CONTROL DE GESTIUNE

OBIECTIVELE DISCIPLINEI

 Însuşirea cunoştinţelor teoretice în vederea formării

aptitudinilor globale în control de gestiune.

 Asigurarea capacităţii de a modela obiectivele şi de a

stabili relaţia obiective-variabile de acţiune-rezultate.

 Învăţarea modului de a organiza un control de

gestiune într-un mediu economic în schimbare şi
adaptarea acestuia la nevoile diferitelor organizaţii.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

1. Definiţia şi misiunea controlului de gestiune.

Concepte, metode şi modele. Organizare şi
funcţionare:

 concepte, tipologii şi factori care influenteaza

organizarea controlului de gestiune;
 controlul de gestiune in contextul altor tipuri de
control;
 principiile controlului de gestiune;
 controlul strategic si operational.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

2. Planificarea afacerilor si contolul de

gestiune. Bugetul si costul standard:

 bugetare si planificare;
 demersul procesului bugetar;
 reteaua de bugete: constructie si corelatie;
 constructia costurilor standard;
 tipologia standardelor;
 pertinenta tehnica si operationala.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

3. Evaluarea si raportarea performantei. Instumente

si rapoarte financiare.Managementul selectiv prin
abateri. Tabloul de bord, reportingul si balanced
scorecard:
 calculul si analiza abaterilor: explicare, selectare si
rectificare abateri;
 tabloul de bord general;
 principii de evaluare;
 selectionarea informatiilor pertinente si natura
indicatorilor;
 tablourile de bord particulare: reportingul ca
instrument al pilotajului operational.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

4. Profit, performanta si dezvoltare curenta .

Analiza comportamentului costurilor:

 modele de calcul a performantei;

 costuri-comportament si decizii manageriale.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

5. Punctul de echilibru. Decizia manageriala

pe termen scurt:

 modele de calcul a punctului de echilibru;

 variante de calcul pentru obiectivele
manageriale pe termen scurt;
 analiza de senzitivitate.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

6.Bugetarea cheltuielilor de capital.

Indicatori, metode, decizie si control:

 categorii de investitii;
 etapele bugetarii capitalului;
 indicatori de apreciere a rentabilitatii
capitalului.
 CONTINUTUL DISCIPLINEI

7. Mediu si schimbare in controlul de gestiune.

Frontiere si delimitari. Managementul pe baza de
activitati (ABM). Managementul calitatii totale
(TQM). Costul si ciclul de viata. Target cost.
Analiza valorii si JIT. Benchmarking-ul:

 modele de control de gestiune adaptate schimbarilor

sociale si economice;
 controlul de gestiune prin calitate totala;
 analiza valorii – produsele si piata.
 Raspunsuri la examen / colocviu / 70%
lucrari practice / proiect etc.

 Activitati aplicative asistate (lucrari 30 %

Stabilirea practice,proiiecte)
notei finale Teste pe parcursul semestrului
(procentaje) Teme de control
 M. Dumitrana, C. Caraiani (coordonatori)- Contabilitate şi
control de gestiune, Ed. InfoMega, Bucureşti, 2005

Claude Alazard, Sabine Separi – Contrôle de gestion - 5 edition,

Bibliografia Dunod, Paris, 2001

K. Ebbeken, L. Possler, M. Ristea – Calculaţia şi managementul

costurilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
 Cap1.

Definiţia şi misiunea controlului de

gestiune. Concepte, metode şi modele.
Organizare şi funcţionare
 Controlul de gestiune

– control al utilizării resurselor alocate

diferitelor activităţi şi departamente ale unei
organizaţii

 In prezent: o funcţie importantă a pilotajului

performanţei
Definiţia controlului de gestiune

 Conform Planului Contabil Francez:

= ansamblul de dispoziţii luate în scopul furnizării
responsabiliilor, periodic, de date privind mersul
întreprinderii.

Compararea cu datele trecute sau prevăzute trebuie să

determine conducătorii să declanşeze măsuri
corective necesare.

