1. Explicati sintetic noiunea de etic-etic profesional.

Etica reprezint teoria sau studiul filozofic al moralei, care se ocup de studiul principiilor, normelor i valorilor morale, de studiul originii, dezvoltrii si justificrii coninutului lor. 2. Definii: deontologia, deontologia profesional, cod deontologic, moral. Morala apare ca un sistem de reguli pe care omul le urmeaz sau trebuie s le urmeze n via sa personal i social. Valorile care regleaz aceste conduite variaz n funcie de cultura i epoc. Morala poate fi numit o form social ce face posibile relaiile dintre oameni n varietile lor concrete. Ea parc ar pune oamneii n diverse conexiuni i desemneaz acel univers ideal n perimetul cruia poate s se desfoare existena omului ca om. Morala ntruchipeaz unitatea dintre individual, personal, obiectiv i universal. Ea reprezint autonomia voinei, legitatea ei proprie. Deontologia desemneaz, n sens larg, acele teorii etice care se ocup de studiul datoriei morale, al originii, al naturii i formelor acestora, n calitate de component a contiinei morale. In sens restrns prin deontologie se nelege un ansamblu de norme (datorii, reguli) morale specifice unei anumite profesiuni (medicina, drept, tiin). Deontologia e o moral profesional tratat prin prisma datoriei i ea cuprinde o serie de reguli i principii cerute unei anumite profesii. Deci Deontologia profesional reprezint o tiin complex o aciune fundamentat pe cunotine indispensabile de specialitate, inclusiv cunotine tehnice, o autentic cultur general umanist, adic relaii interpersonale. Astfel se confer calitate actului profesional, precum: druire, rbdare, respect, iubire sensibilitate. Deontologia profesional d expresie necesitii nsuirii i demonstrrii, n profesie a unor norme tehnice de comportament, dar i a unor norme etice care s contribuie la reuita profesional.Codul Deontologic al angajatului, inginerului, prezint n extensie drepturile i responsabilitile persoanelor angajate n cadrul compartimentelor de activitate ale acesteia. Legal, activitatea angajailor este reglementat de legislaia n vigoare privitoare la domeniul muncii, regulamentele i dispoziiile interne, care stabilesc sarcinile individuale i modul lor de realizare. 3.Componentele principale ale culturii sunt: valorile, normele, obiceiurile, credinele, limba, tehnica. 4. Definirea i evoluia conceptului de cultur organizaional (explicai): Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. 5. n mod obinuit, o negociere are patru etape care sunt acestea:

1. Pregtirea negocierilor: fixarea obiectivelor, definirea strategiei i strngerea datelor; 2. Deschiderea; 3. Desfurarea de tratative; 4.ncheierea. 6. Principalele aptitudini necesare n negocieri sunt: Capacitatea de analiz capacitatea de a evalua factorii cheie care influeneaz poziia

i tacticile folosite n negociere de cele dou pri i folosirea acestei evaluri pentru valorificarea tuturor elementelor i argumentelor ce pot fi aduse n sprijinul poziiei negociatorului sau pentru slbirea poziiei celeilalte pri; Empatia talentul de a intra n pielea celeilalte pri, pentru a-i deslui nu numai

speranele, dar i motivele pentru care le nutrete, precum i gradul n care este decis s le mplineasc; Capacitatea de a planifica presupune elaborarea i aplicarea unor strategii i tehnici de

negociere, ns cu flexibilitatea necesar n privina procedeelor tactice, dac evoluia procesului de negociere o impune; Aptitudini interactive - capacitatea de a intra n relaii adecvate cu ceilali oameni, de a

fi persuasiv fr a fi dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite fr ca adversarul s se simt umilit, de a arta respect pentru argumentele i prerile opuse cnd sunt valabile, chiar dac avei rezerve, de a rspunde promt la schimbrile de comportament i la reacii, astfel nct s valorificai orice ocazie pentru a avansa n direcia realizrii consensului (acesta fiind de fapt elul final); Aptitudini de comunicare iscusina de a transmite informaii i argumente ntr-o menire

