310025 ARAD, Bd. Revoluiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810, e-mail: rectorat@uvvg.ro, web: www.uvvg.

ro FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro

ROMNIA MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL CALITII

CU

RS

-U

VV G

CUPRINS
1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE: DEFINIII, PRINCIPII 1.1. Evoluia conceptului de calitate 1.2. Managementul Calitii 1.3. Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei 1.4. Principii ale managementului calitii 2. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITII 2.1. Walter Shewhart, Controlul economic al calitii produselor fabricate 2.2. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii 2.3. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii 2.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum 2.5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, n concepia lui Ishikawa 2.6. Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby 2.7. Abordarea managementului calitii n concepia lui G. Taguchi 2.8. Cteva comentarii 3. ETAPE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII 4 STANDARDELE ISO 9000 LEGI DE BAZ N MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 4.1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000 4.2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 4.3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000 4.4. Cerinele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calitii 5. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII 5.1. Managementul schimbrilor organizaionale 5.2. Implementarea managementului calitii 6. CALITATEA SERVICIILOR 6.1. Definirea calitii serviciilor 6.2. Elementele specifice ale calitii serviciilor 6.3. Evaluarea calitii serviciilor 6.4. Clasificarea serviciilor 7. COSTURILE CALITII 7.1. Scopul efecturii analizei costurilor calitii 7.2. Finanarea sistemului calitii 7.3. Elementele costului calitii 7.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate 7.5. Analiza evoluiei costurilor calitii 7.6. Bilanul calitii produselor 8. AUDITUL CALITII 8.1. Elemente de definire a auditului calitii 8.2. Obiectivele generale ale auditului calitii 8.3. Tipuri de audituri ale calitii 8.4. Metodologia auditului sistemelor calitii 9. INFRASTRUCTURA NAIONAL DE EVALUARE A CONFORMITII PRODUSELOR I A SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITII 3 3 4 4 5 8 9 9 12 15 16 19 20 21 22 26 26 27 27 29 40 40 41 43 43 44 46 47 75 75 78 81 87 89 94 96 96 97 97 98 112

CU

RS
2

-U

VV G

1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITII: DEFINIII, PRINCIPII

Succesul unei afaceri este determinat de modul n care clientul percepe calitatea produsului sau serviciului pentru care a pltit o sum de bani. Percepia consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumprare n viitor de la aceeai firm. De aceea, ntreaga activitate a organizaiei trebuie ndreptat spre cunoaterea perfect a cerinelor tot mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de baz n alegerea unei firme care s-a impus ntr-un anumit domeniu chiar prin calitate. Fiecare afacere trebuie conceput printr-o susinut activitate ndreptat ctre consumatori, prin cunoaterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depirea nevoilor acestora. Promovarea n practic a conceptului calitatea perceput de clientaduce o serie de avantaje, care va duce la: creterea profitului, creterea ponderii clienilor fideli, reducerea costurilor (micorarea pierderilor), creterea implicrii angajailor, scderea fluctuaiei acestora. n etapa incipient responsabilitatea pentru calitate revenea meteugarului, care i concepea i realiza produsul pentru pia,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea produciei n fabrici, calitatea a revenit efului de atelier sau unui supraveghetor. Au aprut ulterior laboratoarele de ncercri i msurtori dotate cu aparatur de msur i control i odat cu acestea o nou denumire, Inspecie i Control Inspecia calitii s-a pus iniial pe produsul finit, prin identificarea produselor necorespunztoare i separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la captul benzii de lucru. Controlul calitii prin metode statistice apare la nceputul secolului XX, iniiat de Shewart, continuat de Deming i Juran i consta n eliminarea componentelor finite care nu corespund standardelor, proces realizat dup-eveniment de experi profesioniti. Dup rzboi apar o abunden de produse, o mare competitivitate ntre productori i conceptual de calitate se modific din nou, conform buclei sau spiralei lui Juran fiind cunoscute ca i Controlul Calitii Totale, respectiv,la nivel de intreprindere Asigurarea Calitii. Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic i pe cauzele apariiei defectelor. Se aplicau metodele controlului statistic, prin sondaj, prin eantionare, metod care reduce mult costurile. Conceptul cheie promovat era nivel de calitate acceptabil - adic se acceptau loturile cu un anumit procent de exemplare defecte. Asigurarea calitii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greelilor i prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentat de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun este garantat de un sistem de asigurare al calitii, care arat cum trebuie s aib loc procesul de producie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000. Acest concept apare n secolul XX- deceniul 6 n SUA, avndu-l ca promotor pe J.M.Juran, la nceput avnd dou funcii: construirea i verificarea calitii. Prin aplicarea lui n Japonia i se mai adaug dou funcii, i anume: instruirea personalului i mbuntirea continu a calitii (metoda Kaizen). Metodele de lucru sunt cuprinse ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activitilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment, gradul de implicare al angajailor crete iar Sistemul de Asigurare al Calitii face obiectul Standardelor din familia ISO-9000, iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.

1.1. Evoluia conceptului de calitate

CU

RS
3

-U

VV G

Sistemul de management al calitii face trecerea de la sistemul de asigurare al calitii la managementul calitii totale. Obiectivul su este mbuntirea performanelor intreprinderii, iar conceptele cheie sunt: abordarea procesual a activitilor i inerea sub control a calitii organizaiei. Metodele de lucru sunt: PEVA, adic, planific, execut, verific, acioneaz. Prin asigurarea calitii se nelege totalitatea aciunilor menite s asigure ncrederea c un produs sau serviciu satisface condiiile de calitate, iar prin Managementul Calitii se asigur succesul unei companii pentru satisfacerea clientului. Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei. Principiile de baz sunt: - concentrare asupra clientului; - mbuntirea continu a calitii; - prevenirea defectelor; - responsabilitatea universal asupra calitii. Managementul Calitii Totale este un nou concept, care se transpune n practic ntr-o nou viziune (calitatea total, adic depirea ateptrii clienilor) i o nou organizare a activitilor. Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de mentalitate a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la ultimul executant Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii organizaionale- a modului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat calitii. Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de timp, tocmai datorit nencrederii unora n schimbare. Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a managerului la toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la mijloc este responsabil cu implementarea la nivel operaional se folosesc tehnici i instrumente adecvate managementului calitii. Conform concepiei lui Joseph M. Juran organizaia trebuie s adopte o astfel de politic prin care s-i dovedeasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate. Conform concepiei sale exist patru terorii pe baza crora se formuleaz politica n domeniul calitii, i anume: 1. Teoria capabilitii-n care atenia este concentrat asupra desfurrii procesului de producie 2. Teoria competitivitii-care pune accent pe atragerea clienilor fideli organizaiei. 3. Teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea produselor i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor clienilor 4. Teoria performanei maxime-care urmrete ca organizaia s devin lider n domeniul respectiv n timpurile noastre exist o redefinire a conceptelor manageriale i o reformulare a politicii calitii. Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de: - Calitatea s fie definit de conducerea organizaiei care s se i implice n realizarea ei;

1.3. Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei

CU

RS
4

-U

VV G

1.2. Managementul Calitii

- Elaborarea politicii calitii este fcut de conducerea organizaiei, firmei i este un angajament al acesteia fa de clieni, angajai, societate. - Politica n domeniul calitii trebuie detaliat la toate nivelurile organizaiei. - Aprecierea final o face clientul, societatea. - Competena n domeniul calitii nseamn clieni mulumii, ctigai. Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate n eviden valorile, tradiiile. Ea se refer la modul de comportare a angajailor la locul de munc, ateptrile lor de la organizaie, de la ceilali angajai. Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile n implementarea managementului calitii este bariera cultural. Elementele culturii organizaionale sunt: - mediul de afaceri-dac este competitiv cultura organizaional este orientat spre schimbare; - dac piaa este stabil i cultura organizaional este la fel; - valori organizaionale - sunt sufletul culturii organizaionale i descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei; - Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale - exprim regulile nescrise ale organizaiei i constituie modul prin care o cultur organizaional este transmis din generaie n generaie; - Mijloace de promovare a culturii - depind de modul n care managerii trateaz angajaii, modul n care interacioneaz acetia, sistemele de valori la nivelul decizional, valorile culturale la care se raporteaz. Implementarea unui sistem de management total al calitii reprezint o schimbare, care va parcurge mai multe etape, cum ar fi: - implicarea tuturor angajailor; - planificarea activitilor ce vor determina schimbarea; - punerea n aplicare a elementelor planificate; - evaluarea rezultatelor obinute; - instituionalizarea schimbrii. Succesul unui sistem al calitii este strns legat de modul n care rspunde personalul la acest proces din punct de vedere cultural. n acest scop personalul trebuie instruit pentru a cunoate i nelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil s rezolve problemele ce pot apare, va crea o atitudine pozitiv relativ la propriile responsabiliti. Aceasta nu se poate realiza peste noapte, este un proces de durat care ncepe cu angajarea managerului la vrf, se continu cu implicarea tuturor angajailor i continu cu mbuntirea continu. Deci, o cultur organizaional orientat spre calitate are nevoie de o schimbare planificat, participativ i negociat. Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii, asigurnd meninerea i mbuntirea ei continu. Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea ce suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, ncredere iar pentru o performan deosebit - realizare, contribuie, autodepire, creativitate, calitate, oportunitate.

1.4. Principii ale managementului calitii totale

ar fi:

n literatura de specialitate exist mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum

- satisfacerea clientului (Chonberger) cu mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor;

CU

RS
5

-U

VV G

- Focalizare spre client; - Leadership; - Implicarea angajailor; - Abordarea bazat pe proces; - Abordarea sistemic a managementului; - mbuntirea continu; - Luarea deciziilor pe baza faptelor; - Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii. Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000.

Aplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor, implicarea activ, punerea n valoare a competenelor, mprtirea acestora n cadrul echipelor i grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii clienilor, spirit creativ, relaie bun cu comunitatea local i societatea n general, satisfacii din munca desfurat.

1.4.3. Implicarea personalului

CU

n opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se nelege procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactiv, nelegerea schimbrilor intervenite, cunoaterea cerinelor clienilor, viziune clar privind viitorul organizaiei, comunicare deschis i onest. n scopul realizrii obiectivelor sunt necesare cteva condiii, cum ar fi: declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei, strategii eficiente i clare, gsirea factorilor critici de succes, analiza structurii manageriale, mputernicirea-ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.

1.4.2. Leadership

RS
6

Pentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile la nevoile clienilor, fr ca aceasta s fie i o garanie a reuitei. Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firm. Aplicarea acestui principiu presupune: - nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor, legate strns i de pre; - echilibrarea acestor nevoi cu posibilitile organizaiei, furnizori, comunitatea local; - comunicarea acestor nevoi i ateptri ntregii organizaii; - evaluarea satisfaciei clienilor; - managementul relaiilor cu clienii.

1.4.1. Focalizarea pe client

-U

VV G

- satisfacerea clientului, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal (Merli); - angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii (Stora i Montaigne); - orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, accent pe prevenire (Haist); - orientare spre client, competitivitate continu, mbuntire, internalizarea relaiei client-furnizor cu puternic implicare a conducerii la vrf - (Juran). ISO a fcut propriile anchete la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele principii:

1.4.5. Abordarea sistemic

Aplicarea acestui principiu presupune: - Definirea sistemului de procese; - Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor n mod eficient; - mbuntirea continu a sistemului de procese; - Stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor. Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a reelei de procese a organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea i analiza rezultatelor. Aceast analiz este efectuat n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de management al calitii. Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaii n care pot fi pui n eviden factori relevani pentru calitate (pag.145-schema). - Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele interne i externe de la care o organizaie primete produse i informaii, i anume furnizori, comerciani, cumprtori; - Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii rezultatelor dorite; - Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace pentru a realiza cerinelor calitii; - Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine organizaia; - Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele i serviciile, evident cu satisfacerea deplin a dorinelor i ateptrilor clienilor. Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului.

CU

RS
7

-U

VV G

Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c un proces este o transformare care adaug valoare. Fiecare proces are intrri, ieiri, implicnd persoane i alte resurse. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri i anume: - referitoare la produse, materii prime, produse intermediare i finite; - referitoare la informaii-feed-backul informaional referitor la nevoi i utilizarea produsului. Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor sub dou aspecte: - din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i informaiile; - din punct de vedere al calitii produselor i informaiilor. Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile, procedurile i resursele trebuie definite ntr-o manier coerent i corect. Deasemenea este deosebit de important ca, n scopul evalurii sistemului de management al calitii s se ia n considerare urmtoarele aspecte: - Procesele i o procedurile lor s fie definite i documentate; - Desfurarea proceselor s se fac potrivit procedurilor; - Procesele s fie eficiente astfel nct s se obin rezultatele ateptate.

1.4.4. Abordarea bazat pe proces

Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altor tehnici caracteristice managemntului calitii. Dar, toate aceste activiti sunt legate de competena angajailor, de pregtirea lor continu, de spiritul de echip.

1.4.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor

Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite, informaii clare, accesibile care pot fi analizate corespunztor prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte i a unor msuri necesare, evident dup o analiz corect. Datele trebuie actualizate i reactualizate continuu. Dependena unei organizaii de furnizorii ei este evident, la fel cum e valabil i reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune: - identificarea furnizorilor principali; - stabilirea cu acetia a unor relaii avantajoase pe termen scurt i lung; - asigurarea unui sistem deschis de colaborare i comunicare; - nelegerea nevoilor clienilor; - comunicarea planurilor de viitor ale organizaiei; - recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori. O organizaie i furnizorii si trebuie s aib o relaie benefic. Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale reprezint filozofia mbuntirii continue, iar punerea n practic se face cu ajutorul unui sistem.

CU
8

RS

-U

1.4.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

VV G

Aplicarea acestui principiu presupune o mbuntire continu a proceselor i produselor, aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue, evaluarea periodic a criteriilor de excelen, mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor proceselor unei organizaii, educarea i instruirea fiecrui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor de realizarea acestora, recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei.

1.4.6. mbuntirea continu

2. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITII

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, Taguchi i Groocock . n revista Total Quality Management" (vol. 5, nr. 4, 1994, pag. 53-69), Abby Ghobadian i Simon Speller prezint succint ideile celor mai mari personaliti n domeniul calitii i o scurt comparaie a concepiilor acestora. Este interesant pentru noi romnii s vedem care sunt curentele de idei principale, care au influenat dezvoltarea calitologiei dup anii '80. Ghobadin i Speller si-au propus s compare ideile urmtoarelor personaliti: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi i Groocock. Criteriile (sau factorii) de comparare sunt: - Cum este definit i caracterizat calitatea; - Cum se leag programele pentru calitate de cerinele clienilor (aa-zisa "interfa extern"); - Ce factori interni inhib activitatea pentru atingerea calitii propuse (contextul organizaional); - Ce investiii i angajamente sunt necesare pentru reuita programului pentru calitate (cerinele organizaionale); - Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace i tehnici); - n acest sens, se pot analiza concepiile de baz ale personalitilor menionate mai sus.

2.1. Walter Shewhart, Controlul economic al calitii produselor fabricate

Walter Shewhart preedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, inventatorul fielor de control (1924), public prima carte de inere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: Controlul economic al calitii produselor manufacturate"; se introduce conceptul capabilitate proces tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleran specificat pentru un anumit produs i toleranele naturale ale procesului (6 Sigma"). Expresia control calitate", larg utilizat i astzi, este o prescurtare de la control economic al calitii produselor" sau de la controlul calitii produselor n timpul procesului", introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriailor pentru metodele statistice a fcut ca editorul acestei cri fundamentale pentru eficiena industrial s fie Ministerul Agriculturii. n articolul <Cnd trebuie lsat un lucru pe seama ntmplrii?>, Shewhart i prezint principala tez: existena inevitabil a variaiei ntre uniti de producie industrial similare nominal reclam utilizarea de metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul s hotrasc dac o parte a acestei variaii poate fi atribuit unor cauze care pot fi identificate i apoi inute sub control sau eliminate; sau dac diferenele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces de fabricaie". Shewhart asociaz controlul calitii cu conducerea lucrtorilor i vede n aceast relaie un domeniu important pentru ingineri. ntr-un articol publicat n Bell System Technical Journal, Natura i originea standardelor calitii", W. Shewhart prezint prima cerin pentru controlul calitii -

CU

RS
9

-U

VV G

specificarea nivelului urmrit (standard) pentru calitate. De exemplu, pentru un reper simplu, acest nivel-obiectiv al calitii este definit prin toleranele la dimensiuni. n Metoda statistic din punctul de vedere al controlului calitii", W. Shewhart prezint teoria complet a fielor de control; este definit conceptul toleran natural proces"; stilul greoi al testului a fcut s nu se gseasc dect cu greutate un editor - Ministerul Agriculturii SUA; cartea a fost redactat de Ed. Deming, cel care, peste decenii, avea s inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) i s afirme: nu exist nvare acolo unde nu exist teorie. Experiena singur nu ne nva nimic. Dac avem o teorie, atunci experiena ne poate ajuta s nvm".

2.2. Programul lui Deming privind mbuntirea calitii

W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a erorilor aprute n procesul de producie. Mult mai trziu, i anume ncepnd cu anii '50, aceast abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J.M. Juran, n Japonia. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii profesionale a lucrrilor din industria japonez, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, Premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fost recunoscut n S.U.A., ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 1982. n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate i n rile vest-europene. De un succes deosebit se bucur, n prezent, Programul n 14 puncte ", referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o considera responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele 14 puncte". Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm). Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtita s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis.

CU

RS
10

-U

VV G

nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c acesta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. Contribuiile lui Deming i concepia japonez Deming - este considerat printele" micrii moderne n domeniul calitologiei, n special datorit succeselor sale reputate n Japonia. Opera sa este preponderent axat pe metode cantitative de msurare a variabilitii proceselor, el fiind - spre deosebire de ceilali guru - un as al utilizrii metodelor statistice. Dar, ca i toi ceilali, Deming pune i el accentul pe cerinele clientului i pe procesul de fabricaie, insistnd pe crearea unei culturi a calitii ca obiectiv esenial al programului pentru calitate. n anii '94 -'95 exista o adevrat avalan de lucrri consacrate concepiei lui Deming despre TQM, comparrii cu gndirea japonez (Ishikawa, Taguchi, Mizuno, Imaizumi .a.) i legturii cu seria de standardele ISO 9000. Dup cum se tie, W. Edward Deming a inut n Japonia anilor '50 o serie de conferine (de tipul all day long" - care dureaz o zi ntreag) timp de opt zile. n prima sa conferin, Deming a pus accentul pe filozofia calitii i pe clarificarea rolului metodelor statistice n controlul calitii. El a introdus noiunea de ciclu de proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului - cunoscut mai trziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiecteaz realizeaz verific - acioneaz). Deming a pus n eviden cinci puncte eseniale ale acestei activiti: - Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate; - Realizarea acestuia i testarea sa att n laborator ct i n linia de fabricaie; - Aruncarea produsului pe pia" ; - Testarea acestuia la beneficiar, iar cu ajutorul unor cercetri de marketing depistarea opiniei ; utilizatorilor despre produs, dar i a faptului c neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumprat; - Reproiectarea produsului n lumina reaciei consumatorilor relativ la calitate i pre. n aceast conferin De introducere", Deming a mai pus n eviden deosebirile ntre inspecie i control al calitii artnd c acestea au fost de mult discutate de W.A. Shewhart (in 1939), inspecia (verificarea calitii la recepie i/sau livrare) avnd un rol post-procesual, constatator n vreme ce controlul calitii - n sensul cibernetic de stpnire i comand - se refer exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic. Confuzia dintre rolurile distincte ale celor dou activiti (inspecia i controlul procesului) s-a meninut o vreme i n S.U.A. iar n Europa - ndeosebi n rile n care limba francez a avut o rspndire mai mare (inclusiv Romnia) - aceast confuzie a durat pn n anii '70 cnd ing. D.V. Iliescu a iniiat o aciune de lmurire a specialitilor romni asupra adevratului sens (shewhartian) al controlului statistic. Deming a dezvoltat ulterior aceste idei n 1982 prin lucrarea Quality, Productivity and Competitive Position" publicat la celebrul Massachusets Institute of Technology.

CU

RS
11

-U

VV G

2.3. Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problema a tuturor". Amintim cteva din reperele activitii sale prodigioase: este liceniat n inginerie a Facultii din Minnesota - 1924, doctor n tiine

CU

n 1986, M. Walton a publicat o carte intitulat chiar The Deming Management Method" (Dodd-Mead Publ. House, New York) n care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul ntregii sale cariere. Cu toate c japonezii au asimilat i aplicat efectiv nvturile lui Deming, ei i-au construit propria lor concepie managerial care nu este identic neaprat cu aceea a lui Deming. Howard S. Gitlow, face n The American Statistician" (vol. 48 nr. 3, pag. 197-203, august 1994) o comparaie interesant ntre controlul total al calitii conform doctrinei japoneze i teoria managementului dup Deming. Conform cu M. Imai (1968) cheia succesului competitivitii japoneze se bazeaz pe doctrina KAIZEN a mbuntirii continue a calitii i se refer la: - tehnologia propriu-zis; - motivarea personalului; - mijloacele disponibile; - scopurile urmrite. Japonezii au dezvoltat aa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) controlul calitii la nivelul ntregii ntreprinderi (Ishikawa) - care includea partea de management ca o component eseniala a aplicrii (organizarea i conducerea procesului de aplicare). Teoria managerial a lui Deming cuprinde dou puncte cheie i anume: evaluarea sistemului de producie i teoria variaiei - aceasta din urm fiind un motiv principal al gndirii lui Deming ce implic utilizarea fr drept de apel a metodologiilor statistice. Gitlow arat n analiza sa din 1994 c aceste dou mari curente de idei nu sunt contradictorii i tocmai de aceea ar trebui unificate ntr-o doctrin comun asupra TQM. B. Concepia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate Responsabilitatea pentru calitate n proporie de 90% (spune Deming) o are ealonul conducerii superioare a ntreprinderii. n plus, se tie c muncitorul vestic: - nu este obinuit s fac ore suplimentare pe gratis; - nu privete firma la care lucreaz ca pe o mam" ci ca pe un simplu loc de munc (eventual pasager); - este oricnd dispus s migreze la o alt ntreprindere dac salariul este mai mare (mobilitatea foarte ridicat a forei de munc). Or, tocmai condiiile specifice ntreprinderilor japoneze (paternalismul, stabilitatea, avansarea pe baz de vechime etc.) care au permis succesul QC. S nu mai amintim faptul c n rile ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o activitate organizat prin sindicat" care era considerat un fel de alt gen de munc patriotic". Rezultatele, evident au fost nule. Deming a sesizat diversiunea ideologic a japonezilor, dar semnalele sale de alarm nu au fost luate n seam, ceea ce este cu totul curios. Desigur, el a subliniat c aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie s li se acorde importan exagerat, energia i fondurile alocate de pn acum.

RS
12

-U

VV G

juridice al Universitii din Loyola - 1935 profesor de inginerie industrial al Universitii din New York; expert la Western Electric C.N. i al Administraiei SUA pentru Economia Mondial; consultant internaional n management a susinut la nceputul anilor '50 un program de instruire n Japonia, fiind apreciat drept unul dintre iniiatorii miracolului japonez" n domeniul calitii. JURAN a fost preocupat s identifice, s cerceteze i s formuleze principiile n baza crora se desfoar toate activitile de management eficient. Aplicnd aceste principii n domeniul managementului calitii, JURAN a elaborat lucrri de referin precum : Managerial Breakthroug n care enuna principiile schimbrii avantajoase i ale prevenirii reaciilor adverse, Quality Planing and Analysis n care, printre altele, definete conceptele aptitudine de utilizare, subliniind faptul c fr o planificare adecvat calitate nu se poate realiza. n 1951 a aprut prima sa carte intitulat Quality control Handbook". Aceasta ajunsese n 1988 la a patra ediie i depise 100.000 de exemplare vndute n ntreaga lume. Printre cele 12 cri publicate, care marcheaz momente importante n evoluia abordrii calitii, dr. Juran a sprijinit trecerea de la inspecia pasiv la managementul calitii. Imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial a participat alturi de Deming la programul de formare a specialitilor japonezi n controlul statistic al calitii. Astzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan n managementul calitii. Contribuia excepional a dr. J.M. JURAN la dezvoltarea managementului calitii i-a fost recunoscut prin acordarea a peste 40 de titluri i medalii onorifice. Membru de onoare al Academiei Romane din 1992 i al Fundaiei Romne pentru Promovarea Calitii, dr. J.M. JURAN a acceptat cu plcere ca Premiul Romn pentru Calitate s-i poarte numele. n anul 1972, profesorul Juran a prezentat n ara noastr un ciclu de conferine n domeniul calitii. Cu acea ocazie domnia sa meniona: ncerc un sentiment de profund recunotin pentru prilejul ce mi s-a conferit de a mprti experiena mea romnilor, pe care i-am descoperit . i crora le port o nemrginit admiraie i afeciune". Prin Editura Tehnic aprea (n Bucureti, n 1973) tradus o importanta lucrare a sa: Calitatea produselor". Principiile prezentate i pstreaz pe deplin actualitatea. Fr a insista asupra aspectelor tehnice, de specialitate subliniem cteva din ideile domniei sale: Realizarea calitii trebuie s constituie rezultatul unui efort colectiv. Ea reclam din partea tuturor celor interesai - lucrtori, specialiti i conductori - participarea n comun la elaborarea i nfptuirea unui plan care s asigure realizarea calitii". ntreprinderea industrial posed un grad nalt de integrare, necesit o conducere atent a eforturilor personale, pentru a se ajunge la o balan echilibrat ntre nevoile ntreprinderii i cerinele individuale ." Pentru meritele n promovarea calitii, n educarea unor generaii de caliticieni, dr. Juran i s-au conferit peste 30 de medalii, titluri de membru i membru de onoare al unor asociaii i societi tiinifice, ntre care: Academia Internaional a Managementului, Institutul Britanic al Asigurrii Calitii, Organizaia European pentru Calitate, Societatea American pentru Controlul calitii i Academia Naional a Ingineriei din Japonia. Dr. JURAN, o personalitate activ i pe plan internaional: participarea domniei sale a constituit un punct central al conferinelor Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ), desfurate n 1990 la Dublin i n 1991 la Praga. n 1990 dr. Juran arat c principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea calitii se refer la creterea aportului tiinific, abordarea structurat i formarea unor adevrai profesioniti ai calitii.

CU

RS
13

-U

VV G

A predat n peste 30 de ri, la diferite universiti i institute, cursul Conducerea calitii"; ntre 1990 - 1992 a condus seminarile i cursurile pe aceast tem n 24 de orae americane. Domnia sa este fondatorul i preedintele de onoare al Institutului Juran" Connecticut SUA. I s-a oferit de ctre preedintele Bush Medalia Naional pentru tehnologie devenind unul dintre puinii locuitori ai planetei decorai att de mpratul Japoniei ct i de preedintele SUA. Pentru a nelege meritele unui adevrat Profesor, l vom cita pe Leonardo da Vinci: nva mai nti tiina, apoi practica decurgnd din acea tiin" . Incontestabil, Profesorul este cel ce nva, formeaz specialiti cunosctori al legilor, principiilor ce guverneaz un anumit domeniu, le creeaz acestora deprinderi i aptitudini de profesionalism i modeleaz pe cei care, la rndul lor vor fi purttorii progresului. Cu att mai mult, contribuia naltelor personaliti ca J. Juran, alturi de K. Ishikawa (n. 1915), A.V. Feigenbum (n. 1920), P.B. Crosby (n. 1925), este cea a precursorilor constituirii tiinei calitii, ct i abordrii sale tiinifice i a managementului calitii totale, n vocabularul internaional s-a preluat i se utilizeaz termenul de guru ", ca un superlativ absolut, mai mult dect de nelept. JURAN este creatorul definiiei n sens larg a calitii ca fitness for purpore or use". Aceast idee reflect o centrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, n contrast cu abordarea tradiional a calitii drept conforman cu specificaiile. Acest tip de abordare are o influen important asupra ntregului ciclu de obinere a produsului - ncepnd cu proiectarea i ncheind cu performanele n utilizare. Ca i ceilali mari specialiti, Juran considera calitatea o problem de management. El recomanda insistent practica aa-numitelor cercuri pentru calitate" (a la Japonaise), care n opinia sa, contribuie la o mai bun legtura ntre personalul operativ i management. Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei calitii" (quality trilogy). n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea sub control i mbuntirea calitii. Cartea sa Quality Control Handbook", publicat pentru prima dat n anul 1951 , a devenit o lucrare de referin n organizarea controlului calitii n ntreprinderi, nu numai n Japonia, dar i ntr-o serie de ri vest-europene. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute, n S.U.A., abia ncepnd cu anii '80. Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face deosebire ntre problemele sporadice" i cele cronice". n timp ce primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea problemelor cronice. Lucrarea sa Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii. Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs: - Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii; - Identificai proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto); - Asigurai un progres n cunoaterea problemelor;. - Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;. - Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri;. - Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat; - Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue.

CU

RS
14

-U

VV G

2.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este creatorul conceptului Total Quality Control" (controlul total al calitii) [TQC] n sensul c toate compartimentele firmei trebuie s participe la programul calitii specific organizaiei respective. El considera calitatea inseparabil de costul de producie. El a definit prima dat acest concept ntr-un articol aprut n revista Harvard Business", n anul 1956, astfel : principiul de baz al conceptului de calitate total, care reflect i diferena fundamental fa de alte concepte, const n aceea c, pentru a obine o eficien corespunztoare, inerea sub control a calitii trebuie s nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor i s nceteze numai dup ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv ". n principala sa lucrare, Total Quality Control , considerat i n prezent de referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului: Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien ". Prin urmare, asemenea lui Deming i Juran, el opineaz c un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci cnd satisface ateptrile consumatorului . El acorda ns o importan deosebit corelaiei dintre calitate i pre, demonstrnd o orientare spre costuri", n definirea calitii produselor .

CU

RS
15

-U

Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran considera c sunt necesare dou faze: o faz de diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauz i o faz terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor. n concepia lui Juran calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare". El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele diferite ale clienilor. Pentru realizarea de produse corespunztoare pentru utilitate", este important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse" n termeni tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran conformitatea cu specificaiile" (conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor. n vederea asigurrii conformitii pentru utilizare", trebuie luate n considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei spirale a calitii". Aceast spiral reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd prin proiectare, producie, vnzri, servicii postvnzare, ajungnd din nou la cercetare. Realizarea dezideratului corespunztor pentru utilizare" depinde de toate compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creia compartimentul calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, n opinia lui Juran, inadecvat. Dac facem un lucru, s-l facem bine de la nceput!" Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera c rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l aib conducerea de vrf a ntreprinderii, creia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii.

VV G

Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii: - cerinele consumatorului determin calitatea; - toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor; - toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii.

CU

RS
16

-U

VV G

Feigenbaum i definete conceptul sau de TQC prin intermediul urmtoarelor elemente : - formularea clar a politicii calitii; - orientare absolut spre client; - integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii; - stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; - stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori; - asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri; - asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; - motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii; - evaluarea nivelului calitii prin costuri; - msuri corective eficiente; - supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional; - audituri periodice ale sistemului calitii. Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa-numitele subsisteme, prezentate n fig. 1.

Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrator din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ. Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul managementului calitii. Astfel, el se afl la originea Cercurilor de control al calitii (Quality Control Circles") denumite mai trziu Cercurile calitii , care au cptat o larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat Diagrama Cauz-efect", care-i poart numele (Diagrama Ishikawa). Aceasta diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate instrumente ale calitii. Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor. Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968, Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control" (CWQC) . Ulterior o serie de aspecte au fost clarificate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt : - asigurarea calitii; - inerea sub control a calitii; - inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig.2.). Cercul interior asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWOC. Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la toate activitile relevante pentru calitate. Cercul al treilea, inerea sub control", se refer la supravegherea desfurrii tuturor activitilor ntreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite.

2.5. Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia lui Ishikawa

CU

RS
17

-U

VV G

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de via a produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor, n continu schimbare ale cumprtorului. Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a evideniat faptul c fiecare dintre etapele ciclului industrial" (industrial cycle) intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei, inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul. O alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele patru etape ale ciclului PEVA (planific execut verific - acioneaz). Aa cum rezult din fig. 2. la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol important.

Ishikawa d o dimensiune intern principiului orientrii spre client: el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.), considerndu-le clieni interni", spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienii externi". Acest principiu (next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului total al calitii. O alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor aspecte statistice ale asigurrii calitii. Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea unor metode statistice, el clasific aceste metode n trei categorii, n funcie de dificultatea aplicrii lor (Tabelul 1.). n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate instrumente de baza" ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor. Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instrumente de baz, Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot fi soluionate cu ajutorul acestor instrumente. Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent.

CU

RS
18

-U

VV G

Tabel 1. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub control a calitii Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Metode statistice elementare Diagrama Pareto Diagrama cauza-efect Stratificare Fisa de verificare Histograme Diagrama de corelaie Diagrama de control statistic al procesului Metode statistice Metode statistice avansate intermediare Teoria supravegherii statistice Proiectare avansat (asistat de calculator) Controlul statistic prin Analiza multicriterial eantionare Metode de estimare statistic i Metode de cercetare de testare a ipotezelor operaional Metode de analiza senzorial Metode de proiectareexperiment

n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: - calitatea este mai importanta dect obinerea unui profit imediat; - orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; - internalizarea relaiei client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; - utilizarea metodelor statistice; - promovarea unui management participativ; - promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.

Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului Internaional de Telegrafie i Telefonie din S.U.A., este iniiatorul conceptului zero defecte". Acest concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n prezent, de multe ntreprinderi, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate. n opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare urmtoarele patru principii de baz: - Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate bun", n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimulndu-l n acest scop, material i moral. - Asigurarea calitii prin prevenire . O deviz bine cunoscut a lui Crosby este urmtoarea: calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Un asemenea

CU

RS
19

2.6. Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby

-U

VV G

Taguchi abordeaz problema calitii mai mult din punctul de vedere al impactului social al acesteia. Taguchi definete calitatea n termeni de pierdere social", ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la nendeplinirea misiunii acestuia, dar i efectele negative din punct de vedere economic i de poluare a mediului ambiant. Taguchi pune accentul ndeosebi pe faza de proiectare, fiind de prere c este mai economic s faci un proces insensibil la variaii, dect s desfori apoi aciuni corective. El nu este de acord cu obiectivul zero defecte" deoarece susine (pe bun dreptate) c ntotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme - fie acestea i minore. (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizat la lucrarea Off-line QC, Parameter Desing and the Taguchi Method" de R.N. Kackar, n Journal of Quality Technology, vol. 17 1985. 20

CU

2.7. Abordarea managementului calitii n concepia lui G. Taguchi

RS

C. Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii, accentund necesitatea crerii unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin implicarea conducerii de vrf a acesteia. C. Crosby - abordeaz calitatea din punctul de vedere al managemetului de vrf. n lucrarea sa intitulat sugestiv Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge c preul pltit pentru remanieri, experimentri inutile etc. este mult mai mare fa de costul firesc ce trebuie alocat constituirii calitii n procesul de fabricaie. Ideile lui Crosby difer de ale celorlali guru ndeosebi n ceea ce privete acceptarea sloganului zero defecte".

-U

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program n 14 puncte": 1) implicarea conducerii; 2) grupe de control al calitii; 3) msurarea calitii; 4) costurile referitoare la calitate; 5) cunotine n domeniul calitii; 6) aciuni corective; 7) plan "zero defecte"; 8) instruirea lucrtorilor; 9) ziua calitii; 10) definirea obiectivelor; 11) stabilirea cauzelor defectelor; 12) recunoaterea meritelor; 13) grupe de experi; 14) a ncepe mereu cu nceputul

VV G

sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire. - Promovarea conceptului zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cu niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit ca non-calitatea este inevitabil. Singurul nivel acceptabil al calitii, n opinia lui, este zero defecte". Esena conceptului zero defecte" const n aceea c totul trebuie fcut de prima dat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale: nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii. - Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor . n opinia lui Crosby, calitatea nu cost (Quality is free") . Cea care cost este, de fapt, non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s se realizeze prin preul neconformitii cu cerinele".

Din cele prezentate se pot nelege relativ uor punctele comune i cele divergente n concepiile celor 7 nelepi ai calitologiei. Diferena esenial ntre abordrile respective const n proporia (ponderea acordat metodelor statistice n analiz). Din acest punct de vedere, Deming i Ishikawa sunt cei doi specialiti care pun metodele cantitative de analiz pe primul loc. Desigur, managementul calitii nu este identic cu metodele statistico-matematice, dar fr acestea din urm, este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Aceasta, deoarece fr o imagine cantitativ (materializat n fraciuni neconforme, intervale naturale de toleran, indici de capabilitate, legturi analitice ntre diverse caracteristici etc.) nu se poate ti care este nivelul atins i ce anume msuri trebuie luate pentru corectare i/sau mbuntire. n lucrarea How to Apply CWQC n Foreign Countries ", Kaoru Ishikawa arat c prioritar este utilizarea metodelor statistice - n primul rnd a celor elementare (denumite de el cele 7 instrumente": histograma, fiele de control, regresia liniar etc.) i apoi a celor avansate (teste ne parametrice, experimente factoriale, analiza secvenial etc.) Dup cum se tie, J.M. Juran s-a ocupat ndeosebi de probleme de management al calitii, de analiz global comparativ (evoluie pe plan mondial, specificiti regionale etc.) precum i de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului). Philip B. Crosby a fost o lung perioad de timp vicepreedintele nsrcinat exclusiv cu problemele calitii la corporaia ITT. El a fost cel care a lansat conceptul zero defecte", care a creat prin anii '70, o stare de spirit favorabil msurilor de mbuntire a calitii n industria american. Tot Ishikawa, arata n 1975 c a avut deja loc Failure of ZD Movement" (prbuirea micrii zero defecte), care n opinia sa nu este altceva dect o campanie publicitar" ce conduce, inevitabil, la revitalizarea exploatrii de tip Taylorist. n plus, spune Ishikawa, promotorii ZD Movement consider n mod eronat c toate defectele pot i trebuie s fie stpnite de ctre operatori. Crosby a devenit celebru - dup cum se tie - prin cartea sa Quality is Free - dedicat n special managerilor - i care cu un limbaj simplu abordeaz problema conducerii calitii" n aspectele ei organizatorice, filosofice i juridice. Lucrarea a fcut carier, deoarece spune direct (fr ocoliuri) o serie de lucruri pe care muli manageri ar dori s le treac sub tcere. Dar, o serie de idei sunt reluri (exprimate altfel) ale unor maxime calitologice" lansate iniial de Shewhart i Deming. Genichi Taguchi, inginer de profesie, i-a nceput activitatea n anii '70 publicnd dou volume la o cunoscut editur din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor. La Conferina Internaional de QC din 1978 de la Tokyo, el a prezentat un articol sub titlul Off-line and online quality control systems " n care i expune pentru prima oar - ceea ce avea s devin cunoscut sub denumirea de Metoda Taguchi". n 1980 (mpreun cu Y. Wu) el public Introduction to off-line quality control", iar n 1986 o monografie independent consacrat propriei metode, pe care a lansat-o la Conferina Anual a EOQC desfurat n acelai an la Stockholm. Taguchi acord o mare importan metodelor cantitative, insistnd ndeosebi pe rolul proiectrii toleranelor i a proiectrii statistice a experimentelor pentru stabilirea optim a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanelor acestuia. n concluzia acestor comentarii: Deming, Ishikawa i Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilecie a metodelor cantitative de analiz a calitii, n vreme ce ceilali pun mai mult accentul pe aspectele extramatematice" ale complexei probleme a calitii.

