patra, le reprezintă acţiunile de identificare a principalelor strategii de distribuţie
şi evaluarea acestora.
VII.7.3.2. STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
Diferit de la o categorie la alta, canalul de distribuţie are un caracter tridimensional, structura acestuia
particularizându-se prin trei dimensiuni: lungime, lăţime şi adâncime.
a) Lungimea canalului de distribuţie se referă la numărul de verigi intermediare pe care le parcurg mărfurile
până ajung la consumatorul final.
În funcţie de lungimea canalelor de distribuţie, acestea se pot structura astfel:
• canale directe, când mărfurile sunt livrate de către producător direct consumatorului final, fără ca în itinerarul
parcurs de marfă să intervină intermediari.
• canale cu intermediari, când, în drumul lor de la producător la destinatar, mărfurile trec prin mai multe verigi
intermediare.
b) Lăţime (amploarea) canalului de distribuţie este dată de numărul unităţilor prin care se asigură circulaţia
unui produs în cadrul aceleiaşi etape din structura circuitului în cauză.
c) Adâncimea canalului de distribuţie sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele în care au loc
efectiv actele de consum reflectă măsura în care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din
punctul de vedere al consumatorului.
VII.7.3.3. ADMINISTRAREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
O proiectare corespunzătoare a canalului de distribuţie nu va da rezultatele aşteptate decât în măsura în care
administrarea acestora se va face în mod eficient, altfel spus, administrarea eficientă a canalului de distribuţie înseamnă
o serie de acţiuni concrete, de mare importanţă, precum recrutarea intermediarilor, motivarea participanţilor la
activitatea canalului, constituirea şi urmărirea funcţionării corespunzătoare a parteneriatului în cadrul canalului de
distribuţie, dar şi controlul canalului şi rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia.
De regulă, nu există dificultăţi mari în recrutarea intermediarilor, de cele mai multe ori promisiunea acordării
dreptului de distribuţie exclusivă sau selectivă fiind suficientă pentru a atrage un număr corespunzător de solicitanţi.
Stimularea membrilor canalului de distribuţie trebuie să pornească de la cunoaşterea nevoilor şi a cerinţelor cu care
aceştia se confruntă pentru a-şi atinge obiectivele de distribuţie stabilite în relaţiile sale cu intermediarii, cu membrii
canalului de distribuţie, producătorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind programele de
cooperare, de asociere şi de planificare a activităţii de distribuţie.
Pornind de la necesitatea ca producătorul să cadă de acord cu ceilalţi membrii ai canalului asupra
performanţelor pe care le urmăreşte, el este obligat să monitorizeze periodic modul în care se realizează obiectivele
programate şi împreună să întreprindă acţiuni de aducere la parametrii normali a eventualelor devieri de la
performanţele stabilite. Producătorul va trebui să dirijeze canalul într-o asemenea manieră, încât să-i permită
îndeplinirea performanţelor programate atât în cea ce îl priveşte, cât şi pentru ceilalţi membri ai canalului. Ideal ar fi ca
producătorul să aibă posibilitatea să controleze şi apoi să influenţeze semnificativ intermediarii, membrii ai canalului,
astfel încât aceştia să contribuie la realizarea unor asemenea obiective.
Problematica administrării canalului de distribuţie include şi stabilirea celor mai adecvate măsuri pentru
adaptarea permanentă a activităţii desfăşurate în cadrul acestuia, modificarea sistemului de distribuţie, în general, a
canalului în speţă, în particular, devenind o necesitate, atunci când apar modificări semnificative în condiţiile mediului
economico-social, în ansamblul criteriilor de achiziţionare a consumatorilor, în comportamentul de cumpărare al
acestora, precum şi atunci când produsul cunoaşte prefaceri profunde, mai ales în momentul când trece în faze
superioare ale ciclului său de viaţă.