clar, pozitiv i logic, lund aminte le ce spune partea cealalt i reacionnd totdeauna corespunztor. 7.Grupul, prezentare general. Un grup exist atunci cnd sunt 2-3 sau mai multe persoane ce se afl n relaii de fa n fa, n relaii de interaciune i dependen reciproc, mediat de inplicarea ntr-o activitate comun. Grupul dezvolt norme i valori care regleaz comportarea comun. Grupul reprezint cadrul firesc de via i de activitate a omului, nevoia se afiliere fiind unul din motivele fundamentale ale conduitei umane. Grupul este o unitate social constnd dintr-un numr de indivizi care se gsesc unii cu alii n relaii de status i de rol stabilite dup o perioad de timp i care posed un set de valori sau norme ce regleaz comportarea reciproc cel puin n problemele ce privesc grupul.

8. Funciile grupului sunt urmtoarele: Dup Anne Ancelin Schtzenberg: de integrare. de securitate. de reglementare a relaiilor interindividuale. Dup Adrian Neculau: realizarea sarcinii. de comunicare. afectiv apreciativ. de influen. Dup Vera Aebischer i Dominique Oberle: integrare. schimbare difereniere reproducere a ideilor. 9.Enumerai i exemplificai ce stiluri de conducere cunoatei: Stilul autoritar este propriu conductorilor rigizi n respectarea regulamentelor i planurilor de lucru, conductorilor care adopt deciziile n mod unipersonal, fiind lipsii de sociabilitate, cu prejudeci, cu un comportament caracterizat prin cruzime, utiliznd metode de constrngere i crend o atmosfer de permanent tensiune i ncordare nervoas. Stilul autoritar poate fi consecina unor suprasolicitri sau a necesitii rezolvrii problemelor ce stau n faa unor conductori mai puin experimentai. Stilul democratic se caracterizeaz prin colaborare n munca de conducere, prin meninerea unui climat psihologic favorabil i a unor relaii umane ce permit performane ridicate prin participarea activ a colaboratorilor. Stilul permisiv, reprezentat printr-un ef de treab", se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea colectivului din subordine, angajare redus n munca de conducere i toleran fa de subalterni. Este ns agreat de subalterni, deoarece folosete mijloace pozitive de motivare. Totui, uneori este apreciat ca un conductor slab, care nu-i exprim clar prerile i cerinele. Nu sprijin colectivul condus n ndeplinirea sarcinilor de munc; el este numai un nregistrator care nu impune disciplina n munc i n-o poate menine. Orice conductor trebuie s fie contient c adevrata autoritate este mai degrab aceea a competenei i n mai mic msur aceea a postului pe carel ocup. 10.Exist trei surse ale puterii care sunt ele: 1. Puterea poziiei - conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei. Autoritatea funciei oficiale ocupate ntr-un departament asigur legitimitatea aciunilor de influen

asupra persoanelor din subordine (putere legitima). Unele funcii deinute n ierarhia organizaional asigur puterea datorit poziiei centrale, fiind legate de multe alte posturi i, n acelai timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziiile care permit controlul asupra recompenselor i sanciunilor sunt de asemenea surse de putere (puterea de a recompensa, respectiv puterea de a constrnge). 2. Puterea personal - susinut de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului i care-i permit la un moment dat s exercite influen asupra celorlali. Acest tip de putere se bazeaz, de fapt, pe investiiile proiective i pe identificarea intei influenei cu liderul sau / i pe relaia de ataament ntre cele dou persoane (personalitatea carismatic sau puterea referentului 3. Puterea informaional - dat de informaie i alte resurse limitate (bani, relaii influente etc.) pe care liderul le deine. Pentru ca informaia liderului s asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonailor, trebuie ca informaia respectiv s ntruneasc dou caracteristici: s nu poat fi substituit (liderul este unicul ei posesor) i s poat susine adaptarea subordonailor la incertitudine. 11.Conflictul definiie -. Conflict relaie de tensiune ntre dou sau mai multe persoane, ce are ca baz nesatisfacerea unor motive (trebuine, interese, scopuri, idealuri, convingeri) sau opinii, preri, priviri, note etc. Conflictul apare mereu n baza motivelor i opiniilor de contradicie. Cu alte cuvinte, conflictul este o situaie cnd dou sau mai multe situaii interacioneaz n aa mod, nct un pas nainte spre realizarea intereselor, valorilor, reprezentrilor, dorinelor unui subiect reprezint un pas napoi pentru un alt sau ali subieci . 12.n dinamica desfurrii conflictului exist o serie de faze, care sunt ele: 1. Faza presupunerii - are legtur cu apariia condiiilor, n cadrul cror pot aprea ciocniri de interese. Din aceste condiii fac parte: a) o stare ndelungat de existen a colectivului n afara oricrui conflict, cnd toat lumea se consider liber de orice obligaie pe orizontal sau pe vertical; la un moment dat, aprnd dorina de a cuta api ispitori, fiecare parte considernd c are dreptate, c este inculpat pe nedrept. Deci, n mod paradoxal, o dezvoltare fr conflict duce la un conflict..." b) oboseala cronic rezultat din supraeforturi ce conduc la stres, nervozitate, excitabilitate, reacii neadecvate la nite situaii simple i inofensive; c) insuficien senzorial-informaional, un deficit de informaie de importana vital, o lips ndelungat de impresii intense i tari. La baza celor expuse mai sus st suprasaturarea de