2.8. Cteva comentarii

CU

RS
21

-U

VV G

3. ETAPE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI CALITII

Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai vechi tratat e controlul calitii a fost descoperit n Egipt la Teba cu 1450 de ani .C. Aristotel inventeaz conceptul de calitate, iar Cicero d numele clasic conceptului pornind de la cuvntul latin qualis. 1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaboreaz primele tabele de eantionare statistic pe baza repartiiei Poisson. n anul 1907 n SUA, n cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor n cadrul procesului de fabricaie a mainilor era prevzut c inspecia calitii este un fundament al organizrii muncii. n anul 1914, este creat Departamentul Inspeciei Aeronautice, AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaboreaz un sistem de nregistrri prin care se asigur trasabilitatea fiecrui incident i un sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu cerinele specificate. n anul 1916 un industria francez Henri Fayol, n cartea sa privind conducerea unei ntreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de coordonare i de control, dup care controlul nseamn: a veghea pentru ca totul s aib loc, n conformitate cu regulile stabilite i cu dispoziiile date, a verifica continuu dac activitatea corespunde normelor nainte stabilite i dac rmne adecvat n raport cu scopul atins". n anul 1920, la compania Western Electric din SUA care fabric centrale telefonice, erau create dou departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaiei lucrnd ca funciuni independente. Georges Edwards face ca aceast funcie (calitatea) s depind direct de management. Comitetul Western Electric pentru inspecia de eantionare statistic (din care fcea parte i Jospeh M. Juran (nscut la 25 decembrie 1904 la Brila), aplica eantionarea la controlul operaiilor de vnzare. n jurul anului 1930, n SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de conducere a calitii. Alturi de acesta a lucrat Abraham Wald (nscut n Transilvania), a studiat la Cluj i Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York. Ocupnduse de verificarea calitii la recepie, n anul 1947 public lucrarea Analiza secvenial" (Sequential Analysis). n perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge i Henry C. Roming de la ntreprinderea Bell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru eantionarea loturilor n vederea efecturii controlului de calitate n fabricile de armament. Aceste tabele, dup operarea unor mbuntiri, se regsesc azi i n standardele de specialitate. n anul 1945, n SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie Electrotehnic, a publicat un articol intitulat Calitatea ca o component pentru management, iar n 1951, urmare a dezvoltrii experienei n controlul calitii la General Electric, a publicat cartea Total quality control". ncepnd. din anul 1950 profesorii W. Edwards Deming i Joseph M Juran au nceput formarea cadrelor din industria japonez n cadrul asistenei oferite de SUA a cror rezultate le constatm astzi i care au ca slogan calitatea este problem a tuturor". n anul 1951, profesorul Joseph M Juran a publicat cartea Quality Control Handbook" (Manualul pentru controlul calitii) care a devenit cartea de cpti n domeniul organizrii controlului calitii n ntreprinderi. n urma vizitelor i conferinelor susinute n Romnia n anii 1971 i 1972, J. M. Juran a acceptat ca aceast carte s fie tradus n limba romn i n anul 1973 apare sub titlul Calitatea produselor". Dac pn n anii 1960 calitatea era un domeniu de aciune a inginerilor i directorilor, ulterior s-a introdus principiul calitatea este responsabilitatea tuturor" factorilor din producie, din toate, sectoarele de activitate i c defectele se produc n cea mai mare parte datorit erori/or umane ".

CU

RS
22

-U

VV G

n anul 1950, ca urmare a rzboiului rece dintre USA i URSS, ncepe cursa cuceririi spaiului cosmic. Astfel NASA elaboreaz un program minuios pentru calitate sub codul NBH 5300 - 4 1/B, Quality Program Provisions for aeronautical and space system contractors" - 1959, care explic i justific ajungerea pe lun civa ani mai trziu. n jurul anului 1950 se lanseaz industria nuclear i ncepe construcia centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege federal: 10 CFR 50 appendix B Quality assurance criteria for nuclear power plants". n anii 1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la Trustul Internaional Telegraph and Telephone - SUA, a experimentat conceptul zero defecte" a crui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i contientizarea tuturor factorilor c trebuie fcut bine de prima oar" avnd n vedere pentru aceasta 14 principii de baz. ncepnd cu anul 1975, calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze; au evoluat teoriile privind costurile totale ale calitii precum i costurile lipsei de calitate i sau luat n considerare i costurile de mentenan. 1968. Preedintele SUA numete Comisia Naional pentru Sigurana Produselor de Consum (CPSC), cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la produse care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sntate i via. CPSC recomand msuri viznd reducerea acestor riscuri, inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cca. 5% din standardele SUA au caracter obligatoriu). n 1969 Comisia inventariase 15 milioane accidente cu produse de consum altele dect automobile. n 1971, rata naional de accidente era de 4,8 la un milion - om - ore expunere. n anii 1980, rile Comunitilor Europene nregistrau anual 30.000 decese i 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. n casele lor, oamenii se aflau ntr-un pericol mai mare dect n uzin a-i pierde viaa, la locul de munc. Nu era de mirare, deci, explozia legilor, directivelor europene, reglementrilor privind sigurana produselor de consum i rspunderea juridic pentru produs. Regatul Unit - intr n vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor Comerciale): constituie infraciune vnzarea sau oferirea spre vnzare a unor bunuri nsoite de descrieri (specificaii) neadevrate; dac bunurile nu sunt conforme cu descrierea (specificaia), aceasta este fals i s-a comis o in fraciune. S.U.A. - sunt adoptate primele standarde obligatorii; acestea se refer la sigurana automobilelor (sistemele de direcie, frnare; uleiul...). n 1992, dr. Juran avea s constate fanatismul siguranei vehiculelor". Japonia - este elaborat conceptul inere sub control calitate n ntreaga companie" (i chiar la nivelul ntregii naiuni). 1969. S.U.A.- John Riordan, director cu politica privind standardizarea i controlul de calitate n Departamentul Aprrii: n toate rile industriale din lume, dac exist vreun domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat i subdezvoltat, acesta este domeniul pe care l-a numi tehnologia specificaiei". Problema specificaiei este central n managementul afacerii i nici la guvern, nici n industrie, nu vd s se recunoasc faptul c omul care scrie specificaiile are un cec n alb asupra Trezoreriei. Omul care introduce o anumit ncercare sau o anumit cerin ntr-o specificaie poate obliga Guvernul SUA la risipirea unor sume de bani. Japonia: la Tokyo are loc prima conferin internaional pentru Controlul Calitii, din ale crei concluzii menionm: participarea total a oamenilor la calitate ncepe cu un angajament total al conducerii de vrf; fr o educare prealabil i instruire permanent a tuturor angajailor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fr temelie; control total de calitate" nseamn s decidem n mod colegial s nlturm bariere le create de privilegiul unei funcii n favoarea obiectivelor organizaiei muncitorului. Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaiei Europene pentru Controlul

CU

RS
23

-U

VV G

Calitii; este abordat rolul omului n sistemul de asigurarea calitii; controlul calitii coala democraiei n organizaie; calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrri autoritare, al unui las c merge", ea trebuie sa fie fructul unei cooperri democratice. n URSS se generalizeaz semnul de calitate acordat de stat prin organismul naional de standardizare - Gost. n Frana se apreciaz c n conceptul calitii" lipsete acordul principal, i anume conductorul organizaiei, preocupat n primul rnd de profit. 1969-1970. n Japonia: n contextul micrii controlul total calitate", focalizat pe mbuntirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventeaz unul dintre cele mai eficiente instrumente - Desfurarea Funciei Calitate (Quality Function Deployment, QFD). nainte de QFD noi ncercam pur i simplu s ne imaginm ce doreau clienii de la produsele noastre". QFD este o metod laborioas a crei aplicare necesit o echip multi disciplinar. Un exemplu: n 1988 la NEC , dup enumerarea problemelor de soluionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complex calitate prevzut de metod. QFD asociaz n procesul de concepie a produsului, rezultatele cercetrii i nevoile i preferinele clientului. Pentru prima dat, QFD avea s fie aplicat n 1972 la antierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD. 1965-1970. Este cercetat aportul omului n deinerea calitii, sub impulsul unor eecuri imputabile omului n cadrul programului spaial american, precum i al contestrii de ctre studeni a societii de consum (v. Frana, mai 1968): creativitatea uman = ULTIMA RESURS; prefigurri ale erei creativitii i inovrii; principala modalitate pentru a realiza calitatea excepional a produselor este crearea i meninerea unei atitudini pozitive a muncitorilor"; poi procura capital necesar pentru mainile tale, sisteme de control automat sau roboi comandai prin computer; poi cumpra tehnologie sau poi produce pe baz de licen, avnd toate documentele i schemele pe care le doreti; ns fr o druire total din partea oamenilor nu va exista nici calitate, nici productivitate; nu poi cumpra de la oameni aceast druire adevrat i sincer", afirma vicepreedintele SONY SUA. Organizarea se adapteaz la cerinele de valorificare a creativitii umane; conceptele clasice - organizare, administraie, organizare tiinific a muncii ncep s coexiste cu unele nou aprute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calitii. Rolul esenial al managementului este de a face fa n mod inteligent schimbrilor prin pregtirea metodic a aciunii, valorificarea factorului uman, decizie colectiv, flexibilitate, adaptare continu la schimbri, cutarea permanent a adevrului din spatele faptelor i cifrelor (atitudine obiectiv), folosirea accentuat a matematicii i informaiei (atitudine tiinific), construirea de echipe intercompartimentale. 1978 - crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: n Anglia NATLAS, n Frana RNE. 1980 - n Anglia BSI, n Olanda KEMA, n Canada QMI 1984 - Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication) 1988 - Frana l'AFAQ (Association Francaise pour l'Assurance de la Qualite) Germania DQS, TUV, Loyds; Italia - UNI; Spania - AENOR; Suedia - SQS; USA AGA n 1979, I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie Atomique editeaz: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleares". 1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality 1986. n contextul creat de Acordul privind barierele tehnice n comer (denumit i Codul standardelor"; GATT, 1980), apare primul standard internaional consacrat exclusiv (principiilor abordrii) calitii: prin ISO 8402, se inaugureaz seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre serii de standarde internaionale. ISO nu este o prescurtare de la Organizaia Internaional pentru Standardizare, ci un

CU

RS
24

-U

VV G

cuvnt, derivat din grecescul ISOS, egal. Genichi, Taguchi: Introduction to Quality Engineering. Ed. Deming: Out of the Crisis 1987. Japonia - Se dezvolt conceptul KAIZEN. La Tokyo are loc a 7- a conferin a Academiei Internaionale pentru Calitate cu tema general "Calitatea nti - tot mereu" i subteme ca: elaborarea i meninerea sistemelor de control calitate, calitatea i analiza proceselor, relaii vnztor - cumprtor, educaie i forme continue, asigurarea calitii. SUA - se lanseaz Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige, prima declarare a voinei noastre naionale de a obine supremaia prin calitate" (Armand V. Feigenbaum). Premiul a fost decernat pentru prima data n 1988, de ctre Preedintele SUA, R. Regan. Motorola i declar ca obiectiv cincinal atingerea nivelului ase Sigma, adic 3,4 defecte la un milion de componente (99,9997 % sub curba Gauss) n toate procesele (n tot ceea ce facem"). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. Obiectivul final este satisfacerea total a clientului - s furnizm produse inovative nainte chiar ca clienii s i dea seama c i le doresc" (M. C. Fisher, preedintele firmei). n 1988, Motorola avea s fie unul dintre primii laureai ai Premiului naional de calitate SUA. La nceputul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecare miliard de componente. 1988. 14 mari firme din Vestul Europei - Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW etc., creeaz European Foundation for Quality Management (Fundaia European pentru Managementul Calitii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru mbuntirea continu n cadrul afacerii. La nceputul anilor 1990, EFQM avea 200 membri - mari organizaii europene convinse de rolul calitii n realizarea avantajului concurenial. SUA - Ministerul Aprrii anun introducerea TQM (Total Quality Management, adic Managementul Calitii Totale) n activitile sale de aprovizionare. Echipa de aciune constituit din reprezentani ai ministerului i ai fabricanilor de armament recomanda ministerului: s elaboreze i s aplice, n acordarea contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor care s in seama de realizrile acestora n domeniul calitii, s-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ine sub control calitatea, s reduc aspectele de ordin tehnologic n directive (instruciuni / specificaii / standarde, ideea de baz fiind aceea c Guvernul - client trebuie s se concentreze pe definirea clar i exact a ceea ce dorete i nu pe cum trebuie fabricate produsele (s nu se ngrdeasc libertatea furnizorului i s nu se preia din responsabilitatea acestuia). Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui la rspndirea abordrii Deming a calitii prin cursuri de instruire pentru contientizare n calitate a echipelor de management din Guvernul federal; de exemplu, ntr-un curs de o zi se ofer managerilor guvernamentali informaiile necesare pentru a elabora decizia privind cltoria TQM"; institutul asist organizaiile n implementarea TQM i conduce un centru de informare (bibliotec) privind calitatea i productivitatea. Joseph M. Juran: Making Quality Happen. Upper management' s role. Managerii superiori au, n privina controlului calitii, dou roluri majore: - s exercite personal control n ceea ce privete obiectivele strategice; - s se asigure c este introdus un sistem de inere sub control pentru restul piramidei ierarhice. Prin audit, managerii de rang superior se asigur c sistemul de inere sub control este adecvat. Managerii de rang superior. asigur inerea sub control a sistemului de calitii prin: asigurarea elaborrii unui manual de asigurarea calitii, definirea criteriilor de ndeplinit, aprobarea proiectului final, auditarea periodic a actualizrii manualului i a gradului de respectare.

CU

RS
25

-U

VV G

CU
26

RS

-U

inerea sub control a calitii reprezint Asigurarea calitii. Japonia - Spa Resort Hawaians, complex de distracii din prefectura Fukushima, este primul ctigtor - dup 37 de ani - al Premiului Deming din afara sferei produciei industriale. O organizaie reprezint efortul combinat al unor indivizi. Creterea gradului de cultur privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM nu implic echipamentele i metodele, ci modul de utilizare a acestora". G. M. Harrington, viitor preedinte al Academiei Internaionale pentru Calitate. n 1989, CEN (Comite Europeep. de Normalisation) editeaz seria de norme EN 45000 n care se gsete norma: EN 45012: Criteres generaux concernant les organismes de certification procedant a la certification des systemes qualite". n anul 1989 n SUA. Premiul pentru calitate al Preedintelui, echivalent guvernamental pentru Premiul naional calitate. Motorola le solicit subcontractanilor si poteniali s se nscrie la Premiul naional calitate. Florida Power and Light este prima ntreprindere din SUA care obine Premiul Deming. Documentaia de nscriere a nsumat 1.000 pagini. Un alt deintor al premiului, NEC, a depus o documentaie totaliznd 244.000 pagini (planuri, proceduri, rapoarte); numai prezentarea scurt destinat judectorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense de date. 20.000 de manageri, pltind 84 milioane $ au urmat n anul 1989 cursurile firmei de consultan Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru n calitate, i-a nceput cariera ca inspector n linia de asamblare i a ajuns vicepreedinte pentru calitate la ITT.

VV G

4. STANDARDELE ISO 9000 LEGI DE BAZ N MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conin cerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i recomandri privind mbuntirea performanelor acestora. Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitii reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n SUA. Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator al programelor spaiale americane - a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective. Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a costituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele termo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare, domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea echipamentelor. n Romnia, n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ 04, pe baza celor canadiene. n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt Acordul privind barierele tehnice n comer", denumit i Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze pe standarde internaionale. Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii", elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au fcut obiectul a dou revizuiri, n anul 1994 i n anul 2000. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.

4.1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000

CU
27

RS

-U

VV G

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor. n scopul mbuntirii performanelor n situaii contractuale, ntre o organizaie i clientul acesteia pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte organizaia urmrete s-i mbunteasc performanele, prin implementarea unui sistem de management al calitii eficient clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul de management al calitii organizaiei sistemul de management al calitii organizaiei este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin

4.2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000

4.3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000

ISO 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii de baz i vocabular ISO 9001 - Sisteme de management al calitii. Cerine ISO 9004 - Sisteme management al calitii. Ghid pentru mbuntirea performanelor ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de management de mediu n prezent se utilizeaz un singur model de sistem de management al calitii, n scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003;iar definirea unui model de sistem de management al calitii, orientat spre TQM, utilizabil pentru mbuntirea performanelor organizaiei (ISO 9004); Structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (adic, planific, execut, verific, acioneaz n limba romn, iar n englez PDCA: plan do check act.) const n: - orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; - asigurarea uni sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute; - accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora;

CU

RS
28

-U

sistemul de management al calitii este evaluat de ctre organismul de certificare, organizaia n cauz meninnd n scopul certificrii acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. de ctre o ter parte Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor sistemului de management al calitii organizaiei, efectuate de clieni.

VV G

Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului calitii, precizeaz terminologia specific referitoare la aceste sisteme. Standardul ISO 9001:2000 specific cerinele referitoare la sistemul de management al calitii, aplicabile atunci cnd o organizaie trebuie s demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinele clienilor i cele decurgnd din reglementrile aplicabile. cerinele referitoare la sistemul de management al calitii sunt complementare celor prevzute n specificaiile produselor. Acest standard reprezint standardul de referin pentru certificarea sistemului de management al calitii, devenind baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional Standardul ISO 9004:2000 furnizeaz recomandri cu privire la sistemul de management al calitii, aplicabile n scopul mbuntirii performanelor organizaiei, astfel nct s fie mai bine satisfcute cerinele clienilor i cerinele altor pri interesate. Prevederile sale depesc cerinele definite de standardul ISO 9001:2000, lund n considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului, dar i eficiena acestui sistem n mbuntirea performanelor organizaiei n afaceri. Servete ca baz pentru evaluarea progreselor nregistrate de organizaii n ceea ce privete performanele lor n afaceri, pe seama unui sistem de management al calitii care ndeplinete recomandrile sale. Nu este destinat pentru utilizri n situaii contractuale, reglementate sau n scopul certificrii. Nu reprezint un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000. Nu este un standard de referin pentru auditul sistemului de management al calitii, n scopul certificrii acestuia. Dei standardele ISO 9001 i ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor general este identic, ceea ce faciliteaz demersul organizaiilor care, dup implementarea unui sistem de management al calitii conform cu standardul ISO 9001, doresc s ia n considerare recomandrile standardului ISO 9004 referitoare la mbuntirea continu a performanelor.

CU

RS
29

-U

VV G

- facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000; - asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la sistemele de management de mediu. Conceptul PDCA este prezentat n toate domeniile vieii profesionale sau personale i este utilizat mereu, oficial sau neoficial, contient sau nu, n tot ceea ce facem. Orice activitate, indiferent ct de simpl sau complex, se ncadreaz n acest tipar. n contextul sistemului de management al calitii, PDCA este un ciclu dinamic care poate fi desfurat n fiecare din procesele organizaiei i sistemului de procese ca ntreg. El este strns legat cu planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu att ale procesului de realizare a produsului, ct i ale celorlalte procese ale SMQ. Ciclul PDCA se aplic la procese dup cum urmeaz (Fig.9): PLAN stabilete obiectivele i procesele necesare pentru a obine rezultate n conformitate cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei; DO implementeaz procesele; CHECK monitorizeaz i msoar procesele i produsele fa de politicile, obiectivele i cerinele specificate pentru produs i raporteaz rezultatele; ACT aplic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei procesului.

mbuntirea continu a sistemului de management al calitii

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

CLIENT

CLIENT

INTRRI INTRRI

REALIZAREA PROCESE PRODUSULUI

Fig. IV.1. Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n viziunea standardelor ISO 9000:2000. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2001, Marieta Olaru Suport de curs coala doctoral

1. Sistemul de management al calitii Cerine generale - aspecte generale Pentru implementarea unui sistem de management al calitii care s respecte cerinele definite de standardul ISO 9001, organizaia trebuie, mai nti, s asigure: - identificarea proceselor corespunztoare sistemului de management al calitii; - determinarea succesiunii i a interaciunii acestor procese; - determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru inerea sub control a proceselor; - disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor; - monitorizarea i analiza proceselor; - implementarea de aciuni necesare pentru obinerea rezultatelor planificate i mbuntirea continu a proceselor. Cerine referitoare la documentaie: manualul calitii, inerea sub control a documentelor, inerea sub control a nregistrrilor, a) Aspecte generale Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ: - politica i obiectivele organizaiei n domeniul calitii; - un manual al calitii; - procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001; - documentele necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, desfura-rea i inerea sub control a eficacitii proceselor sale; - nregistrrile cerute de standardul ISO 9001. b) Manualul calitii Cerine principale Manualul calitii trebuie s cuprind: - domeniul de aplicare a sistemului de management al calitii; - procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al calitii organizaiei;

CU

RS
30

-U

4.4. Cerinele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calitii

VV G
PRODUS IEIRI

CERINE

MANAGEMENTUL RESURSELOR

MSURARE, ANALIZ, MBUNTIRE

SATISFACIE

- o descriere a interaciunilor dintre procesele sistemului de management al calitii. Continutul manualului calitii POLITICA PENTRU CALITATE STRUCTURA ORGANIZAIEI RESPONSABILITI PENTRU CALITATE STRUCTURA SISTEMULUI CALITII PROCEDURILE SISTEMULUI RELAIILE NTRE PROCEDURI

Manualul calitii

Pocedurile calitii

Instruciuni de lucru, directive, standarde, reglementri, norme tehnice

Fig. 4.2. Ierarhia documentelor calitii ntr-o organizaie Scop Manualul calitii cuprinde documentarea complet a sistemului calitii. El este o corelaie de documente ce sunt importante pentru sistemul calitii aparinnd companiei. Printre acestea se numr schemele de organizare ale diferitelor subdiviziuni ale companiei, lista salariailor, domeniile de aplicare, lista echipamentelor, proceduri, instruciuni de ncercare, date asupra calitii etc. Manualul calitii trebuie s prezinte structura sistemului calitii, responsabilitile, aciunile referitoare la calitate i fluxul proceselor. Manualul calitii constituie totodat i baza pentru auditul intern. Sub o form prescurtat, el poate fi pus la dispoziia clienilor poteniali ca un mijloc de promovare a companiei. ntocmire i actualizare Manualul calitii const dintr-o parte general i una specific pentru uz intern, de ex. instruciunile de ncercare. ntocmirea sa urmeaz ndeaproape recomandrile din EN ISO 9004/2000 i respect cerinele modelului adoptat (EN ISO 9001/2000). Manualul calitii poate cuprinde mai multe volume, ncepnd cu manualul calitii conducerii i extinzndu-se la manualele specifice pentru unitile de producie i service. Actualizarea i completarea manualului calitii trebuie s respecte unele reguli care s garanteze c la un moment dat nu exist dect o singur versiune valid a sa. Responsabilul din partea conducerii referitor la calitate trebuie s aib aceast sarcin. n fiecare domeniu

CU

RS
31

-U

VV G

trebuie verificat dac responsabilitile, instruciunile de lucru i structurile organizatorice descrise n manual corespund cu realitatea. Este cel mai uor de evitat neconcordanele dac toi salariaii au un rol activ pentru ntocmirea manualului calitii din domeniul lor de lucru. Efectuarea implementrii Pentru a garanta c procedurile concepute (de audit al produsului sau procesului) sunt efectiv introduse i c sistemul de management al calitii este n ntregul su eficient (auditul de sistem) aa cum este descris n manualul calitii, este absolut necesar s se efectueze audituri ale calitii. c) inerea sub control a documentelor Cerine principale Pentru inerea sub control a documentaiei sistemului de management al calitii trebuie elaborat o procedur documentat, care s prevad modalitatea de desfurare a urmtoarelor activiti: - aprobarea documentelor nainte de a fi utilizate; - analiza i actualizarea documentelor; - asigurarea disponibilitii documentelor acolo unde acestea sunt necesare; - identificarea documentelor i asigurarea lizibilitii acestora; - identificarea i tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenien extern (documente provenind de la clieni, reglementri aplicabile etc.); - identificarea corespunztoare a documentelor perimate (nevalabile) sau retragerea acestora, pentru a preveni utilizarea lor neintenionat. d) inerea sub control a nregistrrilor Cerine principale Pentru inerea sub control a nregistrrilor referitoare la sistemul de management al calitii trebuie elaborat o procedur documentat, care s prevad modalitatea de desfurare a urmtoarelor activiti: - identificarea nregistrrilor i asigurarea lizibilitii acestora; - arhivarea i pstrarea nregistrrilor pe o durat determinat; - retragerea nregistrrilor nevalabile. 2. Responsabilitatea conducerii angajamentul conducerii - responsabilitate, autoritate i comunicare Cerine principale: - angajamentul conducerii organizaiei privind implementarea i mbunti-rea continu a sistemului de management al calitii; - demonstrarea orientrii ctre client a organizaiei; - definirea politicii organizaiei referitoare la calitate; - planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor i a sistemului de management al calitii; - stabilirea responsabilitilor i a unui sistem corespunztor de comunicare; - desemnarea "reprezentantului conducerii", care s asigure meninerea conformitii sistemului de management al calitii cu standardul de referin; - efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii organizaiei, pentru evaluarea conformitii sistemului de management al calitii cu standardul de referin. Orientare spre client - responsabilitate i autoritate Politica n domeniul calitii - reprezentantul conducerii Planificare - comunicarea intern Analiza efectuat de conducere - obiectivele referitoare la calitate

CU

RS
32

-U

VV G

- planificarea sistemului de management al calitii - aspecte generale, datele de intrare ale analizei, datele de ieire ale analizei 3. Managementul resurselor - asigurarea resurselor - resurse umane - infrastructur - mediul de lucru Cerine principale: - asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i meninerea sistemului de management al calitii; - asigurarea competenelor necesare prin programe corespunztoare de instruire i de contietizare a personalului; - asigurarea elementelor de infrastructur necesare (cldiri, echipamente, servicii suport) i a unui mediu de lucru corespunztor. 4 Realizarea produsului 4.1. Planificarea realizrii produsului Cerine principale: - determinarea obiectivelor i a cerinelor referitoare la produs; - definirea proceselor i alocarea resurselor necesare pentru realizarea produsului - stabilirea sistemului de verificare i de monitorizare specifice produsului; - stabilirea nregistrrilor necesare pentru a dovedi desfurarea corespunztoare a proceselor. 4.2. Procese n relaie cu clientul Cerine principale: - determinarea cerinelor referitoare la produs (cerinele clientului, cerine legale etc.); - analiza cerinelor referitoare la produs, pentru a se stabili dac ntreprinderea are capacitatea de a ndeplini aceste cerine; - stabilirea unui sistem corespunztor de comunicare cu clientul, pentru a se asigura rezolvarea operativ a tuturor problemelor care ar putea s apar n interpretarea cerinelor acestuia. 4.3. Proiectarea i dezvoltarea (produsului) Cerine principale: - planificarea proiectrii i dezvoltrii produsului, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clientului: stabilirea etapelor proiectrii, analiza, verificarea i validarea fiecrei etape; - identificarea, documentarea i analiza datelor de intrare ale proiectrii produsului: cerine referitoare la performanele produsului, cerine legale, informaii referitoare la un proiect similar realizat anterior etc.; - analiza, verificarea i validarea proiectrii pentru fiecare produs. 4.4. Aprovizionare Cerine principale: - specificarea clar a cerinelor referitoare la produsele (materii prime, materiale etc.) care urmeaz s fie achiziionate, n documentele de aprovizionare; - evaluarea i selectarea subcontractanilor pe baza capacitii lor de a satisface cerinele impuse; - verificarea produselor achiziionate (materii prime, materiale etc.) la primire i , dac este cazul, la sediul furnizorilor. 4.5. Producie i furnizare de servicii a) inerea sub control a proceselor de producie i a furnizrii serviciului

CU

RS
33

-U

VV G

Cerine principale: - disponibilitatea informaiilor referitoare la caracteristicile produsului; - disponibilitatea instruciunilor de lucru necesare; - utilizarea unor utilaje, echipamente corespunztoare i asigurarea unui mediu de lucru adecvat; - disponibilitatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i de monitorizare necesare; - monitorizarea parametrilor proceselor i a caracteristicilor produselor; - desfurarea corespunztoare a activitilor de livrare i prestarea serviciilor postlivrare; - stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenelor profesionale necesare. b) Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii Cerine principale: - definirea criteriilor pentru analiza i aprobarea proceselor; - aprobarea utilizrii echipamentelor i a calificrii personalului; - aprobarea utilizrii de metode i proceduri specifice; - definirea cerinelor referitoare la nregistrrile necesare. c) Identificarea i trasabilitatea produsului Cerine principale: - identificarea produselor, n fiecare din etapele de realizare, prin marcaje corespunztoare; - asigurarea trasabilitii produsului, printr-o identificare unic. d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client) Cerine principale: - verificarea la primire a produselor furnizate de client; - asigurarea depozitrii i verificarea periodic a acestor produse; - asigurarea identificrii lor, printr-un marcaj corespunztor. e) Pstrarea produsului Cerine principale - meninerea conformitii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de prelucrare i de livrare printr-un sistem corespunztor de identificare, manipulare, ambalare, depozitare i de protecie; - stabilirea responsabilitilor pentru primirea i expedierea produselor; - asigurarea unei manipulri corespunztoare a produselor, astfel nct s se evite deteriorarea acestora; - asigurarea condiiilor corespunztoare de depozitare a produselor, astfel nct s poat fi meninute caracteristicile acestora; - verificarea periodic a produselor n timpul depozitrii, pentru a se putea lua msurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate. f) inerea sub control a echipamentelor de monitorizare i msurare Cerine principale: - etalonarea sau verificarea dup caz a echipamentelor de monitorizare i msurare utilizate, ajustarea/ reajustarea acestora; - asigurarea proteciei echipamentelor mpotriva reglajelor neautorizate. - identificarea i ntreinerea corespunztoare a echipamentelor; - pstrarea nregistrrilor referitoare la etalonri i verificri. 5 Msurare, analiz i mbuntire 5.1 Generaliti Cerine - demonstrarea conformitii produsului;

CU

RS
34

-U

VV G

6. Principalele concepte ale Sistemului Integrat 6.1. ISO 9001: 2008 - are n vedere o abordare bazat pe managementul proceselor organizaiei i, de aici, o structur mult mai logic, orientarea ctre client i evaluarea satisfaciei acestuia, precum i angajamentul top managementului pentru o mbuntire continu. Produs: Rezultat al unui proces; asigurarea calitii este n principal concentrat pe produsul avut n vedere (intenionat, destinat unui client). Planificarea(calitii): (parte a managementului calitii) este concentrat pe stabilirea obiectivelor (calitii) i specificarea proceselor operaionale i resurselor aferente necesare pentru a ndeplini obiectivele (calitii). Controlul (calitii): (parte managementului calitii) este concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate. PREZENT!

CU

- asigurarea conformitii sistemului de management al calitii; - mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii. 5.2 Monitorizare i evaluare a) evaluarea satisfaciei clientului - stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfaciei clientului; - monitorizarea informaiilor referitoare la satisfacia clientului; b) auditul intern Cerine principale: - auditurile interne trebuie planificate n funcie de complexitatea domeniului/ zonei auditate i trebuie efectuate de "personal independent"; - rezultatele auditurilor trebuie nregistrate (n "raportul de audit") i trebuie aduse la cunotina conducerii domeniului/ zonei auditate, care va lua msurile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor constatate; - aplicarea msurilor corective stabilite va fi verificat cu prilejul auditului urmtor; - responsabilitile i cerinele privind planificarea i efectuarea auditurilor trebuie definite ntr-o procedur documentat. c) Monitorizarea i evaluarea conformitii proceselor Cerine - utilizarea de metode corespunztoare pentru monitorizarea i evaluarea proceselor sistemului de management al calitii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obine rezultatele planificate; - desfurarea de aciuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitii proceselor. d) Monitorizarea i evaluarea conformitii produsului Cerine - monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dac sunt satisfcute cerinele referitoare la produs; - pstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinele. 5.3 inerea sub control a produsului neconform Cerine - identificarea i izolarea produsului neconform de cele conforme, pentru a se evita utilizarea lui neintenionat n procesele ulterioare; - stabilirea responsabilitilor pentru tratarea produsului neconform; - stabilirea modului de tratare a produsului neconform (remediere, rebutare, acceptarea produsului cu derogare etc.); - pstrarea nregistrrilor referitoare la neconformiti i la aciunile ntreprinse.

RS
35

-U

VV G

 Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitii) este concentrat pe furnizarea ncrederii c vor fi cerinele referitoare la calitate ndeplinite. VIITOR! mbuntirea (calitii) este concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerine ( ale calitii - eficacitate, eficien, trasabilitate). Eficacitate (conformitate = ndeplinirea unei cerine); msura n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinute rezultatele planificate. Eficiena: relaie rezultat obinut - resurse utilizate. 6.2. ISO 14001: 2005 Aspect de mediu: element al activitilor sau produselor unei organizaii care poate interaciona cu mediul (de la interiorul organizaiei pn la sistemul global). Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare, duntoare sau benefic, care rezult total sau parial din activitile sau produsele unei organizaii. Performana de mediu: rezultate msurabile ale S.M.M, legate de controlul organizaiei asupra aspectelor sale de mediu, bazate pe politica, obiectivele generale i obiectivele specifice ale acesteia. S.M.M: Component a sistemului de management general care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procesele i resursele pentru elaborarea, implemetarea, realizarea, analizarea i meninerea politicii de mediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5.

Sursa: www..... Standardele ISO 9001/2008, ISO 14001/2005 permit unei organizaii s-i alinieze ori s-i integreze propriul sistem de management cu cerinele acestor standarde. Un sistem de management integrat este eficient i acioneaz activ, numai dac realizeaz o mbuntire continu a performanei organizaiei.

CU
36

RS

-U

VV G

Practic un SMI reprezint un proces complex de mbinare a resurselor i a activitilor de planificare, organizare, dirijare i control, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Pentru acestea, este necesar o activitate ampl de conducere, administrare i gestiune care presupune: - conductorul, sau nivelul de decizie s ia n considerare n procesul decizional, simultan, mai multe probleme; - conductorul trebuie s prioritizeze problemele, n funcie de o ierarhie de criterii; - conductorul trebuie s fie capabil s se concentreze pe problemele eseniale i de actualitate, iar dac este ntrerupt trebuie s poat relua imediat dup rezolvarea ntreruperii raionamentul, sau lucrarea n cursul creia a fost ntrerupt; - conductorul trebuie s prevad situaiile posibile cu care se va confrunta; - conductorul trebuie s aib instrumente de control i s le utilizeze eficient, corectnd astfel perturbaiile ce pot apare. 6.3. ISO 22000 ISO 22000 este un standard internaional, elaborat pentru a asigura securitatea lanurilor alimentare pe plan mondial. ISO 22000 permite crearea unui sistem de management al siguranei alimentare, cuprinznd principiile i planul HACCP i cerinele referitoare la sigurana lanului alimentar (comunicarea din interiorul societii, comunicarea cu furnizorii i clienii, condiii de depozitare, accesul la informaiile cu privire la produsele/serviciile alimentare furnizate, dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare). Cui se adreseaz? Se aplic tuturor societilor din domeniul alimentar (producerea, ambalarea, transportul, depozitarea, servirea i comercializarea produselor alimentare) indiferent de mrimea i complexitatea lor i care doresc s-i implementeze un sistem care s ofere premisele obinerii unor produse alimentare sigure n vederea creterii ncrederii ntre clieni, furnizori i autoritile de supraveghere. Beneficiile implementrii ISO 22000 asigur o mai bun implementare a sistemului HACCP include beneficiile implementrii sistemului HACCP ISO 22000 este structurat ca i standardul ISO 9001 ceea ce permite o mai uoar implementare ISO 22000 n societile care sunt deja certificate ISO 9001. Ce este HACCP? Legislaia internaionala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993, Regulamentul U.E. 178/2002) i cea din Romnia (Legea 150/2004, H.G. 924 /11 august 2005) privind industria alimentar prevede aplicarea n toate societile implicate n producia, transportul, depozitarea, servirea i comerul alimentelor a principiilor unui sistem de management al siguranei produselor alimentare bazat pe evaluarea i prevenirea riscurilor contaminrii, deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point Analiza riscurilor n cadrul sistemelor de management al igienei). Principiile HACCP identificarea riscurilor contaminrii i evaluarea lor comparativ cu nocivitatea fa de consumatorul direct identificarea punctelor critice de control (PCC) care, meninute sub control, sunt n msur s previn, s elimine sau s reduc pn la limite acceptabile riscul contaminrii stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC stabilirea de aciuni corective, n cazul n care un anumit PCC nu mai este sub control stabilirea procedurilor de verificare a eficacitii sistemului HACCP stabilirea documentelor i nregistrrilor adecvate pentru realizarea planului HACCP

CU

RS
37

-U

VV G

Beneficiile implementrii HACCP este parte component a sistemului de management al calitii este o metod preventiv de autocontrol de asigurare a inocuitii produselor alimentare crete competitivitatea pe plan naional i internaional (ndeplinirea unor posibile criterii de licitaie) crete ncrederea clienilor i salariailor companiei n capacitatea acesteia de a realiza exclusiv produse sigure pentru consum, n mod constant limiteaz incidentele ce implic responsabilitatea juridic a societii demonstreaz conformitatea cu legislaia specific n vigoare mbuntete condiiile de munc ale salariailor. 6.4. OHSAS 18001 OHSAS 18001 este un standard internaional care precizeaz cerinele pentru un sistem de management al sntii i securitii ocupaionale, pentru ca o societate s-i poat reduce (gestiona) riscurile sntii i securitii ocupaionale i s-i mbunteasc performanele manageriale (OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series). Cui se adreseaz? OHSAS 18001 se aplic societilor a cror activitate presupune riscuri de sntate i securitate ocupaional i vor s-i motiveze angajaii i s-i reduc cheltuielile determinate de eventuale accidente de munc sau mbolnviri. Beneficiile aplicrii OHSAS 18001? crete eficiena i productivitatea activitilor desfurate n cadrul societii. reduce numrul accidentelor de munc reduce costurile cu orele nelucrate, datorate accidentelor de munc reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scderii gradului de risc asociat evenimentelor cu implicaii de sntate i siguran n munc reduce pierderile materiale datorate accidentelor i cderilor de producie face dovada respectrii normelor generale i specifice de protecia muncii asigur motivarea angajailor societii. 6.5. Sisteme integrate de management Standardele internaionale de management, ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii, ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu, OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale, sunt structurate asemntor permind abordarea integrat a lor. Sistemele integrate de management care pot fi aplicate sunt: sistem integrat Calitate - Mediu sistem integrat Calitate - OHSAS sistem integrat Calitate - Mediu - OHSAS Cui se adreseaz? Se aplic societilor din diferite domenii de activitate, indiferent de mrimea i complexitatea lor, care doresc s demonstreze abilitile de a furniza, cu consecven, produse (servicii) de calitate, precum i celor care doresc s i mbunteasc performanele i competitivitatea pe piaa naional i internaional. Beneficii ale unui sistem integrat de management reduce costurile privind implementarea i certificarea sistemelor de management conform standardelor ISO asigur o imagine de ansamblu asupra managementului societii. permite planificarea coerent a activitilor societii prin luarea n considerare, n mod corelat, a aspectelor privind calitatea, mediul, sntatea i securitatea n munc. optimizeaz procesul decizional

CU

RS
38

-U

VV G

CU
39

RS

-U

optimizeaz consumul de resurse utilizate asigur beneficiile fiecrui sistem de management integrat 6.6. Compatibiliti i incompatibiliti ntre ISO 9001/2001 i ISO 14001/2005 Pentru a rspunde cererii i ateptrilor organizaiilor care doresc s implementeze un sistem integrat de managementul calitii i managementul mediului Organizaia Internaional de Standardizare ISO a identificat urmtoarele: obinerea de economii prin reducerea eforturilor n proiectare, implementarea, certificarea i meninerea sistemelor integrate. o serie de asemnri ntre cele dou sisteme. numai organizaiile decid n privina propriei strategii (management al calitii, al mediului sau ambele) organizaiile trebuie s stpneasca diferenele fundamentale dintre cele dou standarde ISO 9001/2008 i ISO 14001/2005. Din punct de vedere al diferenelor dintre cele dou standarde trebuie cunoscut c: ISO 9001/2008: - are ca obiect controlul proceselor; - demonstreaz conformitatea cu cerinele specifice - gestioneaz procese care conduc la produse intenionate de calitate ISO 14001/2005: - are ca obiect controlul activitilor, produselor, serviciilor - demonstreaz mbuntirea performanelor n managementul mediului - gestioneaz procese care conduc la produse intenionate i neintenionate (deeuri, ageni poluani, reziduuri) Din punct de vedere al asemnrilor trebuie avute n vedere urmtoarele: ambele standarde iau n considerare ca principiu de abordare bucla mbuntirii continue, aa dup cum se observ n figura 4.

