CUPRINS

Capitolul I Multinationalele I.1 Ce sunt firmele multinationale(FMN) ? I.2 Impactul activitilor firmelor multinaionale I.3 Investiii strine directe(ISD) Capitolul II. FMN i transferul de tehnologie Capitolul III Alte influene ale activitii FMN III.1. FMN i managementul resurselor umane III.2 FMN: balana de pli i structura comerului III.3. FMN i structura de pia Capitolul IV Strategii ale firmelor multinaionale.Structura organizaional.Relaiile intra-firm IV.1. Strategia global .Strategii de intrare i expansiune IV.2 Structura organizaional a FMN IV.2.1 Relaiile filial societatea mam Capitolul V Preurile de transfer i distribuia valorii adugate Studiu de caz: UNILEVER

CONCLUZII

Cap.I. Multinationalele

I.1. Ce sunt firmele multinaionale (FMN)?

O FMN sau FTN este o companie care se angajeaz n investiii strine directe (ISD) i care deine i controleaz activitile generatoare de valoare adugat n mai mult dect o ar. n general se folosesc termenii de transnational i multinational ca avnd aceeai semnificaie. Primul termen a fost adoptat de Centrul Naiunilor Unite pentru Corporaiile Transnaionale (UNCTC) n 1974 la cererea ctorva ri din America Latin care au dorit s fac deosebirea ntre companiile domiciliate ntr-o ar din America Latin care ar putea investi n alt ar, fa de acelea care-i au originea n afara regiunii. Al doilea termen este preferat de ctre rile dezvoltate, de oamenii de afaceri i comunitatea academic. Cu trecerea timpului, diferenele metodologice au disprut, astfel c acum ambii termeni desemneaz acelai lucru. Totui, la nivel de analiz, exist deosebiri ntre cei doi termeni. De exemplu, n mediul academic, termenul de transnaional este folosit pentru a desemna o corporaie multinaional care practic o strategie de integrare deplin i organizare multi-dimensional. n concepia altora, care folosesc termenii ca avnd acelai neles i creznd c se refer la acelai fenomen, singura diferen este c FTN este un termen folosit dup 1980, iar FMN este un termen folosit nainte de 1980. Sunt i academicieni care susin c exist o diferen major ntre cei doi termeni. Printre acetia este i Carl Dassbach care d definiii distincte pentru cei doi termeni. Astfel, o FMN este o ntreprindere orientat n mod primar ctre diferite piee naionale sau regiuni diferite. Ea se caracterizeaz printr-o administrare descentralizat (uniti naionale sau regionale care sunt n cea mai mare parte autonome de centrul de decizie principal), o multitudine de linii de producie (fiecare orientat spre piaa naional sau regional) i multe divizii de munc suprapuse cu activiti superflux deoarece fiecare unitate opereaz independent fa de celelalte. Pe de alt parte, o FTN este orientat spre o pia mondial, sau cel puin spre o pia extern care acoper cteva ri sau regiuni. Administrarea este de departe mai centralizat dect n cazul FMN, office-ul principal avnd un control direct mai mare asupra unitilor. Mai mult, o FTN se mic spre crearea unei singure ntreprinderi cu o singur divizie de munc prin eliminarea activitilor superflue i concentrarea activitilor n acele ri (regiuni, piee) care ofer cele mai mari avantaje n desfurarea activitii.

FTN a fost, n prerea sa, un produs al organizaiei clasice FORD dar care nu mai este viabil n condiiile actuale ale competiiei, iar o variant a FMN cu mai puine uniti naionale ar putea fi cea mai eficient form. Bineneles, nu se poate spune c exist tipuri ideale 100% FMN sau FTN ele tinznd spre aceste direcii; iar n aceast lucrare, ca termen generic, vom folosi termenul de FMN. De asemenea, termenii de antrepriz, firm, corporaie, societate sau companie tind s fie sinonimi, dei este recunoscut c fiecare are o conotaie legal specific; iar termenul de global are un neles mai specific, referindu-se la o companie care se angajeaz n activiti lucrative n fiecare din regiunile majore ale lumii i care urmrete o strategie de integrare a acestor activiti. Definiia dat la nceput este una general i larg acceptat, dar trebuie inut cont i de faptul c pe lng activitatea lucrativ o FMN se angaeaz ntr-o varietate de legturi cooperative, adesea neechitabile, de tipul licensing-ului sau alianelor strategice, care le poate da un grad de control i influen asupra produciei strine. Pentru aprecierea gradului i mrimii unei FMN se iau n considerare urmtoarele criterii: numrul i mrimea filialelor strine sau companiilor asociate pe care le are n proprietate sau le controleaz; numrul rilor n care se angajeaz cu activiti lucrative; proporia bunurilor i veniturilor la nivel global sau numrul angajailor pentru filialele strine; gradul de internaionalizare al managementului, proprietii i al activitilor cu valoare ridicat (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea = C&D). Funciile distinctive ale FMN sunt: organizarea i coordonarea numeroaselor activiti lucrative dincolo de graniele naionale; internalizarea pieelor externe pentru producia intermediar care apare n urma acestor activiti. Nici o alt instituie nu mbin cele 2 activiti: producia n strintate i tranzacionarea. O FMN poate fi proprietate privat sau public, poate proveni dintr-o ar socialist sau cu economie de pia; poate fi motivat de obiective private sau sociale; poate avea o reea mare de activiti n numeroase ri sau un singur produs ntr-o singur ar strin; proprietatea poate fi deinut i controlat de persoane/instituii dintr-o singur ar (Mars, Tateng); naional controlat i internaional deinut i condus (Ford, Sony, Samsung), sau internaional deinut i controlat (Agfa, Royal Dutch Shell). Ajungnd la o faz de maturitate, FMN au cptat o serie de caracteristici specifice: cifra de afaceri a multor FMN depesc chiar PNB-ul unor ri dezvoltate precum Portugalia sau Grecia; pot obine mprumuturi n condiii mai avantajoase dect multe guverne; adopt o conducere centralizat a problemelor vitale i o descentralizare a celorlalte activiti, strategie numit gestiune integral;

 vitalitate i dinamism: cresc, se extind, se absorb, se multiplic, i lrgesc continuu aria de activitate, tehnologia i capitalul migreaz, obiectul de activitate se diversific; combin avantajele de scar cu diversificarea; au o producie modular, componentele tipizate fiind asamblate n produse finite difereniate funcie de caracteristicile fiecrei piee-int.

I.2. IMPACTUL ACTIVITILOR FIRMELOR MULTINAIONALE

Dei nevoia de capital, tehnologie, experien managerial este prezent n orice economie naional indiferent de gradul de dezvoltare i complexitate, iar receptarea acestor surse i din strintate este un fenomen pregnant al ultimelor decenii, atitudinea fa de ISD este nuanat, combinnd msuri de stimulare cu cele de descurajare sau de ngrdire a penetrrii capitalului strin. Msurile de descurajare a ISD urmresc mai ales protejarea produciei naionale i controlul asupra resurselor; astfel se pun o serie de condiii FMN; sporirea procentului de componente autohtone n realizarea produsului finit, programe de pregtire a forei de munc i utilizarea acesteia peste o limit considerat minim; obligativitatea reinvestirii unei cote de profit, anumite restricii de transfer etc.Atitudinea rilor ca primitoare de ISD poate fi vzut separat de rile dezvoltate i cele n curs de dezvoltare.

