DISFUNCIONALITILE SOCIALE I MSURAREA LOR

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea disfuncionalitilor sociale i a implicaiilor lor. Analiza absenteismului, precizarea cauzelor i a indicatorilor folosii pentru msurarea sa. Analiza fluctuaiei de personal i prezentarea indicatorilor folosii pentru msurarea sa. Prezentarea cauzelor accidentelor de munc i a costurilor generate de acestea. Identificare principalelor tipuri de conflicte de munc i determinarea consecinelor lor. 9.1 Ce sunt disfuncionalitile sociale O disfuncionalitate social poate fi definit ca o perturbaie care afecteaz funcionarea unei organizaii. Ea i gsete, parial sau total, rdcinile ntr-o modificare a comportamentului salariailor. Disfuncionalitile care afecteaz viaa organizaiei pot fi privite n dou moduri: punnd accentul pe efectele lor; n acest caz, disfuncionalitile sunt perturbaii n funcionarea unui sistem. Este, deci, necesar s se studieze costurile pe care ele le determin i s se ncerce reducerea lor; punnd accentul pe cauzele lor; n acest caz, disfuncionalitile sunt indicatori sociali ale cror variaii depind de climatul social al organizaiei. Indiferent de poziia pe care ne situm n aprecierea disfuncionalitilor, un lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de msur care s fie adaptat specificului lor.

Factorul uman i performanele organizaiei

9.2 Tipuri de disfuncionaliti n activitatea organizaiilor ntlnim urmtoarele tipuri de disfuncionaliti: A. Absenteismul B. Fluctuaia C. Conflictul D. Accidentele de munc A. Absenteismul poate fi definit ca : o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii, n msura n care antreneaz aciuni de regularizare destinate s atenueze consecinele negative; o dovad a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu i limitat al muncii i de scdere a implicrii. Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal n ntreprinderea analizat, poate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor individuale de fug temporar de munc.

Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recensmntul ansamblului de absene i aceasta pentru c, pe de o parte, sistemele de msurare prezint anumite limite i, pe de alt parte, pentru c anumite absene sunt considerate ca normale. n analiza absenteismului trebuie reinute doar acele absene care nu reflect o funcionare normal a ntreprinderii. Principalele tipuri de absene sunt: absene de boal; concediu de maternitate i postnatal; oprire pentru accidente de munc; concedii de formare; diverse obiceiuri, cutume; absene convenionale (concedii legale, delegaii); absene autorizate; absene neautorizate; absene datorate prezenei nonactive (deseori atunci cnd absenteaz un ef, personalul plasat n subordinea sa, dei prezent, nu-i efectueaz activitile). Noiunea de "prezeni nonactivi a fost pus n eviden pentru prima oar de ctre japonezi.

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

Msurarea absenteismului se face, n general, cu ajutorul indicatorului urmtor:

% Absenteism = Ore de absent n perioada " P" 100 Ore teoretice de munc n perioada " P"

Pentru evaluarea numrtorului sunt reinute urmtoarele tipuri de absene: absene de boal (inclusiv depirea concediului legal de maternitate); absene de maternitate (nainte i dup natere); absene datorate accidentelor de munc i a bolilor profesionale; absene autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale, convocri oficiale; absene neautorizate. Numitorul exprim orele teoretice de munc, calculate pentru un efectiv prezent complet i pentru o durat care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare sunt excluse. Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci cnd este necesar, medii anuale. Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe categorii de vrst, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere i servicii etc. n completarea acestui indicator se calculeaz :
Durata medie a absentelor = Frecventa absentelor Nr . ore absenta ntr o perioada " P" Nr . mediu de salariati n perioada " P" Nr . absente ntr o perioada " P" = Nr . mediu de salariati n perioada " P"

Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au evideniat urmtorii factori generatori: 9 sexul: femeile, poate mai puin angajate n activitatea profesional, avnd posibiliti de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, n stadiul actual al societii noastre, viaa lor de munc cu cea familial, absenteaz mai mult; 9 vrsta: tinerii (nainte de 30 ani) sunt adesea abseni dar pe perioade scurte. Salariaii mai vrstnici absenteaz destul de puin, ns pentru perioade destul de lungi; 9 zilele sptmnii: absenele sunt mai numeroase luni i vineri; 9 anotimp: absenele sunt mai numeroase n lunile ianuarie, februarie, martie i decembrie; 9 dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai mare, cu att absenteismul n munc crete;

Factorul uman i performanele organizaiei

9 calificarea salariailor: procentul de absene se micoreaz, n mod evident, atunci cnd calificarea crete; 9 zona geografic i sectorul de activitate pot, la rndul lor, favoriza creterea absenteismului. Dei, exist o mare variaie a numrului de absene, experii sunt de acord c un procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste 15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare. ntre nivelul de producie al unei ntreprinderi i timpul de prezen al salariailor, nu exist o relaie liniar. Cu toate acestea, costul absenteismului prezint un mare interes. Orice absen antreneaz: un cost de perturbaie: absena unei persoane este sursa unei lipse de ctig, de pierderi de producie, de prelungire a ciclurilor de producie; un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizeaz diminuarea efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea determin costuri suplimentare. Aceste dou categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. Referitor la absenteism ntreprinderea are dou soluii: s accepte pe deplin perturbaia generat de absenteism i s nu suporte cost de regularizare; s contracareze toate efectele negative ale absenteismului i s nu suporte dect costuri de regularizare. Cel mai adesea organizaia va pendula ntre cele dou atitudini n funcie de exigenele activitii i de circumstanele de moment. B. Fluctuaia personalului. n cadrul managementului resurselor umane, organizaia trebuie s-i clarifice politica n acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaiei nu este totdeauna o disfuncionalitate costisitoare. Pot exista i avantaje: favorizeaz adaptarea permanent a populaiei salariale n raport cu nevoile, din punct de vedere al numrului de salariai dar, i al calificrii cerute; limiteaz creterea masei salariale datorat vechimii personalului; asigur un flux continuu al noilor angajai care pot constitui un suflu nou pentru ntreprindere; exteriorizeaz promovrile: n ntreprinderile care nu pot propune dect munci necalificate, pentru anumii salariai, plecrile sunt singura posibilitate de a beneficia de promovarea pe care ntreprinderea nu o poate oferi. De cele mai multe ori ns, fluctuaia este considerat ca o disfuncionalitate costisitoare. n prezenta abordare s-a avut n vedere, atunci cnd s-a vorbit de fluctuaie, numrul de plecri ctre exterior. Trebuie reinut c anumite ntreprinderi analizeaz

