Managementul Strategic al Resurselor Umane

Autor: Teleianu Ovidiu - Craiova 2011 -

Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv, vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a personalului este un instrument folosit din ce n ce mai des, devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un deziderat. Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate.

J. Igalens, argumenteaz convingtor necesitatea unei concentrri a eforturilor n vederea gsirii celor mai potrivite soluii de gestiune ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului. Astfel, el apreciaz c gestiunea previzional a personalului are rolul de a preveni: Riscul unor concedieri masive. Creterea productivitii determin periodic apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei. Se apreciaz c o astfel de situaie poate fi anticipat, chiar dac doar parial, ceea ce se va concretiza n msuri care pot reduce ocul creterii productivitii, cu att mai mult cu ct se apreciaz c posturile nu sunt elemente fixe, indestructibile, ele putndu-se modifica dup nevoi, deci pot fi gestionate i nu doar administrate. n concluzie, dac se reuete s se prevad evoluia nsi a posturilor, se pot evita consecinele costisitoare. Riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizri continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie argumentat, toate conducerile de ntreprinderi o recunosc i desfoar aciuni n acest sens. Mai mult, de un tratament asemntor se bucur structurile i metodele de munc ce sunt n permanen adaptabile nu doar la noile utilaje, ci i la nevoile pieei i la concuren. Dac toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, n acelai timp, recunoscut c schimbrile se vor reflecta, imediat n coninutul funciilor i n numrul lor i deci anticiparea acestei schimbri va asigura ntreprinderii resursele umane de care este nevoie atunci cnd are loc o modificare din categoria celor analizate.

 Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de personal, n mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat. Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for de vnzare - sau a majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn la faliment Atenia acordat, n sensul anticiprii, acestor posibile micri de personal nu este niciodat gratuit. n fine, pregtesc din timp resursele umane necesare. Gestiunea personalului nu trebuie s aib doar un caracter preventiv, indiferent ct este de important, n egal msur trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest sens, mai ales n sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot aprea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial; aceasta nu este o simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire corespunztoare.

Gestiunea previzional este nu numai necesar, ci i eficient datorit conjugrii a dou caracteristici socio-economice ale resurselor umane n organizaie: ineria i flexibilitatea lor. Relativa inerie a sistemului social al unei ntreprinderi este evident. Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o evoluie a mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o mai mare rigiditate. n aceste condiii, previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce n ce mai rigid, mai puin adaptabil, n special pe calea angajrilor i a concedierilor. De subliniat c cu ct ineria este mai mare, cu att mecanismul de gestiune trebuie s fie capabil s analizeze un orizont mai ndeprtat, din motive uor de sesizat. n acelai timp ns, flexibilitatea resurselor umane are n vedere de aceast dat, cunotine, talente, aptitudini, ndemnri; resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, ntr-o mult mai mare msura dect, de exemplu, resursele tehnice. Flexibilitatea justific aciunile de reglare intern a resurselor umane care consta n a adapta angajaii unei ntreprinderi la noile sarcini pe care le presupun schimbrile n programul de producie. Coroborarea ineriei sistemului social, care ncetinete adaptarea conjunctural prin angajri i/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care reflect capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibil, necesar i eficient gestiunea previzional a personalului.

1. Conceptul de gestiune previzional a personalului Gestiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii, este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane necesare pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan. O reuit i elocvent definiie a fost dat de ERIC W. VETTER: ,, Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este compus. Metodele practice de gestiune previzional sunt puin numeroase i neomogene. Ele vizeaz reglarea unor probleme de dimensiuni i de naturi diferite, precum i pentru perioade variabile. Astfel, gestiunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile respective. n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.).

Mai trebuie s menionm c gestiunea previzional a personalului, indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de personal ale organizaiei, n figura 1 sunt evideniai principalii factori menionai.