Experiene ale rilor dezvoltate

Dominnd piaa internaional a ISD i resimind din plin concurena chiar n cadrul grupului, statele dezvoltate au fost cele dinti care au instrumentat politici de atragere direcionat a ISD, pe de o parte pentru a-i crea n aceast form avantaje competitive, prin dezvoltarea selectiv a unor activiti economice. n paralel, s-au urmrit i beneficii de ordin social, vizndu-se stimularea ISD n anumite regiuni, rmase n urm din punct de vedere al dezvoltrii economice. Cu alte cuvinte, s-a produs o corelare cu, dac nu chiar o integrare a msurilor viznd ISD n politicile de dezvoltare sectorial sau regional. Nu ntmpltor, statele care au elaborat astfel de politici, sunt state aflate n acele stadii ale generrii avantajelor competitive n care prezena capitalului strin poate fi benefic. Este cazul Marii Britanii care, dup ce a parcurs un ciclu complet al avantajului competitiv, este n pierdere de capacitate concurenial i a revenit n faza stadiului bazat pe factori de producie. Irlanda i Spania care, de asemenea, au atras puternic ISD, se afl i ele n primele dou stadii ale avantajului competitiv. Mai mult chiar, faptul c SUA au devenit principalul receptor de ISD n cadrul triadei SUA

Uniunea European Japonia pare s reflecte parcurgerea de ctre SUA a unei perioade de declin n competitivitate. De remarcat c activitatea de atragere direcionat n dublu sens, respectiv att prin prisma sursei, firmei generatoare a fluxului investiional, ct i prin prisma destinaiei, sector economic i chiar proiect, s-a amplificat i perfecionat pe fondul eliminrii obstacolelor n calea ISD, precum i al urmririi unei integrri corecte a acestora n economia local. n acest ultim sens, facilitile, sau, n anumite cazuri, accesul s-au acordat pe baza unor criterii precum: crearea de noi locuri de munc, generarea de exporturi, gradul suficient de ridicat de aprovizionare cu bunuri i servicii de pe piaa local etc.

I.3. Investiiile strine directe (ISD)

Investiiile internaionale au avut un puternic impact n ultimile trei decenii asupra creterii economice, a comerului exterior i structurilor productive din aproape toate rile. n general, investiia reprezint orice utilizare a unui activ n calitate de capital, deci pentru obinerea unui profit. Cum activele sunt reale sau financiare, investiiile la rndul lor, pot fi reale (n proprieti, bunuri de capital etc.) sau financiare (n titluri de valoare). Concret, investiia reprezint cumprarea de proprieti, aciuni, obligaiuni sau depunerea de bani la instituii financiare n scopul asigurrii unui venit (dobnd, dividend, chirie etc.) i a unei creteri de capital. Investiia internaional are patru elemente caracteristice: profitul ca scop al investiiei, timpul ca dimensiune a procesului de valorificare, riscul ca expresie a deciziei economice i caracterul de extraunitate al tranzaciilor internaionale. Modalitile concrete prin care un agent economic realizeaz o investiie internaional pot fi: construirea pe loc gol a unei societi comerciale sau deschiderea unei filiale a celei existente ntr-o alt ar; achiziionarea unei firme strine sau fuziunea cu o astfel de firm; crearea unor societi mixte; cumprarea de aciuni/obligaiuni de pe o pia strin; acordarea unui credit financiar unui agent economic dintr-o alt ar; ncheierea de contracte internaionale de leasing sau franchising. Prin prisma raportului ce se stabilete ntre agentul economic emitent i cel receptor se pot distinge investiiile strine directe (ISD) i cele de portofoliu. ISD presupune: transferarea ctre agentul emitent al fluxului investiional a posibilitii de control i decizia asupra activitii receptorului, controlul asupra resurselor transferate revine investitorului, investiia este fcut n afara rii de origine a investitorului dar n interiorul companiei investitoare i const ntr-un pachet format din produse finite i intermediare, capital, tehnologie, management, acces pe piee. 5

Cnd nu se presupune existena unui astfel de raport, este vorba de investiia de portofoliu care reprezint un plasament pur financiar, controlul resurselor fiind transferat de emitent receptorului. n mod tradiional, prin intermediul ISD s-a asigurat expansiunea FMN, ele fiind definite de FMI astfel: investiiile care implic o relaie pe termen lung care reflect interesul unei entiti rezidente ntr-o entitate rezident n alt ar dect cea a investitorului; scopul investitorului direct este de a exercita un grad important de influen asupra managementului ntreprinderii rezidente n alt economie. Procentul minim al controlului acceptat de majoritatea rilor este de 10-25% (10% SUA, 20% Frana i Marea Britanie, 25% Germania). Dar i invers, FMN sunt adesea un vehicul pentru ISD. Astfel, ISD, ca o parte important a micrilor internaionale de capital (procesul mprumuturilor internaionale) reprezint fluxurile internaionale de capital n care o firm dintr-o ar creeaz sau mrete o filial n alt ar. Filiala nu are doar o obligaie financiar ctre companiamam, ea este o parte component a aceleiai structuri organizaionale. Compania-mam asigur adesea filialele ei din strintate cu capital n sperana unor eventuale returnri. n msura n care FMN asigur financiar filialele lor din strintate, ISD reprezint un mod alternativ de a realiza aceleai obiective ca mprumuturile internaionale, dar rmne deschis ntrebarea de ce ISD sunt preferate altor moduri de transferare a fondurilor. Aici trebuie fcut precizarea c existena FMN nu reflect n mod necesar un flux de capital net dintr-o ar n alta; FMN strng cteodat bani pentru expansiunea filialelor lor n ara unde filiala funcioneaz mai bine dect n ara de origine. Mai mult, exist un drum n dou sensuri n rile industrializate: firmele din SUA i extind filialele din Europa n acelai timp n care firmele din Europa i extind filialele din SUA. Un rspuns ferm la preferina pentru ISD n cadrul mprumuturilor internaionale este de a permite formarea organizaiilor multinaionale, aceasta reprezentnd obinerea controlului, care este un scop esenial.