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

att plecrile salariailor ctre exterior, ct i rotaia intern a lucrtorilor, de la un post la altul. Plecrile salariailor din organizaie pot face obiectul a diferite clasamente, n funcie de cauza lor principal. n general, ele se mpart n trei categorii : 1. Plecri din cauza ntreprinderii: lips de aptitudine; sanciune; desfacerea contractului de munc; alte motive. 2. Plecri din cauza salariailor. Acestea pot fi sau nu, controlate de ntreprindere : Necontrolabile de ctre ntreprindere - boli - accidente - cstorie - sarcin - schimb domiciliu - pensionare - deces Controlabile de ctre ntreprindere - remuneraie - orar de munc - condiii generale de munc - promovare extern

3. Plecri din motive necunoscute fac parte din aceast categorie toate plecrile neincluse la 1 i 2. Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici: Procentul de rotaie global :

% Rotatie =

Nr. colaboratori plecati n anul " N" 100 Nr. colaboratori la ian. n anul " N"
sau, dup caz:

% Rotatie =

Nr. colaboratori plecati n anul " N" 100 Nr. mediu de colaboratori n anul " N"

Acest indicator se calculeaz pe subpopulaii : muncitori, funcionari, manageri; personal administrativ, tehnic, economic; pe uniti geografice; pe sex, vechime, naionalitate etc.

Factorul uman i performanele organizaiei

Procentul de stabilitate a personalului:

% Stabilitate a personalului =

Nr. colaboratori Cu vechime peste " X" ani 100 Nr. colaboratori din anul ( N X)

"X" - numr de ani corespunztor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru organizaie. Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii : dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat la populaia cu vechime redus, se evideniaz probleme la integrarea noilor angajai; dac apar rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie, trebuie avute n vedere eventuale probleme locale de relaii sociale sau impactul condiiilor de mediu. Pentru a determina cauzele plecrilor se pot utiliza diferite mijloace: - ancheta izolat - pe timpul unei perioade determinate, salariaii care prsesc organizaia sunt intervievai despre motivul plecrii; - chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecrui salariat care prsete organizaia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este n medie de 60%. n cazul plecrii unui salariat, organizaia poate decide : s nu-l nlocuiasc; s-l nlocuiasc fr a modifica coninutul postului su (cu sau fr promovare, prin micare intern); s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr promovare, prin micare intern). n cazul nlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate n consideraie, este acelai: Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i formarea). Cost de circulaie - acesta este legat de micrile antrenate prin plecarea colaboratorilor. Uneori, aceste micri pot fi fcute cu deplasarea geografic, ceea ce implic cheltuieli de mutare i eventuale indemnizaii. Cost trezorerie - n cazul plecrilor, apar vrsri de ndemnizaii stabilite legal sau convenional. Ctiguri sau pierderi de salarii, adic: - reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i angajarea unora cu salariu mai mic; - creteri atunci cnd au loc promovri.

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

n afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice de plecare: plecarea unui salariat este deseori precedat de o perioad de scdere a productivitii: atunci cnd salariatul care pleac poate s fac concuren ntreprinderii pe care o prsete (caz frecvent, mai ales, n posturile comerciale), trebuie luate n consideraie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concurene. C. Conflictele sociale. Nu exist relaii fr dificulti, iar relaiile cu angajaii nu fac excepie de la regul. Orict de solide ar fi raporturile de principiu ntre echipa managerial i fora de munc subordonat, ntotdeauna exist posibilitatea unor greeli i nenelegeri de ambele pri. Apare conflictul care poate fi definit prin existena relaiilor antagoniste ntre dou sau mai multe uniti de aciune, din care una, cel puin, tinde s domine cmpul social al raporturilor. Conflictului poate mbrca diferite forme: Conflictul individual. i are originea n nenelegeri ntre salariai din motive care sunt n esen, psihologice. n general, acesta produce perturbaii minore. Conflictul organizaional . Funcionarea unei ntreprinderi poate duce la apariia de conflicte ntre doi sau mai muli indivizi, ntre dou sau mai multe grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie s aib n vedere, nu att numrul, ci, mai ales, faptul c ele privesc definirea i exercitarea puterii n organizaie. Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune categoriile sau clasele sociale definite n funcie de raportul lor cu producia. n cazul n care conflictul este permanent, pentru ca organizaia s poat funciona, este necesar o negociere permanent. Apar astfel armistiii sociale care permit derularea raporturilor sociale n interior; orice organizaie triete normal n stare de armistiiu, adic de conflict provizoriu suspendat. Atunci cnd conflictul devine ascuit, adic atunci cnd armistiiile care permit funcionarea ntreprinderii sunt nclcate, apare starea de criz sau conflict deschis care perturb derularea activitilor. Criza rezult dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin ntreruperea comunicrii sau dimpotriv, provoac angajarea dezbaterilor n mod public. O form particular de criz sau de conflict deschis este greva. n mod tradiional, ea este definit ca fiind o ncetare colectiv, complet i concertat a muncii, n scopul satisfacerii unor revendicri profesionale. Examinarea formelor reale de grev contemporan determin punerea n discuie a acestei definiii clasice tradiionale: fenomenul nu este totdeauna colectiv; concertarea nu este totdeauna total;