VV G

Sursa:

6.7. Principiile generale ale celor dou standarde au la baz: - recomandri pentru construcia sistemului (linii directoare) ISO 9004 i ISO 14004 - cerine pentru a demonstra eficacitatea sistemului (specificaii) ISO 9001/2008 i ISO 14001/2005 - recomandri pentru msurarea conformitii i eficacitii sistemului (instrumente de evaluare) (ISO 19011/2001). - cuplul de standarde ISO 9001/9004 i ISO 14001/14004 se bazeaz ca structur pe modul de proces compatibil cu ciclul PDCA: - plan (stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii de produse conform cerinelor clientului politicii organizaiei) - DO (desfoar, implementeaz procesele) - CHEK (monitorizeaz i msoar procesele i produsele i raporteaz rezultatele) - ACT (aplic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei procesului).

CU

RS
40

-U

VV G

CU
41

RS

-U

VV G

6.8. Concluzii: n ambele standarde se regsesc asemnri de principii i pri ale unor paragrafe ambele standarde iau n considerare abordri de calitate i mediu ca: mbuntirea continu, prevenirea i factorul om n centrul proceselor de construcie, implementare i funciune a sistemului de management. introducerea unui management integrat este mult uurat dac organizaia adopt oricare din sistemele de management reglementat (calitate, mediu, securitate), deoarece exist structuri organizatorice adecvate: manuale, de proceduri si instruciuni cerinele celor dou standarde permit determinarea cu uurin a punctelor comune i a diferenelor dintre cele dou standarde cele dou standarde permit ca cerinele legate de management s fie formulate n mod omogen, deoarece ele se bazeaz pe concepte comune i independente de domeniul respectiv, calitate, mediu, securitate, etc.: - definirea politicii - derularea obiectivelor - documentarea sistemului (manual, proceduri, nregistrri) - instruire, contientizare i competen - aciuni corective i preventive - conducerea auditurilor - analizele efectuate de management, etc.

5. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Schimbrile organizaionale pot fi de mic anvergur, cum ar fi organizarea muncii, sau de mare anvergur influennd organizaia n ansamblul ei. Acestea din urm poart numele de schimbri organizaionale programate i pot fi determinate de creterea concurenei i globalizarea economiei. Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntri ntre forele pro i anti schimbare. O schimbare poate s fie iniiat i de manager pentru a reduce puterea forelor care se opun schimbrii i presiunile pieei, prin strategii corespunztoare pentru ctigarea clienilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe pia n acel moment. Criteriile de competitivitate conduc piaa, organizaia nu le poate modifica, iar mediul creeaz presiuni externe care determin schimbri. Organizaiile care ignor modificrile condiiilor pieei pot plti scump evitarea aciunilor de schimbare. Orice schimbare n organizaie produce efecte dincolo de zona n care are loc schimbarea, dar pentru schimbare trebuie cunoscui factorii de influen ai acesteia, ei sunt de 2 feluri: a. factori externi, b. factori interni. Factorii externi ai schimbrii deriv din factorii mediului organizaional extern: generali i specifici. Mediul organizaional specific are o influen puternic asupra schimbrilor dintr-o organizaie. Competitorii influeneaz organizaia prin modul de formare al preurilor i prin liniile de producie, clienii determin ce produs poate fi vndut i la ce pre, iar furnizorii afecteaz o organizaie prin creterea sau reducerea preurilor. Organizaiile guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau nchide o linie de producie, pe cnd sindicatele constituie o for considerabil care trebuie lat n considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la declanarea unei greve; acionarii por determina schimbarea consiliului de administraie, iar partenerii pot ncerca s fac diferite modificri. Factorii interni pot cauza schimbri importante. Conducerea superioar poate s revizuiasc strategia organizaiei i ca urmare poate determina schimbarea profilului produciei, o anumit rat de cretere a vnzrilor, modificarea programului i condiiilor de munc, schimbarea atitudinii fa de calitate, etc. n contextul economic actual toate culturile organizaionale trebuie s agreeze i s sprijine sistemele calitii, ca fiind cele mai eficiente prghii de meninere i de extindere a poziiilor ocupate pe diversele piee de diferite organizaii. O posibil schimbare organizaional care vizeaz trecerea la o cultur orientat spre schimbare este posibil prin implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calitii prin realizarea unor aciuni specifice. Managerii din diverse organizaii recunosc n general nevoia pentru schimbare, ca o modalitate de a face fa presiunilor competitive, dar muli nu neleg cum trebuie s fie implementat schimbarea. Comportamentul angajailor este determinat n mare msur de rolul pe care acetia trebuie s i-l asume. Dac vom crea pentru ei noi responsabiliti, roluri n echipe i un comportament coordonat pe procese, se va crea o nou situaie, care va fora atenia i activitatea lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii. Echipele reprezint un element de baz al Managementului Calitii Totale. Dac se urmresc schimbri n calitate, pia, costuri, dezvoltare produs sau serviciu, trebuie s existe o

5.1. Managementul schimbrilor organizaionale

5.2. Implementarea managementului calitii

CU

RS
42

-U

VV G

coordonare ndeaproape cu grupurile de marketing, proiectare, producie i distribuie. Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare, iniiativ i efort care vor fi necesare pentru a nelege i a lucra n labirintul de procese care exist n cele mai multe organizaii. La acesta se mai adaug cunoaterea organizaiei ca un ntreg, a factorilor de succes critici, a descompunerii proceselor, a anumitor instrumente i tehnici i competene interpersonale pentru o comunicare eficient n cadrul proceselor. Acestea sunt eseniale dac se dorete identificarea i rezolvarea problemelor prin echipe. Dac unele dintre aceste elemente lipsesc, procesul de schimbare va intra n colaps. Dificultile cu care s-au confruntat multe organizaii sunt cauzate de faptul c acestea rezolv doar o parte din aceste cerine. Organizaiile vor evita problemele programelor de schimbare doar printr-o concentrare asupra structurii de procese i recunoscnd rolul i responsabilitile angajailor relativ la procesele n care lucreaz. Managementul superior trebuie s nceap dezvoltarea noii structuri orientate pe proces respectnd anumite etape. Ordinea acestor etape este important, pentru c unele dintre activiti se vor dovedi a fi necorespunztoare dac ncep prea curnd. Etapele implementrii managemetului calitii totale Etapa 1. Obinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei manageriale Punctul de start trebuie s fie o analiz general a organizaiei i a transformrilor solicitate de echipa managerial. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbrilor impuse, asupra problemelor care exist i asupra domeniilor care trebuie mbuntite, se obine un angajament iniial, vital pentru nceperea procesului de transformare. Etapa 2. Dezvoltarea viziunii i misiunii Odat ce echipa managerial s-a angajat n analiza schimbrilor necesare, se poate dezvolta o viziune i o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor i responsabilitilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traverseaz domeniile funcionale tradiionale la toate nivelurile organizaiei, fr a schimba structurile formale, funciile i sistemele care pot crea rezisten. Etapa 3. Descompunere misiunii n factori critici de succes Definirea unei misiuni nu este suficient pentru a se asigura i implementarea ei, ea trebuie transformat prin factorii si critici de succes n procese de baz. Factorii critici de succes pot fi definii: ce trebuie s fac organizaia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizeaz prin brainstorming n cadrul cruia se analizeaz impacturile posibile ale misiunii. n acest fel pot fi identificai factori pornind de la politici la costuri, de la culturi naionale la particulariti ale pieelor regionale, etc. Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajai instruii i motivai, dezvoltarea de produse noi care s satisfac cerinele pieei, noi oportuniti de afaceri, produse de cea mai bun calitate. Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performan Odat terminat CE trebuie fcut, este necesar s fie identificai indicatorii cheie de performan, care se recomand s fie mrimi msurabile. Aceasta ne va ajuta s transformm declaraiile generale cuprinse n misiune n inte clare. Fiecare factor critic trebuie s aib un responsabil, membru al echipei manageriale care sprijin misiunea i factorii critici de succes. Sarcinile acestui responsabil sunt: s defineasc indicatorii cheie de performan i intele corespunztoare; s asigure colectarea i nregistrarea datelor; s monitorizeze i s raporteze progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; s analizeze i s modifice indicatorii cheie de performan acolo unde este cazul.

CU

RS
43

-U

VV G

CU

Etapa 5. Identificarea proceselor de baz n aceast etap echipa managerial trebuie s instituionalizeze misiunea sau schimbarea sub forma proceselor care vor continua s fie puse n practic dup ce schimbrile au fost realizate. Procesele de baz descriu ce se realizeaz sau ce trebuie s fie fcut astfel nct organizaia s realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este identificat un proces, procesele rezultate trebuie s fie suficiente pentru ca factorii critici de succes s fie atini. Fiecare proces trebuie s aib un responsabil, de preferat membru al echipei manageriale. Etapa 6. Descompunerea proceselor de baz n suprocese, activiti i sarcini i formarea echipelor de mbuntire Odat procesele de baz definite, este necesar ca o nou structur de procese s fie fcut s funcioneze. Pentru aceasta este necesar descompunerea proceselor de baz n suprocese, activiti i sarcini. Sarcinile sunt realizate de ctre indivizi (elaborarea unui suport de curs). Dup analiza proceselor trebuie elaborai indicatori pentru msurarea performanei proceselor, suproceselor, activitilor i sarcinilor. Etapa 7. Integrarea angajailor i proceselor prin desfurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor Dac misiunea i obiectivele msurabile au fost analizate n termenii factorilor de succes critici i a proceselor de baz, organizaia trebuie s neleag acum cum poate s realizeze misiunea. mbuntirea continu reprezint probabil unul dintre cele mai puternice concepte manageriale. Conceptul necesit o abordare sistemic a managementului calitii, care are urmtoarele componente: planificarea proceselor i a intrrilor acestora; furnizarea intrrilor; realizarea proceselor; evaluarea ieirilor (rezultatelor); examinarea performanei proceselor; modificarea proceselor i a intrrilor lor. Sistemul trebuie s fie conectat foarte bine cu evaluarea continua a nevoilor clienilor i depinde de fluxul de idei pentru a face mbuntiri, reduce variaia, genera o mai mare satisfacie a clienilor. Focalizarea pe client scopul tuturor activitilor i eforturilor oricrei organizaii este acela de a face mbuntiri pentru a-i servi ct mai bine pe clieni. Aceasta nseamn c trebuie s cunoasc n permanen, prin msurare i feed-back, opinia clienilor referitor la produsele i serviciile achiziionate. nelegerea proceselor. Pentru desfurarea corespunztoare a unui proces este esenial s se neleag ce determin performana i rezultatele (ieirile) sale. Aceasta nseamn o focalizare pe proiectarea i controlul intrrilor, lucrnd ndeaproape cu furnizorii i nelegnd fluxurile proceselor pentru a determina ntreruperile i a reduce pierderile. Angajamentul ntregului personal pentru calitate. Primul pas este de a convinge pe fiecare angajat de rolul su n calitatea sistemului de management al calitii. Managerii trebuie s ia iniiativa, iar managementul de la cel mai nalt nivel are o responsabilitate personal pentru calitate. Gradul de entuziasm i motivare al managementului va determina uurina cu care ntreaga for de munc este motivat.

RS
44

-U

VV G

6. CALITATEA SERVICIILOR
Preocuprile n domeniul calitii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) dect cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice calitii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particulariti. n sprijinul acestei afirmaii vine i seria de standarde internaionale din domeniul calitii (ISO 9000:2000) n care se regsete ideea c acolo unde se folosete termenul de produs poate fi i serviciu . Conceptul de serviciu poate fi definit din punct de vedere al: potenialului - adic capacitatea de care dispune prestatorul (cunotine, ndemnare, aptitudini, motivare) pe care le-a obinut n procesul educaiona1 i care i permit s furnizeze servicii; procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare fcut n contul clientului; accentul se pune pe producerea i consumul simultan; rezultatului - se identific serviciul cu rezultatul material al prestrii lui (serviciu = bun material) Din cele trei abordri rezult c serviciile sunt aciuni, activiti care pot fi tranzacionate pe pia i care implic participarea direct sau indirect a potenialului prestatorului. Necesit combinarea factorilor interni i externi n procesul prestrii activitilor pentru a obine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor. Serviciul este un produs imaterial. Majoritatea economitilor privesc serviciile ca un sistem de utiliti, n care beneficiarul cumpr sau folosete nu un produs, ci o anumit utilitate, care-i confer anumite avantaje ori satisfacii, neconcretizate n majoritatea cazurilor, ntr-un bun material i destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale. Asociaia American de Marketing definete serviciile astfel: serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. Definiia aduce n discuie ca element esenial al serviciilor noiunea de activiti. n plus, include n sfera serviciilor i aa-numitele servicii comerciale prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. O alt definiie dat de K. J. Blois definete serviciile ca reprezentnd o activitate care ofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Dei este insuficient aceast definiie aduce n discuie o alt caracteristic esenial a serviciilor i anume intangibilitatea. Pentru Philip Kotler serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este n general intangibil i al crei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. Definiiile de mai sus delimiteaz serviciile n ansamblu, prin luarea n considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri. Evaluarea ct mai exact a coninutului acestora necesit ns reliefarea i a altor aspecte la fel de importante, care particularizeaz n detaliu serviciile de bunuri. Ocupndu-se pe larg de aceast problem, numeroi specialiti au pus n eviden o serie de particulariti ale serviciilor. Cea mai adecvat prezentare este cea fcut de P. Kotler, potrivit creia particularitile serviciilor sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea i perisabilitatea.

6.1. Definirea calitii serviciilor

CU

RS
45

-U

VV G

6.2. Elementele specifice ale calitii serviciilor

Particularitile serviciilor . a) Intangibilitatea caracteristica esenial a serviciilor. Intangibilitatea serviciilor exprim faptul c acestea nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite nainte de a fi cumprate. Un bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate. Intangibilitatea serviciilor oblig consumatorii poteniali s fie ateni la prile tangibile, vizibile, cu late cuvinte la evidenele serviciilor. Ei nu pot s vad serviciul dar pot observa diferite aspecte tangibile asociate acestuia. Ei vd, printre altele, facilitile acordate cumprtorului, personalul firmei, reeaua de comunicaii, listele de preuri, etc. Prima sarcin a managerului unei ntreprinderi de servicii este de a evidenia prile vizibile ale serviciului n cel mai avantajos mod, ca o prim imagine a acestuia. n timp ce marketingul bunurilor materiale tinde s creeze asociaii abstracte, marketingul serviciilor, dimpotriv, se concentreaz pe evidenierea aspectelor concrete. Evidenierea aspectelor vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor. n literatura de marketing sunt sugerate diverse modaliti de a sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. Acestea se refer la ambiana n care serviciile sunt produse, comunicaiile i preul. Ambiana n care este prestat un serviciu reprezint un prilej pentru formarea primei imagini a serviciului. De exemplu: personalul, temperatura neadecvat, nivelul zgomotelor, o serie e factori estetici care pot influena pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor. Comunicaiile reprezint o alt modalitate de evideniere a acestuia. Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor ageni interesai i au o influen deosebit asupra deciziei de cumprare. Un interes deosebit l reprezint preul pentru c el este unicul element al mixului care creeaz venit, preul mai este folosit de consumatori ca un indicator de baz al calitii serviciilor. n acest context stabilirea unui pre real este foarte important b) Inseparabilitatea se exprim prin aceea c prestarea lor are loc simultan cu consumul. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul su drept urmare calitatea serviciului este inseparabil de calitatea prestatorului. Simultaneitatea produciei i a consumului serviciilor presupune totodat participarea consumatorului la prestarea serviciului. Rolul pe care l ndeplinete consumatorul n procesul prestrii serviciului, are pe lng aspectul pozitiv (de cunoatere a serviciului, implicrii i chiar mpririi responsabilitii cu prestatorul), i un efect negativ: acesta face dificil modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu deoarece implic i schimbarea obiceiurilor consumatorilor. c) Variabilitatea serviciilor, denumit de unii autori eterogenitate, semnific imposibilitatea repetrii acestora, n mod identic, de la o prestaie la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizeaz, de locul i momentul n care sunt prestate, etc. s-a demonstrat c variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciilor, fcnd dificil standardizarea i asigurarea lor. Aceasta presupune o tratare individualizat a clienilor, lucru pe care unele firme de unii a nu-l realizeaz. d) Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate. Ca o consecin, n industria serviciilor, prestaiile nu pot fi nmagazinate i folosite n perioadele de vrf. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu oferta. Dup cum este bine tiut cererea variaz n timpul unei zile sau sptmni, an de aceea un obiectiv esenial al marketingului serviciilor l reprezint sincronizarea ofertei cu cererea de servicii. e) Proprietatea asupra serviciului. Absena dreptului de proprietate este un elemente specific doar serviciilor. n cazul unui serviciu, clientul capt doar dreptul de acces

CU

RS
46

-U

VV G

Caracteristici de calitate ale serviciilor Calitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale percepute de client. Calitatea perceput de client este un concept care sintetizeaz caracteristicile subiective i obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezint conformitatea cu specificaiile din standarde, ci mai degrab conformitatea cu specificaiile clientului. Calitatea serviciului este n acelai timp realitate i percepie, un amestec ntre ceea ce percepe clientul c a avut loc (ce se accept) n funcie de ateptrile sale (ce se dorete). n domeniul calitii serviciilor s-au identificat urmtoarele caracteristici observabile i susceptibile de a fi evaluate de client: ncredere, politee, rbdare, credibilitate, experien, cunotine, competen i securitate. n condiiile n care un serviciu ndeplinete toate aceste caracteristici, se poate aprecia c obiectivul calitii a fost realizat. Totui, calitii serviciilor i lipsete o caracteristic aparte, greu de definit, de exemplu factorul L, care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie, sim al cunoaterii, nelegere i afeciune. Dac toate acestea s-ar putea realiza, ateptrile clienilor ar fi satisfcute, iar dorinele lor mplinite conform ateptrilor, pentru c dorinele lor sunt cele care determin percepia asupra calitii serviciilor. Autorii cei mai cunoscui n domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman i V. Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calitii serviciului: caracteristica de calitate a prii tangibile; credibilitatea; amabilitatea; sigurana; empatia. a) Caracteristica de calitate a prii tangibile Partea tangibil a unui serviciu este ceea ce se vede; adic cldirile, echipamentele i aspectul personalului de contact, care sunt nite indicatori fizici ce exprim natura serviciului n sine. Deoarece serviciile sunt procese i nu obiecte, este dificil pentru clieni s le perceap mental i imposibil s le surprind fizic. De aceea, clienii tind s caute caracteristica de calitate a prii tangibile asociat cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia i compara cu ceea ce ateapt. b) Credibilitatea nseamn a-i ine promisiunea fcut, adic ndeplinirea serviciului promis n mod adecvat i eficient. Erorile n prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele distrug ntotdeauna ncrederea clientului n instituia respectiv, iar scuzele au o valoare limitat. c) Amabilitatea Exprim disponibilitatea de a servi clienii prompt i eficient. nseamn s fi gata s-i serveti, s le ari c doreti colaborarea cu ei i i apreciezi.

CU

RS
47

-U

VV G

sau de folosin a unei faciliti sau a unei amenajri (cum sunt, de exemplu, camerele de hotel). Plata este de obicei efectuat pentru folosirea, accesul sau nchirierea articolelor. Ca i concluzie particularitile prezentate sunt elemente determinante n diferenierea serviciilor de bunurile materiale. Particularitile specifice serviciilor determin dificulti de apreciere a calitii lor. Dac ntr-o fabric de bunuri angajaii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfacii legate de locul de munc, despre toate aceste aspecte clienii nu vor ti niciodat i nu va fi influenat perceperea calitii produselor, numai dac aceste insatisfacii se repercuteaz negativ asupra executrii unor activiti de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea justifica apariia unor defecte.

Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calitii unui serviciu se poate face numai dup consumarea lui. Aprecierea calitii serviciilor nu este ntotdeauna suficient de clar, pentru c are un grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Cnd calitatea nu corespunde cerinelor formulate de client, acesta i manifest imediat nemulumirea, ceea ce i produce o mare insatisfacie. Evaluarea calitii prin costuri. Dac s-ar evalua calitatea serviciilor la scar monetar sau valoric, aceasta s-ar traduce n dorina de a plti mai mult sau mai puin, n funcie de calitatea prestaiei. De multe ori, clientul este dispus s plteasc n plus pentru a beneficia de o calitate mai bun. Se tie c acei consumatori nesatisfcui vor relata despre serviciul de proast calitate altor 10 cunoscui, care nu vor deveni clienii firmei respective, fapt ce nu va asigura supravieuirea firmei respective n lupta concurenial. Philip B. Crosby arat n cartea sa: Calitatea este gratuit; calitatea nu cost nimic, noncalitatea i supracalitatea cost i, uneori, foarte scump. Argumentul principal adus este: dac fiecare ar face bine de prima dat nu am avea ce s corectm, nu ar exista noncalitatea i nu am mai pierde clieni nesatisfcui. n aceeai carte, Crosby atrage atenia c evitarea greelilor este esenial [...], este o surs de mbogire. A. V. Feigenbaum evalua costul calitii astfel: Productorul care va oferi servicii la o calitate dorit de client fr s mreasc preul, va deveni lider. Din studiile efectuate n ntreprinderile prestatoare de servicii a reieit c ponderea noncalitii i supracalitii reprezint 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce n costuri directe sau indirecte necuantificabile ar putea nsemna: pierderea clienilor i a pieelor, pli suplimentare pentru activiti suplimentare, o imagine necorespunztoare a ntreprinderii care i afecteaz competitivitatea, reducerea resurselor disponibile i a puterii de mprumut i chiar supravieuirea firmei. n antitez cu noncalitatea i supracalitatea se afl conceptele calitatea i depirea ateptrilor clientului. Exist dou niveluri de evaluare a calitii serviciilor de ctre clieni: nivelul acceptat care, reflect ceea ce consider clientul c este suficient

6.3. Evaluarea calitii serviciilor

CU

RS
48

-U

VV G

d) Sigurana (ncredere) Se refer la competenta i atenia pe care o acord prestatorul de servicii i care exprim ncredere clienilor. Cnd furnizorii de servicii sunt cunosctori n domeniu i sunt plcui, agreabili, clienii sunt reasigurai c lucreaz cu firma potrivit, serioas n tot ce face. Competena fr atenie sau atenia fr competen nu are un impact benefic asupra clienilor, cum are combinaia dintre aceste dou caracteristici, dei este greu s regseti ambele atribute la acelai furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar s se fac o selecie riguroas a personalului de contact i s se fac o pregtire continu n domeniul calitii. f) Empatia nseamn mai mult dect amabilitate profesional, este un angajament fa de client, este disponibilitatea de a nelege trebuinele exacte are clientului i de a gsi rspunsul precis pentru ele. Empatia mai nseamn efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care s rspund nevoilor clienilor. n condiiile introducerii din ce n ce mai mult a tehnologiei de vrf n domeniul serviciilor, empatia reprezint un antidot, oferind o amprent uman, care poate crea relaii autentice cu clienii. Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezult c toate au importana lor, dar credibilitatea este considerat c se afl deasupra celorlalte.

6.4. Clasificarea serviciilor

-

a) Clasificarea serviciilor n funcie de coninutul lor: servicii de nchiriere a unor bunuri materiale; servicii care presupun adugarea de valoare unui bun material; servicii care nu sunt ncorporate ntr-un bun material b) Clasificarea serviciilor n funcie de caracteristicile lor: tipul vnztorului; tipul cumprtorului; obiectivele cumprrii; obiectivele utilizrii; frecvena de cumprare. c) Clasificarea serviciilor n funcie de natura lor: 1. natura serviciilor: - servicii profesionale; - alte servicii. 2. natura cumprtorului: - persoane individuale; - organizaii. d) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de utilizare a echipamentelor i personalului: 1. servicii care au la baz utilizarea echipamentelor: - automate; - mnuite de personal necalificat; - conduse de personal calificat. 2. servicii care au la baz utilizarea personalului: - necalificat;

CU

RS
49

-U

(nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor); nivelul dorit care exprim ceea ce consumatorul ateapt, sper s primeasc. Berry, Parasuraman i Zeitham, cunoscui autori n domeniul serviciilor, denumesc diferena dintre nivelul dorit i cel ateptat zon de tolerant. Serviciul ateptat are dou niveluri: dorit i acceptat. Serviciul dorit este determinat de nevoia personal care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ i poate fi presant (de nivel mai sczut) sau elevat (de nivel mai ridicat). Evaluarea serviciului dorit se face dup propria exigen i care difer de la individ la individ. Serviciul acceptat se evalueaz sub aciunea factorilor accidentali sau a celor cu un nivel previzionat mai bun al serviciului, determinnd astfel diferite nivele de acceptare a prestaiei, mai sczut sau mai ridicat. Conceptul de depire a ateptrilor clienilor n domeniul serviciilor este obiectivul central al calitii totale. Aplicarea acestui concept presupune creterea gradului de satisfacere a nevoii, pentru c beneficiaz de unele caracteristici realizate suplimentar fr s se modifice costul, sau altfel spus, creterile costului nu sunt semnificative n comparaie cu satisfacia produs. Cumprtorii de servicii apreciaz calitatea serviciului pe dou nivele. Primul nivel este cel al serviciului obinuit, regulat, care nu ridic, probleme deosebite. Al doilea nivel este cazul n care apare o situaie inedit, o greeal. Firmele care rezolv foarte bine problemele deosebite care apar n urma greelilor prin amabilitate, credibilitate, siguran i empatie au succes pe pia, fa de cele care ignor asemenea situaii i nu rezolv problemele n mod eficient.

VV G

A. Calitatea serviciilor bancare

1. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare Ramificarea sistemului bancar are importan nu numai din punct de vedere al aspectului operaional, s fie ct mai aproape de clieni, s atrag resurse, s ofere faciliti , ci i din punct de vedere al calitii serviciilor, pentru educarea consumatorilor n vederea economisirii i utilizrii instrumentelor bancare, al corectitudinii operaiunilor bancare. Dup mai bine de 15 ani de tranziie nu s-a reuit s se ajung la un grad de contientizare, de maturitate, de profesionalism pe care l aveau agenii economici, i o mai mare parte din populaie, nainte de al doilea rzboi mondial.

CU

- calificat; - specializat. e) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul participare a consumatorului la realizarea prestaiei: 1. Gradul n care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului: - relaie puternic prestator-consumator; - relaie slab prestator-consumator; 2. Gradul de interaciune prestator consumator i posibilitatea de personalizare a serviciului: - sczut; - ridicat. 3. Gradul de calificare a personalului prestator: - sczut; - ridicat. 4. Aspectul material al serviciilor: - servicii pure; - servicii care se livreaz asociate cu un bun material; - servicii ncorporate ntr-un bun material. f) Clasificarea multicriterial a serviciilor. - servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate pe folosirea echipamentelor; - servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii serviciului i servicii care nu presupun implicarea consumatorului; - servicii care se adreseaz nevoilor personale i servicii care se adreseaz nevoilor sociale (comune); - servicii care urmresc obinerea unui profit i servicii non-profit. g) Clasificarea serviciilor n funcie de perioada n care se desfoar prestarea: - servicii prestate pe o perioad mai ndelungat; - servicii prestate sporadic. h) Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de fluctuaie a cererii: - cerere care poate fi satisfcut fr ntrzieri majore; - cerere care depete capacitatea de prestare i presupune anumite ntrzieri. i) Clasificarea serviciilor n funcie de forma distribuiei: - consumatorul se deplaseaz la sediul firmei; - prestatorul se deplaseaz la domiciliul consumatorului; - servicii prestate la distan. j) Clasificarea serviciilor n funcie de specificul firmei: - un singur consumator; - mai muli consumatori.

RS
50

-U

VV G

2. Criterii de evaluare avnd la baz cerinele impuse de legislaia n vigoare Calitatea serviciilor bancare depinde i de legislaia din sistemul financiar-bancar, care trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe interpretri, s fie neleas i aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple i eficiente. Acestea sunt condiiile necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate. Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal. Concurena reprezint unica form de evoluie consistent a unei economii. O lege este bun numai dac are un grad ct mai mic de permeabilitate la factorii exogeni. Dei legislaia noastr este armonizat cu cea european, conine componente moderne, totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n manifestarea pe pia. De exemplu, concurena de pe piaa bancar este grav afectat de intervenia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero. n aceste condiii bncile comerciale numai sunt interesate s se adreseze pieei fireti, ci investesc n aceste titluri. Influenele se repercuteaz n creterea dobnzilor bancare, reducerea creditului, nediversificarea produselor bancare. Cu toate c n ultimii ani piaa bancar s-a dezvoltat continuu, impactul cel mai mare asupra satisfaciei clienilor cu privire la serviciile bancare este, n continuare, ncrederea pe care persoanele o au n respectiva banc. Ambiana sediului, amabilitatea personalului i promptitudinea n rezolvarea solicitrilor clienilor, existena unor servicii care s i se potriveasc clientului i consilierea n alegerea serviciului optim oferit de personalul bncii au, de asemenea, un impact important asupra creterii satisfaciei clienilor. 3. TQM n serviciile bancare Romnia este subbancarizat dac ne comparm cu anii '30, att din punct de vedere al numrului de bnci, 40 fa de 1200, ct i al numrului de salariai 50 000 fa de 180 000.

CU

RS
51

-U

Calitatea serviciilor bancare difer de la un tip de banc la altul. Sunt multe bnci care ofer faciliti deosebite la nivel mondial, cum ar fi e-banking, computerizarea operaiunilor bancare, dar din pcate sunt folosite doar de o mic parte din beneficiari. Calitatea serviciilor bancare mai este afectat i de gradul ridicat al infracionalitii prin falsificarea unor instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afecteaz facilitile pe care le ofer fa de operaiunile cu cash. Calitatea serviciilor de creditare este afectat de restriciile impuse la obinerea creditelor , restricii care i au originea n situaia relativ grea n care se afl agenii economici care nu-si respect obligaiile i de aici apar credite restante cu influene negative asupra unor bnci. Acordarea creditelor neperformante de unele bnci reprezint cauza principal a falimentelor bancare, pentru ca ajung n imposibilitatea de a le ncasa, atunci bncile consum din capital, ajung pe capital negativ i sunt la un pas de faliment. Orice faliment are o inciden negativ asupra imaginii sistemului bancar. n Romnia s-a constat c nu exist o capitalizare suficient din care cauza agenii economici apeleaz prea mult la capitalul de mprumut. n condiiile unei piee de capital foarte slab, agenii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul att pentru agentul economic care are scadente prea scurte, iar n condiii de inflaie ridicat dobnzile cresc, ct i pentru bnci pentru c nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate face fa scadenei. Integrarea european ne va obliga s trecem la introducerea metodelor de cuantificare contabil bazat pe standardele internaionale IAS-urile (International Accounting Standards). n prezent, raportrile se fac n paralel, att pe standardele romneti de contabilitate ct i pe cele internaionale, iar dup o perioada de acomodare , de coexisten a celor dou tipuri de standard se va trece la IAS.

VV G

nainte erau toate entitile de tip bancar: bnci comerciale, bnci populare i cooperative de credit. n 1991, s-a nfiinat n Romnia, Asociaia Romn a Bncilor (ARS) n scopul de a proteja interesele bncilor din cadrul asociaiei mpotriva falimentului ARB organizeaz simpozioane, informri periodice, seminarii, activiti profesionale. ARS este membr a Federaiei Bancare Europene i a Camerei de Comer i Industrie de la Paris. Criteriile de calitate avute n vedere de ctre clieni la alegerea unei bnci Atragerea clienilor i mbuntirea servirii lor constituie obiective comune att pentru studiile de marketing ct i pentru acelea de TQM. Clienii i aleg o banc n funcie de mai multe criterii, n funcie de vrst, de nivelul intelectual, de experiena anterioar. Sigurana este criteriul pe care persoanele mai n vrst l prefer fa de cele tinere care sunt dispuse mai mult la risc. Plafonul de garantare practicat de unele bnci n caz de faliment este luat n considerare de majoritatea clienilor. Dar criteriul dobnzii este cel mai important dintre toate pentru c el reprezint remunerarea, preul banilor pe care clientul l ia n calcul cel mai des. Confortul deosebit oferit de unele bnci prin mediu creat n incint conferit de calitatea mobilierului, a spaiului necesar pentru ateptare timp, care nu trebuie s fie mai mult dect cel necesar efecturii diferitelor operaii (crearea depozitelor, retragerii, creditare etc.) Alte criterii sunt cele referitoare la distan pn la sediul bncii, la colaborarea anterioar care poate fi statornic, datorit afinitii creat ntre clieni i personalul de la ghieu cnd este foarte amabil. Securitatea, este de regul, cel mai important criteriu, pentru c se refer la sigurana c banii depui sunt aprai mpotriva riscului dat de un eventual faliment. Calitatea serviciilor bancare depinde i de alegerea segmentului int de clieni. Fiecare banc are strategia de dezvoltare, segmentul su de clieni. Nici o banc nu se poate adresa tuturor categorii lor de clieni, cu servicii de calitate, prompte i cu preuri bune. Gama produselor reprezint un criteriu important prin care se reflect calitatea serviciilor financiar-bancare. Sunt bnci care ofer doar 3 tipuri de depozite, iar altele puse la dispoziia clienilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot attea scheme de economisire, deci ofer mult flexibilitate. Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu, oferind diferite faciliti clienilor. De exemplu, cardul ULTRA permite efectuarea de pli ale facturilor la telefoanele mobile (Conex, etc.). Clientul este beneficiarul unui cont n banc care este legat on-line cu un cont deschis n cadrul direciei de carduri. Avnd o anumit sum dispus n contul de banc i stabilind suma pe care o are de pltit ctre unul din ageni, automat se realizeaz legtura ntre cele 2 conturi, operndu-se n contul clientului suma pe care o are de pltit. Alimentarea costurilor se face automat prin conveniile ncheiate cu instituiile la care lucreaz clienii deci se alimenteaz automat contul la salariu. Nivelul dobnzii este un criteriul esenial n alegerea unei bnci. Acesta trebuie coroborat cu gradul de risc, pentru c 2-3 puncte procentuale pe an nseamn un ctig de 100 000 lei. Sunt i situaii cnd unele bnci nesigure ofer dobnzi foarte mari pentru a-i atrage clienii. Se tie, c riscul este direct proporional cu dobnzile practicate de banc. Aadar, la o banc, criteriul major este sigurana, la care se adaug i performana. Confortul este un criteriu de calitate i uneori dependent de interfaa dintre client i persoana de la ghieu, casierul. Aceast interfa nu este ntotdeauna bine pus la punct, pentru c apar probleme inerente care in de trsturile de caracter ale funcionarului bncii sau de temperamentul clientului. Evitarea apariiei acestor probleme se face prin folosirea

CU

RS
52

-U

VV G

B. Calitatea serviciilor publice

1. Caracterul calitii n Administraie i n serviciile publice Introducerea modelului Managementului Total al Calitii n Administraie i Servicii Publice implic un grad mai mare de dificultate. n primul rnd, n ntreprinderea privat, estimarea randamentului se concretizeaz n funcie de beneficiul economic obinut i de numrul de clieni. Totui, aceast perspectiv nu este valabil n organismele publice, care nu urmresc beneficiul economic, ci satisfacerea

CU

4. Unele ci de mbuntire a calitii serviciilor bancare mbuntirea continu a calitii n domeniul financiar bancar se refer la cele 2 elemente definitorii ale calitii i anume: calitatea concepiei i calitatea de conformitate. mbuntirea calitii serviciilor presupune i introducerea unor elemente de noutate, precum noi segmente de pia, produse i servicii noi sau perfecionate, o nou abordare strategic, instituii, calificri noi i mai ales o nou mentalitate n abordarea afacerilor. Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezint o problem de cultur organizaional i de etic care in de p anumit maturizare i stabilitate a pieei financiare n ansamblul su. n acest sens, un rol important trebuie s-l aib asociaiile profesionale, organismele de autoreglementare, organizaiile patronale i sindicale. Acceptarea unui cod de conduit profesional nu reprezint dect un pas spre realizarea obiectivelor menionate. Un element al calitii l reprezint i armonizarea legislaiei romneti privind piaa financiar-bancar cu cea internaional n general i cu cea a UE n special, i care, se realizeaz progresiv.

RS
53

-U

Calitatea serviciilor, bancare depinde i de legislaia din sistemul financiar-bancar, care trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe interpretri, s fie neleas i aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple, i eficiente. Acestea sunt condiiile necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate. O lege este bun numai dac are un grad ct mai mic de permeabilitate la factorii exogeni. Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal. Concurena reprezint unica form de evoluie consistent a unei economii. Dei legislaia noastr este armonizat cu cea european, conine componente moderne, totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n manifestarea pe pia. De exemplu, concurena de pe piaa bancar este grav afectat de intervenia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat, cu risc zero.

