UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢELE VIEŢII

„ION IONESCU DE LA BRAD”, IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

SPECIALIZAREA AGRICULTURĂ

PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENT II
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare a S.C.
AGRO INDUSTRIAL CERES S.R.L.
CRAMA HERMEZIU

Îndrumător,

Prof univ dr. Ungureanu G

Student,

2023
 CUPRINS

Capitolul I - Prezentarea generală a firmei

1.1 Scurt istoric
1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate
1.3 Prezentarea portofoliului de produse
1.4 Structura organizatorică
1.5 Viziunea/Misiunea firmei
1.6 Obiectivele pe termen lung a firmei

Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi extern a

firmei
2.1 Analiza teoretică a factorilor interni și externi care influențează
strategia
2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT)
2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în

formularea alternativelor strategice
3.1 Identificarea acţiunilor strategice
3.2 Matricea TOWS
3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSP)

Capitolul IV - Managementul strategic şi dezvoltarea durabilă a

firmei – instrumente utilizate
4.1 Poziţionarea strategică a firmei şi identificarea strategiilor de
dezvoltare pentru firmă conform matricei SPACE
4.2 Matricea Intern-Extern (IE)
4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND
4.4 Matricea ANSOFF
4.5 Modelul strategiilor generice - Modelul PORTER
4.6 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei
4.7 Diagrama profilului concurenţial
4.8 Analiza resurselor și a competențelor - Modelul VRIO
4.9 Portofoliul firmei
4.9.1 Modelul/Matricea BCG (Boston Consulting Group)
4.9.2 Matricea Artur D. Little (ADL)
4.9.3 Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a
portofoliului de afaceri
4.9.4 Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL
4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC)

Concluzii
 Bibliografie
Capitolul I - Prezentarea generală a firmei

1.1 Scurt istoric

Ajungem, din nou, în atât de îndrăgita zonă a Moldovei și facem o

plimbare prin podgoria scăldată de soare a Cramei Hermeziu. Relieful terasat
pe care cresc astăzi soiuri de struguri recunoscute atât la nivel local, cât și
internațional, are o istorie bogată și spune o poveste veche de sute de ani.
Vinurile obținute de Crama Hermeziu au o legătură specială cu pământul, fiind
concepute pentru a transmite mai departe istoria locurilor de unde provin.

Numele Hermeziu are o istorie la fel de interesantă precum moșia

stăpânită. A fost numele de fată al mamei lui Costache Negruzzi și semnifică
roșul, culoare ce simbolizează spiritul de viteaz, pregătit să își elibereze
teritoriul și neamul când este atacat de prăduitori.

Atât scriitorul Costache Negruzzi, cât și familia sa (Ella Negruzzi, prima

femeie avocat din România, Leon Negruzzi, scriitor, primar și prefect de Iași,
generalul Mihai Negruzzi și fiul sau Bob Negruzzi, scriitor de limba franceză) au
trăit pe pământurile pe care astăzi de află Crama Hermeziu, care a dat nume
satului și moșiei boierești, mândrie răzeșilor de pe malul Prutului și sonoritate
cramei de astăzi. Crama Hermeziu face parte din grupul Domeniile Lungu, o
afacere de familie. Deși locurile au o istorie vastă, tehnologia folosită pentru
obținerea vinurilor este una de ultimă generație. Vinurile produse de către
Crama Hermeziu formează o legătură specială cu pământul. Acestea transmit
mai departe istoria locului din care provin.

Înființată în anul 2014, crama îmbuteliază anual în jur de 1.300.000 L vin.

Podgoria se află în județul Iași, localitatea Bivolari și are o suprafață de 150 Ha.
Albe, roșii sau roze, vinurile pe care Crama Hermeziu le aduce în atenția
publicului conțin prin excelență particule de poveste, mister și literatură.
 Continuăm plimbarea prin vie, printre soiurile Sauvignon Blanc,
Chardonnay, Fetească Regală, Fetească Albă, Fetească Neagră, Busuioacă de
Bohotin, Traminer, Muscat Ottonel, Riesling de Rhin, Cabernet Sauvignon și ne
îndreptăm spre cramă, să descoperim etichetele și denumirile speciale, cu
referire la opera lui Negruzzi.

Gama Hermeziu
Prima gamă despre care discutăm este chiar Hermeziu, ispita unor noi
conexiuni. Este începutul unor seri lungi de poveste cu prieteni vechi, sau
începutul unei noi povești! Un răsfăț ce poate dura o seară sau o pasiune ce
durează o viață. Vinurile cu eticheta Hermeziu reunesc savoarea soiurilor
renumite de struguri, românești și internaționale, pentru a oferi o alegere cu stil,
nu doar remarcabilă, ci remarcată! În gama Hermeziu găsim: Cabernet
Sauvignon, Fetească Neagră, Fetească Neagră Rose, Chardonnay și Fetească
Albă.