cotidian. Lipsa informaiei necesare provoac zvonuri, bnuieli, ngrijorare (la adolesceni pasionarea cu muzic roc, metal, predispunerea ctre stupefiante); d) diferenele de nivel de trai, de posibiliti, de capabilitate - toate aduc la un sentiment de invidie fa de omul ntreprinztor, capabil, energic i talentat. In acest context e foarte important ca n clas, n colectiv, n grup - nimeni s nu se simt marginalizat, de categorie inferioar; e) stilul de management al colectivului. 2. Faza de apariie a conflictului - ciocnirea intereselor diferitor grupri sau persoane aparte este posibil n cadrul a trei forme de baz: a) o ciocnire principal, cnd satisfacerea intereselor unei pri poate li realizat doar pe seama tirbirii intereselor celorlalte; b) Ciocnirea de interese ce vizeaz doar forma relaiilor dintre oameni, dar nu deranjeaz substanial necesitile lor materiale i spirituale; c) se creeaz o iluzie de ciocnire a intereselor, dar aceast aparen nu lezeaz interesele nimnui. 3. Faza de maturizare a conflictului - ciocnirea intereselor devine inevitabil, n cadrul acestei faze se formuleaz clar obiectivul psihologic al conflictului, materializndu-se n forme vizibile. Se materializeaz acea stare de pregtire de lupt ce pn la acest moment hiberna, provocnd un disconfort a crui surs mocnea undeva n ascunziurile sufletului nostru, scnteie necontientizat, starea ncordrii psihologice ridic la atac" sau cheam n retragere" de la sursa retririlor disconfortante. Martorii neimplicai n conflict pot s contientizeze mai uor maturizarea premiselor conflictului dect participanii implicai nemijlocit n el, deoarece martorii pot s-i permit luxul de a fi obiectivi i sunt mai puin copleii de aprecierile subiective. Despre maturizarea conflictului ne poate semnaliza atmosfera psihologic a colectivului, grupului.. 4. Faza de contientizare a conflictului - prile implicate n conflict ncep a contientiza, nu doar a intui ciocnirile de interese, aici sunt posibile o serie de variante: a) ambele pri ajung la contientizarea inoportunitii relaiilor conflictuale i sunt gata de a-i retrage cordial preteniile nainte: b) una din pri contientizeaz inevitabilitatea conflictului i, n urma analizei cumptate a tuturor circumstanelor i consecinelor, e dispus s cedeze; partea opus, continu desfurarea confruntrii, calificnd compromisul prii opuse ca o manifestare de slbiciune; c) ambele pri beligerante" ajung la concluzia c poziiile lor sunt absolut incompatibile i purced la mobilizarea forelor pentru soluionarea conflictului n favoarea sa. 13.Ce semne de avertizare ale conflictului cunoatei.

