CURSUL NR.

SISTEMUL INFORMATIONAL
CONCEPTUL DE SISTEM INFORMATIONAL
Sistemul informational- cuprinde ansamblul datelor,
informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale,
procedurilor si mijloacelor de tratatre a informatiilor,
contribuind la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate.
Componentele sistemului informational: potrivit
definitiei de mai sus sistemul informational este
alcatuit dintr-o serie de elemente strans intercalate.
Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor
actiuni, procese, fenomene referitoare la organizatie
sau la procese din afara acesteia.
Informatiile sunt acele date care aduc utilizatorului un plus de
cunoastere, privind direct sau indirect unitatea respectiva,
furnizandu-i elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce-i
revin.
Tipologia informatiilor. Informatiile se
pot clasifica dupa urmatoarele criterii:
mod de exprimare;
directia vehicularii;
provenienta;
grad de prelucrare;
destinatie;
mod de organizare a inregistrarii si
prelucrarii;
obligativitatea pentru adresant.
1.Clasificarea informatiilor dupa modul de exprimare
a) Informatii orale: - sunt expuse prin viu grai si nu implica
investitii prin mijloace de tratare a informatiei;
- prezinta viteza mare de circulatie;
- nu sunt controlabile, lasand loc la interpretari.
b) Informatii scrise: - sunt consemnate de regula pe hartie
si pot fi pastrate mult timp nealterate;
- consemnarea lor impune un consum de timp apreciabil;
- implica cheltuieli moderate.
c) Informatii audio-vizuale: - implica utilizarea aparaturii
speciale (calculatoare, circuit de televiziune local) deoarece
se adreseaza concomitent vazului si auzului;
- prezinta viteza mare de circulatie;
- pot fi consemnate integral si rapid;
- sunt costisitoare.
2. Clasificarea informatiilor dupa directia
vehicularii
a) Informatii descendente: - se transmit de la
niveluri ierarhice superioare catre cele inferioare de
management;
- sunt alcatuite din decizii, instructiuni, metodologii etc
b) Informatii ascendente: - se transmit de la nivelul
esaloanelor ierarhice inferioare la cele superioare de
management;
- reflecta modul de realizare a obiectivelor si deciziilor
manageriale.
c) Informatii orizontale: - sunt informatii transmise
intre titularii de posturi situati pe acelasi nivel
ierarhic.
 3. Clasificarea informatiilor dupa
provenienta
a) Informatii exogene: - sunt informatii ce
provin din suprasistemele din care fac parte
unitatea sanitara;
- sunt alcatuite din legi, ordonante, decizii,
instructiuni, indicatii etc.si sunt in mare parte
obligatorii.
b) Informatii endogene: - sunt generate in
cadrul unitatii, se refera la toate activitatile
acesteia.
4. Clasificarea informatiilor dupa gradul lor de
prelucrare
a) Informatii primare: - sunt informatii care nu au
suferit anterior un proces de prelucrare informationala,
sunt cele mai raspandite la nivelul executantilor;
b) Informatii intermediare: - sunt informatii ce se afla
in diferite faze de prelucrare infromationala;
- sunt raspandite la nivelul esalonului managerial inferior.
c) Informatii finale: - au trecut prin intreg sirul de
prelucarari informationale prevazute;

