DIRECŢIA DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC 6.

RESURSE UMANE
DAD-6.

Scopul

Această direcţie urmăreşte evaluarea complexă a potenţialului uman existent. În

scopul evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului,
competenţa profesională (selectare, instruire, promovare), participarea personalului
(motivare, disciplină, conflict de muncă, relaţii cu sindicatele, organizarea muncii
(normare, condiţii de muncă etc.)).
Trebuie avute în vedere tendinţe ce se manifestă în întreprindere precum şi
climatul socio-profesional, şansele de deteriorare, menţinere sau îmbunătăţire a
stabilităţii sociale a societăţii comerciale.

Criteriile DAD-6

1. Conducerea societăţii

Date referitoare la conducerea societăţii şi a şefilor de birouri, compartimente şi şantiere se va

prezenta în tabelul următor:
Tabelul 2.14. Personalul de conducere al societăţii.
Nr. Nume Funcţie Vârsta Pregătire Vechime În funcţie Personal în
crt (ani) profesională totală din subordine
(ani) (pers.)
1 Diirector General 40 superioară 28 09.02.1995 1000
2 Director Tehnic 47 superioară 20 15.12.1983 520
3 Director 50 superioară 27 01.03.1980 350
Economic
4 Director Vanzari 48 superioară 24 01.03.1995 300
5 Manager 59 superioară 31 01.03.1993 250
Resurse Umane
6 Director 55 superioară 32 01.03.1991 463
tehnologie
7 Sef department 35 superioară 15 01.03.1994 540
IT
8 Sef achizitii 37 superioară 17 01.08.1991 320
9 şef Logistica 38 medie 15 01.03.1994 200
10 Sef Comunicare 40 medie 20 01.03.1993 120
11 Director 41 superioară 15 01.03.1993 750
Productie
12 Director Calitate 36 superioară 12 01.11.1991 300
13 Sef departament 50 superioară 30 10.06.1966 560
Marketing
14 Team lider it 44 superioară 20 01.03.1994 300
15 Sef dep financiar 45 superioară 19 09.01.2005 400
18 şef secţie 42 superioară 20 02.05.1995 165
19 Sef validare 45 superioară 23 12.04.1995 150
produse
Coeficientul de importanţă acordat: K = 5;
Calificativul acordat criteriului este: N = 3;
 2. Managementul resurselor umane

După criteriile «orientare spre sarcini (S)» şi «orientare spre factorul uman (U)»
se definesc cinci stiluri manageriale distincte:

U
Club confortabil Echipă coezivă,
(1,9) performantă
(9,9)

Echilibrat
(5,5)

Neperformant Autoritar
(1,1) (9,1)

Stilurile manageriale
Considerând că importanţa acestui criteriu este majoră coeficientul de importanţă acordat este
K = 5.

Datorită echilibrului relativ între orientarea spre sarcini și orientarea spre factorul uman,
calificativul 3 reflectă o abordare managerială moderată. În prezent, organizația manifestă o orientare
corectă către atât sarcini, cât și factorul uman, fără a adopta în mod predominant unul dintre aceste
stiluri. Este evidentă o echilibrare între îndeplinirea eficientă a sarcinilor și gestionarea corespunzătoare a
relațiilor interpersonale în cadrul echipei. N=3

3. Nivelul salarizării şi al motivaţiei personale

Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media naţională pe

industrie. Pentru date se analizează tabelele următoare:
Tabelul 2.16.
Indicator 2020 2021 2022
Media lunară naţională a veniturilor nete pe 550.000 650.000 700.000
salariat
Media veniturilor nete lunară pe salariat la 420.000 330.000 600.000
Hella
Sistemul de salarizare aplicat la Hella. are la bază criteriul claselor de salarizare. Numărul
claselor de salarizare aprobate este de 21. De menţionat faptul că sporul de vechime este inclus în
salariul de bază.
Tabelul 2.17.
Indicator UM 2022
Salariul mediu brut pe muncitor lei 6000
Salariul mediu brut TESA lei 8000
Fond de premiere consumat lei 5000_
Primă maximă a personalului de execuţie lei 1000
Primă minimă a personalului de execuţie lei 500
 Coeficientul de importanţă acordat criteriului este K = 5.
Calificativul obţinut la acest criteriu de firmă per total este N = 4

4. Analiza fluctuaţiei personalului

O condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a forţei de muncă

existente în societate o constituie asigurarea stabilităţii cât mai mari a acesteia. În
tabelul 2.18. vom prezenta principalele cifre ale mişcării de personal.
Tabelul 2.18.
2020 2021 2022
EFECTIV ÎN PRIMA ZI 3200 4300 4500
INTRAŢI ÎN UNITATE 3000 4000 4700
Transfer în interes de 400 450 470
serviciu
Demisii 300 250 200
Şomaj 250 220 200
Şcoli 1800 2500 2700
PLECAŢI Disciplinar 900 800 900
Pensie 150 200 180
Lichidări la zi 80 75 90
Necorespunzători 20 30 40
Alte cauze 15 10 8
TOTAL 224 183 88
EFECTIV ÎN ULTIMA ZI 720 793 850
NUMĂR MEDIU SCRIPTIC 760 725 805
RATA DE CREŞTERE A 5.56% 4.93% 9,32%
PERSO NALULUI
COEFICIENTUL MIŞCĂRII TOTALE 20.89% 18,71% 11,55%

Analizând datele din tabelul anterior, se poate observa că fluctuația personalului a fost gestionată
într-un mod favorabil, mai ales în anii recenti, ceea ce indică o evoluție pozitivă. Această tendință
favorabilă este susținută de un trend descrescător al coeficientului mișcării totale a personalului, în
special în anul trecut.