Tehnologie PROMOVARE PIAA MUNCII RESURSELE DE MUNC NEVOILE DE MUNC Dezvoltarea organizaiei Reorganizare Productivitatea muncii

FORMARE

Resursele firmei

Figura 1 Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului

n ceea ce privete orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd, poate fi: -pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii; -pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari. Trebuie subliniat c, cu ct organizaia este mai important, cu att nevoile sale n resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere ineria sistemului care, firesc, crete odat cu mrimea agentului economic. Trebuie s mai subliniem c, obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor i nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului Gestiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic ( figura 2.). Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri: A. Analiza previzional a resurselor umane; B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc. INFORMAII
IDENTIFICAREA OFERTEI INTERNE DE MUNC IDECTIFICAREA CERERII INTERNE DE MUNC

DETERMINAREA NEVOILOR VIITOARE DE MUNC

Aciuni asupra sistemului productiv

Aciuni asupra Duratei lucrului

Reafectarea resurselor umane

Ajustrile externe

-formri -mutri -promovri

-angajri -concedieri -pensionri

Figura 2 Gestiunea previzional a personalului

A. Analiza previzional a resurselor umane Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape: Etapa I-a - Culegerea informaiilor indispensabile analizei; Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de munc; Etapa III-a - Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv identificarea cererii interne de munc a organizaiei; Etapa IV-a - Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.

Etapa I Trebuie subliniat de la nceput c, atingerea n bune condiii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaii indispensabile analizei, preliminare, este strict condiionat, printre altele, de existena unui sistem informaional dedicat serviciului resurse umane. n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a personalului, a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane: a) obiectivele i strategia organizaiei pentru perioada acoperit de plan i cele ale fiecrei verigi structurale. De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi: -diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii; -extinderea sau restrngerea produciei; -schimbri n procedeele i metodele de producie; -modificri importante n structura organizatoric a organizaiei; -creterea rentabilitii. b) profilurile posturilor de munc Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o descriere riguroas a activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a calificrilor necesare titularului. c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie Dosarele de personal trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind caracteristicile angajailor, date generale privind efectivele, cum ar fi: -numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; -pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare; -experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde a lucrat; -evaluarea performanelor i a potenialului; -evoluia salariului; -proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (vezi figura 3):

Efective existente

Plecri

Sosiri

Efective disponibile

Figura 3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc (resurse interne sau efective disponibile)

1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea n structur a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maitri, funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.). Se urmrete mai ales: - vrsta, sexul, pregtirea colar; - experiena profesional; - competenele actuale i poteniale; - aspiraiile.

Analiza competenelor se poate realiza folosind n acest scop, la nivelul fiecrui compartiment, o ,, fi a competenelor salariailor dup modelul urmtor: Fi privind competenelor salariailor
Tipul lucrrii Numele salariailor Pop D. Ion P. Luca V. Vasilescu C. L1 4 0 0 0 L2 2 4 2 0 L3 3 1 4 0 L4 3 3 0 2

Notaiile din tabel sunt urmtoarele: 0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2- salariatul cunoate n general lucrarea; 3- salariatul cunoate bine lucrarea; 4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea; Din aceast fi rezult c pentru anumite lucrri (L1) organizaia dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile necesare. Dac persoana respectiv prsete organizaia, va apare imposibilitatea efecturii lucrrii. De asemenea, anumii salariai sunt competeni doar pentru o singur lucrare. n acest fel, fia de analiz a competenelor salariatului va permite organizaiei s ia msuri privind formarea salariailor astfel nct s se pun la adpost de evenimente cu consecine nefavorabile.

2. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care vor rmne, la sfritul perioadei acoperite prin gestiunea previzional a personalului, n categoriile studiate. Cea mai utilizat soluie (fiind n aceiai timp simpl, economic i suficient de precis) este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referinsuficient de lung pentru a fi reprezentativ - cu ajutorul ratei plecrilor, pe categorii ocupaionale (Pi)

pi Pi 100 E

unde: pi - numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv;

- efectivul mediu n categoria ocupaional previzional.