Calitatea serviciilor bancare n relaie cu legislaia

VV G

serviciilor oferite de internet-banking, care reduc costul operaiilor (se scad comisioanele) i sunt mult mai confortabile. Rapiditatea. Produsul on-line banking ofer o siguran suplimentar fa de cele clasice i se adreseaz persoanelor fizice cu multe venituri i utilizeaz mijloacele de comunicare. Produsul se folosete de acele bnci care nu au o reea dezvoltat n teritoriu (sucursale). Un alt tip de produs oferit de unele bnci este serviciul de telefon-banking. Clienii pot suna la telefon pentru a face diferite operaiuni bancare. Puterea financiar. Calitatea serviciilor bancare este dependent de puterea financiar a bncii. Aceasta confer siguran mare clienilor i i apr de eventuale falimente. Evaluarea bncilor este realizat de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea sunt agenii independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite dup proceduri precise i dup propriu algoritm. n Romnia, Banca Central urmrete bncile printr-un proces de supraveghere i d un rating, exclusiv pentru uz intern.

clienilor. n plus, conceptul de client, aa cum este el neles n domeniul privat, nu este acelai n spaiul public, fiind o problem ce trebuie nuanat. Conform definiiei calitii, aceasta capt semnificaie n funcie de client (satisfacerea clientului). ns trebuie s admitem c acesta o percepe n mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o condiie obiectiv. Ea este determinat de client, i, mai mult, de diferitele tipuri de clieni care vor avea la rndul lor necesiti i ateptri difereniate. Dar cine este clientul administraiilor i serviciilor publice? Putem spune c este ceteanul, dei acest cetean stabilete diferite tipuri de relaii cu organizaii publice, avnd un rol diferit i complex. Astfel, uneori el va cere Administraiei s-i garanteze drepturile; n alte ocazii, interesul su va fi acela c Administraia s-i presteze anumite servicii. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obinere a unei licene de funcionare. n plus, ceteanul se afl de multe ori n imposibilitatea de a alege. Aceast limitare a capacitii de alegere l face s fie un client special, pierzndu-i o capacitate (caracteristic) pe care o au ntreprinderile private (n care o funcie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitii). Un alt element special l constituie faptul c ceteanul, n afar de a fi client, este i cel care susine administraiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumit msur, este proprietarul lor. Aceste precizri nuaneaz termenul de client, aplicat celui care folosete serviciile Administraiei, pn ntr-acolo nct poate prea c nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relaia existent. ns poate c nu este greit utilizarea lui n acest context, i aceasta din dou motive: denumirea de client accentueaz imaginea ceteanului ca fiind cel care folosete ceva cu dreptul de a cere i, de asemenea, i de a-i fi satisfcute cererile; din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primete rezultatul unui proces i aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, cnd am vorbit despre conceptul de client intern ne refeream la cel care primete produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior i finalizat n cadrul aceleiai organizaii. i este mai mult dect probabil c acest client, n ciuda acestei calificri, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori i c interesele sale nu coincid cu cele ale organizaiei n ansamblu. n alt ordine de idei, este evident dificultatea ce provine din faptul c, n cadrul organizaiilor (organismelor) publice, exist numeroi factori critici care au interese diferite i care vor evolua n funcie de propriile criterii de eficacitate i calitate. Astfel spus, ntreprinderile publice combin diverse elemente cu interese i percepii despre calitate care pot fi diferite ntre ele. ntre aceti ageni critici putem cita: autoriti politice i centre ale puterii; ceteni, clieni direci; furnizori; contractori; membri ai propriei organizaii implicai n producerea serviciului; profesioniti i administratori publici. De aceea, trebuie inut cont de toi factorii critici atunci cnd se instituie politici i se realizeaz aciuni. Totui, factorul critic cel mai important pare s fie clientul direct, adic ceteanul care primete serviciul sau rezultatul unui proces.

CU

RS
54

-U

VV G

Concluzia la care putem ajunge este c Managementul Calitii trebuie s fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor i Serviciilor Publice, nu realiznd o transpunere automat a metodelor folosite n sectorul privat, ci adaptndu-le la idiosincrasia proprie. 2. Rolul Managementului Total al Calitii n Administraia Public Aplicarea Managementului Total al Calitii n Administraie i Serviciile Publice poate juca un rol foarte important. 1. Incidena n economie Administraiile Publice (centrale i locale) au un rol important n economia mondial. De altfel, reprezint aproape 1/2 din P.I.B. n cea mai mare parte a rilor din Europa. Administraiile Publice care acioneaz dup criteriile Calitii Totale vor constitui un model, accentund valori culturale care s stimuleze cutarea eficienei i calitii n alte medii de cele strict publice. 2. Resurse limitate Resursele limitate, criza fiscal i ncercarea de a reduce deficitul public impun o gestionare corect a acestora. Pe de alt parte, ceteanul este din ce n ce mai exigent, att n privina calitii serviciilor publice, ct i n privina gestionrii impozitelor, pe care ntr-o form sau alta le pltete. Se cere calitate sporit, dar mijloacele disponibile nu cresc n aceeai msur. 3. Reafirmarea valorilor democratice Odat stabilit egalitatea drepturilor i indicatorilor n faa legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitii statului i administraiilor publice cu cererile i necesitile sociale. Responsabilitatea organizaiilor publice trebuie s aib n plus obiectivul unor planuri publice adecvate, nsuindu-i ideea mbuntirii serviciilor la un cost mai mic. n planul lor, vor trebui s se in seama de factorii relativi, adic de diferitele segmente ale cetenilor (populaiei). n mod tradiional, planificarea standardelor serviciului a fost definit de ctre profesioniti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizaiilor publice. n actualul concept de calitate, ceteanul care folosete serviciile publice este protagonistul (cel care evalueaz) i fiecare aciune trebuie s ia n calcul ateptrile, cerinele i nevoile sale. De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie s fie evaluat de acesta (cetean), care n ultim instan trebuie s devin autenticul judector al calitii serviciilor. De asemenea, societatea, cetenii, sunt cei care impun cu adevrat standardele serviciilor publice, evalueaz prestarea lor i astfel se reafirm valorile democratice. Apare implicit condiia ca diferitele msuri s sporeasc responsabilitatea democratic a conductorilor politici, pentru c ei trebuie s recunoasc paleta larg de actori care trebuie s fie activ implicai n evaluarea programelor publice. 4. Legitimarea domeniului public n prezent, se tinde s se cread c domeniul public este n mod intrinsec ineficient, pierznd n consecin acceptarea din partea societii. Dintre cauzele acestei percepii a randamentului organizaiilor publice putem cita: contrastul ntre ateptrile privind randamentul existent n organizaiile private i cele publice. n primul caz, acestea tind s fie specifice i stabile din punct de vedere al fixrii propriilor obiective, n timp ce n al doilea, schimbrile politice pot genera rupturi n planurile trasate pentru atingerea obiectivelor i chiar n cadrul obiectivelor n sine. foarte adesea, ntlnim o exagerare privind greelile comise ntr-un serviciu prestat n cadrul Administraiei Publice. De exemplu, dac un client este tratat necorespunztor sau este nemulumit de un produs al unei ntreprinderi, nu se tinde spre

CU

RS
55

-U

VV G

generalizarea proastei funcionri i asupra celorlalte ntreprinderi din ramur i, bineneles , nici asupra totalitii ntreprinderilor private, lucru care se ntmpl n schimb cnd relaia respectiv se stabilete cu vreo administraie (public, local etc.). Aceast problem trebuie s atrag atenia asupra faptului c fiecare organism al Administraiei Publice iradiaz i difuzeaz o imagine ct mai pozitiv posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci i pentru recunoaterea meritelor celorlalte administraii. Pentru schimbarea opiniei publice critice i negative ce exist n societate cu privire la organizaiile din administraia public, este necesar o cretere a productivitii i calitii n serviciile publice care s le fac competitive n cazurile n care concureaz cu ntreprinderile private (sntate, educaie etc.). 5. Presiunea cetenilor n ultimul timp, o dat cu creterea numrului populaiei a evoluat i relaia pe care ceteanul o avea cu statul i cu administraiile publice, acesta trecnd de la statutul de beneficiar la acela de instan ce are drepturi i care pretinde s primeasc unele servicii sau prestri. Putem s afirmm, c n general, ceteanul este din ce n ce mai informat, se bucur de un nivel cultural mai ridicat i este mai contient de faptul c el susine statul i administraiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) i de aceea ateapt un rspuns la cerinele sale. Societatea face presiuni pentru ca administraiile s-i gestioneze resursele mai raional i s-i conduc activitatea spre satisfacerea cerinelor acesteia. Uneori aceste cerine nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaz participarea i comunicarea cetean-administraie. Este esenial pentru administraie s determine necesitile i expectativele cetenilor pentru a stabili politicile care s permit satisfacerea lor, astfel putnd s nfrunte provocarea unei societi din ce n ce mai exigente, contient de drepturile sale i care are capacitatea de a alege. Metodologiile pe care le implic managementul calitii se ocup din plin de aceast problem, permind o corelare cu cerinele, precum i o mbuntire a gestionrii ca filosofie i metod. n privina organismelor locale, putem spune c ele posed anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. n acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibil i, mai mult dect att, uneori chiar necesar implementarea schimbrilor privind maniera de gestionare: Primriile fac parte dintr-un mediu de pia, mai mult dect oricare administraie. Serviciile publice i calitatea vieii pe care le ofer sunt elemente care i determin pe ceteni s fac diferena ntre municipii. Exist o mare concuren ntre municipii. Municipiile rivalizeaz n obinerea resurselor i atragerea investiiilor. Fiecare organizaie public local trebuie s efectueze o analiz strategic pentru a stabili bazele ce i vor permite s se situeze n viitor pe o poziie care s-i permit obinerea de avantaje pentru a le oferi cetenilor, actuali sau poteniali, o via de calitate i bunstare economic. Au o relaie mai direct cu ceteanul. Acesta poate participa i influena n mod mai direct dect asupra altor administraii. Activitatea i serviciile pe care le presteaz sunt n contact direct i nemijlocit cu ceteanul. Traficul, transportul public, curenia strzilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc., n definitiv tot ceea ce are legtur cu viaa cotidian a cetenilor mpreun cu alte elemente ca serviciile sociale, educaie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii ctre cetean. n plus, prezenta unei mai mari flexibiliti organizatorice n organizaiile locale permite s fie mai simpla schimbarea n gestionarea i implementarea noilor modele.

CU

RS
56

-U

VV G

3. Iniiative de introducere a Managementului Calitii Totale n Administraia Public Numrul de iniiative care tind s introduc sisteme de management al calitii este n cretere. Calitatea serviciilor se situeaz n centrul ateniei ncercrilor de reform a gestionarii Sectorului Public. Se ajunge la concluzia c Administraiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs ctre un client (consumator) dect de asigurarea unui loc de munc pentru funcionari. Se admite, n general, c este vorba de a lua decizii importante, fr a apela la o examinare formal i adecvat. Clienii pot aparine Administraiilor Publice sau pot fi din afar, ca de exemplu un particular sau o societate. n general, n cazul serviciilor, se vorbete mai mult de calitate n prestarea serviciului dect de rezultate Calitatea serviciului n Administraiile Publice pare s fie transparent n ceea ce privete participarea contribuabilului, satisfacerea ceteanului i accesibilitate. Totui, se estimeaz c aceste caracteristici pot varia de la o ar la alta, iar calitatea se pare c se bazeaz pe anumite principii: cetenii particip la decizii sau sunt consultai n ceea ce privete nivelul i tipul serviciilor furnizate; cetenii sunt informai n ceea ce privete nivelul i tipul serviciilor care se presteaz; cetenii pot spera, n mod rezonabil, s ajung la acest nivel de serviciu; cetenii pot alege ntre diferii prestatori de servicii, care le vor prezenta ofertele; cetenii pot formula plngeri cnd nu primesc serviciul adecvat; ageniile prestatoare de servicii i fixeaz obiectivele calitii i au mijloace ca s le ating; Administraiile Publice iniiaz transformri care fac din cetean punctul iniial pentru prestarea serviciilor lor; formarea i specializarea personalului care trebuie s lucreze n contact direct cu publicul; aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie s fie profesionalitatea i etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile: presiuni n ceea ce privete resursele, cu scopul de a mbunti calitatea i scderea costurilor; nemulumirea general a pu blicului n ceea ce privete Serviciile Publice; presiuni pentru a determina creterea legitimitii i transparenta Administraiei; posibiliti noi de ameliorare a calitii serviciului, datorit utilizrii de noi tehnologii; schimbri n tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente i aplicabile gestiunii Sectorului Public; democratizarea progresiv pentru garantarea drepturilor i promovarea egalitii. Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor, divizarea lor n uniti mai mici, preocuparea pentru rezultatele obinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoaterea a ceea ce se obine n anumite organisme care niciodat n-au informat despre rezultatele lor, adic un control al calitii). Trecerea ctre tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calitii aa cum ar fi: dezvoltarea relaiilor Administraiei cu ceteanul i cunoaterea prioritilor i dorinelor acestuia; Documente de Serviciu; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale

CU

RS
57

-U

VV G

funcionarului i pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultur; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea i revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor n Administraia Public, dezvoltare care presupune recunoaterea rolului important al acestora n atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informrii. 4. Introducerea Managementului Calitii Totale n Administraia Public Introducerea unui sistem al Managementului Calitii Totale trebuie s fie consecina unei decizii a conducerii superioare. n Administraia Public, aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Aceast decizie este de obicei consecina propunerilor unui grup al organizaiei. Argumentele care susin ideea de a introduce Managementul Calitii Totale se bazeaz pe: 1. Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai puin necesar s se repete un lucru i cu ct se folosete mai puin timp n servirea clienilor, cu att se optimizeaz mai mult folosirea resurselor i cu att mai mult va fi posibil folosirea surplusului n alte scopuri. 2. Creterea veniturilor. Clienii satisfcui vor tinde mai mult ctre folosirea serviciului sau produsului care li se ofer. n cazul Administraiei Publice, poate, se ateapt la mai puine ntrzieri n privina plii impozitelor. 3. Creterea productivitii. Asigurarea calitii tinde s creasc productivitatea, deci numrul de repetri se micoreaz, cu folosirea corespunztoare mai eficient a resurselor. Pe de alt parte, cultura colaborrii organizaiei tinde s reduc costurile de coordonare a structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzacie. Introducerea calitii totale reduce costurile, nu le mrete. Astfel spus, eficiena crete, nu se diminueaz. 4. mbuntirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea va fi mai bun. Va exista tendina de cretere a numrului de tranzacii sau folosirea aceleia pe care o ofer Administraia fr a utiliza serviciile sau procesele alternative. 5. Creterea competitivitii. O imagine mai bun i unele scderi de costuri determin creterea competitivitii. De acest efect beneficiaz societatea n ansamblul ei. Se pot meniona ca exemple: Serviciile Potale, Sntatea, nvmntul, Asigurarea Social, Poliia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele menionate mai sus) este substituit total sau parial de ntreprinderi private care, n multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entiti care creeaz foarte ineficient sau inadecvat serviciul public. 6. mbuntirea mediului ambiant n care i desfoar activitatea funcionarii. Cultura calitii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n Administraia Public s se considere un obiectiv comun. mbuntirea continu se obine doar prin intermediul colaborrii i pregtirii personalului. Schiarea locurilor de munc se face innd seama de ultimele cunotine legate de motivaie i calitatea de lider. 7. Postura proactiv. O planificare mai bun permite concentrarea eforturilor n rezolvarea problemelor mai importante i reduce timpul dedicat stingerii focului. n majoritatea cazurilor, mbuntirea calitii a determinat diminuri ale consumului. Introducerea Managementului Calitii Totale nu nseamn acelai lucru cu desprinderea din schem a unei noi structuri i pregtiri care, printr-o schimbare radical, mrete eficiena i mbuntete imaginea organizaiei. Din contr, nseamn s se pun n discuie existena unei excelene, ndeprtat dar accesibil, iar paii care trebuie parcuri pentru atingerea excelenei sunt cei pe care i propun teoriile de baz ale gestionrii modelului. Chiar n acelai organism, pot exista neconcordane importante ntre departamentele sale i seciunile care privesc gradul n care a fost obinut excelena. Punctul de baz este c orice situaie poate fi ameliorat i c toate eforturile trebuie s fie canalizate spre obinerea de mbuntire.

CU

RS
58

-U

VV G

Primii pai pornesc ntotdeauna de la realizarea unui diagnostic n care este bine s se separe: controlul calitii sau verificarea ndeplinirii de ctre servicii i instalaii a unor caracteristici anterior fixate; asigurarea calitii sau verificarea modului n care sunt ndeplinite regulile stabilite n organizaie i analiza proceselor care se desfoar n cadrul acesteia; Managementul Calitii Totale sau cutarea excelenei prin intermediul mbuntirii continue, bazat pe un schimb de pregtire a organizaiei. Este important s fie nvate propriile departamente s realizeze diagnosticarea. ntotdeauna va fi necesar s se realizeze un diagnostic iniial, dar o organizaie care aspir la procesul de mbuntire va trebui s diagnosticheze rapid, poate chiar n fiecare zi. Odat ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicat apoi crearea a patru tipuri de grupuri: 1. Consiliul calitii Va fi format din directorul general al organizaiei, directorul care rspunde de calitate, directorii mai reprezentativi ai altor departamente i reprezentanii personalului. Funciile sale pot fi urmtoarele: - stabilirea politicilor i strategiilor n materie de calitate; - promovarea contientizrii faptului c, n strategia Guvernului, Ministerului sau Organismului Public luat n discuie, calitatea este o component cheie; - asigurarea faptului c toate aspectele calitii sunt tratate sistematic; - impulsionarea dezvoltrii iniiativelor calitii, sprijinindu-le i aprobndu-le; - aprobarea proiectelor de mbuntire care se propun; - cunoaterea normelor grupurilor care proiecteaz i ale celor care se ocup cu mbuntirea; - identificarea necesitilor resurselor pentru continuarea mbuntirii i repetarea identificrii lor cnd este nevoie; - impulsionarea formrii personalului. 2. Departamentul de asigurare a calitii. Acesta are urmtoarele funcii: - formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor i cunotinelor cu privire la gestionarea calitii; - crearea i rspndirea informaiilor necesare pentru a duce la bun sfrit diagnosticul i planul calitii i colaborarea cu celelalte sectoare n ceea ce privete introducerea i dezvoltarea sa; - crearea, mpreun cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate; contribuirea la definirea standardelor i indicatorilor i la redactarea tablourilor de comanda ale calitii; - contribuirea la formarea unor grupuri care urmresc mbuntirea i la promovarea grupurilor naturale, (cum este numit grupul format din ef i colaboratorii si mai apropiai); - participarea la toate aciunile organismelor care au legtur cu calitatea; - propuneri ale comitetului calitii n ceea ce privete acordarea de premii diferitelor departamente sau sectoare care s-au evideniat n mod deosebit; - contribuirea la difuzarea pentru ntreaga organizaie a tot ceea ce s-a obinut n materie de calitate; - participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbete despre calitate. Pe scurt, departamentul de asigurare a calitii va explica celorlalte departamente ce nseamn Managementul Total al Calitii i le va ndruma ctre introducerea sistemului calitii n toate aspectele sale.

CU

RS
59

-U

VV G

C. Calitatea serviciilor turistice

1. T.Q.M. n serviciile de turism Serviciile de turism reprezint, n structura actual, grupa cea mai important cu o pondere de 63,6% (n 2006). Totui, ele au cunoscut o tendin descresctoare att n privina turismului intern ct i internaional. Pentru turitii interni exist o explicaie datorat nu neaprat scderii puterii de cumprare dar n special contrastului ntre tarifele aplicate i calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistic a

CU

Se ncearc favorizarea sectoarelor care se intereseaz de instruciuni pentru: identificarea clienilor identificarea atributelor calitii serviciului prestat, percepute de clieni proiectarea cartei calitii la serviciu identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaz, inndu-se seama de: suportul fizic; aciuni umane; instruciuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea controlului calitii instruciuni pentru analiza proceselor instruciuni pentru redactarea normelor instruciuni pentru alegerea standardelor i a indicatorilor instruciuni pentru compararea organismului cu modelul de excelen propus, n mod deosebit n ceea ce privete schimbul de cunotine organizatorice.

RS
60

-U

3. Grupuri care proiecteaz. Grupurile proiectante sunt formate din funcionari care aparin departamentelor influenate de un proiect care se dorete a fi pus n practic. Sunt, prin urmare, interfuncionale. Rolul lor rezid n continuarea liniilor trasate de modelul Managementului Total al Calitii. 4. Grupuri de mbuntire (a serviciului). Sunt compuse dintr-un numr mic de persoane, n general ntre trei i nou, avnd ca misiune analizarea unei probleme concrete a organizaiei i propunerea unei soluii pentru aceasta. Membrii aparin diferitelor departamente sau sectoare, celor care sunt influenai de acea problem. Printre membrii grupului, este unul numit facilitant, a crui misiune este s-i instruiasc pe ceilali n folosirea instrumentelor calitii, ca i n tehnicile de lucru n grup. Facilitantul nu aparine nici unuia din departamente afectate de problem i este persoana care a fost format intens pentru a-i putea desfura munca. Paii care pot fi urmai n introducere depind, n orice caz, de situaia fiecrei organizaii. Este necesar s se arate, totui, c introducerea Managementului Total al Calitii nu trebuie fcut forat. ntregul personal trebuie s accepte noile teorii, un mod nou de realizare i aceasta cere mult timp i nu servete la nimic dac s-ar impune. Doar dac aceste teorii sunt acceptate, exist posibiliti de atingere a excelenei. n acelai timp, calitatea este opera efortului zilnic al tuturor i simpla revizuire a unor procedee administrative poate s nu conduc la obiectivul dorit. Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza c pentru introducerea Managementului Calitii Totale trebuie s parcurgem urmtoarele etape: 1. acordul conducerii; 2. crearea comitetului i a departamentului de gestionare a calitii. 3. formularea de strategii i politici; 4. alegerea modelului excelentei; 5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.

VV G

Romniei cu o sczut politic de publicitate i promovare turistic ct i eforturilor reduse de modernizare a bazei tehnico-materiale i o slab calitate a serviciilor. Este evident c analiza serviciilor din turism i a cauzelor deteriorrii lor reprezint o prioritate de maxim importan pentru a transforma aceast industrie a ospitalitii ntr-o resurs rentabil pentru economie. Pentru aceasta e necesar ca s se creeze un cult al calitii la toate nivelurile de la manageri pn la ultimul lucrtor din cadrul unitilor de alimentaie public. Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite n aceste uniti, o reformare a mentalitilor - un proces de durat. Dar calitatea serviciilor las de dorit nu numai din cauza condiiilor materiale care sunt evaluate i certificate n momentul clasificrii lor ci, mai ales prin atitudinea personalului. nsemne ale calitii n turism a) Stelele. Toate unitile de cazare turistic trebuie s fie marcate cu numrul de stele conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare i Control n Turism (dup H.G. nr.601/oct.97). Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt: - luminozitatea firmei; - frecvena schimbrii lenjeriei de pat (la dou zile pentru cele de 5 i 4 stele, la 3 zile pentru cele de 3 stele, la 4 zile pentru cele de 2 stele i 1 stea ), - numrul de servicii suplimentare oferite (cel puin 18 la cele cu 5 i 4 stele,15 la cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea). - numrul locurilor de parcare auto; - suprafaa holurilor; - climatizarea; - suprafaa camerelor; - dimensiunile paturilor etc. Numrul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4, funcie de puterea motorului, de sistemele de frnare confort, climatizare, sonorizare etc. b) Margaretele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalat prin margarete (3,2,1). Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie s fie dotate cu ap cald, radio - TV, mobilier pentru servirea mesei, etc. c) Delfinii. Numrul de delfini (3,2,1) simbolizeaz clasele de calitate ale plajelor n funcie de calitatea nisipului, grosimea stratului de nisip, existenta dusurilor, cabinelor de schimb curirea apei, grupurile sanitare, dotri de agrement, frecvena curirii plajei. d) Categoriile sunt nsemne ale calitii restaurantelor, barurilor, cofetriilor i anume: lux i categoria I. Calitatea serviciilor turistice este strategia de baz n turismul romanesc i firmele de turism trebuie s-i mbunteasc serviciile prin: - aplicarea managementului calitii totale; - cercetri de marketing i implicarea serviciului de marketing direct n creterea calitii serviciilor (prin publicitate, intermedierea relaiei client angajai pentru satisfacerea ateptrilor, ba chiar depirea lor); - implicarea total a personalului societii; - implementarea unor sisteme de evaluare i recompensare; - formarea continu i instruirea personalului T.Q.M. este modalitatea cea mai adecvat de asigurare a competitivitii produselor i serviciilor firmei pe pia. Calitatea nu cost nimic n plus, dar presupune eliminarea unor costuri legate de defeciuni, reparaii. Ea depinde n mod hotrtor de pregtirea angajailor, de capacitatea managerial, de acea cultur a firmei, care d flexibilitate, rapiditate, iniiativ n aciuni.

CU

RS
61

-U

VV G

3. Standardele de calitate n turism Una din problemele eseniale ale unui manager este s fixeze realiste, dar care s motiveze pe angajai s le ndeplineasc i s le adopte. Ideal este ca aceste standarde s poat fi percepute de ctre cei care vor trebui s le realizeze ca fiind: 1 Semnificative, eseniale pentru realizarea unor obiective importante; 2 Clare, s nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul ateptat; 3 Echitabile, tuturor trebuie s li se fixeze obiective la fel de pretenioase; 4 Adaptabile, obiectivele trebuie s fie ferme, dar trebuie s ngduie anumite ajustri atunci cnd oamenii lucreaz bine dar nu-i pot ndeplini sarcinile n totalitate; 5 Onorate, atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuie s duc pur i simplu la sporirea exigenei.

CU

RS
62

2. Calitatea n turismul european Organizaia Mondial a Turismului definete astfel calitatea: Rezultatul unui proces care implic satisfacerea nevoilor, cerinelor i ateptrilor legitime ale consumatorilor pentru produse i servicii, la un pre acceptabil, n conformitate cu caracteristicile de calitate ca: securitatea, igiena, accesibilitatea, transparena, autenticitatea, armonia activitii turistice preocupat de mediul su natural i uman. Datorit concurenei calitatea a devenit un element cheie n efortul rilor de a menine competitivitatea turismului european. Integrarea tehnologiei societilor informaionale n turism este un domeniu prioritar n care Comisia European joac un rol esenial. Folosirea instrumentelor oferite de reeaua informatic i comerul electronic faciliteaz schimburile de informaii n domeniul cererii i ofertei. Un aspect important care trebuie relevat este managementul durabil al resurselor naturale i culturale care se poate deprecia n contextul unui turism necontrolat. rile membre U.E. i cele aspirante la aderare au n vedere cteva strategii n domeniu, i anume: - Managementul calitii totale recunoscut ca element esenial n orice strategie pentru o dezvoltare durabil a Europei, deziderat care se realizeaz n contextul pstrrii diversitii patrimoniului cultural, uman, natural, s i modernizeze infrastructurile turistice, s dezvolte forme de turism alternative, s pregteasc i motiveze personalul. - Promovarea managementului calitii totale presupune o cooperare a sectorului public cu cel privat. Strategia calitii implic o colaborare ntre tot ce implic turismul i anume: introducerea monedei unice (euro), angajarea forei de munc, coeziunea i dezvoltarea regional, pregtirea profesional, etc. - Aciunile stabilite n U.E. trebuie s urmeze strategia dezvoltat la toate nivelurile. Direciile n care se manifest ntrirea competitivitii turismului european sunt dou i anume: o utilizarea ntregului potenial al politicilor comunitare privind operaiunile efective pe pieele interne (noile tehnologii, euro n turism, sprijinirea zonelor defavorizate); o Coordonarea cooperrii tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de responsabilitate, autoriti naionale, regionale, profesioniti din toate sectoarele cu segmentele industriei ospitalitii, organisme internaionale privind subiecte de interes comun care afecteaz poziia turismului n lume.

-U

VV G

La stabilirea standardelor organizaiei sau departamentului pe care-l conduce managerul organizaiei sau departamentului trebuie s se asigure de compatibilitatea standardelor cu cele impuse din exterior i de relevana lor pentru activitatea sa. n stabilirea unor standarde exist cinci posibiliti: 1. Folosirea unor standarde adoptate n trecut ,cum anume s-a considerat pn acum c trebuie realizat performana; 2. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimri sau date istorice asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini; 3. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde, se discut i se negociaz cu persoanele implicate ceea ce este raional s se fac sau dac li se permite s-i fixeze propriile standarde; 4. S se adopte practici bune de urmat, respectiv o atitudine curent fa de felul n care trebuie s fie performana, o atitudine care deriv din succesul altor experiene anterioare; 5. Se urmeaz propria inspiraie, se recurge la intuiie, aprecieri, estimri, prognoze. La stabilirea standardelor activitii, n special pentru deciderea unor ncrcri corespunztoare a personalului, pot apare trei probleme: 1 Este raional ncrcarea personalului. Un manager poate impune (sau un angajat extrem de motivat i poate asuma) un volum de munc excesiv, care s nu poat fi pur i simplu ndeplinit. Sau, dimpotriv, este posibil ca personalul s nu fie utilizat la ntreaga lui capacitate din cauza dorinei de a face rezerve pentru prentmpinarea fluctuaiilor n volumul de lucrri. 2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate n mai multe feluri. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care s ofere membrilor ei o provocare, s-i motiveze s realizeze performan. Chiar dac un astfel de obiectiv nu poate fi atins realizrile sunt mai bune dect dac s-ar fi propus unul mai modest dar mai sigur. Uneori ns standardele sunt utilizate pentru a defini nivelul minim acceptabil de performan. Ambele abordri sunt importante, dei fiecare poate duce la abordri specifice. Cnd se introduce un standard minim acceptat acesta tinde s devin o norm care este rareori depit-astfel performana poate suferi n ansamblu. Pe de alt parte obiectivele ce nu pot fi atinse pot crea senzaia unui eec. Deci cel mai important lucru este s se clarifice felul n care este utilizat un anumit standard sau obiectiv. 3 Standardele trebuie s fie msurabile. Se insist ca un standard pentru a fi util trebuie s fie msurat ntr-un fel sau altul. O abordare calitativ nu pretinde ca obiectivele s fie definite n termeni numerici ci n afirmaii ce pot fi verificate din punct de vedere descriptiv. O abordare cantitativ confer obiectivelor o definiie numeric. de exemplu nici un client nu trebuie s atepte mai mult de 30 secunde nainte de a fi ntmpinat de un osptar la intrarea n restaurant. Este bine de evitat standardele care pot genera dispute i nenelegeri. Oricare ar fi scopurile, cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului s sesizeze cu uurin efectele performanei. Prin urmare, n stabilirea standardelor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: ce vrea cu adevrat clientul, aptitudinile personalului, angajarea personalului n mbuntirea standardelor, constrngeri, spaiu disponibil, echipamente, timp disponibil pentru realizarea sarcinilor, limitrile externe impuse de legislaie.

CU

RS
63

-U

VV G

Unitile turistice folosesc o varietate de standarde: 1 Standarde de performan; 2 Standarde de serviciu; 3 Standarde profesionale refereniale; 4 Standarde care includ specificaii; 5 Standarde cu proceduri de operare. Standardele de performan. n domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite criterii de performan pentru a stabili ct de bine sau de ru funcioneaz o activitate. Aceste criterii sunt de: economie, de eficien, de eficacitate. Criteriile de economie se refer n primul rnd la costurile bunurilor i serviciilor necesare procesului operaional i reprezint cheia unor msuri reale de economie, ele reprezint costul total al aprovizionrii, nu preul de achiziie al bunurilor i serviciilor. Criteriile de eficien se pot baza pe volumul ieirilor sau pe valoarea lor. De exemplu numrul de clieni servii/angajat sau numrul vnzrilor/angajat. Criteriile de eficacitate se refer la rezultatele obinute de proces n raport cu nevoile, cerinele i ateptrile clientului. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Pot fi stabilite n funcie de cota de participare pe pia sau de rspunsurile clienilor la chestionare. De multe ori, organizaiile recurg la criterii definite din interior. De exemplu la un restaurant numrul de clieni servii pe or, la un hotel gradul de ocupare, la o agenie de turism numrul de produse turistice valorificate. Criteriile de performan pot fi utilizate n organizaii pentru determinarea succesului unei activiti, numai dac exist etaloanele cu care i pot compara rezultatele. Aceste etaloane pot fi: rezultatele trecute ale organizaiei, bugetul anual sau obiectivele de plan, performanele concurenilor direci, cele mai bune practici de urmat n ramur sau la organizaii neconcurente din alte ramuri, cerinele pieei deoarece standardele de performan trebuie indisolubil legate de satisfacerea clienilor. Standardele de serviciu. Acestea identific punctele cheie ale producerii serviciilor n termenii comportamentului i a factorului uman. Ele se coreleaz cu regulile organizaionale necesare obinerii unui nivel dorit al calitii serviciilor. Aceste standarde presupun: o organizare bun; instruirea i informarea echipei; dezvoltarea aptitudinilor specifice; stabilirea responsabilitilor de serviciu. Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizeaz prin respectarea de ctre angajai a standardelor explicite de serviciu: siguran, eficien, curtoazie, spectacol. Cele patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp, ci tot timpul, permanent. Walt Disney spunea afl ce-i doresc oamenii i construiete acest lucru. n mod surprinztor aceast atitudine este rar n lumea afacerilor. n ciuda relatrii despre clientul rege, cele mai multe companii opereaz n afara acestui cadru. Ele acioneaz aa cum vor directorii, nu aa cum vor clienii. Toate companiile aspir la succes, dar dei toate se strduiesc s cultive precizia, msurabilitatea, atractivitatea, sigurana, relevana, promptitudinea, nu toate reuesc. Succesul nseamn o angajare fundamental, o responsabilizare, nu doar o mbuntire a unui proces, a unei structuri sau a unei proceduri. Standarde profesionale refereniale. Reprezint o form adaptat a necesitilor industriei de profil .Ele detaliaz i actualizeaz: - compartimentul n care se desfoar activitatea; - descrierea activitilor, atribuiilor, sarcinilor, pe care le realizeaz, avnd meseria, funcia respectiv; - competenele generale i specifice; - cerinele funciei, ale meseriei;

CU

RS
64

-U

VV G

- ndrumtorul necesar evalurii lucrtorilor care desfoar efectiv munca n respectivele funcii/meserii sau care urmeaz a fi angajai. Ele sunt un auxiliar preios pentru cei care ntocmesc organigrame sau state de funciuni, precum i pentru cei care se ocup cu recrutarea, selecia, promovarea i motivarea personalului. Standardele profesionale refereniale detaliaz trsturile definitorii ale majoritii funciilor cu care se opereaz n unitile de profil, inclusiv cu cele din segmentul managerial sau cu cele din segmentul de lucrtori aflai la nceputul carierei. Un astfel de standard referenial este cel care definete Managerul n turism. Capitole: Meserie/Funcie-manager n turism Compartiment: agenie de turism, hotel, restaurant, cabana; Descrierea funciei: atribuii, sarcini, activiti: 1 Activiti de satisfacere a cerinelor i ateptrilor clienilor; 2 Activiti de gestionare a resurselor financiare i materiale; 3 Activiti de gestionare a resurselor umane: 4 Activiti de gestionare a eficienei informaiilor; 5 Activiti de protejare a mediului; 6 Activiti de conducere a unitii. Competene: generale i specifice: Cerine ale funciei: fizice, medicale, speciale (cazier), educaionale, experien profesional, cerine intelectuale, psihice, morale, trsturi de personalitate. Standarde care includ specificaii. n aceast categorie sunt cuprinse toate condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc elementele din dotarea unitii. De exemplu specificaii pentru prosoape n ceea ce privesc mrimile, culoarea, textura, fibra component, toate acestea pentru a satisface ateptrile clienilor n ceea ce privete confortul, igiena. Standarde cu proceduri de operare. Acestea indic cum trebuie s se desfoare activitatea. Ele sunt create pentru a satisface necesitile i interesele firmei(atingerea i meninerea calitii dorite la un cost optim) precum i interesele i ateptrile clientului, ncrederea acestuia n capacitatea firmei de a furniza calitatea dorit i respectiv meninerea consecvent a acestei caliti. Verificarea conformitii activitilor din cadrul unitilor turistice cu standardele cerute se realizeaz prin: - controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea; - vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele unitii respective i evalueaz astfel nivelul serviciilor. Ei nu sunt cunoscui de salariaii organizaiei i urmresc o perioad bine determinat cum se desfoar activitile. Un standard de proceduri de operare ntr-o agenie de turism conine: Ateptri ale clienilor: 1 S primeasc un rspuns prompt i eficient la solicitare; 2 S aib un contact cordial cu personalul ageniei; 3 S fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice cu prezentarea ofertei de ctre agenie. Ateptrile ageniei de turism: 1 Profesionalism: oferirea de informaii complete pentru toate ofertele de destinaii ale ageniei; 2 Ospitalitate i consideraie: orice client s fie bine primit. Pentru realizarea acestor cerine se impun anumite proceduri, dintre care menionm: - clientul este ntmpinat cu un zmbet; este salutat; - este ascultat;

CU

RS
65

-U

VV G

- se fac remarci ncurajatoare (se ofer ap, ceai); - se pun ntrebri legate de produsul pe care vrea s-l achiziioneze; - se comunic cu clientul numai prin exprimri afirmative chiar dac mesajul pe care salariatul dorete s-l transmit este unul contradictoriu cu opiniile clientului; - clientul este ntotdeauna ntmpinat cu un zmbet, este salutat; - se mulumete clientului c a ales agenia respectiv. 4. Sisteme de management al calitii n serviciile turistice Aplicarea tehnologiei calitii n sectorul serviciilor turistice este dificil deoarece calitatea serviciului prestat nu poate fi separat de unitatea care-l produce, pentru c altfel nu s-ar putea garanta c un serviciu se presteaz corect n fiecare zi. De aceea este necesar s se defineasc i s se verifice calitatea proceselor de management i procedurile necesare pentru garantarea calitii serviciului turistic final. Autorizrile serviciilor ar trebui s includ o parte referitoare la calitatea produselor comercializate, o parte referitoare la calitatea prestrii serviciilor i o alta referitoare la calitatea gestionrii i organizrii firmei de turism. n momentul elaborrii unui sistem al calitii, primul pas este fixarea standardelor produsului/serviciului n funcie de necesitile cererii. De aceea trebuie s se proiecteze sisteme care s poat garanta ndeplinirea permanent a standardelor de calitate. Sistemele calitii dezvolt: 1 Norme specifice pentru fiecare firm(valori minime pe care trebuie s le ating att n ceea ce privete procedurile ct i n ceea ce privete serviciile); 2 Proceduri specifice pentru meninerea i mbuntirea calitii, precum: Manualul ghid pentru a pregti informaia cerut; Instrumentele de rezumare i procesare a informaiei care se mpart n funcie de sursele de informare de la client: sondaje n legtur cu satisfacia clientului, serviciul de gestionare a informaiilor, rezumarea informaiei obinute de la intermediari; Autoevalurile; Sistemul de indicatori interni. Aceste surse de informare sunt uor accesibile dar ceea ce este important de definit sunt procesele adecvate pentru a organiza i utiliza informaia existent. 1 Procedurile de analiz i planificare pentru luarea deciziilor n legtur cu informaia rezumat. Procedurile legate de mbuntirea calitii(proiectele de mbuntire presupun formulri corecte, definirea caracteristicilor, aplicarea lor n practic, analiza rezultatelor). 2 Instrumentele de evaluare i formare a resurselor umane, care sunt cheia succesului oricrei activiti de ntreinere i mbuntire a calitii. Problema variaiei n timp a standardelor, din cauza modificrilor n cea ce privete cererea i din cauza schimbrilor ce intervin n relaiile interpersonale, impune crearea mecanismelor de urmrire a satisfacerii cererilor clienilor precum i proiectarea unui procedeu flexibil de modificare a standardelor. Scopul final al sistemelor calitii este o marc care certific ndeplinirea standardelor i procedurilor de sistem. Marca care nsoete calitatea trebuie s fie popularizat pentru a putea fi folosit drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienilor. Pentru gestionarea sistemului de urmrire a calitii se apeleaz la o organizaie specializat care trebuie s verifice ndeplinirea normelor sistemului,autorizarea firmei i stabilirea mrcii de calitate. n Romnia au fost stabilite i implementate mai multe sisteme de management al calitii specifice standardului corespunztor fiecrui domeniu:

CU

RS
66

-U

VV G

1 Sistem de management al calitii bazat pe SR EN ISO 9001:2001; 2 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997; 3 Sistem de management al siguranei alimentare conform principiilor HACCP bazat pe standardul ISO 22000; 4 Sistem de management al sntii i securitii n munc bazat pe OHSAS 18002 din 1999 (nu este un standard internaional). Rezultatele activitii ISO (o federaie mondial neguvernamental cu sediul n Elveia)sunt nelegeri internaionale publicate n standarde internaionale. n Romnia sistemele de management al calitii, respectiv instrumentul prin care conducerea unei organizaii asigur stabilirea, implementarea i realizarea politicii i obiectivelor referitoare la calitate, au la baz SR EN ISO 9001:2001. Cerinele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat. Acest standard internaional cuprinde urmtoarele capitole: 1 Domeniu de aplicare: generaliti, aplicare; 2 Referine normative; 3 Termeni i definiii; 4 Sistem de management al calitii: cerine generale, cerine referitoare la documentaie; 5 Responsabilitatea managementului: angajamentul managementului, Orientarea ctre client, politica referitoare la calitate, planificare, responsabilitate, autoritate, comunicare, analiza efectuat de management; 6 Managementul resurselor: asigurarea resurselor, resurse umane infrastructura, mediul de lucru; 7 Realizarea produsului: planificarea realizrii produsului, procese referitoare la relaia cu clientul, proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producie i furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare; 8 Msurare, analiz, mbuntire: generaliti, monitorizare i msurare, controlul produsului neconform, analiza datelor, mbuntire. Pe baza acestui standard se poate implementa un sistem de management al calitii n orice organizaie cu profil turistic. Evaluarea conformitii sistemului de management al calitii cu modelul coninut n SR EN ISO 9001 se realizeaz numai de ctre o organizaie de certificare acreditat pentru a desfura aceast activitate. Conform acestui standard principiile managementului performant sunt: 1 Orientarea ctre client; 2 Leadership aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni s obin anumite rezultate urmrind anumite proceduri; 3 Implicarea personalului; 4 Abordarea bazat pe proces-procesele fabric valoare care genereaz satisfacie pentru prile interesate, determinnd satisfacie ntre furnizori i clieni, prin respectarea procedurilor rezultnd contracte interne ntre compartimente; 5 Abordarea managementului ca sistem: procesele se leag n sistem de procese pentru ca risipa s fie redus i mai mult; 6 mbuntirea continu a performanei; 7 Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor; 8 Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. Standarde de mediu - standardul internaional pentru produse de ecoturism sau Green Globe 21 st la baza evalurii performanelor mediului pentru produsele de ecoturism

CU

RS
67

-U

VV G

D. Calitatea serviciilor de sntate

Starea de sntate este un fenomen complex, social i biologic, care exprim nivelul i caracteristicile sntii membrilor unei colectiviti privite n ansamblu, fiind strns legat i de calitatea vieii populaiei. n serviciile medicale, un element - cheie este Calitatea. nainte de a putea discuta despre managementul calitii, trebuie definit calitatea ngrijirii n interiorul unei instituii de ngrijire a sntii. Ce este calitatea ngrijirii?

