UNIVERSITATEA DIN PETROANI

Petru HODOR

Diana CSIMINGA

Petroani 2007

CAPITOLUL I MANAGEMENT. CONCEPT, EVOLUIE, FUNCII

1.1 Conceptul de management Termenul de management este de origine anglo-saxon i are la baz latinescul manus (mn). Vechiul manus a fost preluat n italian sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare cu mna. Din italian a trecut n francez sub forma mange de unde a fost preluat i de limba romn sub forma menaj (administrarea activitilor casnice) sau manej (locul unde evolueaz animalele dresate). Din limba francez termenul a fost mprumutat de englezi sub forma to manage de unde au derivat manager i management. Dup 1989 termenii de manager i management au fost preluai ca atare i n limba romn cu sensurile: manager - conductor (de la ef de echip la director general), respectiv administrator; management - conducere a unor aciuni sau afaceri, respectiv direcie, consiliu, colectiv de conducere sau administrator a unei firme. Se face precizarea c managementul presupune conducerea oamenilor i nu manevrarea, manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice i ca urmare trebuie subliniat diferena dintre un manager fie el ef de echip, maistru sau director general i un conductor auto, un strungar sau operator pe calculator. Pentru conceptul de management exist mai multe accepiuni astfel putem vorbi de management ca tiin, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca profesie sau carier. Definit ca disciplin managementul este un ansamblu sistematizat de cunotine acumulate n timp, cunotine care pot fi studiate, nsuite i valorificate n procesul de management. Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac managementadic ne referim la aciunile managementului unei anumite organizaii : acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la coordonarea i corecia aciunilor, decizii prin care influeneaz comportamentul angajailor ntreprinderii. n ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi nsuit i practicat la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare att cunotine de specialitate ct i cunoiine de management. Managementul ca proces se desfoar n cadrul organizaiilor. Organizaia poate fi definit ca un grup constituit din dou sau mai multe persoane care desfoar mpreun, ntr-un mod reglementat, anumite activiti pentru atingerea unor obiective comune. Orice organizaie utilizeaz cel puin patru categorii importante de resurse: - resurse umane; - resurse financiare (capital); - resurse fizice (materii prime, maini, utilaje, cldiri); - resurse informaionale. Managementul ca proces procur, combin i coordoneaz cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru funcii de baz ale managementului: planificarea i luarea deciziilor (previziune) organizarea coordonarea, antrenarea i motivarea personalului (leading) controlul
2

Previziunea stabilete ce rezultate va obine organizaia i reprezint cheia de bolt a managementului. Din ea deriv toate celelalte funcii ale managementului. Prin activitile de previziune se determin obiectivele organizaiilor i se stabilesc strategiile corespunztoare pentru atingerea acestor obiective. Organizarea specific modul n care organizaia va atinge rezultatele previzionate (planificate). Pentru ndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectat i realizat o structur organizaional care s fie capabil s duc la ndeplinirea obiectivelor. Scopul funciei organizare const n a crea o structur a relaiilor ntre sarcin i autoritate care servete la realizarea obiectivelor, adic o structur de sarcini individuale (cine ce anume face ? i ce va cere altora s fac ?) i de relaii de autoritate ( cine de cine ascult ? sau cine cui d ordine ?) Prin organizare planurile se transform n aciuni. Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor de unde rezult c leadingul se concentreaz direct asupra oamenilor ncercnd s direcioneze comportamentul acestora spre ndeplinirea obiectivelor comune. Controlul presupune monitorizarea i evaluarea activitilor. n cadrul controlului se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) i pe baza abaterilor se stabilesc aciunile de corecie necesare. Schematic, procesul de management poate fi prezentat ca n figura 1.1:

PLANIFICARE

CONTROL

ORGANIZARE

LEADING

Figura 1.1. Procesul de management arat cum se desfoar teoretic procesul de management surprind realitatea n procesul de management Persoanele care doresc s mbrieze o carier de manager trebuie s studieze disciplina de management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea real trebuie ndreptat asupra procesului de management care este definit astfel: MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFURAT DE UNA SAU MAI MULTE PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITILOR ALTOR PERSOANE N VEDEREA ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALT PERSOAN ACIONND SINGUR.
3

1.2. Evoluia managementului n decursul timpului managementul a avut o evoluie att ca practic, ct i ca teorie sau tiin. Ca practic, managementul a aprut odat cu diviziunea social a muncii (activitatea n grup) i a evoluat de la liderii sau efii de grupuri (gint, trib), la managerii din zilele noastre. Ca teorie sau tiin, managementul este mult mai tnr, conturndu-se la sfritul sec. 19 i nceputul secolului 20, chiar dac n decursul istoriei exist nsemnri sporadice ale unor cunotine de management. Cunotiinele contemporane din management sunt datorate mai multor abordri sau coli, cele mai importante fiind: abordarea clasic; abordarea comportist; abordarea cantitativ; abordarea contextual; abordarea sistemic - abordri de integrare - abordri fundamentale

1.2.1. Abordarea clasic i are originea n nevoia de a crete eficiena i productivitatea resursei umane, att la nivelul muncitorului i a locului de munc ct i la nivelul grupului sau ansamblului firmei. Primele lucrri care au abordat aceast problematic au aprut la nceputul secolului 20 i au pus n eviden dou perspective de abordare a problemelor de management: perspectiva managementului tiinific; perspectiva teoriei organizaionale clasice. Managementul tiinific S-a ocupat de problematica mbuntirii productivitii muncii prin utilizarea mai eficient a muncitorului la nivelul locului de munc. Primele lucrri din acest domeniu l-au avut ca autor pe inginerul american Fr. Taylor care a considerat c n munca pe care trebuie s o desfoare un om, exist ntotdeauna o cea mai bun cale (the best way), Astfel, Taylor a ajuns la concluzia c cheia creterii productivitii muncii presupune s se identifice: - cea mai bun cale de a determina o sarcin de munc optim pentru un muncitor; - cea mai bun cale de a-l instrui corespunztor pentru a-i putea ndeplini sarcina de munc; - cea mai bun cale de a recompensa performaa de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare. Aplicnd elementele menionate mai sus, Taylor a obinut mbuntirea activitii muncii n condiiile n care managerul i muncitorul lucreaz ntr-o atmosfer de cooperare i nu de conflict. Teoria organizaional clasic S-a concentrat asupra problematicii cu care se confrunt managementul de vrf al organizaiilor, atunci cnd i propune s creasc eficiena consumului de munc la nivelul ansamblului firmei.
4

Primele lucrri din domeniul teoriei organizaionale clasice aparin inginerului minier Henri Fayol. Prin cercetrile sale, H. Fayol i-a propus : ^ s identifice principiile de baz care s ajute la proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii; ^ s structureze activitile procesului de management din perspectiva omogenitii acestora. Fayol n urma studiilor fcute a pus n eviden 14 principii: 1. diviziunea muncii i specializarea; 2. autoritate i responsabilitate; 3. disciplina; 4. unitatea de comand (un om, un ef); 5. unitatea de aciune; 6. subordonarea interesului individual fa de cel general; 7. corespondena dintre recompens i efort; 8. centralizarea; 9. principiul scalar sau ierarhic al liniei de comand; 10. principiul ordinii (un loc pentru fiecare i fiecare la locul su); 11. echitatea; 12. stabilitatea posturilor personalului; 13. importana iniiativei; 14. importana spiritului de corporaie Fayol a identificat cele 5 funcii (atribute) ale managementului: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul Aceast abordare are urmtoarele contribuii la dezvoltarea tiinei managementului: - identific faptul c managementul reprezint un element important ntr-o societate organizat; - enun funciile managementului; - enun principiile de management i susine practicarea procesului de management pe baza accestora. Principalele limite ale acestei abordri sunt: - e prea simplist n raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre; - privete omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic). 1.2.2. Abordarea comportist A aprut i s-a dezvoltat datorit faptului c s-a constatat c nu se poate obine o productivitate maxim i o armonie deplin la locul de munc chiar dac se respect principiile managementului abordrii clasice, deoarece subordonaii nu se comport ntotdeauna aa cum s-ar crede c trebuie s se comporte potrivit abordrii clasice. i n cadrul acestei abordri exist dou perspective : - direcia relaiilor umane de grup;
5

- direcia tiinelor comportamentului uman Direcia relaiilor umane de grup sublineaz faptul c managerii trebuie s cunoasc de ce subordonaii se comport aa cum se comport i care sunt elementele sau factorii psihologici i sociali care le influeneaz comportamentul. Aceast abordare subliniaz importana grupului ca for pozitiv ce poate fi folosit n direcia creterii productivitii muncii i accentueaz importana talentului managerului de a influena comportamentul grupului. Direcia tiinelor comportamentului uman are o dezvoltare recent (dup anii 60) i se datoreaz cercettorilor din domeniul tiinelor sociale (psihologi i sociologi) care au studiat sistematic comportamentului omului n procesul de munc. Acetia au ajuns la concluzia c omul este mult mai complex dect omul economic descris n abordarea clasic i dect omul social descris de abordarea relaiilor umane de grup. Abordarea tiinelor comportamentului uman arat c un om poate fi determinat s munceasc i din alte motive n afara aceluia de a face bani i de a avea relaii sociale n sensul ncadrrii ntr-un grup. Principalele contribuii ale acestei abordri sunt: - a contribuit la mbogirea managementului cu importante idei i rezultate ale cercetrilor privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora; - faptul c managementul trebuie s obin rezultate prin intermediul oamenilor face ca rezultatele obinute de tiintele comportamentului s se aplice efectiv n procesul de management. Limitele acestei abordri sunt: - dificultatea de a se aplica n situaii concrete de management; - comportamentul uman este deosebit de complex i ca urmare a fost studiat din diverse puncte de vedere ajungndu-se la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu de aplicat n procesul de management. 1.2.3. Abordarea cantitativ (abordarea prin tiina managementului) Const n utilizarea matematicii i a statisticii ca modalitate de rezolvare a problemelor din domeniul managementului produciei i operativ. Aceast abordare s-a concentrat pe rezolvarea unor probleme tehnice i mai puin pe problemele comportamentului uman. Abordarea s-a conturat n Anglia n timpul celui de-al II-rea rzboi mondial. Atunci s-au constituit echipe multidisciplinare care au urmrit soluionarea ntr-o manier nou a unor probleme legate de rzboi. Aceste echipe au elaborat modele matematice care s permit soluionarea unor probleme de rzboi. Dup ncheierea rzboiului multe dintre metodele elaborate s-au dovedit aplicabile pentru rezolvarea unor probleme din marile firme. Pornind de la acest lucru s-au dezvoltat noi modele economico - matematice care au fost utilizate n simularea i optimizarea desfurrii anumitor probleme tehnice i tehnologice. Obiectivul principal al acestei abordri l-a constituit asigurarea managerilor cu un instrument metodologic care s le permit fundamentarea deciziilor adoptate. Dintre modelele economico- matematice oferite de cercetrile operaionale, de statistic i de alte domenii ale matematicii cele mai frecvent utilizate n procesul de management sunt din domeniul programrii matematice, a teoriei grafurilor, a teoriei ateptrii, a teoriei nlocuirii echipamentelor, a simulrii matematice. Principalele contribuii ale acestei abordri sunt n domeniul:
6

managementului produciei (planificarea produciei, bugetarea resurselor, planificarea activitilor de ntreinere i reparaii) - managementului operativ (transport, transfer, elaborarea de programe de producie) Limita major a acestei abordri const n faptul c nu surprinde comportamentul uman nici la nivel de loc de munc i nici la nivel de organizaie. Cele trei abordri prezentate anterior au adus contribuii la dezvoltarea managementului dar au i o serie de neajunsuri. Ca urmare au existat o serie de ncercri de integrare a contribuiilor aduse de aceste abordri n vederea eliminrii neajunsurilor. Dintre aceste abordri cele mai reuite au fost acelea care s-au constituit n abordarea contextual i abordarea sistemic. 1.2.4. Abordarea contextual (abordarea contingent) Abordarea contextual adopt o poziie de mijloc ntre viziunea universalist (a colii clasice) care susine existena celei mai bune soluii (ci) de a duce la ndeplinire funciile managementului i viziunea situaionist care vede fiecare situaie ca fiind totalmente unic i ca urmare puin aplicabile principiile de management la trecerea de la o situaie la alta. Managerul, realmente, pornete de la zero n fiecare situaie. Abordarea contingent (contextual) ncearc s arunce o punte peste acest prpastie (universal-situaional) susinnd c situaiile difer ntratt nct nu exist cea mai bun unic soluie aplicabil la toate situaiile concrete de management, dar n acelai timp exist i situaii asemntoare i n consecin anumite principii ale managementului se pot aplica efectiv prin transferul de la o situaie la alta. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de contingen cum ar fi: mrimea firmei sau caracteristicile lucrtorilor. 1.2.5. Abordarea sistemic Abordarea sistemic are la baz conceptul de sistem. Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte, fenomene, procese, oameni) interconectate ntre ele precum i cu mediul ambiant printr-o mulime de legturi reciproce n vederea atingerii unor obiective comune. Orice sistem astfel definit are o structur i o stare la un moment dat. Structura sistemului este dat de elementele sale i de conexiunile reciproce existente la un moment dat. Starea sistemului este dat de valorile variabilelor prin care se descriu elementele i conexiunile sistemului la momentul respectiv. Orice sistem este deschis, n sensul c interacioneaz cu mediul, este complex, este cibernetic i este dinamic. Orice sistem exist i funcioneaz ntr-un mediu ambiant. n raport cu acesta pentru orice sistem se identific un set de intrri n sistem prin care mediul influeneaz sistemul, un set de transformri ale intrrilor n ieiri i un set de ieiri prin care sistemul influeneaz mediul. I E I - intrri E - ieiri T T - transformri

T I R
Fig. 1.2. Reprezentarea sistemului deschis
7

Sistemul I T E devine cibernetic atunci cnd apare autoreglarea, conexiunea invers sau feed- back-ul aa cum se prezint schematic n figura 1.2.. Delimitarea ntre sistem, subsistem i element este relativ deoarece orice subsistem este sistem n raport cu propria sa structur i n acelai timp este element n raport cu sistemul n care se integreaz. Sistemele nu exist ca atare n realitatea obiectiv nconjurtoare. Ele se individualizeaz abstract n gndirea uman atunci cnd: - exist un subiect al cunoaterii - exist un obiectiv al cunoaterii - exist aceast delimitare artificial a unei seciuni din realitatea obiectiv nconjurtoare. Ca urmare organizaiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot i trebuie s fie privite ca sisteme: deschise, dinamice, complexe, cibernetice. Conform abordrii sistemice centrul de greutate al preocuprilor managerilor trebuie mutatde la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea i de la firm ca sistem spre mediul n care aceasta funcioneaz. Din perspectiva managerilor o decizie care vizeaz o parte a unei organizaii are urmri i asupra celorlalte componente i asupra mediului n care funcioneaz organizaia respectiv. Riscul simplificrii excesive constituie principala limit a abordrii sistemice. 1.3. Funciile managementului Funciile managementului au fost identificate i definite pentru prima dat de Henry Fayol care a structurat procesul de management n urmtoarele componente omogene din punct de vedere al coninutului: previziunea organizarea comanda coordonarea controlul Ulterior ali specialiti din domeniul managementului au definit parial alte funcii ale managementului. Astfel, Longenecker i Pringle au menionat urmtoarele patru funcii ale managementului: - planificarea i luarea deciziilor - organizarea pentru performane eficace - direcionarea i motivarea - controlul rezultatelor n ara noastr s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizeaz procesul de management n urmtoarele cinci funcii: previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare Funcia de previziune este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale, se identific i se evalueaz alternativele de aciune pentru atingerea obiectivelor, se dimensioneaz i se aloc resursele necesare atingerii obiectivelor.
8

Rezultatul exercitrii acestei funcii l constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (ntre 1 lun i 5 ani) i programele (sub o lun). Funcia de organizare este dat de ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (activiti, atribuii, sarcini, operaii), se grupeaz aceste componente pe posturi de munc, formaii de munc sau compartimente i se atribuie personalului angajat n vederea realizrii obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitrii acestei funcii l constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de munc, regulamentele de organizare i funcionare (ROF), descrierile de posturi i organigramele. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale n cadrul organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun n acord prile unui tot, respectiv activitile desfurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea acestei funcii a managementului este impus de dinamismul schimbrilor, att din cadrul firmelor, cr i din mediul n care acestea funcioneaz. Funcia de antrenare este dat de ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate prin luarea n considerare a unor factori motivaionali. Pe bun dreptate se afirm c, de calitatea antrenrii depinde eficiena ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe i difereniate, n mod gradual i n corelaie cu nevoile salariailor asigur succesul. Funcia de control-evaluare este definit de ansamblul proceselor de munc prin care rezultatele firmei i ale componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele previzionate n vederea integrrii abaterilor pozitive i eliminrii deficienelor prin msuri corective. Funcia de control-evaluare ncheie ciclul procesului de management, urmnd ca acesta s se reia cu previzionarea unor noi obiective, mbuntirii organizatorice, etc. Funciile managementului au o serie de caracteristici ntre care mai importante sunt: Funciile managementului, n ansamblul lor, sunt specifice managerilor difereniindu-i practic de personalul de execuie; Funciile managementului au aplicabilitate general indiferent de profilul, tipul de activitate, mrimea i complexitatea organizaiei respective; Funciile managementului au un coninut, forme de manifestare i intensiti de manifestare diferite n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit.

Management de nivel superior Management de nivel mediu Procese Manageriale

Management de nivel inferior

Procese de execuie

Figura 1.3. Variaia intensitii procesului de management pe nivele ierarhice

9

Funciile managementului sunt interdependente n sensul c nu se pot exercita independent i au practic intercondiionri reciproce chiar dac teoretic determin doar ciclicitatea procesului de management. n final se remarc faptul c n ultima perioad sunt tot mai muli adepi ai individualizrii a dou noi funcii ale managementului staffing-ul i leading-ul. Funcia managementului numit staffing este strns legat de funcia de organizare, dar este mai cuprinztoare dect aceasta n sensul c , pe lng proiectarea structurilor i a relaiilor organizaionale vizeaz i asigurarea cu personal a acestora n scopul constituirii i dezvoltrii colectivelor de munc. n cadrul acestei funcii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funciei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fr a minimiza importana funciei de organizare, staffingul este o nou funcie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferit a resurselor umane, succesul sau eecul unor organizaii care au structuri organizaionale identice.

PREVIZIUNE

CONTROLEVALUARE

ORGANIZARE

ANTRENARE

COORDONARE

teoretic

practic

Figura1.4. Interdependena funciilor managementului Funcia managementului numit leading se dezvolt n locul funciei de comand introdus de H.Fayol, la nceputul sec. XX. Aceasta deoarece n prezent, managerul nu mai mpinge oamenii la munc ameninndu-i cu biciul, ci este liderul pe care cei n fruntea crora merge, l urmeaz i l mping nainte, fr s-l sape sau s-l trag napoi. Leadingul presupune influenarea oamenilor, astfel nct ei s se strduiasc n mod voit i entuziast pentru ndeplinirea obiectivelor grupului i ale organizaiei. Aceast funcie accentueaz aspectul interpersonal al procesului de management, n sensul c a conduce oamenii, implic n mod necesar relaia de a-l urma pe conductor, iar oamenii tind s-l urmeze pe acela n care vd garantul satisfacerii propriilor nevoi, aspiraii i dorine. Ca urmare este de neles c a-i face pe oameni s te
10

urmeze ca lider, implic motivare, stil de management, modaliti de abordare a oamenilor i comunicare.

1.4. Definirea i structura sistemului de management. Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter previzional, decizional, organizaional, informaional, motivaional, metodologic s.a prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea creterii competivitii firmei. Sistemul de management al firmei poate fi structurat indiferent de caracteristicile firmei n subsistemele prezentate n schema de mai jos: Subsistemul previzional

Subsistemul organizatoric

Subsistemul decizional

Subsistemul informaional

Subsistemul metodologic

Alte componente

1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter previzional prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalitile de obinere a acestor obiective i resursele necesare atingerii obiectivelor. n cadrul acestui subsistem se elaboreaz prognoze, strategii, planuri, programe. 2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natur organizatoric prin care se asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate. n cadrul acestui subsistem regsim dou componente: organizarea formal i cea informal. Prin organizare formal nelegem ansamblul elementelor de natur organizatoric precizate de ctre managementul firmei prin: regulamentul de organizare i funcionare; prin organigram i descrierile de posturi. n orice firm organizrii formale i se asociaz o organizare informal dat de ansamblul elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre angajaii firmei. 3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se fundamenteaz, se adopt i se aplic deciziile n cadrul firmei. Pentru identificarea celei mai bune soluii
11

de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizeaz metode i proceduri oferite de subsistemul metodologic. 4. Subsistemul informaional este dat de ansamblul informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei i care au drept scop s asigure suportul informaional necesar exercitrii funciilor managementului. 5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor utilizate de managementul firmei pentru exercitarea funciilor acestuia. 6. n subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funciilor de coordonare, antrenare i control-evaluare. Aceast structurare a sistemului de management are n principal scop didactic i are la baz funciile managementului.