- Criza, n caz de criz normele obinuite de comportament nceteaz de a mai fi favorabile, oamenii devin capabili de a cdea n extreme, uneori doar n imaginaie, alteori i n realitate; - confuzia e generat de faptul c o anumit stare participani, poate conduce la denaturarea percepiei. - Incidentele- Un fleac uneori poate conduce la o iritare, enervare temporar, incidentele se consum rapid; - ncordarea -- stare ce denatureaz perceperea faptelor i aciunilor altei persoane, ncordarea devine o surs de nelinite continu, care adesea poate genera un conflict; - Disconfortul - o senzaie neclar de fric i nelinite, ce nu poate fi exprimat n cuvinte. Majoritatea conflictelor poart un caracter subiectiv, avnd la baz una din cauzele psihologice expuse mai jos: - cunoaterea insuficient a persoanei; - o nelegere greit a inteniilor sale; - o prere eronat despre prerile altei persoane; - o interpretare greit a motivelor efecturii anumitor fapte; - o apreciere imprecis dat atitudinii unei persoane fa de alta. Din punct de vedere psihologic, apariia unei sau mai multor din aceste cauze aduce la njosirea personalitii omului, ce genereaz o reacie ndreptit de suprare, ce provoac o reacie echivalent din partea jignitorului, astfel ajungnd la o situaie, cnd nici unul nici altul nu e n stare a nelege i percepe adevrata cauz a comportamentului dumnos. Factorii subiectivi ce influeneaz conflictul se ncadreaz n dou categorii: de caracter i de situaie. Din prima categorie tac parte calitile statornice ale persoanei, din categoria a doua, oboseala, dispoziie rea, simul inutilitii, simul nemulumirii. Participanii de aprare: - agresivitatea (se manifest n cadrul conflictelor pe vertical", deci elev-profesor, profesoradministraie etc.); ea poate fi orientat spre alte persoane i spre interiorul persoanei ce o manifest (adesea poate fi n form de autonjosire, autocondamnare); - protecia (atribuirea propriilor neajunsuri altor persoane, ntregii lumi, este o metod de degajare a surplusului de tensiune interioare); - fantezia (ce este imposibil de a realiza n realitate, se realizeaz n vis, n fantezie); - regresia (modificarea scopurilor, coborrea nivelului cerinelor, motivele comportamentului rmnnd aceleai); - nlocuirea scopului (ncordarea psihic e orientat spre alte sfere de activitate); la situaiile de conflict recurg la diverse forme ale comportamentului de ncordare emoional a unui din

- evitarea situaiei neplcute (persoana evit instinctiv o situaie n care a suferit cndva nfrngere sau care 1-a dezamgit), 14. Tipuri de culturi organizaionale (clasificarea T. Deal i A. Kennedy). Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem7. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. 15. Care sunt funciile culturii organizaionale exemplificai: A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura semnaleaz: ce este important i ce nu este; ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind; ce este normal i ce nu este. Percepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor.

Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n organizaie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput este mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare.Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze.La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se mbrca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client?Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (caz neprevzut; absena unui responsabil abilitat; urgen)? Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. Aceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice. A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care la rndul lor vor duce la precizarea unor credine. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. De exemplu, ce nelegem printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuit?

Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite; vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 16. Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ); vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii); importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice - preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing); modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia echitabil, cum sunt motivai oamenii); 17. Componentele culturii organizaiei sunt (enumeraile): a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat b) Istoria c) Ocupaia (profesia) d) Valorile e) Semne, credine i simboluri, ipoteze 18.Credinele pot fi definite ca fiind: maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. 19. Eticheta are la baz att normele sociale, ct i cele morale care sunt ele: 1. inuta fizic. 2. Salutul. 3. Prezentrile4. Adresrile. 5. Conversaia. 20. Care sunt modalitile de rezolvare i negociere a conflictelor. Diferite curente de gndire, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R.Blake i J.Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor

subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) i preocuparea pentru subordonai. Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele. O asemenea situaie este caracteristic managerilor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru organizaie. Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Deoarece managerul dorete aprobarea celor din jur, el consider orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin cedeaz n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului nseamn c una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor

prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia n soluionarea conflictelor. Aceast metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. Negocierea conflictelor Negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia! avertizeaz muli cercettori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie. Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor.