I.4. Motive i factori determinani pentru investiiile strine directe

Se observ c FMN sunt afaceri private n cea mai mare msur, deci un motiv ar fi interesul participanilor direci mai mult dect marea comunitate din care face parte, dintre acetia fcnd parte angajaii, managerii i acionarii, toi cei care ar putea fi recompensai odat cu creterea activitii.De asemenea, n tradiia economiei neoclasice se spune c orice supraprofit din ctigurile realizate de o firm mai mare dect costul de oportunitate al participanilor direci va fi returnat proprietarilor afacerii n forma profiturilor, ceea ce nseamn maximizarea acestor profituri n relaie cu capitalul investit, care este fora conductoare a unei afaceri moderne

Dac lum n considerare tipul de activitate al FMN, avem: 1. Activiti orientate spre resurse. Aceste ntreprinderi investesc n strintate pentru a se asigura cu resurse specifice la un cost real mai mic dect ar putea obine n ara de origine , astfel nct s devin mai competitiv, iar output-ul filialelor este exportat n ri industrializate. n general, resursele intite sunt: resursele fizice (care necesit mult capital investit pentru obinerea mineralelor sau produselor agricole), munc necalificat sau de calificare medie ieftin i motivat (Mexic, Taiwan) i capacitate tehnologic sau abiliti manageriale, de marketing sau organizaionale (alianele de colaborare dintre firmele din Coreea, Taiwan sau India, pe de o parte, i cele din UE sau SUA). 2. Activiti orientate spre pia

Aceste FMN investesc ntr-o anume ar sau regiune pentru a furniza bunuri i servicii pieelor din aceste ri sau cele adiacente. n majoritatea cazurilor, o parte a acestor piee fuseser deservite prin exporturi fcute de compania investitoare. Ele acioneaz n acest sens deoarece trebuie s urmeze calea furnizorilor sau clienilor care duce spre extern, s se adapteze la nevoile i gusturile locale i la capacitile i resursele indigene, iar n acest fel costul de producie i de tranzacionare este mai mic dect n cazul furnizrilor de la distan. 3. Activiti orientate spre eficien.

Motivaia eficienei Investitilor Straine Directe este de a raionaliza structura resurselor i a investiiilor n msura n care compania investitoare s poat ctiga printro conducere comun a activitilor dispersate geografic n scopul realizrii economiilor de scar i reducerea riscului prin diversificare; ideea este de a se produce ntr-un numr limitat de locaii care s asigure un numr ct mai mare de piee. 4. Activiti cu orientare strategic.

Este vorba de faptul c FMN urmresc o strategie de integrare global sau regional i s-i asigure o putere competitiv ntr-un mediu nefamiliar, punndu-se accentul mai puin pe elementul cost n cmpul concurenial i mai mult pe lrgirea portofoliului de activiti care s asigure o for competitiv superioar. Putem da ca exemplu vnzarea de ctre Grand Metropolitan a hotelurilor de tip Inter Continental ctre un conglomerat japonez cu 3,3 mld$ i cumprarea n acelai an de ctre aceeai companie a companiei Pillsburg Mills, o companie de produse alimentare i lan de fastfood, cu 5,8 mld$.

Cap.II. FMN i transferul de tehnologie

Aa cum s-a vzut din subcapitolul precedent problema major n jurul creia oscileaz relaiile FMN i rile gazd i de origine este reprezentat de transferul de tehnologie (cu sensul de cunotine tehnologice i capaciti tehnologice). n relaiile cu ara gazd se pune problema adaptrii tehnologiei transferate, operaie determinat de patru determinani principali: Caracteristicile i mrimea pieei Din punctul de vedere al tehnologiei de fabricaie, n dorina de a obine economii de scar (deci cu o grij deosebit acordat costurilor i beneficiilor proprii), activitatea unei FMN ar avea dou efecte asupra rii gazd: unele operaii se vor desfura diferit n filiale dect n firmele indigene i FMN vor prefera s-i standardizeze tehnologia pentru a evita costurile adaptrii. Deci, unele FMN vor subestima importana adaptrii i sunt cazuri n care unele dintre ele au nregistrat eecuri pe piee strine din acest motiv. Principalul motiv pentru care o FMN alege s-i adapteze tehnologia de fabricaie n filiale este deoarece o filial produce un output mai mic, funcie de piaa pe care acioneaz. Din punctul de vedere al produsului, se ntlnesc dou cazuri: fie produsele au caracteristici care pot trece graniele doar cu mici ajustri (Gillette, CocaCola etc.), fie FMN vor avea ca inte consumatorii cu venituri ridicate i productorii cu tehnologie superioar.

Diferenele de cost i de accesibilitate la factori

O FMN va ncerca s-i selecteze tehnologia i n funcie de costul i accesul la resurse. Dac este cazul unui cost sczut al muncii, materiei prime i energiei i un cost ridicat al capitalului, tehnologia va fi una economisitoare de capital; iar n cazul unui cost sczut al capitalului, materiilor prime i energiei i un cost ridicat al muncii, tehnologia va fi una economisitoare de munc; la fel i n cazul unui cost ridicat al materiilor prime i energiei. n funcie de aceste elemente, i mai ales cnd guvernele locale acord prime pentru ncurajarea angajrilor, FMN trebuie s realizeze unele modificri n design-ul produselor. Accesul la materiale FMN trebuie s in seama n tehnologia transferat i de diferenele n accesul i calitatea materialelor i bunurilor intermediare locale, diferene mai pronunate n rile cele mai slab dezvoltate. Chiar dac filialele ar dori s importe aceste inputuri, costurile de transport, barierele tarifare i netarifare i controlul inputurilor de ctre guverne ar putea s le conduc spre o aprovizionare local.

Diferenele organizaionale i culturale Deoarece costul de nvingere a rigiditii tradiiei i practicilor de conducere a afacerilor este mai mare dect acela al adaptrii mainilor i introducerii de noi produse (datorit faptului c primul cost este mai intensiv n capital uman dect al doilea i c oamenii sunt mai rezisteni la schimbare i adaptare dect mainile), este mai uor pentru FMN s introduc noi maini i produse dect noi metode de conducere a oamenilor. De aici putem trage nite motive ale FMN pentru a-i centraliza sau descentraliza activitatea de C&D: motive de centralizare: nevoia de a deine economii de scar, prezena industriilor de sprijin, nevoia de a fi adiacent operaiilor din aval, accesul la resurse i capaciti, experiena acumulat n know-how de C&D i n organizarea inovrii, evitarea problemelor de coordonare a activitilor transfrontaliere. motive de descentralizare: necesitatea de a furniza bunuri caracteristice pieelor locale, diferene privind materialele locale i necesitatea de a testa produsele local, nevoia de a fi n locuri cu aglomerri de activiti de C&D, nevoia de a obine tehnologie nou sau talente specializate, scanarea activitilor de C&D ale firmelor strine, obinerea de avantaje din diferenele de resurse i piee care sunt accesibile n strintate, satisfacerea presiunilor guvernamentale locale etc. Exist astfel trei tipuri de laboratoare C&D aflate n conducerea filialelor: cele ce au ca funcie primar asistarea produciei i punerea n funciune a ideilor importate de la compania mam, cele integrate local care au ca sarcin adaptarea la piaa gazd i cele care au C&D ca parte a programului coordonat global de societatea mam n cazul laboratorului internaional i interdependent. Atitudinea i strategiile guvernelor din rile gazd privind transferul de tehnologie pot fi sintetizate astfel: a nu face nimic (ri sau prea puternice sau prea slabe), limitarea anumitor sectoare la proprietate local, limitarea cantitii de ISD, cerine de performan specifice pentru investitorii strini, descurajarea clauzelor restrictive asupra transferului de tehnologie, impunerea unor condiii, ncurajarea dezvoltrii tehnologice indigene, ncurajarea colaborrilor strine privind C&D, ncercri de a obine cunotine prin metode alternative etc. n relaiile cu ara de origine, FMN trebuie s aib n vedere c tehnologia este de o importan critic pentru susinerea competitivitii statelor naionale moderne, iar FMN sunt principalii productori de tehnologie i deci sunt n atenia acestor guverne. Astfel, de cnd tehnologia a devenit un sector important a dezvoltrii i creterii economice, guvernele ncearc s-i protejeze drepturile lor de proprietate, i aceasta deoarece tehnologia, comparativ cu resursele naturale, are patru trsturi distincte: ele trebuie create cu consum de resurse; odat create, costul marginal al copierii i folosirii tehnologiei este mai mic dect cel al resurselor, deci devine un bun public; tehnologia este mobil n spaiu; societatea a inventat o varietate de msuri i instrumente, inclusiv sistemul patentelor, pentru a ncuraja producerea tehnologiei i protejarea inovatorilor mpotriva disiprii folosirii ei. Astfel, tehnologia devine un factor 9