- au caracter complex si se adreseza de regula

managerilor de la nivelul esaloanelor superior si mediu.
5.) Clasificarea informatiilor dupa
destinatie
a) Informatii interne: - beneficiarii
acestor informatii sunt managerii si
executantii din unitatea respectiva;
- au grad de formalizare redus;
b) Informatii externe: - beneficiarii
acestor informatii in cazul unei unitati
sanitare sunt pacientii;
- prezinta grad mare de formalizare
6. Clasificarea informatiilor dupa obligativitatea
pentru adresant
a) Informatii imperative: - sunt emise de
conducatorii unitatii respective fiind destinate
nivelurilor ierarhice inferioare;
- au caracter decizional pronuntat;
-considerarea mesajului informational este obligatorie;
b) Informatii nonimperative: - sunt informatii emise
de executanti sau manageri fiind destinate colegilor
sau superiorilor;
- au caracter imformativ;
- luarea in considerare a mesajului informational nu
este obligatoriu.
Circuitele informationale reprezinta traiecul
parcurs de o informatie sau o categorie de
informatii intre emitator si destinatar.
Tipologia circuitelor informationale
Circuitele informationale se pot clasifica dupa
urmatoarele criterii:
1. Directia de vehiculare si caracteristicile
organizatorice ale extremitatilor (emitator-
destinatar).
2. Frecventa producerii.
1) Directia de vehiculare si caracteristicile
organizatorice ale extremitatilor (emitator-
destinatar).
a) Circuit informational vertical
- legatura se stabileste intre posturi si
compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite intre care exista relatii de subordonare;
- vehiculeaza informatii ascendente si descendente.
b) Circuit informational orizontal
-circuitul informational se stabileste intre posturi si
compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic
- vehiculeaza informatii orozontale.
c) Circuit infromational oblic
- circuitul informational se stabileste intre posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre
care nu exista relatii de subordonare;
- vehiculeaza informatii ascendente si descendente.
2) Dupa frecventa producerii
a) Circuit informational periodic-
fundamentul producerii il reprezinta
caracterul repetitiv, secvential al proceselor
de munca.
Ex: predarea si preluarea serviciului pe
sectii, rapoarte de garda etc.
b) Circuit informational ocazional
- se stabileste o frecventa aleatoare;
- fundamentul producerii il reprezinta situatiile
endogene sau exogene unitatii sanitare.
Fluxul informational reprezinta cantitatea de
informatii vehiculata intre emitatorul si
beneficiarul pe circuitul informational,
caracterizat prin imagine, viteza de deplasare,
fiabilitate, cast etc.
Procedurile informationale constutuie
ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitatile de culegre, inregistrare,
transmitere si prelucrare a unei categorii de
informatii cu precizarea operatiilor de efectuat
si succesiunea lor, a raporturilor modelelor si
mijloacelor de tratare a informatiilor folosite.
Mijloacele de tratare a informatiilor pot fi clasificate pe
categorii, avand anumite caracteristici si anume:
1) Mijloace de tratare a informatiilor manuale - sunt
reprezentate de masina de calcul manual, masina de
dactilografiat etc.
- se caracterizeaza prin intrare manuala a informatiilor cu ajutorul
claviaturii, memorie foarte limitata, iesirea informatiilor pe limite
in unul sau mai multe exemplare, producerea a numeroase
greseli, viteza redusa de tratare a informatiilor, cost relativ scazut.
2) Mijloace de tratare a informatiilor automatizate:
-sunt reprezentate de computere si terminale;
- se caracterizeaza prin corectare si transmitere automata a datelor,
prezinta memorie interna puternica, exista posibilitati de stocare a
datelor in memoria auxiliara nelimitata, viteza foarte mare de
prelucrare, siguranta in calcule, posibilitati de folosire a unor
modele complexe cu numar mare de variabile, programe evaluate,
costuri apreciabile.
- necesita forta de munca specializata si perfectionata continu.
FUNCTIILE SISTEMULUI INFORMATIONAL

Sistemul informational intr-o organizatie trebuie sa

indeplineasca cumulativ urmatoarele trei functii:
decizionala, operationala, de documentare.
Functia decizionala- exprima rolul sistemului
informational de a asigura elementele
informationale necesare adoptarii deciziilor.
Functia operationala- prin care sistemul
informational are drept scop declansarea
ansamblului de actiuni necesare realizarii
obiectivelor propuse.
Functia de documentare- exprima rolul
sistemului informational de a asigura
imbogatirea fondului de informatii in cadrul
organizatiei.
DEFICIENTELE MAJORE IN SISTEMUL INFORMATIONAL
In cadrul studiilor efectuate asupra sistemelor informationale
din cadrul organizatiilor s-a evidentiat existenta unor
deficiente tipice precum: distoriunea, filtrajul, redundanta,
supraincarcarea circuitului informational.
Distorsiunea consta in modificarea partiala, neintentionata
a continutului, a mesajului unei informatii pe parcursul
culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la receptor.
Filtrajul- consta in modificarea partiala sau totala a
continutului, a mesajului unei informatii in mod intentionat.
Efectul negativ al distoriunii si filtrajului il reprezinta
dezinformarea partiala sau integrala a beneficiarilor de
informatii.
Redundanta este o alta decicienta majora a sistemului
informational, ce consta in inregistrarea, transmiterea si
prelucarearea repetata a unor informatii.
Supraincarcarea circuitului informational consta in
vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii care ii
depaseste capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea
sau intarzierea ajungerii unei parti din informatii la utilizator.
 SISTEMUL ORGANIZATORIC AL UNEI UNITATI SANITARE
DEFINIREA NOTIUNILOR DE ORGANIZARE PROCESUALA SI
ORGANIZARE STRUCTURALA