VII.7.4. LOCUL INTERMEDIARILOR ÎN ACTIVITATEA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
VII.7.4.1. IMPORTANŢA INTERMEDIARILOR ÎN ACTIVITATEA CANALULUI
Canalele directe sunt preferate atât de producători, cât şi de consumatori. Psihologic, ideea de intermediere este
neconfortabilă pentru cei doi participanţi la activitatea canalului, dar, mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece
apariţia intermediarului în cadrul canalului de distribuţie crează o anumită frustrare, considerându-se că un „străin”, un
„neavenit” îşi va însuşi o parte din profit, pe spinarea celor doi, dar mai ales pe cea a consumatorului. Prezenţa acestora
în cadrul canalului de distribuţie se face simţită din mai multe motive, cele mai importante fiind: funcţiile îndeplinite de
intermediari, reducerea complexităţii activităţii desfăşurate, avantajele specializării, comoditatea pentru consumator şi
distanţa. Câteva lucruri despre fiecare dintre aceste motive.
a) Funcţiile îndeplinite de către intermediari demonstrează utilitatea acestora. Aflaţi la secvenţa distribuţiei cu
ridicata şi/sau cu amănuntul, intermediarii îndeplinesc o serie de funcţii de natură tranzacţională, logistică şi de
facilitare.
b) Reducerea complexităţii activităţii desfăşurate, în ultimă instanţă a numărului contractelor necesare,
reprezintă un argument care justifică prezenţa intermediarilor.
c) Avantajele specializării, apelarea la operatori specializaţi rămânând o soluţie eficientă pentru mulţi dintre
producători, în special pentru aceea care nu dispun de suficiente resurse financiare şi nici de capacitatea de a suporta
costurile fixe considerabile pe care le implică existenţa şi menţinerea unui parc de autovehicule şi a unor suprafeţe
suficiente de depozitare.
d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesară apelarea la intermediari
specializaţi.
e) Distanţa geografică dintre producător şi consumatorul final devine, în condiţiile globalizării, ale integrării,
tot mai mare.
În concluzie, decizia de a apela la intermediari în derularea totală sau parţială a activităţii canalului de
distribuţie se va adopta în urma unei evaluări atente a costurilor şi beneficiilor, respectiv a avantajelor şi dezavantajelor
aferente.
VII.7.4.2. TIPOLOGIA INTERMEDIARILOR
Fizionomia şi mai ales eficienţa canalului de distribuţie se află în strânsă legătură cu natura, numărul şi chiar cu
identitatea intermediarilor care îl alcătuiesc.
Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcţionează în cadrul canalelor de distribuţie, este
necesară, mai întâi, o clasificare, o grupare a acestora, pornind de la o serie de criterii, mai mult sau mai puţin obiective,
respectiv numărul şi natura fluxurilor, locul ocupat în lungimea canalelor de distribuţie, gradul de independenţă al
intermediarilor etc.
• Natura şi obiectul fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de distribuţie reprezintă un prim
criteriu ce departajează intermediarii.
• Un al doilea criteriu care departajează intermediarii îl reprezintă locul ocupat de aceştia în lungimea canalului
de distribuţie.
• În sfârşit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul de independenţă al acestora, un
criteriu ce prezintă o mare importanţă în formarea politicii de marketing a distribuţiei
În conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea în consideraţie, simultan, toate criteriile care permit o
departajare a lor. Este de menţionat însă faptul că, de regulă, componenţii unui tip astfel conturat nu au o structură
interioară absolut omogenă, ei identificându-se sau asemănându-se, după un anumit număr de criterii esenţiale.
VII.7.5. PARTICULARITĂŢI ALE CANALELOR DE DISTRIBUŢIE
VII.7.5.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE
Sistemul canalului de distribuţie trebuie astfel proiectat încât funcţiile sale specifice să se încadreze într-un
program de marketing privind produsul în cauză.
În mod firesc, tipurile de canale sunt, în bună măsură, diferite, în funcţie nu numai de categoriile de produse
sau servicii, ci şi de particularităţile pieţei în cadrul căreia se realizează distribuţia acestora.
1) Canalele de distribuţie pe piaţa internă sunt de o mare diversitate.
În acest sens, este de remarcat, în primul rând, modificarea substanţială a statutului producătorilor şi
participanţilor tradiţionali în procesul distribuţiei.
În al doilea rând, este de remarcat faptul că apar o serie de agenţi de piaţă, cu caracteristici noi, o parte dintre
aceştia completând paleta distribuitorilor tradiţionali, alţii determinând creşterea numărului de faze, de etape ale
distribuţiei atât a produselor indigene pe piaţa externă şi internă, cât şi a produselor străine pe piaţa internă.
În sfârşit, în al treilea rând, este de menţionat faptul că sistemul pârghiilor şi instrumentelor specifice
economiei concurenţiale rezolvă tot mai multe dintre problemele constituirii şi funcţionării canalelor de distribuţie.