al avantajului competitiv iar naiunile au cutat ntotdeauna s se protejeze mpotriva eroziunii ei. n modelul clasic, tehnologia i capitalul erau independente una de cealalt, dar ambele erau tranzacionate pe pia; dar odat cu apariia FMN, pentru cutarea i controlarea resurselor naturale i a pieelor, exportul de tehnologie devine internalizat n msura n care marea parte a acesteia este ncorporat FMN. n consecin, n politicile privind exporturile de tehnologie, guvernele din rile de origine trebuie s in cont de rolul unic i special al FMN ca purttori internaionali de tehnologie. Grijile rilor de origine privind transferul de tehnologie privesc dou motive: primul este c FMN, angajndu-se n ISD, i deviaz energiile de la activitile creatoare din aceste ri, iar al doilea c, exporturile tehnologice, majoritatea prin intermediul FMN, mbuntesc competitivitatea internaional a firmelor din ara primitoare fa de cele din ara donatoare. ns, chiar dac aceste griji pot fi veridice, rile de origine (care sunt n general ri dezvoltate) nu-i pot permite totui s stopeze exportul de tehnologie spre rile n curs de dezvoltare prin intermediul FMN. Iar aceasta se observ dac se face o mutare n modul de abordare a fenomenului care nu trebuie privit ca o ameninare la investiiile, locurile de munc i tehnologia locale, ci ca mijloace de cucerire i de acces protejat la piee strine, obinerea de resurse i capaciti vitale competitivitii rii exportatoare de capital, asigurarea unui imbold pentru prosperitatea rilor n curs de dezvoltare, protejarea sau ntrirea poziiei competitive a unei ri industrializate n raport cu alta.

Cap. III Alte influene ale activitii FMN III.1. FMN i managementul resurselor umane
Este larg teoretizat ideea c, din punct de vedere al finalitii, activitatea economic exist pentru a promova bunstarea uman; oamenii sunt totui i participani activi la aceast activitate n calitate de oameni de tiin, ingineri, manageri, administratori, ageni de vnzri, muncitori. Iar activitatea FMN are efecte contradictorii privind diviziunea internaional a muncii: duce la mbuntirea resurselor umane (mai ales a celor din C&D i administraie) n ara de origine, iar privind din perspectiva rii gazd, n funcie de natura procesului de producie introdus de FMN, gradul de calificare a muncii poate fi mai sczut sau mai ridicat. Alte FMN i creeaz chiar avantaje specifice noi prin recrutarea unui numr important de muncitori necalificai sau slab calificai dintr-o ar i transportarea lor n vederea angajrii ntr-o alta. O FMN afecteaz de asemenea condiiile de munc i salariale internaionale: n primul rnd, innd cont de faptul c experiena mare i informaiile pe care FMN le dein privind compensarea angajailor, practicile de munc i managementul personalului n diferite pri ale lumii, o FMN este capabil de a implementa cele mai bune practici de

10

stimulare i motivare a angajailor i de cretere a productivitii n toate filialele sale (de obicei sunt transferate n filiale metodele adoptate n ara de origine). n al doilea rnd, managementul unei FMN are o putere i flexibilitate mai mari n negocierea cu uniunile sindicale sau guvernele a practicilor de munc, condiiilor de angajare i dezvoltarea resurselor umane n rile n care dein filiale, dect firmele indigene. Un al treilea fapt ar fi relaiile dintre FMN i guvernele rilor gazd; n multe cazuri, modurile de abordare a problemelor muncii a celor dou ri pot s fie diferite datorit metodelor i legilor acceptate de ele. Este de menionat i efectul pe care l are activitatea FMN ca promotori de ISD, privind ocuparea indirect a forei de munc, care depinde de mrimea output-ului produs de filiale strine, de capacitatea acestora de a se aproviziona cu produse intermediare de la furnizorii locali i modul de alegere a tehnologiei funcie de menirea filialei i caracteristicile furnizorilor. Pe lng aceste efecte pe vertical, pot fi nregistrate i efecte pe orizontal n rndul ntreprinderilor locale ca rezultat al competiiei cu filiala FMN, i la nivel global prin cheltuielile fcute de angajaii filialei. n rile care acioneaz, FMN duc de asemenea o politic de pregtire i ridicare a nivelului de calificare a resurselor umane; dei unele sunt tentate s acorde salarii asemntoare firmelor locale, multe acord un nivel asemntor firmelor internaionale care sunt mai mari; condiiile de munc, comparativ cu cele locale, sunt la standarde mult mai ridicate; duc o politic agresiv de recrutare a personalului, fiind identificate dou cazuri: angajarea de persoane nalt calificate i pregtite sau de personal mai tnr i mai puin experimentat pentru a fi apoi lefuit. Pentru ara de origine pot exista patru consecine n acest plan: efecte de reorientare a produciei i ocuprii cu for de munc, atunci cnd producia strin nlocuiete exportul iar output-ul filialelor este importat de ara investitoare i este nevoie de angajri pentru a susine acest output importat; efecte de stimulare a exportului, atunci cnd filiala se aprovizioneaz cu materii prime, produse intermediare, capital, produse finite i servicii de la societatea mam sau de la companii din ara de origine, crendu-se noi oportuniti de angajare; efectul de angajare n sediul companiei mam cci, pe msur ce activitatea filialei crete, vor crete i inovarea, managementul i alte activiti colaterale care, fiind n general desfurate de societatea mam, vor genera noi locuri de munc; efectul de ocupare n firmele de sprijin a activitii filialelor, fiind de fapt o ocupare indirect (firme de contabilitate, consultan, de engineering, bnci etc.).

