UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANA FACULTATEA DE DREPT I TIINE ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL INSTITUIILOR PUBILCE

PARTICULARITILE MODELULUI DE MANAGEMENT DIN MAREA BRITANIE

COORDONATOR TIINIFIC: Prof. dr. Grigoru Corneliu

Disciplina: MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN Masterand: PANIRU ROXANA

CONSTANA 2011

CUPRINS

INTRODUCERE Capitolul I PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN I.1. Managementul european I.2. Elemente ale modelului de management european. I.3. Tipuri de management practicat n rile membre ale Uniunii Europene I.4. Tipuri de organizaii care funcioneaz n rile membre ale Uniunii Europene Capitolul II MANAGEMENTUL N MAREA BRITANIE II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie II.2. Holdingul - instrument de management II.3. Particulariti ale managerilor din Marea Britanie II.4. CONCLUZII BIBLIOGRAFIE Recrutarea si promovarea managerilor

4
4
6 7 9 11 11 13 16 18 19 21

INTRODUCERE
nceputurile managementului dateaz de mii de ani atunci cnd au avut loc primele aciuni umane de grup care s-au desfurat n mod coordonat. Revoluia industrial din secolul XVIII-XIX este evenimentul cel mai important care a influenat managementul. ncepnd din secolul al XVIII-lea, sub influena revoluiei industriale nceput n Marea Britanie, extins n Frana, apoi peste oceanul Atlantic n Statele Unite ale Americii, dup 1865, au nceput s apar mari organizaii economice, ntreprinderi. Acestea erau bazate pe fora mainii care nlocuia treptat fora fizic a omului n procesul de producie al bunurilor materiale i serviciilor. 1 Ctre acea dat, termenul de management semnifica capacitatea de organizare raional i de comandare competent a activitii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Noiunea de management implica n acelai timp i necesitatea de a testa nsuirile i aptitudinile fiecruia i de a l aeza pe fiecare la locul cel mai potrivit nsuirilor i pregtirii sale.2 Momentul oficial al naterii ei este anul 1911 cnd a fost publicat cartea lui Frederick Winslow Taylor, intitulat Principiile managementului tiinific. Dup o perioad de acumulri, James Burnham public n anul 1941, la New-York, cartea intitulat Revoluia manageriala (The Managerial Revolution), lucrare cu impact imediat i rspndire larg. Burnham definete i noiunea de manager, ca vector al inovaiei i progresului, precum i noiunea de management, transmind idei de valoare i actualitate.3 Partener strategic al Statelor Unite ale Americii i al Japoniei n comerul internaional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a nceput n urm cu peste 50 de ani un complex i dificil proces de integrare i de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale i politice ale statelor care au constituit Uniunea European. Contextul nou n care acioneaz n prezent
Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie pn n anul 2000, Bucureti, Editura All, 2003 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chiinu, Editura Cartier, 2001 3 Istocescu, Amedeo - Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005
1

toate companiile europene, nevoia acut pe care o resimt acestea de a avea manageri bine pregtii din punct de vedere profesional dar i al managementului tiinific i de dat mai recent, n domeniul managementului comparat internaional, capabili s gndeasc i s acioneze ntr-o viziune transeuropean, dincolo de ceea ce se considera pn recent a reprezenta bariere impuse de granie geografice i de culturi naionale, impun utilizarea din ce n ce mai frecvent a unui termen nc incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit adesea i interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez.. Diversitatea extrem a contextului cultural-istoric european este evident, iar n aceste condiii numai abordarea nuanat, contextualizat, ne poate permite s interpretm n mod corect particularitile acestui posibil model de management.4

Capitolul I PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

I.1. Managementul european , ca management al diversitii , se distinge de celelalte sisteme de management , n special de americani i de cel japonez, prin mai multe particulariti dintre care cele mai importante sunt urmtoarele : diversitatea cultural, politic, economic i social: managementul european are la baz diversitatea i complexitatea cultural, politic, economic i social a contextului n care acioneaz ceea ce impune ca euromanagerii s dispun de capacitatea de a nelege i interpreta aceasta complexitate i diversitate. Spre deosebire de managerii din alte contexte (Japonia, SUA) i chiar de cei care acioneaz n cadrul unei ri europene, euromanagerii trebuie s beneficieze de o pregtire difereniat care s le permit s acioneze ntr-un mediu cultural eterogen, s neleag diferite comportamente, s aib capacitatea de a gndi ntr-o viziune trenseuropean;
4

Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iai, Institutul European, 2006.
4

 strategii care s vizeze i alte ri europene: spre deosebire de managementul practicat n oricare ar, chiar european, managementul european presupune conceperea, elaborarea i aplicarea unor strategii la nivelul companiilor, care s depeasc prin sfera de cuprindere a obiectivelor, opiunilor strategice, resurselor, dar i a efectelor scontate, graniele unei ri, deci s se extind i asupra altor ri europene. Aceasta presupune ca euromanagerii s aib n vedere o sfer mai larga a intereselor, s ia n considerare variabile din mai multe ri europene i s considere ca principali competitori companiile din afara Uniunii Europene;5 companii transeuropene coordonate pe orizontal: referitor la organizarea structural, companiile transeuropene trebuie organizate pe baza descentralizrii n uniti de afaceri, care s fie coordonate pe orizontal, astfel nct s diminueze cat mai mult posibil ierarhizarea i conducerea de la centru. O conducere centralizata ar ridica asemenea, se prevede ca n viitor un individ va putea s ocupe mai multe posturi i poate s realizeze numeroase probleme legate de stabilirea centrului i acceptarea sau neacceptarea lui, cu efecte nefavorabile asupra tuturor componentelor sistemului de management al unei astfel de ntreprinderi, elaborate de strategii, luarea deciziilor i mai ales aplicarea lor, motivarea personalului etc.; accentul pe elementele de natur informal: att n organizarea structural, ct mai ales n cea informaional i decizionala, un management european trebuie sa pun accentul pe elementele de natura informala, pe stabilirea unor relaii de munca de natura informala (ntlniri, conferine) si crearea unor echipe de specialiti care sa conduc activitile intreprenoriale si inovative la nivel european; identitate bazata pe valori europene: prin promovarea comunicaiilor, schimburilor si nvrii transculturale se va urmri crearea unei identiti a organizaiilor europene bazata pe valori economice si sociale specifice; obiective atractive pentru interesele locale, naionale si europene : acceptarea realitii ca exista variate grupe de interese in cadrul si in afara
5

Eugen Burdus Management comparat Editura econonica Bucuresti 2009.

5

ntreprinderii, o alta particularitate consta in faptul ca recunoaterea legitimitii managemetului se va realiza atunci cnd obiectivele companiei transeuropene sunt atractive att pentru interesele locale , cat si pentru cele naionale si chiar europene; mobilitate europeana a resurselor umane astfel nct tot mai muli specialiti i manageri s-i realizeze o carier european pornind de la o pregtire intercultural flexibil .6 Managementul european are la baz diversitatea i complexitatea cultural, social, economic i politic a contextului n care acioneaz, ceea ce impune ca managerii companiilor europene s dispun de capacitatea de a nelege i de a interpreta corect diversitatea i complexitatea cultural. De fapt, managerii acestor companii - euromanagerii - trebuie s poat aciona ntr-un mediu cultural eterogen, s neleag comportamente i atitudini diferite, s poat gndi i aciona n manier transeuropean.7

I.2. Elemente ale modelului de management european. Prezentm n continuare cteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de management european: a) asigurarea mobilitii la nivel european a resurselor umane, premis pentru realizarea unei cariere europene sau internaionale; b) asigurarea unei compatibiliti ntre obiectivele companiilor mari europene i obiectivele concrete stabilite de comunitile locale sau de guvernele rilor europene; c) crearea unei identiti proprii organizaiilor europene bazat pe valori economice i sociale specifice continentului; d) accentuarea rolului elementelor manageriale de natur informal, inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative; e) descentralizarea companiilor transeuropene n uniti de afaceri, mai uor de coordonat pe orizontala sistemului de management.
6 7