Plimbarea noastră nu se oprește, ci continuă spre Hotelul La Domenii, de

patru stele, gata să găzduiască oaspeții atât pentru o zi de vacanță, cât și
pentru un întreg concediu cu stil.Cele 24 de camere, dintre care 5 apartamente,
sunt pregătite până în cele mai fine amănunte pentru o experiență cu adevărat
confortabilă. Restaurantul în care sunt servite bunătăți produse local este gata
să satisfacă orice
gurmand. Ferma proprie
produce brânzeturi
tradiționale, produse de
carmangerie de calitate,
precum și legume și fructe
savuroase. Toate aceste
ingrediente savuroase,
însoțite de vinurile din
producția proprie, vor
transforma fiecare masă într-un răsfăț al simțurilor!Pontonul privat al Cramei
Hermeziu o face potrivită și pentru organizarea unei petreceri în aer liber. Mai
mult decât atât, în cadrul cramei se pot organiza conferințe și diverse
evenimente de afaceri.
Noi știm unde mergem în următoarea vacanță. Abia așteptăm să ne
răsfățăm cu preparate delicioase, sănătoase, însoțite de un vin bun!

1.1 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate

Numele companiei: S.C. AGRO INDUSTRIAL CERES S.R.L.

 Adrese cramă și sediu: Loc. Bivolari, jud. Iași
Anul înființării: 2014
Poziționare: Moldova
IG Dealurile Moldovei - Podgoria Probota
Numar de hectare: 150 Ha
Litri de vin îmbuteliați anual: 1.300.000 L
Proprietar: S.C. AGRO INDUSTRIAL CERES
S.R.L.
Branduri de vin: Păcatele Tinereții, Hermeziu, Vladomira, Scrisori, C'est
Soir, Thrubilo
Soiuri de struguri: Sauvignon Blanc, Chardonnay, Fetească Regală,
Fetească Albă, Fetească Neagră, Busuioacă de Bohotin, Traminer, Muscat
Ottonel, Riesling de Rhin, Cabernet Sauvignon.

Scurtă descriere a cramei:

"Hermeziu înseamnă destin, vitejie și forță. E povestea moșiei dinastiei

Negruzzi. E vibrația vinului de acum 200 de ani, transmisă azi ca o legendă cu
prefață literară.
Crama Hermeziu se dezvoltă astăzi în cadrul grupului de firme
Domeniile Lungu, o afacere de familie, susținută și dezvoltată prin investiții în
tehnologie și modernizare. Vinurile obținute de Crama Hermeziu au o legătură
specială cu pământul, fiind concepute pentru a transmite mai departe istoria
locurilor de unde provin.

Hermeziu, numele de fată al mamei lui Costache Negruzzi, are și el o

etimologie veche și scufundată în legende zbuciumate. Exprimă culoarea roșie,
carmin și definește spiritul de luptător, de viteaz ce își eliberează neamul, satul,
teritoriul de atacatori și prăduitori. A dat nume satului și moșiei boierești,
mândrie răzeșilor de pe malul Prutului, sonoritate cramei de astăzi. Pe moșia de
la Hermeziu s-au bucurat, s-au întristat, și-au trăit viețile și le-au încheiat
membrii familiei Negruzzi. De la scriitorul Costache Negruzzi, la Ella Negruzzi,
prima femeie avocat din România, Leon Negruzzi, scriitor, primar și prefect de
Iași, până la generalul Mihai Negruzzi și fiul sau Bob Negruzzi, scriitor de limba
franceză, toți și-au legat destinele de pământurile de la Hermeziu. Albe, roșii
sau roze, vinurile pe care Crama Hermeziu le aduce în atenția publicului conțin
prin excelență particule de poveste, mister și literatură. Relieful terasat și
tehnica modernă reușesc, din 2006 de când începe istoria Cramei, să compună
un mediu perfect pentru strugurii cultivați pe cele 132 de hectare de teren.
Traminer, Sauvignon Blanc, Chardonnay sau Busuioacă de Bohotin sunt soiuri
vinificate cu grijă de oenologi recunoscuți, cu utilaje în întregime din import, de
la prestigioasa firmă italiană Casa Grande, pentru a obține vinuri premiate, cu o
foarte bună aciditate naturală. "
 Obiectul de activitate: Fabricarea vinurilor din struguri. Cod CAEN 1102

1.3 Prezentarea portofoliului de produse

1. C`EST SOIR – FETEASCĂ NEAGRĂ ROSE

Culoare roz intens cu nuanțe de cireșe

Aromă intensă, fructată, cu nuanțe de fructe roșii – cireșe, vișine

Gust plăcut, intens, susținut de o aciditate bună, persistență

bună

ASOCIERE CULINARĂ: biftec tartar, preparate din carne albă –

curcan, pui și carne roșie, ușoară – rață, gâscă

TEMPERATURA DE CONSUM: >8 – 10°C

PĂSTRARE ȘI CONSUM: se consumă ca vin tânăr

ÎMBUTELIERE: în butelii de sticlă de 750 ml

ALCOOL: 13,6%

2. CABERNET SAUVIGNON HERMEZIU

 Culoare roșu rubiniu intens strălucitor

Aromă intensă și elegantă, caracteristică cu fructe de pădure și cireșe

Gust sec, textura consistentă, complex cu tanini tineri și post gust de lungă
durată

ASOCIERE CULINARĂ: Carne roșie, fripturi sau grătar în sânge, vită/ porc/
vânat, mâncăruri grase, gâscă, piept de rață, miel, paste cu sos, brânzeturi mature,
mâncăruri cu sos concentrat de tomate și ciocolată