→ controlul de gestiune = Proces de reglare →

obţinerea unui echilibru satisfacător
Definiţia controlului de gestiune

 După R.N. Anthony

= este un proces prin care responsabilii

influenţează membrii unei organizaţii
pentru punerea în practică a strategiilor
într-o manieră eficace şi eficientă”.
 Comentarii: CG=
- funcţie de acompaniere a aplicării strategiei
(concretizarea obiectivelor strategice la nivelul
gestiunii curente);

- oferă o viziune managerială (definirea modelului de

performanţă)

- afirmă importanţa gestiunii cuplului cost-valoare în

formularea conceptului de eficienţă
Definiţia controlului de gestiune

 Dupa Alain BURLAUD>

 Un sistem de reguli privind comportamentul

uman în exercitarea profesiei în cadrul unei
organizaţii

coordonarea comportamentelor
Sinteză

 Obiectul CG = stapânirea performanţei:

- Definirea şi formularea clară a obiectivelor de
performanţă la nivelul organizaţiei → detaliere la
nivelul serviciilor, departamentelor sau diviziunilor

- Înţelegerea relaţiilor de cauzalitate între acţiunea

diferiţilor responsabili şi performanţa aşteptată

- Compararea previziunilor cu realizările pe parcursul

desfăşurării activităţii pentru identificarea cauzelor
diferitelor abateri
 STAPÂNIREA PERFORMANŢEI

 Definirea performanţei:

o organizatie este performantă dacă este EFICACE şi

EFICIENTĂ

 EFICACE = se realizează atingerea obiectivelor

stabilite

 EFICIENTĂ = se maximizează cantităţile sau valorile

obţinute pornind de la o cantitate dată de resurse.
 Nivel de gestiune
Gestiunea de tip strategic pe termen
lung (4-5 ani) :
misiunea sa este de a asigura
perenitatea întreprinderii;
(interfata intre cele două sisteme de control)
Gestiunea curentă pe termen scurt (6-
12 luni):
obiectivul este atingerea eficienţei şi a
eficacităţii;
Tipuri de control
Controlul strategic sau planificarea strategică:
- permite direcţiei generale fixarea sau ajustarea opţiunilor
strategice (realizarea unei fuziuni, achiziţionarea unei
mărci, obţinerea unui nou segment de piaţă) studiind
compatibilitatea între strategie şi evoluţia firmei;
- este un control orientat către mediul extern al întreprinderii
cu efecte pe termen lung până la patru - cinci ani.
CONTROLUL DE GESTIUNE
Controlul operaţional sau de execuţie:
- focalizat asupra sarcinilor (obligaţiilor) care se repetă în
întreprindere, este un proces care permite responsabiliilor
garantarea că regulile de execuţie a acestor sarcini sunt
supravegheate.
- se exercită atât la nivelul activităţilor de producţie
(respectarea reţetei de fabricaţie, respectarea unui
standard de calitate) cât şi la nivelul activităţii comerciale
(cota procentuală a reducerilor de preţ în funcţie de
volumul mărfurilor şi importanţa clientului; plafonul
plăţilor prin casă etc).
- se referă la decizii cu consecinţe imediate (1- 6 luni).
 Controlul de gestiune asigură:

 coerenţa controlului organizaţional:

→ concretizând obiectivele strategice la nivelul

gestiunii cotidiene

→formalizând aptitudiniile sau experienţa în

domeniu la nivelul strategic.
 Pentru realizarea obiectivelor sale controlul de
gestiune foloseşte:

► un sistem de planificare pe termen scurt

(anual);

►un sistem informaţional;

►o procedură de măsurare a performanţelor.

Alte forme de organizare - reglare

1. Controlul prin proceduri (reglementări)

2. Controlul ierarhic

3. Controlul de către piaţă

4. Controlul prin socializare

 Finalitatea controlului de gestiune
1. Controlul de gestiune trebuie să răspundă nevoilor
de coordonare a organizaţiilor descentralizate.

Descentralizarea se bazează pe o delegare a autorităţii care este de

convenit să se organizeze practic prin:

- fixarea de obiective clare ce trebuie atinse de operatori;

- informarea Direcţiei Generale despre eficacitatea procesului;

- definirea nivelului delegării, adică natura şi limitele deciziilor ce

pot fi luate de un responsabil în atingerea obiectivelor ce i-au
fost atribuite.