Ibidem. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 1996
6

Ca urmare, considerm c modelul de management european necesit fundamentarea, conceperea, punerea n practic i evaluarea unor strategii la nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel nct aceste strategii s propun obiective, opiuni strategice, termene, resurse, care s permit obinerea unui real avantaj concurenial necesar pentru realizarea misiunii, dar nu n comparaie cu alte companii din aceeai ar, ci n comparaie cu alte companii din alte ri de pe continent. Conducerea acestor companii devenite transeuropene ar urma s fie realizat de ceea ce se numete din ce n ce mai des astzi manager de companie transeuropean sau euromanager.8 I.3. Tipuri de management practicat n rile membre ale Uniunii Europene. Realizarea unui punct de vedere comun n privina modelului de management european, diferit de unul cultural, devine mai facil dac se cunosc unele dintre particularitile managementului practicat n rile membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem s prezentm n continuare. Astfel, rile anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda, Luxemburg, Austria) se caracterizeaz prin urbanizare ridicat, o clas de mijloc puternic, un sistem de valori bazat pe iniiativ privat i spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare i inovare, asumarea de riscuri calculate, dar fireti progresului economic i social, libertate deplin de a aciona, o puternic identitate naional. n aceste ri predomin o cultur comercial, caracterizat prin percepie, cu nclinaie spre aciune, entuziasm, prin importana managerilor cu caliti de lider. rile nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizeaz printr-un foarte ridicat sector al asistenei sociale, n care statul i cetenii i asum n mod reciproc obligaii, acces liber la resurse, acceptarea contient de responsabiliti, mai ales de natur social, inclusiv fa de imigrani, a cror integrare este facilitat, valorizarea mai degrab a sprijinului social mutual dect a celui de natur primordial material. n aceste ri predomin o cultur
8

Ovidiu Nicolescu Managerii si managementul resurselor umane Editura Economica 2004

7

birocratic, caracterizat prin gndire, cu nclinaie spre cunoatere, planificare strategic, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare.9 rile latine (Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveia), precum i rile din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizeaz printr-o puternic valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciaz chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuit s dein avere. n aceste ri cultura este de tip familiar, caracterizat prin sentimente, prin faptul de a simi, cu nclinaie spre munca n echip, spre valori sociale i n care acioneaz, de regul, un manager vizionar. Acestui grup urmeaz s i se adauge, dup aderare, Bulgaria i Romnia.10 rile din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia) precum i rile baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizeaz prin existena, n continuare, a dou sisteme de valori: unul impus de regimul comunist i care a fost , cu mici excepii, relativ acelai i unul total specific populaiei din fiecare ar. Din prima categorie de valori fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evident a locului de munc de viaa privat a individului, importana mai mare a funciei dect a persoanei, devalorizarea banilor n sine. Din categoria de valori specifice fac parte i unele care sunt, totui, omniprezente: rspunderea pentru obligaii reciproce, importana relaiilor dintre manager i subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaiile fa de grupul din care face parte fiecare persoan. n aceste ri cultura este de tip industrial, caracterizat prin intuiie, pliere rapid la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina n munc, perspectiv pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.11 Conturarea unui model de management european ridica o serie de probleme referitoare la sistemul de nvmnt din Europa, care trebuie s pun
9

Istocescu, Amedeo - Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005. Istocescu, Amedeo - O analiz cultural-managerial comparativ a rilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004 11 Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iai, Institutul European, 2006.
10