12

CAPITOLUL II SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE

2.1. Necesitatea previziunii Cu toate c previziunea este evident pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred n soluionarea pompieristic a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri si ndeplineasc cu succes misiunea fr exercitarea previziunii, deoarece exist cel puin patru categorii de factori care fac ca previziunea s fie tot mai necesar. Acetia sunt: a. creterea intervalului de timp ntre decizia curent i obinerea rezultatelor n viitor; b. creterea complexitii firmelor; c. creterea frecvenei schimbrilor din mediul n care funcioneaz firma; d. interdependena dintre previziune i celelalte funcii ale managementului. a) Creterea intervalului de timp ntre decizia curent i obinerea rezultatelor viitoare n prezent intervalul de timp care separ momentul elaborrii unui proiect de momentul obinerii primelor rezultate este n continu cretere. Acest lucru determin managerii care particip la elaborarea prognozelor i previziunilor s ia n considerare toi factorii care pot influena att din interior ct i din exterior rezultatele ateptate. Previziunea este instrumentul prin intermediul cruia se trateaz incertitudinile pe perioade de timp n continu cretere. b) Creterea complexitii firmelor Dei n prezent n economia mondial cea mai mare pondere o dein firmele mici i mijlocii se menine tendina de cretere a complexitii acestora. Pe msur ce complexitatea firmei crete, munca managerului devine mai complex, mai grea, tocmai datorit creterii de interdependene datorit multiplicrii componentelor firmei. Prin previziune trebuie s se precizeze obiectivele att pentru ansamblul firmei ct i pentru fiecare component a acesteia. Avnd stabilite aceste obiective i modaliti de ndeplinire a lor se reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei s apar evoluii necontrolate care s duc la improvizaii costisitoare sau la alte greeli care s aib efecte negative la nivelul ansamblului firmei. c) Creterea frecvenei schimbrilor din mediul n care funcioneaz firma Factorii din mediul ambiant ce influeneaz din exterior activitatea firmei sunt tot mai numeroi i mai compleci. n plus, ritmul de schimbare al aciunii acestora este n continu cretere. Aceast stare de lucruri determin managerii s se concentreze mai mult asupra unor probleme de ansamblu n care s includ i mediul n care funcioneaz firma i mai puin pe soluionarea unor probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului s reacioneze corespunztor la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorit faptului c atunci cnd au elaborat strategiile, planurile sau programele au inut seama de aceste posibile schimbri. d) Interdependena dintre previziune i celelalte funcii ale managementului Pentru ca un manager s poat organiza, comanda i controla trebuie s aib nite obiective ce trebuiesc atinse. Aceste obiective se regsesc n strategiile sau programele elaborate n cadrul
13

subsistemului de previziune i sunt cele care dau o direcie, un scop i o finalitate pentru toate funciile managerului. De exemplu, funcia de control evaluare presupune compararea rezultatelor obinute cu rezultatele previzionate. Dac nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obinute i ca urmare nu dispunem de baza necesar fundamentrii unor decizii privitoare la desfurarea viitoare a activitii. Aceti factori i alii care nu au fost menionai din lips de spaiu subliniaz necesitatea previziunii n procesul de management.

2.2. Elementele previziunii Exercitarea funciei de previziune cere managerului s ia decizii privitoare la urmtoarele elemente fundamentale ale acesteia: - stabilirea obiectivelor; - elaborarea direciilor de aciune; - stabilirea volumului vnzrilor viitoare; - stabilirea resurselor necesare; - alocarea resurselor (bugetarea); - implementarea planurilor. 2.2.1. Stabilirea obiectivelor Funcia de previziune ncepe cu stabilirea i formularea obiectivelor viitoare. Aceste obiective trebuie s satisfac att ateptrile firmei ct i ale mediului n care aceasta funcioneaz. Aceasta deoarece mediul furnizeaz firmei resursele necesare (materiale, energetice, financiare) iar aceasta trebuie s furnizeze mediului produse, servicii i lucrri la preuri i de calitate acceptabil. Atunci cnd stabilete obiectivele firmei, managerul trebuie s decid n probleme cum ar fi: - prioritatea obiectivelor; - orizontul de timp al obiectivelor; - conflictele dintre obiective; - msurarea obiectivelor. a. Prioritatea obiectivelor Problema stabilirii prioritii obiectivelor apare datorit faptului c, la un moment dat un obiectiv poate fi mai important dect realizarea oricrui alt obiectiv. n consecin managerul trebuie s evidenieze toate obiectivele propuse i obiectivele alternative care trebuie evaluate i clasificare dup anumite criterii de importan. Soluionarea problematicii abordrii dup prioriti a obiectivelor este dificil de realizat i are la baz raionamente logice ce in seama de contextul n care evolueaz firma i etapa de evoluie a acesteia. b. Orizontul de timp al obiectivelor. Obiectivele cuprinse n strategii, planuri i programe vizeaz perioade diferite de timp. n funcie de mrimea perioadei vizate avem: - obiective pe termen lung, cuprinse n strategii; - obiective pe termen mediu, cuprinse n planuri;
14

- obiective pe termen scurt cuprinse n programe de aciune. Diferenierea ntre termen lung, mediu i scurt este relativ i depinde de documentaia n care se regsesc obiectivele i de ramura n care funcioneaz firma. n funcie de perioada de timp acoperit de obiective, acestea au i formulri specifice. Astfel, un obiectiv pe termen lung se poate formula n termenii ratei de revenire la capitalul investit, n timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizeaz minimizarea capitalului imobilizat n stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmeaz a fi realizat. c. Conflictele dintre obiective. n activitatea oricrei firme sunt implicate i interesate diferite grupuri (salariai, manageri, furnizori, clieni, concureni, creditori, etc.). Fiecare dintre aceste grupuri au interese, ateptri i preferine diferite i deoarece acestea ar trebui s se regseasc n obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte ntre obiective. Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt: - obinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung. - meninerea ponderii pe pieele existente sau ptrunderea pe noi piee; - obiective cu profit fa de obiective fr profit. n soluionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicrii unor anumite metode pentru gsirea celei mai bune soluii. Ca urmare se apeleaz la gndirea raional a managerului i adaptarea soluiei la condiiile conjuncturale n care se dezvolt conflictul. Rezultatele cercetrilor ntreprinse i practica economic au artat c firmele care accentueaz obinerea profitului i creterea proprietii sunt firme de succes. d. Msurarea obiectivelor. Obiectivele unei firme nu trebuie s enune numai dorine sau eluri social-economice, ci trebuie s se concretizeze n indicatori msurabili. Firmele bine conduse i propun obiective care vizeaz profitabilitatea, competitivitatea, eficiena i flexibilitatea. Obiectivele de profitabilitate i propun s asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obinere de profit) Indicatorii care cuantific profitabilitatea sunt: - profitul brut i cel net; - partea din profitul net care se acord acionarilor sub forma de dividende. Pentru ca o firm s fie realmente profitabil, trebuie s ctige o revenire la capitalul investit echivalent cu riscul desfurrii activitii firmei. Obiectivele de competitivitate. ntruct profitabilitatea pe termen scurt nu presupune n mod automat i succesul pe termen lung este necesar s se formuleze i obiective de competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectrii profitabilitii pe termen lung deci, problema competitivitii. Principalii indicatori care cuantific competitivitatea unei firme sunt: - ritmul de cretere al cifrei de afaceri; - ritmul de cretere a ponderii deinute pe pia. Obiectivele de eficien i propun s arate ct de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii indicatori care cuantific obiectivele de eficien sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)

15

Obiectivele de flexibilitate se refer la capacitatea firmei de a se adapta la schimbrile din mediul ambiant. Aceast capacitate este de obicei dependent de numrul de produse din nomenclatorul de fabricaie i n consecin numrul de produse poate fi un indicator de flexibilitate. Pe lng obiectivele menionate anterior, firmele i pot propune obiective care vizeaz protecia social, cea a mediului, etc. 2.2.2. Stabilirea direciilor de aciune Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcii, variante sau alternative de aciune. Elementul determinant al succesului sau eecului n determinarea obiectivelor l constituie tocmai aciunile ntreprinse n acest scop. Ca i obiectivele, direciile de aciune sunt cuprinse i analizate n strategii, studii de fezabilitate, planuri i programe. n aceste documentaii se pot regsi toate direciile de aciune posibil de aplicat pentru atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluii puse n eviden dup compararea acestora dup anumite criterii. Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie s identifice mulimea celor aplicabile, s le compare dup anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de eficien, competitivitate, flexibilitate i profitabilitate i n final s adopte soluia cea mai bun. 2.2.3. Stabilirea volumului vnzrilor n cadrul funciei de previziune este necesar s prognozm volumul vnzrilor viitoare deoarece supravieuirea firmelor este dependent tocmai de desfacerea produselor n condiiile existenei cererii clienilor . Pentru prognozarea volumului vnzrilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode i tehnici ntre care, n mod frecvent se utilizeaz: extrapolarea; sondajele de pia; analiza seriilor dinamice; modele econometrice. Extrapolarea permite aproximarea vnzrilor viitoare pe baza informaiilor din trecut privitoare la volumul vnzrilor. Aplicarea acestei metode vizeaz perioade viitoare scurte de timp i pleac de la premiza c n aceste perioade nu vor avea loc schimbri semnificative att n interiorul firmei ct i n mediul exterior n care funcioneaz. Sondajele de pia i propun chestionarea clienilor poteniali n privina comportrii lor viitoare fa de produsele pe care firma le ofer. Rezultatele obinute n urma chestionarelor sunt prelucrate statistic i n baza rezultatelor prelucrrii statistice se stabilete volumul vnzrilor viitoare. Analiza seriilor dinamice reprezint metoda care se utilizeaz pentru a prognoza volumul vnzrilor viitoare pe baza dependenei dintre acestea i factorul timp. Se calculeaz ritmurile relative n raport cu parametrul timp i aplicnd aceste ritmuri la vnzrile prezente se obin vnzrile viitoare. Modele econometrice ncearc s surprind impactul mai multor factori de influen asupra volumului vnzrilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vnzrilor era dependent doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relaii ntre volumul vnzrilor i ali factori.

16

2.2.4. Stabilirea resurselor necesare Prognozarea volumului vnzrilor s-a realizat cu scopul de a determina cantitile de produse, lucrri sau servicii ce pot fi vndute n viitor. Cunoscnd aceste cantiti se determin n continuare resursele i cantitile din acestea care sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vndute. Pentru determinarea cantitilor de resurse necesare se utilizeaz normele de consum. Dup stabilirea necesarului de resurse acestea se compar cu resursele disponibile n firm i pentru diferene se precizeaz modul de asigurare. Dup cunoaterea cantitilor de resurse necesare i a modalitii de asigurare a acestora, managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) n vederea implementrii planurilor. 2.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor Se realizeaz prin intermediul bugetelor. Bugetul indic, de obicei n expresie bneasc pe o perioad determinat de timp (1 an) att rezultatele planificate ct i resursele utilizabile pentru obinerea acestor rezultate. Informaiile cuprinse n buget se constituie ca o baz de comparaie pentru rezultatele obinute n urma desfurrii activitilor. Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune n expresie bneasc. Rezult c prin buget se implementeaz obiectivele de profitabilitate i de eficien i se integreaz toate activitile care se desfoar la nivel de componente ale firmei. n elaborarea bugetelor se aplic procedeul numrtorii inverse n sensul c bugetarea ncepe cu vnzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere i apoi pe aceast baz se elaboreaz bugetul de producie, de aprovizionare i al administraiei generale. Orice firm i desfoar activitatea ntr-un mediu economico social, aflat ntr-o anumit schimbare. Din aceast perspectiv bugetrile realmente utile managerilor trebuie s se poat adapta la aceste schimbri. Exist dou posibiliti de a asigura flexibilitatea bugetelor: - bugetarea variabil; - bugetarea glisant. Bugetarea variabil asigur posibilitatea ca n cazul n care producia realizat difer de cea planificat, cifrele din buget s se poat corecta dup anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece n bugetarea variabil, costurile de producie se mpart n dou categorii: - costuri fixe, independente de volumul produciei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar, impozite, taxe, abonamente); - costuri variabile dependente de volumul produciei (materii prime, energie, salarii personal direct productiv). Prin cele dou categorii de costuri n bugetarea variabil se prevd: nivelul cheltuielilor, veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vnzrilor planificate. Bugetarea variabil e impus de faptul c nivelul profitabilitii nu variaz proporional cu modificarea vnzrilor i ca urmare corespunztor volumului vnzrilor din bugetul desfacerii se ajusteaz toate celelalte bugete evideniindu-se n final profitul obinut. Bugetarea glisant const n elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an i actualizarea periodic (lunar) a acestuia n funcie de realizrile perioadei trecute. Utilizarea n bugetul glisant a celor mai recente informaii privind realizarea i actualizarea lunar a previziunilor reprezint un avantaj al acestei bugetri. Aceast bugetare are i dezavantajul unui volum mare de munc i al unor costuri suplimentare.

17

2.2.6. Implementarea planurilor La nivelul unei firme oricte prognoze, strategii, planuri i programe se elaboreaz i orict de bine sunt acestea ntocmite ele nu ajut efectiv la realizarea obiectivelor, dac nu sunt implementate (aplicate n practic). Implementarea planurilor se realizeaz de ctre manageri, prin intermediul subordonailor, motivndu-i pe acetia s participe la ndeplinirea planurilor. Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmtoarele mijloace: - autoritatea; - persuasiunea; - politica. Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c aceasta acompaniaz postul, funcia sau poziia ierarhic. Rezult c autoritatea prin natura ei d dreptul n cadrul unei firme de a lua decizii i de a atepta supunerea celor implicai n aceste decizii. Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan. Atunci cnd un plan este mai complex i cuprinde multe elemente de noutate ce necesit o mai mare participare a angajailor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bun de implementare. Persuasiunea este un proces de transmitere a planului ctre cei care l implementeaz nu prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult c persuasiunea presupune ca managerul s-i conving angajaii s accepte planul datorit valorii i calitii acestuia, fr s fac apel la autoritate. Politica este utilizat n implementarea unor componente ale planurilor care au tendina de a deveni constante cu caracter permanent n cadrul firmei. Politicile mbrac forma unor declaraii scrise care cuprind att obiectivele din componenta respectiv a planului ct i alternativele de selecionare a aciunilor pentru atingerea acestor obiective.

18

CAPITOLUL III

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

3.1. Procesul decizional n exercitarea tuturor funciilor managementului, dar mai ales n exercitarea funciei de comand, managerii de la toate nivelurile ierarhice adopt sau iau decizii. Aceste decizii influeneaz bunul mers al firmei i determin supravieuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit i proces decizional. n cadrul subsistemului decizional, n general, se utilizeaz o serie de concepte sau noiuni specifice. Dintre aceste noiuni, cele mai des utilizate sunt: condiii obiective; variante de aciune; consecine. Condiiile obiective se refer la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin ntr-o situaie decizional i care se afl n afara posibilitilor de control ale unui decident. Totalitatea acestor evenimente este descris prin intermediul variabilelor necontrolabile (neconduse) numite i variabile stimuli. Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare natural sau o stare a condiiilor obiective. Mulimea condiiilor obiective n care se soluioneaz o problem decizional determin o stare a naturii care rmne neschimbat atta timp ct condiiile obiective sunt constante. Aceste condiii obiective ce determin o stare natural nu pot fi schimbate de manager sau de decident dup propria sa voin, dar n schimb, acesta trebuie s le cunoasc, s le prevad evoluia, s le descrie i s in seama de ele atunci cnd adopt variante de aciune. Exemple de elemente care definesc stri ale condiiilor obiective: - factori de mediu natural (temperatur, umiditate, etc.); - factori legai de sistemul economic (apariia unui nou concurent pe pia, reducerea activitilor la principalii beneficiari, nivelul omajului); - factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde); - factori cu caracter economic (preuri, tarife de plat, taxe, impozite, dobnzi). Variantele de aciune constituie modalitile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea unor anumite obiective. Variantele de aciune se adopt de ctre manageri ca rspuns la aciunea sau existena condiiilor obiective. Aceasta nseamn c variantele de aciune sunt dependente de voina decidentului, acestea fiind cele care se adopt ca rspuns la condiiile obiective. Variantele de aciune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite i variabile reacii. Exemple de variante de aciune: - tipul produselor realizate; - tipul materiilor prime i materialelor utilizate; - tipul mainilor i utilajelor folosite; - numrul de angajai. Consecinele reprezint tocmai rezultatele obinute n urma aplicrii unei variante de aciune n anumite condiii obiective. Consecinele se cuantific cu ajutorul indicatorilor de rezultat.
19

Dac notm cu S - mulimea variabilelor stimuli, R mulimea variabilelor reacii i cu I mulimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaie decizional este dat de reuniunea celor trei mulimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcii de S i R ( I = f (S, R) ). Exemple de consecine cuantificate prin indicatori de rezultat: - nivelul cheltuielilor, - nivelul profitului, - volumul produciei obinute, - productivitatea muncii. Pe baza acestor concepte vom defini n continuare decizia i procesul decizional. n general a decide nseamn a alege ntre dou sau mai multe posibiliti. n activitatea tehnico economic, a decide nseamn a alege o variant de aciune din mulimea celor posibil de aplicat n anumite condiii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune rezultate. n procesul de management decizia reprezint n final un act cu caracter normativ (obligatoriu), prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate i responsabilitate decizional stabilete direcia unei aciuni i modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare. Procesul decizional este un proces dinamic, de gndire, de creaie i de deliberare n care pe baza unor informaii cuprinztoare se alege o variant de aciune din mai multe posibiliti n scopul obinerii rezultatului propus. Procesul decizional este un proces secvenial ce presupune parcurgerea mai multor etape. n privina numrului i a denumirii etapelor ce se parcurg n cadrul procesului decizional exist o mare diversitate de preri i pentru exemplificare se rein etapele de mai jos: identificarea i definirea problemei ce necesit adoptarea unei decizii; stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale; identificarea strilor condiiilor obiective; determinarea variantelor de aciune aplicabile; evaluarea consecinelor variantelor de aciune i alegerea celei mai bune variante; aplicarea variantei adoptate; evaluarea rezultatelor obinute. Se face precizarea c aceste etape se parcurg atunci cnd se adopt decizii strategice i/sau neprogramate i nu este necesar parcurgerea ntocmai a lor n cazul deciziilor curente. 3.2. Tipologia deciziilor manageriale Finalitatea procesului decizional o reprezint decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate dup o multitudine de criterii. Aceast grupare pe tipuri a deciziilor prezint att o importan teoretic, ct i una practic. Importana practic este dat de faptul c alegerea celor mai bune variante de aciune se realizeaz cu ajutorul unor metode, tehnici i procedee specifice fiecrui grup sau categorii de decizii n parte. a. Dup periodicitatea adoptrii se disting: - decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de timp; -decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp. Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n: - decizii programate (periodice) - decizii neprogramate (aleatorii).
20

Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este de dorit ca timpul afectat acestor decizii s fie redus. Deciziile aleatorii se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate de modificri ale factorilor obiectivi. Pentru adoptarea acestor decizii se recomand parcurgerea etapelor procesului decizional. b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp: - decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru soluionarea unor probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari de timp; - decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz perioade relativ medii de timp; - decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionarea unor probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de timp reduse. c. Dup numrul de persoane: - decizii unipersonale; - decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ. d. Dup criteriul de decizie: - decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un singur indicator de rezultat; - decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2 sau mai muli indicatori de rezultat. e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective: - decizii n condiii de certitudine; - decizii n condiii de risc; - decizii n condiii de incertitudine. Deciziile n condiii de certitudine sunt caracterizate prin aceea c vizeaz o perioad relativ scurt de timp n care exist o singur stare a condiiilor obiective binecunoscut de ctre manageri. ntruct condiiile obiective sunt bine precizate i consecinele variantelor de aciune vor fi determinate cu certitudine urmnd ca prin aplicarea deciziei s se obin valorile antecalculate ale indicatorilor de rezultat. Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd pe perioada afectat de decizie se ntlnesc mai multe stri ale condiiilor obiective a cror apariie nu poate fi apreciat cu certitudine ci doar probabilistic. n cazul general considerm strile condiiilor obiective notate cu S1, S2,Si,Sn ce pot apare pe perioada afectat de decizie cu probabilitile P1, P2, ,Pi,,Pn, i cu respectarea condiiei pi=1. Deoarece strile condiiilor obiective sunt afectate de anumite probabiliti de apariie, rezult c i indicatorii de rezultat care cuantific consecinele variantelor de aciune vor avea caracter probabilistic, existnd riscul neconformrii lor dup aplicarea practic a soluiilor decizionale. Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade i mai mari de timp n care modificrile condiiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariie a strilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stri ale condiiilor obiective. n astfel de situaii incertitudinea n privina strilor obiective se transfer i asupra consecinelor variantelor de aciune.