Factorul uman i performanele organizaiei

revendicrile depesc cadrul profesional clasic i trebuie privite n sens larg. Definirea conflictului este foarte important pentru sindicate, deoarece legea asigur protecie mpotriva sanciunilor civile, pentru cei care organizeaz aciuni greviste sau alte tipuri de proteste de munc n nume sindical. Dac nu s-ar asigura protecie, reprezentanii sindicali ar deveni pasibili de acionare n judecat, de exemplu, pe motiv de instigare a angajailor la nclcarea contractului de munc prin participarea la grev. Exemplu: n Marea Britanie, n anii 1970, imunitatea, asigurat prin lege, sindicatelor i reprezentanilor lor acoperea o gam foarte larg de situaii. De-a lungul ultimilor 20 de ani, ns, aceste imuniti au ajuns s fie mult mai strict definite. Dac un sindicat sau un reprezentant sindical organizeaz o aciune de protest care interfereaz cu contractele existente, inclusiv contracte ncheiate ntre angajator i clienii si, atunci nu se asigur imunitatea mpotriva acionrii civile n judecat civil dect dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist un conflict de munc, iar protestul reprezint o modalitate de susinere a litigiului respectiv; sindicatul n cauz a organizat anterior un vot secret n rndul membrilor si, iar majoritatea a votat mpotriva aciunii de protest; aciunea de protest nu reprezint un protest secundar (adic, nu implic un angajator care nu este parte la conflictul de munc; aciunea nu este destinat s pun n aplicare, n mod obligatoriu, calitatea de membru de sindicat. Mai mult, orice sindicat rspunde civil pentru un protest de munc iniiat de reprezentanii si la locul de munc, dac nu repudiaz aciunea respectiv, n scris i la cel mai nalt nivel, spre tiina membrilor de sindicat n cauz, a liderilor lor i a angajatorului respectiv. ntotdeauna, acolo unde nu se asigur imunitatea sau acolo unde aceasta nu poate fi aplicat (de exemplu, n cazul n care grevitii comit fapte pedepsite prin lege), persoanele care au suferit pierderi din aceast cauz pot s dea n judecat sindicatul sau pe reprezentanii sindicali, pentru daune. Dat fiind importana lor, conflictele se msoar. Cei mai muli indicatori se refer la grev, ca form de conflict larg rspndit. Dintre aceti indicatori, reinem: Indicatori prevestitori ai grevei: multiplicarea incidentelor de producie i de conducere (erori, altercaii); creterea numrului de accidente de munc; multiplicarea formelor de revendicare (petiii, revendicri ale delegailor personalului etc.) alte semne: procentul fluctuaiei, procentul de rebuturi i erori, absenteism etc. Indicatori ai grevei: numrul de opriri ale lucrului; numrul lucrtorilor implicai; numrul de zile lucrtoare pierdute;

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

cauzele opririi lucrului, costuri nregistrate etc.

Faptul c greva este cu adevrat costisitoare pentru salariai i pentru organizaie (ceea ce explic faptul c, n general, este o arm a ultimului apel) este deja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizeaz organizaia n care are loc. Dei, statisticile oficiale nu asigur dect puine indicaii privind contextul mai larg n care se desfoar aciunile greviste, ele reuesc, totui, s furnizeze unele date despre cauzele grevelor: nivelul de salarizare-remunerare (nivelul ctigurilor-avantajelor colaterale); probleme de disponibilizare; probleme sindicale; condiii de munc-condiii de control; ncadrarea cu personal i repartizarea muncii; concedieri - probleme de disciplin; durata - configuraia programului de lucru. Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat i dau consimmntul i i informeaz n termenul legal pe angajatori) i neoficiale (care se iniiaz fr aprobarea liderilor sindicali i fr notificarea n paralel a angajatorului). Modificrile de legislaie care au avut loc n diferite ri fac, n momentul de fa, ca singurul tip de grev care beneficiaz de protecia legii s fie greva oficial. Grevele neoficiale (spontane) nu mai sunt protejate i pot genera consecine juridice deosebit de grave. Dintre elementele de costuri cele mai directe i, mai exact, cuantificabile, reinem : pierderi de producie suportate de organizaii, exprimate fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute; pierderile de clientel care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vnzri, ntreprinderea poate asista la plecarea clienilor si ctre ali furnizori; costuri de perturbaii create de conflict. Acestea sunt nregistrate n ntreprinderea unde are loc conflictul dar i n unitile din amonte sau aval. Ele se exprim prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea n omaj tehnic a salariailor (sau prin apelul la subtretan); costurile legate de pierderi de producie precum i de agravarea altor disfuncionaliti: scderea productivitii, a calitii, creterea absenteismului etc.; costul de meninere a structurii fizice i umane. Chiar i atunci cnd producia este complet paralizat, cheltuielile structurale rmn; costuri legate de degradarea climatului social care este asociat cu declanarea conflictului;