la baza particularitile naionale i diversitatea de ideologii. De asemenea, se prevede ca n viitor un individ va putea s ocupe mai multe posturi i poate s realizeze n decursul vieii sale mai multe cariere. n procesul de pregtire trebuie s se pun accent pe dezvoltarea abilitilor de comunicare, a unei gndiri holistice, a iniiativei, toate acestea i printr-o pregtire n afara granielor rii de origine.12 I.4. Tipuri de organizaii care funcioneaz n rile membre ale Uniunii Europene. n Europa se ntlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale cror caracteristici le prezentm n continuare: A. Grupurile industriale, care se caracterizeaz prin realizarea unor activiti comune i care acioneaz sinergic pentru a valorifica eficient resursele. B. Holdingurile industriale, care sunt alctuite din filiale sau din uniti grupate n funcie de ramura de activitate n care acioneaz. Ele urmresc obinerea unei sinergii att la nivel de grup, ct i ntre grupurile componente ale holdingului. C. Conglomeratele financiare, care sunt alctuite din mai multe organizaii a cror corelare este asigurat de echipa managerial prin intermediul prghiilor financiare, a achiziiilor de capital i prin restructurri. n anumite situaii, companiile mari europene apreciaz c, pentru a face fa concurenei exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depi unele restricii de natur contextual, pot ncheia aliane strategice. n acest mod se creeaz posibilitatea ca, pentru creterea performanelor, dou sau mai multe firme s formeze o alian, alegnd una dintre modalitile urmtoare: 1. licenierea unor tehnologii, n cazul nfiinrii unei societi mixte; 2. ncheierea unor contracte de distribuie de produse sau de prestri de servicii, simultan cu nfiinarea unei societi mixte;

12

Ovidiu Nicolescu Managerii si managementul resurselor umane Editura Economica 2004.

9

3. ncheierea unor contracte de distribuie de produse sau de prestri de servicii, mpreun cu cooperarea n realizarea produselor sau n prestarea serviciilor ntre dou sau mai multe firme; 4. ncheierea unor contracte de distribuie concomitent cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea n producie sau cea tehnologic ntre dou sau mai multe firme.13

13

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf 10

Capitolul II MANAGEMENTUL N MAREA BRITANIE

II.1. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie. Cercetarea teoretic ntreprins a permis identificarea ctorva dintre cele mai reprezentative caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie. Cele mai multe dintre aspectele constatate au rezultat din influenele pe care diferite variabile culturale, economice, sociale, politice le-au asupra sistemelor de management din firmele britanice.14 Cteva dintre principalele caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate n continuare: A. Dimensiunea participativ a managementului insuficient reprezentat. n majoritatea firmelor britanice, managementul de nivel superior reunete un numr limitat de forme participative, care sunt insuficient de clar delimitate i reprezentate. Astfel, se constituie un Consiliu de Administraie din care fac parte reprezentani ai acionarilor i directori, dintre care unul este directorul executiv al firmei. n firmele unde se constituie filiale se constat existena cte unui Consiliu de Administraie pentru fiecare filial. Acesta are o structur similar cu a firmei "mam", la care se adaug un reprezentant al managementului superior. Personalul din structura de conducere este destul de restrns i se implic exclusiv n fundamentarea deciziilor ce vizeaz politica general a firmei, lsnd filialelor un grad destul de ridicat de autonomie n schimbul unor angajamente deosebite n ceea ce privete performanele economice n domeniul vnzrilor.15 B. Predominana structurilor organizatorice de tip holding. Acest tip de organizaie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul fililalelor care desfoar activiti diverse i ofer produse i servicii sub propria marc.
14 15

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureti 2010
11

Dac o firm se dezvolt sau i diversific activitatea, structura organizatoric de baz poate rmne aceeai cu cteva noi relaii specifice structurii divizionare, respectiv un Preedinte de divizie care devine i membru n Consiliul de Administraie al firmei mam, mpreun cu ali doi directori, efi ai departamentelor de marketing i de producie. n ceea ce privete implicarea executanilor n luarea deciziilor, aceasta rmne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor crora le revine de fapt i responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate.16 C. Gradul mediu de difereniere funcional i de coordonare. Diferenierea funcional este evident n cadrul companiei mam, dar, pe msur ce structura holdingului se extinde pe orizontal datorit filialelor nou create, apare mai pregnant aceast difereniere. Managementul de nivel superior al firmei acioneaz ca un administrator general care aloc fonduri filialelor i determin nivelul unor indicatori de performan economici. Conducerea superioar a firmei poate interveni adesea pentru a mbunti coordonarea activitii filialelor n vederea realizrii strategiei globale a firmei. Aceast difereniere permite firmelor din Marea Britanie s fie mai flexibile pe plan strategic.17 D. Intensitatea medie a motivrii resurselor umane din firmele britanice. n Marea Britanie abordarea motivrii are cteva particulariti. Dac am compara salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidental sau SUA, am constata c acestea se afl sub nivelul mediu. Din acest motiv, n firmele britanice s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate semnificativ salariile managerilor i pentru a se amplifica gradul de motivare a lor.