21

3.3. Metode de fundamentare a deciziilor Pentru asigurarea unui nivel nalt al calitii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea n cadrul fiecrei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecrei situaii decizionale n parte. Aceste metode pot fi analitice sau euristice. Metodele analitice care se bazeaz pe convergena algoritmilor de calcul i pe existena unei soluii optime; Metodele euristice au la baz anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar i-au dovedit aplicabilitatea n practica adoptrii deciziilor. Principalele grupe de metode analitice utilizate n procesul decizional sunt: - metode ale cercetrii operaionale; - metode de fundamentale a deciziilor n condiii de certitudine; - metode de fundamentale a deciziilor n condiii de risc; - metode de fundamentale a deciziilor n condiii de incertitudine. 3.3.1. Metode ale cercetrii operaionale Utilizarea modelelor cercetrii operaionale n fundamentarea unor decizii microeconomice este condiionat att de posibilitatea ncadrrii unor probleme decizionale concrete ntr-un model clasic decizional ct i probabilitatea utilizrii de noi modele ale procesului decizional. Avnd n vedere evoluia cercetrilor operaionale i mulimea modelelor consacrate pe care acestea le ofer, rezult i o mare probabilitate de a soluiona multe dintre problemele subsistemului decizional cu ajutorul acestor modele consacrate. Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate n cadrul procesului decizional sunt: a. modele de programare matematic care permit optimizarea prin maximizare sau minimizarea unor funcii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restriciile modelului. Cele mai importante modele din aceast categorie sunt: - modele de programare liniar; - modele de programare neliniar; - modele de programare dinamic; - modele de programare n numere ntregi. Aceast categorie se utilizeaz n principal n cadrul procesului de previziune pentru programarea activitiilor, astfel nct s se minimizeze cheltuielile sau s se maximizeze profitul. b. Modele din teoria stocurilor Se utilizeaz pentru dimensionarea optim a stocului de resurse materiale, astfel nct cheltuielile de stocare ca i cele generate de lipsa resurselor din stoc s fie minime. c. Modele din teoria grafurilor Au la baz conceptul de graf i sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanare n timp a activitilor unui proiect. Din aceast categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de drum critic (ADC). d. Modele din teoria firelor de ateptare Vizeaz reducerea timpilor de ateptare att pentru staiile de servire ct i pentru consumatorii care ateapt s fie servii. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staie de servire, respectiv cu dou sau mai multe staii de servire. e. Modele de simulare decizional
22

Este utilizat pentru soluionarea unor probleme ce vizeaz evoluia viitoare a unor procese tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist. f. Modele din teoria jocurilor de ntreprindere Permit simularea activitii de management fie n pregtirea managerilor, fie n stabilirea unor tendine de evoluie a unor procese economice. g. Modele din teoria echipamentelor Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de nlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/i moral cu echipamente noi, performante. Pentru a putea utiliza corespunztor aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor manageriale, managerul trebuie s cunoasc n primul rnd aceste modele i astfel s ncadreze fiecare problem sau situaie decizional n categoria de modele adecvate. 3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine n condiii de certitudine exist o singur stare a naturii n care se aplic variantele de aciune, iar fiecare consecin va avea o singur valoare precis determinat. n astfel de situaii, variantele de aciune pot fi evaluate n vederea comparrii dup criterii de decizie simple sau complexe. Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care msoar o singur consecin astfel nct restul consecinelor sunt neglijate. Spre deosebire de acestea, criteriile complexe de decizii sunt formate din mai muli indicatori de rezultat ce cuantific 2 sau mai multe consecine avute n vedere la compararea variantelor de aciune. Atunci cnd se pune problema identificrii celei mai bune variante de aciune este bine s se decid dup un criteriu complex alctuit din ct mai muli indicatori de rezultat care cuantific ct mai multe consecine. Atunci cnd urmeaz s decidem n privina celei mai bune variante utiliznd un criteriu simplu de decizie este necesar ca acesta s fie cel mai important pentru situaia decizional respectiv. Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar s realizm o ierarhizare a acestora. n acest scop se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor simple de decizie prezentat mai jos: Criteriul Criteriul A Criteriul B . . Criteriul N TOTAL Criteriul A 1 1 Criteriul B 0 1 . Criteriul N

Pentru completarea matricei trebuie s se respecte urmtoarele reguli: - criteriile se compar unul cu altul succesiv; - dac un criteriu de exemplu A este mai important dect un alt criteriu, de exemplu B, atunci pe coloana criteriului A, la intersecia cu linia criteriului B se completeaz cifra 1, iar pe coloana criteriului B la intersecia cu linia criteriului A se completeaz cifra 0. - pe diagonala matricii se completeaz aceeai cifr (1 sau 0); - nivelul total de importan se obine nsumnd cifrele de pe coloane.
23

Criteriul care are cea mai mare sum n ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie utilizat pentru alegerea celei mai bune variante de aciune. Dup identificarea criteriului simplu de decizie utilizat n procesul decizional, se evalueaz mrimea acestuia pentru fiecare variant de aciune i apoi se identific cea mai bun variant, aceasta fiind cea care maximizeaz (minimizeaz) criteriul respectiv. Atunci cnd utilizm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai muli indicatori de rezultat care se exprim n uniti de msur proprii, specifice (profitul n lei, productivitatea buc/pers) i n consecin nu sunt sumabili. Din acest motiv, n astfel de cazuri, n locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce alctuiesc un criteriu complex de decizie se folosete utilitatea ca msur a gradului n care o variant este preferat alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli n prima jumtate a sec. XVIII care a spus semnificaia economic a unei uniti monetare suplimentare pentru o anumit persoan este invers proporional cu numrul unitilor monetare de care aceasta dispune n procesul decizional se pune problema transformrii tuturor consecinelor variantelor de aciune n utiliti care s ierarhizeze corect variantele decizionale. n soluionarea acestei probleme se pornete de la premiza c utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant de aciune n raport cu celelalte variante de aciune posibil de aplicat. Pentru a putea acorda utiliti variantelor de aciune dup diferite consecine, adoptm modelul propus de Von Neumann i Morgenstern conform cruia utilitile iau valori n intervalul [0,1] dup cum urmeaz: - u (Vi) = 1, dac varianta Vi este cea mai avantajoas pentru decident potrivit unui anumit criteriu i u (Vj) = 0, dac varianta Vj esta cea mai dezavantajoas pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista i relaiile: - u (Vi) > u (Vj) , cnd varianta Vi este preferat variantei Vj; - u (Vi) = u (Vj), cnd cele dou variante sunt echivalente. Stabilirea utilitilor prin metoda interpolrii liniare ntre 0 i 1, n cadrul unui proces decizional se poate face astfel: Notm cu: - V1 varianta cu utilitate maxim (u = 1); - V0 varianta cu utilitate minim (u = 0); - Vi varianta i cu utilitate intermediar cuprins ntre 0 i 1; - Cj criteriul j dup care se apreciaz utilitatea; - a1j consecina cea mai favorabil dup criteriul Cj; - a0j consecina cea mai nefavorabil dup criteriul Cj; - aij consecina variantei Vi dup criteriul Cj; - uij utilitatea variantei Vi, dup criteriul Cj; Pentru orice criteriu Cj determinarea utilitilor se face pornind de la ecuaia dreptei: Y = AX + B unde: Y reprezint utilitatea; X reprezint consecinele; A i B constante. Se poate scrie:

24

1 A a j + B = 1 0 A a j + B = 0

pentru varianta V1, respectiv V0

Din acest sistem de ecuaii determinm pe A i B astfel:

A(a 1j a 0 j )=1 1 A= 1 a j a0 j
nlocuind pe A n prima ecuaie obinem:

a 1j a 1j a 0 j B =1

+ B =1 a 1j a 1j a 0 j

Cunoscnd pe A i B, se poate determina n continuare utilitatea oricrei variante n cadrul aceluiai criteriu. Deci, pentru o variant Vi V1 i Vi V0 se va utiliza relaia:

U ij = A a ij + B
nlocuind pe A i B obinem

U ij =

a ij a 1j a 0 j

+1

a 1j a 1j a 0 j

a ij a 0 j a 1j a 0 j

Alegerea variantei optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea importanei fiecrui criteriu pentru firm ntr-o anumit perioad de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni de importan (Kj) ncadrai ntrun anumit interval, de exemplu [0, 1]. Raionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dup mai multe metode, cum sunt: - metoda utilitii globale; - metoda Onicescu; - metoda Electre; 3.3.2.1. Metoda utilitii globale Alegerea unei variante optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea importanei fiecrui criteriu n funcie de care se vor evalua alternativele. Pentru a putea face comparaia ntre alternative este necesar transformarea matricii consecinelor ntr-o matrice omogen. Plecnd de la conceptul de utilitate, se ajunge la o matrice a utilitilor de forma:
25

Variante

V1 V2
. . .

Coeficieni de K1 importan Criterii C1 U11 U21

. . .

K2 C2 U12 U22
. . .

Kj... Cj U1j U2j

. . .

Kn Cn U1n U2n
. . .

Vi . . . Vm

Ui1 . . . Um1

Ui2 . . . Um2

Uij
. . .

Uin
. . .

Umj

Umn

n tabel se prezint: - mulimea variantelor decizionale V1,V2, ,Vn; - mulimea criteriilor decizionale C1, C2, Cn: - coeficienii de importan ai criteriilor K1, K2, ,Kn; - utilitatea variantelor dup criteriile decizionale U11, U12, U21, U22, Um1Umn Utilitile se determin prin interpolare liniar utiliznd relaiile din paragraful anterior. Coeficienii de importan asociai criterilor decizionale pot fi identici sau difereniai. n condiiile unor coeficieni de importan ai criteriilor identici, varianta optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, adic: Vopt = max U ij
i j =1 n

unde: Uij reprezint utilitatea variantei (i) dup criteriul (j) n cazul n care valoarea coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale, varianta optim se determin cu urmtoarea relaie:

Vopt = max U ij K j
i j =1

Kj- reprezint coeficientul de importan asociat criteriul (j) Coefiecienii de importan acordai de decident pot fi ncadrai ntr-un anumit interval , de exemplu [0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condiia ca suma lor s fie egal cu limita superioar a intervalului. 3.3.2.2. Metoda Onicescu Este tot o metod de raionalizare a deciziilor n condiii de certitudine. Aceast metod a fost conceput n dou variante: a) Varianta I consider criteriile dup care se evalueaz variantele ca fiind echiimportante i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea matricei consecinelor alternativelor decizionale, matrice notat cu A;
26

2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu n ordinea descresctoare a consecinelor, obinndu-se o nou matrice B; 3. Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul j de forma: 1 2 m

11 12 22 C = 21 Vm m1 m 2 V1 V2

mm

1m 2m

unde: ij reprezint de cte ori varianta i ocup locul j

ij {0,1,2, .m}

4. Ierarhizarea variantelor se realizeaz dup o funcie de agregare de forma: f : V R+ definit prin: 1 1 1 f (Vi ) = i1 + i 2 2 + + im m 2 2 2 n final, ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii. b) Varianta II consider coeficienii de importan atribuii criteriilor ca fiind difereniai. n aceast versiune metoda comport urmtoarele etape: 1. Stabilirea matricilor A i B, la fel ca n prima variant; 2. Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, dup Onicescu, difereniai dup relaia: 1 p= k 2 n care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importan .a.m.d. Dac decidentul consider c al doilea criteriu ca ordine de importan este mult mai puin important dect criteriul; cel mai important, el poate acorda pentru k valoarea 3 sau chiar mai mult. 3. Ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare, de forma:
f : V R+

definit prin:
f (Vi ) = p j 2
loc (Vi ,C j )

n care: pj este coeficientul de importan al criteriului j stabilit cu relaia anterioar loc (Vi, Cj) locul varaintei i dup criteriul j
27

Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii. 3.3.2.3. Metoda ELECTRE Principiul acestei metode are la baz ideea c fiecare alternativ este n competiie cu celelalte i alegerea unei alternative considerat a fi cea mai bun trebuie s se fac numai n cazul n care aceasta este mai bun dect toate celelalte, altfel spus varianta optim este aceea care surclaseaz celelalte variante. Metoda comport urmtoarele etape: 1. Calculul utilitilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i atribuirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. Calculul utilitii variantelor i atribuirea coeficienilor de importan atribuii criteriilor se va face ca n metoda utilitii globale. 2. Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai alternativelor decizionale Coeficientul de concordan al unei alternative Vg n raport cu alt alternativ Vh reprezint ponderea criteriilor favorabile alternativei Vg n raport cu alternativa Vh, n totalul criteriilor. Matematic aceasta se exprim astfel: Kj j C (V g , Vh ) = K 1 + K 2 + ... + K n unde: K j se face pentru acei (j) pentru care Ugj Uhj
j

C (Vg, Vh) reprezint coeficientul de concordan ntre varianta g i varianta h; Kj reprezint coeficienii de importan acordai criteriilor j. Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1. Cu ct acest coeficient are o valoare mai apropiat de 1 cu att alternativa Vg este mai bun dect alternativa Vh Coeficienii de discordan ai alternativei Vg n raport cu alternativa Vh reprezint dezavantajul maxim al primei alternative fa de cea de-a doua. Coeficienii de discordan se calculeaz astfel: d (V g , Vh ) = max U gi U hj pentru acei j pentru care U gj U hj ; 0 n rest

d (V g , Vh ) este coeficientul de discordan ntre varianta Vg i Vh

Ugj, Uhj reprezint utilitatea variantei Vg, respectiv Vh dup criteriul j Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordane, va fi cea mai bun.

3. Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a variantelor. Deoarece coeficienii sunt independeni, exist situaii n care alternativa din punct de vedere al coeficientului de concordan nu coincide cu cea optim din punct de vedere al coeficientului de discordan. Pentru alegerea soluiei optime se introduce relaia de surclasare. Spunem c o variant Vg surclaseaz varianta Vh dac se satisfac n acelai timp relaiile: C (V g , Vh ) c d (V g , Vh ) d unde c reprezint pragul de concordan d reprezint pragul de discordan Aceste praguri de decizie au valori cuprinse ntre 0 i 1 i se modific n sens cresctor, respectiv descresctor (cu aceai valoare) pn se gsete o variant care le surclaseaz pe toate
28

celelalte. De multe ori, acest deziderat se obine la valori foarte mici ale coeficientului de concordan, respectiv foarte mari ale coeficientului de discordan, ceea ce semnific o rigoare sczut n decizie. Altfel spus surclasarea este cu att mai puternic cu ct c are o valoare mai apropiat de 1, iar d are o valoare mai apropiat de 0. 3.3.3 Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc Deciziile n condiii de risc vizeaz perioade mai lungi de timp n cadrul crora pot s apar dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective. Pentru fundamentarea deciziilor n condiii de risc pot fi utilizate mai multe metode: metoda speranei matematice; metoda echivalrii consecinelor cu ajutorul gradelor de importan; metoda arborelui decizional. n continuare ne vom opri doar asupra metodei speranei matematice. Metoda speranei matematice Aceast metod poate fi aplicat n dou situaii decizionale, dup numrul criteriilor de decizie considerate: - cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective decizia se elaboreaz lund n considerare un singur criteriu; - cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n considerare mai multe criterii. ntruct primul reprezint o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezentm doar n condiiile celei de-a doua situaii decizionale. Presupunem urmtoarea situaie decizional: Stri ale condiiilor obiective Probabiliti Criterii V1 . Vi . Vm

Variante

S1 p1 C1 Cj Cn u111 u1j1 u1n1 ui11 uij1 uin1 um11 umj1 umn1 Cx1 u11 ui1 um1

Sk pk C1Cj Cn u11k u1jk u1nk ui1k uijk uink um1k umjk umnk

Ss ps Cxk C1CjCn u1k u11s u1js u1ns uik umk ui1s uijs uins um1s umjs umns Cxs u1s uis ums

unde: Vi reprezint varianta i pentru i = 1, m ; Sk starea condiiilor obiective k pentru k = 1, s ; Cj criteriul j pentru j = 1, n ; Cxk criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k pentru k = 1, s ; Uik utilitatea sintez a variantei I n starea condiiilor obiective k;
29

Pk- probabilitatea apariiei strii Sk; Uijk- utilitatea variantei I dup criteriul j n starea condiiilor obiective k Potrivit acestei metode se calculeaz Uik dup relaia:

U ik = U ijk
j =1

Varianta optim conform metodei speranei matematice va fi cea care maximizeaz relaia

Vopt = max U ik p k
k =1

3. 3.4. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade mari de timp pentru care decidentul fie nu poate aprecia toate strile condiiilor obiective ce pot apare, fie le intuiete dar nu le poate asocia probabilitile de apariie. Pentru fundamentarea deciziilor n astfel de situaii se pot utiliza urmtoarele tehnici sau reguli: regula pesimist; regula optimist; regula optimalitii; regula proporionalitii; regula minimizrii regretelor. a) Regula pesimist (Abraham Wald) presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplic principiul maximin n care varianta optim se stabilete cu relaia:

Vopt = max min U ik

i k

unde: Uik reprezint utilitatea (consecina) variantei (i) n starea condiiilor obiective (k). Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre care se va alege utilitatea maxim care va desemna varianta optim. b) Regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia de determinare a variantei optime este:

Vopt = max max U ik

i k

Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea maxim care va desemna varianta optim.

30

c) Regula optimalitii (Leonid Hurwicz) recomand alegerea variantei optime dup cum maximizeaz relaia: unde:
1 0 ] Vopt = max[U ik + (1 )U ik

- coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [0, 1]. Dac este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist i invers; U1ik - utilitatea maxim a variantei (i); 0 U ik - utilitatea minim a variantei (i); d) Regula proporionalitii (Bayes Laplace), conform creia varianta optim este cea pentru care media utilitilor este cea mai mare sau media consecinelor este cea mai favorabil, adic:

Vopt

n U ik k =1 = max i n

e) Regula minimizrii regretelor (L. Savage) presupune c varianta optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective este minim i se stabilete astfel:

Rik = max(U ik ) U ik
i

unde: Rik reprezint regretul de a fi ales varianta (i) n starea condiiilor obiective (k); Uik utilitatea variantei (i) n starea condiiilor obiective (k). Dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adic:

Vopt = min max Rik i k

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adic dup cum acesta este mai optimist, pesimist sau dac el dorete s-i minimizeze regretul. Se recomand ca psihologia managerului s fie corelat cu situaia economico-financiar a firmei, n sensul c, asumarea unor riscuri mari ntr-o viziune optimist cadreaz cu situaia economico-financiar bun a firmei.

31

CAPITOLUL IV SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

4.1. Conceptul de organizare Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a unor elemente ntr-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea creeaz sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor i a relaiilor dintre acestea. Identic conceptului de management i conceptul de organizare se utilizeaz cu mai multe accepiuni. Astfel, frecvent se utilizeaz conceptul de organizare pentru a defini fie o funcie a managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structur organizaional). Funcia de organizare a managementului desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, se grupeaz aceste componente pe posturi, formaii sau compartimente i se atribuie personalului pentru realizarea n bune condiii a obiectivelor previzionate. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie ndeplinite iar ca rezultat final structura organizaional formal. ntre aceste dou repere procesul de organizare presupune: stabilirea proceselor de munc necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate i a componentelor acestor procese de munc; - stabilirea cantitilor de munc i a timpilor de munc necesari pentru aceste componente; - gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi de munc care pot fi ocupate de persoane cu anumite calificri; - gruparea posturilor de munc n compartimente de la cele mai simple (formaie de lucru, echip, birou) pn la ansamblul firmei; - atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri. Analiznd procesul de organizare astfel detailat rezult c are dou componente principale. Prima dintre acestea este componenta procesual care este analitic i presupune divizarea proceselor de munc pn la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate, specifice i individuale). Cea de a doua, este componenta compartimental, care este de sintez i presupune gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi i compartimente. Prin cele dou componente ale sale, procesul de organizare trebuie s rspund la ntrebarea : cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul la aceast ntrebare nu este simplu de dat deoarece n procesul de realizare a structurii organizaionale a firmei apare conflictul dintre organizare i libertate. Libertatea de aciune a unei persoane este limitat numai de restriciile normative aplicabile ntregii societi i de regulile bunei cuviine, atunci cnd acioneaz exclusiv pe cont propriu utiliznd timpul, capitalul i resursele sale fizice i intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Dac acestei persoane i lipsete capitalul necesar i accept ca pentru o compensaie bneasc i/sau pentru alte avantaje, s se angajeze ntr-o firm este evident c trebuie s consimt la limitarea libertii de aciune i s contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoan nu va mai face ce, cnd i cum vrea ci urmeaz s fac ce i se impune (are de ndeplinit sarcini de munc), cnd i cum i se impune (are i responsabiliti).
32

Ca urmare prima i cea mai profund caracteristic a procesului de organizare este aceea c introduce anumite constrngeri (limitri, restricii), chiar dac ofer n schimb unele satisfacii personale imposibil de obinut pe cont propriu. Organizarea presupune n acelai timp att introducerea unor limitri personale, ct i disciplinarea n sensul respectrii acestor limitri sau restricii. n acest mod se creeaz mijlocul prin care managerii reduc substanial, dac nu chiar total, incertitudinea n comportamentul subordonailor n procesul de munc. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu ngrdirea aproape total a libertii personale a angajailor (metod veche i perimat) sau prin persuasiune, cu acordarea unor liberti personale maxime n condiiile atingerii obiectivelor previzionate (metod nou i de succes). Rezultatul final al procesului de organizare l reprezint structura organizaional formal a firmei care se prezint prin intermediul unor documente consacrate, respectiv fia postului, organigrama i regulamentul de organizare i funcionare n cazul firmelor cu capital de stat i contractul de societate sau statutul societii n cazul firmelor cu capital privat. n realitate n toate firmele, pe lng structura organizaional formal exist i o structur organizaional informal. Dac prima dintre acestea, este creat ca mijloc utilizat de manageri i este servit de un sistem formal de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal, cea dea a doua, se refer la relaiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor i activitilor informale ale angajailor. Structura organizaional informal se dezvolt ca ceva natural ntr-o organizaie i nu este impus de managementul acesteia. Practica a demonstrat c managerii de succes sunt aceia care sunt buni organizatori i accept abordri inovatoare n organizare care n cele mai multe situaii nu ignor ci, valorific organizarea informal. n concluzie se poate afirma c prin organizare se construiete mecanismul prin care fiecare angajat devine o roti a angrenajului care duce organizaia spre obiectivele previzionate. 4.2. Organizarea procesual n cadrul funciei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor sau elurilor urmrite de aceasta, att n ansamblul ct i de fiecare dintre componentele sale. Dup: importan, sfera de cuprindere, personalul antrenat pentru ndeplinirea lor i perioada de timp la care se refer obiectivele previzionate acestea sunt difereniate n: - obiective generale, - derivate I, - derivate II, - specifice, - individuale. Aceste obiective au o structur arborescent n sensul c un obiectiv de nivel superior se expliciteaz prin dou sau mai multe obiective de nivel imediat inferior. Pentru ndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade lungi de timp, trebuie antrenat ntreg personalul firmei s desfoare procese complexe de munc i s utilizeze raional celelalte resurse disponibile. Rezult c, la nivelul ansamblului firmei se poate stabili o coresponden ntre obiectivele generale ale acesteia i procesele complexe de munc necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Aa cum, prin analiz, obiectivele generale ale firmei sunt divizate succesiv n obiective mai puin cuprinztoare (derivate, specifice, individuale) i procesele complexe de munc se divizeaz n componente din ce n ce mai simple. Componentele proceselor complexe de munc cu care opereaz organizarea procesual sunt:
33

- funciunile; - activitile; - atribuiile; - sarcinile; - operaiile. Chiar dac diviziunea ar putea continua evideniind n continuare componente din ce n ce mai simple (complexe de mnuiri, mnuiri, complexe de micri, micri) acestea fac obiectul studiului metodelor de munc i al normrii muncii. Schematic corespondena dintre diferitele categorii de obiective i componentele proceselor complexe de munc se prezint n figura .4.1. Funciunea este dat de ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care se desfoar pentru realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesit derularea unor procese de munc din diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, .a.) i subdomenii (construcii de maini, electrotehnic, confecii, .a.) de ctre angajai care au nivele de pregtire diferite (muncitori, maitrii, ingineri). Ca urmare n cadrul firmelor mari i mijlocii, sunt individualizate 5 funciuni principale: cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i personal chiar dac nivelul de dezvoltare al acestora difer de la o firm la alta, n funcie de specificul fiecreia. La rndul su, fiecare funciune se divide n mai multe activiti. De exemplu, funciunea comercial cuprinde activitile de marketing, aprovizionare i vnzare.