În cadrul pieţei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuţie sunt următoarele:
a) producător-consumator este un tip de canal specific acestora, respectiv intangibilitatea, inseparabilitatea de
producător şi, în consecinţă, imposibilitatea mişcării acestora în spaţiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se, în
cele mai multe cazuri, concomitent cu producerea şi consumarea sa.
b) producător-intermediar-consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurtă, specific deopotrivă
produselor de utilizare productivă, cât şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită.
c) producător-intermediar-intermediar-consumator este un canal de distribuţie lung, alcătuit, deci, din două
verigi intermediare succesive.
2) Canalele de distribuţie pe pieţele externe sunt mult mai complexe, o asemenea trăsătură decurgând din
însăşi complexitatea acestor pieţe, din specificul lor şi al grupelor de produse comercializate, din dimensiunile
economice ale tranzacţiilor, precum şi din gradul de concentrare teritorială.
Principalele tipuri de canale de distribuţie, în cazul mărfurilor care formează obiectul operaţiunilor de comerţ
exterior, sunt următoarele:
a) canalele fără intermediari, de tipul producător-consumator, operaţiunile în cadrul acestor canale fiind
cunoscute şi sub denumirea de export (import) direct, fiind specifice unor anumite materii prime, cât şi instalaţiilor,
utilajelor, agregatelor etc.
b) canale scurte, caracterizate prin prezenţa unui singur intermediar între producător şi consumator. Aici sunt
cuprinse mai multe tipuri concrete de canale, delimitate în funcţie de natura şi sediul intermediarului.
c) canalele lungi, specifice, în primul rând, distribuţiei bunurilor de consum, cuprind doi sau chiar mai mulţi
intermediari.
VII. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale
1. Definiţi conceptul de canal de distribuţie. Structura acestuia.
2. Care sunt participanţii la activitatea canalului de distribuţie?
3. În ce constă elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie?
4. În ce constă proiectarea canalului de distribuţie?
5. În ce constă stabilirea dimensiunilor canalului de distribuţie?
6. În ce constă administrarea canalului de distribuţie?
7. Care este locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuţie?
8. Care este tipologia intermediarilor?
9. Care sunt particularităţile canalelor de distribuţie?
10. Precizaţi tipurile de canale de distribuţie.
11. Precizaţi particularităţile canalelor de distribuţie a bunurilor de consum.
12. Precizaţi particularităţile canalelor de distribuţie a altor bunuri.
13. În ce constă distribuţia pe Internet.
Tema VIII. LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC
Introducere în tema tratată
Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de activităţi de susţinere,
ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor. Într-o asemenea accepţiune, depozitele sunt spaţii de
stocare a produselor, implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la client. În funcţie de forma de
proprietate, depozitele aparţin producătorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.
Concepte cheie
1. depozitarea mărfurilor
2. cerere sezonieră
3. consolidarea livrărilor
4. divizarea lotului
5. categorii de depozite
6. distribuţie contractuală
7. distribuţie dedicată
8. distribuţie partajată
9. organizarea interioară a depozitului
Rezumatul temei
VIII.8.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR
Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme din domeniul producţiei şi
distribuţiei. Utilizarea depozitelor în sistemul logistic este justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc.
Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar rolul acestora rezultă din cel
puţin următoarele considerente:
• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor, în cantitatea şi
calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;
• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează timpul de livrare, contribuind
astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de servire logistică.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de produse. Rolul acestora este
mult mai mare, acesta constând în:
a) Coordonarea cererii cu oferta.
b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii ale activităţii firmei, respectiv
producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport etc.
c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării.
d) Îndeplinirea unor obiective de marketing.
În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii legate de păstrarea
mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei structuri sortimentale şi oferirea de servicii de valoare
adăugată.
a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului de mărfuri.
b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client sunt mai mari şi este
necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi
producător, fie se apelează la mai multe firme.
c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa, respectiv de la unul sau mai
mulţi producători.
d) Crearea unei structuri sortimentale.
e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind
serviciile legate de ambalarea mărfurilor.
VII.8.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR Depozitarea mărfurilor se face apelându-se la mai multe categorii
de depozite. Alegerea tipului de depozit este o decizie importantă, care presupune analiza de
către cei responsabili – în principal logisticienii – a tuturor variantelor posibile. În activitatea practică de depozitare,
tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în funcţie de mai multe categorii de factori.
Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut în vedere în clasificarea depozitelor este datde mărfurile ce urmează a
fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a acestora.
Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are în vedere rolul ce urmează să fie îndeplinit de către
depozit.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate, din această
perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în proprietatea şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi
proprietatea bunurilor ce fac obiectul depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de
depozitare sau logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi depozitele contractuale (bazate pe un
aranjament pe termen lung şi destinat în exclusivitate unui anumit client).
VIII.8.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR
VII.8.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR
Modul în care sunt amplasate depozitele prezintă o importanţă cu totul deosebită pentru funcţionarea
întregului sistem logistic. În activitatea practică s-au conturat o serie de variante de amplasare, constând în unele metode
atât pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit, cât şi a unei reţele de asemenea depozite. Literatura de
specialitate prezintă următoarea clasificare a variantelor de amplasare a depozitelor.
a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului (depozitelor) în apropierea
celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie. b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa
cum rezultăşi din denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului.
c)Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii.
VII.8.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR DEPOZITE
Vom analiza în continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului (depozitelor), structurând
analiza în două variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv amplasarea mai multor depozite.
A) În amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent folosită pentru stabilirea
amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaţie (metoda grilei), care, la rândul ei, are patru variante, în funcţie
de cantitate şi în funcţie de distanţă, în funcţie de cantitate şi distanţă şi în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.
B) În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge atât la metode exacte, aparţinând matematicii,
cercetărilor operaţionale, cât şi la metode de simulare.
VII.8.4. ORGANIZAREA INTERIOARĂŞI ARANJAREA MĂRFURILOR ÎN DEPOZIT
O decizie importantă referitoare la depozitare este legată de organizarea (amenajarea) interioară a
depozitului. În abordarea unei asemenea probleme trebuie avute în vedere sarcinile de bază ale unui depozit, respectiv
recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul acestora şi apoi pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către
client. În funcţie de amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie – din cadrul spaţiului de depozitare, în
practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un depozit:
• circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie sunt paralele, fiind aşezate
pe două laturi opuse ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt amplasate perpendicular
pe două laturi alăturate ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt amplasate pe aceiaşi
latură a depozitului. La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal, următoarele elemente:
c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are în vedere instrumentarul statistico-matematic utilizat şi
gradele de certitudine cu care sunt garantaţi parametrii de bază ai normării, vorbindu-se, în acest sens, de metode
deterministe, probabiliste şi metode combinate. Pornind de la două elemente de bază - caracteristica cererii previzionate
şi modul de cunoaştere a viitorului -în activitatea practică există cel puţin patru situaţii, total diferite, ce vor influenţa în
mod hotărâtor alegerea metodei de normare.
a) Cerere regulată - viitor cunoscut cu certitudine, într-un asemenea caz metodele de normare fiind echivalente.
Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un ciclu de aprovizionare la intervale fixe, aşa cum se întâmplă,
de altfel, şi în cazul modelului cu inventar periodic, când cantitatea de comandat este, la fel, constantă.
b) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu certitudine, situaţie ce vizează furnizorii cu producţie sezonieră, în
acest caz între cei doi parteneri, furnizorul şi beneficiarul, existând clauze exprese în contract ce specifică datele şi
cantităţile de livrat.
c) Cerere regulată - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, caz în care stocul de siguranţă necesar, impus de
incertitudinea previziunii va trebui să aibă valori mult mai mari în sistemul cu inventar periodic faţă de modelul cu
inventar permanent, datorită perioadelor mai mari în care trebuie să preia abaterile aleatoare ale cererii.
d) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, reprezintă cazul cel mai frecvent al produselor
supuse influenţelor modei sau cu o sensibilitate extremă la variaţiile conjuncturale.
În funcţie de metodele de normare, se poate vorbi de metode ce presupun un inventar periodic şi metode ce au
în vedere un inventar permanent al nivelului stocurilor.
a) Inventarul periodic face posibilă utilizarea numai a metodelor de normare care presupun aprovizionarea la
intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilită, pentru fiecare produs în parte, de legea lui Paretto (sau metoda
ABC), neputându-se afecta aceleaşi eforturi şi mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la realizarea
volumului de desfaceri planificat şi la aprovizionarea pieţei.
b) Inventarul permanent presupune supravegherea continuă a nivelului stocului, deci după fiecare tranzacţie în
parte se va compara stocul existent cu cel de alarmă.
Cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea şi numărul de aprovizionări determinat sunt doi parametri
de bază între care există relaţii cauzale, relaţii puse în evidenţă printr-un model bine cunoscut de cei ce-şi desfăşoară
activitatea în domeniu, modelul Wilson.