Mihu, Ioan Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 (sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6]. 17 Dore, Ronald - ntreprinderea britanic - ntreprinderea japonez; originile diversitii naionale a relaiilor industriale, Chiinu, Editura Tehnica, 2007
16

12

Un alt aspect care merit atenie este predominana principiului egalitarismului n aplicarea politicilor de motivare, ceea ce, consider specialitii, explic ritmul destul de lent al creterii economice nregistrate n ultimii ani n Marea Britanie. Cele mai importante aspecte care i motiveaz pe managerii britanici sunt: independena n gndire i aciune, posibiliti de autorealizare, recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare i securitatea i sigurana la locul de munc. E. Gradul ridicat de birocratizare a activitilor din firmele britanice. Se explic printr-o serie de valori culturale naionale i istorice specifice, care imprim un puternic conservatorism activitilor desfurate n firmele britanice.18 F. Orientarea resurselor umane asupra coninutului sarcinii. Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. Executanii sunt orientai n principal asupra realizrii sarcinilor, obinerii unui salariu i meninerii locului de munc. Ei percep relaia cu organizaia ca una absolut formal, nefiind motivai s se implice n alte activiti ce nu in strict de sarcinile lor. Orientarea managerilor din Marea Britanie pe diferite domenii sau funciuni ale firmei, accentul punndu-se pe managementul financiar. De altfel, managerii din firmele britanice se pregtesc n institute speciale tehnice, prin care se dorete o specializare flexibil, care s le permit s rspund la schimbrile interne i din mediul de afaceri al firmei.19

II.2. Holdingul - instrument de management. n Marea Britanie, de exemplu, n perioada anilor '80 s-au produs numeroase schimbri n domeniul dimensiunilor i complexitii industriei, precum i al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitii de proprietar de cea de manager, printre care menionm:
18 19

Ibidem. Economia 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania i Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU
13

 schimbrile n politica economic, din anii '70 determinate de "ocul petrolier" care au determinat inflaie, creterea omajului i n general o recesiune economic; transformri n domeniul managementului, n contextul n care se cutau noi alternative la firma capitalist tradiional; transformri n domeniul legislaiei prin care se stimula obinerea de profit din aciuni chiar de ctre manageri; noile tehnologii care au avut implicaii asupra ansamblului forei de munc.20 Managementul englez are la baza organizarea ntreprinderilor sub form de holding, structura flexibil descentralizat pe plan decizional, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri .Holdingul ca entitate juridic i instrument de management prezint, n general urmtoarele caracteristici funcioneaz la nivelul conducerii ca un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocupa n special de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar .21 n Marea Britanie, cercetarea realizata a scos in evidenta faptul ca, in majoritatea ntreprinderilor, se regsete o structura organizatorica de tip holding, preferndu-se descentralizarea in planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Aceasta structura se prezint n doua variante : a) holding simplu; b) holding cu embrion divizional. Holdingul, ca entitate juridica si instrument de management prezint n general urmtoarele caracteristici : are un sediu social in care lucreaz un numr redus de persoane care coordoneaz mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mama; fiecare filiala are un Consiliu de Administraie propriu compus din salariai ai filialei si ai firmei mama;

20

Petrescu, Ioan Management european, Editura EXPERT, Bucureti, 2004, [ISBN 973618-044-1]. 21 Dore Ronald, Op. Cit.
14