Figura 4.1. Corespondena obiective componente ale proceselor de munc Activitatea cuprinde categorii de munc mai omogene dect funciunea i este constituit din ansamblul de atribuii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Avnd o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, presupune procese de munc cu un grad mai mare de omogenitate ce necesit cunotine din domenii bine determinate. Concretiznd, activitatea de aprovizionare a unei firme reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea resurselor fizice necesare realizrii obiectivelor. Ca exemplu de atribuii n care se divide activitatea de aprovizionare se rein: - elaborarea necesarului de aprovizionat; - emiterea de comenzi la furnizori; - ncheierea de contracte cu furnizorii;
34

- urmrirea derulrii contractelor; - dimensionarea corect a stocurilor; - depozitarea resurselor materiale. Atribuia este componenta activitii care incumb responsabilitate, necesit competen i este dat de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice. Definiia evideniaz c atribuia are trei laturi: - acional (sau procesual), - atitudinal, - formal (sau profesional). Aceste laturi se concretizeaz n sarcinile ce trebuiesc ndeplinite, responsabilitile pe care le incumb i competenele necesare. Cele trei laturi ale atribuiei alctuiesc ceea ce este cunoscut sub denumirea de triunghi de aur al organizrii i este prezentat n fig.nr.4.2. Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar formulat i desfurat dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat. Dac atribuiile sunt proprii firmelor i compartimentelor din cadrul acestora, sarcinile sunt stabilite pentru angajaii care acioneaz fie individual, fie n grup pentru realizarea obiectivelor. Aducerea la ndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui ir de operaii care se nlnuie dup o anumit logic. Operaia este componenta unei sarcini de munc care din perspectiva organizrii procesuale este indivizibil, ea putnd fi realizat n acelai timp i n cadrul aceluiai loc de munc de un singur executant. Ca urmare, operaia are un caracter concret i presupune definirea unei proceduri sau a unui mod de lucru i precizarea locului i a timpului de execuie.

Figura 4.2. Triunghiul de aur al organizrii

Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal i reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini de munc, implicnd totodat i rspunderea pentru rezultatele obinute n urma ndeplinirii lor. La repartizarea sarcinilor de munc i implicit a responsabilitilor trebuie s se urmreasc individualizarea precis a acestora pentru c numai aa se poate crea un cadru organizat al activitilor.
35

Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i este dat de capacitatea unui angajat de a ndeplinii corespunztor o sarcin. Competena are dou componente principale. Prima dintre ele, considerat competena intrinsec, este dat de nivelul de cunotine teoretice i practice i de experiena acumulat. Cea de a doua, este componenta atribuit prin decizii ale superiorilor i se concretizeaz prin nivelul ierarhic i poziia ocupat ntr-o structur organizaional. Este evident c, ntotdeauna competena atribuit trebuie s fie n mod indispensabil nsoit de cea intrinsec sau altfel spus autoritatea ierarhic trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor. n finalul acestui paragraf se subliniaz nc o dat importana componentei procesuale a organizrii derivat din faptul c analiza, pune n eviden elementele din ce n ce mai simple ale proceselor complexe de munc, elemente cu care urmeaz s opereze n continuare prin sintez, componenta compartimental a organizrii. 4.3. Organizarea compartimental Aa cum am menionat anterior, componenta compartimental a organizrii este cea care sintetizeaz componentele de munc pentru a constituii posturi, formaii, compartimente, ateliere, secii i n final firme ca uniti de sine stttoare. Obiectivul organizrii compartimentale l constituie gruparea, dup anumite criterii, a funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, i repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce particip la ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii compartimentale l constituie structura organizaional formal a firmei. Structura organizaional formal a unei firme, privit ca ansamblul de posturi i compartimente i relaiile relativ stabile dintre ele, reprezint de fapt anatomia care st la baza funcionrii firmei. Dezvoltarea acestei anatomii presupune n primul rnd diferenierea organelor (posturi i compartimente), n al doilea rnd precizarea regulilor i a procedurilor de interaciune dintre organe i n al treilea rnd prescrierea autoritii. Structura organizaional formal astfel definit reprezint mijlocul pe care managerii l folosesc pentru a reduce sau chiar a nltura incertitudinea n comportarea angajailor luai individual i n comportarea subdiviziunilor organizaionale. Acest mijloc nu exist ca atare i el trebuie conceput de ctre manageri specializai care trebuie s decid cu privire la: - coninutul posturilor de munc; - modul de grupare al posturilor n compartimente; - stabilirea relaiilor organizaionale; - distribuirea autoritii. Pe lng structura organizaional formal dezvoltat de manageri pentru ca lucrurile s mearg ca pe roate n cadrul firmelor se dezvolt dup principiul ciorchinelui ca rezultat al intereselor, simpatiilor sau afinitilor reciproce i o structur organizaional informal. Aceast structur se dezvolt natural, nefiind gndit i impus de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie s recunoasc existena sa i n plus se pot folosi de aceasta n procesul de management. Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii organizaionale formale, se subliniaz faptul c pentru fiecare situaie decizional n parte, exist soluii extreme, dar se recomand ca soluiile practice s se situeze ntre aceste extreme i s fie corelate ntre ele. Astfel n privina conceperii posturilor de munc exist pe de o parte soluia posturilor supraspecializate, care cuprind un numr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la ndeplinire dup proceduri reglementate i permit obinerea unor performane nalte i, pe de alt parte, soluia posturilor mbogite cu sarcini multiple, repetitivitate sczut i libertate n alegerea procedurilor i metodelor de lucru. n consecin managerul trebuie s decid asupra
36

nivelului optim de specializare al fiecrui post de munc, cu precizarea clar a ce va face ocupantul postului respectiv i ce va cere acesta s fac alii. Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de munc dup anumite criterii (compartimentarea) se adopt pentru a putea realiza coordonarea i controlul posturilor grupate ntrun compartiment de ctre un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupeaz la un loc trebuie avute n vedere att maximizarea utilizrii cunotinelor specializate i a eficienei echipelor ct i eficientizarea controlului i coordonrii activitilor din cadrul compartimentelor. Cea de a treia decizie important privete relaiile organizaionale i presupune stabilirea att a lanului de comand sau a liniei de autoritate ct i a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lanului de comand trebuie s se respecte att principiul unitii de comand, conform cruia fiecare post este subordonat numai unui singur ef, ct i principiul scalar conform cruia autoritatea se ntinde pe vertical de la nivelele de vrf ale organizaiei pn la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabilete numrul de posturi care se grupeaz la un loc i se subordoneaz direct unui manager. Pentru a ntregi funcionalitatea structurii organizaionale formale este necesar s se distribuie autoritatea n cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei subordonailor fa de voina managerului. Distribuirea autoritii pe verticala unei structuri organizaionale se poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Att descentralizarea ct i delegarea presupun coborrea puterii i autoritii ctre managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaionale. Diferena dintre descentralizare i delegare este dat de caracterul definitiv i sistematic sau temporar i nesistematic al acestei coborri pe verticala structurii organizaionale. Soluiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaii decizionale fundamentale i pun amprenta asupra unei structuri organizaionale n sensul c aceasta va avea: - posturi cu specializare nalt sau sczut; - compartimente omogene sau heterogene ; - arii de cuprindere extinse sau restrnse; - autoritate centralizat sau descentralizat. Chiar dac soluiile adoptate la aceste situaii decizionale au o interdependen logic, n sensul c, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restrnse i autoritate centralizat, iar structurile cu posturi mai puin specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse i autoritate descentralizat, aceste soluii extreme nu sunt automat bune sau rele. In practic, pentru fiecare caz particular, managerii specializai trebuie s adopte soluii intermediare cuprinse ntre aceste extreme innd seama de mrimea i complexitatea firmei, de cultura organizaional a acesteia i de mediul economicosocial n care funcioneaz. 4.3.1. Postul de munc Postul de munc constituie elementul primar al unei structuri organizaionale, respectiv crmida cu care aceasta se edific. Acest element primar se obine prin gruparea la un loc a unor sarcini, competente i responsabiliti n vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor n vederea constituirii posturilor de munc se realizeaz de managerii compartimentelor n care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fr asisten din partea managerilor specializai n organizare. Ca urmare prima i cea mai important decizie managerial care se ia n cadrul funciei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competene i responsabiliti pentru a alctui posturi de munc care s permit ocupanilor acestora s ndeplineasc n modul dorit obiectivele individuale ale acestor posturi.
37

Rezult c postul de munc poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent pentru ndeplinirea unor obiective individuale. Avnd clarificat deja, ce este un post de munc i cum se concepe el, n continuare se pune problema ce i cte sarcini, competene i responsabiliti sunt cuprinse ntr-un post de munc. Soluionarea acestei probleme este privit n termeni nivelului de specializare al postului. Posturile specializate cuprind un numr redus de sarcini de munc, omogene sau asemntoare i cu repetitivitate iar cele cu specializare sczut cuprind un numr mai mare de sarcini de munc, eterogene i cu repetitivitate sczut. Dac iniial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca soluie de cretere a performanelor consumului de munc, ulterior practica a artat c de la un anumit punct superspecializarea nu mai conduce la creterea performanelor ci necesit anumite cheltuieli care fac s creasc costurile unitar de producie. Acest lucru se prezint grafic n figura 4.3.

Cost unitar de producie

nalt

sczut sczut

nalt Fig.4.3. Aspectele economice ale specializrii

Nivelul de specializare al postului

Pe lng factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influenat de o multitudine de ali factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt considerai mai importani urmtorii : - modul de desfurare a lucrului cu ct este mai mare nevoia de control din partea ocupantului postului asupra modului de desfurare a lucrului, cu att postul este mai puin specializat. - repetitivitatea sarcinilor cu ct numrul de sarcini calitativ distincte cuprinse n post este mai mare, cu att repetitivitatea acestora este mai mic i ca urmare specializarea postului este mai mic. - calificarea i priceperea ocupantului postului cu ct ocupantul postului este mai policalificat, cu att specializarea postului este mai sczut. - specificarea metodelor de lucru cu ct sunt lsate mai multe liberti n utilizarea sculelor i aplicarea metodelor de lucru, cu att postul este mai puin specializat. - atenia cerut n ndeplinirea postului cu ct postul cere o atenie mai mare, cu att specializarea este mai sczut. De aceste elemente trebuie s se in seama att n proiectarea posturilor de execuie, ct i a celor manageriale, dar n mod diferit. Posturile de execuie nu cuprind nici o sarcin de munc care privete aciunea altei persoane n sensul ndrumrii sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea
38

sarcini de rutin, au ca rezultat produse tangibile i se ocup de ctre persoanele care au o anumit calificare. Coninutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci cnd se recurge la formalizare. Problema stabilirii nivelului corespunztor de specializare devine mai dificil n cazul posturilor de management, deoarece managerii au de ndeplinit sarcini de gndire, comunicare i aciune care nu se concretizeaz n produse tangibile care s poat fi msurate sau cntrite. Ca urmare obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile acestor posturi sunt descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fia sau descrierea postului. n cadrul unei firme posturile de munc se difereniaz att prin specificul sarcinilor de munc, a competenelor i responsabilitilor ct i prin modul de ndeplinire al acestora i prin rezultatele ateptate. Orict de diferite ar fi posturile de munc dintr-o firm, prin decizia de proiectare a fiecruia n parte este necesar s se localizeze poziia lor n spaiul cuprins ntre dou extreme. Prima extrem este aceea mecanicist n care posturile cuprind sarcini specializate i accentul se pune pe modul de ndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organic n care posturile de munc cuprind sarcini multiple i accentul se pune pe rezultate i nu pe modul de ndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extrem sau alta este influenat de o multitudine de factori att din interiorul firmei ct i din exteriorul acesteia i ca urmare condiiile concrete ale fiecrei firme i abilitatea managerilor de a gsi cele mai bune soluii de concepere a posturilor de munc determin n bun msur funcionalitatea structurii organizaionale a acesteia. 4.3.2. Compartimentarea Deoarece posturile de munc implicate n funcionarea unei firme sunt de o mare diversitate, organizarea compartimental i propune s realizeze att sistematizarea i gruparea lor n compartimente ct i interconectarea lor n cadrul structurii organizaionale a firmei respective. Ca urmare structura organizatoric a unei firme este definit printr-un set de compartimente ce grupeaz posturi de munc i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste elemente. Structura organizaional n ansamblul su reprezint un factor major n obinerea performanei de ctre o firm. Experiena a demonstrat c o structur corect constituie substanial la atingerea obiectivelor chiar dac nu poate salva integral firma iar o structur neadecvat conduce la scderea performanelor. n cele ce urmeaz se va acorda atenie modului de grupare a posturilor n compartimente urmnd ca n paragrafele urmtoare s se prezinte modul de interconectare a lor prin reeaua de legturi de comand i raportare. Etapele gruprii posturilor n compartimente i a compartimentelor simple i compartimente mai cuprinztoare se prezint schematic n fig.4.4. Gruparea posturilor n compartimente (echipe, formaii de lucru, ateliere, sectoare, secii)

Posturi de munc

Gruparea compartimentelor pe divizii sau pe uniti strategice de afaceri (USAF)

Gruparea deciziilor i a USAF n cadrul structurii de ansamblu a firmei complexe.

Structuri pentru firme mici

39

A. Structuri pentru firme complexe Fig.4.4.. Etapele

Cifra de afaceri, mii $/an

I
Conduce patronul (one man show)

II
Intervin managerii de compartimente

III
Managerii preiau totul n seama lor

IV
Se impune un management cuprinztor i puternic

Fig.4.5. Fazele formrii structurii organizaionale n raport cu cifra de afaceri

Fa de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea c gruparea posturilor n compartimente i integrarea acestora ntr-o structur se realizeaz numai n momentul n care firma a atins o anumit dimensiune. n raport cu cifra de afaceri a firmei i cu numrul de personal se recomand dup experiena englez, fazele prezentate n figura 4.5.. Se observ c n faza a doua cnd activitile se amplific i se diversific, patronul nu mai poate face fa singur tuturor cerinelor i este nevoit s grupeze anumite activiti i s le ncredineze unor manageri profesioniti. Ceea ce se prezint n continuare n acest paragraf vizeaz fazele de dezvoltare urmtoare interveniei managerilor de compartimente. Gruparea posturilor n compartimente poate avea la baz o multitudine de criterii. ntre acestea cele mai frecvent utilizate sunt : a) criteriul participrii la realizarea obiectivelor firmei; b) criterii din interiorul firmei; c) criterii din exteriorul firmei; d) criterii multiple. a) Gruparea posturilor n compartimente dup modul de participare la ndeplinirea obiectivelor unei firme a condus la apariia urmtoarelor dou tipuri de compartimente. Compartimentele care contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente de linie (de baz) cu responsabilitate i autoritate ierarhic direct. Astfel ntr-o firm de producie care are ca obiectiv principal producia i vnzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele care sunt responsabile n mod direct de fabricarea i vnzarea produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a mbunti permanent performanele i a ine pasul cu progresul tiinifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat n sfaturi i asisten de specialitate. Pentru a rspunde acestor nevoi n cadrul structurii organizaionale s-au creat compartimentele de sprijin (staff) care nu contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajut compartimentele de linie pentru ca firma s rmn performant. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct n fabricarea i vnzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta i angaja personalul necesar fabricaiei i vnzrii produselor firmei.
40

Angajaii de sprijin interpreteaz trei roluri principale n cadrul firmei (dup Harold Stieglitz): - rolul consultativ n rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii de expert n domeniul juridic care reglementeaz comerul ntre state; - rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de exemplu un singur compartiment de coordonare i ndrumare pentru toate compartimentele de linie mult mai eficient sub raportul cost-calitate dect dac fiecare compartiment de linie i-ar angaja oameni pentru coordonarea i ndrumarea activitii; - rolul de control asigurat de profesionalismul angajailor de sprijin; de exemplu angajaii de sprijin pot asista i controla modul de ntocmire a bugetelor i de fundamentare a regulilor i produselor operative. Distincia dintre compartimentele de linie i cele de sprijin are n principal rol didactic deoarece n practic evoluiile evideniaz tendine contradictorii. b) Gruparea posturilor n compartimente innd seama de criterii din interiorul firmei conduce la compartimente funcionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare funcional sau la o compartimentare tehnologic. Compartimentarea funcional grupeaz n acelai compartiment posturi specializate din cadrul aceleiai funciuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil i personal, ca n figura 4.6.
Manager general

AprovizionareFinane Personal desfacere Contabilitate Fig.4.6. Compartimentare funcional. Aceast compartimentare este utilizat aproape exclusiv n firmele de producie dar are aplicabilitate i n alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu. Compartimentarea tehnologic grupeaz posturile de munc dup fazele sau operaiile tehnologice necesare realizrii unui produs, serviciu sau lucrare. Dac de exemplu realizarea unui produs presupune strunjirea ,materialelor urmat de tratarea termic a pieselor, asamblarea acestora i vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologic se concretizeaz ntr-o structur de forma celei din figura 4.7. Compartimentarea bazat pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice i al dobndirii unor ndemnri proprii specializrii ceea ce reduce substanial complexitatea coordonrii activitilor dar n acelai timp apare dificultatea gsirii unor manageri specializai pentru fiecare compartiment funcional sau tehnologic i dezavantajul loialitii fa de funciune i nu fa de firm.
Cercetare dezvoltare

Producie

Manager general

Prelucrri prin achiere

Tratamente termice

Montaj asamblare

Vopsitorie

41

Fig.4.7. Compartimentare tehnologic. c) Gruparea posturilor dup criterii care au n vedere elemente din exteriorul firmei sa de ieire din firm conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clieni i compartimentarea teritorial sau geografic. Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care particip la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare. Aceast compartimentare faciliteaz specializarea nalt a personalului i formeaz competiia dintre produse. Compartimentarea pe produse conduce la o structur de forma celei din figura 4.8.
Manager general

Spunuri

Detergeni

Produse de rafinrie

Produse petroliere ambalate

Fig.4.8. Compartimentarea pe produse Compartimentarea pe produse se utilizeaz n cadrul noilor firme care realizeaz mau multe produse sau grupe de produse n cantiti mari. Compartimentarea pe clieni presupune gruparea posturilor astfel nct s permit satisfacerea cerinelor clienilor care sunt beneficiarii produselor, lucrrilor sau serviciilor firmei. Venind n ntmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clieni aceast compartimentare se concretizeaz n structuri de forma celui din figura 4.9.
Manager general Manager desfacere

Consumatori industriali Fig.4.9. Compartimentarea pe clieni. Aceast compartimentare se aplic cu succes n organizaiile comerciale, cele din administraia public sau din nvmnt i sntate. Se subliniaz faptul c prin aplicarea aceluiai criteriu de grupare a posturilor se obin compartimente specifice domeniului n care i desfoar activitatea organizaia. Pentru ilustrare n tabelul 4.1. se prezint compartimentele de baz obinute n patru organizaii din domenii diferite de activitate prin aplicarea acelorai criterii de grupare a posturilor Tabelul 4.1. Domeniu Firm Spital Universitate Administraie Criteriu public Funciune Producie Chirurgie Predare Inginerie
42

Consumatori individuali

Diagnostic Evaluare Inspecie Sntatea Promovarea Ap potabil bolnavului studiului Client Armata Persoanele bolnave Studenii Locuitorii oraului Compartimentarea teritorial sau pe zone geografice se utilizeaz atunci cnd firmele au activitile dispersate pe arii geografice extinse i ca urmare se impune gruparea zonal a posturilor i activitilor i ncredinarea lor unor manageri de zon sau regiune. Schematic acest lucru se prezint n figura 4.10. Proces Produs Asamblare Rachet Manager general

Regiunea de Est

Regiunea de Sud

Regiunea de Vest

Figura 4.10. Compartimentarea teritorial.

Acest criteriu este frecvent utilizat n cazul firmelor naionale cu activiti dispersate n teritoriu i n cazul firmelor transnaionale. Compartimentarea care are la baz criterii din exteriorul firmei are avantajul c aduce sub coordonarea i controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adreseaz unui anumit client sau unei anumite piee zonale. n cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice compartimentelor astfel definite stimuleaz competitivitatea i creativitatea chiar dac complic ntructva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei. d) Compartimentarea dup criterii multiple se utilizeaz n cadrul firmelor mari care iniial grupeaz posturile dup un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior s utilizeze un alt criteriu .a.m.d. Pentru exemplificare n figura 4.11. se prezint o structur care la cel mai nalt nivel utilizeaz produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul urmtor se utilizeaz compartimentarea funcional pentru ca n continuare s se utilizeze criterii geografice pentru funcionarea comercial, tehnologic n cazul celei de producie i pe client n cazul personalului
Manager general

Manager produs A

Manager Regiunea produs de B

Manager produs C

Compartiment comercial

Compartiment producie

Compartime nt

Zona de Est

Zona de Vest

Fabricaie

43

Finisare

Activiti manageria

Activiti operaion

Fig. 4.11. Compartimentarea dupa criterii multiple

O alternativ la compartimentarea dup criterii multiple o reprezint compartimentarea matricial care presupune o dubl subordonare i coordonare a compartimentelor. ntr-o organizaie de tip ierarhic fiecare post are n mod tradiional un singur superior. ntr-o astfel de structur managerii se concentreaz asupra obinerii unor nivele ridicate de eficien n departamentele pe care le conduc. Dac se aplic o structur bazat pe compartimentarea matricial posturile unui compartiment au o subordonare cel puin dual i un post dintr-un compartiment are doi sau mai muli efi. Schematic aceast compartimentare se prezint n figura 4.12. Atunci cnd se pune problema alegerii criteriului dup care urmeaz s se realizeze gruparea posturilor n compartimente este necesar s se rspund la trei ntrebri : 1. Care criteriu de baz permite utilizarea maximal a cunotinelor tehnice ? 2. Care criteriu de baz permite utilizarea cea mai eficient a mainilor i echipamentelor ? 3. Care criteriu de baz permite obinerea coordonrii i controlului necesare realizrii obiectivelor ? Se obine o grupare corespunztoare a posturilor i activitilor n compartimentele unei structuri numai atunci cnd se ine seama simultan de rspunsurile la cele trei ntrebri. Indiferent de criteriul de grupare a posturilor, rezultatul l constituie numai compartimentele ce urmeaz a fi atribuite unor manageri pentru coordonarea i controlul modului de realizare a atribuiilor i sarcinilor de munc grupate la un loc, nu i mrimea acestora dat de numrul de posturi grupate la un loc. Acest ultim aspect se dezvolt n paragraful urmtor. Manager general