III.2 FMN: balana de pli i structura comerului

FMN i filialele lor cuprind, n general, o mare parte din exporturile i importurile rilor gazd i de origine, datorit faptului c acioneaz n sectoare intens comerciale i c puterea lor de ase angaja n comer este mai mare dect a firmelor indigene. Astfel, la nceputul anilor 90, de exemplu, aproximativ 45% din exporturile de mrfuri ale SUA erau ale FMN americane i ale filialelor strine n SUA, caz care era real i pentru Marea Britanie; n cazul Japoniei, doar FMN japoneze erau responsabile pentru 1% din exporturi i 57% din importuri. 11

Dar o parte considerabil a acestui comer internaional se realizeaz n cadrul aceleiai firme, astfel c aproximativ o treime din comerul mondial cu bunuri i servicii ia forma unui comer intra-firm. Dar este de observat c, pe msur ce exporturile angajate de companiilemam a FMN par s creasc, importurile lor tind s se stabilizeze sau s scad. Ca efect asupra balanei, tranzacionarea unei activiti n strintate de ctre o FMN presupune mai nti un output de capital iniial, iar apoi unul al activitilor curente (furnizarea de produse intermediare, pentru prelucrare de produse finite pentru revnzare, servicii privind know-how, marketing etc.), ceea ce duce la creterea exporturilor companiei-mam. Dar, n funcie de scopul ISD, filialele pot nlocui i reduce exporturile i importurile companiei-mam i efectul multiplicativ din ara de origine. Pentru ara gazd, situaia balanei de pli pentru o firm ar aprea astfel: unde:
B p = E + K (C k + C r + Dr + D )

Bp deficit sau excedent net al balanei de pli; E valoarea exporturilor; K influxuri de capital; Ck valoarea bunurilor de capital importate; Cr valoarea bunurilor repetitive importate; Dr drepturi de autor i alte taxe tehnice i manageriale pltite rilor strine; D dividende i alte dobnzi pentru rile investitoare. Dup aceast formul, cu excepia celor din Kenya, filialele FMN au nregistrat un deficit net al tranzaciilor lor externe. Aceasta se explic prin preferina filialelor de a importa input-ul necesar; comparativ cu firmele locale, filialele import n aceleai limite, dar exporturile sunt n general mai mici; de asemenea, este vorba i de un transfer mai mare spre exterior a dividendelor, profiturilor i drepturilor de autor dect influxul de capital. Factori care conduc la preferina FMN pentru internalizarea comerului pot fi sintetizai astfel: tehnici: costuri fixe ridicate, un numr mare de investiii nerecuperate, produse intermediare perisabile, nivelul calitii, informaia, variaia eficienei pe stadii adiacente produciei; puterea de pia: puterea de monopol ce duce la substituire n aval, putere de monopol la mai multe nivele, bariere de intrare proprii; dinamica: veritatea produsului i a diviziilor sale de munc; fiscale: stimulente privind preul de transfer, diferite rate de taxare a profitului, taxe ad-valorum, controlul schimbului, intervenia statului pe pieele produselor intermediare (regularizarea preurilor).

12

III.3. FMN i structura de pia

Ne vom referi aici n primul rnd la impactul activitii FMN asupra structurii de pia din rile n care opereaz. Structura de pia este un termen generic care descrie caracteristicile rivalitii dintre firmele angajate n activiti lucrative asemntoare, avnd produse i strategii de marketing asemntoare. Cea mai important caracteristic este concentrarea industrial, unde putem ntlni dou situaii: un grup mic de FMN care produc produse similare dar difereniate pentru pieele locale sau internaionale proeminente i un numr mare de FMN ceva mai mici care furnizeaz produse mai specializate pentru un segment de pia particular. Dac lum cazul industriei automobilelor, Ford, General Motors, Toyota i Nissan fac parte din prima categorie, iar Jaguar, Porsche, Mercedes i Ferrari din a doua. Trebuie menionat faptul c pe o pia perfect nu ar exista FMN (pentru c nu apare nevoia de internalizare a pieei), i c, pe msur ce gradul de imperfeciune a pieei crete, aceasta tinde spre oligopol sau monopol, ceea ce duce la creterea firmelor. Pe piaa de operare, o filial poate avea urtoarele caracteristici n raport cu concentrarea local: mrimea medie a filialelor strine este mai mare dect cea a competitorilor locali; principalii competitori sunt reprezentai de alte filiale strine; efectul lor asupra gradului de concentrare, n funcie de caracteristicile specifice firmei sau rii, poate fi de reducere (crete numrul de competitori) sau de cretere (reducerea numrului de competitori prin instalarea unor bariere de intrare i adoptarea unor tactici anti-competitive) a acestuia; filialele pot furniza o gam mai redus sau mai bogat de produse dect competitorii lor; poate reduce imperfeciunea pieei (deschiderea de noi piee i surse de input-uri, accesul la patente i mrci de fabric) sau poate ntri barierele de intrare. n ceea ce privete relaiile filialei cu furnizorii locali, exist mai multe caracteristici i alternative: cantitatea de bunuri i servicii cumprate de la ei, condiiile de procurare i influena acestora asupra tehnologiei, managementului i competenei organizatorice ale furnizorilor; decizia filialei de a produce n interiorul firmei sau de a cumpra; decizia filialei de a importa sau a procura inputurile de pe piaa local; capacitatea furnizorilor locali de a furniza produse de calitate i nivelul preurilor. n funcie de atitudinea filialei i a furnizorilor locali, ei pot beneficia n mod reciproc de urmtoarele efecte: acces la informaii, asisten tehnic, asisten financiar, asisten privind obinerea inputurilor, asisten privind localizarea activitii, scheme manageriale i organizaionale, tehnici de fundamentare a preurilor, obinerea de noi clieni, asisten privind exporturile pe alte piee familiare FMN, sfaturi privind strategii de diversificare i secrete de negociere etc. Iar n legtur cu clienii se poate face observaia c, privind din perspectiva FMN, apare optarea pentru un din variantele: s vnd sau s continue ea nsi ciclul 13

produsului. Chiar dac FMN ar fi ndemnate n mod normal s vnd produsele finale, n cazurile n care calitatea i preul operaiilor din aval sunt neconforme i afecteaz reputaia, FMN prefer s ncorporeze procesul final, reeaua de distribuie i fora de vnzare. i astfel, dei n ara gazd se pot nregistra economii la costurile de transport, de munc i cele energetice, ele plesc deseori n faa lipsei de competen tehnologic i faciliti de transport, i astfel activitile din aval se vor concentra n ri dezvoltate deoarece costul marginal de procesare n ara de origine este mai mic dect cel din ara gazd, chiar dac lum n considerare cheltuielile de transport. Ca o concluzie, FMN apar pe o poziie favorizat i singular de stabilire i susinere a unei reele de relaii pe plan vertical, relaii care deseori le integreaz devenind relaii intra-firm. La aceste relaii trebuiesc i cele stabilite cu competitorii, care sunt n funcie de: numrul i mrimea firmelor, caracteristicile outputului i piaa deservit, capacitatea de inovare, potenialul performanei economice, nivelul de protecie guvernamental, avantajele specifice i forma de intrare pe pia. Iar efectele pe care activitatea FMN le are asupra competitorilor locali pot fi sintetizate astfel: aprecierea mai mare a C&D, contractarea de licene de la alte firme strine, diferenieri i diversificri ale produselor, o mai mare atenie acordat managementului i controlului, tehnici de marketing, preuri competitive, ridicarea calitii i standardelor de performan.