Sistemul organizatoric al unei unitati sanitare consta in

ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura
cadrul si functionalitatea proceselor de munca in vederea
realizarii obiectivelor previzonate.
In cadrul sistemului organizatoric al oricarei unitati sunt reunite doua
categorii principale de organizare : organizarea formala si
organizarea informala.
1. Organizarea formala cuprinde ansamblul elementelor organizatorice
din cadrul unei unitati sanitare, stabilite de catre management prin
regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de
functii si posturi si alte documente organizatorice.
Organizarea consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca,
fizica si intelectuala, a comportamentelor acestora (miscari, timpi,
lucrari, sarcini etc.) si gruparea lor pe posturi, compartimente etc. in
vederea realizarii obiectivelor previzionate.
2. Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de
munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor, rezultatul organizarii
fiind in principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
3. Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor,
actiunilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii si repartizarea
acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe
grupuri si persoane in vederea realizarii obiectivelor previzionate.
Rezultatul organizarii structurale il reprezinta: structura organizatorica.
DEFINIREA NOTIUNII DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica reprezinta

ansamblul persoanelor si subdiviziunilor
organizatorice astfel constitite incat sa
asigure premisele organizatorice in vederea
stabilirii si realizarii obiectivelor previzonate.
Strucura organizatorica este o expresie
atat a resurselor umane, materiale,
financiare si informationale cat si a
caracteristicilor mediului in care
unitatea sanitara isi desfasoara
activitatile.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul
ierarhic si relatiile organizatorice.
1) Postul- reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica
definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor ce revin spre exercitare unui salariat.
a) Obiectivele postului (obiective individuale) reprezinta
definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere
prin crearea sa. Obiectivele individuale sunt carcterizari
sintetice ale utilitatii postului, ce exprima ratiunea crearii sale si
criteriile de evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit.
b) Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul
sarcinilor.
Sarcina- componenta de baza a unui proces de munca simplu
sau complex ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual
care se atribuie spre indeplinire unuei singure persoane.
c) Competenta sau autoritatea formala asociata postului
reprezinta limitele decizionale si actionale in cadrul carora
titularii de posturi pot actiona in vederea realizarii obiectivelor
individuale.
d) Responsabilitatile reprezinta obligatia ce revine titularului
postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a
efectuarii sarcinilor aferente.
2) Functia- cuprinde totalitatea posturilor care prezinta
aceleasi caracteristici principale.
In functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor se deosebesc
urmatoarele doua tipuri de functii: functia manageriala
si functia de executie.
Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera
larga de competente si responsabilitati referitoare la
obiectivele colectivului condus, fiindu-le specifice
atributele de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare, evaluare si control, reflectate in luarea
deciziilor referitoare la munca altor persoane.
Functia de executie se caracterizeaza prin obiectice
individuale limitate carora le sunt asociate competente
si responsabilitati mai reduse, sarcinile incorporate nu
implica luarea deciziilor privind munca altor persoane.
3) Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati
condusi de un manager.
4) Compartimentul reprezinta ansamblul
persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau
complementare, care contribuie la realizarea
acelorasi obiective si sunt subordonate aceluiasi
manager.
5) Nivelul ierarhic- este o alta componenta a
structurii organizatorice, fiind format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi
distanta ierarhica de consiliul de administratie si
directorul general.
Numarul nivelurilor ierarhice are o mare importanta
pentru buna desfasurare a activitatii manageriale,
reducerea lor insumand scurtarea circuitelor
informationale, cresterea operativitatii, reducerea
posibilitatilor de deformare a informatiilor etc.
6) Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile
dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente
etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.
In cadrul oricarei unitati apare in procesul muncii un intreg sistem de
elemente si relatii, distincte de cele formale, care reprezinta
organizarea informala.
Organizarea informala a unei unitati sanitare este definita ca
ansamblul interactiunilor umane cu caracter organizatoric, care
apar spontan si natural intre compnentii sai.
Aparitia organizarii informale a fost determinata de actiunea
unor factori precum: interesele comune, apartenenta
organizatorica, nivelul pregatirii si calificarii, vechimea in
munca etc.
Grupa informala reprezinta elementul de baza al organizarii
informale fiind reprezentata de un grup de persoane care urmaresc
un scop comun.
Norma de conduita a grupei constituie modul de a se comporta si
actiona a membrilor grupei. In cadrul grupei informale fiecare
component indeplineste un rol- rol neformal- determinat de
autoritatea informala ce reprezinta influenta pe care un component
al unitatii respective o are asupra colaboratorilor, subordonatilor
sau sefilor sai, datorita cunostintelor, aptitudinilor, experientei si
resurselor pe care le poseda. Aceasta se manifesta prin sugestiile,
sfaturile, informatiile pe care persoana respectiva le furnizeaza.
 MANAGERII SI LEADERSHIP

NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE

MANAGERI SI STIL MANAGERIAL
O componenta foarte importanta a resurselor
umane dintr-o organizatie o reprezinta
managerii. Acestia exercita permanent functii
de previziune, organizare, coordonare,
antrenare si evaluare, referitoare la procesele
de munca exercitate de subordonatii lor.
Materia prima a managerilor o reprezinta
potentialul subordonatilor si propirul lor statut
de a conduce. Managerii trebuie sa posede o
serie de calitati, cunostinte si aptitudini.
Un manager bun trebuie sa fie:
- sanatos fizic si psihic;
- rezistent la efort intelectual prelungit si la
stres;
- energic si perseverent, capabil sa-si asume
initiative si sa le duca la bun sfarsit;
- hotarat;
- responsabil;
- vizionar;
- altruist;
- loial;
- competent;
- inteligent, cult, deschis catre nou;
- capabil sa comunice cu cei din jurul sau si sa
stabileasca contacte in folosul organizatiei.
Exista o serie de factori care determina tipul
si stilul managerial si anume: tipul
sistemului managerial al oragnizatiei:
- personalitatea managerilor;
- potentialul si personalitatea
subalternilor;
- natura proceselor de munca implicate;
- intensitatea influentei organizatiei
sindicale etc.
Tipul de manager reprezinta ansamblul caracteristicilor
principale referitoare
la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei
categorii de cadre de conducere, ce le confera, aceeasi
abordare in ce priveste aspectele de baza ale
proceselor si relatiilor manageriale, ale
comportamentului managerial, deosebite de ale altor
manageri.
Potrivit abordarii bidimensionale (Blake si Montan)
bazata pe de o parte pe interesul pentru obiective si
rezulatte si interesul pentru oameni si problemele lor
sociale, abordeaza cinci tipuri si stiluri manageriale
Managerul populist
Managerul atutoritar
Managerul incompetent
Managerul participativ reformist
Managerul conciliator
1. Managerul populist este caracterizat
prin:
- lipsa unui management strategic;
- acorda prioritate rezolvarii unor pretentii
salariale;
- tergiverseaza disponibilizarile de
personal, chiar daca situatia concreta a
organizatiei o impune;
- apeleaza la imprumuturi mari pentru
salarii, care conduc la incalcarea corelatiilor
dintre indicatorii economici (productivitate,
salariu mediu etc.).
2. Managerul atutoritar:
- acorda atentia deosebita problemelor
restructurarii;
- detine o bogata experienta anterioara si o
personalitate solida;
- este foarte competent profesional;
- da dovada de seriozitate fata de salariati,
corectitudine, severitate, exigenta;
- prezinta dezinteres pentru problemele sociale;
- apeleaza la disponibilizarea personalului in
somaj, atunci cand situatia impune acest lucru;
- urmareste maximizarea profitului;
- este dispus sa-si dea demisia daca nu-si poate
exercita stilul managerial
 3. Managerul incompetent:
- nemultumeste pe toata lumea;
- este lipsit de initiativa si curaj in asumarea unor riscuri;
- este coruptibil;
- se caracterizeaza prin absenta unei strategii realiste.
4. Managerul participativ reformist:
- are capacitate mare de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- spirit inovator, creator;
- curaj in asumarea riscurilor;
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de muncal
- strategii clare.
5. Managerul conciliator:
- abordeaza strategii de supravietuire si o
conducere abila, de pe o zi pe alta;
- prezinta abilitate in situatiile
conflictuale, face concesii in relatiile cu
sindicatele, dupa care este mai dur cu
acestia;
- are tendinta spre manipularea
sindicatelor.
Fiecarui tip de manager ii corespunde
un stil managerial, care reprezinta
manifestarea calitatilor, cunostintelor si
aptitudinilor personalului managerial in
relatiile su subordonatii, sefii si colegii.
Stilurilor manageriale le corespund
stiluri de leadership, ce au in vedere
in special dimensiunea umana in
conditiile unei puternice implicari a
grupului.
 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP

Jaques Clement defineste leadership-ul ca

fiind procesul prin care o persoana
stabileste un scop sau o directie pentru
una sau mai multe persoane si ii determina
sa actioneze impreuna cu competenta si
deplina dedicare in vederea realizarii lor.
La baza leadership-ului sta spiritul de
echipa, reprezentand starea ce reflecta
dorinta oamenilor de a gandi, simti si
comporta armonizat in vederea realizarii
unui scop comun.
Spiritul de echipa este rezultatul
urmatoarelor procese:
- construirea increderii intre persoanele
implicate;
- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la
care adera persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternica, individuala si de grup
pentru a contribui la realizarea scopurilor
comune.
Fara spirit de echipa leadership-ul nu exista.
Determinantii leadership-ului sunt
reprezentanti de: caracteristicile native ale
leader-ului, pregatirea primita de acesta si
situatia in care se plaseaza leader-ul. Privind
caracteristicile native ale leader-ului pot fi
mentionate inteligenta nativa reflectata in
capacitatea de a formula obiective eficace si
atractive pentru ceilalti, de a stabili modalitatile
de atragere a altor pesoane la realizarea
obiectivelor si charisma. Prin charisma se
intelege abilitatea unei persoane de a inspira
sau a amplifica implicarea altor persoane in
derularea anumitor actiuni
Pregatirea primita de leader cuprinde:
pregatirea generala, prin care se construieste baza
comportamentului general individual si social si se
asigura fondul de cunostinte generale cu efecte in plan
comunicational;
pregatirea de specialitate
pregatirea manageriala.
Rezultatul acestor procese de pregatire il constutie abilitatile
sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizionala si
de a comunica, comportamentul managerial practicat,
esentiale pentru un leader eficace.
Situatia in care se afla leader-ul conditioneaza in
multe moduri leadership-ul practicat. Se
deosebeste o dubla conditionare a leadership-ului-
o conditionare contextual-organizationala, cat si
specific manageriala.
La baza mecanismului leadership-ului sta axioma nu exista
leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa-i
urmeze.
Mecanismul leadership-ului se rezuma la urmatoarele cinci
faze:
- pregatirea leader-ului pentru a-si exercita leadership-ul din punct de
vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in
sine si al disponibilitatii pentru derularea actiunilor necesare,
folosind un comportament specific.
- manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si concomitent
de a antrena potentialii participanti la realizarea obiectivului propus;
- conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leader-ilor cu scopurile, ideile
si opiniile celorlalti;
- determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un
nivel apreciabil in concordanta cu punctele de vedere ale leader-ului;
- obtinerea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a
atinge obiectivele urmarite.
O clasificare, mai larg utilizata in literatura de specialitate,
delimiteaza stilurile de leadership in functie de
caracteristicele manageriale si psiho-sociale in patru stiluri de
leadership:
1. Leadership autocratic: caracterizat printr-o supraveghere
stricta a subordonatilor de catre lider, fluxurile informationale
sunt directionate preponderent de sus in jos, predomina o
atmosfera de teama, frica actionand ca mijloc de control pentru
subordonati..
2. Leadership birocratic: in care comunicarea se realizeaza in
scris, punandu-se accent pe documente si stampile ca mijloace
de realizare si control al activitatiilor, descurajeaza initiativa si
inovarea afectand in sens negativ moralul salariatilor.
3. Leadership democratic: ale carui dimensiuni sunt
flexibilitatea, cooperarea, comunicarea, sociabilitatea,
atmosfera armonioasa, prieteneasca, in cadrul organizatiei.
4. Leadership laissez-foire: prin care, in cadrul unor directii
generale de actiune stabilite de managerul superior, se da
libertate de actiune subordonatilor, controlul fiind aproape nul.
Se foloseste in firmele mici, in faza de inceput si in
intreprinderile axate pe tehnici de varf, folosind specialisti de
inalta calificare.
METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
UTILIZATE IN SISTEMUL SANITAR
Metodele si tehnicile de management
sunt folosite pentru rezolvarea cat mai
eficienta a problemelor specifice
activitatii managerilor, sunt:
Metoda diagnosticarii,
Sedinta,
Delegarea,
 METODA DIAGNOSTICARII