Manager Cercetaredezvoltare

Manager producie

Manager comercial

Manager economic

Manager de personal

Manager produs Manager produs Manager produs

44

Fig. 4.12. Compartimentarea matricial

4.3.3. Stabilirea relaiilor organizaionale n mod firesc dup definirea elementelor structurale de baz ale unei organizaii posturile de munc i compartimentele se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre elementele structurale, posturi i/sau compartimente, instituie formal prin reglementri oficiale, constituie relaiile organizaionale. n funcie de caracteristicile lor i de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor n cadrul unei organizaii se deosebesc : - relaii de autoritate; - relaii de cooperare; - relaii de inspecie. Relaiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ i obligatoriu pentru buna desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Acestea au la baz autoritatea care este definit ca fiind dreptul organizaional legal de a lua o decizie fr aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic superior. La rndul lor relaiile de autoritate pot fi : relaii ierarhice, relaii funcionale i relaii de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i/sau de execuie situai pe niveluri ierarhice diferite sau ntre compartimentele de linie. Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i/sau de execuie din compartimente de sprijin (staff) i cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de sprijin. Relaiile de stat major se stabilesc ntre statul major i unul sau mai multe compartimente atunci cnd pentru soluionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competene specializate, care acioneaz n numele managerului care a instituit statul major. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic pentru soluionarea n comun a unor probleme cu apariie periodic sau aleatoare. Relaiile de inspecie se stabilesc att ntre posturi sau compartimente specializate de inspecie i celelalte subdiviziuni organizatorice. Pentru a nelege mai bine aceste relaii organizaionale n continuare se dezvolt lanul de comand i aria de cuprindere a managementului. Lanul de comand presupune c exist o continuitate pe vertical a autoritii ntre componentele unei structuri organizaionale. Figurativ se poate spune c zalele lanului de comand sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice ntre care exist relaii de autoritate ierarhic. Lanul de comand prezint dou caracteristici principale. Prima caracteristic, numit unitate de comand, impune ca fiecare post din structura organizaional s fie subordonat numai unui singur manager. Dac acest lucru este violat i un post este subordonat la doi sau mai muli manageri apare confuzia i frustrarea i evident performanele structurii scad. Cea de a doua caracteristic, numit lanul scalar, impune ca autoritatea s se exercite continuu de la nivelele ierarhice cele mai nalte ale organizaiei pn la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte autoritatea nu trebuie s fie nici ntrerupt la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie srit (scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt ns situaii speciale cnd prin intermediul relaiilor de cooperare se accept excepii de la caracteristica lanului scalar. O astfel de situaie este prezentat schematic n fig.4.13.
45

Unitatea de comand i lanul scalar se asigur prin canalele ABDF i ACEG. Poate apare o punte de legtur ntre F i G cu aprobarea lui D i E. Ca urmare n situaii speciale F i G pot coopera direct fr a respecta lanurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea i prin raportarea la superiorii ierarhici, respectiv D i E. Aria de cuprindere a managementului, cunoscut i sub numele de pondere ierarhic sau norm de management, este dat de numrul de posturi de munc (angajai) care se gsesc n subordonarea direct a unui manager. Numrul de posturi aflate n subordonarea direct a unui manager determin att mrimea i numrul compartimentelor dintr-o structur ct i relaiile organizaionale i relaiile interpersonale. A

Fig.4.13. Situaia de ntrerupere a lanului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Dependena dintre aria de cuprindere a managementului i mrimea i numrul compartimentelor dintr-o organizaie se pune n eviden prin exemplul prezentat n figura 4.14. Organizaia are 48 de posturi de execuie i aplic pentru exemplificare dou soluii privitoare la aria de cuprindere. Prima soluie (fig.4.14a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv cte 24 de posturi ntr-un compartiment atribuit unui manager i numai dou niveluri ierarhice. Cea de a doua soluie (fig.4.14b) presupune arii de cuprindere mai restrnse, respectiv cte 8 posturi cuprinse ntrun compartiment atribuit unui manager i un nivel ierarhic n plus. Aria de cuprindere extins conduce la o structur organizaional plat (fig.4.14a) n care numrul nivelurilor ierarhice este redus i ca urmare circuitele informaionale verticale, de la vrful ierarhiei pn la nivelul inferior al acesteia, se scurteaz. n acelai timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de posturi din subordine dar nu poate dedica dect numai un timp redus fiecrui subordonat. Aria de cuprindere restrns conduce la o structur organizaional pe nlime (fig.4.14b) n care cresc att numrul nivelurilor ierarhice ct i numrul managerilor de compartimente. Aceste creteri conduc la lungirea circuitelor informaionale i la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor, lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere restrnse, respectiv mbuntirea supravegherii i ndrumri fiecrui subordonat din perspectiva numrului de relaii interpersonale i a timpului afectat fiecruia dintre acestea. Pentru argumentarea acestei afirmaii se subliniaz faptul c, n timp ce aria de cuprindere crete aritmetic prin adugarea a cte un post, numrul de relaii interpersonale poteniale din cadrul compartimentului crete geometric. De exemplu dac managerul M are n subordine dou posturi A i B, 6 este numrul de relaii interpersonale. Cele 6 relaii interpersonale sunt :
46

- 2 relaii directe simple (M la A i M la B); - 2 relaii directe de grup (M la A/B i M la B/A); - 2 relaii directe transversale (orizontale) (A la B i B la A). Dac n subordinea managerului M se mai adaug un post C atunci numrul potenial de legturi interpersonale crete de la 6 la 18 (3 relaii directe simple, 9 relaii directe de grup i 6 relaii directe transversale).

Manager organizaie

Manager compartiment (24 posturi)

Manager compartiment (24 posturi)

1,2,3,,24 1,2,3,.,24 b
Manager organizaie

Manager compartimente (3 posturi)

Manager compartimente (3 posturi)

Manager compartiment (8 posturi)

Manager compartiment (8 posturi)

Manager compartiment (8 posturi)

Manager compartiment (8 posturi)

Manager compartiment (8 posturi)

Manager compartiment (8 posturi)

1,2,3.,8 1,2,3,..,8

1,2,3,.,8

1,2,3,,8

1,2,3,,8 1,2,3..,8

Figura 4.14.. Exemplu de soluii pentru aria de cuprindere.

Chiar dac numrul de relaii interpersonale reale este mai mic dect cel al celor poteniale, este evident c de la o anumit mrime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face fa. Ca urmare apare problema dimensionrii corecte a ponderii ierarhice. Cu toate c exist suportul analitic pentru soluionarea acestei probleme se recomand ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau ponderii ierarhice) s se ia n considerare urmtoarele linii directoare :
47

cu ct managerul i subordonaii sunt mai competeni cu att aria de cuprindere se poate extinde; - cu ct managerul are mai puine sarcini i responsabiliti de execuie cu att aria de cuprindere se poate extinde; - cu ct compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemntoare cu att aria de cuprindere se poate extinde; - cu ct crete ponderea sarcinilor de rutin sau care se realizeaz dup proceduri standardizate cu att aria de cuprindere poate fi mai extins; - cu ct crete ponderea sarcinilor care presupun munc fizic cu att aria de cuprindere se poate extinde; - cu ct dispersia spaial a posturilor din subordine este mai mic cu att aria de cuprindere poate fi extins. Chiar dac se ine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite pentru doi manageri de la acelai nivel ierarhic sau care au aceeai competen. Astfel unui manager cu experien i competen, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere n raport cu aceea a unui manager fr experien sau, doi manageri cu competen similar pot avea arii de cuprindere diferite funcie de natura activitilor subordonailor. Dup gruparea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor n posturile de munc i gruparea posturilor de munc n compartimente, stabilirea relaiilor organizaionale conform celor prezentate n acest paragraf reprezint cel de al treilea pas n edificarea unei structuri organizaionale. 4.3.4. Distribuirea autoritii Una din laturile triunghiului de aur al organizrii o reprezint latura formal concretizat n competen. Competena reprezint capacitatea ocupantului unui post de munc de a ndeplini n mod corespunztor o sarcin de munc n vederea realizrii unui obiectiv individual. Competena are dou componente distincte : - competena intrinsec dat de nivelul cunotinelor de specialitate i de experiena acumulat; - competena formal sau autoritatea care se acord prin reglementri legale i/sau organizaionale. Autoritatea, definit n general ca fiind dreptul organizaional de a lua decizii fr aprobarea unui manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei subordonailor fa de voina managerului. ntr-o structur organizaional formal, dup definirea posturilor i a compartimentelor i stabilirea relaiilor organizaionale se pune problema distribuirii autoritii pe verticala ierarhiei. Distribuia autoritii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate. Prin centralizare/descentralizare se localizeaz autoritatea mai aproape de managementul de vrf al organizaiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Dac autoritatea tinde s se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaie centralizat. Centralizarea exist ntr-o organizaie, atunci cnd cele mai multe decizii sunt luate la nivel managementului superior care astfel deine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate. ntr-o organizaie, centralizarea conduce la o structur vertical cu un numr mare de niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior i mediu, i cu un numr mai mare de manageri.
48

Descentralizarea presupune implicarea n luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu i inferior i conduce la structuri plate cu un numr redus de niveluri ierarhice i implicit de manageri cu arii de cuprindere mai extinse. Centralizarea/descentralizarea se concretizeaz n structuri organizaionale formale care opereaz o perioad relativ ndelungat din viaa organizaiilor i care prezint una fa de alta o serie de avantaje, respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea i descentralizarea nu este n mod automat bun sau rea i n fiece situaie concret trebuie adoptat soluia care aduce cele mai multe beneficii n diferitele zone operaionale ale organizaiei. ntruct n prezent ntr-un mediu complex i cu un mare grad de incertitudine se recomand promovarea descentralizrii prin distribuirea autoritii ctre managerii de nivel inferior i de mijloc al organizaiilor n continuare se vor prezenta succint avantajele i dezavantajele descentralizrii. Un prim avantaj al descentralizrii l reprezint faptul c ncurajeaz managerii de nivel inferior i mediu s-i dezvolte abilitile de a lua decizii i s-i asume responsabiliti pentru decizii dificile. Al doilea avantaj l reprezint climatul de competitivitate dintre managerii i asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. n sfrit al treilea avantaj al descentralizrii l reprezint autonomia managerilor de la nivel mediu i inferior care conduce la creativitate i inventivitate cu efecte benefice asupra organizaiei. Descentralizarea cere o instruire intensiv i extensiv a managerilor, pentru ca acetia s poat lua decizii de importan strategic, ns acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. n al doilea rnd, managementul superior nu poate mpinge n jos responsabilitatea pentru decizii care vizeaz strategiile i politicile organizaiei i n al treilea rnd managerii de vrf pot pune semnul egal ntre descentralizare i control n organizaie, drept pentru care se opun descentralizrii. Delegarea de autoritate const din atribuirea temporar de ctre un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporar a aducerii la ndeplinire a unor sarcini ce n mod normal revin managerului care practic delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonai. Din perspectiva deplasrii n jos a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, delegarea de autoritate se aseamn foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se difereniaz net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective. - Din punct de vedere al duratei aplicrii, delegarea de autoritate este temporar i vizeaz o perioad scurt n timp ce descentralizarea implic o perioad mare de timp a crei durat nu se precizeaz iniial. - Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizeaz n cadrul unui sistem existent raporturi ntre persoane n calitate de titulare ale anumitor posturi, n timp ce descentralizarea vizeaz raporturi ntre sisteme autonome n care exist relaii de subordonare. - Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizeaz una sau cteva sarcini, n timp ce descentralizarea are o sfer larg de cuprindere cu implicaii asupra previziunii, investiiilor, marketingului, aprovizionrii. - Din punct de vedere al importanei sarcinilor, delegarea vizeaz sarcini care nu au caracter decizional sau care implic decizii curente n timp ce prin descentralizare se coboar nivelul la care se iau deciziile strategice i tactice. Din perspectiv informaional delegarea determin modificri reduse n anumite segmente ale circuitelor informaionale schimbnd temporar beneficiarii anumitor informaii, n timp ce descentralizarea presupune modificri importante n lungimea i intensitatea fluxurilor informaionale.

49

- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate nu implic modificri structurale ci numai funcionale, n timp ce descentralizarea conduce la modificri structurale i funcionale n cadrul organizaiei. Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare, respectiv: - nsrcinarea; - atribuirea competenei formale; - ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini ce trebuie dus la ndeplinire de ctre un subordonat. Aceast sarcin revine de drept, conform organizrii formale (organigrama i fia postului) managerului care pentru a o delega trebuie s o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie s precizeze durata sau timpul cnd trebuie ndeplinit, rezultatele ce trebuie obinute i s stabileasc criteriile de apreciere a rezultatelor. Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesare ndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formal trebuie s fie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii, celui cruia i se deleag o anumit sarcin nseamn c acesta rspunde de rezultatele obinute i n consecin poate fi recompensat sau sancionat. n cazul aplicrii delegrii apare dedublarea responsabilitii, n sensul c: - subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate n faa aceluia care i-a delegat sarcina; - managerul care a delegat sarcina i menine n faa superiorilor si responsabilitatea final pentru ndeplinirea sarcinii respective. Succesul aplicrii delegrii de autoritate este condiionat de soluionarea corespunztoare a dilemei: ncredere control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are superiorul n el i de controlul pe care managerul l efectueaz asupra subordonatului. n soluionarea corect a acestei probleme se pornete de la ipoteza c suma ncredere + control este o constant. Ca urmare o amplificare a ncrederii conduce la o diminuare a controlului i invers: ncredere + X = Control X Pentru a soluiona corespunztor aceast problem este necesar s se in seama de urmtoarele reguli: - s nu se delege sarcini de importan major, ce nu pot fi ndeplinite de subordonai. - s se precizeze clar, n scris, sarcinile, competenele i responsabilitilor ce se deleag; - s se creeze un climat de ncredere n posibilitile subordonailor de soluionare a unor probleme acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; - s se precizeze clar rezultatele care sunt ateptate i s se defineasc criteriile de apreciere; - s se verifice rezultatele obinute i nu modul cum au ndeplinite sarcinile delegate. Aplicarea eficient a delegrii presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de managerul care o utilizeaz n categoriile cuprinse n tabelul 4.2.

Tabelul nr. 4.2

Nr. POSIBILA crt Sarcina Executantul DELEGARE PROBABILA IMPOSIBILA Sarcina Executantul Observaii Sarcina

50

1 2 3 . In funcie de sarcinile care se deleag se deosebesc patru grade ale delegrii de autoritate: - delegarea de gradul I se ntlnete cnd ceea ce se deleag se refer numai la ndeplinirea unei sarcini de execuie dat direct unui subordonat; - delegarea de gradul II ceea ce se deleag include autoritate asupra altor subordonai n sensul supravegherii muncii acestora; - delegarea de gradul III ceea ce se deleag include autoritatea asupra altora n sensul controlului asupra muncii lor i a responsabilitii n raport cu atitudinea fa de munc; - delegarea de gradul IV ceea ce se deleag presupune i acordarea de iniiativ n cadrul unei funciuni majore a firmei. Practicarea delegrii de autoritate prezint avantajele : - managerul care practic acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activitii de concepie sau fundamentrii deciziilor; - se creeaz posibiliti i se ncurajeaz practic formarea unor viitori manageri; - se creeaz un mediu concurenial, un climat competitiv care motiveaz att subordonaii ct i managerii; - subordonaii sunt motivai de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative. se dezvolt aptitudinile i abilitile subordonailor; - prin practicarea delegrii de autoritate att managerii ct i subordonaii pot fi apreciai din perspectiva rezultatelor obinute n ndeplinirea sarcinilor delegate. Ca dezavantaj se menioneaz c prin practicarea delegrii de autoritate se dedubleaz responsabilitatea, n sensul c pentru ndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil fa de managerul care practic delegarea de autoritate, acesta la rndul su fa de superiorul su. Alt dezavantaj este acela c practicarea acestei delegri presupune instruirea managerului i a subordonailor n cadrul unor programe de pregtire care pot deveni costisitoare i modificarea sau adoptarea sistemelor de eviden la necesitatea delegrii de autoritate. In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din cteva motive: lipsa de ncredere n subordonai, convingerea c trebuie s acioneze ei nii pentru a ajunge la rezultate care s-i mulumeasc, teama de a-i asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi etichetai ca delstori i nu n ultimul rnd teama de concurena subordonailor.

4.4. Formalizarea structurii organizaionale Una din accepiunile sub care se ntlnete conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului de organizare. Pentru a asigura o bun funcionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este nsoit de o descriere a componentelor i de instruciunile privind alimentarea, pornirea, oprirea ntreinerea i exploatarea. Toate aceste explicaii i instruciuni sunt cuprinse n careta tehnic a produsului respectiv. In mod asemntor, pentru produsul structur organizaional a firmei, descrierea funcionalitii i instruciunile privind delimitarea i repartizarea atribuiilor, sarcinilor,
51

responsabilitilor i competenelor ntre posturi, funcii i compartimente se realizeaz prin intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, descrierea postului, organigrama i procedurile i tehnicile administrative asociate. a) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), cunoscut i sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinztor document de prezentare a structurii organizaionale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcionare al firmei, prin precizarea atribuiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin diferitelor posturi i funcii i a relaiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaionale a firmei. R.O.F. este structurat n mai multe pri i capitole. Prima parte contureaz o imagine de ansamblu asupra organizrii i funcionrii firmei, prin prezentarea domeniului i obiectului de activitate, a tipului i statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale i atribuiilor firmei i a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente. O alt parte este dedicat managementului firmei i prezint att atribuiile organelor de management participativ (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, etc.) ct i sarcinile, competenele i responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali, manageri pe domenii de activitate). O parte este dedicat prezentrii compartimentelor funcionale i operaionale ale firmei. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate att obiectivele specifice i atribuiile proprii ct i relaiile cu celelalte compartimente i cu mediul extern. Relaiile fiecrui compartiment cu celelalte compartimente i cu mediul sunt descrise din perspectiv informaional i se reprezint grafic sub forma diagramelor de relaii. Diagramele de relaii pot fi generale dac surprind legturile cu alte compartimente i cu mediul, sau de detaliu dac precizeaz i documentele care se vehiculeaz pe traseele legturilor respective. In Romnia, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor ntreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat nfiinate dup 1989, elemente specifice ROFului se regsesc n contractul i statutul firmei. b) Descrierea postului sau fia postului, cuprinde n detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a ndeplini corect sarcinile postului ocupat. Coninutul descrierii postului cuprinde att prezentarea postului ct i cerinele fa de ocupantul postului i poate fi prezentat schematic n fig. nr.4.15. Descrierile de posturi se elaboreaz i se actualizeaz periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate n subordine. Acetia pot solicita asisten de specialitate de la managerii specializai pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodic a descrierilor de post i de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor i cu obiectivele generale ale firmei depind n mod hotrtor flexibilitatea, eficiena i competitivitatea structurii organizaionale.

Denumire, compartiment Obiective individuale Sarcini Competene Responsabiliti

52

Prezentarea postului

Relaii

Descrierea postului

Condiii de munc Alte aspecte specifice

Studii, specializri

Figura 4.15. Schema descrierii postului

c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaionale formale a firmei i de suport de analiz a concepiei i funcionalitii structurii formale a firmei. Organigrama se prezint sub form de schem-bloc n care prin csue se reprezint organe sau posturi de management i compartimente iar prin linii se reprezint relaiile organizaionale astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand. Situarea n organigram a csuelor i a liniilor" se realizeaz astfel nct s se individualizeze att niveluri ierarhice alctuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeai orizontal i situate la aceeai distan ierarhic fa de managerul de vrf al firmei ct i raporturi de subordonare ierarhic conforme cu lanurile de comand. In csue se scriu informaii privitoare la denumirea postului (funciei) sau a compartimentului pe care le reprezint i la numrul total al posturilor din compartiment, din care posturi de management i posturi de execuie. Dup modul de ordonare a elementelor structurii organizaionale n reprezentarea grafic se deosebesc: - organigrame piramidale - organigrame ordonate de la stnga la dreapta; - organigrame circulare. Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentri sugestive, sintetice i sistematizate a structurii organizaionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentrii numai a elementelor structurale principale i a relaiilor de autoritate ierarhic este nlturat de informaiile cuprinse n ROF i descrierile de posturi. d) Procedurile i tehnicile administrative asociate cunoscute i sub denumirea de regulament de ordine interioar (ROI) au menirea de a concretiza funcionarea fiecrui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru i a regulilor de ordine interioar. Prin promovarea i utilizarea unor proceduri i tehnici administrative asociate se formalizeaz anumite elemente suport ale sistemelor informaional-decizionale ala managementului firmei. Toate componentele menionate anterior alctuiesc un tot unitar care concretizeaz i descrie din perspectiv formal produsul procesului de organizare - structura organizaional a firmei.