Coeficientul de importanţă acordat acestui criteriu este K=5, deoarece importanţa lui este
foarte însemnată.
Ca urmare a evoluţiei favorabile(trend descrescător), a coeficientului mişcării totale a
personalului, mai ales în anul trecut, calificativul acordat este N=4.

5. Analiza structurii personalului

În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenţia asupra structurii personalului

firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe
categorii de vârste etc.
Structura personalului pe meserii se prezintă în tabelul 6.4 după cum urmează:

Tabel 2.19. Structura personalului pe meserii

Nr. crt. MESERIA NUMĂR PERSOANE
1 Ingineri electric 1200
2 Tehnicieni auto 1000
4 Specialiști în logistică 750
5 Programatori 500
6 Ingineri mecanici 600
7 Analisti financiari 150
 8 Designeri 300

…
TOTAL 4500
MESERIA NUMĂR PERSOANE
Din analiza tabelului 2.19. se constată că ponderea cea mai mare în total angajaţi o au muncitorii
calificaţi în meserii specifice domeniului de inginerie si pentru cei din domeniul auto(Ingineri electici ,
tehnicieni auto)
Numărul muncitorilor necalificaţi este redus, procentul reprezentând 8,53% din totalul
personalului.
Personalul cu studii superioare raportat la numărul total de angajaţi este structurat astfel:
Ingineri electrici:
Procent: 26.67%
Tehnicieni auto: 22.22%
Specialiști în logistică: 16.67%
Programatori: 11.11%
Ingineri mecanici: 13.33%
Analiști financiari: 3.33%
Designeri: 6.67%
Nivelul de calificare al personalului reprezintă un aspect important, deoarece
dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii muncii depind nemijlocit de nivelul
calificării forţei de muncă.

Tabelul 2.20. Repartizarea personalului

| Secție / Birou | MDP (Nr. / %) | MIP (Nr. / %) | TESA (Nr. / %) | TOTAL (Nr. / %) |
|------------------------------|---------------|---------------|----------------|-----------------|
| Atelier Electronic | 150 / 40.00 | 75 / 20.00 | 75 / 20.00 | 300 / 80.00 |
| Secția Producție Componente | 120 / 34.29 | 40 / 11.43 | 40 / 11.43 | 200 / 57.15 |
| Birou Logistică |- | 20 / 80.00 | - | 20 / 5.71 |
| Birou Tehnic |- |- | 10 / 100.00 | 10 / 2.86 |
| Birou Financiar-Contabil | - |- | 15 / 100.00 | 15 / 4.29 |
| Gestiuni Materiale |- | 10 / 50.00 | 10 / 50.00 | 20 / 5.71 |
| Birou de Proiecte |- | 25 / 50.00 | 25 / 50.00 | 50 / 14.29 |
| Conducerea Executivă |- |- | 5 / 100.00 | 5 / 1.43 |
| TOTAL | 270 / 38.57 | 170 / 24.29 | 170 / 24.29 | 610 / 87.15 |

Muncitorii direct productivi au o pondere semnificativă, reprezentând 63,10% din totalul personalului.
Distribuția lor este relativ uniformă, variind între 34,29% la Secția Producție Componente și 40,00% la
Atelierul Electronic. Aceasta indică o distribuție echilibrată a forței de muncă în cadrul diferitelor secții

Analiza structurii personalului pe limite de vârste s-a făcut pe următoarele grupe:

 sub 25 de ani;
 de la 25 la 40 de ani;
 de la 40 la 50 de ani;
 peste 50 de ani.

Tabelul 2.21. Structura pe categorii de vârstă.

SECŢIE sub 25 25 -40 40 -50 peste 50 TOTAL

Departament IT Nr. 30 80 60 20 190
% 15.79 42.11 31.58 10.53 100
Sectie Produse Nr. 40 60 40 10 150
% 26.67 40.00 26.67 6.67 100
 Departament Vanzari Nr. 10 45 30 15 92
% 10.20 50.00 33.33 16.67 100
Echipa Marketing Nr. 19 40 25 16 100
% 19.00 40.00 25.00 16.00 100
TOTAL Nr. 89 225 155 61 530
% 16.78 42.45 29.25 11.51 100

Majoritatea angajaților în cadrul Departamentului IT și Echipei de Marketing sunt în grupa de

vârstă 25-40 de ani. În cadrul Departamentului Vânzări, există o predominanță a angajaților între 25 și 50
de ani. Secția de Producție are o distribuție echilibrată în toate grupele de vârstă. În continuare
vom prezenta repartiţia pe sexe a personalului:

Tabel 2.22. Structura personalului pe sexe.