E Ei E f 2

unde: Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei analizate. Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat, datorate uneia din urmtoarele patru grupe de motive: -pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese; -schimbarea domiciliului n alt localitate; -demisii i concedieri; -promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.

3. Calculul sosirilor, n acest ,, pas se realizeaz previziunea numrului de indivizi din rndul angajailor existeni susceptibili de a intra, n cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una din urmtoarele dou ci: -trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil; -promovarea, care este de departe cea mai important cale. Numrul de indivizi intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu sau fr pregtire prealabil, se poate stabili pentru fiecare categorie n parte, pornind de la precedente, programe de pregtire, scderea sau creterea nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc. n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii: -extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se un gen de ,,rat a promovrilor (de exemplu, n ultimul an, din cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost promovai muncitori calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier simplificat de calcul; -o manier mai sistematic, folosindu-se ,, probabilitatea de trecere dintr-o clas inferioar ntr-o clas superioar. Metoda lanurilor Markov este folosit, pentru a calcula att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi care la sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post superior, n cazul nostru.

4. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze numrul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaionale analizate. Evident, este vorba de un calcul simplu: efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n perioada analizat +intrrile n aceeai perioad.

Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei.

Etapa a III-a Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i n acest caz, parcurgnd mai muli pai (figura 4.), respectiv:
Posturi existente

Posturi create

Posturi desfiinate

Posturi rmase (la sfrit)

Figura 4 Structura etapei de estimare a cererii interne de munc (necesarul intern sau numrul de posturi necesare)

1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul acestei etape un inventar recensmnt att al posturilor existente n structura organizatoric/ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora. 2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea din categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu, introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc.) 3. Posturi desfiinate. O analiz atent a activitii organizaiei n perioada cercetat ofer posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate mai sus (la punctul 2) i, pe de alt parte, ,, ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului sptmnal de ore de munc. 4. Posturi rmase. Similar etapei precedente, este posibil s se fac o estimare, cu un nalt grad de precizie, a cererii interne de munc, dintr-una sau mai multe categorii de calificare, la sfritul perioadei avute n vedere.

Etapa a IV-a Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de munc se stabilete diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor umane, aciuni diferite, respectiv: -dac rezult un deficit, va trebui acoperit; -dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc Se refer la o serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de munc i, pe de alt parte, de perioada de timp pe care o are n vedere (termen scurt, mediu sau lung). Acesta constituie domeniul politicii i strategiei gestiunii personalului. Soluiile pot fi: -interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organizaiei, -externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa muncii Subliniem c explorarea ansamblului de soluii (metode) de ajustare a resurselor umane constituie esena activitii de gestiune a personalului.

Ajustarea pe termen scurt Trebuie precizat de la nceput c, pe acest termen (de regul, pentru perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorit faptului c factorii exogeni care influeneaz resursele umane ale organizaiei au o aciune limitat, ajustarea se refer ndeosebi la elaborarea unui ,,tablou de nlocuire a efectivelor, care ofer informaii preioase privind situaia ,, iminent a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii. Tabloul de nlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplceri serioase pentru conducere, indiferent dac este vorba de surplus sau deficit de personal. Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n consideraie a unor elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor necesare. Avem n vedere, n principal, dinamica cererii pentru produsele i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii si tehnologiei utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost planificate la nceputul perioadei analizate. Tablou de nlocuire a efectivelor, model simplificat Organizaia "Y" Categoria "X"
Gradele de calificare Numrul la nceputul perioadei Total plecri P=10% Din care Plecri din organizaie Promovri, mutri Sosiri de la alte organizaie Numrul prevzut de posturi Necesar recrutri

nalt
Mediu Slab Total

200
100 50 350

20
10 5 35

10
3 2 15

10
7 3 20

15
7 5 25

200
100 50 350

5
3 0 8

n tabel este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire a efectivelor unei categorii de angajai. Tabloul este ,,simplificat pentru a exemplifica o situaie n care nici unul dintre elementele menionate nu se modific n anul fiscal analizat