TEMPERATURA DE CONSUM: 17 – 18 °C

PĂSTRARE ȘI CONSUM: În spații climatizate în poziție culcată

3. CUVÉE ROȘU SCRISORI

Culoare roșu rubiniu intens strălucitor, aromă intensă și elegantă, caracteristică

cu fructe de pădure – coacăze și cireșe ușor mature

ASOCIERE CULINARĂ: carne roșie în vin sau la cuptor cu

mirodenii și vegetale, preparate din miel, sarmale, mezeluri fine și
brânzeturi afumate sau maturate

TEMPERATURA DE CONSUM: 17 °C

PĂSTRARE ȘI CONSUM: în spații climatizate pentru 4 – 5 ani

ÎMBUTELIERE: în butelii de sticlă de 750 ml

ALCOOL: 13,5%

4. CUVÉE ROSE SCRISORI

DEGUSTARE:

Culoare roz strălucitor, aromă fructată de căpșune, cireșe, gust

plăcut susținut de aciditate bună, corpolent, persistență lungă

ASOCIERE CULINARĂ: mezeluri uscate, fructe de mare,

brânzeturi aperitive proaspete, ficat gras, pateuri

TEMPERATURA DE CONSUM: 10 – 12
 CPĂSTRARE ȘI CONSUM: 2 ani

ÎMBUTELIERE: în butelii de sticlă de 750 ml

ALCOOL: 13,3%

PREMII: Medalie de Aur – BERLINER WEIN TROPHY

5. SAUVIGNON BLANC RĂVAȘE

DEGUSTARE:

Culoare galben-pai cu nuanţe verzui aromă caracteristică

elegantă, cu note tipice de grapefruit, fructul pasiunii, lămâie verde gust
plăcut, fructat, persistenţă foarte bună, aciditate blândă

ASOCIERE CULINARĂ: adaptat la supe, salate, preparate din

carne albă

TEMPERATURA DE CONSUM: 10 – 12 °C

PĂSTRARE ȘI CONSUM: se consumă tânăr, dar poate fi

păstrat pentru 3 ani

ÎMBUTELIERE: în butelii de sticlă de 750 ml

1.4 Structura organizatorică
 1.5 Viziunea/Misiunea firmei

Podgoria Hermeziu este locul scăldat de soare în care struguri din soiuri de
renume, românești și internaționale, se transformă în licori tentante ce ispitesc toate
simțurile, prezentate în forme remarcabile. Vinurile noastre sunt un început de poveste
pe care o vei scrie tu. Sunt atenția care impresionează, bucuria unor clipe petrecute
împreună și fiorii unei prime întâlniri. Fiecare sticlă Hermeziu este îmbrățișată de o
etichetă premium, menită să ofere o experiență tactilă și vizuală luxuriantă. Atunci
când vrei să faci o alegere care va fi apreciată, alege Hermeziu. O ispită în fiecare
sticlă, vinurile Hermeziu sunt scânteia unor noi aventuri.

1.7 Obiectivele pe termen lung a firmei

1. Un prim obiectiv pe care și-l propune Crama Hermeziu este sa ajunga printre primele 3 crame
de vinuri din Romania.
2. Un alt obiectiv face referire la extinderea pe piata cu ajutorul marilor magazine.
3. Să își facă propriul lanț de magazine măcar în zona de nord-est a țării.
4. Mai urmărește extinderea suprafeței de viță de vie pentru a-și mări capacitatea de producție.

Capitolul II - Diagnosticarea strategică a mediului intern şi

extern a firmei
2.1 Analiza teoretică a factorilor interni și externi care influențează
strategia

Analiza SWOT este un instrument utilizat în managementul strategic ce

oferă o imagine de ansamblu asupra unei întreprinderi identificînd
punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările aferente .

2.2 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT)

S- puncte tari W- puncte slabe

1.Calitatea produselor.
2.Varietatea sortimentală bogată.
3.Resursă umană pregătită.
4.Tehnologii moderne și revoluționare.
5.Structură organizatorică complexă.
6.Desfășurarea de activități de flux continuu in
urma procesării și comerializării producției.
7.Obținerea de numeroase premii naționale si
internaționale.
8.Strategii bine dezvoltate.
1. Buget de marketing insuficient.
2. Cost de producție ridicat.
3. Infracstructura slab dezvoltată.
4. Rețea de magazine slab dezvoltată.
5. Experiența de piață limitată.
6. Capacitatea de stocare slab dezvoltată.
7. Sortimente asemănătoare cu cele ale
concurenței.
8. Distanță mare față de oras.

O- oportunități T- amenințări
1. Fonduri europene. 1. Emigrația
2. Investiții mai mari in promovare și 2. Concurența
marketing. 3. Fidelitatea clienților
3. Turism in creștere. 4. Creșterea taxelor
4. Manifestații și târguri de promovare. 5. Apariția băuturilor contrafăcute
5. Posibilitatea de colaborare si asociere. 6. Calamități naturale
6. Existența unui polde dezvoltare în apropiere. 7. Rata ridicată a dobînzilor
7. Creșterea puterii de cumpărare. 8. Lipsa forței de munca
8. Existența furnizorilor de resurse umane
calificate.

2.3 Evaluarea factorilor interni (MEFI)

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) – este un

instrument ce derivă din SWOT

Etape :

1. Se preiau factorii interni (punctele tari și slabe din SWOT)

2. Se aplică un coeficient de importanță pentru fiecare factor de la

0 (cel mai puțin important) la 1 (cel mai important) suma coeficinților va
fi 1.