Cap.IV Strategii ale firmelor multinaionale.Structura organizaional.Relaiile intra-firm IV.1 Strategia global.Strategii de intrare i expansiune
Prin strategie se nelege o alegere deliberat luat de managerii firmei privind organizarea resurselor i capacitilor pe care le controleaz cu scopul realizrii unui set de obiective n decursul unei perioade de timp specificate. n cazul competiiei perfecte, strategiile i managementul nu au un rol important, resursele sunt presupuse imobile i eterogene, firma este raional, pasiv i fr libertate strategic, iar outputul i preurile sunt predeterminate. Odat ce este introdus piaa imperfect, opiunile de aciune ale firmei devin mari iar managerii au roluri strategice importante; aceste roluri vor fi n funcie de gradul de imperfeciune a pieei, de conflictul de interese dintre manageri i acionari, de judecata strategic privind factorii probabili i tipul care determin sensuri de aciune i de atitudinea n faa riscului. Comportamentul strategic al FMN este influenat n primul rnd de puterea participanilor de a influena preurile, de abilitatea lor de a diferenia produsele i de prezena barierelor n calea competiiei. Acestea apar n cazul n care firmele urmresc maximizarea profiturilor; ns exist multe alte opiuni strategice n comportamentul contemporan al FMN, cum ar fi: concentrarea asupra costurilor, vnzrilor, creterii i dezvoltrii etc. 14

Majoritatea FMN au ca principal misiune producia, care este o activitate de creare de valoare, i cum aceste firme sunt n general integrate, se creeaz n interiorul lor un lan al valorii adugate ntre inputuri de o valoare ct mai mic i outputuri de o valoare ct mai mare, rezultnd profituri care pot fi distribuite acionarilor sau pot fi reinvestite n sperana unor profituri viitoare mai mari sau pentru creterea valorii firmei. Pentru a realiza acest lucru, FMN se angajeaz n dou tipuri de tranzacii: cu proprietarii resurselor pe care le cumpr i cu consumatorii bunurilor i serviciilor vndute; acestea trebuie s asigure o maximizare a profitului, scznd i costurile de tranzacie. Lanul valorii, aa cum este definit de Porter, cuprinde diferite stadii ale activitii economice care formeaz o succesiune a produciei pentru un anumit bun sau serviciu de la nceputul pn la sfritul ei. Acesta poate fi reprezentat n mod grosier (pe stadii mari) astfel: proces primar
N A1

proces secundar
N A2 N A3

stadiul final
N A4

vnzri i marketing
N A5

produs final
VA

unde: VA ncasri brute din vnzarea produsului final A;

V A = N A1 + N A2 + N A3 + N A4 + N A5

NA1.NA5 valorile adugate pe stadii; ns, pentru o FMN, trebuie fcut specificaia c multe stadii sunt interdependente i greu de calculat valoarea adugat a fiecruia, deoarece unele funcii sunt realizate n comun (i nu secvenial): administrarea comun, servicii financiare i de transport, utiliti publice i alte servicii profesionale (de audit, de reclam, juridice), managementul, sau, altfel spus, este o reea sub controlul comun al unei singure ierarhii, i astfel este redus acest cost organizaional prin internalizare. Procesul (fazele) internaionalizrii unei FMN pornind de la acest punct de vedere apare astfel: Faza 1: intrarea iniial a unei firme pe pieele strine este prin export ctre vnztori i ageni de distribuie strini, n ara de origine activitatea derulndu-se de la C&D pn la servicii post-vnzare; Faza 2: FMN investete n faciliti financiare (vnzri directe i marketing), exportnd spre o filial proprie de vnzri (creat sau achiziionat); Faza 3: fiind n cutarea pieei, FMN se deplaseaz n aval (amonte pe lanul valorii adugate; ea i protejeaz producia, realiznd tot lanul valorii n ara de origine dar exportnd i produse intermediare spre filiala care are rol de asamblare; factorii care determin acest comportament decisiv sunt: experiena, economii de scar, dinamica capacitilor de aprovizionare i flexibilitatea procesului productiv, bariere de import sau stimulente de export, comportamentul competiiei, costurile de transport i de administrare internaionale;

15

 Faza 4: lrgirea lanului valorii din strintate de la design la service, filiala avnd funcie de producie (realiznd chiar o adaptare a produsului); Faza 5: FMN urmrete integrarea regional sau global, fiind n cutare de eficien i mijloace strategice; filiala nglobeaz acum i compartimentul de C&D pentru primul produs i trece la realizarea complet a lanului valorii pentru un al doilea produs care poate fi exportat n ara de origine. (menionez c lanul valorii cuprinde: C&D design producie vnzri, distribuie service, care este meninut n ara de origine).

IV.2 Structura organizaional a FMN

Modul n care o firm i organizeaz activitile creatoare de valoare nu influeneaz doar eficiena ci se constituie i ntr-o competen proprie, fiind acceptat ideea de inovare organizaional ca factor de influen a creterii unei firme. Modul de organizare a unei FMN depinde de muli factori: structura proprietii i statutul legal, vrsta i mrimea, numrul i caracterul activitilor lucrative i tranzaciile generate de acestea, nivelul i forma relaiilor cu alte firme (concureni, furnizori i clieni), rspndirea geografic a activitilor, strategiile de produs i de marketing internaionale. Structura organizaional influeneaz i este influenat de strategia FMN. Astfel, o firm care produce produse cu valoare ridicat pentru o anumit ni de pia va fi diferit organizaional de cea care ofer bunuri standardizate de mas. O firm care alege s exploateze avantajele guvernrii comune prin centralizare va fi organizat diferit de cea care procedeaz la o segmentare naional sau de pia. O firm diversificat din punctul de vedere al pieei sau produsului va adopta o structur diferit de cea care furnizeaz un singur produs unei singure piee. i, de asemenea, o firm care rezolv problema tehnologiei prin aliane strategice va necesita o form diferit de guvernare dect cele care se angajeaz n C&D proprie sau vinde / cumpr tehnologie pe pia. IV.2.1 Relaiile filial societatea mam n procesul contemporan, FMN tind s nlocuiasc structura regional, cu autonomie mare a filialelor, cu o structur global sau mixt, ceea ce nseamn reducerea independenei strategice a filialelor, i aceasta n scopul realizrii unui alt obiectiv: nu a produce unde este mai ieftin, ci acolo unde se poate realiza cea mai bun combinaie a tehnologiei, calitii i costului. n acest context, filialei I se mandateaz un rol global privind unele produse i un rol local n relaie cu altele: produce unele produse doar pentru piaa local sau regional, import unele produse de la alte filiale i produce alte produse pentru alte piee. Aceasta face ca filiala s fie greu de condus i de aceea trebuie ca rolul ei s fie clar explicit pentru a se evita confuziile.

16

Sub globalizare, puterea managerului filialei se reduce i este integrat modului de gndire global al FMN, ns unii manageri naionali accept o astfel de tranziie, pe cnd alii nu. O alt problem care se pune este c, n funcie de mandatul filialei, se vor forma anumite tipologii de oameni care vor munci pe termen lung i care vor influena activitatea de viitor. Astfel trebuie avut grij ce misiuni sunt acordate filialelor cci, dac ea are competene n domeniul tehnologie i managerial i I se transfer doar un rol productiv, primele competene acumulate se vor pierde. Pentru a se obine o viziune global a managerilor naionali, acetia sunt rotii frecvent n diferite regiuni, astfel nct corporaia s beneficieze de manageri din toat lumea n poziiile care li se potrivesc cel mai bine. Cnd sunt la nceput de carier, managerii vd oportunitile externe, dar nu la fel se ntmpl cu cei ce au familii i copii. De asemenea, rotaia cost scump, iar managerii expatriai primesc de obicei un premiu de stabilire i acomodare n strintate. n concluzie, noul tip de filial are urmtoarele caracteristici: puternice consilii de conducere locale cu reprezentani de la nivel central i individualiti puternice din afar; managerii filialei sunt activi la multiple nivele ale companiei; legturi puternice cu managerii din alte ri, exist oportuniti de a prelua iniiativa ca participare activ la politica FN, i se implementeaz o cultur a corporaiei privind modul de aciune i misiunea.