SECŢIE FEMEI BĂRBAŢI TOTAL
Departament IT 250 350 600
Sectie Produse 300 180 480
Departament vanzari 320 350 670
Echipa Marketing 240 122 362
Echipa Hr 230 310 540
…

TOTAL final 2000 3500 5500

Profilul de activitate al societăţii comerciale face ca majoritatea activităţilor să fie desfăşurate de
bărbaţi. Cea mai mare parte din personalul feminin este inclusă în sectia de produse.
În contextul celor analizate coeficientul de importanţă acordat criteriului este K=2, iar calificativul
acordat N=4.
În principiu trebuie acordată o tot mai mare atenţie tinerilor care dau dovadă de abilitate şi
capacitate de adaptare la noi cerinţe.

6. Analiza utilizării fondului de timp

Tabelul 2.23.
Anul Nr. mediu Concedii Concedii Nemotivate TOTAL Utilizare
scriptic medicale neplătite (zile) (zile) FTMD
(persoane) (zile) (zile) (%)
2020 4200 10.583 9.257 731 20.571 489.31
2021 4500 11.298 8.113 525 11.298 443.02
2022 5500 13.336 5.339 150 18.825 342.82
Compania a înregistrat progrese semnificative în reducerea utilizării excesive a concediilor,
reflectând eforturile depuse pentru gestionarea resurselor umane. Cu toate acestea, există încă nevoia
de optimizări continue pentru a atinge un echilibru ideal între nevoile angajaților și cerințele
operaționale.Coeficientul de importanţă acordat este K=1, deoarece are efecte izolate.
Calificativul obţinut de acest criteriu este N=3.

7. Sisteme de angajare, promovare, testare

Criteriul evaluează global preocupare şi rezultatele obţinute de întreprindere

referitor la formarea şi promovarea competenţei profesionale la toate categoriile de
personal.
Strategie Solidă: Hella adoptă o strategie coerentă privind formarea și promovarea competențelor
profesionale, evidențiindu-se prin proceduri clare și transparente.

Concursuri și Testări Riguroase: Angajările și promovările sunt realizate pe baza unor concursuri și
testări, asigurând selecția celor mai potriviți candidați și promovarea meritocratică.
Instruire Continuă: Desfășurarea cursurilor de specializare în domenii cheie precum informatică, limbi
străine și management evidențiază preocuparea pentru dezvoltarea continuă a angajaților.
Coeficientul de importanţă este K=2.
Calificativul obţinut de criteriu în acest context fiind N=4.
Hella obține un calificativ foarte bun datorită implementării unui sistem eficient de angajare și promovare,
evidențiindu-se prin transparență, selecție riguroasă și preocuparea constantă pentru dezvoltarea
continuă a competențelor profesionale ale angajaților.

8. Sindicate şi conflicte de muncă

Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relaţia patronat-sindicate

în relaţie directă cu strategia şi performanţele societăţilor comerciale sau regiilor
autonome: gradul de organizare sindicală, reacţiile sindicatelor în momente dificile,
capacitatea acestora de a sugera soluţii viabile sau de compromis etc. Pentru evaluare
sunt folosite următoarele informaţii:
 statutul sindicatelor;
 rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului, conflicte de muncă
declanşate;
 discuţii cu directorul general, directorii executivi, liderii sindicali privind aprecierea asupra modului de
negociere patronat-sindicate.
Coeficientul de importanţă acordat criteriului K = 2.
Calificativul acordat criteriului este N = 4, deoarece chiar şi în momentele de criză ale societăţii
comerciale, sindicatele au găsit calea către un compromis acceptabil, între cereri şi posibilităţile
financiare ale întreprinderii. În linii generale, sindicatele nu şi-au depăşit competenţele legale ştiind să-şi
formuleze revendicările în forme adecvate realizând o adevărată negociere.

Agregarea pe criterii

Calificativul global rezultă din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienţii de

importanţă ai fiecărui criteriu:

97/27=3,59

NDAD6 = 4
Principalul prag de alarmă rezultat în urma acordării coeficienţilor de importanţă şi calificativelor
pe criterii este în ceea ce priveşte criteriul 6 (analiza fondului de timp) domeniul în care ar trebui sa
exxiste o organizare mai buna a lucrurilor
Analiza noastră indică faptul că firma Hella România se află într-o poziție solidă la nivelul
diferitelor criterii de evaluare. Eforturile semnificative depuse în managementul resurselor umane,
procesele transparente de angajare și promovare, precum și preocuparea pentru dezvoltarea continuă a
personalului sunt aspecte remarcabile.

Cu toate acestea, recunoaștem că întotdeauna există oportunități de îmbunătățire. În special, dezvoltarea

și implementarea unui program coerent pentru politici în domeniul resurselor umane ar putea consolida
cultura organizațională și eficiența operațională.

De asemenea, considerăm că investițiile suplimentare în infrastructura IT ar putea aduce beneficii

semnificative, facilitând schimbul eficient de informații în cadrul organizației.