CU

i ale cunoaterii Codului de bun practic n ecoturism. El se adreseaz prin seciuni distincte celor trei sectoare ale industriei turismului: cazare, cltorii, atracii. Sistemul de management al siguranei alimentare (HACCP) este un sistem preventiv de control care s ofere ncredere maxim n faptul c se poate obine un nivel ridicat al inocuitii la un cost acceptabil. ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte critice de control) nu este un standard de referin pentru certificare. n Romnia este adoptat de ctre RENAR (organismul naional de acreditare) ca referenial pentru certificare standardul danez DS 3027 utilizat i n Germania, rile Baltice. Bune practici pentru Sigurana Alimentar se aplic n toate hotelurile Marriott din lume (peste 2500) inclusiv n cel din Bucureti. De asemenea compania Hilton aplic principiile HACCP n toate hotelurile din lan. Aceste standarde se aplic pe toat lungimea fluxului urmat de un aliment n hotel, pornind de la cunoaterea furnizorilor, recepia mrfurilor, depozitare i servire, fcndu-se o monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor. Bunele practici n sigurana alimentar utilizate n hotelurile Marriott implic mai multe categorii de standarde: 1 Practici legate direct de sigurana alimentelor (temperaturi, timp, evitare contaminare); 2 Curenie; 3 Practici ale angajailor, igiena personalului; 4 Traininguri i programe; 5 ntreinere; 6 Controlul duntorilor; 7 Documentaie. Introducerea unui sistem al calitii aduce beneficii tuturor prilor implicate: ri ca destinaie, ntreprinztori, consumatori, intermediari. Din punctul de vedere al destinaiei: creterea competitivitii Romniei ca destinaie turistic, marketing mai eficient pentru promovarea Romniei ca destinaie turistic. Din punctul de vedere al ntreprinztorilor: management mai eficient, monitorizarea prestaiei, marketing mai eficient, fidelizarea clienilor, avantaj competitiv. Pentru consumatori i intermediari: sistemul calitii garanteaz nivelul calitativ, punct de referin pentru alegerea prestatorului, buna informare a clientului. A avea n organizaie un sistem al calitii este dovada uni management performant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea un factor fundamental al progresului continuu. Valorile culturale promovate odat cu implementarea sistemului calitii sunt o consecin a schimbrilor intervenite n cultura organizaional. Cultura managerial (organizaional) este premiza implementrii tuturor categoriilor de management: al calitii, al resurselor umane, al mediului.

RS
68

-U

VV G

Calitatea ngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Dimensiunile sale sunt dependente att de perspectiva persoanei care rspunde la ntrebare, ct i de contextul social, organizaional i de mediu. Calitatea este obiectivat prin evaluarea celor dou laturi la nivelul serviciilor de sntate, acordndu-se atenie att aspectelor cuantificabile, ct i celor subiective(atitudini, relaii interpersonale) . Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei clientului/utilizatorului, la auditul profesional i la mbuntirea eficienei sau reducerea costurilor. Cercettorii din domeniul sanitar afirma c pentru a dezvolta o definiie util este necesar enumerarea tuturor elementelor implicate n obinerea satisfaciei pacientului: latura tehnic a ngrijirilor de sntate-se refer la acurateea diagnosticului i tratamentului, calitatea sa fiind evaluat prin comparaie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking). latura interpersonal a ngrijirilor de sntate este reprezentat de elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate,de relaiile sociale i psihologice stabilite ntre pacient i furnizorul de servicii sanitare, de explicaii privind boala, tratamentul, precum i informaiile primite de furnizor de la pacientul su. accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului pentru a face o programare. disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul furnizorilor de ngrijiri de sntate; continuitatea ngrijirilor de sntate-obinerea unui beneficiu maxim sau utilizare maxima a resurselor. Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal msur tiinei i artei, ns pacienii apreciaz prioritar latura uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate n consideraie atunci cnd sunt n situaia de a evalua calitatea serviciilor medicale. Concluzia la care au ajuns specialitii a fost c modul cel mai simplu i mai puin costisitor de evaluare a calitii serviciilor de sntate este msurarea satisfaciei pacienilor. Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a calitii: calitatea reprezint satisfacerea necesitilor clientului. Calitatea ngrijirilor de sntate este abordat n mod diferit de fiecare categorie de actori implicai n serviciile sanitare: guvernul, pacienii, profesionitii, conducerea organizaiilor sanitare. Astfel, din punctul de vedere al guvernului sau al terilor pltitori, calitatea este asociat cu eficiena i cu utilizarea adecvat a resurselor. Aceast viziune pare a fi mbriat n ansamblul ei i de managerii unitilor sanitare, conferindu-le o imagine de competen i excelen. Profesionitii din sntate (personalul medical) sunt o grup mai puin omogen dect finanatorii. Medicii fiind foarte implicai n definirea i evaluarea calitii ngrijirilor de sntate, pun accentul pe competena profesional i pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotrile tehnice) i consecinele acestor procese asupra sntii pacienilor. Ei au tendina de a acorda o importan mai mare competenei tehnice i de a neglija rolul relaiilor interpersonale, relaii pe care le-am putea numi competen interpersonal. Pacienii (consumatori de servicii de sntate), au cunotine limitate despre actul medical, i consider calitatea ca fiind obinerea unei mai bune snti i a satisfaciei. Pentru acetia calitatea are mai nti o dimensiune dat de relaiile interpersonale i apoi de competena profesional. Deoarece pacienii nu constituie un grup omogen, modul n care ei emit judeci asupra calitii, variaz n funcie de caracteristicile personale, de gradul de concordan dintre serviciile furnizate i cele ateptate.

CU

RS
69

-U

VV G

1. Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sntate Serviciile de sntate asigurate de profesioniti pot fi clasificate n : ngrijiri primare, secundare i teriare de sntate 1. ngrijirile primare de sntate Sunt ngrijiri eseniale acordate la nivel comunitar n cadrul asistentei medicale primare i a nursing-ului comunitar de ctre profesioniti care lucreaz n echip, colabornd ntre ei cu membrii comunitii i cu alte categorii de profesioniti comunitari. Ele sunt centrate pe familie, comunitate i membrii acesteia (clieni/beneficiari).Membrii echipei de sntate din comunitate asigur de obicei primul contact ntre individ i sistemul de sntate, adic asigur punctul de intrare n sistem. 2. ngrijirile secundare de sntate Sunt ngrijiri acordate la nivel de spital de ctre personal specializat i sunt centrate pe individ (pacient). 3. ngrijirile teriare de sntate Sunt ngrijirile acordate n instituii specializate n recuperarea persoanelor cu handicap i/sau infirmiti n ce privete asigurarea calitii acestor servicii, OMS, prin raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calitii precizeaz obiectivele care trebuie atinse : 1. Fiecare pacient s primeasc o combinaie optim de servicii (diagnostice i terapeutice) care s conduc cu o probabilitate maxim la obinerea celei mai bune consecine posibil de atins pentru starea sa de sntate; aceste consecine trebuie s se raporteze la practicarea medicinii la nivel de art i la factorii biologici (vrsta, boala pacientului, afeciuni secundare asociate, rspunsul la tratament, etc.) 2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite; 3. Asumarea riscului minim de apariie a estrogenilor; 4. Satisfacie maxim a pacientului privind interaciunea sa cu sistemul sanitar i rezultatele obinute. Aceste deziderate pot fi obinute numai prin continua monitorizare, evaluare i n final, mbuntirea sistemului de ngrijiri primare, secundare i teriare precum i a promovrii sntii. Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum i lista JCAHO a lui Wilkinson. 1. Dimensiunile calitii serviciilor de sntate ale lui Maxwell cuprind: - accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate) - relevana fa de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru ntreaga comunitate) - eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate) - echitatea (se acord fiecrui individ sau grup uman acele servicii de care are ntradevr nevoie)

CU

RS
70

-U

VV G

Unitile sanitare, prin modul de organizare i funcionare, influeneaz nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizeaz. Componenta economic influeneaz i ea conduita managerilor unitilor sanitare, obligai s fac fa constrngerilor financiare. Din partea puterilor publice, diminuarea resurselor duce la gsirea de noi mijloace (ex.: eficiena i distribuirea raional a fondurilor). De asemenea, este ntrit rolul consumatorilor n managementul calitii, prin: reprezentarea n consiliile de administraie, realizarea de anchete de satisfacie, dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfaciei. Deoarece calitatea a devenit o msur a performanei i pentru unitile sanitare, preocuprile acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calitii au devenit tot mai evidente.

Din punct de vedere al actorilor implicai n piaa serviciilor de sntate, calitatea acestor servicii difer astfel: 1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe: Rspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de ngrijiri; nivelul de comunicare; Grija artata de personalul medical; Gradul de dispariie al simptomelor i nivelul mbuntirii funcionale (mbuntirea calitii vieii); 2. Pentru productori (profesioniti de sntate) accentul se pune pe: Msura n care ngrijirile se apropie de statutul tehnic de art; Gradul de libertate pe care-l au de a aciona n interesul deplin al pacientului; 3. Pentru prestatori (terii pltitori, managerii) calitatea n special: Utilizarea eficient i eficace a fondurilor i resurselor disponibile; Reducerea la maximum a productivitii pierdute datorit strii de boal. 2. Msurare i metodologie n asigurarea calitii Modificrile biologice asociate unor ngrijiri tehnice pentru afeciuni bine definite sunt mai uor de observat i msurat; monitorizarea schimbrilor legate de sntate, a percepiilor, atitudinilor i valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi observate direct). Evaluarea calitii ngrijirilor medicale depinde de multiple probleme i de msurarea fenomenelor psiho-sociale intangibile, cum ar fi: dificultatea de a msura consecinele ngrijirilor datorit influenei unor variabile sociale asociate (dieta, condiii de locuit, srcia, nivelul cunotinelor, atitudini, etc.).Nu se poate afla cu precizie dac modificarea strii de sntate este rezultatul serviciilor primite sau un rspuns la modificarea circumstanelor. alegerea bazei de eviden pentru aprecierea calitii. Toate observaiile impun selectarea informaiilor i au un impact major asupra concluziilor, mai ales n domeniul medical. alegerea ariei de investigat (lucru care va influena validitatea concluziilor) deoarece nu este nici necesar i nici practic s monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de sntate. Astfel exist metode diverse care ncearc s reglementeze aceast problema, cum ar fi: metodologia trasorului a lui Kessner (anumite condiii selectate reprezint trasori n stabilirea calitii) concepia evenimentului santinela a lui Roberts (folosete screeningul unor incidente care selecteaz anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet).

CU

RS
71

-U

VV G

egalitatea (pentru aceleai nevoi se ofer tuturor aceleai servicii) acceptabilitatea social eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obinerea de rezultate maxime). 2. Lista JCAHO include: - eficacitatea (este serviciul de sntate folositor?) - adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?) - accesibilitatea (n cazul n care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?) - acceptabilitatea (dac serviciul este i potrivit i accesibil, pacientul l dorete i-l accept) - eficiena (este produs ntr-un mod cost-eficace?) - continuitatea (s-a desfurat fr ntreruperi, cu o urmrire, schimb de informaii i ndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?) -

 n SUA se folosete metoda revederii retrospective a cazurilor bazat pe nregistrrile medicale; avantaje: facilitate n execuie, minima interferen a episoadelor de revizuit, pstrarea confidenialitii; dezavantaje: dependena de acurateea nregistrrilor medicale i de memoria participanilor. metoda revizuirii concomitente prezint o acuratee i o flexibilitate crescut ns interfereaz cu procesul de ngrijire iar gradul de confidenialitate pentru pacieni i specialiti scade. 3. Managementul strategic al calitii n serviciile sanitare Managementul strategic este o abordare sistematic ce are ca scop fundamentarea i realizarea obiectivelor unei organizaii. Activitile sale sunt: planificare strategic, control strategic, organizare, direcionare sau coordonare. Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calitii, se face n funcie de rspunsurile pe care organizaia trebuie s le dea n viziune, misiune, politic i strategie. Viziunea este un ideal ctre care tinde organizaia, materializat ntr-o imagine slab structurat a viitorului, creat prin intuiie sau din dorine. Formarea viziunii se bazeaz pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunotine, afaceri. Misiunea calitii este asigurarea competitivitii(o condiie a supravieuirii), i un obiectiv ce asigur mobilizarea forelor din organizaie. n funcie de sfera de cuprindere, misiunea poate fi ngust sau larg. Politica pentru calitate are rolul s aduc o schimbare n mentalitatea salariailor, s le menin acestora treaz atenia asupra problemelor calitii i s indice valorile promovate n acea perioad. Elaborarea politicii calitii este o problem intern a oricrei organizaii i revine n sarcina managerilor. Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie s se desfoare anual. Revizuirea politicii se bazeaz pe evaluarea rezultatelor i este o operaiune efectuat tot de manageri. Strategia arat modul cum acioneaz organizaia, cum folosete resursele pentru a-i ndeplini misiunea respectnd politica pe care a definit-o. Strategia calitii este o strategie concurenial, scopul calitii fiind competitivitatea. Formularea strategiei pentru calitate trebuie s rspund implicit sau explicit la unele aspecte: - ce succesiune de activiti contribuie la realizarea calitii serviciilor - ce elemente ale sistemului calitii se pot ataa fiecrei activiti - ce funcii ale asigurrii calitii trebuie dezvoltate i ce grad de severitate se impune 4. Managementul total al calitii ncepnd cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitii, dintre care un interes deosebit suscit conceptul de Management Total al Calitii (Total Quality Management). Standardul ISO definete Managementul Total al Calitii (TQM) ca reprezentnd un sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

CU

RS
72

-U

VV G

E. Calitatea serviciilor de nvmnt

nvmntul este considerat ca un furnizor de servicii n care se includ nvarea, evaluarea i orientarea studenilor. n acest context, clienii sunt considerai depozitarii serviciului i sunt reprezentai de un grup foarte divers i bine identificat. Clienii nvmntului sunt: Studeni/elevi primul client extern Prinii/sponsorul al doilea client extern Piaa de munc/societate/guvern al treilea client extern Profesori/personal administrativ client intern Aceast diversitate a clienilor face tot mai important cercetarea asupra nevoilor clienilor i dezvoltarea metodelor i tehnicilor menite s rspund acestora. n acest sens s-au iniiat multe programe, unele implementate cu succes, dar cel mai recent este managementul calitii totale (TQM). Calitatea nu apare pur i simplu ea trebuie planificat. Unul dintre punctele cheie ale unui program de mbuntire a TQM este planificarea strategic. Fr o direcie clar pe termen lung, instituia nu-i poate planifica mbuntirea continu a calitii.

CU

RS
73

Aceast definiie conine elementele eseniale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, i anume: Calitatea este punctul central al activitilor organizaiei, se realizeaz cu participarea ntregului personal Organizaia urmrete obinerea succeselor prin satisfacerea clientului i avantaje pt. personal i societate. n literatura economic se consider c principiile de baz ale TQM sunt urmtoarele: Orientare spre client (market in) - Cerinele clienilor se transpun n specificaii, pe baza crora sunt realizate serviciile. Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate compartimentele unitii sanitare, i colaborarea lor cu alte compartimente. Fiecare compartiment trebuie s se considere un client intern, i un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte compartimente. Calitate pe primul plan - Acest principiu reprezint cel mai bine filosofia TQM. Calitatea trebuie s devin punctul central al tuturor activitilor din unitatea respectiv prin implicarea permanent a conducerii de vrf i a tuturor compartimentelor i angajailor n asigurarea calitii. Zero defecte i mbuntire continu -totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat. Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate, este desfurarea fr erori a proceselor i activitilor din unitate( toate compartimentele i toi angajaii trebuie s lucreze preventiv, s exclud apariia erorilor). Viziune sistemic - activitile trebuie abordate procesual, mpreuna cu alte activiti din amonte i aval. Argumentare cu date - acest principiu este esenial pentru TQM, dar i pentru managementul organizaiei n cazul TQM, datele ncep cu etapa identificrii clienilor i cerinelor lor i pn la evaluarea satisfaciei acestora. Datele trebuie riguros verificate naintea utilizrii i reactualizate continuu. Pentru realizarea obiectivelor calitii, se recomand ca organizaia s dezvolte i s implementeze un sistem al calitii, structurat i adaptat specificului de activitate, innd seama de beneficii, costuri i riscuri

-U

VV G

Procesul planificrii strategice n educaie este inspirat din cel folosit n industrie i comer i presupune: Formularea misiunii; Stabilirea scopurilor i a obiectivelor; Cercetarea pieei; Analiza SWOT Planificarea strategic permite formularea pe termen lung a prioritilor i nglobeaz rspunsul la o serie de ntrebri: Care este scopul? Care este imaginea, misiunea i valorile? Cine sunt clienii? Ce ateapt clienii de la noi? De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienilor? Care sunt cerinele celor care nva n instituie? Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienilor? Care sunt punctele forte i slabe, oportunitile i ameninrile? Ce standarde o s stabilim? Ce facem ca s transmitem calitatea? Cum ar trebui s ne alegem personalul? Cum realizm evaluarea personalului? Cum vom ti dac am avut succes? Analiza SWOT a devenit un instrument obinuit a planificrii strategice n educaie. Analiza se concentreaz att asupra cerinelor clienilor ct i asupra contextului competitiv n care instituia acioneaz. Un exemplu de analiz SWOT pentru o instituie de nvmnt poate s aib urmtoarele caracteristici:

Oportuniti Fuziune cu instituiile locale cu vedere excelent, dar reputaie mediocr; Dezvoltarea reputaiei n sport; Oportunitatea de a lrgii experiena personalului pentru creterea ofertei; Instituia care a fuzionat poate atrage capitaluri suplimentare.

CU

Planul de dezvoltare detaliaz msurile pe care instituia intenioneaz s le ia pentru a-i realiza misiunea. Acesta stabilete o serie de msuri pe termen mediu, de obicei o perioad mai mare de trei ani. ntr-o pia competitiv pentru educaie elaborarea unui astfel de plan este de o mare importan, deoarece orice instituie trebuie s decid asupra urmtoarelor obiective: 74

RS

Puteri O echip managerial entuziast; Rezultate excelente ale examinrii; Departamente durabile de sport, muzic, art; Moralitate bun a personalului; Conductori care susin calitatea; Sprijin din partea prinilor.

-U

VV G

Slbiciuni Cldiri vechi; Vrst medie ridicat a personalului; Buget inadecvat.

Ameninri Riscul de a pierde profesori experimentai care pot iei mai devreme la pensie; Prestigiul celorlalte instituii poate deveni dominant.

Prima caracteristic a instituiilor tradiionale este aceea c ele fac fa greu presiunii schimbrilor din mediul extern. Se confrunt cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor didactice care au ncredere mai mare n procedurile didactice de ani de zile. mbuntirile atunci cnd sunt iniiate, au drept obiectiv reducerea costurilor. Instituiile organizate dup principiile TOM au ansa de a face o rotaie de 180 de grade, au cu totul alt imagine, total opus modelului tradiional. Aceste instituii au calitatea integrat n structura lor, n care se regsete contribuia tuturor angajailor, la orice nivel s-ar afla. Pentru a se atinge acest obiectiv este nevoie s se fac investiii considerabile n oameni, deoarece ei sunt cheia calitii, cheie care asigur viitorul instituiei. Caracteristicile universitilor organizate dup principiile calitii totaIe sunt: - Optimizarea activitii facultii - fiecare facultate, departament i serviciu trebuie s lucreze eficient, trebuie s aib standarde de calitate clare, sub form scris, dup care s-i organizeze activitatea. - Alinierea vertical - fiecare persoan trebuie s neleag strategia instituiei, direcia i misiunea ei. - Alinierea orizontal - nu trebuie s existe competiie (concuren) ntre diferite faculti, programe sau departamente ale unei instituii. - Singur comand pentru toate activitile - Procedurile-cheie fie c sunt programe de nvmnt sau administrative, trebuie sa fie trasate i organizate n aa fel nct toate procesele s fie aduse sub un singur lan de comenzi.

Diferenele dintre o instituie cu TMQ i una obinuit

CU

RS
75

-U

Identificarea pieei; Gradul de penetrare pe pia; Portofoliul de servicii; Dezvoltarea portofoliului; Strategii instituionale de dezvoltare pe termen lung: o Strategia cost-conducere - cere organizaiei s aib cele mai mici costuri din interiorul pieei sale. Calitatea nu trebuie sacrificat pentru a reduce costul unitii. o Strategia de difereniere - cere instituiei s fie unic ntr-un anumit fel, s aib o personalitate distinct fa de rivalii si. o Strategia de comunicare - implic o concentrare pe o arie geografic particular, un grup de clieni sau un segment de pia. Este o strategie de difereniere prin segmentarea pieei. Planul de aciune este detaliat pe termen scurt, de obicei un an i cuprinde aspecte particulare ale strategiei pe termen lung. ntrebrile la care ncearc s gseasc rspuns sunt urmtoarele: - Exist o definiie clar a serviciului definit? - Exist o strategie precis pentru producerea serviciului specificat? - Au fost identificai toi clienii externi? - Exist diferene ntre ateptrile clienilor i specificaiile curente ale serviciului? - Exist o definiie clar a nevoilor consumatorilor externi? - Sunt ateptrile clienilor incluse n specificaiile serviciului? - Au fost identificai ofertanii? - Au fost identificate nevoile de perfecionare ale personalului? - Procesul corespunde ateptrilor clienilor? - Am definit ce nseamn un rezultat de succes? -

VV G

Calitatea total are un principiu de baz: implicarea conducerii este factorul cel mai important pentru implementarea sa ntr-o universitate. Conducerea trebuie s aib o strategie clar i s fie capabil s adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor. Caracteristicile unui manager n domeniul educaiei sunt: - viziune. Conductorul universitii trebuie s comunice att personalului instituiei care sunt valorile ei, ct i studenilor, care sunt n postura de clieni. - Pentru studeni. Aceast caracteristic este echivalent sintagmei: "aproape de clieni", adic se pune un mare accent pe principalii si clieni. - Inovaia i experimentarea. Conductorii trebuie s ncurajeze inovaiile i s fie pregtii pentru susinerea eecului care apare uneori dup inovaie . - S creeze un sim al "familiei". Conductorul trebuie s genereze un sim al comunitii ntre profesori i studeni, prini i personalul nedidactic. - Sim al ntregului, ritmului, pasiunii, intensitii i entuziasmului. n educaie, conceptul de "zero defecte" a fost preluat de la PH. Crosby, cel care a lansat acest concept. Cnd vorbim despre calitatea produselor de a nu avea defecte, presupunem c toate specificaiile sunt ntrunite. n cazul produselor electronice inta este 76
Conceptul "zero defecte" n educaie

Managementul instituiilor educaionale de calitate

CU

RS

Principalele deosebiri ntre o instituie cu TOM i una obinuit sunt prezentate n tabelul urmtor: Instituia de calitate (TOM) Instituia obinuit Concentrat asupra clientului (studentului) Concentrat asupra nevoilor interne Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor Investete n oameni Nu are un program de dezvoltare a personalului Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategic a calitii Trateaz reclamaiile ca pe o posibilitate de a Consider reclamaiile ca o pacoste nva din greeli Are definite caracteristicile calitii pentru Este nehotrt n legtur cu standardele de toate compartimentele instituiei calitate Are un plan i o politic a calitii Nu are nici un plan al calitii Managementul asigur calitatea Rolul managementului este de a controla Procesele de mbuntire a calitii Este implicat doar echipa managerial implic ntreg personalul Oamenii sunt cei care creeaz calitatea. Procedurile i regulile sunt toate importante, Creativitatea este ncurajat. fr discernmnt Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat Rolul i responsabilitatea fiecruia sunt vag sunt bine cunoscute cunoscute. Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematic Calitatea este privit ca un mijloc de Calitatea este privit ca un mijloc de reducere mbuntire a satisfaciei clientului a costului Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurt Calitatea este privit ca o parte integrat a Calitatea este privit ca o iniiativ care d investiiei probleme Dezvolt calitatea pe aceeai linie cu Examineaz calitatea pentru a vedea cererea problemele de prioritate strategic celorlalte instituii

-U

VV G

CU
77

RS

Costul calitii se refer la msurarea cheltuielilor i beneficiilor ca urmare a mbuntirii calitii. TOM ar trebui abordat din acest punct de vedere care aduce beneficii msurabile instituiei. Ideile bune trebuie s fie msurate, evaluate i s li se stabileasc preul. Orice proiect mbuntit ar trebui acordat prin prisma obinerii beneficiilor care s depeasc costul lui. Alt cale de apreciere a ctigurilor din TOM este msurarea costurilor calitii slabe cunoscute ca fiind costuri ale eecului sau nonformalitilor. Costurile pot fi generate dintr-un numr de surse: prini nemulumii, nregistrri pierdute, munc suplimentar, risipirea efortului personalului. Aportul TOM const n ncercarea de a face lucrurile corect de prima dat i de fiecare dat. Costurile de prevenire sunt n esen acele costuri cerute s opreasc activitile care merg greit i s asigure c ele vor fi fcute corect. n aceast categorie intr costurile mbuntirii calitii, organizarea sistemelor calitii, salariile coordonatorilor i calitatea managerilor, perfecionarea i susinerea muncii n echip.

Evaluarea calitii n educaie

-U

VV G

p.m., adic o parte dintr-un milion nu ntrunete specificaiile. Plecnd de la acest exemplu, n cazul universitilor, acestea ar trebui s spun clienilor: "Dac vrei ca studenii s tie s foloseasc o metod pentru a afla rezultatul, v putem asigura c doar unul dintr-o mie nu vor ti aceasta". Aadar studenii cu "zero defecte" nu nseamn c sunt perfeci, n sensul c tiu totul ce li se pred. Ei satisfac doar cerinele prevzute n programele analitice impuse de profesori. Pentru realizarea produsului cu "zero defecte" s-au folosit de-a lungul timpului multe din tehnicile folosite astzi, precum: controlul statistic al proceselor, TOM, OFD, etc. Acestea se pot folosi i n domeniul educaiei prin prelucrarea rezultatelor de la examene, teste, teme pentru acas, referate, lucrri pentru laborator etc. Erorile tipice se pot nregistra n fie de verificare iar ordonarea lor dup frecvena apariiei i gravitatea acestora se realizeaz cu diagrama Pareto. Procedndu-se astfel profesorul are posibilitatea de a cunoate greelile studenilor i de ale preveni n urmtorul an.

7. COSTURILE CALITII
ntr-o economie bazat pe legea concurenei, vandabilitatea produselor i serviciilor reprezint o problem de competitivitate. Ca urmare ntreprinderile se lupt pentru a valorifica ct mai bine puterea de cumprare a clienilor, oferindu-le o calitate superioar la un pre mai avantajos i la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dac se cunoate ponderea anumitor cheltuieli n costul final al produsului. Avnd n vedere aceste aspecte n implementarea unui sistem de asigurare a calitii trebuie luate n considerare i implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calitii produselor sau serviciilor precum i pentru urmrirea i analizarea lor. Abordrile calitii s-au adresat la momente tot mai din amonte n viaa produsului, cele mai moderne ies chiar din acest domeniu; inspecia produsului (sau sortare la final) se aplic nainte ca produsul finit s plece ctre client, ca urmare costul remedierii unei neconformiti descoperite la inspecia final este de zece ori mai mic dect dac abaterea ar fi devenit nemulumiri a clientului. Avnd n vedere aceste aspecte n implementarea unui sistem de asigurare a calitii trebuie luate n considerare i implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calitii produselor sau serviciilor precum i pentru urmrirea i analizarea lor. Pentru o ntreprindere este mai avantajos dac sunt descoperite la timp tendine de coborre a calitii deoarece pe msur ce trece timpul ele se amplific determinnd pierderi nsemnate n gestiunea ntreprinderii. Se tie foarte clar c nlturarea defectelor unui produs i readucerea lor la condiia specificat (sau la nivelul de calitate pretins) cost cu att mai mult cu ct constatarea defectului s-a fcut mai trziu. Apar costuri reparative sau cheltuieli consecutive pentru operaiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul. Impactul calitii asupra situaiei profitului i pierderilor poate fi foarte semnificativ, n special pe termen lung. De aceea este important ca eficiena unui sistem al calitii s fie msurat n termeni economici. Calitatea influeneaz aspectele economice ale societii comerciale i are efecte asupra costurilor directe i indirecte i asupra cifrei de afaceri a societii comerciale. Competiia ntre furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : preul, activitatea de service, calitatea etc. Preul final al produsului este determinat de mai muli factori printre care costurile realizrii calitii, costurile evalurii calitii i costurile datorate non-calitii la productor i beneficiar. Costurile calitii mbrac diferite forme, forme ce nu sunt nc valorificate n aceeai msur ca preul sau serviciile i presupune urmtoarele : a) Cunoaterea clar a condiiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie s le suporte datorit ntreruperilor n funcionare, precum i a costurilor n legtur cu utilizarea produselor. b) Cunoaterea calitii existente pe pia i utilizarea acestor informaii pentru stabilirea preului produselor. c) Garantarea calitii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar putea suporta clientul n cazul defectrii produsului livrat. Luat n serios cu profesionalism, programul calitii totale asigur amortizarea rapid a investiiilor fcute cu introducerea lui, echilibrul social n organizaie i creterea profiturilor prin satisfacerea mai complet i permanent a nevoilor a tot mai muli clieni. Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde exist rezerve n acest sens. n baza realizrii obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac obiectul de activitate al societii comerciale, innd cont de eficiena economic a acesteia i de rentabilitate, st studiul costurilor calitii

7.1. Scopul efecturii analizei costurilor calitii

CU

RS
78

-U

VV G

Acest studiu are n vedere urmtoarele etape : - identificarea tuturor activitilor desfurate i a aciunilor ntreprinse n vederea realizrii unor produse corespunztoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activiti i aciuni se realizeaz. - determinarea costurilor tuturor acestor activiti i aciuni, interpretarea informaiilor obinute i punerea lor la dispoziia factorilor interesai. - identificarea posibilitilor de optimizare a costurilor de calitate ale ntreprinderii. - elaborarea unui grafic de urmrire a evoluiei tendinelor pe care le nregistreaz costurile calitii produselor i/sau serviciilor ce fac obiectul studiului. Printre metodele moderne de optimizare a calitii produselor n raport cu costurile aferente, s-a generalizat gestiunea calitii produselor, metod care acioneaz pe baza principiului c , printr-o cretere relativ redus a cheltuielilor i prevenirea apariiei defectelor de calitate, se obine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor i o scdere substanial a celor datorate defectelor de calitate i remediere n aa fel nct pe ansamblu cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil, n condiiile sporirii calitii produselor. Gestiunea calitii produselor are urmtoarele obiective mai importante: identificarea tuturor activitilor generatoare de cheltuieli pentru obinerea unor produse la un anumit nivel de calitate, determinarea costurilor activitilor de prevenire, evaluare i de determinare a noncalitatii; prelucrarea centralizat i interpretarea costurilor calitii; urmrirea evoluiei costurilor calitii i deci a nivelului calitii. Globalizarea n continu cretere a comerului face ca sistemul asigurrii calitii s fie tipizat. Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil ca productorii de mrfuri i servicii s asigure dovada obiectiv a funcionrii unui sistem al calitii, ceea ce le-ar nlesni ndeplinirea tuturor cerinelor clientului. Pentru a prentmpina aceast nevoie ISO a formulat seria de standarde ISO 9000, referitoare la asigurarea calitii, standarde ce pot fi folosite ca puncte de referin n scopuri contractuale. Aceste standarde se disting prin faptul c implementarea lor poate fi verificat i atestat de un ter organism de certificare. Sistemele de management al calitii care satisfac cerinele specificate n ISO 9000 au n esen trei obiective: 1 - s impun n livrarea de produse i servicii, o abordare bazat pe principiul lucrului bine fcut de la bun nceput - s asigure livrarea unor produse i servicii cu abateri minime - s fac din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calitii Implementarea sistemelor calitii inspir ncrederea clienilor n situaii contractuale. Este de asemenea de o inestimabil valoare pentru toi furnizorii, pentru c transform sistemele ad-hoc ale controlului calitii n sisteme organizate i cu costuri rambursabile de reglare a calitii, care pot s asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea naltei caliti cu preuri mici. Un numr i mai mare de firme, nu numai c implementeaz sistemele calitii n propriile operaii, dar i insist ca furnizorii lor de materiale i subansamble s aib sisteme ale calitii certificate. Un sistem eficient de conducere a calitii trebuie proiectat att pentru a satisface necesitile i ateptrile clientului ct i pentru a servi n acelai timp la protejarea intereselor companiei. Un sistem al calitii bine structurat este o resurs valoroas de conducere pentru optimizarea i controlul calitii n raport cu considerentele asupra riscului, costului i beneficiului. 2 Ideal este ca problema costurilor calitii produselor s fie integrat n sistemul informatic al calitii produselor. Marele avantaj ar fi c se pot obine i alte date necesare
1 2

Graham W. Parker "Costurile calitii" Editura Codecs , Bucureti. pag 115 Sorin Ciurea, Nicolae Drgulescu "Managementul calitii totale" Editura Economic Bucureti 1995 pag 127

CU

RS
79

-U

VV G

analizei calitii produselor cum sunt: pierderile din rebuturi i remanieri, reclamaiile n termenul de garanie, pierderile din nlocuirea produselor defecte. Deci n acest fel s-ar putea obine toate informaiile necesare analizei strii calitii produselor n ntreprindere n timp scurt putnd fi luate msurile ce se impun. Programul calitii, fr o finanare adecvat rmne o intenie onorabil. Decizia de finanare face alegerea ntre sursele proprii de capital i cele mprumutate. Criteriul de selecie este costul procurrii capitalurilor urmrindu-se reducerea acestuia. I Sursele proprii. n cadrul surselor proprii se poate alege ntre autofinanare i aporturi noi de capital. Autofinanarea este un mod benefic i simplu de finanare a programelor calitii . Fondurile folosite depind de existena profitului 3. Pentru a determina valoarea profitului i sumele disponibile n finanarea unui sistem de asigurare a calitii trebuie analizate rezultatele ntreprinderii i n urma acestei analize se poate decide care este suma disponibil pentru implementarea sistemului de asigurare a calitii. Analiza rezultatelor ntreprinderii se poate face cu ajutorul soldurilor intermediare de gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezint de fapt paliere succesive n favoarea rezultatului final. 4 Marja comercial: vizeaz numai activitatea comercial a ntreprinderilor. Activitatea comercial presupune cumprarea i revnzarea mrfurilor (bunuri cumprate pentru a fi revndute n aceeai stare). Excedentul vnzrilor de mrfuri n raport cu costul de cumprare al acestora reprezint marja comercial. Marja comercial = vnzri de mrfuri - costul de cumprare al mrfurilor Producia exerciiului include valoarea bunurilor i serviciilor fabricate de ntreprindere pentru a fi vndute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Ca urmare producia exerciiului include trei elemente: producia vndut, producia stocat i producia imobilizat. Producia exerciiului = producia vndut + producia stocat + producia imobilizat Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de producie ndeosebi a forei de munc i capitalului, peste valoarea bunurilor i serviciilor provenind de la teri, n cadrul activitilor curente a ntreprinderii. Valoarea adugat se calculeaz astfel: Valoarea adugat = producia exerciiului + marja comercial consumuri de la teri n care: Consumuri de la teri = cumprri de materii prime i materiale variaia stocurilor de materii prime i materiale + alte cheltuieli i cumprri externe

7.2. Finanarea sistemului calitii

3 4

Sorin Ciurea , Nicolae Drgulescu " Managementul calitii totale " Editura Economic Bucureti 1995. Georgeta Vintil "Gestiunea financiar a ntreprinderii" Editura didactic i pedagocid Bucureti 2002 pag.81

CU

RS
80

-U

VV G

Excedentul brut al exploatrii (EBE) se stabilete ca diferen ntre valoarea adugat plus subveniile de exploatare i impozitele, taxele i cheltuielile de personal pe de alt parte. Excedentul brut al exploatrii = Valoarea adugat + Subvenii de exploatare Cheltuieli cu personalul Impozite, taxe i vrsminte asimilate Excedentul brut al exploatrii, exprim acumularea brut din activitatea de exploatare (operaii strict legate de producia industrial, de activitatea comercial sau prestri servicii) resurs principal a ntreprinderii cu influen hotrtoare asupra rentabilitii economice i a capacitii poteniale de autofinanare. Excedentul brut al exploatrii reprezint o resurs financiar fundamental pentru ntreprindere care poate fi utilizat pentru meninerea sau creterea capacitii de producie a ntreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit i difidentelor rambursarea mprumuturilor angajate anterior. Rezultatul exploatrii privete activitatea de exploatare normal i curent a ntreprinderii.