Metoda diagnosticarii in management indeplineste

acelasi rol pe care il are in medicina. Este important
ca managerii sa poata diagnostica corect domeniul
condus pentru a avea un fundament adecvat in
stabilirea deciziilor.
Diagnosticarea poate fii abordata: ca faza a muncii
managerului in exercitarea control-evaluarii, in
acest caz diagnosticarea avand caracter individual
sau poate fi utilizata de un grup de manageri ca
metoda de sine statatoare.
Diagnosticarea este metoda folosita in management
al carei continut principal consta in identificarea
punctelor forte si slabe ale domeniului analizat cu
evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in
recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Pentru utilizarea corecta a metodei
diagnosticarii, este obligatorie
parcurgerea urmatoarelor etape:
- stabilirea domeniului de investigat;
- documentarea preliminara;
- stabilirea principalelor puncte slabe
si a cauzelor care le genereaza;
- stabilirea principalelor puncte forte si
a cauzelor care le genereaza;
- formularea recomandarilor
a) Stabilirea domeniului de investigat
Delimitarea corecta a domeniului este foarte importanta,
avand influente directe asupra calitatii diagnosticului.
Pericolele care pot sa apara si care trebuie evitate sunt
supradimensionarea domeniului supus diagnosticarii,
avand ca urmare irosirea de resurse umane, financiare, de
timp sau subdimensionarea domeniului, situatie in care
diagnosticul nu este concludent datorita neincheierii in
investigatie a unor aspecte cu influente majore asupra
eficientei rezultate. In aceasta etapa se stabileste
componenta echipei de diagnosticare.
b) Documentarea preliminara
In cadrul aceste etape se culege ansamblul de informatii
privitoare la
domeniul investigat pentru a se putea realiza analiza
problematicii implicate. Se intocmeste in prealabil, o lista cu
simptome pozitive si negative, privind domeniul respectiv.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe si a
cauzelor care le genereaza
Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile
STAS-urilor, a normelor stabilite pentru domeniul
analizat, de situatia din alte unitati sanitare similare,
din tara si strainatate, de realizarile perioadei
anterioare, de cerintele stiintei managementului etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte si a
cauzelor care le genereaza
Aceasta etapa se desfasoara similar cu cea anterioara.
e) Formularea recomandarilor
Recomandarile sunt realizate de membrii echipei de
diagnosticare si sunt axate asupra eliminarii
cauzelor care determina punctele slabe si asupra
intensificarii celor care genereaza punctele forte.
Principalele avantaje ale folosirii metodei
diagnosticarii sunt:
preintampina aparitia unor
disfunctionalitati majore prin identificarea
cauzelor care le genereaza intr-o faza
incipienta;
asigura suportul informational necesar
adoptarii unor decizii strategice si tactice
curente;
asigura fundamentul necesar elaborarii si
aplicarii programelor de dezvoltare ale
unitatii respective.
 SEDINTA

Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de

management, constituind
modalitatea principala de transmitere a informatiilor si
de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar
mare de componenti ai unitatii.
Sedinta consta in reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui
manager, in vederea solutionarii in comun a unor
sarcini cu caracter informational sau decizional.
In functie de continut, sedintele se clasifica in
urmatoarele categorii:
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare;
- eterogene.
 Sedintele de informare - au ca obiectiv
furnizarea de informatii managerului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Pot
fi organizare ad-hoc sau periodic- saptamanal,
lunar, in functie de necesitati.
Sedintele decizionale au ca obiectiv adoptarea
unor decizii. Continutul lor consta in prezentarea,
formularea si evaluarea variantelor decizionale,
vizand realizarea unor obiective.
Sedintele de armonizare - sunt sedinte
operative, avand drept scop punerea de acord a
actiunilor managerilor si componentilor unor
compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic
sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii
organizatorice a unei unitati. Sunt convocate cu
frecventa aleatorie in functie de necesitatile
realizarii unor obiective, planuri, programe.
 Sedintele de explorare - sunt destinate
amplificarii creativitatii, fiind axate pe
investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
unitatii respective.
Sedintele eterogene - intrunesc elemente a
doua sau mai multe din celelalte tipuri
(exemplu: sedinte de informare si decizionale).
Folosirea metodei sedintei implica obligatoriu
parcurgerea a patru etape, si anume:
pregatirea, deschiderea, desfasurarea,
finalizarea.
Pregatirea sedintei impune respectarea anumitor regului, dintre cele
mai importante fiind:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcina ce revine in
principal managerului ce organizeaza sedinta;
- formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de
claritate, ca fiecare persoana participanta sa cunoasca cu
exactitate obiectivul si domeniul ce urmeaza a fi abordat;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca
materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile sedintei;
- elaborarea de materiale cat mai scurte, rezumandu-se strict la
informatii necunoscute de participanti, formuland alternative
decizionale, ipoteze de lucru, propuneri etc., acestea fiind
trimise participantilor cu cel putin doua zile inainte;
- in cazul sedintelor cu caracter periodic (saptamanale, lunare)
este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore;
- desemanrea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiei
din cadrul sedintei si anuntarea din timp a locului si datei de
desfasurare a sedintei.