Cercettorii care au analizat acest aspect menioneaz c succesul n negociere nu se bazeaz att pe modul n care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentrii argumentelor, ct mai ales pe procesul de planificare nainte de nceperea dialogului. n cazul negocierii se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri. Negocierea principial este intransigent fa de criterii, nu folosete trucuri sau imagini false, arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne pe poziii decente. n cazul conflictelor de munc, negocierea se ncheie prin semnarea unor convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i economice prilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munc. 21. Protocolul are cteva funcii, enumeraile: reprezentarea; comunicarea; armonizarea social; obligativitatea. Funcia de reprezentare a protocolului, se manifest la diverse ceremonii publice. Printre acestea am putea specifica ceremoniile de instaurare n post a conductorilor de state. De asemenea, ca element de reprezentare, protocolul este omniprezent n timpul efecturii vizitelor oficiale de ctre efii de state, n cadrul audienelor oficiale acordate nalilor demnitari de stat, internaionali i efilor misiunilor diplomatice, precum i n organizaiile politice internaionale. n aceeai msur, funcia de reprezentare a protocolului este imprimat la marile srbtori naionale (Ziua Independenei, Ziua constituirii statelor, diverse aniversri i evenimente semnificative din viaa naiunilor etc.) care se desfoar n baza unor ritualuri politice cu participarea nemijlocit a oamenilor i care reflect nu altceva dect splendoarea, nobleea i unitatea naiunilor ntr-un moment sau altul al existenei lor, precum i la festiviti, omagieri mai puin semnificative. O alt funcie care relev semnificaia protocolului n societate este funcia de comunicare. Dup cum afirm Louis Dussault n secolul XX comunicarea dintre naiuni, popoare i indivizi este, n egal msur, o dorin i o necesitate universal. Funcia de armonizare social care formeaz o atmosfer de respect ntre guvernani i guvernai n baza normelor existente, prin exercitarea ei evitndu-se strile de conflict i asigurndu-se armonia n societate. Armonia social se obine graie implementrii normelor de protocol prin ordinea pe care o imprim acestea activitilor oficiale, ndeprtnd pericolul dezordinii, ndeosebi dac se ia n consideraie faptul participriii la aceste activiti a reprezentanilor din diferite medii, ri, regiuni i continente. Funcia de obligativitate prevede c neaplicarea normelor de protocol n circumstane concrete, se poate solda cu consecine negative n stare s afecteze att la macronivel (state, sisteme politice, organisme internaionale), ct i la micronivel (diverse instituii, asociaii civile, religioase, academice etc.), ansamblul colectivitii i imaginea ei, calitatea ceremoniilor

programate, obiectivele pe care i le propune protocolul n general. De aceea, organizarea, respectarea ordinii de precderi i buna desfurare a tuturor tipurilor de activiti (oficiale, neoficiale, private) poate fi asigurat din timp prin ndeplinirea riguroas a postulatelor protocolare condiie fr de care orice act politic, ceremonie, manifestare cultural sau de alt gen snt sortite eecului. 21.Procesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente: 1. Emitorul 2. Mesajul 3. Mijlocul de comunicare 4. Limbajul comunicrii 5. Receptorul 6. Contextul 22.Exista 4 tipuri de distane: distana intim, distana personal, distana social distana public: 1.Distanta intim - aa numita distanta "corp la corp" - maximum 15 - 40 cm - este distana la care vocea are un rol minor, distana n care acceptm numai persoanele foarte apropiate: parteneri, prini, frai / surori. 2.Distana personal - este distanta "familiar" - 45-75 cm pana la maxim 125 cm - distana n care vocea este familiar, normal, distana n care acceptm persoanele familiare nou-prieteni, colegi, cunoscui. 3.Distanta sociala - 125-210 cm - este distana pe care o impunem n schimburile sociale cu persoanele noi pe care le cunoatem, cu partenerii de afaceri, etc. 4.distana public, 360-750 cm, i cu un maximum de peste 750 cm, discursul este formalizat, interlocutorul fcnd gesturi stereotipe i putnd deveni un simplu spectator uneori comunicarea fiind asimilat cu un spectacol.