 Fiecare filiala produce sub propria marca, existnd puine schimburi intre filiale. Holdingul ca embrion divizionar se deosebete de holdingul simplu prin aceea c, pentru diferite domenii de activitate sau pentru diferite produse, se organizeaz divizii n cadrul crora se constituie filiale. Daca o ntreprindere se dezvolta sau i diversifica activitatea, structura organizatorica de baza poate rmne aceeai, cu excepia faptului ca se creeaz intre sediul central si compania respectiva un nceput de structura divizional cuprinznd un preedinte de divizie, membru al Consiliului .22 Flexibilitatea structurii holding. n ambele cazuri de holding, personalul sediului central rmne restrns, iar la nivelul fiecrei filiale se constituie un Consiliu de Administraie din care va face parte i un membru de la nivelul societii holding. n Marea Britanie, flexibilitatea apare ca un element esenial al structurii holdingului. Conducerea generala a holdingului acioneaz ca un bancher, care aloca fonduri filialelor si cere performante in vnzri, uneori regrupnd filialele intr-o divizie. Aceasta permite holdingului sa abordeze cu uurin noi activiti sau sa abandoneze altele. Conducerea filialelor acioneaz nu numai ca specialista in fiecare funciune subordonata financiara, marketing, producie etc., ci i ca un ntreprinztor pentru a duce la ndeplinire strategia stabilit de ctre societatea holding si pentru a realiza performantele cerute.23 Principalul avantaj pe planul eficientei in management provine din flexibilitatea unei astfel de structuri, care permite ntreprinderii engleze sa fie mai supla pe plan strategic. Principala limita consta in faptul ca membrii filialelor schimba puine idei, experiene intre ei, deci o diminuare a efectului de sinergie. Organizarea structurala a ntreprinderilor engleze are la baza o serie de elemente de natura culturala - atitudini, credine anglo-saxone referitoare la capacitatea individului de a-si asuma responsabiliti. Descentralizarea procesului decizional.
22

Economia 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania i Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU 23 Mihaela Comnescu - Management european, Editura Economica, Bucureti, 1999.
15

n Marea Britanie, datorita sistemului de recrutare si promovare a managerilor, acetia opereaz pentru descentralizarea procesului de management si inclusiv al procesului decizional in cadrul organizaiilor, iar criteriile decizionale au in vedere perioade mai scurte de timp, fa de alte ri europene. 24 Procesul decizional este orientat, datorita unui stil consultativ , de jos in sus, dar consultarea subordonailor rmne la latitudinea managerilor, care in final poarta toata responsabilitatea . Recrutarea si promovarea managerilor. n Marea Britanie, managerii sunt recrutai din rndul specialitilor in diferite funciuni ale organizaiei (contabila, de producie etc.), acordndu-se o atenie mai mica pregtirii de generaliti cu caliti de integratori la nivelul organizaiei. Ca urmare, in condiiile promovrii lor la nivelurile ierarhice superioare ale organizaiei, acetia recunoscnd pericolul datorat lipsei abilitailor i trsturilor caracteristice unor manageri integratori, opteaz pentru descentralizarea sistemului de management. 25 II.3. Particulariti ale managerilor din Marea Britanie. Marea Britanie se caracterizeaz printr-o stratificare sociala in care poziia managerilor se caracterizeaz prin aceea ca ei, in general nu dein proprieti in domeniul produciei si nu folosesc in propriul interes fora de munca, dar o controleaz si o supravegheaz. In cele mai multe structuri ocupaionale, managerii sunt situai in prima sa a doua categorie avnd venituri relativ mari, o considerabila autonomie si libertate in controlul acestora.

24

Economia 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania i Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU 25 Dore Ronald, Op. Cit.
16