53

CAPITOLUL V SUBSISTEMUL INFORMAIONAL

5.1. Definirea, rolul i funciile sistemului informaional Dac subsistemul organizatoric al unei firme poate fi considerat din punct de vedere anatomic sistemul osos scheletul, subsistemul informaional este comparat cu sistemul circulator al organismului. Importana subsistemului informaional n cadrul subsistemului de management al firmei este subliniat att de atenia pe care o acord teoreticienii i practicienii ct i de sumele alocate n vederea perfecionrii continue a acestuia. Subsistemul informaional (SI) se definete din mai multe perspective: 1. Din perspectiva structurii SI este ansamblul informaiilor, fluxurilor, procedurilor informaionale i a mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei; 2. Din perspectiva activitilor informaionale SI este dat de ansamblul metodelor, tehnicilor, mijloacelor i proceurilor prin care se asigur: culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, stocarea, valorificarea informaiilor de orice natur; 3. Din perspectiva rolului pe care l are subsistemul informaional acesta este definit de ansamblul ierarhizat de procese informaionale prin intermediul crora se asigur conexiunile informaionale dintre subsistemul de management i subsistemul de execuie, dintre elementele componenete a acestor subsisteme i dintre firm i mediul n care aceasta funcioneaz n scopul realizrii obiectivelor previzionate. Din cea de-a doua definiie rezult c n cadrul sistemului informaional au loc o serie de activiti: culegere, prelucrare, transmitere a informaiilor. Astfel, cnd aceste activiti informaionale se realizeaz preponderent cu ajutorul calculatorului electronic pe baza unor programe specifice sistemul este sistem informatic (Sinf). Legtura dintre SI i Sinf este ca de la ntreg la parte n sensul c Sinf se integreaz n SI i este subordonat funcional acestuia. Acest lucru rezult din fig. urmtoare:
54

Manual Sistem informational Sistem informatic

Mecanizat

Automat

Prelucrarea informatiei Verificarea si stocarea informatiilor Culegerea si nregistrarea

Sistemul informatic poate fi definit ca ansamblul procedurilor de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i stocare cu mijloace automate a informaiei. Din cea de-a treia definiie a S.I. rezult rolul pe care l are n cadrul oricrei firme. Rolul sistemului informaional /informatic este acela de a asigura legtura dinamic (cuplajul dinamic) att pe vertical ct i pe orizontal ntre componentele firmei privit ca sistem ct i ntre aceasta i mediul n care funcioneaz. Acest lucru poate fi prezentat sub forma piramidei informaionale:
Subsist. de management Subsist.informational

Informai

Deciz ii

Subst. de executie

n cadrul unui sistem, subsistemul informaional ndeplinete 3 funcii: - funcia decizional; - funcia operaional; - funcia documentar. Funcia decizional e dat de faptul c sistemul informaional asigur informaiile necesare fundamentrii, adoptrii i aplicrii deciziiilor manageriale. Funcia operaional asigur operaionalitatea deciziilor i a metodelor manageriale n vederea atingerii obiectivelor firmelor. Funcia de documentare asigur elementele de cunoatere n sensul c n cadrul sistemului informaional se nregistreaz i vehiculeaz o serie de informaii care servesc la mbogirea cunotinelor angajailor.
55

5.2. Structura sistemului informaional Sistemul informaional are patru elemente structurale importante: informaiile; fluxurile informaionale; procedurile informaionale; mijloacele de tratare a informaiilor. Informaia reprezint elementul structural de baz a SI i va fi prezentat separat. Fluxurile informaionale sunt definite ca fiind cantitatea de informaie vehiculat ntr-o unitate de timp ntre o surs informaional i un receptor sau destinatar de informaii. Vehicularea informaiilor dintre surse i receptori este asigurat prin intermediul circuitelor i canalelor informaionale. - circuitele informaionale reprezint itinerariul pe care-l parcurge o informaie ntre emitorul i receptorul de informaii. Orice circuit informaional este caracterizat de lungimea sa, de fiabilitatea sa, viteza de deplasare a informaiei, de costul vehiculrii informaiei; - canale informaionale sunt date de mijloacele prin care informaia ajunge de la surs la destinaie. n cadrul oricrei organizaii se identific o mare diversitate de canale, circuite i fluxuri informaionale. Fluxurile informaionale pot fi grupate dup o multitudine de criterii: a) dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizaionale ale extremitilor importante deosebim: fluxuri informaionale pe vertical stabilite ntre compartimentele situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaiile de subordonare ierarhic (fundamentul organizaional al acestor fluxuri l reprezint relaiile ierarhice) fluxuri informaionale pe orizontal stabilite ntre posturi/compartimente situate pe acelai nivel ierarhic ntre care exist relaii de cooperare (suportul organizaional l reprezint relaiile de colaborare sau cele funcionale); fluxuri informaionale oblice stabilite ntre posturi/compartimente situate pe nivele ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare ierarhic ci doar relaii de subordonare funcional. Suportul organizaional l constituie relaiile funcionale, de stat major sau de control. b) dup periodicitatea sau frecvena producerii: fluxuri informaionale periodice se repet la anumite perioade de timp (zi, sptmn, deceniu, etc.), suportul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al diferitelor procese de munc din firm; fluxuri informaionale ocazionale sunt stabilite cu o frecven aleatorie, sunt generate de situiile inedite, situaiile de avarie, etc. c) dup locul producerii lor: fluxuri la nivel microeconomic; fluxuri la nivel macroeconomic. Procedurile informaionale Sunt date din ansamblul elementelor prin care se stabilete modalitatea de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i stocare a informaiilor. Ansamblul este deosebit de complex dar presupune cel puin trei puncte:
56

stabilirea suporilor informaionali (foaia de hrtie A4, documente, facturi) i suporii specifici (diskete, CD-uri etc); - presupune stabilirea mijloacelor de culegere, nregistrare, transmitere i stocare a informaiilor; - stabilirea succesiunii tratrii informaiilor respectiv a relaiilor, operaiilor, modelelor utilizate pentru prelucrarea informaiilor. Prin aceste elemente, procedurile informaionale au o evoluie care i propune un grad ridicat de formalizare, asigurarea unui caracter operaional i a unei economiciti sporite. Mijloacele de tratare a informaiei Constitue suportul tehnic al sistemului informaional, suport constituit din totalitatea echipamentelor i mijloacelor folosite pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea , prelucrarea, stocarea informaiilor. Informaia element de baz al sistemului informaional Conform abordrii sistemice, orice firm poate fi privit ca un sistem deschis i complex care are o anumit structur i o anumit dinamic n timp. Structura sistemului respectiv este dat de elementele componente i conexiunile dintre acestea, iar dinamica sa de succesiunea strilor prin care trece sistemul ntr-o perioad de timp. Pentru ca managerii s cunoasc starea la un moment dat a unui sistem economic, este necesar s cunoasc valorile variabilelor care descriu att elementele sistemului ct i conexiunile reciproce dintre acestea i cu mediul ambiant la un moment dat. ntruct este foarte greu, aproape imposibil ca aceste valori s fie cunoscute de ctre manageri n mod didrect la faa locului, apare necesitatea existenei i funcionrii unui sistem informaional care s asigure comunicaiile n cadrul sistemului considerat. Pentru ca aceste sisteme s funcioneze corect este necesar s existe cel puin urmtoarele elemente: - limbajul informaional; - sursele informaionale; - canalele informaionale; - destinatarii de informaii. Limbajul informaional este dat de existena: alfabetului limbajului i a regulilor semantice i sintactice. Alfabetul limbajului este dat de multitudinea simbolurilor alfabetice, numerice cu Regulile semantice sunt reguli care permit caracter special utilizate n cadrul limbajului. combinarea simbolurilor alfabetului n vederea constituirii de cuvinte. Ansamblul cuvintelor constituite cu ajutorul simbolurilor i a regulilor semantice constituie vocabularul limbajului respectiv. Cuvintele vocabularului sunt cele mai simple entiti purttoare de semnificaie. ntr-un SI este foarte important ca aceste entiti s aib aceeai semnificaie pentru toi paticipanii. Regulile de sintax permit alctuirea de propoziii i fraze utiliznd cuvintele vocabularului. Propoziiile i frazele alctuite cu ajutorul cuvintelor i a regulilor sintactice sunt entiti purttoare de mesaje. Mesajele care sunt vehiculate n cadrul un sistem de comunicaie pot fi recepionate de ctre dipozitive sau echipamente tehnice sau de ctre oameni. Astfel, cnd mesajele se transpun pe supori cu ajutorul unor echipamente, ele mbrac forma de date. Dac n schimb mesajele sunt recepionate de om i au caracer de noutate, atunci mbrac forma de informaii.
57

Ca urmare, din aceast perspectiv, este bine s se fac distincia ntre date i informaii i s se utilizeze corect cele dou noiuni de baz, chiar dac nu exist reglementri exprese n acest sens. Orice mesaj cuprinde o cantitate de unitate informaional la un moment dat. Este firesc s se pun problema determinrii cantitii de unitate informaional coninut de un mesaj. Aceast determinare a cantitii unitii informaionale are dou aspecte principale: - cuantificarea unitii informaionale ca semnificaie (acest lucru nu s-a realizat pn n prezent, deoarece este dependent de receptorul de informaie n sensul nivelului su cognitiv i al modului de gndire). - msurarea informaiei ca nedeterminare. Pentru msurarea cantitii de unitate informaional coninut de un mesaj ca nedeterminare, C. Shannon a introdus indicatorul entropie informaional dat de relaia: H(A)=- pi log pi, unde: H(A) entropia informaional a sistemului; pi probabilitatea de apariie a strii i a sistemului (respectiv a rezultatului i al experimentului) Entropia informaional are o serie de proprieti dintre care cele mai importante sunt: - entropia este o mrime nenegativ H(A) 0; - cnd entropia este nul H(A) = 0, rezult c p1 =1; pi, i1 = 0 - cnd entropia este maxim, rezult c toate rezultatele experimentului sunt echiprobabile, H(A)=max, p1=p2=pI==pn=1/n Informaia este dat de totalitatea mesajelor cu caracter de noutate ce permit descrierea calitii structurale a unui sistem. Prin informaie, omul este beneficiarul unui ctig de cunotine. n lucrrile de specialitate se vorbete tot mai mult de informaie economic. Din punct de vedere conceptul , informaia economic are 2 accepiuni: - n general firmele au caracter economic i ca urmare orice informaie generat sau utilizat n cadrul lor se poate utiliza ca fiind informaie economic ( nu numai n informaiile utilizate nemijlocit n procesele economice ale firmei). - informaiile economice sunt informaiile cu caracter economic vehiculate n cadrul firmelor de ctre compartimente de specialitate. Informaiile economice pot fi grupate dup o serie de criterii: a. Dup modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale; b. Dup gradul de prelucrare a informaiilor: primare, intermediare, finale; c. Dup direcia vehiculrii: ascendente, descendente, orizontale; d. Dup modul de organizare: tehnico-operative, contabile, statistice. 5.3. Deficiene i cerine ale sistemelor informaionale Studiile ntreprinse n unitiile economice au relevat faptul c n funcionare SI exist o serie se neajunsuri care genereaz n continuare disfuncionaliti n celelalte subsisteme ale sistemului de management. Deficienele clasice ale funcionrii SI sunt: - distorsiunea; - filtrajul; - redundana; - suprancrcarea circuitului informaional. Distorsiunea const n modificarea parial i ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii, nregistrrii au transmiteriila un receptor de informaie. Cauzele care detemin apariia distorsiunii:
58

manipularea necorspunztoare a suporilor informaionali n procesul transmiterii lor ctre utilizatori; - diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrrea i trasmiterea informaiilor. Filtrajul - const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia pe parcursul culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrii informaiei, a unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. Redundana - Este dat att de existena unui numr mai mare de inormaii dect cele strict necesare pentru realizarea unui anumit scop, ct i de nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Redundana apare deobicei datorit absenei coordonrii sau coordonrii defectuase a unor segmente de proces informaional. Suprancrcarea circuitului informaional poate apare atunci cnd volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite informaionale, depete capacitatea de transmitere a acestora. Aceast suprancrcare poate s apar fie datorit dimensionrii necorespunztoare a fluxurilor informaionale, fie datorit redundanelor existente n cadrul SI. Toate aceste deficiene, fac ca SI s nu rspund cerinelor de informare rapid, corect, eficient i n timp real a subsistemelor sistemului de management din firm. Majoritatea acestor deficiene se nltur prin trecerea la perfecionarea sistemului existent utiliznd mijloace de prelucrare automat a datelor. n perfecionarea SI trebuie s se in seama de urmtoarele principii: - subordonarea conceperii i funcionrii SI cerinelor managerilor aflai pe diferite nivele ierarhice; - intercorelarea SI cu structura organizatoric a firmei i cu subsistemul decizional; - asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizional i operativ pentru toi beneficiarii de informaii; - obinerea de informaie maxim final din fondul de informaie primar. - realizarea de SI informatice cu parametrii constructivi i funcionali care s confere o flexibilitate mare. -

59

CAPITOLUL VI SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT 6.1. Sisteme, metode i tehnici de management n evoluia tiinei managementului, o component important o reprezint subsistemul metodologic. Ponderea acestei componente n sistemul de management a fost i este n continu cretere. Aceast component cuprinde sistemele, metodele i tehnicile utilizate n procesul de management. n sens larg sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint cile de soluionare de ctre subsistemul de management a problemelor ce decurg din exercitarea funciilor managementului i de punere n micare a ansamblului activitilor dezvoltate de subsistemul efectori (condus) n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Sistemul de management reprezint un ansamblu de metode i tehnici de management asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n sistem .Acesta vizeaz procesul de management n ansamblu sau un grup de dou sau mai multe funcii ale managementului. Principalele sisteme de management utilizate n procesul de management al firmelor sunt: - managementul prin obiective ( MPO ) - managementul prin proiecte ( MPP ) - managementul prin produse ( MPPr ) - managementul prin bugete ( MPB ) - managementul prin excepii ( MPE ) - managementul participativ ( MP ) Metodele de management sunt date de ansamblul de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente care arat maniera n care se desfoar anumite funcii ale managementului , asigurnd n acelai timp rezolvarea corect a problemelor ce decurg din aceste funcii sau atribute ale managementului pornind de la stabilirea obiectivelor pn la realizarea acestora. n esen metodele de management cuprind principiile i regulile care arat modalitatea sau calea specific prin care se soluioneaz problemele manageriale. Pentru a asigura operaionalizarea soluionrii unor probleme, metodele de management se asociaz cu tehnici, procedee sau alte elemente instrumentale care asigur soluionarea unei probleme. Metodele de management permit soluionarea unor probleme specifice unor anumite funcii ale managementului sau a unor probleme comune pentru dou sau mai multe funcii ale
60

managementului. Din prima categorie se menioneaz metodele managementului previzional ( extrapolarea, metoda Delphi, etc). i metodele de stimulare a creativitii personalului ( Brainstormingul, Concasajul, matricea descoperirilor, etc ), iar din cea de a doua categorie diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord, etc. Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se soluioneaz concret o anumit problem de management. Practic, tehnica de management reprezint tocmai mijlocul de operaionalizare a principiilor i regulilor unei metode de management. Rezult c sistemele, metodele i tehnicile de management constituie elemente metodologice pe care le folosesc managerii pentru a previziona activitile viitoare ale firmei, pentru a organiza munca angajailor, pentru a coordona aciunile acestora i a-i antrena la realizarea obiectivelor i pentru a controla activitatea desfurat pentru echilibrarea activitilor din firm. Avnd n vedere paleta larg a problemelor care decurg din funciile de management, rezult c este necesar o multitudine de sisteme, metode i tehnici de management, astfel nct fiecrei probleme s i se asocieze cel mai potrivit element metodologic. Utilizarea unei game restrnse de sisteme, metode i tehnici de management va diminua eficiena i competitivitatea firmei, datorit faptului c o parte dintre probleme se vor soluiona prin metode empirice. Astfel, dac se utilizeaz sisteme, metode i tehnici moderne doar n domeniul previziunii se obin prognoze, planuri i programe bine fundamentate, dar utiliznd metode empirice n cadrul celorlalte funcii, respectiv organizare, antrenare sau coordonare, acest lucru poate conduce la efecte negative asupra realizrii obiectivelor. Avnd n vedere multitudinea de sisteme, metode i tehnici, instrumentarul metodologic al sistemului de management poate fi grupat dup o multitudine de criterii. Cele mai utilizate, n scopuri didactice, sunt: - dup funciile managementului; - dup funciunile firmei; - dup fazele procesului de management; - dup obiectivele urmrite cu prioritate. Dup primul criteriu se delimiteaz: - sisteme i metode generale de management, care vizeaz ansamblul procesului de management; - metode i tehnici specifice de management care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a managementului; - metode specifice pentru dou sau mai multe funcii ale managementului. 6.2 Sisteme i metode generale de management 6.2.1. Managementul prin obiective (MPO) MPO face parte din categoria sistemelor i metodelor generale de management i a fost conceput i aplicat n perioada postbelic n SUA. Este cel mai utilizat la nivel mondial. La baza conceperii acestui sistem de management a stat urmtoarea premis: - eficacitatea unei firme depinde de modul de ntreptrundere a obiectivelor sale generale cu obiectivele subsistemelor componente i de corelaia existent ntre elementele trinomului: obiective rezultate - recompense/sanciuni. Un riguros MPO presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici: 1. instituirea unui sistem de obiective pentru firm care s coboare pn la nivel executanilor individuali sau de grup;
61

2. participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor n a cror rezolvare este implicat nemijlocit; 3. individualizarea bugetului de venituri i cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice prin definirea aa numitelor centre de responsabilitate (sau de costuri); 4. instituirea unui sistem de control continuu care s evidenieze abaterile semnificative; 5. corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele obinute. Pentru a ntruni aceste caracteristici este necesar s se produc mutaii n mentalitatea personalului firmei, n atitudinea acestora fa de obiectivele firmei i n principal n direcia creterii participrii, colaborrii i iniiativei personalului att n stabilirea obiectivelor ct i n ndeplinirea acestora. Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit att la stabilirea obiectivelor ct i la ndeplinirea lor i pentru corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu realizarea obiectivelor stabilite. Acest sistem de management are o structur complex care cuprinde 6 elemente importante: - sistemul de obiective; - programe de aciune; - calendare de termene; - bugetul de venituri i cheltuieli; - repertoare de metode; - instruciuni de aplicare. Sistem de obiective
Instructiuni

Programe de aciuni

Calendare de termene

Bugetul de venituri si

Repertoar de metode

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele generale, obiectivele derivate 1 i 2, obiectivele specifice, obiectivele individuale. Aceste obiective trebuie delimitate i definite ct mai corect pentru a facilita ndeplinirea lor. Programele de aciune se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune principal a firmei care se constituie i ca centru de responsabilitate (centru de venituri, cheltuieli, profit). Aceste programe de aciune trebuie s cuprind precis aciunile ce trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor previzionare i resursele necesare atingerii obiectivelor. Calendarele de termene sunt cele care ordonaneaz n timp aciunile ce trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor. La elaborarea acestor calendare de termene se pornete de la termenele finale stabilite pentru obiectivele fundamentale ale firmei i se utilizeaz principiul
62

numrtorii inverse pentru stabilirea termenelor intermediare pentru obiectivele derivate 1 i 2, obiectivele specifice i individuale. Bugetul de venituri i cheltuieli se elaboreaz att pentru fiecare subdiviziune organizaional a firmei, ct i pentru ansamblul acesteia, i reprezint fundamentul economic i motivaional al sistemului MPO. Prin intermediul bugetului se dimensioneaz necesarul de resurse i cheltuieli necesare pentru asigurarea acestora i rezultatele obinute, respectiv veniturile obinute. Att cheltuielile efective, ct i veniturile realizate se coreleaz cu nivelul recompenselor/sanciunilor. Metodele manageriale i de execuie constituie suportul logistic al MPO. Alegerea acestor metode nu se face n mod mecanic, ci innd cont de natura obiectivelor stabilite i de activitile ce trebuie ntreprinse pentru ndeplinirea lor. Instruciunile ce trebuie respectate pentru implementarea celorlalte elemente, vor concretiza concepia managementului firmei asupra modului de stabilire i realizare a obiectivelor. Prin aceste instruciuni trebuie s se valorifice experiena anterioar a firmei, dar n acelai timp, ele trebuie s respecte legislaia n vigoare. Aplicarea corect a acestui sistem de management presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. Aceast etap se parcurge atunci cnd se elaboreaz prognozele, planurile, programele pe termen lung i mediu. Se stabilesc nivelurile previzionate pentru volumul produciei fizice, cifra de afaceri, profit, etc, lundu-se n considerare att necesitile i posibilitile firmei, ct i ale suprasistemului n care aceasta se integreaz. 2. Stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale. Fluxul stabilirii acestor obiective ncepe de la desfacere-vnzare, continu cu producia i celelalte activiti conexe. n stabilirea acestor obiective se antreneaz ntreg personalul firmei prin practicarea pe scar larg a dialogului att pe orizontal, ct i pe vertical. 3. Stabilirea celorlalte elemente ale MPO programe de aciuni, calendare de termene, bugete i metode. La stabilirea acestor componente este necesar participarea ntregului personal al firmei, asigurnd prin aceasta un caracter realist i motivaional n acelai timp. 4. Adaptarea corespunztoare a structurii organizaionale i a subsistemului decizional i informaional la cerinele implementrii MPO. Adaptarea structurii organizaionale presupune reconceperea de posturi i funcii astfel nct s funcioneze centrele de responsabilitate. Acestea se vor regsi n ROF, organigram i descrierile de posturi. Adaptrile subsistemului decizional presupune stabilirea principalelor decizii ce se iau n cadrul fiecrui centru de responsabilitate i a celor ce vizeaz ansamblul firmei i precizarea delegrilor de sarcini, competene i responsabiliti. Din punct de vedere informaional este vorba de reproiectarea ntregului subsistem informaional, astfel nct s devin funcional principiul abaterilor semnificative. In cadrul acestei etape se definitiveaz i instruciunile ce vor sta la baza funcionrii MPO. 5. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor. n cadrul acestei etape se realizeaz conexiunea invers pe baza abaterilor semnificative fa de nivelurile previzionate. 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i stabilirea recompenselor pentru personalul angajat. Abaterile puse n eviden prin compararea rezultatelor efective cu obiectivele previzionate stau la baza recompensrii / sancionrii angajailor. Practica a artat c pentru conceperea, implementarea i buna funcionare a MPO sunt necesar minimum 5 ani. Aplicarea MPO ofer urmtoarele avantaje:
63

asigur creterea realismului obiectivelor att pentru firm, ct i pentru componentele sale; - amplific nivelul de motivare al personalului; - dezvolt un climat de creativitate i competitivitate; - cresc responsabilitile fa de realizarea obiectivelor; - eficiena economic a firmei se mbuntete; - permite corelarea strns a rezultatelor obinute cu recompensele acordate angajailor. Dezavantajul este dat de faptul c apar dificulti n modificarea mentalitii i comportamentului angajailor firmei. 6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) n cadrul oricrei firme, desfurarea de activiti profitabile i asigurarea flexibilitii acesteia este condiionat n bun msur de diversificarea produciei. Pentru a putea implementa aceast aciune strategic de diversificare este necesar ca n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare din cadrul firmei s se amplifice creativitatea care s duc la conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii. Pentru a asigura un ritm susinut de introducere a progresului tiinifico-tehnic la nivelul produselor i tehnologiilor utilizate de firme, a aprut necesitatea adaptrii corespunztoare a procesului de management, i ca urmare a fost conceput i implementat sistemul MPP managementul prin proiecte. Conceptul de proiect n contextul sistemului MPP desemneaz un ansamblu de activiti i procese de munc destul de diversificate (eterogene), dar cu un puternic caracter novator, prin realizarea crora se urmrete ndeplinirea unui obiectiv complex cu o specificitate ridicat. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt urmtoarele: - rezultatul final al unui proiect l reprezint o unitate sau un numr redus de uniti spre deosebire de producia de mas sau serie mare; - materialele i componentele utilizate sunt destul de diversificate i cel mai adesea fac obiectul cercetrii aplicative, ale crui rezultate se ncadreaz n proiectul n curs de realizare; - complexitatea i diversitatea problemelor unui proiect, implic aportul unui numr de specialiti din diverse domenii. -spre deosebire de producia curent , dezvoltarea unui proiect este temporar i ca urmare impune forme organizaionale temporare care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei. Rezult c MPP reprezint un sistem de management cu o durat de aciune sau existen limitat, conceput i aplicat pentru soluionarea unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional care necesit aportul unei largi game de specialiti din diverse subdiviziuni organizatorice, dar integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom. Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaz MPP, sunt dependente de urmtoarele variabile: - amploarea proiectului; - noutatea proiectului; - durata de realizare a proiectului; - numrul i potenialul personalului firmei; - distribuia specialitilor n cadrul subdiviziunilor firmei; - climatul de munc; - personalitatea managerului de proiect.
64

n funcie de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat n 3 forme: - MPP pe baz de proiect cu responsabilitate individual; - MPP pe baz de proiect cu stat major; - MPP pe baz de proiect cu responsabilitate mixt. a. MPP cu resposabilitate individual. Are drept caracteristic esenial faptul c atribuie ntreaga responsabilitate pentru derularea activitii proiectului unei persoane. Managerul de proiect asigur ntreaga munc de coordonare a participanilor la realizarea proiectului, participani care provin dintre specialitii angajai ai firmei. Principalele avantaje ale MPP sunt: - se reduc la minimum cheltuielile cu personalul; - se valorific experiena specialitilor din cadrul firmei. Principalele dezavantaje ale MPP: - personalul implicat n proiect nu este ntotdeauna de cea mai bun calitate; - nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n proiect de sarcinile aferente postului ocupat n firm.