Ajustarea pe termen mediu i lung Sistemul soluiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai lungi are caracteristici de care trebuie s se in seama n alegerea lor. Astfel, soluiile: -sunt complementare - utilizarea cu precdere a unei soluii poate suplini neutilizarea altora; -opereaz ntr-un interval de reacie (de instalare) diferit, astfel: sunt unele care dau rezultate dup luni sau sptmni de la luarea hotrrii - de exemplu, concedieri, angajri iar altele necesit pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregtirea profesional. -sunt ierarhizate, n sensul c eficiena unor soluii este superioar altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil este superioar ajustrii prin angajarea unui personal gata calificat Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie, se realizeaz, n principal, prin: I. aciuni asupra sistemului productiv; II. aciuni asupra duratei lucrului; III. reafectare; IV. ajustri externe

I. Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la dou soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare, respectiv prin: -substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzionat a minii de lucru (deficit) sau chiar ineficiena acesteia. Aciunea invers - nlocuirea capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala situaie a relaiilor sociale; -productivitate. Aciune complementar primeia ,care este ns unilateral: creterea productivitii compenseaz deficitul de munc. Nu ne putem imagina, ntr-o economie de pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de munc. II. Aciuni asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete (n caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm c, prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un important mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de munc. Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale - va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile n structura resurselor umane disponibile.

III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluii de realocare a resurselor umane n cadrul organizaiei folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaz la mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin: -formarea personalului; -mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n alte uniti; -promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi superioare. IV. Ajustri externe. Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i oferta de munc, se recurge la: -angajri; -micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri. Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor dou soluii; avem n vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i concureniale de pe pia etc.

Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod semnificativ, msurile de ajustare pe termen mediu i lung. Iat, n acest sens, dou situaii ipotetice (Exemple furnizate de EricVetter n How to Forecast your Manpower Needs ) care ne permit s sesizm efectul combinat al variabilelor menionate.
Situaia 1. Cererea pentru bunuri i servicii va crete n cursul urmtorilor doi ani, de asemenea va crete productivitatea; n acest caz nevoile n resurse umane vor crete, vor rmne stabile sau se vor diminua n funcie de amploarea creterii cererii comparat cu cea a productivitii. De exemplu, cifra de afaceri va crete de la 125 la 150 milioane n cursul anului viitor, n timp ce productivitatea resurselor umane va crete de la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifr de afaceri de 125 milioane efectivul necesar a fost de 10.000 angajai, n vreme ce cu o cifr de afaceri de 150 milioane, ns cu o productivitate mai mare cu 33,6% fa de anul de baz, nevoile vor fi doar de 9.000 angajai. Situaia 2. Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n cursul urmtorilor ani; dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorganizare nu sunt prevzute; dac sarcinile de serviciu i orele de munc rmn neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n funcie de costul vieii, atunci vom asista la o ,, ngheare a nivelului efectivelor. Efortul de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului de nlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal) n interiorul diverselor categorii ocupaionale i la nivelul organizaiei.

Muli manageri de resurse umane resimt nevoia unei evaluri a managementului previzional. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nseamn de fapt msurarea ct mai exact a impactului pe care acesta l are asupra funcionrii organizaiei. Putem identifica ase tipuri de impact: - impactul de gestiune - pus n eviden prin numrul de salariai mai bine recrutai, instruii, informai, plasai (geografic i profesional), reorientai ( n interior sau n afar).etc. - impactul metodologic - pus n eviden atunci cnd se analizeaz care sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferii utilizatori etc. - impactul economic - pune n evident care sunt entitile, structurile operaionale i funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcionare sau/i de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror rentabilitate a crescut. - impactul strategic - apare atunci cnd activitile de managementul previzional al resurselor umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al organizaiei. - impactul politicii salariale - se regsete n modul n care este asigurat recunoaterea i remunerarea corect a competenelor. - impactul cultural - se reflect n evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor actori legai de managementul previzional al resurselor umane.

Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu pare rentabil atunci cnd este fcut pentru categoriile de muncitori necalificai. Culegerea i tratamentul informaiilor reprezint, n acest caz, probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere a costului de nlocuire a forei de munc. Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii. n cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de la o zi la alta este relativ uoar i ieftin chiar dac omajul nu se repartizeaz egal pe toate categoriile ocupaionale. n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile pentru c mna de lucru devine rar i foarte rar, recrutarea se dovedete dificil i efortul de formare profesional pentru a pstra efectivele trebuie s fie accentuat. Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se dovedete o activitate rentabil, indiferent care categorie profesional este avut n vedere. Firesc, nu putem pune pe acelai plan personalul de conducere asupra cruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaia de pe piaa muncii. Obiectivul prioritar, n acest caz, este asigurarea succesiuni n posturile de responsabilitate managerial, asisten i pentru consilieri foarte specializai. Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rmn aceleai; totui, instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale, tablouri de nlocuire, organigrame promoionale (probability charts), evoluia carierelor etc.

1994 4. Brewster, C. International 5. Byars, L., Rue, Developing an 'European' Model of Human Resource Management, Journal of Human Resource Management, no 4, 1993 L.Human Resources Management, IRWIN Edition Homewood, Illinois, Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Dublin, June 1997 Mic dicionar enciclopedic, ediia a II -a, Editura tiinific i Bucureti, 1978 Management de la communication d'entreprise, Editions Eyrolles, 1994 Introducere n metodologia cercetrii tiinifice economice, Edit ura ASE, Bucureti, 1985 Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995 Personnel Management, D. P. Publications Ltd. London,1993 Gods of management, Century Business, London, 1991 Culture A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, Aspects humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991 Managementul resurselor umane, Editura Didactica i Pedagogic, 1995 Gestion des ressources humaines, Editions Eyrolles, 1994 Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998 Gestion des ressources humaines, (3e dition), Editions Nathan, Paris, Managementul resurselor umane, Editura Eonomic, Bucureti, 1997 The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991 Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 Gestion des ressources humaines, Editions Vuibert, Paris, 1996 Gestion strategique et operationnelle des ressources humaines, Editions.,

1987
6. Clark T.A.R., Pugh D. 7. Chioreanu, A i colab. Enciclopedic, 8. d'Humieres, Patrick 9. Emilian, Radu 10. Feier, Vasile Virgi 11. Gole, G. A. 12. Handy, C. 13. Kluckholm, C. K., Kroeber, K. 1952 14. Laroche, Herv Management. 15. Lefter, V., Manolescu, A. Bucureti, 16. Louart, Pierre 17. Manolescu, A. 18. Martory, B., Crozet, D. 1990 19. Mathis, R., Nica, P., Rusu, G. 20. Mintzberg, H., Quinn, J., James, R. 21. Nicolescu, O. (coord.) 22. Peretti, Jean-Marie 23. Petit, A., Belanger, L. Foucher, R,

25. Pride, W., Hughes, R., Kapoor, J. 26. Scarpello, V. G., Ledvinka, J. Publishing

Business, 3rd edition, Boston, S.U.A., 1991 Personnel/Human Ressources Management, PWS - Kent Company, Boston, 1991 The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983 Gestion stratgique des rmunrations, Editions Liaisons,

27. Schein, E.
28. Sire, B., David, Ph. 1993, 29. * * * 30. * * * 31. * * * 32. * * *

Paris, 249 Dictionnaire Encyclopedique. Le petit Larousse, Larousse, 1995 Management, Ghid propus de The Economist, Editura Nemira, Bucureti, 1997 Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986 Strategie, Ghid propus de The Economist, Editura Nemira, Bucureti, 1998