Acest model porneşte de la trei premise, respectiv:
• desfacerea (cererea) este constantă;
• aprovizionarea de la furnizori este instantanee;
• costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.
IX.9.4. CONTROLUL STOCURILOR
IX.9.4.1. CONTROLUL CONTINUU ŞI CONTROLUL PERIODIC AL STOCURILOR
a) Controlul continuu al stocurilor constă în analiza zilnică a stocurilor, pentru a putea astfel determina
necesităţile de reaprovizionare.
b) Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp (săptămânal, lunar etc.). În acest
caz, este necesară o ajustare a punctului de reaprovizionare, pentru a se reflecta intervalele dintre două controale
succesive.
În comparaţie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific sistemului de control
periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rândul său, şi stocul mediu este mai mare decât în cazul unui control
permanent.
c) În afară de cele două sisteme de control prezentate (continuu şi periodic) în practica logistică se utilizează şi
sisteme de control modificate, precum sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă şi sistemul de
reaprovizionare opţional.
c1) Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă are la bază un interval fix al comenzii şi un control
periodic la intervale scurte.
c2) Sistemul de reaprovizionare opţional are în vedere o mărime variabilă a comenzii, ca de altfel şi sistemul
de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă. Sistemul în cauză mai este denumit sistemul min-max, deoarece
stabileşte atât o limită superioară, cât şi una inferioară.
IX. 9.4.2. METODE DE CONTROL A STOCURILOR
IX.9.4.2.1. METODA „JUST-IN-TIME” (JIT)
Metoda JIT, deopotrivă susţinută şi contestată, urmăreşte menţinerea cantităţii necesare de material la locul
potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de produse. De asemenea, potrivit acestei metode,
întregul canal de aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor.
Într-un asemenea context, principalele caracteristici ale metodei JIT sunt următoarele:
• relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;
• utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;
• o frecvenţă mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, acest lucru conducând la niveluri
minime ale stocurilor;
• înlăturarea, ori de câte ori este posibil, a incertitudinii în cadrul canalului de aprovizionare/livrare;
• urmărirea obţinerii unei calităţi ridicate.
În mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susţine o serie de idei, consacrate deja, cele mai importante
fiind următoarele:
a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare, acest lucru putându-se realiza numai în condiţiile
unor livrări frecvente, în cantităţi mici, care corespund cererii imediate;
b) un sistem de control al producţiei, un sistem „pull”, potrivit căruia, pe baza unor carduri speciale, un centru
de lucru din aval solicită aprovizionarea cu cantităţi mici şi fixe, de la un punct de furnizare din amonte;
c) înlăturarea risipei, altfel spus, reducerea activităţilor care nu adaugă valoare.
d) un management eficient al resurselor umane, astfel încât lucrătorii să aibă aptitudinile necesare şisă fie
folosiţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici ale cererii.
Faţă de varianta iniţială a metodei JIT, varianta avansată pune accentul pe ideea de zero stocuri sau, altfel spus,
producţia fără stocuri.
Având originea în Japonia anilor ’50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluată în întreaga lume, în special
de către firmele americane, dar şi de către cele europene, datorită avantajelor pe care aceasta le prezintă. Principalele
asemenea avantaje sunt legate de:
• reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;
• detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare a unor produse, în general asigurarea unei
calităţi ridicate a produselor achiziţionate;
• reacţia rapidă la schimbările intervenite, o elasticitate ridicată în proiectare; • o eficienţă administrativă
ridicată, apelarea la un număr mic de furnizori, simplificarea comunicaţiilor cu aceştia;
• o productivitate la fel de ridicată, prin reducerea activităţilor de inspecţie, reducerea întârzierilor legate de
obţinerea materialelor;
• reducerea imobilizărilor de stocuri de materii prime, componente, produse în curs de prelucrare şi de
produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfăşurării activităţii.
Cu toate avantajele sale, metoda JIT are şi o serie de dezavantaje. Pentru cumpărător, dezavantajele sunt
legate, în principal, de:
• tehnici neadecvate de previzionare a cererii;
• incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările cererii;
• performanţe variabile ale furnizorilor – care nu sunt capabili să livreze mărfurile solicitate cu o frecvenţă
mare şi într-un interval de timp scurt;
• problemele de calitate apărute la nivelul furnizorilor;
• comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client;
• existenţa unor bariere de comunicare în interiorul firmei cumpărătoare, între diferitele compartimente ale
acesteia;
• creşterea preţurilor de către furnizor, în comparaţie cu livrarea în loturi mari, pentru acoperirea
cheltuielilor de depozitare şi livrare.