Nr. Tip de factor Coef.de Rating Pondere

crt importanță totală
Puncte tari
1 1.Calitatea produselor. 0,09 4 0,36
2 2.Varietatea sortimentală bogată. 0,05 3 0,15
3 3.Resursă umană pregătită. 0,05 4 0,20
4 4.Tehnologii moderne și 0,06 4 0,48
 revoluționare.
5 5.Structură organizatorică 0,14 4 0,56
complexă.
6 6.Desfășurarea de activități de 0,06 3 0,24
flux continuu in urma procesării și
comerializării producției.
7 7.Obținerea de numeroase premii 0,08 3 0,21
naționale si internaționale.
8 8.Strategii bine dezvoltate. 0,07 4 0,28
Subtotal 0,60 2,48
Puncte slabe
1 1. Buget de marketing insuficient. 0,07 2 0,14
2 2. Cost de producție ridicat. 0,05 2 0,10
3 3. Infracstructura slab dezvoltată. 0,04 1 0,08
4 4. Rețea de magazine slab 0,03 1 0,03
dezvoltată.
5 5. Experiența de piață limitată. 0,05 2 0,10
6 6. Capacitatea de stocare slab 0,07 1 0,07
dezvoltată.
7 7. Sortimente asemănătoare cu 0,05 2 0,10
cele ale concurenței.
8 8. Distanță mare față de oras. 0,04 1 0,04
Subtotal 0,40 0,64
Total 1 3,12

2.4 Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Indentifică poziția externă a unei întreprinderi

Etape:

1. Se preiau factorii externi (oportunitățile și amenințările din

SWOT)

2. Fiecărui factor îi se atribuie un coeficient de importanță

(similar MEFI)

3. Se acordă un rating de la 1-4 ce reprezintă capacitatea de

răspuns a firmei la influența factorilor externi astfel :

1. Răspuns slab
 2. Răspuns mediu

3. Răspuns peste medie

4. Răspuns superior
Nr. Tip de factor Coef.de Rating Pondere
crt importanță totală
Oportunități
1 1. Fonduri europene. 0,06 2 0,12
2 2. Investiții mai mari in promovare și 0,05 4 0,2
marketing.
3 3. Turism in creștere. 0,15 3 0,45
4 4. Manifestații și târguri de 0,03 4 0,12
promovare.
5 5. Posibilitatea de colaborare si 0,12 3 0,36
asociere.
6 6. Existența unui pol de dezvoltare în 0,06 3 0,18
apropiere.
7 7. Creșterea puterii de cumpărare. 0,02 1 0,02
8 8. Existența furnizorilor de resurse 0,06 2 0,12
umane calificate.
Subtotal 1,55
Amenințări
1 1. Emigrația 0,08 2 0,16
2 2. Concurența 0,03 2 0,06
3 3. Fidelitatea clienților 0,07 4 0,28
4 4. Creșterea taxelor 0,15 4 0,60
5 5. Apariția băuturilor contrafăcute 0,04 3 0,12
6 6. Calamități naturale 0,03 3 0,09
7 7. Rata ridicată a dobînzilor 0,02 2 0,04
8 8. Lipsa forței de munca 0,03 1 0.03
Subtotal 0,45 1.51
Total 1 3,06

Capitolul III - Potrivirea factorilor cheie externi şi interni în

formularea alternativelor strategice

3.1 Identificarea acţiunilor strategice

Este o extensie a matricei SWOT și identifică strategiile potențiale pe care o

întreprindere le poate adopta ăn funcție de factorii identificați în SWOT.

Cadranul I (SO) – Cuprinde strategii prin care se urmărește potențarea punctelor

tari cu ajutorul oportunităților existente .