În calitatea de coordonator, controlul de gestiune trebuie să vegheze la:

→ coerenţa internă a obiectivelor cu privire la strategia urmărită;
→ organizarea sistemului informaţional care va permite să se
analizeze dacă obiectivele au fost atinse.
 Descentralizarea : AVANTAJE Descentralizarea : DEZAVANTAJE

- uşurează “direcţia generală” de

probleme de gestiune curentă
canalizând atenţia spre probleme
strategice;
- poate conduce la luarea de decizii
- ea apropie decidenţii de clienţi locale, inadecvate la nivel general;
(permite o mai bună orientare a ofertei
în raport cu cererea); - duce la creşterea consumului de resurse
ca urmare a anumitor activităţi;
- ameliorează rapiditatea de reacţie a
organizaţiei reducând circuitul - duce la creşterea nevoii de coordonare;
decizional;

- duce la creşterea motivării actorilor,

acordându-le o mai mare autonomie de
decizie;

- contribuie în egală măsură la

calificarea gestionarilor lărgind câmpul
competenţelor;
 Finalitatea controlului de gestiune (2)
2. Controlul de gestiune trebuie să furnizeze informaţii

Funcţia controlului de gestiune este de a concepe, de a formaliza şi de

a trata fluxul de informaţii.

Într-un sistem informaţional întâlnim trei categorii de informaţii :

descendente,
ascendente şi
transversale.
Controlul de gestiune:

 organizează retransmiterea pe verticală a fluxului de

informaţii necesare reflexiei strategice.

 selecţionează informaţiile care vor servi ca bază la

evaluarea performanţelor unitaţilor descentralizate şi/sau
responsabilităţiilor şi trebuie să vegheze în permanenţă
sistemul de indicatori de performanţă reţinuţi.

 produce informaţii transversale pentru a răspunde

necesităţilor de coordonare a unităţilor descentralizate.
 Finalitatea controlului de gestiune (3)
3. Controlul de gestiune este un sistem de supraveghere

 Controlul de gestiune evaluează performanţele entităţiilor descentralizate

analizând cauzele abaterilor între obiective şi rezultate.
 Controlul de gestiune trebuie să identifice responsabilitatea reală a unui
centru în cazul în care acesta nu şi-a atins obiectivele.
 Acesta din urmă trebuie să se justifice în faţa organelor ierarhic superioare
care vor lua măsuri cum sunt:
- diminuarea pericolelor;
- demiterea (destituirea) responsabililor;
- închiderea centrului.
Modul de desfăşurare al controlului de
gestiune
 a. Faza de previziune
 b. Faza de execuţie
 c. Faza de evaluare
 d. Faza de însuşire (acumulare)
 Schema procesului controlului de gestiune

Strategia adoptată Planificarea strategică şi Obiective pe termen

operaţională scurt

Rezultate
aşteptate

Factori de
competitivitate
Baza de Compara
Abateri re
date

Acţiuni corective

Acţiuni Sistem de măsură Rezultate

măsurate
 Structuri de gestiune.
Centrele de responsabilitate

 Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune şi cu

obiective ce trebuiesc atinse.

 Aceste obiective sunt în general de ordin financiar şi depind de natura

centrului (ex. nivelul cifrei de afaceri de realizat; costuri ce nu trebuiesc
depăşite; profitul scontat).

 Centrul trebuie să fie dotat cu un sistem de măsurare a

performanţelor care să informeze Direcţia Generală asupra nivelului de
realizare al obiectivelor, al consumurilor de resurse şi asupra altor
indicatori de calitate, termene etc.

 Alegerea de indicatori de performanţă pertinenţi şi acceptaţi de

responsabili este o condiţie necesară bunei funcţionării a acestei
organizaţii.

 Funcţia controlului de gestiune este de a supraveghea activitatea

responsabilului unei entităţi.
 Centre de responsabilitate şi tipuri de structuri de
gestiune

 În practică se întâlnesc trei tipuri de structuri:

- structura funcţională;
- structura divizională;
- structura matricială.

 Fiecăreia dintre aceste structuri îi corespunde

un mod de acţiune particular şi un anumit tip de
control de gestiune.
 Structura funcţională

 extrem de centralizată şi pare puţin favorabilă la o delegare a autorităţii

Direcţia Generală

Aprovizionare Producţie Desfacere

Gestiun Stocajul Atelier Atelier Marketing Vânzări

e aprovizionărilo 1 2
Furnizori r
 Structura divizională

 este organizată pe produse sau piese

 este favorabilă delegării deciziei (actului decizional)

 fiecare divizie este autonomă şi responsabilă de vânzările sale, de
costurile sale, deci de marja sa.
 aceste diviziuni constituie veritabile centre de responsabilitate având
ca obiectiv maximizarea profitului lor.
Direcţia Generală

Divizia Automobile Divizia autocamioane Divizia utilaje mici

Apro Prod Desf Apr Prod Desf Apr Prod Desf

vizio ucţie acer oviz ucţie acer oviz ucţie acer
nare e iona e iona e
re re
 Structura matriceală cu unităţi operaţionale (UO) pe
zone geografice

 are multiple proceduri concentrate între centru şi periferie.