Factorul uman i performanele organizaiei

costuri legate de scderea imaginii de marc a organizaii n faa partenerilor si: bancherii i furnizorii vor regreta instabilitatea creat i vor deveni mai prudeni iar angajarea salariailor va fi mai dificil. Privitor la costul conflictelor se impune o observaie interesant. Costul unui conflict nu este o funcie liniar n raport cu durata sa. D. Accidente de munc. Ca i alte tipuri de disfuncionaliti, procentul accidentelor de munc poate fi privit, n acelai timp, ca o perturbaie dar i ca un factor de evideniere a unei proaste stri a sistemului social al ntreprinderii unde se nregistreaz. Accidentele care afecteaz salariaii pot avea patru tipuri de cauze: existena produselor cu grad ridicat de periculozitate; utilizarea necorespunztoare a mainilor i echipamentelor; execuia operaiilor procesului de producie; activitatea nemijlocit a salariailor, independent de factorii anterior menionai. n general: - accidentul de munc este oricare accident survenit pe timpul i cu ocazia muncii, indiferent de funcia sau postul ocupat de cel implicat sau, - accidentul de munc este un eveniment legat de aciunea profesional n mod direct sau indirect. El este n acelai timp: izolat - spre deosebire de maladiile profesionale; cauz a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane. Pentru msurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice: numr de accidente pe diverse categorii; elemente materiale ale accidentului; procentul frecvenei accidentelor; incidena gravitii accidentului. evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrst, sex, instruire primit n domeniul securitii, accidente anterioare etc.); elemente generale: ora, data, ziua din sptmn, anotimpul, condiii meteorologice, regim de lucru etc. Orice accident de munc genereaz : Costuri de perturbaie: ntreruperea activitii accidentatului; dificulti eventuale de ncadrare; perturbaii n munca altor salariai; consecine materiale ale accidentului;

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

timp necesar pentru anchet i eventuale cheltuieli de judecat (eventuale sanciuni penale); costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce n apariia de conflicte sau dificulti de angajare. Costuri de regularizare: costul serviciilor medicale, aciuni preventive sau curative; cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.

Studiu de caz
Comportamente perturbatoare n cadrul reuniunilor Participanii la o reuniune au, n general, comportamente diferite; dintre acestea, unele sunt perturbatoare sau mpiedic buna desfurare a reuniunii. Dac vom ti cum s reacionm n faa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la o limitare a efectelor negative i, n consecin, reuniunea poate fi o reuit. n prezentul exerciiu, v vom prezenta cteva situaii critice (critice, n sensul c eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacia de opunere la comportamentele perturbatoare). Vei avea de ales ntre trei reacii posibile pentru fiecare tip de incident. Acest exerciiu are ca scop s v determine s examinai diferite tipuri de reacii posibile fa de comportamentele perturbatoare care apar n cadrul unei reuniuni i, s reflectai la efectele posibile ale acestor reacii. Instruciuni: V prezentm n continuare o reuniune de grup n cursul creia apar anumite comportamente perturbatoare tipice. Avei posibilitatea de a alege, pentru fiecare incident, una din trei reacii posibile. Citii cu atenie fiecare situaie, apoi aranjai reaciile n ordinea preferinelor (cea plasat pe primul loc va fi cea preferat iar cea situat pe ultimul loc va fi cea mai puin agreat de dvs.). Precizai, n fiecare caz, de ce ai optat pentru o anumit reacie. Cele apte incidente, care vor fi relatate, au aprut n cadrul reuniunii unei comisii administrative dintr-un spital; aceast comisie este format din urmtorii membri: Sorin Stancu, director general, preedintele comisiei administrative; Radu Brbulescu, director de personal; David Trepcea, director financiar; Costin Buditeanu, director administrativ; George Ionescu, director serviciul informatic; Florin Hantea, responsabil mentenan;

Factorul uman i performanele organizaiei

Sanda Dun, director personal infirmiere; Eugenia Gradea, responsabil relaii publice. Incidentul 1: A fost fixat o reuniune pentru a discuta problema lipsei personalului din departamentul de intenden al spitalului. n timp ce Costin Buditeanu, director administrativ ncepe o expunere privind necesitatea de a mri efectivele echipei care se ocup cu curenia i ntreinerea, David Trepcea, directorul financiar, izbucnete: Nu neleg scopul acestei reuniuni deoarece, este clar c nu avem fonduri disponibile. Reacii posibile ale preedintelui: a) David, dac apreciezi, cu adevrat, c aa stau lucrurile, de ce ai venit la aceast reuniune? b) Avnd n vedere declaraia lui David, considerai c trebuie s continum discuiile? c) Iat motivul pentru care am i hotrt s ne ntlnim! David, eti singurul care tie unde putem gsi, eventual, fondurile necesare, dac, mpreun, decidem c aceast nevoie de personal trebuie acoperit. Incidentul 2: Pe parcursul reuniunii, preedintele a remarcat faptul c Buditeanu nu nceta s fac aluzie la o eroare aprut n ultimul raport financiar pregtit de departamentul lui David Trepcea. Ori, cum eroarea fusese deja corectat, nu mai era cazul ca ea s fac obiectul discuiilor actuale. Reacii posibile ale preedintelui: a) Aa cum tii, Costine, aceast eroare a fost corectat foarte rapid i admii, sunt sigur de acest lucru, c David este, de departe vorbind, persoana cea mai n msur s ne sftuiasc n legtur cu problema financiar pe care o discutm astzi. b) Costine, ai putea explica grupului de ce consideri c aceast problem trebuie s fac obiectul reuniunii de astzi ? c) Costine, te rog, dac te preocup cu adevrat acest aspect, vom putea vorbi pe larg, la sfritul reuniunii. Incidentul 3: Mai trziu, n timpul reuniunii, responsabilul cu mentenana, Florin Hantea a declarat c lipsa de personal afecteaz foarte tare starea de curenie i c nu crede c problema trebuie minimizat sau ignorat (mturat sub covor). Opinia sa a fost presrat cu o mulime de ironii. Reacii posibile ale preedintelui: a) Florine, apreciem simul umorului de care dai dovad, dar ateptm, ca pe baza experienei de care dispui, s ne ajui s rezolvm aceast problem.