Cadranul II (WO)- Urmărește reducerea / eliminarea punctelor slabe profitînd de

oportunitățile disponibile.
 Cadranul III (ST)- Vizează reducerea impactului negativi al factorilor externi cu
ajutorul punctelor tari specifice.
Cadranul IV (WT) –Identifică strategii de supraviețuire, renunțare și alte
O1. Fonduri europene.
O2. Investiții mai mari in
promovare și marketing.
O3. Turism in creștere.
O4. Manifestații și târguri de
promovare.
O5. Posibilitatea de colaborare si
asociere.
O6. Existența unui pol de
dezvoltare în apropiere.
O7. Creșterea puterii de
cumpărare.
O8. Existența furnizorilor de
resurse umane calificate.
T1. Emigrația
T2. Concurența
T3. Fidelitatea clienților
T4. Creșterea taxelor
T5. Apariția băuturilor
contrafăcute
T6. Calamități naturale
T7. Rata ridicată a dobînzilor
T8. Lipsa forței de munca
3.3 Matricea Cantitativă a Planificării Strategice (QSPM)
S1.Calitatea produselor.
S2.Varietatea sortimentală
bogată.
S3.Resursă umană pregătită.
S4.Tehnologii moderne și
revoluționare.
S5.Structură organizatorică
complexă.
S6.Desfășurarea de activități de
flux continuu in urma
procesării și comerializării
producției.
S7.Obținerea de numeroase
premii naționale si
internaționale.
S8.Strategii bine dezvoltate.
O1- S4 Investiții in tehnologiile
moderne.
O8- S3 Atragerea de forta de
munca bine pregătită.
S6- O5 Începerea de noi
colaborari privind procerarea și
comercializarea.
S2- T2 Aborderea unei strategii
de promovare ofensiva.
T3- S1 Cunoasterea calitatii
produselor firmei.
W1. Buget de marketing
insuficient.
W2. Cost de producție ridicat.
W3. Infracstructura slab
dezvoltată.
W4. Rețea de magazine slab
dezvoltată.
W5. Experiența de piață
limitată.
W6. Capacitatea de stocare
slab dezvoltată.
W7. Sortimente asemănătoare
cu cele ale concurenței.
W8. Distanță mare față de
oras
W2- O5 Reducerea costului de
producțiecu ajutorul
colaboratorilor
W6- O1 Investiții pentru
crearea de noi depozite.
O4- W7 Promovarea
produselor firmei in vederea
scoaterii de pe piață a
băuturilor contrafacute
W5- T2 Rebranding
W2- T6 Faliment
 Coeficient Alternative strategice
Factor cheie de A1: EXTINDERE PE A2: EXTINDERE PE PLAN
importanță PLAN INTERN EXTERN
Na Nat Na Nat
PUNCE TARI
Calitatea produselor 0,25 3 0,75 4 1
Varietate 0,08 2 0,16 3 0,24
sortimentala
Tehnologie moderna 0,15 4 0,60 4 0,60
Resurse umane bine 0,12 3 0,36 2 0,24
pregatite
PUNCTE SLABE
Buget de marketing 0,06 3 0,18 2 0,12
insuficient
Retea de magazine 0,15 4 0,60 1 0,15
slab dezvoltata
Cost de productie 0,09 2 0,18 3 0,27
ridicat
Experienta de piata 0,10 3 0,30 1 0,10
limitata
TOTAL 1
OPORTUNITATI
Turism in crestere 0,10 4 0,40 3 0,30
Manifestatii culturale 0,27 3 0,81 4 1,8
Posibilitati de 0,12 3 0,36 2 0,24
colaborare
Fonduri europene 0,06 4 0,24 3 0,18
AMENINTARI
Emigratia si lipsa 0,05 2 0,10 3 0,15
fortei de munca
Fidelitatea clientilor 0,15 2 0,30 4 0,60
Cresterea taxelor 0,03 2 0,06 4 0,12
Concurenta 0,22 1 0,22 3 0,66
TOTAL 1
TOTAL - - 5,62 - 5,77

Capitolul IV - Managementul strategic şi

dezvoltarea durabilă a firmei – instrumente utilizate
 4.1 Poziţionarea strategică a firmei şi identificarea
strategiilor de dezvoltare pentru firmă conform matricei SPACE

Este o metoda care ajută la formularea strategiilor unei

întreprinderi pe baza factorilor specifici identificați. Cuprinde 2 zone cu 4
dimensiuni :

1. Zona internă

A. Avantajul competitiv (AC)

B. Puterea financiară (PF)

2. Zona externă

A. Puterea industrieri (PI)

B. Stabilitatea mediului (SM)

Etape :

1. Se aleg factorii specifici pentru fiecare dimensiune

2. Se acordă un reating/ notă pentru fiecare factor astfel:

a) Pentru AC și SM de la -6 (cel mai rau ) la -1 (cel mai bun)

b) Pentru PI și PF de la +1 la +6

3. Se calculează scorul mediu pentru fiecare dimensiune

4. Se determină totalul pentru fiecare axă

5. Se reprezintă valoarea pe un sistem de axă

POZIŢIA STRATEGICĂ INTERNĂ POZIŢIA STRATEGICĂ EXTERNĂ

AVANTAJUL COMPETITIV (AC) PUTEREA INDUSTRIEI (PI)
AX

1 calitatea produselor -1 1 profit potențial +4

 2 loialitatea clienţilor -3 2 potențial de creștere +6
3 cota de piață -3 3 stabilitate financiară +4
4 puterea mărcii și imaginea -2 4 utilizarea resurselor +3
5 bariere de intrare pe
5 durata de viaţă a produselor -4 +2
piață
6 capacitatea de producţie -2 6 productivitatea muncii +3
A
7 influenţa asupra furnizorilor şi
X -5 7 acces la finanțare +1
distribuitorilor

SCOR MEDIU : -20 SCOR MEDIU : 23

TOTAL AXA X SCOR: 3
PUTEREA FINANCIARĂ ( PF) STABILITATEA MEDIULUI (SM)
1 cifra de afaceri +3 1 rata inflaţiei -3
2 schimbările social-
2 profitul +4 -3
politice
3 disponibilitatea capitalului +2 3 schimbarea tehnologiei -1
4 cuantumul taxelor și
4 venitul +4 -5
AXA Y

impozitelor
5 cash-flow +3 5 presiunea concurenţei -2
6 risc financiar +4 6 volatilitatea cererii -4
7 elasticitatea cererii în
7 indicele de solvabilitate +3 -3
funcție de preţ
-
SCOR MEDIU : 23 SCOR MEDIU: -21
TOTAL AXA Y SCOR: 2

