STAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

N PROFIL TERITORIAL
Codrin COCIERIU
1
Abstract
Ne aflm ntr-o lume dinamic n toate aspectele vieii care ne schimb rapid concepiile i ne oblig mereu
la adaptare. Este lesne de neles c viaa economic se afl n acelai proces, numai c actorii sunt mai agresivi ca
niciodat , competiia este dur, regulile sunt altele, miza este din ce n ce mai mare. n acest context, pentru toi
agenii economici adaptarea devine condiie pentru supravieuire, iar modul n care se realizeaz aceasta i
beneficiile aduse, condiie a performanei. Privim tehnologia i inovaia ca pe elemente aductoare de avantaj
competitiv, ca elemente care devin arm principal in lupta pe o pia care a devenit o pia a cumprtorului, ceea
ce a determinat o cretere semnificativ a importanei clientului. Dar, dac este sa privim dintr-un punct de vedere
mai larg gsim elementul de la care pornesc toate avantajele competitive: resursele umane. Acestea sunt cele care
prin valoare, aptitudini, abiliti, ataament, spirit de echip sunt cele care mping organizaia spre performan.
Aadar, mai echitabil ar fi spus c resursele umane reprezint cel mai important avantaj pe care l poate avea o firm
pentru a reui. Desigur nu este ndeajuns, dar ofer mai mult dect capitalul financiar, prin simplul fapt c acestea
din urm in epoca actual se pot procura mai uor pe cnd, gsirea oamenilor potrivii devine din ce n ce mai grea i
gestionarea lor cade n misiunea managementului resurselor umane. Aici ns sunt ntlnite destule probleme, natura
i cauzele lor variind foarte mult. tiut fiind c n rile experien n economia de pia, managementului resurselor
umane i se acord un rol vital n organizaie, rmne de vzut cum se vor adapta firmele romneti acestui curent i
n ce msur se vor schimba pornind de aici.
Partea I
1. Introducere
Trim ntr-o lume n continu schimbare, n toate domeniile. Petrecerea timpului liber e cu
totul altfel, de la fotbalul pe gazon sintetic i nocturn pn la mp3 player-ul de pe telefonul
mobil.
Viaa sentimental este altfel, de la nensemnatele mesaje digitale gen Te iubesc sau
Noapte bun pn la trandafirii roii trimii prin curier de pe internet, i felicitrile multimedia.
Relaiile sociale sunt si ele n schimbare, sistemul de nvmnt se modernizeaz, armata devine
una profesionist, perioada de aderare i integrare la Uniunea European schimb radical viaa
tuturor cetenilor.
Tehnologia este un factor important dar nu cel mai important. Provine din schimbarea
concepiilor de-a lungul timpului. Aceasta schimbare a modului de gndire aduce i noi tendine,
iar primul domeniu afectat de vntul schimbrii este cel economic.
Ce nseamn in ziua de astzi tehnologia? Biotehnologii de clonare, miniaturizarea
tranzistoarelor i cipuri electronice, intervenii ale tehnicii in medicina, unele dintre ele
surprinztoare, friznd absurdul si fantasticul.
http://www.youtube.com/watch?v=T1p783HOcCA
2. Resursele umane i managementul resurselor umane rol n performana organizaiilor
In plan economic noul poate aduce numeroase avantaje i orienteaz organizaia spre
performan, produsele spre calitate, consumatorul spre satisfacie. nsi conceptele de
management i resurse umane sunt roadele epocii contemporane.
Tehnologiile, orict de surprinztoare, entuziasmante cu acel element de nou i aductoare de
avantaj competitiv nu reprezint cea mai important parte de capital. Dac este sa privim sursele
acestor inovaii ajungem la resursele umane.
Oamenii prin natura lor, nc din primele faze ale istoriei, am avut mereu o latur creativ
gata s caute ceva diferit fa de ceea ce se tia, ncercnd tot timpul s gseasc utilizri practice
1
Universitatea tefan cel Mare Suceava, Facultatea de tiine Economice i Administraie Public
aplicabile n domenii aparent fr nici o legtur. Este adevrat c sunt puini cei care posed
abiliti deosebite n acest domeniu, dar tocmai acest aspect imprim resurselor umane o
importan peste cea a capitalului tehnologic sau financiar.