Cap. V Preurile de transfer i distribuia valorii adugate

Preurile de transfer se practic ntre filialele care aparin unei FMN i situate n diferite ri, n scopul de a obine avantaje din utilizarea condiiilor locale i de a crea centre de profit n ara n care fiscalitatea este mai favorabil. Criteriile uzuale n fixarea preurilor de transfer internaionale pot fi: evaluarea volumului contribuiei active (de una sau alta dintre piee); aprecierea cotei de participare n aciunea de cooperare; nivelul de taxe i tarife; negocierea unui contract care s prevad o formul specific pentru calcularea preurilor de transfer. La amplasarea filialelor n strintate se ine cont i de o serie de motive/caracteristici legate de preurile de transfer: perspectivele de recuperare rapid a investiiilor de creare a filialelor (apreciate n general la 5-6 ani); perspectivele de repatriere a profiturilor; strategia expansiunii inspirat de avantajul fiscal, devenind de notorietate public amplasarea de filiale n aa-numitele parodie fiscal i avnd ca obiect de activitate nedeclarat concentrarea, prin intermediul preurilor de transfer, a unei pri ct mai mari din profitul ntregii societi, n scopul evaziunii fiscale;

17

 integrarea pe vertical, consecina asupra comerului internaional constituind-o creterea ponderii fluxurilor comerciale intrasocietate, estimate la o treime din totalul exporturilor i importurilor mediale. n general, schimburile intrasocietate cuprind 3 categorii de fluxuri: exporturile filialelor ctre societatea-mam, exporturile societii-mam ctre filiale i schimburile interfiliale. Particularitatea lor const n aceea c ele nu depind dect indirect de cererea care se manifest pe pia. Ele sunt rspunsuri rapide la nevoile de autoaprovizionare i la interesele de maximizare a profitului ale societii respective. Ca urmare, ele sunt coordonate de statul major al societii-mam, care i desfoar astfel activitatea pe propria sa pia internaional. Acionnd n mai multe ri, FMN sunt supuse mai multor jurisdicii de impozitare, adic trebuie s plteasc taxe mai multor ri. Sistemele naionale de impozitare sunt extrem de complicate i difer de la o ar la alta. Diferenele dintre sistemele naionale de impozitare a veniturilor afecteaz deciziile managerilor FMN n ceea ce privete implantarea filialelor sau sucursalelor, finanarea i preurile de transfer (preurile produselor i activelor transferate ntre diferite uniti ale FMN). Aadar, preurile de transfer sunt cele folosite pentru transportul produselor n cadrul companiei care are filiale n mai multe ri. Cea mai mare parte din aceste transporturi se realizeaz ntre societatea-mam i filiale. Preurile la filiale pot fi mai mici sau mai mari dect cele cerute cumprtorilor independeni, n funcie de obiectivele firmei. Obiectivele principale ale stabilii preurilor de transfer (intrafirm) sunt: maximizarea profiturilor corporaiei ca un ntreg; facilitarea controlului companieimam; oferirea conducerii de la toate nivelurile (att din diviziile de producie, ct i din cele internaionale) unei baze adecvate pentru meninerea, dezvoltarea i primirea creditului pentru propria lor profitabilitate. Preurile de transfer pot fi folosite pentru reducerea sau evitarea tarifelor vamale, a diferitelor reglementri legale sau obinerea de avantaje datorit ratelor de schimb favorabile. Avantajele folosirii acestor preuri sunt: micorarea taxelor vamale, prin transportul bunurilor n rile cu tarife ridicate la preuri minime de transfer, astfel nct taxele i bazele lor de determinare sunt reduse; reducerea impozitelor pe venituri n rile cu taxe ridicate prin supraevaluarea bunurilor transferate din unitile din astfel de ri; profiturile sunt eliminate i transferate spre rile cu taxe reduse. Un asemenea transfer al preurilor poate fi utilizat, de asemenea, pentru aranjarea situaiilor financiare, prin creterea profiturilor raportate n ri n care sunt ntreprinse mprumuturi i alte finanri; facilitarea repatrierii dividendelor. Atunci cnd repatrierea dividendelor este mpiedicat prin politica guvernamental, poate fi luat un venit impozabil sub forma unor preuri ridicate pentru produsele sau componentele transportate spre unitile din acea ar. Deciziile privind preurile de transfer sunt influenate de urmtorii factori: obligaiile privind impozitul pe venit n ara-gazd i de origine; taxele vamale i/sau 18

tarifele din ara gazd; controlul schimbului n ara gazd; restricii de repatriere n ara gazd; sistemul de cote din ara de origine; situaia creditului societii mam i a filialelor sale strine; restriciile privind societile mixte n ara gazd. Importana acestor factori variaz de la o ar la alta, potrivit locului unde sunt amplasate filialele. n stabilirea preurilor de transfer, firele folosesc urmtoarele orientri generale: toate unitile interne i externe sunt centre de profit i transferurile trebuiesc realizate la niveluri care aduc un profit rezonabil, att unitilor vnztoare, ct i celor cumprtoare; profitul este mprit potrivit funciilor realizate n producerea i marketingul-ul bunurilor la oricare cumprtor; marjele brute (diferena dintre costurile de producie i distribuie i vnzrile la un cumprtor oarecare) sunt mprite (mai mult sau mai puin regulat) ntre productorii interni i unitile externe de marketing. Transferul intrafirm se poate realiza pe baza a 4 acorduri de determinare a preurilor bunurilor: vnzri la costul de prelucrare local, plus un procent standard determinat n funcie de cheltuielile generale sau randamentul investiiei; vnzri la costul celui mai eficient productor din companie, plus un procent standard; vnzri la preuri negociate; vnzri la preuri declarate naintea nceperii negocierilor, folosind aceleai preuri ca i cele cotate consumatorilor individuali. Dintre cele 4 variante, cea mai acceptat de ctre diviziile i autoritile strine este ultima, ns baza de transfer depinde de natura filialelor i condiiile pieei. Preurile de transfer trebuiesc stabilite astfel nct s nu afecteze profiturile unor uniti n detrimentul altora i a nu se ajunge astfel la conflicte ntre unitile aceleiai companii. Pentru a nu fi amendate c practic preuri de transfer ce nu sunt n concordan cu principiile pieei libere, companiile trebuie s dea explicaii asupra modului de calcul al acestor preuri. Orice FMN ncearc s-i reduc povara impozitelor. O FMN i raporteaz majoritatea profiturilor ntr-o ar cu impozite mici, chiar dac profiturile efective sunt obinute ntr-o ar cu taxe mari.