 îmbină clasificarea centrelor pe zone geografice cu tipuri sau
grupe mari de produse vândute.

Directia Direcţia Generală

Genera Zona Grupa de Grupa de Grupa de Grupa de produse 4
lă produse 1 produse 2 produse 3
Europa UO E1 UO E2 UO E3 UO E4
America UO A1 UO A2 UO A3 UO A4
Asia UO AS1 UO AS2 UO AS3 UO AS4
 Tipologia centrelor de responsabilitate

 Centrul cifra de afaceri

 Centrul de cost

 Centrul de profit

 Centrul de investiţii
 Centrul cifra de afaceri
 Are ca obiectiv maximizarea vânzărilor.

 Responsabilii acestor centre trebuie să aibă posibilitatea

să acţioneze asupra ansamblului de elemente ale
negocierii comerciale: preţ, remize, termene de plată.

 În general delegarea autorităţii trebuie să se facă asupra

relaţiilor cu piaţa în aval.

 Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie să

dispună de mijloace materiale şi umane pe măsură.

 Indicatorul de măsură a performanţei are în vedere

nivelul cifrei de afaceri pe client, pe regiune, pe produs.
 Centrul de cost

 Principala misiune a acestora este de a furniza prestaţii celorlalte

centre la cel mai mic cost într-un termen dat şi un anumit nivel al
calităţii.

 Responsabilii de centru trebuie teoretic să fie în măsură să

acţioneze asupra ansamblului de factori ai costurilor, atât în
organizarea producţiei, cât şi în alegerea furnizorilor.

 Delegarea autoritaţii se referă la relaţia cu piaţa în amonte.

Respectarea costurilor standard şi a normelor de calitate permite
aprecierea performanţei centrului.
o analiza comparativă a diferitelor centre de cost

Explicaţii Centre Centre suport Centre de

operaţionale structură
Natura prestaţiilor Fabricarea de bunuri Întreţinere, Supervizare
oferite de centru Operarea CEC- imprimerie şi Coordonare
urilor formare

Caracterul Repetitive Non-repetitive Non-repetitive

prestaţiilor
Natura costurilor Identificabile Indentificabile Non-identificabile
pentru o parte
Indicatorii de Respectarea unui Respectarea Respectarea
performanţă cost standard bugetului bugetului
Mijloace de Contabilitatea de Tabloul de bord Bugetul bază zero
conducere gestiune
 Centrul de profit
 Are ca obiectiv maximizarea rezultatelor sau a marjelor.

 Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie să fie în măsura să

hotărască asupra costurilor sale şi a cifrei de afaceri în scopul rezolvării
problemelor specifice şi atingerii rezultatului dorit.

 Delegarea autorităţii se face pe elemente aferente pieţei în amonte şi în

aval.

 Acţiunea asupra costurilor presupune că un centru dispune de întreaga

libertate în aprovizionarea din interior şi exterior urmărind condiţiile cele
mai favorabile.

 Controlul cifrei de afaceri impune în egală măsură libertatea alegerii

clienţilor interni sau externi şi a preţurilor de vânzare. În realitate veritabile
centre de profit nu există decât foarte rar.

 Delegarea autorităţii este restrânsă. Indicatorul de performanţă este un nivel

al profitului exprimat în procente din cifra de afaceri.
 Centrul de investiţii
 Reprezintă forma cea mai avansată a procesului de descentralizare.

 Responsabilii acestor centre sunt “cvasi-şefi de întreprindere”.

 Delegarea autorităţii comportă toate caracteristicile unui centru de profit,

însă responsabilul are acces la deciziile privind activele necesare
exploatării (imobilizări şi necesar în fond de rulment).

 Centrul de investiţii are ca scop girarea activelor sale astfel încât să se

maximizeze rentabilitatea capitalului investit.

 Performanţa acestor centre este în principal financiară. Ea este

măsurată prin rata profitului: rezultatul exerciţiului/ capital investit, numită
ROI (return on investment).