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

b) Dac mai continui astfel, ne vei sili s te mturm pe tine sub covor. c) Florine, vrei s ai amabilitatea de a nceta cu glumele pentru a putea s ne continum discuia ? Incidentul 4: Preedintele a remarcat faptul c, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaiile publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, dei ea este cea care a adus la cunotina comisiei reclamaiile, tot mai numeroase, ale publicului cu privire la mizeria din spital. Reacii posibile ale preedintelui: a) Eugenia, tu mi-ai atras atenia asupra acestei probleme; care este, acum, opinia ta ? b) Eugenia, aceast discuie nu se leag de responsabilitile tale? c) Eti foarte tcut astzi, Eugenia, nu ai nimic de spus ? Incidentul 5: De fiecare dat cnd i s-a cerut prerea, Sanda Dun, director personal infirmiere, a pus accentul pe necesitatea unei informri ct mai complete i a unui studiu ct mai aprofundat al situaiei. De altfel, ea avea tendina de a susine aceste lucruri aproape n toate discuiile, indiferent de subiectul abordat. Reacii posibile ale preedintelui: a) Sanda, aceast problem a fost deja studiat n profunzime; este momentul s adoptm o decizie. b) n ce domeniu exact, consideri c ne trebuie informaii suplimentare ? c) Aspectele semnalate de tine, ne ajut, fr ndoial, s ne dm seama de implicaiile problemei; eu cred ns, Sanda, c a venit momentul s adoptm o decizie. Incidentul 6: George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare ntrziere i acum anun c trebuie s plece peste cinci minute, pentru c este convocat s participe la o alt reuniune (privind achiziia unui nou echipament informatic), care va ncepe curnd. Reacii posibile ale preedintelui: a) Abia ai venit, George! Nu crezi c ar trebui s mai rmi puin ? b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepi s participi la reuniuni care se suprapun ? c) George, cred c va trebui s discutm mai trziu, pentru a ne asigura c o astfel de situaie nu va mai aprea. Incidentul 7: Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, n afara subiectului i nu a prut prea atent. n acest moment, el i optete ceva la ureche lui Claudiu, i este evident c nu se refer la subiectul discutat.

Factorul uman i performanele organizaiei

Reacii posibile ale preedintelui: a) El se ntrerupe la mijlocul unei fraze i l privete pe Radu fr a face comentarii, sau adugnd : Radu, am impresia c ai ceva de spus n legtur cu acest subiect, sau: Radu, poate c grupul ar putea profita de observaiile tale. b) Radu, ai amabilitatea de a acorda atenie subiectului supus discuiei ? c) Radu, ce implicaii au, dup prerea ta, aceste lucruri asupra activitii de personal ?

Studiu de caz
O societate care comercializeaz echipamente industriale dispune de o for de vnzare de 260 de persoane, repartizat geografic n toat ara. Fora de vnzare este compus din trei categorii de vnztori: Categoria 1 (CAT 1) = vnztori nou angajai, responsabili cu prospecia. Categoria 2 (CAT 2) = vnztori responsabili cu clienii de importan medie. Categoria 3 (CAT 3) = vnztorii cei mai experimentai, responsabili cu prospectarea i urmrirea clienilor importani. Repartizarea forei de vnzare a ntreprinderii n funcie de vechime, este urmtoarea: Tabelul 9.1 + 10 ani Total 80 60 10 120 10 260

CAT 1 CAT 2 CAT 3 TOTAL

0-2 ani 60 10 70

3-4 ani 20 30 30 80

5-6 ani 10 40 50

7-8 ani 10 20 30

9-10 ani 20 20

Vechime medie: - CAT 1: 1 an i 3 luni - CAT 2: 3 ani i 2 luni - CAT 3: 6 ani i 8 luni Procentul fluctuaie n anul "n" a fost urmtorul: 30% pentru CAT 1 20% pentru CAT 2 15% pentru CAT 3 i 20,7% pentru ansamblul forei de vnzare (pentru nevoile exerciiului, vom considera ipoteza n care vechimea n ntreprindere nu are nici o importan asupra numrului de plecri). Societatea favorizeaz promovarea intern i evoluia profesional a fiecrui vnztor; politica de resurse umane poate fi rezumat astfel: recrutare din exteriorul

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

ntreprinderii, formare intensiv de baz, intrare n CAT 1, apoi evoluie n CAT 2, apoi ctre CAT 3. Foarte puini vnztori sunt repartizai n CAT 2 sau 3 imediat dup recrutare. Dup studierea micrii forei de vnzare pe parcursul anului "n", serviciul de resurse umane a construit urmtoarea matrice a nlocuirilor (n procente): Tabelul 9.2 CAT 3 5% 20% 40% 35%

Poziie nlocuit/Surs de nlocuire Exterior CAT 1 CAT 2 CAT 3

CAT 1 80% 20% -

CAT 2 10% 60% 30% -

Serviciul de formare pune la dispoziia forei de vnzare un program de cursuri ale cror costuri sunt urmtoarele: Tabelul 9.3 Formare Formare Formare Formare de Formare pentru noi facultativ pentru baz pentru complementar(1) numire n numire n produse CAT 3 CAT 2 CAT 1 X X CAT 2 X X X X CAT 3 X X X X X Costul 25.000 12.000 15.000 10.000 (2) 18.000 cursului 1. 40% din efectivul CAT 2 i 80% din efectivul CAT 3 urmeaz acest curs. 2. Cost pentru un an ntreg de vechime. ntreprinderea consider c investiia global n formare se imput n totalitate atunci cnd vnztorul pleac, indiferent de specialitatea sau de vechimea acestuia. Remuneraia forei de vnzare cuprinde o parte fix i una variabil. Partea fix este n funcie de vechime i performan; partea variabil este n funcie de realizri (se consider c diversele cheltuielile sociale reprezint pentru ntreprindere 50% din salariul pltit).Salariul fix: pltit de 13 ori pe an; sunt prevzute trei niveluri (acelai nivel pentru fiecare categorie). Nivelul 1: 5.000 u.m. Nivelul 2: 6.000 u.m. Nivelul 3: 7.000 u.m. Salariul variabil: 6.000 u.m. indiferent de categoria din care face parte vnztorul, pltit de 12 ori/an.