Reguli pentru desfasurarea unei sedinte

1.Deschiderea sedintei reguli:
- deschiderea sedintei va avea loc la ora stabilita,
comunicata in prealabil participantilor;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor in sens pozitiv, folosind un
limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute.
Sedinta se desfasoara prin derularea a patru
etape: pregatire, deschidere, desfasurare si
finalizare, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie
sa fie respectate anumite reguli.
2. Derularea sedintei
- imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea in
durata stabilita, concomitent cu atingerea
scopurilor urmarite;
- sublinierea contributiilor in idei noi si solutii
eficiente;
- calmarea spriritelor infierbantate, intervenind ferm
si cu tact pentru a preintampina sau elimina in faza
incipienta mementele tensionate;
- interventia promta in vederea stoparii divagatiilor
de la subiect.
3. Inchiderea sedintei
- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore;
- elementele foarte importante se recomanda a fi
transmise si in scris participantilor cel tarziu in ziua
urmatoare sedintei.
 AVANTAJE/DEZAVANTAJE

La baza utilizarii frecvente a sedintei au stat multiple

avantaje pe care le prezinta:
- cresterea nivelului de informare al personalului;
dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentului;
- favorizarea schimbului de experienta intre persoane
etc.
Metoda sedintei prezinta si dezavantaje precum:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitatii in solutionarea unor
probleme;
- reducerea responsabilitatii unor manageri etc.
Metoda sedintei se recomanda in toate situatiile
manageriale a caror solutionare implica participarea
mai multor persoane.
Delegarea este una din metodele des utilizate in
activitatea de management.
Delegarea consta in atribuirea temporara de
catre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, insotita de competenta
si de responsabilitatea corespunzatoare.
Elementele principale ale procesului de
delegare sunt:
insarcinarea,
atribuirea competentei formale,
incredintarea responsabilitatii
 Insarcinarea - consta in atribuirea de catre un
manager unui subordonat a efectuarii unei sarcini
ce-i revine de drept prin organizarea formala. Se
vor preciza: intervalul de timp alocat realizarii
sarcinii, rezultatele scontate si criteriile de
apreciere a lor.
Prin atribuirea competentei formale se asigura
subordonatului libertatea decizionala si de
actiune necesara realizarii sarcinii respective.
Incredintarea responsabilitatii - in virtutea
responsabilitatii acordate noul executant este
obligat sa realizeze sarcina delegata si in functie
de rezultatele obtinute sa fie recompensat sau
sanctionat.
Pentru o utilizare eficienta a delegarii este necesar sa se
respecte un set de reguli:
- sa nu se delege realizarea unor sarcini de
importanta majora in special cele strategice sau cu
implicatii umane majore - ale caror consecinte sunt
dificil sau imposibil de evaluat de catre subordonati;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor delegate;
- crearea unui climat de incredere in posibilitatile
subordonatilor de a solutiona problema, acceptand si
posibilitatea comiterii unor greseli;
- definirea cat mai clara a rezultatelor asteptate prin
precizarea inca
de la inceput a criteriilor de evaluare;
- verificarea nu a modului de realizare a sarcinilor
delegate, ci a rezultatelor obtinute, respectand
competentele si responsabilitatile acordate
subordonatului respectiv.