Ca o caracteristica a managerilor din ntreprinderile engleze poate fi menionata o relativ mai slaba calificare a acestora , fata de omologii lor din alte tari europene. Spre deosebire de alte categorii de personal , pentru managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academica specifica pentru a deveni manager, de aceea acetia poseda diverse pregtiri. Ca urmare a schimbrii condiiilor economice, a numeroaselor fuzionri, sigurana locului de munca pentru managerii din Marea Britanie a sczut foarte mult in ultima perioada. n Marea Britanie cei mai muli manageri lucreaz n domeniul comerului si serviciilor si mai putini in domeniul industriei prelucrtoare. 26 n ceea ce privete satisfacia in munca, managerii englezi au fost analizai prin prisma caracteristicilor identificate de ctre H. Maslow, ntre care: oportunitatea pentru independenta in gndire si aciune, satisfacia in munca, recompensele materiale, posibilitile de autorealizare, posibilitatea de a dezvolta relaii de prietenie si posibiliti de promovare. n Marea Britanie, abordrile manageriale fata de sindicate , pot fi grupate in pluraliste, prin care se recunoate o corelare a diverselor interese de grup si individuale din cadrul ntreprinderilor, inclusiv a intereselor sindicatelor si o abordare unilaterala care presupune focalizarea structurii autoritii din cadrul ntreprinderii pe politici si obiective comune. 27 Relaiile management sindicate se difereniaz n funcie de sectorul de activitate, prin prisma formei de proprietate. Astfel, atitudinea managerilor fata de sindicate este mai puin stila in sectorul public, dect in cel privat. In sectorul public managerii sunt constituii i ei in sindicate.

26 27

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2002/14.pdf Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firm, Editura Economica, Bucureti, 1998.
17

Ca si in celelalte tari europene, sindicatele in Marea Britanie sunt constituite pe ramuri, subramuri si profesii. Acest mod de organizare le confer o mai mare putere, chiar daca in ultima perioada a mai sczut ca urmare a diminurii numrului de angajai care sunt membrii de sindicat. Majoritatea managerilor englezi considera ca sindicatele dein o putere mai mica n ultima perioada, iar numrul managerilor care aparin unor sindicate a sczut foarte mult. Se apreciaz ca se acorda o mare atenie politicilor in domeniul resurselor umane, ceea ce conduce la o cretere a numrului de ntreprinderi in care nu exista sindicate.28

II.4. Recrutarea si promovarea managerilor n Marea Britanie multa vreme funcia de manager nu se bucura de un statut foarte nalt, pentru ca avea semnificaia de subaltern, adevraii conductori purtnd alte denumiri, intre care cea de director. n recrutarea candidatului se punea un accent mai mare pe personalitatea candidatului, pe trecutul sau dect pe nivelul de pregtire. Pentru a ne forma o imagine reala despre situaia actuala din acest domeniu in Marea Britanie, se impune prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea ntreprinderilor, referitoare la pregtirea managerilor si anume:29 marile ntreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea personalului, inclusiv a managerilor ; cel puin jumtate din ntreprinderi au propriile centre de pregtire in domeniul managementului ; aproximai 80% dintre marile companii engleze propun programe de pregtire in management si aproape jumtate dintre managerii acestora participa la aceste programe ;

28

Petrescu, Ioan Management european, Editura EXPERT, Bucureti, 2004, [ISBN 973618-044-1]. 29 Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor Press, Bucureti 2010.
18

 numeroase universiti dispun de cicluri de studii post-licen in management sau in afaceri. Un viitor manager in Marea Britanie poate opta pentru trei filiere de pregtire cum sunt: ntreprinderea, universitatea sau coala profesionala sau pentru o combinaie intre acestea , cu toate ca nu exista o compatibilitate intre ele.30 Este bine cunoscut faptul c un model de management de succes implementat n firmele dintr-o ar nu poate avea niciodat aceleai efecte, dar pot fi identificate aspectele relevante, fundamentale ntr-o organizaie dintr-o ar, care se pot adapta i integra ntr-un mod specific ntr-o firm din alt ar. De altfel, n contextul lrgirii Uniunii Europene i formrii spaiului unic european, transferul de know-how n domeniul managementului dintr-o ar n alta a Uniunii va facilita determinarea i implementarea unui nou sistem de valori. 31