STRATEGIE
STRATEGIE OFENSIVĂ
CONSERVATIVĂ

3 X

STRATEGIE DEFENSIVA STRATEGIE COMPETITIVĂ

4.2 Matricea Intern-Extern (IE)

 Este un instrument prin intermediul căruia se identifică tipul de
strategie aferent unei întreprinderi în funcție de punctajele obținute în urma
evaluării factorilor interni si externi. Se poate face pe ansamblu sau pe produse
(este derivată din MEFI și MEFE)
N Denumirea Coef Scrisori ROSE Sauvingnon Blanc Ftească
r factorului . neagră
cr intern Imp. Rating Punct.pond Rating Punct Rating Punct
t pond. pond.
1. Calitatea 0,25 4 1 3 0,75 3 0,75
produselor
2. Varietate 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24
sortimentală
3. Resurse umane 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48
bine pregătite
4. Tehn. modernă 0,15 1 0,6 4 0,6 4 0,6
5. Rețea de 0,15 2 0,15 1 0,15 2 0,3
magazine slab
devoltată
6. Buget de 0,09 2 0,18 1 0,09 2 0,18
marketing
insuficient
7. Experiență 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2
limitată
8. Cost de prod. 0,06 2 0,12 2 0,12 1 0,06
ridicat
TOTAL 1 3,05 2,71 2,81

N Denumirea Coef Scrisori ROSE Sauvingnon Blanc Fetească

r factorului . neagră
cr extern Imp. Rating Punct.pond Rating Punct Rating Punct
t pond. pond.
1. Turismul în 0,10 4 0,4 3 0,3 2 0,2
creștere
2. Planif, cult. De 0,27 4 1,08 4 1,08 3 0,81
promov
3. Posibilitatea de 0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36
asociere
4. Fonduri 0,06 3 0,18 2 0,12 1 0,06
europene
5. Emigrația si 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15
lipsa forței de
muncă
6. Concureța 0,22 2 0,44 2 0,44 2 0,44
7. Fidelitatea 0,15 2 0,3 2 0,3 3 0,45
clienților
8. Creșterea taxelor 0,03 3 0,9 3 0,9 3 0,9
 TOTAL 3,74 2,8 2,74

4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND

Este un instrument utilizat pentru formularea strategiei unei

intreprinderi, în funcție de 2 dimensiuni :

1.Poziția competitivă (concurențială) – Slabă sau Puternică

2. Ritmul de creștere a pieței – Lentă sau Ridicată

CREȘTERE RIDICATĂ A PIEȚEI

I. II.

POZIȚIE CONCURENTIALĂ POZIȚIE

CONCURENȚIALĂ

SLABĂ PUTERNICĂ

III. IV.
CREȘTERE LENTA A PIETEI

4.4 Matricea ANSOFF

 Este un instrument de identificare a strategiilor unei intreprinderi si a riscului
asociat fiecarei strategii.

Cele 4 cadrane sunt delimitate de 2 axe .

1. Piețe

– Noi

- Existente

2. Produse

- Noi

- Existente

Srategiile abordate pot fii :

1. Dezvoltarea pieței

A. Pătrunderea pe noi segmente de piață

B. Extindere

2. Diversificare

3. Extinderea vânzărilor pentru produsele existente

4. Dezvoltarea produselor

RISC
NOI I. II.
DEZVOLTAREA PIEȚEI DIVERSIFICARE

RISC

PIEȚE III. IV.

INTENSIFICARE DEZVOLTAREA PRODUSELOR

EXISTENTE

NOI PRODUSE EXISTENTE

4.5 Modelul strategiilor generice - Modelul PORTER

Identifică factorii de influență esențiali în activitatea unei întreprinderi (cele 5

forte ale lui Porter).

1. INTENSITATEA COMPETIȚIEI

Concurent Cifra de afaceri Numar de angajați Productivitatea

muncii
1. Cotnari 142.723.471 287 497.294,32

2. Averești 23.798.287 64 371.848,23

3. Strunga 8.489.437 30 282.981,23

2. BARIERE DE INTRARE PE PIAȚĂ

1.Costuri irecuperabile

2.Fidelitatea consumatorilor față de mărcile produselor existente

 3.Comportamentul întreprinderilor deja active pe piață

4.Guvernele (condițiile de autorizare ,brevetare)

3. PRODUSE SUBSTITUIBILE

4. PUTEREA DE NEGOCIERE A CLIENȚILOR

Vanzările se realizează prin intermediul celor 2 magazine pe care le are crama in

orașul Iași, cât și in magazinele partenere. Crama mai are și un site facut special pentru
vânzari ce aduce un procent mare de vânzari.

5. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

Furnizori S.C. AGRO INDUSTRIAL CERES S.R.L.

A. STRUGURI
DOMENIILE LUNGU
DOMENIILE AVEREȘTI
B. MATERIALE AUXILIARE
S.C. AGRANA România
S.C. ASTRON CHEMICALS
UTIL VINIFICAȚIE S.R.L.
S.C. BIOSEL
4.6Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei

Se bazează pe analiza principalelor departamente ale unei întreprinderi prin

acordarea unor note de la 1 la 5 , și calculul mediilor pentru fiecare departament/ funcțiune.