b. MPP cu stat major Are drept caracteristic esenial c dirijarea ansamblului activitilor necesare realizrii proiectului este asigurat de un ef de proiect n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem. Membrii colectivului efectueaz i o parte a activitilor implicate n proiect, iar pentru celelalte aciuni se coopteaz specialiti din firm i din afara ei. Structura sau componena mixt a echipei proiectului are un efect benefic deoarece: - specialitii din interiorul firmei cunosc bine particularitile i potenialul acesteia, dar suport handicapul subiectivismului i al activitii de rutin; - specialitii din afara firmei pot s cunoasc mai puin aspectele specifice, dar prezint avantajul unei abordri obiective i al posibilitii de valorificare al unei experiene anterioare. Ca urmare, cadrul oferit de un proiect cu stat major este propice pentru creativitate, inovaie, invenie, fiind forma cel mai des utilizat. c. MPP pe baz de proiect cu responsabilitate mixt. Constituie o mbinare a celor dou forme ce permite accentuarea avantajelor i diminuarea dezavantajelor introduse de acestea. Aplicarea MPP presupune parcurgerea pailor prezentai n continuare: 1. definirea general a proiectului n cadrul cruia trebuie s se precizeze amploarea proiectului, subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea proiectului i criteriile de apreciere intermediar i final a rezultatului proiectului; 2. definirea organizatoric a proiectului -forma de organizare utilizat, lista de sarcini, competene i responsabiliti pentru conductorul proiectului i membrii colectivului, mrimea i componena pe specialiti a statului major; 3. desemnarea managerului proiectului i a celorlali participani la proiect; 4. pregtirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea avantajelor acestui nou sistem; 5. implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor;
65

6. controlul i evaluarea pe parcurs pentru verificarea cheltuielilor, a termenelor i a rezultatelor finale i pariale i adoptarea msurilor corective. Succesul acestui sistem de management este determinat n cele mai multe situaii de managerii de proiect. Acetia trebuie s posede pe de o parte cunotine i aptitudini manageriale i pe de alt parte cunotine de specialitate n domeniul proiectului. Indiferent de forma utilizat MPP are urmtoarele avantaje: - este considerat cadrul corespunztor pentru soluionarea problemelor cu caracter complex i inovaional greu de soluionat prin aplicarea managementului clasic; - creeaz cadrul schimbului de idei i de experiene att ntre subdiviziunile firmei ct i ntre acestea i alte uniti participante n cadrul proiectului; - prin aplicarea acestui sistem se creeaz cadrul propice pentru formarea i dezvoltarea de manageri dinamici, ndrznei i competeni. Dezavantaje: - dificultatea armonizrii structurii organizaionale a proiectului cu structura organizaional a firmei, fapt ce poate conduce la apariia unor situaii conflictuale n firm. - dificultatea gsirii de buni manageri de proiect care s-i asume toate riscurile pe care le implic M.P.P-ul. 6.2.3. Managementul prin produse MPPr. i acest sistem de management este rezultatul nnoirii produselor sub impactul concurenei i al progresului tiinifico-tehnic. Experiena mondial arat c eficiena i competitivitatea firmelor este dependent de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu caracteristici ce satisfac cerinele consumatorilor. n condiiile marilor firme care realizeaz un numr mare de produse, s-au conceput i implementat sisteme de management prin produse. MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti manageriale pentru fabricarea i comercializarea unui produs sau grupe de produse asemntoare cu pondere mare n producia firmei, unui manager care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor necesare meninerii i creterii competitivitii produselor respective. Practica a evideniat c pentru implementarea MPPr este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea de ctre managementul participativ al firmei a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul MPPr. Logic se va recurge la acest sistem de management numai n cazul produselor fabricate n cantiti mari, ce dein ponderi semnificative n cifra de afaceri i care au competitivitate ridicat i deci anse mari de comercializare i obinere de profit n viitor. b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Aceast persoan trebuie s provin din rndul specialitilor ce dein o experien apreciabil n domeniul produciei, s fie de vrst medie i prin calitile, cunotinele, aptitudinile pe care le posed s garanteze aducerea la ndeplinire a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe care le ridic MPPr. Se recomand ca n cazul n care performanele produselor sunt dependente de inovaii tehnice, specialistul s fie inginer, iar atunci cnd aceste performane sunt dependente de aspecte comerciale, acesta s fie economist.
66

Dup definirea managerului de produs, se definesc sarcinile, competenele, responsabilitile care i revin, acestea innd seama i de activitile de producie i de comercializare a produselor. Managerul de produs poate fi ajutat de nc 2, 3 specialiti. c) Elaborarea de variante de strategii privitoare la fabricarea i comercializarea produselor. Aceste strategii trebuie s se integreze n strategia global a firmei pe termen mediu sau lung i sunt supuse spre analiza organelor de management participativ n vederea adoptrii strategiei ce urmeaz s fie aplicat. d) Efectuarea de modificri de ordin structural, organizatoric, decizional i metodologic n structura de producie i funcional a firmei. Acestui sistem de management i se asociaz compartimentarea pe produs, dar se recomand ca modificrile s fie reduse la strictul necesar. Aceste modificri trebuie s acorde o importan deosebit procedurii de control-evaluare. e) Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produselor ce fac obiectul acestui sistem de management. Aceste evaluri se concretizeaz n elementele motivaionale, respectiv recompense sau sanciuni ce trebuie corelate cu evoluia sau curba de via a produselor respective. Principalele avantaje ale MPPr: - creterea gradului de raionalitatea a organizrii fabricaiei i comercializrii produselor; - accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activiti de producie i a managementului produciei ca urmare a fundamentrii pe strategii de fabricaie, comercializare i promovare a produselor; - creterea ordinii, a disciplinei i responsabilitii; - creterea prestigiului mrcii firmei. Dezavantaje, dificulti - dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a managerilor pe produse; - apariia unor disfuncionaliti la interfaa dintre MPPr i managementul general al firmei 6.2.4. Managementul prin bugete ( MPB ). Sistemul de MPB reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor de management prin care att stabilirea obiectivelor (previziunea), ct i coordonarea, organizarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute, se realizeaz ntr-o form financiar-contabil, utiliznd uniti monetare sau valorice. Condiia aplicrii acestui sistem de management o reprezint existena unui sistem de previziune, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie , att la nivelul ansamblului firmei, ct i la nivelul subdiviziunilor acesteia. Aceste subdiviziuni ale firmei, ct i firma n ansamblul su vor fi privite ca centre de responsabilitate (cost, venit, profit). Bugetul este un plan sau program n termeni valorici n care se prevd att obiectivele ce urmeaz a fi atinse, ct i resursele necesare atingerii acestor obiective. Orice buget se caracterizeaz prin: obiective, termene, resurse i responsabiliti. Bugetele pot fi de mai multe tipuri i pot fi grupate dup diferite criterii: dup sfera de cuprindere: - bugete generale sau de ansamblu (la nivel de firm); - bugete pariale (elaborate pentru subdiviziunile firmei) dup localizarea responsabilitii: - bugete pe compartimente, posturi sau funcii manageriale; - bugete pe produse, pe proiecte sau activiti. dup frecvena elaborrii (periodicitate): - bugete periodice (vizeaz o anumit perioad de timp: an, trimestru, lun)
67

- bugete continue/glisante (vizeaz o perioad de timp, un an, dar exist posibilitatea actualizrii continue a lor pe msura trecerii unor subperioade). dup posibilitatea adaptrii lor la schimbrile intervenite: - bugete statice ( se stabilesc pentru un singur nivel al cheltuielilor); - bugete dinamice flexibile, stabilind mai multe nivele ale cheltuielilor corespunztoare diferitelor nivele posibile ale activitilor pentru care au fost elaborate. Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activiti, trebuie s fie realizat cu participarea celor implicai n aceste activiti pentru a asigura dimensionarea mai corect, realist a lor i pentru a asigura flexibilitatea n timp. Aplicare MPB presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori valorici att la nivelul firmei ct i la nivelul componentelor structurale ale acesteia; b) structurarea cheltuielilor att la nivelul firmei ct i pe domenii de activitate i pe nivele ierarhice; c) adaptarea sistemului informaional i decizional astfel nct s asigure informaiile necesare funcionrii MPB. d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfuncionalitilor ce pot apare ntre subbugetele bugetului general; e) controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor cuprinse n bugete i pentru adoptarea msurilor corective atunci cnd este cazul. MPB prezint urmtoarele avantaje: - permite concentrarea eforturilor asupra costurilor n sensul reducerii acestora i asigur pe aceast baz creterea eficienei; - constituie un cadru stimulativ, motivaional sau concurenial pentru participarea salariailor la ndeplinirea obiectivelor. Dezavantaje: - volumul mare de lucru pentru implementarea MPB; - reducerea operativitii datorit amplificrii circuitelor informaionale att ca numr ct i ca dimensiune. 6.2.5. Managementul prin excepii (MPE) Este strns legat de sistemul informaional al firmei, deoarece acesta trebuie s permit identificarea i comunicarea abaterilor ce necesit intervenia managerilor de la diferite nivele ierarhice. Prin aplicarea acestui sistem de management se urmrete simplificarea procesului managerial, prin degrevarea managerilor de la nivele ierarhice superioare de o serie de probleme ce pot fi soluionate de subordonaii acestora. Esena funcionrii acestui sistem de management const n modul de a defini excepiile i de a reglementa pe aceast baz funcionarea sistemului de management. Dac considerm c o activitate A care se desfoar ntr-o anumit firm se afl n responsabilitatea direct a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) i n responsabilitatea indirect a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, funcionarea MPE presupune urmtoarele: - atunci cnd activitatea A se desfoar la nivelul An, considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la nivelul previzionat, aceasta constituie obiectul de preocupare numai pentru managerul Mn care o are n responsabilitate direct;
68

M0 M1 M2 MN A A2 An

A0 A1

- atunci cnd nivelul de realizare al obiectivului activitii devine A2, A1, A0 considerate anormale (de excepie), activitatea A devine obiect de preocupare al managerului de pe nivelul ierarhic superior putnd ajunge astfel s constituie, n final, obiectul de preocupare pentru managerul general. Toate aceste nivele de realizare a obiectivelor activitii A trebuie s fie previzionate i normate. Aplicare MPE presupune urmrirea urmtoarelor etape: a) stabilirea obiectivelor pentru activitile desfurate de firm i pentru managerii situai pe diferite nivele ierarhice n concordan cu amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor acestora; b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea ct mai corect a nivelului de realizare a obiectivelor activitilor. Aceste criterii trebuie s caracterizeze activitatea att din punct de vedere economic, dar i din perspectiva realizrii n timp. De asemenea cheltuielile necesare pentru urmrirea lor trebuie s fie minime. Pentru fiecare obiectiv, parametrul utilizat drept criteriu se utilizeaz la determinarea abaterilor de la nivelul considerat normal i la ncadrarea ntr-un nivel de excepie ce impune intervenia unui anumit manager din structura ierarhic. c) culegerea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor privitoare la nivelul rezultatelor obinute; d) compararea rezultatelor obinute cu obiectivele prestabilite pentru a evidenia abaterile de excepie i pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic cruia i revine normalizarea situaiei n funcie de mrimea excepiei. Compararea rezultatelor cu obiectivelor poate fi realizat: tabelar/cifric , descriptiv sau grafic. Pentru compararea grafic i stabilirea nivelului ierarhic ce trebuie s intervin, GILBRETH propune urmrirea grafic. n aplicarea MPE constatarea excepiilor i respectiv raportarea lor ctre un nivel ierarhic superior se realizeaz de ctre managerul de la nivelul ierarhic inferior. Odat cu raportarea excepiei, managerii care raporteaz trebuie s precizeze msurile adoptate deja pentru normalizarea situaiei . - adoptarea msurii de reglare a sistemului de ctre managerul cruia i revine aceast sarcin n funcie de mrimea excepiei.
% +40 +30
69

Perturbaii grave Alarm

+20 +10 0 -10 -20 -30 -40

t1 t2

t3

Atenie Situaie normal t Atenie Alarm Perturbaii grave

Principalele avantaje: - reducerea frecvenei lurii deciziilor de ctre managerul de vrf; - utilizarea mai bun a timpului managerilor de la nivelurile superioare; - evidenierea sau sesizarea abaterilor nefavorabile i eliminarea din mers a efectelor lor. Dezavantaje: - creeaz impresia unei stri de normalitate ct ea nu exist (datorit deficienelor sistemului informaional, n special filtrajului); - nu surprinde comportamentul oamenilor. 6.2. 6. Managementul participativ (MP) Procesul de management al unei firme poate fi exercitat ntr-o manier individual, caz n care managerii situai pe diferite nivele ierarhice realizeaz individual funciile managementului, sau ntr-o manier participativ, cnd deciziile importante sunt adoptate cu participarea, sau consultarea colaboratorilor. n ncercrile de perfecionare a sistemului i metodelor de management se nscrie i promovarea managementului participativ. Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impus de: - complexitatea mereu crescnd a fenomenului economico-social; - rapiditatea schimbrilor din firm i din mediul n care funcioneaz firma, sub impactul evoluiei tehnico - tiinifice; - multiplicarea numrului de factori care influeneaz managementul firmei. n asemenea condiii este dificil pentru un manager individual, orict de capabil ar fi acesta, s optimizeze anumite decizii cu caracter strategic sau tactic. De aceea s-a impus acest sistem de management care asigur i unele nevoi psiho -sociale ale angajailor firmei. MP este un sistem de management care i propune creterea eficienei activitilor firmei, prin atragerea angajailor spre procesul de management, fie sub form consultativ, fie deliberativ utiliznd anumite mecanisme economice, juridice, psiho-sociologice. MP are dou forme importante: - consultativ; - deliberativ. Prima form presupune consultarea larg a angajailor asupra modului de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Aceast form trebuie s se aplice la toate nivelele ierarhice i la toate compartimentele deoarece transform executanii n colaboratori ai managerului. Aplicarea acestei forme permite managerului s valorifice anumite idei valoroase venite de la subordonai. n aplicarea acestei forme, deciziile pot fi luate n grup sau individual.
70

A doua form a MP se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor de ctre toi participanii. Pentru a putea aplica aceast form este necesar s se creeze cadrul organizatoric i s se instituionalizeze organele de management participativ. Principale organe de MP pentru firmele din ara noastr sunt: adunarea general a acionarilor (AGA), consiliul de administraie (CA); comitetul de direcie (CD); comisia de cenzori (CC). Avantaje; - creterea gradului de motivaie pentru ndeplinirea deciziilor, ntruct personalul este consultat i particip la adoptarea acestora; - fundamentarea mai bun a deciziilor; - ridicarea nivelului calitativ a deciziilor, prin valorificarea cunotinelor i experienei mai multor persoane; - realizarea unui climat de colaborare ntre manageri i executani i stimularea creativitii; Dezavantaje: - diluarea responsabilitii i reducerea operativitii n soluionarea unor probleme; - consumul important de timp pentru pregtirea edinelor decizionale i participarea la acestea. 6.3. Metode i tehnici specifice de management. n aceast categorie de metode i tehnici sunt cuprinse acelea care permit rezolvarea ct mai corect a unor probleme specifice diferitelor funcii ale managementului luate individual. Ca urmare aceste instrumente metodologice au fost grupate n: - metode i tehnici ale managementului previzional; - metode i tehnici pentru stimularea creativitii; - metode i tehnici specifice pentru dou sau mai multe funcii ale managementului. 6.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional. n prezent ritmul nnoirilor tehnice, tehnologice, economice i manageriale este extrem de rapid i ca urmare n cadrul funciei de previziune, trebuie gsite modalitile de adaptare a firmelor la aceste schimbri. Elaborarea de previziuni concretizate n programe, politici i strategii, trebuie s se bazeze att pe experiena, inteligena, intuiia, inspiraia managerului ct i utilizarea unor metode i tehnici specifice acestei funcii. Cel mai frecvent se folosete extrapolarea pentru previziuni pe termen scurt i metoda Delphi pentru previziunile pe termen lung i mediu

Extrapolarea ca metod i propune s stabileasc evoluiile probabile viitoare pe baza rezultatelor obinute pn n prezent. Extrapolarea ca i alte metode i tehnici de previziune are neajunsul c nu surprinde efectele unor schimbri semnificative fa de trecut att n interiorul firmei ct i n mediul n care funcioneaz. Extrapolarea poate fi realizat prin mai multe tehnici sau procedee dintre care au o aplicabilitate mai extins datorit simplitii lor: - tehnica ritmului mediu - tehnica trendului sau extrapolarea trendului de dezvoltare.
71

Tehnica ritmului mediu este n prezent utilizat pentru stabilirea evoluiei viitoare a fenomenelor de pia. Astfel dac se cunoate Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent celei pentru care se face cercetarea i R ritmul mediu anual de cretere, atunci nivelul fenomenelor cercetate pentru perioada n care se face cercetarea, va fi: Cn = Cn-1 R n aceast relaie se poate folosi ritmul mediu geometric dat de relaia n care Ri ritmurile de cretere cu baza n lan

R = n Ri
Q n Qo tn to sau ritmul mediu parabolic dat de relaia n care : Qn i Qo - valorile extreme ale seriei tn i to - termenii extremi ai seriei sau R=

R = n 1 I n
unde In indicele ultimului termen din serie

Tehnica trendului se bazeaz pe ecuaiile regresiei i ale corelaiei. Forma cea mai simpl de regresie este cea liniar: y = a + bx n care y variabila dependent ; x variabila independent ; a i b parametrii necunoscui care se pot stabili cu relaiile :
( xi x )( y i y ) =1b x ab==y i n ( xi x)
i =1 n

unde: xi valoarea variabilei independente n perioadele precedente yi valoarea variabilei dependente n perioadele precedente Sunt frecvente situaiile n care evoluia unui fenomen este n strns corelaie cu mai muli factori. n aceast situaie, evoluia fenomenului se exprim printr-o form de regresie multipl. Ecuaia general a regresiei multiple se prezint astfel : y = a0 + a1x1 + a2x2 + + anxn n care: a0 parametrul care exprim influena celorlali factori apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale; a1, a2,an coeficient de regresie care arat cu ct crete caracteristica rezultativ (fenomenul previzionat) cnd caracteristica factorial respectiv crete cu o unitate. x1,x2,xn - caracteristicile factoriale incluse n raportul de independen. Calcularea parametrilor a0, a1, a2,an se face prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate. Corelaia dintre fenomenul previzionat i factorii de influen nu este ntotdeauna liniar, ea putnd fi i exponenial, parabolic, hiperbolic, etc. Din acest motiv este necesar s se porneasc
72

de la graficul evoluiei fenomenului n perioada precedent i funcie de alura acestuia (dreapt, parabol, etc) se formalizeaz regresia prin ecuaiile corespunztoare. Regresia exprimat prin diferite ecuaii ne cuantific ct de puternic este legtura dintre fenomenul previzionat i factorii care-l determin. Pentru a msura intensitatea legturii dintre fenomen i factori se folosete coeficientul de corelaie dat de relaia: unde n reprezint numrul de ani pentru care se face cercetarea

CR =

x y
i

nx y

2 i

nx2

2 i

ny2

Este firesc c previzionarea tendinei de evoluie a unui fenomen se face cu un oarecare grad de aproximare. Acest grad de aproximare a previziunii se exprim prin indicatori cum ar fi: - abaterea medie ptratic unde: n numrul de observri

nk k - numrul de coeficieni ai regresiei Yi valori reale Yi valori teoretice abaterea liniar medie ( );

(Y
i =1

Yi ) 2

n(n 1) Pentru calculul abaterii relative a valorilor teoretice y de la cele reale se calculeaz coeficientul de aproximare ( V)

(Y
i =1

) Y i

V% =

100

y valorile reale medii care se calculeaz dup relaia:

y=

y
i =1

Cu ct coeficientul de aproximare are o valoare care se aproprie de zero, cu att valorile teoretice ale regresiei se aproprie de cele reale. Dac valoarea coeficientului de aproximare este mare, nseamn c ecuaia aleas pentru regresie nu corespunde evoluiei reale a fenomenului previzionat i, n consecin, trebuie cutat o alt expresie matematic pentru predicie.