Rezultatul net al exerciiului exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare cu care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie s fie susinut de existena unor disponibiliti monetare reale altfel el va rmne doar un potenial de finanare. Realizarea profitului ajut la implementarea mai uoar a unui sistem al calitii n ntreprindere deoarece independena financiar d posibilitatea managerilor s-i concentreze atenia pe cerinele sistemului calitii. O ntreprindere care se lupt s supravieuiasc nu poate plasa implementarea unui sistem de asigurare a calitii n strategia ei.

CU

Rezultatul curent = Rezultatul exploatrii + Venituri financiare Cheltuieli financiare

RS
81

Rezultatul exploatrii exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de exploatare , obinut prin deducerea tuturor cheltuielilor (pltibile i calculate) din veniturile exploatrii (ncasabile i calculate) Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat att de rezultatul exploatrii normale i curente, ct i de al activitii financiare. Este deci rezultatul tuturor operaiilor curente ale ntreprinderii.

-U

Rezultatul exploatrii = EBE + Venituri din provizioane pentru exploatare + Alte venituri din exploatare Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele Alte cheltuieli pentru exploatare

VV G

Capacitatea de autofinanare 5 reflect potenialul financiar degajat de activitatea rentabil a intreprinderii, la sfritul exerciiului financiar, destinat s remunereze capitalurile proprii ( prin dividendele datorate ) i s finaneze investiiile. Capacitatea de autofinanare se calculeaz pornind de la veniturile i cheltuielile gestiunii curente susceptibile de a se transforma imediat sau la termen n fluxuri de trezorerie. Excedentul brut al exploatrii + Alte venituri din exploatare Alte cheltuieli pentru exploatare + Venituri financiare Cheltuieli financiare + Venituri excepionale Cheltuieli excepionale Impozit pe profit . = Capacitatea de autofinanare

Capacitatea de autofinanare dup distribuirea dividendelor reprezint autofinanarea global .Aceasta pune n eviden aptitudinea real a intreprinderii de a se autofinana . Calcularea acestor indicatori servete pentru analize de detaliu, comparative de fundamentare a finanrii din autofinanare ntr-o ct mai mare msur a programelor de management al calitii totale. Scopul managerilor este ca printr-o activitate economic sntoas, prin reducerea costurilor s obin valori ct mai mari ale profitului. ntreprinderile mari pot s-i asigure mai greu resurse financiare pentru programe de promovare a calitii totale. Procednd sectorial pe grupe de produse sau descompunnd programul calitii prin ncurajarea aciunilor la nivelul seciilor , atelierelor, se obin att utilizri eficiente ale fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate, ct i o stare de spirit activ, angajant pentru promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calitii totale. O alt modalitate de a obine fonduri pentru susinerea calitii este ncurajarea unor proiecte , oferte de cercetare-proiectare, a sistemelor de ncercri conform standardelor europene i internaionale, care s mobilizeze interesul beneficiarilor intreprinderii i al furnizorilor de materii prime, materiale i componente precum i al unor investitori strini interesai ntr-un parteneriat Toi acetia pot fi susintori financiari ai programului calitii totale. Dac autofinanarea este insuficient se poate apela la surse externe de capital: aporturi noi de capital, subvenii de la bugetul statului sau emisiunea i vnzarea de aciuni. II. Surse mprumutate n funcie de proveniena sau originea celor care le acord capitalurile mprumutate pe termen lung pot fi mprumuturi de la bnci sau alte organisme publice specializate i mprumuturi obligatorii 6. Programul calitii ca orice program de dezvoltare poate fi finanat prin credite bancare. Pentru obinerea creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat i conform metodologiilor bancare. mprumuturile de la bnci sunt surse preferate de finanare pentru investiiile realizate de ntreprinderile care nu coteaz la burs. Acordarea mprumuturilor se face n condiiile garantrii certe a rambursrii acestora la scaden. Pentru aceasta banca trebuie s efectueze analiza financiar a ntreprinderii.
5 6

Georgeta Vintil " Gestiunea financiar a ntreprinderii " Ed. didactic i pedagocic Bucureti 2002 pg.93. Georgeta Vintil " Gestiunea financiar a ntreprinderii " Ed. Didactic i pedagocic Bucureti 2002 pag.389

CU

RS
82

-U

VV G

Costurile calitii produselor reprezint totalitatea cheltuielilor efectuate n vederea meninerii i ridicrii nivelului calitativ al produselor. Se consider costuri ale calitii toate costurile care se refer la calitate indiferent de fondurile din care se suport. Exist mai multe metode aplicabile n scopul gruprii, prezentrii i analizrii elementelor referitoare la informaii financiare I. Metoda evalurii costului calitii. Aceast metod se refer la costurile calitii corespunznd n mare parte fie operaiunilor interne, fie activitilor externe. Componentele costului sunt: 1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienelor 2. Estimare: examinare pentru evaluarea meninerii calitii cerute 3. Deficiene interne: costuri rezultnd din incapacitatea unui produs de-a satisface cerinele calitii nainte de livrare 4. Deficiene externe: costuri rezultnd din incapacitatea unui produs de a satisface cerinele de calitate dup livrare. Costurile de prevenire i de estimare se consider ca fiind investiii, n timp ce costurile deficienelor sunt considerate ca fiind pierderi. II. Metoda raportului ctig - cost. Aceast metod vizeaz satisfacerea clientului i corelaia venituri-costuri. 1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienilor,pentru toate procesele existente n cadrul structurilor existente. 2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci cnd procesele nu satisfac toate cerinele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienilor,pentru toate procesele existente n cadrul structurilor existente. Pentru metoda ctig-cost, recomandm s fie avut n vedere: - evoluia fluxului de numerar - abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implicaiilor i perspectivelor de durat, pe care le ofer mbuntirea calitii produselor i serviciilor. ntr-un proces inflaionist, cum este cel pe care l parcurge Romnia, exist pericolul ca, datorit unor dezechilibre financiare din prezent, stoprii/reducerii proceselor investiionale, efectele asupra calitii s fie att de puternice, nct redresarea i asigurarea competitivitii s fie mult, mult ngreunat peste civa ani. Limitarea la fondul economic-financiar, fr componenta managerial, abordat ntrun spirit modern, reprezint o imposibilitate cert de soluionare favorabil a dezvoltrii pe termen lung. Pe o pia mondial, aflat ea nsi ntr-un proces dinamic de restructurare, nu se poate nghea dezvoltarea datorit unor carene economico-financiare, fie de substan (de fonduri necesare), fie procedurale (de metod). Interesul dezvoltrii - completat printr-un

7.3. Elementele costului calitii

CU

RS
83

-U

VV G

mprumuturile obligatore reprezint o form deosebit a creditului pe termen lung, care const n emisiunea i vinderea n public a obligaiunilor. Prin vinderea de obligaiuni ntreprinderea poate intra n posesia unor sume atrase cu ajutorul crora s i pun n oper programe majore de asigurare a calitii. Pentru ca o ntreprindere s poat vinde cu succes obligaiuni pe pia trebuie s poat garanta cumprtorilor c poate rscumpra la scaden obligaiunile. Exist prerea larg rspndit parial acceptat conform creia mbuntirea calitii produselor i serviciilor determin mbuntirea poziiei ntreprinderii pe pia i creterea marjelor de profit. Reducerea costurilor calitii determin n mod direct marje de profit mai bune.

I. Costuri de prevenire a defectelor Pentru ridicarea calitii produselor trebuie desfurate o serie de activiti menite s previn apariia defectelor. n domeniul calitii s-au produs mutaii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri simitoare ale costurilor impuse de creterea calitii. Astfel a aprut managementul calitii care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calitii la nivel de conducere, instruirea

CU

management performant face ca, dovedind eficiena prin raportul ctig/cost, s poat s fie depite dificultile economico-financiare prin: - investiii de capital (inclusiv cel strin), ale persoanelor fizice i juridice, sub form de investiii directe sau de participaii la capitalul social al ntreprinderii; - investiii de portofoliu (aciuni, obligaiuni, titluri sau alte hrtii de valoare) cumprate de pe piaa financiar; - credite externe i interne; - transferuri de sume care au corespondent o compensaie (prin livrri de mrfuri, executri de lucrri, prestaii de servicii). III. Metoda pierderilor datorate non-calitii Aceast abordare vizeaz pierderile interne i externe datorate proastei caliti i identific tipurile de pierderi materiale i imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe materiale se refer la pierderea viitoarelor vnzri datorit nesatisfacerii clientului. Exemple tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se refer la randamentul insuficient al muncii datorit retuurilor, ergonomiei deficitare, ratrii unor ocazii etc. Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienelor interne (constatate la productor) i externe (constate la beneficiar). Scopul programului de colectare a acestor costuri este reducerea lor pe ct posibil prin investiii n evaluarea calitii i activiti de prevenire a pierderilor datorate calitii. n ce privete cea dea treia metod, "punnd rul nainte", prin evidenierea pierderilor datorit non-calitii, de multe ori efectul psiho-social este benefic i, pentru procese/programe de mai mic anvergur, poate fi favorabil. Costurile calitii pot fi grupate n linii mari n: costurile ante-factum ale calitii i costurile post factum ale calitii. Clasificarea costurilor este urmtoarea: - costurile de prevenire a defectelor i de asigurare a calitii. - costurile evalurilor calitii produselor i serviciilor adic toate cheltuielile efectuate cu activitile de control dup efectuarea operaiilor pentru determinarea conformitii acestora cu specificaiile prevzute. - costurile pierderilor datorate non-calitii produselor i serviciilor, ce cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activitile de punere n stare de funcionare a produselor aflat la client i cheltuielilor datorate rebuturilor i eliminrii defectelor constatate pe fluxul de fabricaie. Costurile pierderilor se grupeaz n : - costul defectelor interne (costul defectelor la productor) : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiiile referitoare la calitate nainte de livrare; cheltuielile ce se datoreaz defectelor ntlnite pe fluxul de fabricaie; - costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiiile referitoare la calitate dup livrare : service-ul produsului , garanii i returnri, costuri directe i despgubiri, costuri de retragere a produsului, costuri datorate rspunderii juridice.

RS
84

-U

VV G

personalului astfel nct necesitatea implementrii sistemului calitii s fie neles de fiecare angajat, implementarea modalitilor practice de realizare a produselor de calitate. Activitatea i aciunile pentru prevenirea defectelor i asigurarea calitii genereaz o serie de cheltuieli care se cumuleaz sub form de cturi de prevenire a defectelor. prin costuri de prevenire se nelege suma cheltuielilor efectuate de activitile de cercetare proiectare, producie, aprovizionare, depozitare, conservare i livrarea produselor n vederea prevenirii apariiei defectelor sau creterii nivelului calitativ. Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calitii reprezint una dintre componentele economice importante ale sistemului calitii totale. Aceste cheltuieli cresc uor n cazul introducerii unui sistem de asigurare a calitii conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calitii pe total ntreprindere scad dac sistemul este aplicat cu profesionalism. n cadrul acestui element al costurilor calitii se au n vedere urmtorii indicatori: 1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pieii sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale cumprtorilor, al determinrii reaciilor probabile ale acestora fa de noile caracteristici de calitate. Pentru aceste costuri se au n vedere statele de plat de la compartimentele de marketing i desfacere innd cont care sunt salariaii care au n fia postului ca responsabiliti probleme de asigurare a calitii. 2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare i dezvoltare, n vederea concepiei produselor i demonstrrii posibilitii de realizare tehnic a acestora lund n calcul cheltuielile prevzute pentru elaborarea documentelor. 3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, n vederea traducerii concepiei produselor n specificaii care s permit fabricaia, desfacerea i asigurarea operaiilor de service pentru produsul respectiv. Se iau n calcul cot parte din salariile celor implicai i materialele consumabile prevzute. 4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaiei necesar pentru asigurarea unor procese tehnologice i a unor mijloace de producie capabile s satisfac specificaiile de calitate. 5) Cpa (5) - Costurile de meninere a preciziei de lucru a mainilor i utilajelor folosite pentru executarea proceselor tehnologice necesare. Aceste costuri cuprind cheltuielile fcute cu personalul implicat n ntreinerea i repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele consumabile folosite pentru aceste activiti i cheltuieli generale ale seciei. 6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate i pregtirea acestuia privind acionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice. Informaiile se controleaz la serviciul personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ine cont de numrul de persoane i seciile din care fac parte. 7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului ( demonstraii, instruire, participare la expoziii ). Costurile sunt calculate la nivel de secie de marketing i desfacere i reprezint cota proporional din activitatea personalului din aceste secii n funcie de fia postului personalului implicat n aceste activiti. 8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum i cele datorate auditurilor efectuate la furnizor. 9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de pregtire profesional periodic n domeniul asigurrii calitii. 10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualizrii i mbuntirii sistemului de asigurare a calitii i modernizrii produselor ce fac obiectul de activitate al societii comerciale. Pentru Cpa (8),(9) i (10) se au n vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de asigurare a calitii n perioada considerat, cheltuieli ce pot fi evideniate n conturi analitice deschise n cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale secie, cheltuieli

CU

RS
85

-U

VV G

generale ale societii comerciale, etc. Aceste conturi trebuie s aib n vedere cotele de cheltuieli n domeniul asigurrii calitii pe produse. Costurile generale de prevenire a defectelor i asigurrii calitii se determin nsumnd valorile rezultate din calculul acestor indicatori cu ajutorul formulei:

Cpa = Cpa (i )
i =1

10

II. Costurile evalurii calitii produselor i serviciilor Produsele cu deficiene sunt o povar pentru gestiunea ntreprinderii. n vederea evitrii produselor cu defecte i a fabricrii de produse numai de calitate corespunztoare, n fiecare ntreprindere s-a instituionalizat controlul de calitate, care se execut pe ntreaga scar ierarhic, de cei care produc autocontrolul - i de organe specializate din cadrul ntreprinderii sau din afar. n cadrul costurilor evalurii calitii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul de calitate. Prin control de calitate se nelege verificarea prin examinare, msurare, ncercare, analiz a felului n care se ncadreaz Cheltuielile de evaluare corespund n principal urmtoarelor destinaii : - evaluarea calitii produselor, determinarea i studiul nivelului tehnic - controlul calitii : inspecii i ncercri - omologarea prototipului i a seriei 0 - punerea la punct a transabilitilor - recepia final - anchete de satisfacie la beneficiari - certificarea conformitii, pentru produse sau sisteme ale calitii, pentru autorizarea laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO. Controlul calitii ntr-o ntreprindere trebuie s fie integrat, deoarece calitatea final a produsului este determinat de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor i semifabricatelor primite n ntreprindere, de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesar ncercrilor de stabilire a calitii tuturor valorilor materiale primite din afar, de dotarea seciilor cu maini unelte corespunztoare, de stabilirea corect a reetelor de fabricaie, de proiectarea i organizarea activitii de metrologie i a standurilor de prob. Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a calitii n activitatea de evaluare a non-conformitilor. Aceast activitate are un rol preventiv i ca urmare se pot lua msuri de nlturare a neconformitilor, evitnd astfel fabricaia de produse cu defeciuni sau rebutate. Cheltuielile cu evaluarea calitii se calculeaz avnd n vedere urmtorii indicatori: I. - Costurile datorate ncercrilor i inspeciilor cu ocazia recepionrii produselor aprovizionate. Se ine cont de salariile angajailor din cadrul compartimentului de control tehnic de calitate i compartimentului de metrologie, lund valoarea proporional cu participarea efectiv la operaiile prevzute n planul de control de calitate, verificri i ncercri al produsului aprovizionat. Cc(1) II. - Costurile datorate testrilor, probelor, ncercrilor de laborator a diferitelor materiale n timpul fluxului de fabricaie, innd cont de cheltuielile generale ale compartimentelor control tehnic de conformitate, laboratoare i metrologie. Cc(2) III. - Costurile datorate activitii efective de control de conformitate a pieselor, subansamblelor pe fluxul de fabricaie. Datele se extrag din fiele aparatelor din care se extrag cheltuielile legate de ntreinerea AMC-urilor utilizate la activitile ce fac

CU

RS
86

-U

VV G

III. Costurile pierderilor datorate non - calitii Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor i a evalurii defectelor, costurile pierderilor datorate non-calitii sunt o povar pentru ntreprindere i cu ct nivelul lor este mai redus ntreprinderea are beneficii mai mari. Unul din scopurile aplicrii sistemului de reducere a costurilor calitii este diminuarea pe ct posibil a costurilor pierderilor datorate non-calitii. Prin nonconformitatea unui produs se nelege acea caracteristic prin care se mpiedic funcionarea unui produsului i ca urmare nu poate fi folosit n scopul n care a fost creat. Nonconformitile se clasific n minore i majore. Nonconformitatea minor se definete ca acea neconformitate care, n urma unei analize, se consider c poate conduce la situaii periculoase sau la accidentarea personalului care n utilizeaz, sau poate mpiedica ndeplinirea misiunii unui produs finit, important ntru-un sistem complex, n care acest produs este parte component. Nonconformitile majore sunt acelea care mpiedic desfurarea corect a sistemului de asigurare a calitii deoarece fac ca produsul s nu fie utilizabil n scopul pentru care a fost creat dar nu prezint pericol pentru cei care ncearc s-l utilizeze. Pieele internaionale nu sunt accesibile ntreprinderilor romneti datorit non calitii. De asemenea datorit unor preuri care au ajuns prohibitive, piaa intern a devenit favorabil concurenei produselor firmelor strine , fenomen care n condiiile unei piee unice europene nu se va rezolva de la sine fr ca produsele romneti ce se gsesc pe pia s fie de calitate i competitive. Cheltuielile generale de non - calitate sunt structurate n dou subgrupe : interne i externe. Productorul care i respect ntreprinderea i ine la prestigiul su nu permite s fie livrate produse neconforme cu cerinele clientului. Pe lng faptul c instituie un control de calitate sever, productorul ia msuri de remediere a defectelor i numai dup aceea livreaz produsele. Activitile pentru remedierea produselor nainte de livrare sunt reunite sub denumirea de costuri datorare defectelor interne. Costurile datorate defectelor interne sunt : I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoper i materiale pierdute prin rebutare precum i cheltuieli pentru relansare. Cp(1) II. - costuri datorate iniierii de derogri, precum i aplicrii acestora n urma constatrii de abateri ale pieselor de la specificaii pe fluxul de fabricaie Cp(2) III. - cheltuieli datorate necesitii efecturii unor depanri la produsele proprii Cp(3) IV. - cheltuieli datorate unor ncercri suplimentare sau probe ce trebuie efectuate Cp(4).

CU

RS
87

-U

VV G
Cc = Cc(i )
i =1 7

obiectul analizei. De asemenea se ine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea AMC-urilor, i pentru nregistrarea datelor. Cc(3). IV. - Costurile dotrii tehnice pentru activitile de inspecie i ncercri i ntreinerea echipamentelor, aparaturii de control i ncercri. Cc(4). V. - Costurile analizrii datelor obinute prin ncercri, verificri i testri. Se ine cont de materialele consumabile folosite n activitatea de evaluare . Cc(5) VI. - Costurile datorate evalurii stocurilor, i a pieselor de rezerv. Cc(6) VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de secie i generale ale ntreprinderii legate de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate fazele de fabricaie. Cc(7). Costurile evalurii produselor se calculeaz cu formula:

V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5) VI - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum i cheltuielile meninerii stocurilor cu micare lent i fr micare Cp(6). Prin nsumarea acestor costuri se afl costurile datorate defectelor interne. Formula folosit este:

Cp = Cp (i )
i =1

Pentru calcularea costurilor totale datorate non - calitii se calculeaz i costurile datorate defectelor externe (la beneficiar). Reclamaiile, remedierile, nlocuirea produselor, plata de daune i alte cheltuieli care apar n legtur cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de calitate la beneficiar. Costul defectelor externe reprezint totalitatea pierderilor i cheltuielilor datorate deficienelor de calitate constatate dup livrarea produselor la beneficiari. Pentru prevenirea reclamaiilor de calitate, un rol foarte important revine controlului de calitate care i desfoar activitatea de la recepia materiilor prime i materialelor pn la analiza modului de comportare al produselor la beneficiar. n cadrul costurilor defectelor externe se includ: I. cheltuieli cu produsele nlocuite n termen de garanie Cd(1) II. bonificaii i alte cheltuieli pentru stingerea reclamaiilor fcute de beneficiari n perioada de garanie a produselor. Cd(2) III. cheltuielile cu reparaii efectuate la piesele defecte de ctre beneficiari ce s-au datorat calitii acestora. Cd(3) IV. cheltuieli suplimentare datorate penalitilor suportate n urma decalrii termenelor de livrare. Cd(4) Costurile datorate defectelor externe se determin cu ajutorul formulei:

RS
88

CU

Defectele constatate la beneficiari dovedesc slbiciunea procesului tehnologic dar i a controlului de calitate. Reducerea mai accentuat a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte important deoarece ea este mai costisitoare atrgnd dup sine cheltuieli de transport, cheltuieli cu trimiterea de specialiti pentru remediere, cu trimiterea de piese de schimb. Pe lng aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creeaz i o stare de reinere din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura piee de desfacere sigure trebuie consolidat ncrederea n produsele livrate numai livrnd produse de calitate, iar atunci cnd apar deficiene, prin asigurarea remedierilor cu competen i operativitate. Costurile generale datorate non-calitii se calculeaz astfel:

-U
Cd = Cd (i )
i =1 4 6 i =1

Cpd = Cd + Cd = Cp (i ) +

Datele necesare calculrii costurilor non - calitate se extrag de la compartimentul de contabilitate care se ocup cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de service din cadrul ntreprinderii sau de la compartimentele de marketing i vnzri - desfacere ale produselor.

VV G
Cd (i )
i =1 4

Pentru a obine informaii utile, i consistente i coerente despre costuri, datele trebuie colectate i comparate pe o baz organizaional i economic stabil. Datele care se compar trebuie s fie de aceeai natur i s fie colectate pe o anumit perioad de timp, pentru a putea pune n aplicare politicile de reducere a costurilor i pentru a li se constata eficiena. Evoluia rapid a mediului economic i a factorilor de pia oblig din ce n ce mai mult organizaiile s adopte structuri mai organice procednd n mod regulat la redistribuirea i revizuirea responsabilitilor, proceselor i funciunilor manageriale. Ca urmare clasificarea, caracterizarea i colectarea corespunztoare a datelor cu privire la elementele de cost evolueaz n timp. n cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate. Astfel contabilitatea n domeniul costurilor privind calitatea produselor i revin urmtoarele sarcini: s nregistreze cu ajutorul conturilor sintetice i analitice toate conturile care se refer la calitatea produselor, s furnizeze date managerilor ntreprinderii cu privire cu privire la cuantumul costurilor privind calitatea pentru determinarea eficienei economice n acest domeniu i a evoluiei n timp a costurilor respective ca urmare a mbuntirii calitii produselor. Plecnd de la faptul c nivelul calitii produselor influeneaz n special costurile de producie (rebuturile, remanierile, returnrile de produse cu defecte, activitatea de control, activitatea de prevenire, ncercri i analize, etc.) n viziunea nou asupra calitii costurile privind calitatea produselor se integreaz inevitabil n costul produciei, incluznd toate activitile legate de calitate. ns spre deosebire de costurile de producie, costurile calitii au o sfer de cuprindere mai mic. Pentru nregistrarea costurilor calitii se folosesc conturile din grupa 6 - conturi de cheltuieli. La organizarea contabiliii financiare a cheltuielilor se ine seama de unele principii de organizare a contabilitii. 7
7

7.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate

Colectiv - Contabilitate Financiar, Editura Intelcredo Deva, 1999, pag 333

CU

RS
89

-U

Urmrirea i gestionarea costurilor calitii revine compartimentului Asigurarea calitii n colaborare cu compartimentele economice. Calea cea mai sntoas de cretere a profitului este reducerea costurilor. O ntreprindere adopt, n privina apariiei defectelor abordrii active, n sensul de ante-factum, ct i reactive n sensul de post-factum. Abordrile active presupun adoptarea de msuri n vederea prevenirii apariiei de erori sau defecte i a detectrii apariiei lor ct mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor sau daunelor i este la fel de valabil pentru toate serviciile funcionale sau operaionale ale ntreprinderii, fr a se limita le erorile i defectele produselor sau serviciilor ca atare. Abordrile reactive cu privire la defecte i erori presupun ca ntreprinderea s suporte consecinele apariiei defectelor i s corecteze situaia. n gestiunea calitii costul ocup un loc central fiind purttorul de cuvnt al modului de conlucrare ntre toate funciile ntreprinderii. Cnd ntr-o ntreprindere se dorete introducerea unui sistem de asigurare a calitii certificat, costurile de prevenire i de identificare a defectelor cresc uor, iar cele ale lipsei de calitate scad. Scopul programului de reducere a costurilor calitii este ca, creterea costurilor de prevenire i costurilor de evaluare s conduc la scderea costurilor cu defectele interne i a celor cu defectele externe i per total ponderea costurilor calitii n total costuri s scad. Altfel spus investiia n prevenirea defectelor s fie recuperat printr-o inciden mai mic a defectelor ce determin pierderi pentru ntreprindere.

VV G

 Contul 602 "Cheltuieli privind obiectele de inventar" Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate de uzura acestora determinat de darea lor n folosin. Uzura obiectelor de inventar se determin prin dou modaliti: a) Integral, la darea n folosin, uzura lor nregistrndu-se asupra cheltuielilor la nivelul preului de nregistrare al obiectului de inventar reflectat la contul 321 "Obiecte de inventar". Ea se determin n baza documentului "Bon de consum", care st la baza eliberrii din magazie a obiectelor de inventar trecute n exploatare. b) Ealonat, pe durata a cel mult trei exerciii financiare. n acest caz se utilizeaz scadenarea cheltuielilor n care uzura lunar se determin prin raportarea preului de nregistrare a obiectelor de inventar date n folosin la numrul de luni stabilite pentru ealonarea n timp a includerii n cheltuieli a acesteia. Contul 628 "Alte cheltuieli cu servicii executate de teri" n acest cont se nregistreaz serviciile executate de teri care sunt indirect legate de desfurarea activitii ntreprinderii ce nu pot fi delimitate pe conturile grupei 61 sau conturile 621-626. Referitor la costurile calitii n acest cont se nregistreaz cheltuielile ocazionate de auditul extern i de certificarea ntreprinderii de firme autorizate. n momentul primirii facturii se nregistreaz n aceste conturi. Grupa de conturi 64 "Cheltuieli cu personalul" Pentru munca prestat de ctre personalul angajat, ntreprinderile datoreaz acestuia salarii. Ele se negociaz i se prevd n contracte de munc ncheiate cu salariaii. pe lng salariile cuvenite se mai pltesc salariailor prime sau sporuri de diferite feluri.

CU

RS
90

-U

Conturile folosite n nregistrarea cheltuielilor aferente conturilor calitii sunt urmtoarele: Contul 601 "Cheltuieli cu materiale consumabile" Se consider materiale consumabile acele materiale care se folosesc n procesul de producie alturi de materiile prime i care, de regul, nu se regsesc n substana produsului. Cheltuielile cu materialele sunt formate din: - preul de nregistrare al materialelor date n consum - preul de nregistrare al materialelor constatate lips la inventar - diferenele de pre aferente materialelor date n consum.

VV G

- potrivit principiului independenei exerciiului toate operaiile care determin cheltuieli sunt nregistrate n contabilitate n momentul producerii lor fr a ine seama i de data plii lor. Reflectarea cheltuielilor n faza de angajare i consum face din contabilitatea financiar o contabilitate de angajamente. - principiul prudenei implic nregistrarea cheltuielilor cu amortizrile indiferent de rezultatele financiare favorabile - principiul noncompensrii interzice efectuarea de compensri ntre cheltuieli i venituri nregistrate la conturi de rezultate diferite. Atribuiile principale n domeniul asigurrii calitii revin compartimentului contabilitate. Conturi de cheltuieli nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Ele funcioneaz dup regulile conturilor de activ, debitndu-se cu cheltuielile efectuate n cursul lunii i creditndu-se la sfritul lunii, cnd cheltuielile ocazionate se trec asupra rezultatului exerciiului. La sfritul lunii conturile de cheltuieli nu prezint sold. Pentru evidenierea costurilor calitii se ia n calcul rulajul debitor al contului de cheltuial integral sau o cot parte conform unor ponderi stabilite anterior.

n deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort i bani) n scopul de a prevenii ajungerea defectelor la client, trebuie avut n vedere c prin activitile de prevenire numrul de defecte se reduce, ceea ce permite att diminuarea costurilor de evaluare ct i a costurilor defectelor, iar prin activitile de evaluare defectele nu se reduc numeric, ci doar sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) i trecute prin filtrul analizei ceea ce are drept consecin sporirea costurilor de evaluare i a celor cu defectele interne, dar n acelai timp, reducerea costurilor externe ale defectelor. n practic s-a demonstrat c investiiile fcute n activitatea de prevenire sunt mai eficiente dect cele fcute n activitatea de evaluare. n cursul mai multor exerciii financiare n ntreprindere se pot calcula i urmri din punct de vedere evolutiv costurile evitabile dup eliminarea tuturor defectelor i de asemenea se pot calcula costurile care nu se pot evita i care trebuie recuperate n mod economic. Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne, costurile defectelor externe, cheltuielile suplimentare ocazionate de prezena defectelor. n urma calculrii costurilor evitabile n funcie de mrimea lor n cadrul ntreprinderii se pot lua urmtoarele decizii : - dac mbuntirea calitii trebuie considerat o problem major a societii comerciale, legat de produsul analizat. - ct de amplu trebuie s fie programul de mbuntire. - care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate. Pentru reducerea cu o cot parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie de cheltuieli bneti sub urmtoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare n scopul determinrii cauzelor defectelor, cheltuieli pentru remedieri, cheltuieli datorate schimbrii de soluii constructive n cadrul proiectului.

7. 5. Analiza evoluiei costurilor calitii

CU

RS
91

-U

Toate datoriile ctre personal se pltesc lunar i reprezint pentru ntreprinderi cheltuieli de personal ale exerciiului financiar n curs. Pe lng salarii ntreprinderile calculeaz i datoreaz statului i altor organisme sociale diferite impozite i taxe, care pot fi considerate cheltuieli asupra salariilor. Cheltuielile cu salariile se nregistreaz lunar, pe baza statelor de plat, la nivelul drepturilor salariale brute, cu ajutorul contului 641 "Cheltuieli cu remuneraiile personalului" Cheltuielile privind asigurrile i protecia social fac parte din cheltuielile pe care ntreprinderea le calculeaz i le datoreaz statului sau altor organisme sociale. ele fac obiectul contului 645 "Cheltuieli privind asigurrile i protecia social" care se defalc pe urmtoarele conturi: 6451.1 "Cheltuielile privind contribuia la asigurrile sociale (CAS)"; 6452 "Cheltuielile privind contribuia la asigurrile sociale de sntate (CASS); 6452 "Cheltuieli privind contribuia unitii la ajutorul de omaj" Contul 681"Cheltuieli de exploatare privind amortizrile i provizioanele" Recuperarea treptat a valorii imobilizrilor aflate n patrimoniul ntreprinderii ca urmare a deprecierii ireversibile a acestora se face prin amortizare. Pentru calcularea amortizrii imobilizrilor necorporale i corporale se ine seama de urmtoarele elemente: valorile de intrare a imobilizrilor; duratele de utilizare normal a imobilizrilor; regimul sau metoda de amortizare utilizat Potrivit prevederilor legale agenii economici sunt obligai s amortizeze mijloacele fixe, utiliznd unul dintre urmtoarele regimuri sau metode de amortizare: liniar, degresiv, accelerat. Amortizarea imobilizrilor reprezint cheltuieli de exploatare i se nregistreaz n debitul contului 681.

VV G

 coeficieni de eficien ce compar eforturile cu efectele obinute n urma

CU
C=

Pe msur ce programul de implementare a calitii evolueaz, ncepe s se fac simit ntotdeauna o cretere a costurilor totale ale calitii, deoarece, n aciunea de colectare a datelor, sunt cuprinse categorii noi de elemente de cost, iar n categoriile deja luate n considerare se identific elemente de cost noi fiind vorba de o cretere a amplorii i capacitii de discriminare a programului. Dar o asemenea cretere aparent a costurilor poate fi descurajant doar pn cnd cei implicai i amintesc c elul programului este realizarea unor reduceri i economii susinute i nu obinerea unor valori absolute. Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o investiie, prin urmare se poate calcula eficiena investiiei. n cadrul activitii de evaluare i analiz a costurilor calitii se pot calcula indicatori de eficien economic a mbuntirii calitii, n cadrul cruia se determin eficiena calitii la productor i beneficiar, i dac sistemul de asigurare a calitii a adus beneficiile sperate referitor la reducerea costurilor totale. Pentru realizarea reducerii costurilor calitii aceste costuri trebuie cunoscute i dimensionate. Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calitii se stabilesc nivele ale costurilor considerate normale cu care se compar permanent comportamentul categoriilor de costuri. Sunt considerate costuri normale cele care asigur un profit mediu anual echivalent dobnzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai sczut al cheltuielilor de calitate nregistrat n ramura de activitate respectiv. Este important ca programul de reducere a costurilor calitii s fie adaptat condiiilor concrete ale momentului. Activitatea practic de analiz a costurilor calitii ajut la atingerea pragului de costuri normale. Costurile calitii trebuie corelate i raportate separat pentru a fi analizate, deoarece sistemele tradiionale de colectare i contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a identifica i izola grupa costurilor calitii, mai ales cele necuantificabile, precum pierderea unor comenzi sau a unor clieni n urma livrrii unor produse necorespunztoare calitativ. Analiza costurilor calitii vizeaz evoluia lor i factorii care le determin, n vederea identificrii posibilitilor de diminuare a acestor costuri. n analiza costurilor calitii se folosesc n special metode de analiz cantitativ. Aceste metode permit comesurarea aciunii fiecrui element sau factor asupra costurilor calitii. n mod practic n ntreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau coeficieni n funcie de profilul activitii. coeficieni de structur ce se determin prin raportarea unei componente la totalul costurilor calitii

cruia se determin raportul dintre costul total al defectelor i costul asigurrii calitii. Se calculeaz un coeficient K - care exprim msura n care nivelul calitii exprimat n costurile non-calitii justific efortul pentru realizarea calitii.