Nivelul acestora
Nr.
Funcțiunea Elementele componente Min. Mediu Max. Media
Crt.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi 5
4. Productivitate mare
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
2. Producţie 1. Capacitatea de producţie
2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie 3
4. Programarea şi controlul producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
3. Marketing 1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmărirea respectării clauzelor
contractelor cu furnizorii 2,5
3. Urmărirea aprovizionării la costuri
rentabile.
4. Personal 1. Stabilirea organigramei
2. Selecţia, recrutarea şi integrarea
 personalului
3. Pregatirea personalului 3,5
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
5. Financiar- 1. Întocmirea bilaţurilor
contabilă 2. Întocmirea balanţei de verificare
3. Întocmirea bugetului de venituri şi
cheltuieli
4. Întocmirea contului de profit şi 4
pierderi
5. Plata datoriilor salariale şi a
impozitelor
6. Încasarea facturilor la termen
6. Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de
producţie
2. Menţinerea instalatiilor in conditii 4
optime
3. Întreţinerea utilajelor
7. Conservarea 1. Măsuri de reciclare
şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor 2,5
mediului neconvenţionale
înconjurator

4.7Diagrama profilului concurenţial

Identifică poziția întreprinderii în raport cu concurența și evidențiază grafic decalajul

întreprinderii.

Dominare asupra
Dominare a concurenţei
concurenţei
1 Criterii de comparare
1 2 3 4 5

1. Produs / Tehnologie

2. Departamentul de marketing

3. Departamentul de producţie

4. Departamentul financiar

5. Departamentul de management

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite domenii
de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.

Legenda
Pozitia actuală
 Poziția dorită

Managementul resurselor umane

Competenţe necesare 2 Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Recrutarea personalului

Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficienţa personalului

Managementul producției

Competenţe necesare 3 Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Selecţia resursei umane

Procesul de producție

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

Managementul economic

4 Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
 1 2 3 4 5
Competenţe necesare
Disponibilităţi financiare

Situatia stocurilor

Evidenţa clienţi

Evidenţa furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

4.8 Analiza resurselor și a competențelor - Modelul VRIO

Resursă/ Valoroasă Rară Costisito Aptă de a Implicaţii Performanţ

competență ? ? r de fi competitiv ă economică
imitat? exploatat e aşteptată de
ă la resurse
?
Resursele NU NU - DA Dezavantaj Sub media
umane-număr competitiv normală
Resursele DA NU - DA Avantaj Normal
umane- competitive
competențe temporar
Furnizorii DA DA NU NU Paritate Peste media
competitiva normală
Sistemul DA NU NU DA Avantaj Peste media
informațional competitiv normală
susţinut
Cash flow DA NU NU DA Paritate Normală
copetitiva
Marca DA DA DA DA Avantaj Peste media
competitive normala
sustinut
Logistica NU NU NU DA Dezavantaj Sub media
competitiv normala
Loialitatea DA DA NU DA Avantaj Peste media
clienților competitive normală
temporar
Sistemul de NU NU NU DA Dezavantaj Sub media
management competitiv normala
Tehnologie DA DA NU DA Avantaj Normal
competitive
temporar
Materii prime NU NU NU DA Dezavantaj Sub media
competitiv normala
4.9 Portofoliul firmei
 TENTAȚIE ȘI SCÂNTEIE

Podgoria Hermeziu este locul scăldat de soare în care struguri din soiuri de
renume, românești și internaționale, se transformă în licori tentante ce ispitesc
toate simțurile, prezentate în forme remarcabile.

Vinurile noastre sunt un început de poveste pe care o vei scrie tu. Sunt
atenția care impresionează, bucuria unor clipe petrecute împreună și fiorii unei
prime întâlniri.

Fiecare sticlă Hermeziu este îmbrățișată de o etichetă premium, menită să

ofere o

experiență tactilă și vizuală luxuriantă. Atunci când vrei să faci o alegere

care va fi apreciată, alege Hermeziu. O ispită în fiecare sticlă, vinurile Hermeziu
sunt scânteia unor noi aventuri.

4.9.1 Modelul/Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Este o matrice de portofoliu ce identifică strategii potențiale grupând

Das-urile în 4 categorii în funcție de 2 dimensiuni

-rata de creștere a pieței

-cota de piață relativă

 VEDETĂ DILEMĂ

CABER.
SAUVIN.
10%

C EST SOIR

ROSE

18 27%

VACI DE LAPTE PIETRE DE MOARĂ

SCRISORI ROSE
FETE FETEASCĂ NEAGRA 5%
35%
ASCA
NEA

SAUVINGON
BLANC

23%

20

19

18

17

16

15

14

13

12
11

Cifra
de Cota de
Cota de piață Cota Rata de Ponderea CA a
Nr. afacer piață a
Produsul a principalului relativă creștere a produsului din
Crt i a firmei
concurent (%) de piață pieței (%) total CA (%)
firmei (%)
(lei)
1 SCRISORI 3 35%
3500 6,08 30,4 9
ROSE
2 SAUVINGNO 4,5 25%
N 8900 43,65 4,5 3
BLANC
3 FETEASCĂ 0,9 5%
5100 17,84 22,3 8
NEAGRĂ
4 ROSE 2 20%
2100 61,32 8,4 15
C EST SOIR
5 CABERNET 5,5 15%
SAUVINGNO 1800 17,52 7,3 18
N
TOTAL - - - - 100,00