Rezumatul temei
X.10.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂŞI COMPONENTELE ACESTEIA
Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunzătoare a resurselor de care dispune firma
(agentul economic), astfel încât aceasta să-şi îndeplinească obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune
stabilirea unei structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentând un instrument utilizat de către cei interesaţi
pentru a obţine rezultatele aşteptate, prin valorificarea corespunzătoare (eficientă şi eficace) a resurselor.
Până în prezent, literatura de specialitate nu este unanimă în a defini însă conceptul de structură organizatorică,
aceasta fiind văzută ca fiind:
• un set de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor;
• relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea decizională, numărul
nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului;
• proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace, transdepartamentală a angajaţilor.
B) Structura de tip reţea dezagrează funcţiile majore în companii separate, între care se stabilesc legături prin
intermediul unei organizaţii mici, ce are rol de sediu central.
X.10.2.3. FACTORI DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Alegerea şi proiectarea structurii organizaţiei sunt rezultatul unor factori, atât de natură obiectivă, cât şi
subiectivă. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaţiei, mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea,
procesele tehnologice şi operaţionale şi legăturile, interdependenţa dintre departamente. Ne vom opri în cele ce urmează
asupra fiecărui asemenea factor în parte.
A. Primul factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este strategia acesteia. Armonizarea structurii
organizatorice cu obiectivele şi politicile generale ale firmei este necesară în mod obligatoriu, având în vedere cel puţin
următoarele argumente:
a) raţiunea existenţei structurii organizatorice, obiectivele şi politica organizaţiei justificând existenţa unei
anumite structuri. b) adaptarea structurii organizatorice în condiţiile în care sunt cazuri în care organizaţia decide
modificări esenţiale în ceea ce priveşte obiectivele şi politicile sale. c) impactul structurii organizatorice asupra
obiectivelor şi politicilor firmei, exemplele în acest sens fiind destul de multe. d) influenţa structurii organizatorice în
ceea ce priveşte alocarea resurselor naturale, financiare şi umane.
B. Cel de-al doilea factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este mediul. În cazul unui mediu stabil,
aşezat, fără perturbaţii, se poate alege o configuraţie tradiţională, care, prezintă o serie de avantaje, amintind aici
centralizarea adoptării deciziilor, coordonarea verticală, specializarea, autoritatea ierarhică, domeniile largi de control
ale managerilor etc.
C. Un alt factor ce influenţează alegerea structurii organizaţiei este tehnologia, gradul de dotare tehnică a
organizaţiei, măsura în care echipamentele tehnice complexe sunt implicate în procesul de producţie.
D. În sfârşit, cel de-al patrulea factor ce influenţează structura organizatorică este gradul de interdependenţă
dintre departamentele organizaţiei.
X.10.3. MUTAŢII ŞI TENDINŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE
X.10.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE
Evoluţia organizării logistice se aseamănă mult cu cea a structurilor organizatorice ale firmelor. Astfel, trecerea
de la structurile tradiţionale către cele orizontale, descentralizate, bazate pe echipe se regăseşte şi în domeniul
organizării logistice. Şi în acest domeniu s-a trecut în timp de la perspectiva focalizării pe funcţii la cea care pune
accentul pe procese, tendinţă care se manifestă şi în prezent.
În evoluţia organizării logistice se delimitează trei etape distincte, etape care reprezintă de fapt o reflectare a
percepţiei celor responsabili în ceea ce priveşte rolul şi conţinutul logisticii în fiecare perioadă. În continuare, vom
încerca să facem o prezentare a fiecărui stadiu în parte, accentuând, mai ales, caracteristicile ultimelor două.
A Stadiul fragmentării este specific primei jumătăţi a secolului 20, când funcţiile considerate astăzi a fi de
natură logistică erau privite doar ca activităţi de sprijin, de facilitare.
B. Stadiile de agregare funcţională încep cu jumătatea a doua a secolului 20 (mai ales cu ultimii ani ai
deceniului şase), când conceptul de integrare a revoluţionat şi domeniul logisticii. Etapa agregării funcţionale este o
etapă relativ scurtă, întinzându-se pe circa 30-35 de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le
corespund trei stadii de agregare funcţională:
a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două sau mai multe funcţii logistice,
fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul departamentelor tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a considerat că sporirea
performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales în condiţiile în care logistica nu era considerată şi
recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De data aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi
capătă responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei.
c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai secolului trecut, când logistica
capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest al treilea stadiu constă în reunirea tuturor funcţiilor şi
activităţilor logistice sub autoritatea unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaţiei.