Factorul uman i performanele organizaiei

Analiza salariilor pltite pe parcursul anului "n" arat c: Salariul fix mediu al lucrtorilor care pleac 5.400 u.m. 6.200 u.m. 6.800 u.m. Tabelul 9. 4 Salariul fix mediu al nlocuitorilor 5.000 u.m. 5.500 u.m. 6.000 u.m.

CAT 1 CAT 2 CAT 3

Costul mediu de recrutare a unui vnztor este de 20.000 u.m./persoan. Fiecare micare de zon (schimbarea vnztorului pe o zon) antreneaz o pierdere de productivitate timp de trei luni, astfel: 66% n decursul primei luni, 33% n luna a doua i 10% n luna a treia. Estimarea profitului mediu/lun/zon este de: 15.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 1 18.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 2 23.000 u.m. pentru fora de vnzare din CAT 3 ntrebarea 1 Care a fost costul total al fluctuaiei pentru aceast ntreprindere pe parcursul anului "n" i care a fost costul pe fiecare categorie de for de vnzare. (Pentru a facilita calculele, se va avea n vedere ipoteza n care ansamblul plecrilor sunt efective n prima zi a anului "n" i n care ansamblul micrilor de nlocuire se realizeaz la aceeai dat). ntrebarea 2 innd seama de rezultatele anului "n", ntreprinderea se afl n faa a trei strategii posibile: Strategia 1: S nu fac nimic. Strategia 2: S diminueze procentul de fluctuaie cu ajutorul unor aciuni specifice ntreprinse n raport cu noii angajai (n esen CAT 1). Costul acestor aciuni se ridic la circa 500.000 u.m. Strategia 3: S diminueze procentul de fluctuaie stabiliznd, printr-un program de personal special, fora de vnzare specializat (n esen CAT 3). Costul acestui program este de circa 950.000 u.m.

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

n raport cu situaia din anul "n", proiecia pentru anul "n=1", conform celor trei strategii, este urmtoarea: Tabelul 9.5 Fluctuaie an Fluctuaie anul "n=1" (proiecie) "n" STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA 1 2 3 CAT 1 30,0% 32,0% 18,0% 32,0% CAT 2 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% CAT 3 15,0% 17,0% 17,0% 11,0% Total 20,7% 22,3% 17,7% 19,6% Costul previzional al fluctuaiei pentru fiecare strategie se va stabili astfel (ipoteza: toate elementele rmn constante de la un an la altul) Tabelul 9. 6
Procent Numr de personal fluctuaie CAT 32,0% 26 Strategia 1 1 CAT 20,0% 12 2 CAT 17,0% 20 3 Total 22,3% 58 CAT 18,0% 14 Strategia 1 2 CAT 20,0% 12 2 CAT 17,0% 20 3 Total 17,7% 46 CAT 32,0% 26 Strategia 1 3 CAT 20,0% 12 2 CAT 11,0% 13 3 Total 19,6% 51 Cost de formare Recrutare Noria 397.800 327.600 312.000 Pierdere de Total productivitate 1.046.400 667.080 752.100 3.353.600 1.784.880 3.760.100 8.898.580 2.266.950 1.784.880 3.760.100 7.811.930 3.169.500 1.705.380 2.464.270 7.339.150

2.185.000 520.000 1.205.400 240.000 2.920.000 400.000

6.310.400 1.160.000 1.037.400 2.465.580 1.490.000 280.000 304.200 801.150 1.205.400 240.000 2.920.000 400.000 5.615.400 920.000 2.060.000 520.000 1.169.400 240.000 1.896.200 260.000 327.600 312.000 943.800 358.800 273.000 218.400 667.080 752.100 2.220.330 948.300 568.980 526.470 2.043.750

5.125.600 1.020.000 850.200

Care sunt comentariile dumneavoastr? Ce strategie ai adopta dumneavoastr i de ce?

Factorul uman i performanele organizaiei

. Exerciiu
Citii cu atenie dialogul de mai jos. Reinei toate aspectele care v pot ajuta s formulai rspunsuri argumentate la ntrebrile formulate la sfritul exerciiului. - Ei bine, n ceea ce privete aspectul tehnic al muncii dvs., am formulat o apreciere bun: se poate constata c v stpnii bine meseria i c avei chiar posibiliti s progresai. n schimb, n ceea ce privete relaiile umane, am formulat o apreciere negativ i aceasta pentru c avei numeroase diferende cu colegii dv. - Ah, da?... - Ei se plng c pstrai informaia pentru dvs., c i spionai i c nu facei nimic pentru a colabora cu ei. - Dai-mi voie s v opresc i s v reamintesc c dac eu n-a fi aici, nu vd cum ar funciona ntrevederea: din trei persoane angajate, una nu tie s fac nimic i alteia nu-i pas de nimic. Asta m oblig, n mod repetat, s fac munca altora. De aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dvs. i, n plus, dac plecai urechea la brfele lor ... - Vedei, respingei i acum opiniile colaboratorilor dvs! - Criticai modul meu de a fi, dar suntei incapabil s citai fapte concrete! - n calitatea pe care o am, mi revine sarcina de a cunoate i analiza relaiile dintre colaboratorii mei. - Bine! n acest caz i eu pot, tot att de bine, s abordez problema relaiilor cu eful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar n ceea ce privete aprecierea, sau aducei fapte concrete, sau o modificai! ntrebri: 1. Cum ai aprecia situaia i cum v putei explica diferendul existent? 2. Ce ai face dumneavoastr n locul responsabilului?