4.9.2 Matricea Artur D. Little (ADL)

Este o matrice care oferă alternativa de strategie în funcție de 2 dimensiuni stabilite

1.Atractivitatea pieței
2.Poziția concurențială
P Lansare Creștere Maturitate Declin

I
Dominantă
Ț

I
Dezvoltare
A naturală
Puternică
C

C Favorabilă
Dezvoltare
U Selectivă

E Defavorabil
ă
N Recrutare

I
Marginală
A

4.9.3 Metoda McKinsey de abordare strategică multicriterială a portofoliului

de afaceri

Este un instrument de analiză multicriterială utilizat pentru identificarea direcției

de abordare strategică a unei întreprinderi pentru fiecare strategie a unei
întreprinderi pentru fiecare produs, este o matrice de portofoliu.
 Forţa competitivă
Nr SAUVINGNON FETEASCĂ
SCRISORI ROSE
crt. Factori cheie BLANC NEAGRĂ
Cif
Rating Scor Rating Scor Rating Scor
1 Calitatea materiilor prime 0,12 5 0,6 4 0,48 2 0,24
2 Management 0,10 3 0,33 3 0,33 3 0,34
3 Calitatea produselor 0,15 5 0,75 4 0,60 3 0,45
4 Diversitate sortimentală 0,08 4 0,32 3 0,32 3 0,24
5 Imaginea de marcă 0,11 5 0,55 2 0,30 1 0,11
6 Preţul produsului 0,10 5 0,5 4 0,4 3 0,30
7 Calitatea personalului 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,40
8 Cercetare dezvoltare 0,05 5 0,25 3 0,15 2 0,1
9 Productivitate 0,09 4 0,36 4 0,45 3 0,27
10 Tehnologie 0,10 4 0,4 3 0,40 4 0,40
Valoarea forţei competitive 4,41 3,83 2,84

Nivelul de atractivitate

Nr SAUVINGNON FETEASCĂ
SCRISORI ROSE
crt. Factori cheie BLANC NEAGRĂ
Cif
Rating Scor Rating Scor Rating Scor
1 Talia/mărimea pieţei 0,10 5 0,5 4 0,4 3 0,3
2 Rata de creştere 0,8 4 0,32 4 0,32 3 0,24
3 Rentabilitatea sectorului 0,18 5 0,9 3 0,54 2 0,36
4 Solvabilitatea clienţilor 0,07 5 0,35 4 0,28 4 0,28
5 Structura competiţională 0,15 4 0,60 5 0,75 3 0,45
6 Presiuni ecologice 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
7 Constrângeri legale 0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18
8 Climat social 0,05 4 0,2 3 0,15 5 0,25
9 Inflaţia 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
10 Segmentarea pieței 0,15 5 0,75 3 0,45 2 0,30
Valoarea nivelului de atractivitate a pieţei 4,39 3,48 2,70
5
A A B
SCRISORI ROSE

4,27

80%
SAUVIN. BLANC
3,66
A B C

3,54
60%

FETEASCĂ NEAGRĂ
2,83 18%

2,33
B C C

15 4,21 3,66 3,45 3,23 2,33

4.9.4 Compararea metodelor BCG, McKinsey şi ADL

 Asemănari Deosebiri
Sunt matrici de PORTOFOLIU Matricea BCG-identifică strategii potențiale
grupând DAS urile
Toate 3, au câte 2 dimensiuni de identificare a Matricea ADL – ofera alternative de strategie
strategiilor.
Matricea ADL si Mckinsey , au aceleași Matricea McKinsey- identifică direcția de
dimensiuni 1. Atractivitatea pieței(sectorului) abordare strategic, pentru fiecare produs al
2.Poziția concurențială unei întreprinderi
Matricea BCG , are ca și dimensiuni :
1. Rata de creștere a pieței
2. Cota de piață relativă

4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC)

Este un instrument care identifică poziția concurențială a unei întreprinderi, în

raport cu principalii competitor.

Nr FACTORI CHEIE CIF Hermeziu Averești Cotnari Strunga

crt CARE ASIGURA
SUCCESUL FIRMEI

R Pp R Pp R Pp R Pp

1 Puterea financiară 0,07 3 0,21 4 0,28 4 0,28 3 0,21

2 Comportamentul 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,4 3 0,3
pretului
3 Performanța 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24
managementului
4 Disponibilitatea 0,10 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3
mat.prime
5 Calitatea produselor 0,12 4 0,48 2 0,48 4 0,48 3 0,36
6 Contactul cu clienții 0,02 2 0,4 3 0,4 3 0,6 3 0,6
7 Loialitatea 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 2 0,12
consumatorilor
8 Cota de piață 0,04 4 0,16 3 0,12 2 0,8 3 0,12
9 Productivitatea 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15
muncii
10 Rețeaua de distribuție 0,09 2 0,18 3 0,18 2 0,18 3 0,27
11 Gama sortimentala 0,07 3 0,21 4 0,28 4 0,28 3 0,21
12 Prezenta on-line 0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12 3 0,18
13 Reputatia marcii 0,12 2 0,24 3 0,36 2 0,24 3 0,36
14 Inovatie/cerc-dez 0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
 TOTAL 1 - 3,62 - 3,9 - 4,47 - 3,6

Concluzii

Bibliografie

https://www.cramahermeziu.ro/despre-noi/