Studiu de caz: UNILEVER

Avnd origini anglo-olandeze, Unilever este astzi una dintre cele mai mari afaceri din lume n domeniul bunurilor de larg de consum. Ea are operaii n peste 90 de ri, cu peste 250000 de angajai, cu vnzri anuale de peste 49 miliarde GBP. Produsele 19

Unilever de la detergeni i cosmetice la ngheat i ceai au devenit nume cunoscute n toate familiile din Bucureti la Bali, din Taiwan n New York. Mii de brand-uri Unilever, multe dintre ele lideri de pia, influeneaz vieile a peste jumtate din familiile din ntreaga lume. Companiile mam gemene ale Grupului Unilever sunt NV i PLC, ce au entiti legale separate i liste separate de cotare a aciunilor. Totui, ele acioneaz ca o singur entitate i cu un singur obiectiv. De asemenea, ele au aceiai directori iar acordurile implic toi acionarii. n general, filialele sunt deinute ori de NV ori de PLC, excepie fcnd companiile din SUA care sunt deinute n procent de 75% de NV i de 25% de PLC. Am ales aceast firm ca studiu de caz deoarece Unilever, una dintre cele mai mari i puternice firme multinaionale din lume, adopt o nou strategie pentru a-i maximiza poziia n noul context mondial. Scopul Unilever este de a satisface trebuinele de zi cu zi ale oamenilor din toat lumea, de a anticipa aspiraiile consumatorilor i a rspunde creativ cu produse i servicii care s contribuie la ridicarea standardului de via. ncepnd cu anul 2000, Unilever aplic o nou strategie pentru a-i asigura creterea n noul context mondial caracterizat de tendinele de integrare regional i de globalizare, Unilever, alturi de celelalte firme multinaionale, fiind factori cheie ce asigur echilibru ntre aceste dou tendine. Aceast nou strategie este denumit Calea spre cretere, i este fundamentat pe conceptul o adevrat FMN multi-local (de la cunotinele i expertiza internaional la servicii ctre consumatorii locali). n Calea spre cretere, managementul firmei se angajeaz s furnizeze o cretere anual de top de 5-6% i rate operaionale (profit operaional, la care se adaug profitul excepional i amortizarea imobilizrilor corporale i necorporale) de 16% pn n anul 2004. Aceasta se va realiza prin concentrarea asupra brand-urilor lidere pe piee i sprijinirea acestora cu o inovare puternic, sprijin de marketing mai accentuat, un lan de distribuie cu aproximativ 150 de poziii cheie, procese de afaceri simple i restructurarea sau renunarea la afacerile subperformante. Primul an al aplicrii acestei noi strategii (anul 2000) a fost anunat ca unul de succes. A fost un moment de continu cretere a vnzrilor a brand-urilor lider cu 3,8%. Ratele operaionale au ajuns la un record de 12,1% iar ctigurile pe aciune au crescut cu 10,5%. Costul total al programului Calea spre cretere a fost estimat la 5 miliarde EURO n decurs de 5 ani, avnd economisiri anuale de 1,5 miliarde EURO. n plus, se ateapt i economisiri de 1,6 miliarde din ndreptarea ateniei spre cumprturile globale. La un an de la aplicarea acestui program, se poate raporta progresul i executarea acestuia n linii mari. Pe lng obinerea ratei operaionale menionate, s-au realizat i achiziii a urmtoarelor companii: Bestfoods, Amora Maille, Slim-Fast i Ben/Jerry, adugndu-se astfel noi nume n portofoliul de brand-uri. Aceste noi companii au adus de asemenea un management puternic i experimentat care va contribui la aplicarea acestui program. Progres important s-a realizat i n adoptarea unui lan de distribuie care s serveasc brand-urilor lider pe care compania se focalizeaz prin acest program. Se 20

prevede o reducere de aproximativ 100 de activiti de producie pn n 2004. n 2000 sau nchis sau redus 23 de activiti de producie. Costurile de restructurare n 2000 au fost de 1,8 miliarde EURO, nscriindu-se n liniile generale ale programului. De asemenea, n contextul aceluiai program, n august 2000 s-a anunat o nou structur organizaional bazat pe dou divizii, pentru a se focaliza mai puternic asupra domeniilor Alimentar i ngrijire Casnic i Personal. Cele dou divizii, inclusiv integrarea afacerii Bestfoods, sunt operaionale ncepnd cu 1 ianuarie 2001. Dezvoltarea susinut este i ea luat n vedere n aplicarea programului. Atenia este ndreptat spre agricultur i administrarea apelor, iar la nceputul anului 2001, s-a publicat pentru prima dat Analiza Social. Aceasta reprezint abordarea Unilever privind responsabilitatea social a corporaiilor i este un document ce nsoete Raportul de Mediu care demonstreaz progresul continuu n impactul companiei global asupra mediului. Accent se pune i pe echipa Unilever. De-a lungul existenei, Unilever s-a adaptat continuu la schimbare. Totui, n aceste vremuri intensitatea i viteza schimbrii sunt fra precedent. n ultimul an s-a fcut mult pentru a se mbunti calitatea echipei manageriale. S-au fcut schimbri importante n structura echipei de top management i a modului n care lucreaz mpreun. S-a ajusta radical modul de remunerare a managerilor care este acum direct legat de rezultatele privind creterea valorii pentru acionari. Structura de management a Grupului este urmtoarea: Adunarea General a Acionarilor 2 Preedini Comitetul Executiv Directori Consilieri

Director Financiar

Director Divizia Alimente

Director Divizia ngrijire Casnic & Personal

Director de Personal

Director de Dezvoltare

CONCLUZII

21

ntr-un mod simplist, se poate considera c o firm multinaional este o firm care are capacitate productiv ntr-un anumit numr de ri. Fluxurile de profituri i venituri pe care ele le genereaz reprezint componenta principal a fluxurilor de capital strin care se mic ntre ri. Pe msur ce rile adopt abordri mai deschise orientate spre cretere i dezvoltare economic, rolul firmelor multinaionale devine din ce n ce mai important. Pe msur ce pieele din ntreaga lume devin dereglementate liberalizate, firmele strine caut s-i localizeze pri din procesul de producie n alte ri, acolo unde au avantaje de cost. Aceste avantaje de cost pot fi surse mai ieftine de for de munc, materii prime i componente sau au reglementri guvernamentale prefereniale. O int interesant pentru firmele multinaionale sunt rile slab dezvoltate sau n curs de dezvoltare unde, dei acestea prezint nivele ridicate de risc, ele reprezint un potenial pentru nivele ridicate ale profitului. Multe ri slab dezvoltate sau n curs de dezvoltare cu economii i venituri n cretere pot furniza piee mature n viitor. Muli analiti economici globali sunt ngrijorai privind rolul firmelor multinaionale n rile cu venituri sczute i au identificat un numr de probleme asociate cu investiiile strine directe. n mod egal, ali economiti i politicieni argumenteaz c activitatea firmelor multinaionale conduce la cretere i dezvoltare. Iar rspunsul corect este cu siguran la mijloc, amndou teorii fiind aplicabile n anumite ri cu anumite firme multinaionale i n anumite perioade.

22