Studiu de caz
Sorina Dumitrescu este recunoscut pentru competena sa n calitate de consultant, ndeosebi n domeniul dinamicii grupurilor. Ea a fost angajat pentru a conduce un seminar interactiv cu tema Lucrul n echip. Cursul era destinat echipei de conducere a celei mai mari i mai profitabile secii dintr-o uzin productoare de mijloace de transport de teren. Secia era condus de inginerul Paul Silvestru i producea microbuze. Paul Silvestru simea de ctva timp c membrii echipei de conducere a seciei sale nu mai colaborau la fel de bine ca nainte. Spiritul lor de inovaie sczuse. Dei lucrau mpreun de mult timp (cel mai nou membru al echipei avea

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

deja trei ani vechime n secia respectiv), Paul Silvestru considera c tiau prea puine unul despre cellalt. Paul i mprtise ngrijorarea altor efi de secie, cerndu-le sfatul. Unul dintre acetia i sugerase s-i adune echipa ntr-un loc plcut, n afara ntreprinderii, pentru a analiza mpreun situaia i a vedea ce se poate face. Paul s-a decis s organizeze o ieire de dou zile ntr-o staiune montan i s profite de acest prilej pentru un seminar de Tehnici de formare a echipei. A cerut departamentului de resurse umane s-i gseasc un specialist n acest domeniu. n urma seleciei, organizate n acest scop, a fost angajat Sorina Dumitrescu. Sorina i-a cerut lui Paul Silvestru permisiunea de a-i intervieva pe cei apte membri ai echipei de conducere. La ncheierea interviurilor, Sorina Dumitrescu a tras urmtoarele concluzii: - fiecare membru al echipei avea nemulumiri n privina modului n care doi sau trei colegi i ndeplineau sarcinile; - aceste nemulumiri nu erau de nerezolvat; - din diferite motive, nemulumirile nu erau niciodat exprimate; - oamenii se simeau obosii i dezamgii de faptul c eforturile lor erau considerate normale. - subalternii l plceau pe Paul i i apreciau stilul de conducere. Ar fi vrut, totui, ca acesta s fie mai sincer cu ei i s le spun deschis ce prere are despre performanele lor. Paul Silvestru i-a adunat echipa la Bran, ntr-o cas de oaspei extrem de primitoare. Sorina a prezentat concluziile sale celor opt persoane care alctuiau echipa i apoi a cerut fiecruia: - s precizeze n scris, principalele aspecte care l nemulumesc n legtur cu modul n care lucreaz colegii si (maximum trei aspecte). - s descrie modul n care sunt afectai de nendeplinirea corespunztoare a sarcinilor de ctre colegii lor; - s menioneze trei aspecte pe care le apreciaz la colegii si. Dup 15 minute, toi erau gata. Sorina le-a propus s discute nemulumirile. Aveau voie s cear amnunte dar li se interzicea s protesteze pn la sfritul comentariilor. La invitaia Sorinei, primul care s-a oferit pentru discuii a fost Paul Silvestru: - S ncep eu. Probabil c fac cele mai multe greeli. Din sal a venit imediat un rspuns care a declanat rsul tuturor: - Bineneles efule. Niciunul dintre noi nu greete. Cel puin eu m consider perfect.

Factorul uman i performanele organizaiei

Pe parcursul discuiilor s-au formulat mai multe opinii care exprimau nemulumiri legate de Paul: S1: Cnd evaluezi performanele, nu spui clar ce nu i convine n legtur cu modul meu de lucru. n plus nici despre lucrurile care te mulumesc nu spui nimic. A dori comentarii mai precise. S2: tiu c eti extrem de ocupat, dar obiceiul de a-i rsfoi agenda i de a te uita la ceas cnd vin s-i prezint o situaie, m face s m grbesc. mi pierd ideile i faptul c nu prezint lucrurile aa cum a dori, m face s fiu i mai nervos. n cursul dimineii, lucrurile au continuat n acelai fel. Pn la prnz, ase persoane au primit impresiile colegilor. n timpul mesei, s-a vorbit numai despre politic i sport. Dup amiaz, s-a fcut evaluarea celorlali doi membri. Dup acest etap, Sorina le-a cerut participanilor s precizeze n scris care este spijinul de care au nevoie i din partea cui trebuie s vin acesta. n posesia informaiilor solicitate, Sorina a sintetizat toate opiniile i le-a notat pe tabl. Le-a cerut participanilor s revad nsemnrile peste trei luni i s analizeze progresul nregistrat. n ultima parte a exerciiului, a doua zi, participanii au precizat care sunt aspectele pozitive ale activitii i ale comportamentului fiecrui membru al echipei i au adus mulumiri multor manageri. De exemplu, managerul de producie a fost satisfcut atunci cnd colegii au artat ct de mult i apreciau disponibilitatea de a-i asculta i eforturile pe care le fcea pentru a-i ajuta. A mrturisit cu emoie: V mulumesc. Ceea ce mi-ai spus este mai grozav ca o cretere de salariu. Sau cel puin, la fel de grozav. Declaraia sa i-a fcut pe toi s zmbeasc. Aprecierile primite au lsat participanilor o impresie plcut, de optimism. Dei, discuiile au fost foarte animate, participanii erau plini de energie. A doua zi au avut o mulime de discuii constructive, inclusiv despre modul n care ar trebui s se procedeze pentru a mbunti relaiile cu alte secii. nainte de plecare, i-au facut planuri pe termen lung. n final, au hottt s se ntlneasc din nou, peste trei luni, pentru a face, mpreun cu Sorina Dumitrescu, o analiz a rezultatelor acestei edine.

ntrebri

1. Ce credei despre exerciiul propus de Sorina Dumitrescu? 2. Credei c structurarea programului pe dou zile (prima zi n care s-au prezentat nemulumiri i a doua zi n care s-au prezentat aprecieri) a avut un anumit scop? 3. Credei c acest exerciiu a influenat performanele seciei? De ce?