RS
K=
92

efect cos turi ale defectelor = efort cos turi de prevenire si identificare

-U

componente ale cos turilor calitatii cos turi totale ale calitatii

VV G

Pentru determinarea eficienei sistemului calitii n ntreprindere analiza costurilor calitii se poate face prin raportarea la diferii indici n funcie de activitate, astfel nct s se poat face comparaii ntre diferite activiti sau perioade de timp. Pentru raportare pot fi utile mai multe baze de raportare pentru costurile calitii. Ele trebuie s prezinte ntreprinderea din mai multe puncte de vedere i s fie sensibile la schimbri. Urmtoarele baze pot fi potrivite:

CU

RS
93

n literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K a) zona mbuntirilor n care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar costul asigurrii calitii este mai mic de 30%, caz n care se pot urma n continuare programele de reducere a costurilor prin investire mai mult n costurile de prevenire i de evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la productor i la beneficiar. b) zona neutr (optim) n care costul abaterilor de la calitate reprezint aproximativ 50% din totalul costurilor calitii, ceea ce denot e existena unui echilibru ntre efort i efect, ceea ce nseamn c procesul de fabricaie s-a desfurat n limitele raionale, pe baza unor decizii care au asigurat o calitate corespunztoare a produciei realizate. Desfurarea activitii poate continua n aceleai limite decizionale. c) zona perfecionismului sau a super calitii, n care costul abaterilor de la calitate este mai mic de 40%, iar costul asigurrii calitii este mai mare de 60%. Situaia realizrii produciei a ajuns la perfeciune. Deciziile trebuie ndreptate ctre meninerea nivelului de calitate i reducerea unor costuri care pot fi considerate nejustificate pentru meninerea calitii. Condiia acestei decizii este de a se verifica n practic dac situaia creat nu este urmarea unor fenomene de natura: - raportrii nereale a costurilor; - nereflectarea unor cheltuieli n legtur cu defectele; - nenregistrarea ntregului volum de costuri privind rebuturile att la productor ct i la beneficiar. Datele se colecteaz din contabilitatea general a ntreprinderii, din contabilitatea de gestiune de la nivelul seciilor, i din auditurile periodice organizate de compartimentul de asigurare a calitii. Cuantificarea costurilor calitii este destul de dificil deoarece aceste costuri nu sunt evideniate n mod distinct n contabilitate. Separarea acestor costuri este o problem de apreciere colectiv, nu numai o problem de contabilitate. Relaia ntre costurile totale ale calitii i costurile de prevenire, de evaluare i ale defectelor trebuie s fie clar. n mod ideal costurile calitii ar trebui nregistrate i raportate cu regularitate, un studiu anual fiind mult prea puin. Analiza costurilor eferente veniturilor vizeaz evoluia lor i factorii care le determin n vederea identificrii posibilitilor de sporire a rentabilitii i a posibilitilor de diminuare a costurilor. Indicatorul utilizat n acest scop este costuri la 1000 lei venituri i se determin ca raport dintre costurile totale i veniturile totale conform relaiei:

-U

cos turi de calitate x 1000 venituri

VV G

- costuri de personal:

Costurile defectelor constatate la producator cos turi salariale directe

- costuri de producie

cos turi totale ale calitatii vanzari nete - valoare adugat

cos turi totale de prevenire valoare adaugata

Costul calitii pe unitatea de produs are multe avantaje, dar este ntotdeauna necesar s se ia n considerare efectele valorii, volumului i ale structurii de produse/servicii. Baza utilizat cel mai mult este volumul de vnzri sau cifra de afaceri, care are marele avantaj de a fi neles de toi ca msur a activitii unei organizaii. O schimbare n costurile calitii poate fi imediat convertit n efect asupra profitului impozabil al organizaiei. Pentru o ntreprindere dat, raportul dintre profit i cifra de afaceri este unul dintre indicatorii succesului financiar, deci relaia sa strns cu costurile calitii este un alt motiv pentru preferarea volumului ca baz de raportare a costurilor calitii. Alegerea bazei poate fi afectat de schimbri cunoscute sau previzionate, aa cum ar fi urmtoarele: nlocuirea muncii manuale prin automatizare; utilizarea materialelor sau metodelor alternative n procesele care afecteaz costurile; schimbarea preurilor de vnzare, a costurilor de distribuie, a cererii pieei, a structurii de produse servicii. n raportarea costurilor calitii trebuie luat n considerare i posibilitatea de interpretare greit a informaiilor. Modificarea nivelului costurilor calitii la 1000 lei venituri se datoreaz influenei structurii veniturilor i a nivelului cheltuielilor. Aplicarea gestiunii calitii produselor nu trebuie s se limiteze doar la analiza costurilor calitii. Aceast analiz trebuie extins i asupra cauzelor care au dus la lipsa de calitate, cauze care sunt multiple. Ele trebuie depistate pe secii i ateliere i pe produse i de-a lungul fluxului de fabricaie deoarece costurile calitii apar n fiecare dintre etapele ciclurilor de via al produsului i ale ciclului su de via comercial precum i n toate nivelurile structurale ale ntreprinderii 8
8

Graham W. Parker Costurile Calitii, Editura Codecs, Bucureti, 1998, pag. 55

CU

RS
94

-U

- uniti de produs

cos turi de testare sau inspectie unitate de produs

VV G

cos turi totale ale defectelor cos turi de productie - vnzri sau cifra de afaceri

Analiza se poate aprofundata i extinde asupra produciei rebutate sau a produselor reclamate de beneficiari n termenul de garanie, pentru analizarea cauzelor care au dus la lipsa de calitate. Analiza produciei rebutate se poate face pe total ntreprindere, pe secii, pe produse sau pe grupe de produse. n cadrul analizei produciei rebutate se poate calcula valoarea rebuturilor totale din producia rebutat definitiv sau valoarea produciei declasate. Pentru o mai bun analiz este necesar s se cunoasc i cauzele rebuturilor i motivele care au dus la aceast situaie. n cadrul sistemului de asigurare a calitii se analizeaz i cauzele care au dus la apariia non-conformitilor pentru a putea aciona n sensul eliminrii deficienelor produselor. Analiza cauzelor care duc la non-conformiti se face direcionat pe fazele de realizare a unui produs: cercetare i proiectare, lansarea n fabricaie, fabricarea produsului, depozitarea, ambalarea i livrarea produsului, urmrirea comportrii la client. Lansarea n fabricaie a unui produs trebuie efectuat innd seama de cerinele pieei determinate n urma unor studii de marketing. Plecnd de la caracteristicile produselor, analiza trebuie s urmreasc cauzele noncalitii provocate de concepie, care pot fi stabilite pe baz de date statistice. Datele se obin din procesul de producie sau din procesul utilizrii lor la clieni prin unitile de service ce pot clasifica defeciunile dup natura defectelor. Defectele de concepie pot la rndul lor s fie determinate de stabilirea unor reete de fabricaie insuficient verificate, de executarea necorespunztoare a prototipului, de procese tehnologice insuficient bine puse la punct. Calitatea final a produsului este determinat de calitatea componentelor ce intr n componena produsului. Acesta impune ca furnizorii de materii prime i materiale s fie selectai dup criterii bine stabilite i controlul la recepie s fie riguros efectuat pentru a elimina defeciunile aprute din cauza materiei prime de slab calitate. n general deficienele ce determin producerea unor produse pot fi grupate astfel: factorul uman, calitatea materiei prime, organizarea produciei i a muncii, controlul de calitate. Evaluarea calitii trebuie extins i la beneficiari analiznd modul de comportare a produselor dup livrare. De la beneficiari se pot obine informaii care s-i permit furnizorului s aprecieze produsele sale dintr-un punct de vedere identic cu cel al utilizatorului. Dup analiza costurilor privind calitatea produselor i analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate se pot face propuneri cu privire la mbuntirea calitii produselor. Fr a lua decizii de mbuntire a calitii produselor, calculul costurilor calitii, nu-i justific aplicarea, este un efort fr nici o eficien. Din aceast cauz, pe baza concluziilor ce se desprind trebuie ntocmit un program anual de mbuntire a calitii produselor i de acionare n domeniul caliti Informaiile obinute n cadrul activitii de colectare, clasificare i analizare a costurilor calitii trebuie prezentate sistematic celor care au rspunderi depinde de mai muli factori. De exemplu raportul prezentat managerilor trebuie s conin date sintetice simple reprezentnd totaluri, clase principale de costuri i tendine de variaie n timp. Angajaii trebuie s le fie prezentate datele generale ntr-o form sintetic accentund i detaliind datele de la nivelul local. De asemenea activitatea ntreprinderii influeneaz modul de raportare al datelor. n general costurile calitii reflect activitile de ansamblu ale ntreprinderii dar la nivelul local costurile pot reflecta o serie de parametri punctuali cum ar fi costurile manoperei directe de producie.

CU

RS
95

-U

VV G

Bilanul calitii produselor este un instrument util de ntrire a gestiunii calitii produselor . Cu ajutorul bilanului calitii se compar din punct de vedere valoric costurile asigurrii calitii cu efectele economico - financiare ale calitii sau mbuntirii sale. Bilanul se poate elabora pe un produs, pe o grup de produse sau pe ntreaga ntreprindere i se elaboreaz anual pentru raportarea datelor legate de costurile calitii. Bilanul calitii n pasiv reflect ansamblul cheltuielilor determinate de deficienele produselor la beneficiari i productori respectiv costurile lipsei de calitate, iar n activ, reflect economiile realizate prin eliminarea deficienelor calitative. Cnd pasivul este mai mare, atunci diferena se cuprinde n activ, sub denumirea de depiri ale costurilor privind lipsa de calitate. Relaia de egalitate a bilanului este:
9

10

Graham W. Parker "Costurile calitii" Editura Codecs, Bucureti. 1998, pag. 91 Graham W. Parker "Costurile calitii", Editura Codecs, Bucurerti, 1998, pag. 59.

CU

7.6. Bilanul calitii produselor

RS
96

Pe scurt n prezentarea datelor trebuie s se in cont de: 9 - necesitatea de a oferi informaii simple, clare i adecvate nivelului utilizatorului - dependena costurilor de asigurare a calitii de activitile din cadrul ntreprinderii - necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor printr-o metode de mediere Cifrele, tabele trebuie nsoite de rapoarte descriptive care s scoat n eviden schimbrile eseniale i tendinele. Cu ajutorul rapoartelor se indic i subliniaz pragul eficienei sub raportul costurilor i s arate posibilitile de aciune pentru realizarea de economii. Dup analiza costurilor privind calitatea produselor i analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate trebuie fcute propuneri cu privire la mbuntirea produselor. Pe tot parcursul analizrii sistemului calitii, ncepnd nc din etapa de identificare i clasificare a elementelor de cost, este bine s se atribuie fiecrui element de cost un cod 10. Aceste coduri nlesnesc ntocmirea unui raport ce urmeaz a fi prezentat n etapa final. Costurile calitii pot fi corelate i raportate prin serviciile sau birourile de asigurare a calitii pe baza datelor colectate de serviciul contabilitate. n urma analizrii costurilor de calitate serviciul calitate ia msurile care se impun pentru iniierea investigrii cauzelor i recomand soluiile posibile pentru realizarea obiectivelor privitoare la costurile calitii, urmrete politica de reducere a costurilor calitii i arbitreaz alocarea responsabilitii pentru costurile determinate de nerealizarea calitii. Este indicat ca n fiecare ntreprindere s existe o politic despre cum trebuie incluse costurile fixe n sistemul de analiz a costurilor calitii. Multe costuri ale calitii sunt n mod normal incluse n costurile fixe, n timp ce altele sunt tratate ca i costuri directe. Dac nu se clarific acest aspect, imaginea obinut poate fi nereal datorit considerrii aceluiai cost de dou ori sau eliminrii din calcul a unui cost aferent calitii. Conducerii ntreprinderii trebuie prezentat un raport, pentru a avea o situaie precis a costurilor defectelor i a costurilor desfurrii activitii de control al calitii. Pentru a avea impact acest raport trebuie prezentat separat dar n acelai stil cu celelalte rapoarte financiare i trebuie nsoit de indicatorii financiari i de analiz a tendinelor, pentru a permite conducerii s aloce resurse financiare relevante. Este esenial ca clasificarea datelor referitoare la costuri s fie relevant i n concordan cu alte practici contabile din ntreprindere, astfel nct s se poat face comparaii ntre diferitele activiti sau ntre diferite perioade de timp.

-U

VV G

C1 + C2 = A + B + DC Cnd pasivul este mai mic, diferena reprezint reducerea costurilor privind lipsa de calitate. n acest caz relaia de egalitate a bilanului este: A + B = C1 + C2 + RC

Acest bilan este diferit de bilanul contabil propriu-zis deoarece bilanul calitii se ntocmete pe baza culegerii unor date din diferite conturi, pe cnd bilanul contabil se ntocmete pe baza soldurilor rezultate din conturi i reflectate n balana de verificare. Modelul de bilan al calitii produselor privit prin prisma costurilor este urmtorul: Tabelul 2. Bilanul calitii produselor Activ Sume n Pasiv Sume n mii lei mii lei A. Costurile privind C1.Costurile lipsei de prevenirea defectelor calitate la productor B. Costurile C2. Costurile lipsei de identificrii defectelor calitate la beneficiar DC-Depirea costurilor privind RC - Reducerea costurilor asigurarea calitii privind lipsa de calitate Total activ Total pasiv n completarea bilanului pe lng nregistrarea costurilor privind calitatea produselor se pot calcula indici ai costurilor calitii n raport cu valoarea produciei marf. - Indicele costului prevenirii defectelor care se calculeaz prin relaia: CPD ICPD= x 100 VPM unde VPM = valoarea produciei marf - Indicele costului identificrii defectelor
CID x100 VPM unde CID = costul identificrii defectelor ICID =

- Indicele costului remedierii defectelor la productor CRDP ICRDP = x 100 VPM unde CRDP = costul remedierii defectelor la productor - Indicele costului total al calitii
ICTC = CTC x 100 VPM

CU

RS
97

-U

VV G

n cazul n care activul este egal cu pasivul rezult un echilibru al costurilor calitii reflectat prin relaia: A + B = C1 + C2

unde CTC = costul total al calitii Bilanul calitii are rolul de a furniza date pentru analiza calitii produselor sau ntocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate. Costurile calitii trebuie urmrite i corelate cu ali indicatori de cost cum ar fi: cifra de afaceri i valoarea adugat, pentru a evalua adecvarea i eficiena sistemului de conducere a calitii i pentru a stabili obiectivele calitii. Azi mai mult ca oricnd, managerii, conductorii compartimentelor funcionale din ntreprinderi trebuie s gndeasc n primul rnd economic, prin prisma costurilor, deoarece nici o problem de specialitate nu poate fi soluionat fr a o trata i sub aspectul costului. Aciunile, activitile i procesele economice se ntreprind dup calcularea costurilor generate. De aceea fiecare conductor i fiecare angajat trebuie s priveasc totul, inclusiv calitatea produselor prin aceast firm. Personalul implicat n probleme de calitate trebuie s nvee s aplice criteriile financiare la recomandrile i deciziile pe care le elaboreaz pentru a aduga o dimensiune economic calitii produselor.

CU
98

RS

-U

VV G

8. AUDITUL CALITII
n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. n prezent, aceast definiie este cea mai larg acceptata. Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri "sistematice" ale activitilor i rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri "independente ", n sensul c trebuie conduse persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate. Prin auditurile calitii se evalueaz: sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii). Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.), pentru a stabili n ce msur ele sunt respectate. Auditul calitii nu se rezum, ns, numai la stabilirea acestei corespondene, ci urmrete evaluarea eficacitii dispoziiilor n realizarea obiectivelor propuse n domeniul calitii. Pe baza rezultatelor auditului calitii vor fi definite aciunile corective necesare. Aceste aciuni au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Aciunile corective pot implica modificri n proceduri i n sistemul calitii, astfel nct sa se asigure mbuntirea calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului. Nu trebuie confundat auditul cu activitile de supraveghere a calitii, sau cu cele de inspecie, care au ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs. Eficacitatea auditurilor calitii depinde foarte mult de competena i experiena auditorilor. Prin auditor (in domeniul calitii) se nelege o persoan care are calificarea necesar pentru a efectua audituri ale calitii. El trebuie s fie autorizat pentru efectuarea unui anumit audit.

8.1. Elemente de definire a auditului calitii

Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale: evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii, sau a sistemului n ansamblu, cu cerinele specificate; evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite; identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, n desfurarea activitilor din ntreprindere;

8.2. Obiectivele generale ale auditului calitii

CU

RS
99

-U

VV G

Standardul internaional ISO 10011 stabilete principiile, criteriile, practicile de baza i furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor calitii. De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor i liniile directoare pentru managementului programelor de audit.

8.4. Metodologia auditului sistemelor calitii

CU

Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii. Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits). De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii intreprinderii. Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi. Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, n scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (secundpart audits). Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al intreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits).

RS
100

-U

Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri fig. 3.3.1.): auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii.

8.3. Tipuri de audituri ale calitii

VV G

iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele acestor procese (produse, servicii); urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite. O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dac produsele n curs de fabricaie, sau cele noi, corespund cerinelor specificate (in standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msur procesele sunt inute sub control. Pe de alt parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitii ntreprinderii, n raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dac acest sistem este implementat i satisface n mod constant cerinele prestabilite. Prin auditul calitii ntreprinderea urmrete, de asemenea, identificarea punctelor critice, n vederea reducerii costurilor referitoare la calitate, ca i supravegherea aplicrii msurilor corective stabilite. Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate aciunile de mbuntire a calitii proceselor, produselor i a sistemului calitii ntreprinderii. n msura n care aceste audituri sunt corect planificate i programate, innd seama de natura i importana activitilor , i sunt efectuate de auditori calificai, se poate ajunge la micorarea continu a abaterilor i implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor.

Acest standard a fost adoptat i de ara noastr ca standard naional. Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: declanarea, pregtirea i realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective. a) Declanarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenei acestuia i examinarea preliminar (prin auditul de preevaluare). Obiectul auditului este stabilit de client. Clientul stabilete, standardele sau documentele de referin pentru efectuarea auditului sistemului calitii. Frecventa auditurilor este stabilit tot de ctre client. n funcie de eventualele modificri importante intervenite n managementul ntreprinderii, , de modificrile aduse n mod direct sistemului etc. Examinarea preliminar (auditul de preevaluare) consta n analiza documentaiei referitoare la metodele utilizate de ctre cel auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului calitii. Principalul document analizat este manualul calitii, sau un document echivalent cu acesta. b) Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii auditului. Planul de audit trebuie aprobat de client i comunicat auditorilor i celui auditat. Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine responsabilului de audit ("lead auditor").Responsabilul de audit stabilete atribuiile fiecrui auditor din cadrul echipei de audit, pe elemente ale sistemului calitii, sau pe compartimentele ntreprinderii. Echipa de audit poate cuprinde i experi, specialiti n domeniul respectiv, auditori n curs de formare sau observatori. Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru consemnarea i raportarea concluziilor pot fi utilizate urmtoarele tipuri de documente: liste de verificare, pentru evaluarea fiecrui element al sistemului calitii (elaborate, de regul, de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea observaiilor auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc. c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii i reuniunea de ncheiere a auditului, Reuniunea de deschidere are loc n urmtoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare al auditului, prezentarea succint a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare ntre echipa de audit i cel auditat, confirmarea asigurrii mijloacelor i facilitilor necesare efecturii auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de ncheiere, precum i reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit. Examinarea sistemului calitii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea dovezilor i formularea observaiilor auditorilor. Culegerea dovezilor se realizeaz prin analiza documentelor, chestionarea personalului implicat n domeniul auditat i prin observarea direct a desfurrii activitilor n domeniul respectiv. Observaiile auditorilor, formulate dup auditarea tuturor activitilor, sunt analizate de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformiti. Aceste neconformiti trebuie sa fie documentate clar i concis i demonstrate pe baza unor

CU

RS
101

-U

VV G

dovezi corespunztoare. Identificarea neconformitilor se realizeaz n raport cu cerinele specificate n standard sau n alte documente de referin ale auditului. Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calitii Pentru desfurarea corespunztoare a auditului sistemelor calitii se recomand utilizarea unor documente de lucru. Totui, nu trebuie czut n capcana utilizrii unui numr prea mare de asemenea documente, care ncetinesc auditul. Auditorul ef poate avea documente de lucru ntr-un format standard, pentru a controla cadrul general al desfurrii auditului. Forma acestor documente de lucru nu este importan . Conteaz mai mult ca ele s fie eficiente i subordonate procesului de audit. Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru consemnarea i raportarea concluziilor pot fi utilizate urmtoarele tipuri de documente: liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calitii / zonei auditate; formulare pentru raportarea observaiilor auditului; formulare pentru documentarea dovezilor de susinere a concluziilor la care au ajuns auditorii. Documentele de lucru trebuie astfel concepute nct s nu limiteze activitile sau investigaiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfurrii auditului. Liste de verificare Dintre documentele de lucru o atenie deosebit trebuie acordat elaborrii listelor de verificare / chestionarelor de audit. Prin lista de verificare se nelege un chestionar detaliat pe care l folosete auditorul n zona auditat. Acest document cuprinde toate ntrebrile posibile, referitoare la zona respectiv. Chestionarul rezolva o parte din obiectivele auditului, dar i poate reduce eficiena. O list de verificare prea detaliat poate deveni o piedic n desfurarea corespunztoare a auditului. Listele de verificare / chestionarele de audit se pot ntocmi lund n considerare: standardul de referin; rezultatele auditurilor anterioare; deficienele constatate n ceea ce privete calitatea; prioriti stabilite de conducere; documentele sistemului calitii; alte documente ale organizaiei; consideraii ale auditorilor, bazate pe propriile cunotine, experien, evaluri preliminare etc. Un ghid bun pentru pregtirea listelor de verificare / chestionarelor de audit const n a gndi n termeni ca: "ce s vd?" "ce s caut?". ntrebrile fundamentale sunt: ce?, cum?, unde?, cnd?, cine?, de ce? Nu trebuie s se piard din vedere c, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie s se obin dovezi obiective. Un alt aspect, care trebuie avut n vedere la elaborarea listelor de verificare / chestionarelor de audit, const n aceea c prin ntrebrile formulate, auditorul trebuie sa afle cum vor proceda compartimentele atunci cnd n sistemul calitii apar disfuncionaliti pentru a menine cursul normal al activitilor . Listele de verificare bine ntocmite au urmtoarele avantaje:

CU

RS
102

-U

VV G

 permit auditorilor s fie bine informai cu privire la obiectivele i cerinele zonei auditate; permit auditorului ef s evalueze activitatea de pregtire a auditului, desfurat de ceilali membri ai echipei; ajut auditorii s menin sub control "ritmul" auditului; sunt utile n cazul redistribuirii sarcinilor ntre membrii echipei de audit; asigur o nregistrare corespunztoare a domeniilor i activitilor specifice, investigate n timpul auditului. Aide memoires S presupunem c se auditeaz sistemul calitii unei organizaii, urmrindu-se implementarea i eficiena acestui sistem. De regul, sistemul calitii este definit prin manualul calitii. Acest document este folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calitii. Cel mai eficient aide-memoire pe care l poate utiliza auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calitii. Se recomand ca, n faza pregtirii auditului, auditorul s se asigure ca sistemul definit n manual este complet i apt s permit realizarea obiectivelor organizaiei n domeniul calitii. Atunci cnd se evalueaz conformitatea sistemului calitii cu standardul de referin, acest standard va constitui lista de verificare utilizat de auditor. Auditorul poate, ns, s-i elaboreze propriul aide-memoire, dar care nu trebuie s fie foarte detaliat, ci s cuprind numai aspectele importante. Un auditor, cnd i planific auditarea unei zone i i ntocmete lista de verificare sau aide-memoire-ul, trebuie s aib n vedere faptul c fiecare interviu ar trebui s cuprind ntrebri cu privire la urmtoarele patru aspecte de baz: persoane - responsabiliti i autoritate, cerine de instruire; proceduri - sunt disponibile, acoper activitatea auditat, se aplic n practic; echipamente - sunt cele specificate n proceduri, necesit manuale de utilizare, sunt acestea disponibile; produse i materiale - sunt cele specificate n proceduri, corespunztor identificate i cu stadiul inspeciilor identificat corespunztor. n zonele cheie trebuie s se aib n vedere urmrirea feedback-ul, adic s se verifice dac iniiatorul unei aciuni primete un rspuns. n continuare, sunt prezentate cteva exemple de ntrebri de baz i documente care ar putea fi analizate pentru a obine dovezi obiective prin care s se verifice rspunsul dat cu ajutorul auditului sistemului calitii. eful unui compartiment ce activiti desfoar compartimentul al crui ef suntei? care sunt responsabilitile dumneavoastr? Pentru a verifica rspunsurile, auditorul trebuie s examineze seciunea din manualul calitii care prezint responsabilitile i s verifice procedurile compartimentale. Compartimentul aprovizionare: cum comandai produsele? Pentru a verifica rspunsurile auditorul trebuie s examineze: procedurile compartimentului aprovizionare; cteva referate de aprovizionare i comenzi de aprovizionare; specificaii le de aprovizionare corespunztoare; lista subcontractanilor acceptai; modul n care este trecut pe list un nou subcontractat. Operatorii: Putei s prezentai activitatea pe care o desfurai? Pentru a verifica rspunsurile auditorul trebuie s verifice:

CU

RS
103

-U

VV G

CU
104

RS

Diagrama de flux a procesului de audit Diagrama de flux ajut auditorul s observe c auditul se desfoar sistematic i c nu au fost omise etape importante. n fig. 3.8.1 se prezint, exemplificativ, diagrama de flux pentru un audit, prin care se evalueaz implementarea i eficiena sistemului calitii. Din figur rezult etapele procesului de audit de la colectarea datelor, analiza i evaluarea lor pn la raportarea rezultatelor auditului. Diagrama prezentat poate fi modificat pentru a se adapta la cerinele clientului i ale auditului.

-U

VV G

instruciunea de lucru, planul calitii sau desenul, aplicabile; disponibilitatea i stadiul confirmrii metrologice pentru fiecare echipament de inspecie, msurare i ncercare utilizat; materialele necesare pentru activitatea auditat, fia de post a operatorului. Inspectorii CTC: cum verificai conformitatea produselor? Pentru a verifica rspunsurile, auditorul trebuie s verifice: planul calitii, instruciunea de inspecie a produsului respectiv sau tehnologia corespunztoare; disponibilitatea i stadiul confirmrii metrologice pentru fiecare echipament de inspecie, msurare i ncercare utilizat; cum selecioneaz inspectorul numrul de produse inspectate i dac acest mod corespunde cu ceea ce se cere. Controlul documentelor: Pe baza documentelor identificate, auditorul trebuie s verifice: desenul / procedura original, mpreun cu nregistrrile referitoare la analiz i aprobare; modificrile / amendamentele care au fost nregistrate; listele de distribuire i modalitatea de editare a documentelor amendate i/sau anulate; lista documentelor n vigoare; dac formatul i modul de identificare a documentelor, ct i al ediiei lor sunt n conformitate cu cele precizate n procedurile referitoare la controlul documentelor i al datelor.

Fig. 3.8.1. Diagrama de flux pentru un audit

Alte documente de lucru Fiecare echip de audit i poate stabili propriile documente de lucru. Considerm, totui, c cel puin urmtoarele documente de lucru ar trebui luate n considerare: la sosirea echipei de audit: autorizarea auditului; standardele sau alte specificaii de baza pentru audit; planul de audit; documente de lucru tipizate, care se folosesc n timpul auditului; aide-memoire, liste de verificare, diagrame de flux etc. la edina de deschidere a auditului: planul de audit; orice materiale de prezentare. n timpul colectrii informaiilor: standarde sau/i specificaii ; aide-memoires sau liste de verificare; fie de observaii; n faza de analiz i evaluare: fie de observaii (completate); formulare pentru consemnarea neconformitilor; nregistrri, note de lucru;

CU

RS
105

Sursa: Stanciu I., Managementul calitii totale, Bucureti, Editura Cartea universitar, 2003

-U

VV G

 la edina de ncheiere a auditului: materiale de prezentare; materiale care susin afirmaiile echipei de audit; Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfurrii auditului sistemelor calitii Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obine informaiile necesare privind conformitatea sistemului calitii organizaiei auditate, cu standardul de referin. Urmrind un plan logic, procesul de obinere a dovezilor obiective se simplific i nu exist pericolul s se omite unele zone, funcii sau operaii. Un astfel de plan logic ar trebui s conin: analiza manualului calitii, care identific politica referitoare la calitate, obiectivele, responsabilitile i autoritatea personalului cu rol esenial n asigurarea calitii, altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calitii, n general; analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaliaz ce este de fcut, cum fi de ctre cine; examinarea zonelor de lucru, a operaiilor i proceselor; examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instruciunile de lucru documentate i cu desenele; analiza disponibilitii resurselor (personal, materiale i echipamente) n fiecare zona; analiza modului de pstrare a documentaiei, a rapoartelor i nregistrrilor; formularea de ntrebri pentru obinerea informaiilor necesare; examinarea documentelor care confirm declaraiile fcute i verificarea informaiei obinute , atunci cnd este cazul pe baza unui alt document. Ascultarea activ Ascultarea activ este o tehnic pe care ar trebui s-o nvee i s-o aplice n mod constant toi auditorii, aceasta fiind cheia comunicrii eficiente. Ascultarea activ implic att ascultarea propriu-zis, ct i corecta nelege re a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de vorbitor. Ascultarea activ este o tehnic pe care muli o consider dificil de utilizat pentru c ei: nu-l las pe vorbitor s-i urmeze ritmul i aud numai ce vor sau ce ateapt ei s aud; reacioneaz prematur i / sau emoional; permit divagaiile, care afecteaz capacitatea de concentrare; se dezacordeaz, dac subiectul devine dificil, din punct de vedere emoional; vorbesc prea mult. Pentru dezvoltarea iscusinei de a asculta activ, un auditor trebuie: - s pun ntrebri scurte i s nu vorbeasc mai mult de 20% din timp nealocat. El trebuie s-i aminteasc mereu c atunci cnd vorbete nu afl nimic despre auditat; - s nu-i fie fric de tcere d timp persoanei s se gndeasc i las tcerea s transmit interesul i nevoia de a spune mai mult; - s evite divagaiile i s ncerce s stopeze interveniile inoportune ale altor persoane; - s formuleze ntrebri deschise; - s sprijine pe vorbitor n exprimarea ideilor. Tehnici generale de interviu Principalul mod n care auditorii pot obine informaii cu privire la funcionarea sistemului calitii este prin a adresa ntrebri persoanelor care desfoar activiti n zona

CU

RS
106

-U

VV G

auditat. Fcnd acest lucru, ei i completeaz informaiile obinute din materialele scrise i ofer celor auditai prilejul de a explica sistemele i metodele de lucru utilizate. Totodat, se obin informaii asupra modului n care cei auditai neleg i susin sistemul calitii. n fiecare zon auditat, auditorul formuleaz ntrebri referitoare la activitatea desfurat, procedurile, documentaia utilizat, echipamentele folosite i care este stadiul activitii desfurate. n general, nu este posibil s se analizeze totul, auditorul selectnd un numr de dovezi pentru a fi analizate. La nceput, auditorii vor discuta despre sistemul calitii cu responsabilul zonei auditate, dar nu se vor limita la acesta, ci vor contacta i ali angajai din zona respectiv. Dac reprezentantul conducerii apreciaz c ntrebrile nu sunt bine nelese, sau persoana intervievat nu este cea potrivit, atunci auditorul i poate solicita ajutorul pentru a gsi o formulare mai clar a ntrebrii sau pentru a identifica persoana autorizat s rspund. Se recomand folosirea ntrebrilor deschise, la care nu se poate rspunde cu da sau nu (de ex.: cum procedai cnd se ntmpl acest lucru?). Trebuie avut grij n formularea acestor ntrebri, pentru a obine exact informaia dorit, deoarece ntrebrile deschise sunt mari consumatoare de timp. ntrebrile nchise, adic acelea la care se poate rspunde cu da sau nu, ar trebui folosite mai rar i numai atunci cnd trebuie clarificat o nenelegere, pentru c rspunsul la asemenea ntrebri poate ascunde unele informaii importante. ntotdeauna, ns, trebuie s se acorde atenie tonului cu care se formuleaz ntrebarea, astfel nct s nu par un interogatoriu. Folosind cele sase ntrebri: ce?, de ce?, cnd?, cum?, unde?, cine? combinate cu altcineva i dac (de ex.: cum procedai dac ?; cine altcineva?) se obin informaii eseniale pentru un auditor. Alte dou formulri de baz sunt: presupunnd c atunci ce? , v rog, artaimi. Prezentm, n continuare, cteva recomandri privind utilizarea acestor ntrebri n timpul auditului. Ce? Este prima ntrebare care se pune n procesul de colectare a informaiilor. ntrebarea ce? permite compararea activitii pe care auditatul o descrie cu ceea ce se ntmpl n realitate, acest lucru ducnd la alte ntrebri. Abia dup ce s-a folosit ce? se va pune ntrebarea de ce?. De ce? Formularea acestei ntrebri permite auditorului s evalueze n ce msur auditatul nelege i i ndeplinete atribuiile care-i revin. Auditorul poate nelege ce activiti se desfoar i care sunt obiectivele activitilor respective. Cnd? Este uor de observat c, dup ce se afla ce i de ce, se desfoar o anumit activitate, se simte nevoia de a ti cnd i n ct timp se ndeplinete sarcina respectiv. Aceast ordonare a ntrebrilor n timpul auditului poate fi omis, de aceea chiar i un auditor experimentat trebuie s consulte lista sa de ntrebri. De exemplu, este simplu s se verifice c o anumit atribuie a fost neleas i ndeplinit, dar se poate uita s se ntrebe dac ea a fost ndeplinit la timp. Cum? De obicei oamenii tiu ce fac, de ce i cnd, dar sunt situaii n care nu se acord suficient atenie i modului n care se face acest lucru. De exemplu, este simplu s se spun le-am spus s fac aa, dar poate ei nu au fost ateni sau nu au neles ce au de fcut. Este

CU

RS
107

-U

VV G

Recomandri privind desfurarea auditului Nu se recomand utilizarea ntrebrilor capcan. Rspunsul la aceste ntrebri este n detrimentul auditorului. De aceea trebuie s se formuleze ntrebri oneste. Trebuie evitate ntrebrile: de tipul evident, facei analize periodice, nu-i aa?; care conin observaii ascunse, astfel nct vorbitorul se simte pus la colt (de ex.: suntei de acord c aceasta este responsabilitatea dumneavoastr?. Dac trebuie fcut o astfel de observaie, este bine s fie fcut impersonal); care conin declaraii de opinie de felul dac as fi fost n locul dumneavoastr, ...... sau v-am spus c voi gsi acest ...... . Asemenea ntrebri duc la distrugerea oricrui raport de ncredere ntre auditor i auditat. elul auditorilor este de a obine dovezi obiective privind eficacitatea i eficiena sistemului ntr-un mod politicos, amical dar totui profesional, i nu de a gsi greeli. a) nelegerea ntrebrii n primul rnd, auditorul trebuie s formuleze ntrebarea n mod clar, astfel nct s poat fi neleasa de auditat. n al doilea rnd, rspunsul trebuie neles de auditor. Auditorul trebuie s formuleze ntrebrile avnd n vedere caracteristicile, activitatea i personalitatea celui chestionat. Confuziile pot s apar din nenelegerea termenilor tehnici sau din exprimarea neclar. De aceea auditorul trebuie s formuleze ntrebarea n mai multe feluri, pentru a obine un rspuns clar i consistent. Unii auditori folosesc urmtoarea regul: pun ntrebarea n trei feluri i accept ca rspuns adevrat pe acela care d aceeai informaie n dou din cele trei rspunsuri. Acest procedeu pare simplu, dar auditorul trebuie s fie foarte atent la rspunsul primit pentru a sesiza orice element care indic nelegerea necorespunztoare a ntrebrii. n acest caz auditorul trebuie s reformuleze ntrebarea. b) Formularea ntrebrilor Modul n care se formuleaz ntrebarea trebuie luat n considerare pentru obinerea unui rspuns corespunztor. ntrebrile nu trebuie formulate pentru rspunsuri cu da i nu. n primul rnd; aceste rspunsuri ofer puine informaii i, n al doilea rnd, oamenilor le place s-i etaleze cunotinele i nsuirile, explicnd aciunile i motivele lor n domeniile care sunt analizate. Auditorul trebuie s formuleze ntrebarea astfel nct rspunsul s permit un anumit nivel de explicare, n msur s genereze celui ntrebat un sentiment de mulumire. Auditorul trebuie s foloseasc ntotdeauna lista de verificare pentru a se asigura c toate aspectele au fost acoperite. Dac n timpul chestionrii se trece de la un subiect la altul, exist riscul s se piard informaii i auditul sa devin ineficient.

CU

RS
108

-U

VV G

necesar s se stabileasc cum s-a fcut, pentru a se observa dac cei care trebuiau s fac un anumit lucru nu au neles (datele de intrare fiind incorecte) sau incomplete sau nu au realizat ceva n mod intenionat. ntrebarea cum? l va duce pe auditor la verificarea practic a informaiilor aflate prin celelalte ntrebri. Unde? Este important s se determine unde se desfoar activitile care fac obiectul auditului. Aceast ntrebare poate s-l conduc pe auditor ntr-o zon care nu a fost luat n considerare sau care nu era cunoscut. Cine? Auditorul trebuie s identifice persoana care se ocup de zona sau activitatea care se auditeaz. Nu se fac presupuneri, ci se pun ntrebri.

c) ntrebarea concluzie Cnd auditorul a ajuns s neleag desfurarea activitii pe care o analizeaz, el poate pune o ntrebare concluzie la sfritul secvenei de ntrebri. Aceasta nseamn, de fapt, c auditorul s spun de ex.: Ai putea s-mi dai cteva exemple referitoare la....? sau S vd dac am neles corect, vrei s spunei c......?, ceea ce asigur rezolvarea unor ambiguiti i l ncurajeaz pe vorbitor s dea mai multe informaii. Acest tip de ntrebri stabilete un mecanism de autoverificare, pentru a vedea dac auditorul a neles informaia. Trebuie, ns, evitat tentaia de a folosi aceste ntrebri ca o capcan pentru vorbitor. De asemenea, folosirea prea frecvent a unor asemenea ntrebri poate lsa impresia c auditorul este incompetent, neatent ori neinteresat. d) ntrebarea pot fi stupid, dar........? Exist dou cazuri n care se poate pune aceast ntrebare. n primul rnd, dac auditorul dorete s clarifice rspunsul pe care l-a primit. De obicei, faptul c auditorul nu a neles ceva sau c dorete n continuare informaii, va destinde relaia dintre auditor i auditat, mbuntind contactul dintre ei. A doua situaie n care se pune aceast ntrebare este atunci cnd rspunsul pare evident, dar auditorul nu trebuie s considere nimic evident, punnd ntrebri i pentru elementele cele mai evidente. Deviza pe care orice auditor trebuie s o aib este s nu iei nimic drept bun. Urmtorul exemplu este foarte elocvent: n cadrul unui audit la o ntreprindere, n care controlul verificrilor metrologice a calibrelor, sculelor i accesoriilor se fcea cu ajutorul calculatorului, situaia prea foarte bun. Pe ecranul calculatorului aprea fiecare instrument utilizat, indicndu-se cnd este planificat verificarea, emindu-se automat o list de urmrire ctre departamentele i managerii rspunztori de unele ntrzieri. Totui prea n ordine, dar s-a pus acea ntrebare stupid Ce se ntmpl dac instrumentul nu este trimis la verificare?. Rspunsul a fost: Se schimb automat data de programare pentru urmtoarea perioad de verificare. Deci, n ntreprinderea respectiv exista un sistem de eviden complex, care va fi total lipsit de valoare daca oamenii l vor ignora, deoarece nregistrrile vor fi ntotdeauna bune, chiar dac verificrile nu vor fi efectuate la termenele stabilite. Prin urmare, nu v temei niciodat de ntrebrile stupide, rspunsul poate fi mai stupid n felul cum este prezentat. e) Pauzele Auditorul poate apela n mod deliberat la pauze, n timpul intervalului. Simindu-se incomod pentru ca auditorul nu reacioneaz la ceea ce spune, auditatul va furniza informaii care pot fi importante, informaii pe care nu le-ar fi comunicat n alte situaii. Totui, aceast tehnic trebuie folosit cu atenie, pentru c ar putea crea o ruptur n raportul dintre auditor i auditat. f) Intervievarea intrare contra ieire Toate activitile din ntreprindere au intrri i ieiri. De aceea echipa de audit trebuie s aib n vedere c cele ase ntrebri se folosesc att n ceea ce privete intrrile, ct i ieirile. Exist o tendin natural de a acorda atenie, n formularea ntrebrilor, elementelor de ieire ale activitilor, uitndu-se c, de obicei, intrrile au un efect mai mare asupra performanelor. Cnd se dorete identificarea informaiilor referitoare la intrri se pune urmtoarea ntrebare: ce informaie, ce serviciu sau ajutor ai primit?. Totui, scopul final al auditului calitii este de a descoperi dac sistemul implementat este eficient. Din acest motiv, se recomand s se pun ntrebri suplimentare, cum ar fi: Primii toate informaiile pe care le solicitai?.

CU

RS
109

-U

VV G

Probleme care apar n timpul auditului sistemelor calitii Problemele care apar n timpul auditului pot fi intenionate sau neintenionate. Intenionate sunt cele care apar datorit auditatului, care se opune desfurrii normale a auditului. Problemele neintenionate apar tocmai pentru c cel auditat vrea s fie ct mai ospitalier i util n desfurarea auditului. Probleme posibile n faza de pregtire a auditului La prima vedere, un audit intern se desfoar i se controleaz mai uor dect un audit extern. Dar nu este aa. Motivul l reprezint faptul c o echip din afara ntreprinderii

CU

Verificarea rspunsurilor primite de auditor Auditorul nu-i poate permite s ia cuvntul cuiva drept garanie. De aceea, auditorul trebuie s spun din cnd n cnd, auditatului: Bine, cred ca am neles toate acestea, acum, va rog, artai-mi. Artai-mi trebuie s fie permanent n atenia auditorului. Fr aceast faz de verificare nici o form de audit nu are valoare. Auditorul trebuie s verifice toate faptele, dac tot ceea ce i s-a spus se i aplic n practic. Dar, trebuie avut grij ca ceea ce i se arat auditorului s fie modul obinuit de desfurare a unei activiti i nu o demonstraie special. Informaiile obinute pe baz de interviuri ar trebui verificate prin confruntarea lor cu informaii din alte surse independente, cum ar fi rezultatele unor inspecii. Dubla verificare a unei informaii obinute ar fi ideal. Este, totui, imposibil ca auditorul s verifice de dou ori fiecare informaie, document sau declaraie obinut. De aceea auditorul trebuie s decid asupra numrului de documente pe care s le analizeze i asupra amplitudinii investigaiei n orice zon auditat. Auditorul nu trebuie s insiste n analiza unei singure zone, n sperana c va gsi ceva greit, dac la prima vedere lucrurile merg bine. El trebuie s treac la urmtorul punct al planului de audit, dac se descoper o problem, atunci auditorul trebuie s insiste pentru a afla dac este un incident izolat sau un aspect al unei probleme cu o extindere mai mare. Dovezile obinute trebuie s fie semnificative i numai auditorul va decide cte sunt necesare, pentru formularea unei concluzii. Exemplele ncep s fie semnificative, dac se repet n dou, trei cazuri.