CONCLUZII
n firmele din Marea Britanie, predomin personalitatea leader-ului i capacitatea de leadership, resursele umane fiind puternic influenate prin comunicare de managerii lor. Aceasta s-a reflectat n analiza de mai sus prin dimensiunea participativ a managementului. n Marea Britanie, datorit sistemului de recrutare i promovare al managerilor, acetia opteaz, aa cum sa artat, pentru descentralizarea procesului de management, practicnd un stil de conducere consultativ, ca urmare a iniiativei managerilor, care, n final, poart rspunderea pentru fundamentarea deciziilor. n ceea ce privete aspectele motivaionale, angajaii companiilor engleze sunt puternic motivai de banii pe care i primesc, acordnd o atenie mai mare nivelului motivrii materiale, n timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate att material, ct i moral.
30

Eugen Burdus Management comparat international editia a treia Editura economica pag. pag 311 31 Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureti 2010.
19

O alt diferen semnificativ este sesizat n stilul de conducere al managerilor. Managerii din firmele engleze sunt puternic marcai de elemente conservatoare, preocupai pentru a pstra ierarhia i relaiile ierarhice, n care legturile sunt minime ca intensitate. Cercetarea teoretic ntreprins a permis identificarea aspectelor specifice de abordare existente la managerii din Marea Britanie. Managerii englezi au o orientare predilect ctre domeniul financiar, n general, i chiar managementul financiar, fr ca s acorde o atenie deosebit aspectelor specifice. Dincolo de cele rezultate din cercetarea teoretic ntreprins, studiul demonstreaz c exist un sistem de valori comune, dar i unice, care mbinate faciliteaz transferul de know-how n domeniul managementului din alte ri n Marea Britanie i invers. Valorile comune se integreaz n sistemul de valori al managementului european, iar cele specifice, determinate n mod natural de fiecare context naional, se manifest cu intensiti medii, permind pstrarea identitii sistemelor de management naional.32 n privina conceptului de management european exist att argumente pentru ct i argumente mpotriv. n statele membre ale Uniunii Europene funcioneaz trei tipuri de companii mari: grupurile industriale, holdingurile industriale, conglomeratele financiare. n companiile europene se folosesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: structura de tip funcional-simpl sau compus, structura de tip divizional, structura de tip holding-simplu sau complex. Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cu toate diferenele de natur geografic, social, economic, legislativ, cultural dintre statele membre ale Uniunii Europene, se contureaz pentru viitor unele perspective comune ale managementului european.

32

20 Economia 1-2/2002, Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania i Marea Britanie, Conf. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU

20

BIBLIOGRAFIE

1. Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureti 2010. 2. Burdu, Eugen - Management comparat internaional, Bucureti, Editura Economic, 2009. 3. Mihaela Comnescu - Management european, Editura Economica, Bucureti, 1999. 4. Ovidiu Nicolescu - Management comparat, Editura Economica, Bucureti, 2001. 5. Petrescu, Ioan Management european, Editura EXPERT, Bucureti, 2004, [ISBN 973-618-044-1]. 6. Ovidiu Nicolescu - Strategii manageriale de firm, Editura Economica, Bucureti, 1998. 7. Mihu, Ioan Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 (sau ed. 2009), [ISBN 973-590-685-6]. 8. Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 2004. 9. Istocescu, Amedeo - Managementul organizaiei - o abordare contextualizat. Studii de caz, Bucureti, Editura ASE, 2007. 10. Dore, Ronald - ntreprinderea britanic - ntreprinderea japonez; originile diversitii naionale a relaiilor industriale, Chiinu, Editura Tehnica, 2007 11. Istocescu, Amedeo - O analiz cultural-managerial comparativ a rilor latine din Europa", Revista de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2007.

21

12. Rosabeth Moss Kanter, Despre frontierele managementului. Ed. Meteor Press, Bucureti 2010. 13. Istocescu, Amedeo - ntre Est i Vest, Europa Central", Revista de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 2, 2006. 14. Istocescu, Amedeo - Management comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2009 Gaillard, Jean-Michel - Istoria continentului european, Chiinu, Editura Cartier, 2005 Geiss, Imanuel - Istoria lumii, din preistorie pn n anul 2000, Bucureti, Editura All, 2003. 15. Berstein, Serge, Milza Pierre - Istoria Europei, Iai, Institutul European, 2006.

22