C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele două stadii prezentate mai înainte. Desigur, avem în
vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în care noile caracteristici ale organizaţiei au început deja
să se manifeste. Ne referim la caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces, împuternicirea salariaţilor, crearea
echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialităţilor
în domeniu, două stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va pune accentul pe valoarea
adăugată pentru client.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe echipe de lucru intercorelate
electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare importanţă, într-un mod integrat.
X.10.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA LOGISTICĂ
Conceptul de restructurare este utilizat aproape în toate domeniile de activitate, fie ele economice, fie sociale.
Mai ales după anul 1990 aproape că nu a existat activitate în România care să nu presupună restructurări, de o mai mare
sau mai mică amplitudine. Şi în domeniul logistic, obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia
celor responsabili sintagma „restructurare”. În activitatea practică, ca şi în literatura de specialitate, ca sintagme
sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizează şi altele, precum reducerea dimensiunilor şi reducerea
numărului de niveluri ale organizaţiei. În cele ce urmează, vom utiliza conceptul de restructurare în sensul de
operaţiunea de reducere a dimensiunilor organizaţiei, în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, divizii sau unităţi
şi a numărului de niveluri ierarhice din structura organizatorică. Alături de restructurare, o altă preocupare de
aceiaşi importanţă, a celor responsabili (acţionari, manageri, logisticieni, salariaţi) este preocuparea pentru
reproiectarea sau reconfigurarea radicală a proceselor, fluxurilor de activităţi şi a posturilor, astfel încât să crească
nivelul de servire a clienţilor, să se îmbunătăţească indicatorii privind costurile, calitatea şi viteza. O asemenea
preocupare îşi găseşte expresia în noţiunea de reengineering, concept folosit destul de frecvent în ultimul timp.
X. Subiecte pentru pregătirea în vederea evaluării finale
1. În ce constă conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia?
2. Precizaţi evoluţia structurilor organizatorice.
3. Care sunt factorii de influenţă ai structurilor organizatorice?
4. Care sunt stadiile în evoluţia organizării logistice?
5. În ce constă restructurarea şi reproiectarea în organizarea logistică?
6. Care sunt mutaţiile şi tendinţele în organizarea activităţii logistice?
Tema XI. TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI DE APROVIZIONARE -
LIVRARE
Introducere în tema tratată
În ultima perioadă – şi avem aici în vedere anii de după 1990 – o preocupare de primă însemnătate a
organizaţiilor este cea legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând o nouă strategie, bazată pe trei principali
piloni: economici, sociali şi de mediu (ecologici). În cele ce urmează o să ne axăm mai ales pe aspectele sociale şi de
mediu ale dezvoltării durabile.
Concepte cheie
1. logistică inteligentă
2. sisteme de logistică inteligentă
3. logistică durabilă
4. management logistic
5. managementul inter-organizaţional al costurilor
Rezumatul temei
XI.11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ
XI.11.1.1. CUANTIFICAREA PERFORMANŢELOR LOGISTICE ALE ORGANIZAŢIEI
Literatura de specialitate şi practica în domeniu recomandă ca procesul de măsurare a valorii logistice să se
focalizeze asupra proceselor şi să se renunţe la măsurările ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile şi
furnizează informaţii care induc în eroare.
Caracteristicile unei măsurări corespunzătoare se referă la:
• caracterul cantitativ;
• uşurinţa înţelegerii;
• încurajarea unui comportament potrivit;
• vizibilitatea, uşurinţa de sesizat a efectelor măsurării;
• definirea în colaborare, prin acordul reciproc al participanţilor cheie implicaţi în procesul măsurat;
• referirea la inputuri şi outputuri, deci la toate aspectele procesului măsurat;
• • măsurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea pe un indicator de performanţă
deosebit de relevant pentru gestionarea procesului;
• • caracterul multidimensional;
• utilizarea economiilor de efort – beneficiile măsurării fiind mai mari în raport cu costurile aferente
acesteia;
• facilitarea încrederii, ca urmare a reflectării gradului de implicare şi participare a fiecărei părţi.