RS
110

-U

VV G

g) Intervievarea aplicativ S presupunem c cele ase ntrebri de baz sunt adresate ntr-un mediu deschis, onest, prietenos unde oamenii sunt mulumii de munc i funciile lor. Dar nu ntotdeauna se ntmpl astfel. Adesea auditorul ntlnete o echip a auditatului, care nu este mulumit c este auditat i nici nu este ncntat de statutul i autoritatea sa. Auditorul trebuie s fie atent la sentimentele acestor persoane i s fie pregtit la tonul interogrii. Pentru a te apropia de oamenii care se simt marginalizai se prefer ntrebarea: Ce v-ar place s vedei fcut? mai degrab dect ntrebarea Ce facei?. Obiectivul auditorului este de a obine ntotdeauna maximum de informaii din orice ntrebare formulat, de aceea o ntrebare simpl, exprimat n termeni obinuii, pus unui auditat nemulumit, va obine de obicei o replic minim. ntrebnd asemenea persoane dac primesc tot sprijinul de care au nevoie, auditorul va deschide poarta plngerilor i, astfel, el va observa cum funcioneaz sistemul de comunicare n realitate, dect cum ar trebui s funcioneze sau cum este planificat. Prin urmare, auditorul trebuie sa aib abilitatea s-l fac pe auditat s comunice n mod firesc, avnd n vedere scopul interogrii. De asemenea, el trebuie s fie capabil s-i schimbe modul de exprimare pentru a obine datele de care are nevoie n vedere atingerii obiectelor auditului.

este mai bine primit dect o echip intern. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu este dintre cele mai importante n structura managementului. Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni, considernd c le sunt superiori. Ei nu neleg c auditorii interni sunt o autoritate delegat, superioar managerilor de zon. De asemenea, cei auditai au impresia c problemele lor zilnice au prioritate fa de audit. Este un mod de gndire care nu trebuie s afecteze obiectivele i scopurile auditului, aa cum au fost stabilite n planul de audit. Cu ct ntreprinderea are rezultate mai bune n domeniul asigurrii calitii, cu att auditurile interne vor fi tratate cu mai mult seriozitate, att la nivelul conducerii de vrf, ct i al zonelor auditate. Problemele specifice, care ar putea s apar n faza de planificare a auditului, sunt prezentate n continuare. a) Programarea auditului Dup cum se tie, stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul. Dar, auditorul ef poate primi de la conductorul seciei auditate o cerere de amnare, pe motiv c secia are foarte mult de lucru la data respectiv (de exemplu, se lanseaz un produs nou n perioada n care s-a prevzut auditul). n acest caz auditorul ef trebuie s analizeze situaia i s-i dea seama dac auditatul chiar are un motiv ntemeiat pentru amnarea auditului. Pentru aceasta el poate propune ca scopul auditului s fie verificarea modului de lansare a unui nou produs. Rspunsul la aceast propunere indic adevratul scop al amnrii. Un alt rspuns al auditorului ef la cererea de amnare ar putea fi acela c unul dintre obiectivele auditului este s verifice eficiena sistemului, iar dac problema ridicat de auditat face parte din activitile normale, atunci nu este nici un motiv de amnare a auditului. Auditorul ef trebuie s analizeze toi factorii. n orice caz programarea auditurilor interne trebuie riguros controlat. Cel auditat mpreun cu auditorul ef trebuie s stabileasc de comun acord datele pentru efectuarea auditurilor. b) Persoana care lipsete Un alt motiv de amnare a auditului este acela c la data auditului unele persoane lipsesc din ntreprindere. Trebuie reamintit auditatului c unul din obiectivele auditului este de a verifica cum funcioneaz sistemul calitii n astfel de situaii cnd cineva cu anumite responsabiliti lipsete.

sau nu.

Dac auditatul percepe auditul ca o btlie n care trebuie s marchezi puncte n poarta auditorului, atunci el va ncerca prin orice mijloace s-l distrag pe auditor de la programul prevzut. Cea mai obinuit problem a auditului va fi pierderea de timp, fie deliberat, fie pentru ca auditatul este prea zelos. a) Pierderea de timp la edina de deschidere Presupunnd c auditul a fost corect planificat, atunci vor fi anse mici s se piard timpul n edine ntmpltoare, sau ca persoanele importante pentru desfurarea auditului s lipseasc. Dac planificarea edinei de deschidere a fost corect fcut i agenda de lucru a fost ntocmit suficient de detaliat pentru fiecare element, atunci nu se va pierde timpul. Auditatul poate pregti o prezentare foarte lung i detaliat a activitilor i subiectului auditului. Auditorul ef trebuie s asigure controlul edinei, astfel nct s se dea numai informaiile

CU

Probleme posibile n desfurarea auditului Atunci cnd echipa de audit ncepe auditul, pot aprea o serie de probleme intenionate

RS
111

-U

VV G

cerute de echipa de audit i acestea cu ct mai puine detalii. Un auditat care vrea s obstrucioneze auditul poate adopta aceast prezentare lung, dar cu fermitate i politee auditorul ef l poate aduce pe auditat la subiectul n cauz. O alt tactic care poate fi adoptat de auditat o reprezint abordarea anticamera subiectului" (a nu intra n subiect). Aceasta se ncearc, uneori, n timpul auditului de selectare a furnizorilor, unde, aparent, fiecare informaie cerut este dat auditorului n edina iniial, fr s se prseasc sala n care are loc edina. O asemenea abordare poate avea succes la un auditor neexperimentat, atunci cnd are de-a face cu un manager care cunoate foarte bine sistemul calitii. ntreprinderea are, adesea, o prezentare impresionant a activitilor sale, cu nregistrri video, desene, dischete etc. Desigur, multe din aceste informaii pot fi bune pentru scopul auditului, dar nu trebuie s nlocuiasc niciodat faza artai-mi, cnd lucrurile bine descrise trebuie demonstrate. Aceast tactic se poate aplica i ntr-o secie mic sau departament, unde explicaiile i toate informaiile cerute sunt date de managerul seciei n biroul lui. Auditorul are responsabilitatea de a se asigura c teoria se aplic n practic i de aceea trebuie s verifice ce se ntmpl n realitate. b) Vorbreul Aceasta este abordarea prezentrilor lungi care nu spun nimic, fcute pentru a distrage atenia de la lucruri care pot fi dezavantajoase pentru auditat. n asemenea situaii, auditorul trebuie s formuleze ntrebrile ntr-un mod strict, la care se poate rspunde cu da sau nu, sau dac tot primete rspunsuri lungi trebuie s adreseze ntrebrile altei persoane mai puin vorbree. Dac o asemenea persoan nu exist sau nu e disponibil, atunci auditorul va prelungi timpul de audit, astfel nct auditatul s-i dea seama c este implicat pentru mai mult timp, dect se atepta, n audit. c) Managerul foarte ocupat Aceasta se poate ntmpla atunci cnd managerul sectorului auditat nu este informat de ctre conducere ca auditul are loc n sectorul respectiv. n acest caz managerul poate pretinde c are alte activiti, neputndu-se implica n desfurarea auditului. 0 asemenea problem este, de obicei, simplu de evitat prin afiarea anunului cu data auditului la intrarea seciei. Echipa de audit trebuie s indice managerului seciei auditate ora la care ajunge n secie. Sau se poate spune: Dac nu v putem vedea acum pentru c suntei ocupai, putem discuta dup orele de program. d) Abateri de la programul auditului Aceasta poate fi o problem neintenionat sau poate fi deliberat, pentru a ncetini i pentru a dezorganiza auditul. Asemenea abateri sunt, de obicei, ntrzierea la ntlnirea stabilit sau abordarea sunt prea ocupat acum, sau chiar un telefon neateptat pentru care persoana prsete edina sau vorbete la telefon. Auditorul trebuie s detecteze inteniile deliberate de ntrerupere a auditului i sa le ia n considerare. Poate s cheme pe reprezentantul auditatului, dac el nu este de fa, pentru a ine locul persoanei care lipsete. Dac se repet ntreruperile, auditorul ef ia legtura cu conducerea pentru clarificrile necesare. Numai n cazurile severe se atenioneaz clientul auditului. De regul, aceste ntreruperi se rezolv prin prelungirea perioadei de audit sau prin reprogramarea lui. Acolo unde este posibil, dac aceast tactic de ntrziere se folosete, auditorii trebuie s-i continue auditul n secie, pn cnd managerul seciei se elibereaz de problema ivit. Gndul c auditorul vorbete cu alii i vede pri le negative ale imperiului, l va aduce pe managerul seciei napoi mai repede dect se atepta auditorul. e) Distragerea ateniei auditorului Bine intenionat sau nu auditatul poate oferi explicaii/demonstraii privind unele elemente sau procese, care sunt nerelevante pentru audit, dar care potrivit opiniei auditatului,

CU

RS
112

-U

VV G

Pregtirea activitii de audit Managementul de la cel mai nalt nivel al organizaiei ar trebui s acorde autoritatea pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit ar trebui: a) s stabileasc, s implementeze, s monitorizeze, s analizeze i s mbunteasc programul de audit i b) s identifice resursele necesare i s se asigure c sunt furnizate;

CU
113

RS

-U

VV G

l-ar interesa pe auditor. Depinde de auditor s nu se lase atras ntr-un domeniu care l intereseaz, dar care l face s piard timpul necesar auditului. Numai printr-o disciplin riguroas, auditorul poate evita o asemenea curs. f) Obstrucionarea auditului Influenarea auditorului prin anumite exemple n timpul auditului, auditatul poate ncerca deliberat s-1 ghideze pe auditor ctre o operaie specific, un anumit operator sau un document caracteristic. Auditorul trebuie s fie atent la acest lucru i s spun: Bine ales acest exemplu, acum e rndul meu s-l aleg pe acesta. Un auditat de bun credin va ruga pe auditor s selecioneze activitile pe care dorete s le examineze. Variaiile n sistem Adesea, cnd se descoper o diferen ntre procedur i practic, auditorului i se poate spune c este un caz special. De fapt, dac auditorul descoper mai multe neconcordane, i pune problema dac procedura a fost implementat corespunztor n zona auditat. De obicei, pentru c procedurile sunt corect documentate, cel auditat ncearc s scuze o serie de diferene care apar n desfurarea activitilor , prin circumstane speciale. Punerea la ncercare a auditorului Aceasta se ntmpl acolo unde cel auditat i testeaz pe auditori ntr-un fel sau altul, punndu-le la ncercare calmul sau probndu-le cunotinele i nsuirile. Auditorul trebuie s evite o discuie care poate devenii necontrolat, de la probleme tehnice la probleme personale.

Fig. 4.1 Ilustreaz fluxul procesului pentru managementul unui program de audit.

Sursa: Mills D., Quality Auditing , Chapman & Hall,1993.

Dac o organizaie care urmeaz a fi auditat utilizeaz ambele sisteme de management, al calitii i de mediu poate decide ca programul de audit s includ audituri combinate. n astfel de cazuri ar trebui acordat o atenie sporit competenei echipei de audit. Dou sau mai multe organizaii pot coopera, ca parte a programelor lor de audit, pentru a desfura un audit comun. n acest caz o atenie sporit ar trebui acordat mpririi responsabilitilor, prevederii unor resurse suplimentare, competenei echipei de audit i procedurilor corespunztoare. Acordul asupra acestor aspecte ar trebui obinut nainte de nceperea auditului. ndrumri practice - Exemple de programe de audit Exemplele de programe de audit includ urmtoarele: a) O serie de audituri interne care acoper ntregul sistem de management al calitii al organizaiei pentru anul n curs; b) Audituri de secund parte ale sistemului de management ale potenialilor furnizori de produse critice, care urmeaz a fi desfurate n urmtoarele 6 luni; c) Auditurile de certificare/nregistrare i supraveghere desfurate de un organism de certificare/nregistrare de ter parte pentru un sistem de management de mediu n cadrul perioadei de timp, convenit prin contract ntre organismul de certificare i client Un program de audit include de asemenea planificarea corespunztoare, fumizarea resurselor i stabilirea procedurilor de desfurare a auditurilor n cadrul programului.

CU

RS
114

-U

VV G

9. INFRASTRUCTURA NAIONAL DE EVALUARE A CONFORMITII PRODUSELOR I A SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITII

Restructurarea industriei Europei Occidentale a avut n spate implementarea unor strategii de managementul calitii, declanatoare de mbuntiri ale performanelor produselor i serviciilor. Strategiile privind managementul calitii i celelalte strategii concureniale, trebuie s reprezinte responsabilitatea primar a agenilor economici. Autoritile Publice trebuie s asigure un mediu legislativ, politic i macro-economic favorabil dezvoltrii economiei n condiii concureniale a ntreprinderilor industriale. Proiectarea, implementarea i certificarea sunt o condiie necesar pentru comercializare (deoarece ea demonstreaz conformitatea cu cerinele clienilor), dar nu este suficient pentru a asigura un nivel satisfctor de competitivitate, de aceea este necesar s privim dincolo de legislaie, standardizare, certificare i anume: crearea unui mediu favorabil pentru companii i Autoritile Publice n vederea atingerii excelenei n organizare intern i produse. Se impune deci, o politic de promovare a calitii prin care companiile/ntreprinderile s vizeze un ansamblu de instrumente i metode specifice calitii, precum i aciuni pentru promovarea ei prin care: - clienii, cetenii, consumatorii sunt satisfcui; - personalul este bine instruit i motivat; - companiile sunt conduse eficient; - mediul este respectat; - resursele disponibile sunt utilizate; - acoperirea forei de munc crete pe baza creterii competitivitii, inovrii i creativitii. Practic, aceasta reprezint managementul schimbrii, care nu este altceva dect provocarea cu care se confrunt ntreprinderea, iar la aceasta va contribui managementul calitii n vederea mbuntirii continue. Se asigur astfel, calea de la conformitate la reglementri referitoare la securitate (cerine eseniale mediu, sntate, securitate), la competitivitate i la excelena n afaceri care nseamn: - satisfacerea clienilor; - participarea ntregului personal; - creterea competitivitii ntreprinderii, respectiv calitatea produselor/serviciilor realizate de aceasta. Aceast schimbare de abordare (strategii adecvate, de managementul calitii) s-a datorat: - globalizrii i liberalizrii preurilor; - competiia dur generat de noile tehnologii; - creterea nebnuit pentru calitate; - cerinele severe ale societii pentru sntate, securitate i mediu; - dezvoltarea spectaculoas a seriei de standarde ISO 9000 i EN 45000; - ritmul foarte alert de dezvoltare a economiei mondiale cu realizarea unor produse fiabile, competitive i de calitate; - creterea preteniilor consumatorilor pentru produse/servicii care s corespund unor obiective bine definite, s fie conforme cu standardele i specificaiile tehnice aplicabile, s fie conforme cu cerinele societii (legi, reglementri), s fie obinute n condiii de profit i

CU

RS
115

-U

VV G

oferite la costuri minime, iar orientarea ctre satisfacerea consumatorilor s fie considerat ca fiind cea mai bun, profitabil i eficient politic de desfacere. Organizaiile i-au orientat obiectivul general spre: dezvoltarea continu a capabilitii organizaiei de a realiza cerine i obiective ale calitii unui produs/serviciu n toate etapele de existen a unui produs Ph. Crosby a rezumat cele de mai sus la cele patru absoluturi ale calitii, bazate pe principii (politic), educaie adecvat, cerine i mult munc, precum i insisten: - calitatea poate fi definit drept conformitatea cu specificaiile; - calitatea izvorte din prevederi; - calitatea este un standard de performan bazat pe zero defecte; - calitatea trebuie msurat prin preul neconformitilor. nelegerea i implementarea acestor absoluturi necesit o cultur a calitii (o legtur ntre managementul calitii i cerinele de asigurare a calitii bazate pe nelegerea i utilizarea standardelor ISO 9000/2006). Ideea calitii include n sensul ei general patru piloni instituionali: - standardizare; - certificare; - metrologia; - acreditarea, la care se adaug pilonul de management (organizaional i de asigurare a calitii). Aceti piloni au stat la baza constituirii sistemului de Acreditare, Certificare i Notificare, ca mediu omogen i credibil din punct de vedere al competiiei tehnice i profesionale. Sistemul de Acreditare, Certificare i Notificare trebuie s aplice criterii uniforme pentru a asigura libera circulaie a bunurilor prin aplicarea standardelor EN ISO 9000/2006 i EN 45000. n Romnia s-a conturat dimensiunea unui astfel de sistem, dup 1998, cnd prin OG/38 i OG/39, respectiv acreditarea i evaluarea conformitii, precum i standardizarea, sa asigurat sistematizarea i consolidarea activitilor din domeniul calitii i a supravegherii pieei de ctre organisme competente i abilitate, conferind creterea ncrederii n calitatea activitilor i rezultatelor acestora, etap necesar i cerut de racordarea economiei romneti la piaa unic european. n acest context au aprut, Asociaia Naional de Acreditare RENAR i Asociaia naional de Standardizare ASRO. Aceste organizaii evolueaz n pereche i au rolul de a pregti economia romneasc pentru satisfacerea cerinelor UE privind libera circulaie a produselor (mrfuri, servicii). RENAR supravegheaz modul n care entitile acreditate (laboratoare, organisme) presteaz serviciile solicitate de agenii economici care doresc s li se valideze conformitatea produsului/sistemului de management cu cerinele unuia sau mai multor standarde (naionale, internaional, profesionale, de firm). ASRO rspunde de introducerea n economia romneasc a standardelor naionale i europene. Rolul sistemului de Acreditare, Certificare i Notificare n libera circulaie a bunurilor: 1. Transpunerea principiilor Noii Abordri n Legislaia Romneasc - armonizarea tehnic a legislaiei; - evaluarea conformitii produselor; - standardizarea; - supravegherea pieei; - aplicarea marcajului de conformitate i securitate CS. 2. Contientizarea i familiarizarea societii civile din Romnia cu importana prelurii i implementrii acquis-ului comunitar, specific liberei circulaii a mrfurilor.

CU

RS
116

-U

VV G

3. Crearea condiiilor pentru creterea ncrederii agenilor economici, autoritilor i consumatorilor n calitatea produselor /serviciilor. Ci i mijloace de realizare: - alinierea legislaiei incluznd armonizarea tehnic a acesteia; - dezvoltarea i consolidarea infrastructurii de evaluare a conformitii necesar aplicrii directivelor; - adoptarea standardelor comunitare care au implicaii n dezvoltarea i competitivitatea industriei romneti; - ntrirea infrastructurii instituionale de supraveghere; - responsabilitatea autoritilor / organismelor de Acreditare/Notificare. Activitile realizate n cadrul acestui sistem presupun participarea mai multor organisme care respect cerinele UE: - publice/private; - flexibilitate; - neutralitate; - imparialitate. Responsabilitile acestor organisme sunt: - asigurarea echilibrului ntre productori i consumatori; - reprezentarea tuturor sferelor de interes (productori, beneficiari, autoriti publice, organisme de supraveghere a pieei); - validarea competenei tehnice i profesionale a entitilor componente ale sistemului; - supravegherea modului de desfurare a activitilor. Componentele acestui sistem sunt: Organisme de Acreditare: uniti de drept public sau privat, care au atribuii i competene bine definite pentru a pune n practic un Sistem de Acreditare Organisme de Certificare: uniti de drept public sau privat, care au atribuii i competene bine definite pentru a certifica conformitatea cu condiiile specificate ale produselor, ale sistemelor de management (calitate, mediu, securitate a informaiei) i a personalului. Organisme de Standardizare: uniti de drept public sau privat care elaboreaz standarde sau instruciuni pentru evaluarea conformitii n vederea implementrii directivelor UE. Organisme Notificate: - organisme desemnate de autoritile de reglementare, ca organisme de ter parte (laboratoare de ncercri sau etalonri, organisme de certificare sau inspecie), cu rolul de a ndeplini sarcini legate de procedurile de evaluare a conformitii specificate de reglementrile tehnice. Organismele notificate sunt nscrise n registrul organismelor recunoscute. Aceste organisme preiau responsabiliti din domeniul interesului public i desemnarea lor se face pe baza unor criterii minime de evaluare pentru organisme i produse: - pentru organisme: disponibilitate de personal i echipamente; independen i imparialitate n relaia cu cei implicai direct sau indirect; - pentru produse: competena tehnic a personalului relevant pentru produsele i procedurile de evaluare a conformitii, asigurarea confidenialitii i integritii profesionale, deinerea unei asigurri de rspundere civil. Autoriti de desemnare: autoritile responsabile de aplicarea directivelor Noii Abordri preluate n legislaia naional. Autoritatea pentru notificare: Ministerul Industriilor i resurselor mputernicit prin lege pentru gestionarea registrului naional al organismelor recunoscute.

CU

RS
117

-U

VV G

Organisme (laboratoare) pentru ncercri/etalonri uniti de drept public sau privat care se ocup cu realizarea ncercrilor i msurtorilor, precum i cu pregtirea rapoartelor de ncercare i msurare. Desemnarea organismelor notificate se face conform unor: - criterii cu caracter general (existena personalului competent, existena echipamentelor adecvate, independen, imparialitate, existena unei asigurri de rspundere civil; - criterii specifice (competen tehnic n raport cu produsele n cauz, proceduri specifice de evaluare a conformitii). Rolul acestor organisme este acela de a genera ncredere n activitile productorului prin instrumente ca: Acreditarea i Certificarea. ntreaga responsabilitate pentru conformitatea produselor cu cerinele eseniale din reglementrile tehnice revine Productorului. Acreditarea este o procedur prin care un organism cu autoritate recunoate oficial c un organism sau o persoan sunt competente s efectueze sarcini specifice, deci reprezint suportul tehnic pentru evaluarea competenei, imparialitii i integritii organismelor din infrastructura de evaluare i certificare a conformitii. Acreditarea atest faptul c organismele de evaluare a conformitii sunt organizate n mod adecvat pentru a-i desfura activitatea i sunt competente s execute activitile declarate, demonstrnd astfel legtura dintre structura/organizarea organismului i activitile desfurate n domeniul industrial cruia i ofer serviciile. Acreditarea este necesar att pentru a satisface reglementrile cerute prin legi, care impun asigurarea conformitii produselor i serviciilor ce afecteaz viaa, sntatea, securitatea i mediul, ct i pentru condiiile solicitate de clienii externi sau pentru export (n condiiile stabilite prin convenii la care Romnia a aderat, de ex. CEFTA). De asemenea, numeroase autoriti (ministere) i clieni solicit ca produsele i serviciile furnizate, s fie atestate prin certificri ale sistemului de management al calitii i ale produselor emise de organisme acreditate sau prin ncercri efectuate n laboratoare acreditate. n plus, acreditarea i certificarea nu trebuie s fie combinate i trebuie reinut o distincie clar ntre aceste dou activiti. Astfel, certificarea este o procedur prin care o ter parte d asigurarea n scris c un produs, proces sau serviciu ndeplinesc condiiile specificate, iar acreditarea este procedura prin care o autoritate recunoate oficial c un organism este competent s efectueze o activitate declarat (ex: certificarea). Acreditarea ofer ncrederea n independena i capabilitatea tehnic a organismului respectiv, iar certificarea confer ncredere ntre furnizor i client. Pentru a se nltura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicit acreditarea, sunt stabilite standardele europene i internaionale n baza crora s funcioneze: - laboratoare de ncercri/etalonri SR ISO/CEI 17025/2005 - organismele de certificare produse SR EN 45011:1998; Ghid ISO/CEI 62; - organisme de certificare sisteme management de mediu SR EN ISO 14001:19/2005 - organisme de certificare personal EN 45013:1993. Pentru aspectele specifice acreditrii laboratoarelor medicale, microbiologice, metrologice, clinice, ncercri nedistructive, compatibilitate electromagnetic etc., RENAR aplic cerinele suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Cerinele detaliate pentru acreditare i alte informaii sunt cuprinse n mapele de documentare RENAR, primite de organism (contra cost) la iniierea acreditrii. Certificarea este o procedur prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, proces sau serviciu este conform cu condiiile specificate.

CU

RS
118

-U

VV G

Certificarea conformitii este aciunea unei tere pri care dovedete existena ncrederii adecvate c un produs, proces sau serviciu corespunztor identificat este n conformitate cu un anumit standard sau un alt document normativ: - desemnare: procedura prin care o autoritate competent confirm c un organism/laborator satisface condiiile pentru a efectua o procedur de evaluare a conformitii, prevzut de o anumit reglementare tehnic. - notificare: procedura prin care autoritatea competent informeaz autoritatea ce gestioneaz REGISTRUL organismelor notificate, cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor conform prevederilor din reglementrile tehnice specifice. - marcaj de conformitate: simbol care se aplic de productor sau reprezentantul autorizat al acestuia nainte de introducerea pe pia i/sau utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia sau i/sau pe documentele nsoitoare i care are semnificaia Conformitii Produsului cu toate cerinele aplicabile, prevzute n reglementrile tehnice. CE marcaj european de conformitate CS marcaj naional de conformitate. n plus, acreditarea i certificarea sunt activiti care nu trebuie s fie desfurate de acelai organism; ntre ele trebuie meninut o distincie clar, deoarece prin certificare se d asigurarea c produsul/procesul ndeplinete condiiile specificate, conferind astfel ncrederea ntre furnizor i client i/sau autoritile naionale, iar prin acreditare se valideaz competena organismului de a efectua activiti specifice (ex: certificarea) oferind ncrederea n independena i capabilitatea tehnic a organismului respectiv. Din acest motiv, organismele de Acreditare i Certificare nu trebuie s ofere servicii de tipul celor pe care i acrediteaz i certific. Pentru a se nltura aceste confuzii, pentru fiecare organism care solicit acreditarea, sunt stabilite referenialele (standarde europene i internaionale) n baza crora s funcioneze. Astfel: - laboratoare de ncercri i etalonri (ISO CEI 17025); - organisme de certificare produse: (EN 45011, ghid ISO/CEI 65); - organisme de certificare sisteme (EN 45012, ghid ISO/CEI 62); - organisme de certificare sisteme de management de mediu (ISO 14001, ghid ISO/CEI 66); - organisme de certificare personal (EN 45013). n procesul de evaluare a conformitii sunt avute n vedere i standardele romne relevante. Pentru aspectele specifice acreditrii laboratoarelor medicale, microbiologice, metrologice, chimice, pentru ncercri nedistructive, pentru compatibilitate electromagnetic etc., RENAR aplic cerine suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Cerinele detaliate pentru acreditare i alte informaii sunt cuprinse n mapele de documentare RENAR, primite de organisme (contra cost) la iniierea acreditrii. Instrumentele i activitile specifice infrastructurii de evaluare a conformitii sunt utilizate pentru a crete ncrederea n: - securitatea produselor/serviciilor; - competena organismelor de certificare a conformitii i inspecie. Suportul tehnic pentru evaluarea competenei, imparialitii i integritii organismelor din infrastructura de Evaluare i Certificare a Conformitii l reprezint Acreditarea. Prin acreditare se evalueaz dac: - sistemele de management sunt conforme cu standardul, iar personalul urmrete procedurile;

CU

RS
119

-U

VV G

- aspectul cheie al evalurii este competena personalului i validitatea tehnic a procedurilor operaionale n procesul de ncercare/verificare. Prin acreditare se furnizeaz clienilor, laboratoarelor/organismelor asigurarea c personalul lor este competent, iar procedurile i rezultatele activitii lor sunt valide din punct de vedere tehnic, deoarece pot rezulta neconformiti: - Documentaia nu este conform cu cerinele standardului; - Personalul nu urmrete procedurile din documentaie; - Managerii tehnici sau alt personal cheie nu demonstreaz competen n munca pe care o presteaz; - Lipsa validrii tehnice a procedurilor operaionale, cum ar fi: metodele de ncercare, msurare, trasabilitate, etc.; - O defeciune n operarea sistemului de management al calitii laboratorului; - Laboratorul nu se conformeaz regulilor Organismului de Acreditare. Att instrumentele, ct i activitile specifice Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare, au ca rezultat constituirea i dezvoltarea unui Sistem Naional al calitii, pilon al liberei Circulaii a Bunurilor. Obiectivele strategice ale unui Sistem Naional al Calitii presupun: 1. Elaborarea i lansarea unui Program Naional de mbuntire a calitii produselor i serviciilor, inclusiv a proceselor manageriale la toate nivelurile: - calitatea produselor; - calitatea mediului ambiant; - calitatea asistenei medicale; - calitatea nvmntului; - calitatea serviciilor publice; - introducerea conceptului de management al calitii, la toate nivelurile socioeconomice;extinderea introducerii sistemului de management al calitii la Structurile Administraiei Publice i Locale i la noile domenii socio-economice (managementul securitii informaiei, semntur electronic, HACCP i agricultur ecologic). 2. Armonizarea procedurilor i metodologiilor de acreditare, certificare i notificare, n concordan cu standardele i practicile europene, inclusiv n vederea transpunerii directivelor UE prin: stabilirea unui sistem de comunicare i colaborare cu organisme europene i internaionale similare. 3. Promovarea accesului i recunoaterii produselor i serviciilor romneti pe piaa intern a UE. A. Dezvoltarea i Ameliorarea competitivitii agenilor economici prin: - set de politici fiscale i financiare viznd promovarea exporturilor i stimularea tuturor aciunilor subsumate sintagmei lucru bine fcut de la nceput; - simularea IMM-urilor pentru managementul total al calitii n vederea elaborrii unor tehnologii pentru dezvoltarea durabil; - stimularea calitii prin: implementarea i certificarea sistemelor de management al calitii i a evalurii conformitii produselor; - susinerea i mediatizarea Premiului Naional pentru calitate J.M. Juran, n conformitate cu practicile din rile dezvoltate; - stabilirea unui pachet de msuri post-integrare n UE privind dezvoltarea competitiv a produselor i serviciilor romneti n concordan cu extinde- rea globalizrii; B. Susinerea i dezvoltarea Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare prin: - armonizarea i eficientizarea cadrului legislativ i instituional aferent proteciei, drepturilor i intereselor consumatorilor i recunoaterea reciproc a sistemului naional de acreditare, certificare i notificare i a celui de metrologie cu cele din UE: semnarea

CU

RS
120

-U

VV G

CU
121

RS

protocolului PECA de ctre Guvernul Romniei i semnarea de ctre RENAR a protocoalelor MLA i MRA cu EA, ILAC i IAF; - creterea nivelului de trai a populaiei prin elaborare i aplicare de programe n domeniul calitii i evalurii conformitii armonizate cu cele din UE; 4. Promovarea colaborrii dintre autoritile administraiei publice de specialitate i organismele structurilor societii civile. - consolidarea cadrului instituional al calitii prin constituirea unor entiti n subordinea Guvernului; - crearea unei culturi a calitii n mediul economic; 5. Promovarea i susinerea nnoirii tehnologice, a inovrii i a concurenei n vederea creterii competitivitii exporturilor prin: - integrarea agenilor economici i a unitilor de cercetare-dezvoltare-inovare n sistemul internaional de management al calitii; - implicarea nvmntului i cercetrii universitare n domeniul calitii (formarea profesional a specialitilor n domeniul managementului calitii prin cursuri i stagii de formare la diferite niveluri); - creterea nivelului calitativ al produselor romneti prin asigurarea de specializri n domeniul inovrii, transferului de tehnologie i al managementului calitii. Elementele componente ale Sistemului Naional de Acreditare, Certificare i Notificare sunt: 1. Organismul naional de acreditare RENAR; 2. Organismul naional de standardizare ASRO; 3. Organismul naional de metrologie legal BRML; 4. Organisme de certificare pentru: sisteme de management al calitii / mediului / integrate, produse / servicii i personal; 5. Laboratoare de ncercri i/sau analize; 6. Laboratoare de etalonri; 7. Scheme de intercomparare laboratoare; 8. Organisme de inspecie; 9. Fundaia Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran. n figura urmtoare este prezentat infrastructura naional a calitii.

-U

VV G

INFRASTRUCTURA NAIONAL A CALITII

GUVERN

www. racis.ro

Gr upul pentr u or ientar e str ategica in domeniul calitatii Autor itati competente pentr u r eglementar e

Notificare Desemnare

Asociatia Nationala de Standar dizar e ASRO Comitetele Tehnice

MSF, MCTI, MLPTL ,MMS, MAAP BRML ANPC (alte agentii)

Legi, Reglementari

VV G
Sanatate Securitate Protectia mediului

MIR - Autor itatea coor donatoar e a infr astr uctur ii calitatii si evaluar ii confor mitatii

Asociatia Nationala de Acr editar e - RENAR Comitete Tehnice Acreditare/Desemnare

Organisme de evaluare a conformitatii

Organisme de inspectie
Laboratoare incercare/etalonare

Organisme de certificare

-U
122

Institutii, Unitati de C-D, Fundatii, Asociatii, Firme de Consultanta si Training Organizatii Centrale si locale pentru Protectia Consumatorilor OPC

Asigur ar ea Calitatii pr oduselor si puner ea lor pe PIATA

Par ti inter esate

Produse/ Servicii

Confromitatea Produselor/ Serviciilor

Cumparatori Reglementatori

Cer inte

Producatori/ Furnizori Laboratoare de incercari proprii Autor itati in domeniul comer tului

CU

RS

Consiliul Consultativ pentr u Calitate Pr esedentia Romaniei

Bibliografie: 1. Antonescu, V., Constantinescu, D.- Managementul calitii totale,Oficiul de Informare Documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993 2. Avram, C. - Implicarea conducerii n stabilirea politicii privind calitatea, n "Tribuna calitii", nr.2, 1997 3. Bistriceanu, A. - Structura documentaiei de sistem calitate, n "Tribuna calitii", nr.5, 1998 4. Bistriceanu, Gh., .a. - Finanele agenilor economici, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 5. Bleanu, C. Managementul mbuntirii continue, Editura Expert, Bucureti, 1996 6. Bratu Iuliana i colectiv Controlul calitii i HACCP n Industria alimentar, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002. 7. Clin, O., Ristea, M. - Contabilitate general, Editura "Independena Economic", Brila, 1999 8. Ciobanu, M. - Selectarea, proiectarea i aplicarea sistemului calitii ntr-o societate comercial, n "Tribuna Calitii" nr.3, 1997 9. Ciurea, S. - Calitatea ca afacere, n "Calitatea" Editor Asociaia Romn pentru Calitate, nr.1, 1998 10. Constantinescu, D. - Proiectarea i implementarea sistemului calitii, n "Tribuna calitii", nr. 1, 1998 11. Drgulescu, N. Ghid practic n domeniul managementului calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 1999 9. Drgulnescu, N. - De la calitatea controlat la calitatea total,Editura Alternative, Bucureti, 1996 10. Hoyle, D. - ISO 9000 Quality systems development handbook, Oxford, 1998 11. Ifnescu, A. (coord.) - Ghid practic de analiz economico financiar, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 1999 12. Lesley i Malcolm, Munro-Faure Cum s atingi standardele de calitate, traducere, Editura Alternative, Bucureti, 1997 13. Mrgulescu, D. (coord.) - Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode i tehnici, Editura Romcart, Bucureti, 1994 14. Mitonneau, H. Iniiere n auditul calitii, traducere, Editura Niculescu, Bucureti, 2000. 15. Mooiu, R. Ingineria calitii, Editura Chiminform Data SA, Bucureti, 1994 16. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 17. Niculescu, M. - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997 18. Olaru, M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti,1999 19. Olaru, M.i colectiv Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000 20. Pamfilie, R., Procopie, R. - Estetica mrfurilor, Editura ASE, Bucureti, 1997 21. Pop, G. Sistemul calitii SQ terminologie i definiii, Editura Zecasin, Bucureti, 1996 22. Potie,C. Diagnosticul calitii, traducere, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 23. Rede, A., Petrescu, V., Hapan, R.- Calitatea total - element de referin n noua er a managementului ASE, Bucureti, 1995 24. Roberts, H., Robinson, G. - ISO 14001 EMS Implementation handbook, 1998 25. Srbu, R. Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Centrul editorial ASE, Bucureti,1998

CU

RS
123

-U

VV G

26. Tricker, R. ISO 9000 pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999 27. Trandafir, M. Calitatea, editat de OIDICM, Bucureti, 1994 28. Voicu, M., Severin, I. Iniiere n ingineria calitii, Editura Bren, Bucureti, 2000

CU
124

RS

-U

VV G

ANEXA 1

DECLARAIE DE CONFORMITATE

SC ___________ SRL prin ___________ (nume n clar, semntura i tampila)

CU
125

RS

-U

SC _________ SRL, avnd sediul social n ________, nregistrat la RC ____ cu nr. J_______ CUI _________ , prin reprezentant legal ________ n calitate de ________, declarm pe propria rspundere, cunoscnd prevederile art.292 Cod Penal cu privire la falsul n declaraii i prevederile art. 5 din HG nr. 1022 / 2002 cu privire la regimul produselor i serviciilor care pot pune n pericol viaa, sntatea, securitatea muncii i protecia mediului, faptul c produsul / serviciul ___________ (a se specifica toate datele de identificare) care face obiectul acestei declaraii de conformitate nu pune n pericol viaa, sntatea i securitatea muncii, nu produce impact negativ asupra mediului i este n conformitate cu __________ (documentul normativ de referin, norme UE, standard ISO, etc.).

VV G

_____________________ / din data xxxxx (numr de identificare produs/lot/data fabricaie)

ANEXA 2

CERTIFICAT DE GARANIE
Seria KA Nr. Produsul: Elementele componente ale produsului: PERIOADA DE GARANIE ESTE DE .. LUNI. NU se acorda garanie pentru : Defectele cauzate de utilizarea defectuoas . Pierderea sau deteriorarea certificatului de garanie.

Cumprtor.................................................................................................................................... ........ Adresa: Localitatea.............................................Str....................................nr.......Sector/jude Cod fiscal../BI................Reg. Com.........................................

Acest act a fost ncheiat astzi.. n doua exemplare, unul pentru cumprtor, unul pentru furnizor. FURNIZOR CLIENT

Nr. Data recepie 1

CU

RS
Descrierea defectului

Data livrrii ..................................... Data expirrii garaniei ................................

Fia de reparaie n garanie

Reparaie efectuat Prelungire garanie cu L.S.

-U
126

Constatarea defectelor, a naturii i cauzelor acestora este fcut de reprezentatul furnizorului, la sediul clientului. Garania se acord la sediul clientului.

VV G