Disfuncionalitile sociale i msurarea lor

Studiu de caz
Lupta pentru putere Momentul 1 O societate din industria construciilor de maini a cumprat mai multe brevete din strintate atunci cnd a aprut pericolul ca un concurent s pun mna pe un nou procedeu tehnologic. Vicepreedintele departamentului de cercetare i dezvoltare C&D era principalul responsabil cu achiziionrile. El l-a convins pe noul preedinte i pe membrii echipei manageriale de vrf de importana care trebuie acordat acestor brevete. Sarcina Vicepreedintelui a fost mult uurat, potrivit mai multor mrturii, de faptul ca managementul general al societii era scindat n mai multe verigi structurale autonome ntre care preedintele asigura o anumit coordonare. Fiecare vicepreedinte i fcea legea n propriul su teritoriu funcional. Regula consta n aceea c fiecare i conducea propriile operaii fr s se amestece n problemele celorlali. Vicepreedintele care rspundea de cercetare-dezvoltare (C&D), aplica riguros acest principiu ierarhic. Opinia lui, exprimat cu ocazia unei reuniuni era urmtoarea: Cred cu trie c fiecare persoan trebuie s aib un singur ef i s tie exact care sunt responsabilitile sale. Dezbaterile sunt utile dac cele dou pri sunt la fel de bine informate i la fel de competente pentru a judeca. n caz contrar, totul este o pierdere de timp. Acest tip de atitudine a condus curnd la izolarea domeniului de C&D i a generat tensiuni ntre acest departament i celelalte sectoare ale organizaiei. Tensiunile au degenerat n conflicte. Persoanele care se ocupau cu producia vedeau c proiectul se deruleaz exclusiv n cadrul departamentului de C&D; vroiau s participe i ele, ns directorul de C&D nu admitea nici o intervenie din exterior. Un lucrtor din departamentul C&D observa: Voiam s avansm repedeconstatasem c principalul nostru concurent era pe punctul de a lansa un nou procedeu. i Producia i C&D, erau foarte preocupate n legtur cu aceast problem. Curnd, Producia s-a simit ndeprtat. Oamenii de acolo aveau sentimentul c departamentul de C&D aciona n secret, ceea ce era absolut adevrat. S-a ajuns pn acolo nct directorul de proiect a refuzat s-l lase pe directorul celei mai mari uzine s viziteze instalaia pilot. Acest lucru i-a nfuriat ru pe responsabilii de producie. Momentul 2 Uzina pilot nu reuea s-i accelereze ritmul i s-i ating obiectivele. Proiectul devenise prima prioritate a C&D, adesea, spre regretul inginerilor care rspundeau de alte programe. Vicepreedintele cu producia a sfrit prin a critica vehement proiectul. El considera c oamenii si ar fi trebuit s-i asume responsabilitatea noului proiect imediat ce acesta a prsit laboratorul pentru a fi transferat ntr-o instalaie pilot. El a luat iniiativa de a scrie un Raport privind

Factorul uman i performanele organizaiei

proiectul referitor la noua tehnologie i l-a nmnat Preedintelui i Vicepreedintelui cu C&D. Acesta din urm a reacionat cu violen. El a cerut ca Vicepreedintele cu producia s fie inut departe de proiect. Ceea ce s-a i ntmplat pentru o anumit perioad de timp; situaia a continuat s se degradeze i conflictul sa adncit, att n interiorul, ct i n exteriorul C&D. ntrzierea proiectului a devenit tot mai mare. Momentul 3 Aproape de momentul n care Vicepreedintele C&D urma s ias la pensie, ali membri ai Consiliului de administraie i Preedintele au nceput s se intereseze tot mai mult de faptul c uzina pilot nu producea nimic i costa mai mult dect se prevzuse. Dup o intens activitate de culise, ei au constituit o Comisie de evaluare a proiectului. Preedintele Comisiei era Vicepreedintele cu producia. Mai fceau parte din comisie: Vicepreedintele cu C&D, noul su succesor i un alt manager superior din domeniul Produciei. Dup cteva luni, Comisia de evaluare a predat dou rapoarte contradictorii. Unul susinea continuarea proiectului, n timp ce altul pretindea c el ar trebui abandonat. Consiliul de administraie a votat pentru abandon. Civa ani mai trziu, ntregul departament de C&D era plasat sub conducerea Produciei. Organizaia urma s pun de acum ncolo accentul pe cercetarea aplicativ. Muli oameni din domeniul C&D au fost ndeprtai din organizaie i au aprut consecine triste sub raport uman. Membrii managementului de vrf au asistat la toat aceast situaie fr s-i fac probleme. Dei, situaia nefavorabil dinuia de mult vreme (circa cinci ani), ei au ateptat ca Vicepreedintele cu C&D s ias la pensie i s fie nlocuit. Noul Vicepreedinte cu C&D urma s afirme mai trziu: Decizia de a distruge laboratoarele era cu mult mai grav dect aceea de a abandona proiectul noii tehnologii. Ea a marcat puternic evoluia organizaiei pe urmtorii zece ani. n toat aceast perioad, n-am reuit niciodat s m fac ascultat de ctre Preedinte cu privire la problemele de fond.

ntrebri 1. Cum apreciai situaia prezentat? 2. Propunei cteva msuri pe care managementul le-ar fi putut adopta pentru a evita consecinele dezastroase (din punct de vedere al C&D) care s-au produs.