73

Metoda Delphi este utilizat tot mai frecvent pentru fundamentarea unor decizii strategice pe termen lung. Cunoscut sub forma de anchet iterativ, ea a fost propus i utilizat de specialistul O. Helmer, pentru prognoza comercial i tehnologic pe termen lung. Metoda presupune chestionarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii. Aceti specialiti i desfoar activitatea independent n diferite domenii de activitate. Aplicarea practic presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) pregtirea i lansarea anchetei. n acest etap cei interesai definesc domeniul ce urmeaz a fi previzionat; ntocmesc un chestionar cu ntrebri privitoare la domeniul respectiv, selecioneaz specialitii ce urmeaz s fie chestionai i trimit chestionarele ntocmite. b) desfurarea propriu-zis a anchetei Presupune completarea chestionarului de ctre specialiti, restituirea rspunsurilor i prelucrarea acestor rspunsuri de ctre cei interesai. Specific acestei etape este caracterul su iterativ n sensul c dac dup prima iteraie nu exist un acord de minim 50% al prerilor specialitilor, atunci chestionarul iniial se mbuntete att din perspectiva numrului ntrebrilor ct i al modului de formulare. Aceste noi chestionare cuprind n plus o sintez a rspunsurilor exprimate de toi specialitii n iteraia anterioar i sunt redistribuite. Prin aceasta se creeaz posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei decizionale, anumii factori de influen neglijai iniial s se reconsidere de ctre fiecare specialist n baza rspunsului celorlali specialiti. Aceste iteraii se continu pn cnd exist un acord minim de 50% al prerilor exprimate de specialiti. c) prelucrarea datelor sau informaiilor obinute i valorificarea lor n procesul decizional Se sintetizeaz, se analizeaz i se interpreteaz rspunsurile primite prin intermediul chestionarelor i pe aceast baz managerul firmei adopt deciziile care se impun. Succesul aplicrii acestei metode este condiionat de urmtoarele elemente: - realismul i claritatea prezentrii problemelor supuse anchetei i a formulrii ntrebrilor din chestionar; - calitatea i eterogenitatea specialitilor ce particip la anchet; - intervalul de timp acordat pentru formularea rspunsurilor de ctre specialiti; - motivarea corespunztoare a specialitilor participani; - seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare. Avantajele metodei Delphi sunt: - analiza aprofundat a unor probleme i adoptarea de soliii pertinente; - gsirea de soluii greu sau imposibil de gsit prin metodele clasice; - valorificarea n cadrul firmei a competenei unor specialiti att din interior ct i din afara acesteia. Dezavantajele : - efortul economic depus de firm, este important i de lung durat; - dificultatea obinerii unei implicri majore a specialitilor n soluionarea problematicii abordate.
6.3.2. Metode i tehnici pentru stimularea creativitii personalului.

Firmele contemporane i desfoar activitatea ntr-un mediu dinamic. Pentru a supravieui ntr-un astfel de mediu, este necesar s se acorde atenie deosebit activitii de cercetare tiinific
74

i dezvoltare tehnologogic, inovaiilor, invenilor etc. Toate aceste activiti se bazeaz pe capacitatea ntregului personal de a produce idei noi, pe creativitate. Aceste metode i tehnici pot fi mprite n dou categorii importante: - metode i tehnici intuitive; - metode i tehnici raionale.
6.3.2.1. Metode i tehnici intuitive. n aceast categorie sunt cuprinse: brainstormingul i variantele sale, sinectica, carnetul colectiv, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica ochiului proaspt, tehnica Little. Brainstormingul sau asaltul de idei are drept obiectiv obinerea unui numr ct mai mare de idei privind modul de soluionare a unor probleme n sperana c prin combinarea lor se obine soluia optim. Osborne a pornit de la premisa c n orice domeniu de activitate problemele pot fi soluionate mai bine dect sunt soluionate n prezent, dar pentru aceasta trebuie gsite ideile care s sparg barierele rutinei.. Aceste idei se gsesc n stare latent n cadrul fiecrui colectiv, dar trebuie creat cadrul pshiho -social corespunztor pentru ca ele s fie enunate i s nu fie pierdute. Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin din medii diferite ale pregtirii i ocupaiei. Acest grup se reunete sub conducerea unui coordonator care ndeplinete rolul de moderator. Durata optim a unei reuniuni este de 15- 45 de minute. Pentru desfurarea corect a unei reuniuni , aceasta trebuie s se desfoare dup anumite reguli: - determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii (trebuie s fie o problem restrns i bine conturat); - asigurarea unui cadru corespunztor pentru reuniune din punct de vedere ergonomic i al permisivitii; - asigurarea reinerii tuturor ideilor formulate, orict de ndrznee sau neobinuite ar fi acestea i ndeprtate de subiectul discutat; - evitarea oricrei forme de apreciere, evaluare, judecat i catalogare a ideilor enunate; - evitarea deranjrii participanilor cu alte probleme, activiti; - programarea reuniunii de brainstorming la o or la care participanii sunt odihnii; - nregistrarea exact i complet a ideilor exprimate; - selecionarea i evaluarea ideilor exprimate de ctre managerii i specialitii domeniului n care se afl problema respectiv. Avantaje: -obinerea relativ uoar a ideilor n soluionarea unei probleme; -costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei; -posibilitatea aplicrii pe scar larg. Dezavantaje : -exist o dependen puternic ntre rezultatele obinute i calitatea conductorului reuniunii

Tehnica Little Se deosebete de brainstorming prin faptul c n afara conductorului nici un participant nu cunoate natura exact a problemei care se discut. Reuniunea este de durat mai mare (2-3 ore) i rezolvarea unei probleme presupune 2 sau mai multe reuniuni deoarece participanii cunosc din aproape n aproape problema necunoscut. Tehnica ochiului proaspt
75

Pe baza acestei tehnici se aduc printre participanii la reuniune persoane mai puin experimentate n raport cu problema care se discut (elevi, studeni, oameni care vin din afar i care au acel ochi proaspt). Tehnica notrii ideilor din timpul somnului. Presupune ca atunci cnd o anumit idee apare n timpul viselor ea s fie scris n cazul n care ne trezim imediat dup vis sau dimineaa dup trezire. Tehnica carnetului colectiv Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive. Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane subordonate unei persoane/conductor. Acest conductor de grup enun problema ce trebuie rezolvat i o noteaz n carnetele ce sunt distribuite fiecrui participant, iar membrii grupului nscriu ntr-un carnet ideile proprii de soluionare aprute n decursul lunii. La sfritul lunii fiecare membru rezum cele mai bune idei i eventual ideile asociate acestora. Apoi carnetele se predau conductorului de grup care sintetizeaz din toate carnetele ideile grupului i le nscrie n fiecare carnet. Distribuie carnetele membrilor grupului pentru ca acetia s ia act de ideile celorlali i apoi se organizeaz reuniunea final n care se discut ideile (elementele valoroase) i se alege cea mai bun idee. Sinectica Tehnic elaborat de un colectiv condus de prof. A. Gordon care are la baz analogia ca instrument metodologic de lucru. Aplicarea sinecticii ca metod are la baz procesul de creaie n general care se deruleaz n timp i care presupune cel puin urmtoarele etape: - etapa de informare i documentare; - etapa de incubare care poate fi de lung durat deoarece presupune activitatea subcontientului; - etapa de iluminare n cadrul creia dup contientizarea unei probleme, soluia gsit n subcontient ilumineaz subcontientul; - etapa de verificare unde soluiile gsite n etapa de iluminare sunt testate pe viu i ca atare pot fi considerate noi sau soluii inutilizabile i se revine la etapa de incubare. Aplicarea practic a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a cror pregtire se recomand a fi mai diversificat. Cu toate c se dorete ca majoritatea grupului s fie format din nespecialiti, prezena managerilor i a unor specialiti este indispensabil pentru emiterea unor idei de specialitate i pentru orientarea discuiilor spre direciile ce par a fi cele mai valoroase idei. Durata reuniunilor de sinectic este mai mare dect durata celor de brainstorming. Derularea unei asemenea reuniuni presupune urmtoarele aspecte mai importante: - transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, prin analiz i reformularea problemei supuse procesului de inovaie; - asigur legturile dintre problema supus inovrii i activitatea curent ale creatorilor i ntre alte elemente de alt natur; - asigur nirea de noi idei vis--vis de problema atacat. Sinectica prezint, n mare, aceleai avantaje i dezavantaje ca i brainstormingul.
6.3.2.2. Metode raionale Dintre aceste metode utilizate pentru simularea creativitii personalului cele mai frecvent sunt utilizate: concasajul i matricea descoperirilor.
76

Concasajul presupune s pornim de la imaginea fiecruia despre lumea nconjurtoare pe care s o sfrmm (concasm) pentru a reconstitui apoi noi imagini. Aceasta deoarece imaginea noastr despre lumea nconjurtoare constituit din obiecte, procese i fenomene, inclusiv relaiile dintre acestea, apare ca ceva dat cu care ne obinuim i ni se pare de neschimbat. Pentru a schimba imaginea noastr despre realitatea obiectiv nconjurtoare este necesar ca aceasta s fie frmiat i prin recompunerea elementelor s reconstituim noi imagini alctuite din noi produse, procese, obiecte i relaii. Aceast metod a fost propus de Osborn i presupune spargerea unui obiect, proces, fenomen, problem n elementele lor componente i nscrierea fiecrui element ntr-o matrice de analiz. Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci cnd a fost utilizat pentru mbuntirea produselor existente. Aplicarea n practic a metodei presupune construirea unei matrice de analiz tridimensional n care se evideniaz relaiile dintre atributele parametrii produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control. Atributele produsului se refer la: mrime, greutate, lungime, lime, culoare, stabilitate i se nscriu n stnga matricei. ntrebrile de control care se pun pot fi: cine, unde, cnd, cum, de ce. Matricea se utilizeaz astfel: ne punem problema dac produsul poate avea i alte utilizri n forma prezent, dar dac acest produs este modificat poate primi alt destinaie ?, dac da trebuie s gsim rspunsul la ntrebarea: Ce se modific? (mrime, dimensiune, etc) cum, cine face modificrile, unde se fac modificrile?. Se poate parcurge ntreaga gril punnd n eviden interaciunile dintre grila de cercetare i atributele produsului respectiv. Nu se pun toate ntrebrile n cazul n care se obin soluii interesante nainte de a parcurge grila n totalitate. Soluiile obinute se definitiveaz la cele mai mici detalii urmnd apoi s fie aplicate n practic. Matricea descoperirilor a fost conceput pentru generarea de noi idei prin efectuarea ntr-o manier sistemic a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii ce aparin unor categorii diferite. De obicei se au n vedere factori economico-sociali i tehnico-productivi. Procese tehnologice Echipamente Factori tehn- Materii prime prod. M1 M2 T1 T2 E1 E2 Fact. ec.-soc Necesiti N1 N2 Piaa P1 P2 Preul Pr1 Pr2 Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea urmtoarelor etape: diagnosticarea demersului n care se dorete obinerea de idei i soluii noi; identificarea i evaluarea tuturor factorilor semnificativi implicai; realizarea tuturor combinaiilor rezultate n funcie de utilitile lor, n categoriile: aplicabile n prezent, posibil de aplicat n viitor i inaplicabile.
77

caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent att din punct de vedere al resurselor necesare ct i din perspectiva efectelor generate; prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub forma de decizii i aciuni. Matricea descoperirilor se poate utiliza cu succes n vederea obinerii de idei pentru un nou produs, dar n acelai timp poate fi utilizat i pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei. n acest ultim caz trebuie s se inventarieze toi factorii tehnici, economici, sociali, tehnologici i s se pun n eviden eventualele combinaii nc neutilizate. Avantaje ale metodelor raionale: - permit gsirea tuturor soluiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoaterea sistemic a tuturor posibilitilor de combinare a factorilor de influen prezeni i/sau viitori. Dezavantaje: - caracterul laborios al acestora i necesitatea unor cunotine n domeniile tehnice, tehnologice, economice, sociale.
6.3.3. Metode specifice pentru dou sau mai multe funcii de management n aceast categorie de metode sunt cuprinse: - analiza diagnostic (diagnosticare); - delegarea de autoritate; - edina - tabloul de bord. 6.3.3.1 Analiza diagnostic Nu poi fi un doctor bun dac nu eti n msur s stabileti corect un diagnostic. n mod similar, managerii trebuie s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul de activitate pe care l conduc sau anumite componente ale acestuia pentru a putea fundamenta deciziile care se impun. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod utilizat de manageri individuali sau n echipe multidisciplinare, al crui coninut presupune identificarea punctelor slabe, respectiv tari ale domeniului studiat cu evidenierea cauzelor care le genereaz i care se finalizeaz cu recomandri ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare. Din definiie rezult c diagnosticarea are trei caracteristici: - analiza este cauz-efect; - are caracter participativ; - aplicarea metodei se finalizeaz cu recomandri. n cazul firmelor contemporane se poate realiza o gam larg de diagnostice: dup sfera de cuprindere: generale i specializate. Diagnosticul general vizeaz ansamblul activitilor firmei i se realizeaz de obicei naintea elaborrii planului de aciune. Diagnosticul specializat este cel mai frecvent i se refer la o activitate, la un compartiment sau o anumit problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate vizeaz activitatea de fabricaie, financiar, de aprovizionare, de desfacere a produselor. n funcie de fazele componente i de derularea n timp a acestora: diagnostic direct/monofazic i diagnostic n cascad / plurifazic. n cazul diagnosticului monofazic se analizeaz o singur activitate / subactivitate sau problem din cadrul firmei, n timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristic principal analiza succesiv a cel puin 2 activiti punnd n eviden relaia cauz-efect dintre ele.
78

Indiferent de tipul diagnosticului, aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor faze: - stabilirea domeniului ce urmeaz a fi diagnosticat se face de ctre managerii de vrf ai firmei, care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare i intervalul de timp afectat acestei diagnosticri; - documentarea preliminar, are ca obiectiv principal asigurarea bazei informaionale privitoare la domeniul supus analizei. Aceast baz informaional cuprinde informaiile cu caracter tehnic, economic, organizaional, managerial care trebuie s fie n corelaie direct cu simptomele semnificative din domeniul respectiv. - stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Aceste puncte slabe se stabilesc n funcie de prevederile planurilor, a normelor de consum, de resurse, de calitate, de standarde etc. Se pot pune n eviden punctele slabe i n raport cu realizrile din perioadele anterioare dar i cu realizrile unor firme similare. Aceste puncte slabe se evideniaz tabelar n forma prezentat mai jos: Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaie Cauze Efecte Obs

- identificarea principalelor puncte forte (tari), i a cauzelor care le genereaz. i pentru punctele forte se realizeaz o sistematizare ntr-un tabel asemntor cu cel prezentat. - formularea recomandrilor sau a msurilor ce trebuie luate. Este necesar s se accentueze eliminarea cauzelor care determin punctele slabe i amplificarea celor care determin punctele forte. Se recomand ca i aceste msuri s se sistematizeze tabelar. Nr. crt. Recomandri Cauze avute n vedere Resurse Efecte Obs (msuri) necesare obinute - aplicarea practic a msurilor puse n eviden pentru domeniul respectiv. Calitatea acestor msuri este dependent de modul n care ele se concentreaz asupra cauzelor ce determin punctele slabe. Avantajele diagnosticrii: - asigur baza necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; - prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore n cadrul firmei datorit identificrii cauzelor ce le-ar putea genera; - asigur baza informaional absolut necesar pentru fundamentarea unor decizii cu caracter strategic sau tactic. Dezavantaje: - efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei.
6.3.3.2. Delegarea de autoritate Este una din metodele de management cel mai des utilizat n activitatea practic. Delegarea const n atribuirea temporar a unor sarcini ale unui manager, unui subordonat. Rezult c prin delegare are loc o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivele ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare. Aceast metoda a fost prezentat pe larg n capitolul Subsistemul organizatoric.

2.3.3.3 edina
79

Dei nu este privit ntotdeauna ca metod de management, ea este foarte utilizat ca metod a managementului tiinific. edina const n reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp sub conducerea unui manager n scopul soluionrii n comun a unor probleme cu caracter informaional sau decizional. Rezult c edina constituie principala modalitate de transmitere dar i de culegere a informaiilor la i de la un numr apreciabil din angajaii firmei. n funcie de coninut, edinele pot fi: - edine de informare care se organizeaz periodic sau ad-hoc pentru furnizarea de informaii din diferite domenii, unui grup de participani; - edine decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea celor prezeni; Pentru a adopta aceste decizii este necesar s se prezinte problema, variantele decizionale i n baza evalurii acestora s se adopte de regul prin vot, varianta de aciune pentru atingerea obiectivelor. - edinele de armonizare au drept scop punerea de acord a aciunilor managerilor i a executanilor din anumite compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite; - edina de extrapolare se organizeaz de regul pentru amplificarea creativitii personalului; - edine eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a dou sau mai multe tipuri de edine menionate anterior. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarele etape: a) Pregtirea edinei n cadrul aceste etape se realizeaz: - stabilirea unei ordini de zi corespunztoare; - formularea clar a problemelor nscrise pe ordinea de zi; - precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmeaz a participa la edin; - precizarea orei i a locului de desfurare a edinei; - desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele care vor fi supuse ateniei. b) Deschiderea edinei. La locul i momentul stabilit deschiderea se face de ctre managerul care a convocat edina printr-o alocuiune scurt (1-3 min) prin care se precizeaz obiectivul , principalele aspecte avute n vedere i durata edinei. c) Derularea edinei cu aportul participanilor: Conductorul edinei trebuie s: - impun un ritm care s permit ncadrarea n durata anunat a edinei; - s intervin prompt pentru stoparea deviaiilor de la subiect; - s sublinieze ideile i soluiile noi aprute n cadrul edinei; e) ncheierea edinei prin intervenia final a conductorului edinei, care trebuie s sublinieze : - principalele puncte de vedere evideniate; - deciziile adoptate; - propria poziie fa de ideile adoptate. Se recomand ca deciziile adoptate i alte elemente evideniate n cadrul edinei s fie transmise n scris participanilor n termen de 1-2 zile. Avantajele aplicrii edinei: - creterea gradului de informare al personalului; - fundamentarea corespunztoare a deciziilor; - facilitarea schimbului de idei.
80

Dezavantajele: - consum mare de timp; - reducerea operativitii soluionrii unor probleme; - diminuarea responsabilitii managerilor.
6.3.3.4. Tabloul de bord Ca metod de management, tabloul de bord a fost introdus n ara noastr iniial la CEPECA Bucureti ( anii 60) i apoi preluat de ASE Bucureti ( anii 80 ) A fost introdus ca metod de management cu scopul de a mbunti eficiena activitii managerilor. In acelai timp a fost considerat i modalitate de perfecionare a sistemului informaional la nivelul firmei. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii prezentate ntr-o form sinoptic, informaii referitoare la principalele aspecte ale activitii, att din perspectiva rezultatelor obinute ct i a factorilor ce au determinat aceste rezultate. Din perspectiva utilizrii, tabloul de bord asigur o informare rapid, complet i operativ a managerului, permind fundamentarea deciziilor. Iniial aceste informaii se regseau sub form tabelar n agenda managerului, iar azi sub forma unor baze de date accesate de manageri. Tablourile de bord trebuie s fie astfel concepute, nct s permit managerului ca ntr-un timp scurt s realizeze o analiz complex a activitii desfurate i a rezultatelor obinute. Ca urmare ele trebuie s rspund cerinelor de consisten, rigurozitate, adaptabilitate, expresivitate, agregare i economicitate. Ca modalitate de prezentare a informaiilor n cadrul tablourilor de bord se menioneaz tabelele de valori (previzionate, realizate i abateri) sau reprezentrile grafice. Avantaje: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; - raionalizarea timpului de lucru a managerilor; - creterea responsabilitii managerilor; - structurarea informaiilor referitoare la activitile coordonate de manageri ntr-o viziune sistemic. Dezavantaje: - redundana (nregistrarea repetat a unor informaii); - volumul mare de lucru n varianta manual; - costuri relativ ridicate.

81

BIBLIOGRAFIE
1. DONNELLY, H.J.Jr., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M., Fundamentals of Management,

Eight Edition, IRVIN Homewood, IL., 1992.

2. NICOLESCU, O. Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 3. NICOLESCU, O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 4. RUSU, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Ediia a II-a, Editura Gh. Asachi, Iai, 1994, 1995. 5. RUSSU, C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 6. SIMIONESCU A., coord. Management general, Manual de inginerie economic, Editura

Dacia, Cluj Napoca, 2002

7. UUREA, M., .a Bazele managementului, Sibiu, Ediia a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998

82

CUPRINS

CAPITOLUL I Management Concept, evoluie, funcii 1.1. Conceptul de management..3 1.2. Evoluia managementului5 1.2.1. Abordarea clasic...5 1.2.2. Abordarea comportist...6 1.2.3. Abordarea cantitativ.7 1.2.4. Abordarea contextual8 1.2.5. Abordarea sistemic...8 1.3. Funciile managementului9 1.4. Definirea i structura sistemului de management..12 CAPITOLUL II Subsistemul de previziune 2.1. Necesitatea previziunii...14 2.2. Elementele previziunii15 2.2.1. Stabilirea obiectivelor...15 2.2.2. Stabilirea direciilor de aciune.17 2.2.3. Stabilirea volumului vnzrilor....17 2.2.4. Stabilirea resurselor necesare...17 2.2.5. Alocarea resurselor...18 2.2.6. Implementarea planurilor.18 CAPITOLUL III Subsistemul decizional 3.1. Procesul decizional.19 3.2. Tipologia deciziilor manageriale20 3.3. Metode de fundamentare a deciziilor.22 3.3.1. Metode ale cercetrii operaionale...22 3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine..23 3.3.2.1. Metoda utilitii globale.23 3.3.2.2. Metoda Onicescu24 3.3.2.3. Metoda Electre...26 3.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc..28 3.3.4. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine30 CAPITOLUL IV Subsistemul organizatoric 4.1. Conceptul de organizare31 4.2. Organizarea procesual..33 4.3. Organizarea compartimental.36 4.3.1. Postul de munc ...37 4.3.2. Compartimentarea39 4.3.3. Stabilirea relaiilor organizaionale..45 4.3.4. Distribuirea autoritii..48 4.4. Formalizarea structurii organizaionale.51
83

CAPITOLUL V Subsistemul informaional 5.1. Definirea, rolul i funciile sistemului informaional.............................................55 5.2. Structura sistemului informaional.........................................................................56 5.3. Deficiene i cerine ale sistemului informaional..................................................59 CAPITOLUL VI Subsistemul metologic al sistemului de management 6.1. Sisteme metode i tehnici de management.............61 6.2. Sisteme i metode generale de management.........62 6.2.1. Managementul prin obiective (MPO).....................................................62 6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)........64 6.2.3. Managementul prin produse (MPPr)..66 6.2.4. Managementul prin bugete (MPB).....68 6.2.5. Managementul prin excepii (MPE).......69 6.2.6. Managementul participativ (MP)........70 6.3.Metode i tehnici specifice de management...............72 6.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional........72 6.3.2. Metode i tehnici pentru stimularea personalului.......75 6.3.2.1. Metode i tehnici intuitive.......................................................75 6.3.2.2. Metode raionale......................................................................77 6.3.3. Metode specifice pentru dou sau mai multe funcii de management....79 6.3.3.1.Analiza diagnostic.79 6.3.3.2.Delegarea de autoritate..80 6.3.3.3.edina...80 6.3.3.4.Tabloul de bord......................................................................................81 BIBLIOGRAFIE...83

84

85