Oamenii sunt creatorii tuturor tehnologiilor, promotorul oricror aciuni i bunul cel mai de
pre al organizaiei.
Indiferent de perioada istoric i de tipul de societate, calitatea factorului uman a condiionat
mereu calitatea rezultatelor. Drept urmare, afirmaia c resursele umane sunt resorturi
fundamentale ale dezvoltrii economice i sociale nu mai pare exagerat ntr-o perioad n care
managementul resurselor umane aduce mereu n discuie rolul strategic al acestora.
Fr a lua n considerare atitudinea ntlnit n practic, care de multe ori nu este una
corespunztoare, nici cel mai reticent sau reinut manager nu poate tgdui c resursele umane
sunt cele care identific i pun in valoare oportunitile strategice ale organizaiei.
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat si
domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s
prevad schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee
care i lrgesc graniele sau a unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine,
mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie sa fiela locurile potrivitecu abilitile
potrivitela timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n colaboratori
interni ai companiei i lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori,
coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra
angajailor acioneaz o presiune imens ei sunt responsabili de maximizarea rezultatului
afacerii.
2
Managementul resurselor umane poate fi un instrument, mod de aciune, mijloc de
mbuntire a rezultatelor obinute in cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor
angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate
interesele ambelor pri, iar managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale,
ncearc s identifice i acele prghii care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai
msur a nevoilor organizaiei i a resurselor umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, dar din pcate n practic este
ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse : pe de o parte
dorina organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte
interesele resurselor umane, care consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate
duce la o cretere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i
poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. De aceasta nu este singura menire a
managementului resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru
necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele
activitii lor, identific mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea
sarcinilor i gsesc metodele de a crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze
obinerea rezultatelor.
n contextul societii actuale romneti , al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea
improprie a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar
putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau
corelrii sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu
aceast problem, Nasbitt i Aburdene menionau c n noua societate informaional, capitalul
uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic.
3
2
Carmen Emilia Chaovschi Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii
regionale , Editura Didactic i Pedagogic , Bucureti 2006
3
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economic Bucureti, 2003
3. Stadiul Managementului resurselor umane in Romania
Parcurgerea revistelor de specialitate de training sau de management al carierei i las n
mod unanim aceeai senzaie. C n Romnia lucrurile stau bine. C putem s ne ocupm de
aspecte de ni. De multe ori, senzaia - artificial creat este c n Romnia managementul
resurselor umane este la fel de bine fundamentat la nivel companiilor, ca n strintate. Din
pcate lucrurile nu stau aa.
Mrturie e i Analiza Romanian HR Profile 2007 comandat la cererea Business-Edu i
Corporate Dynamics International. Studiul, rezultat n urma intervievrii a 501 companii din
Romnia, distribuite pe ntregul teritoriu, s-ar putea spune c situaia managerilor de resurse
umane s-a mbuntit n companii, dar este nc departe de cea dorit.
Prima dovad o constituie creterea nivelului mediei bugetului alocat de companii pentru
instruirea i dezvoltarea angajailor. ntr-o societate a cunoaterii, creterea indicatorilor legai de
nvare i dezvoltare uman avantajeaz orice firm care are o strategie de dezvoltare pe termen
lung. Dac se face ns corelaie cu scderea cu 5,4 puncte procentuale a ponderii firmelor care
fac studii privind opinia angajailor, s-ar putea trage concluzia c anul integrrii nu ne-a adus
schimbri ncurajatoare n gestionarea strategic a resurselor umane.
Studiul Romanian HR Profile 2007 pune n eviden faptul c top-managerii au tendina de a
merge la instruire cu aproape o treime mai puin dect restul angajailor. Percepia cum c
trainingul nu este o prioritate pentru unii top-manageri ar putea fi cauzat i de nencrederea n
programele de instruire disponibile n Romnia. Studiul relev faptul c 48% dintre directorii de
resurse umane consider calificarea la locul de munc cea mai eficient metod de nvare.
Principala problem o reprezint, n continuare, n opinia angajatorilor recrutarea i
selecia personalului, att a celui calificat ct i celui necalificat. Astfel firmele de recrutare au o
misiune foarte dificil, iar mare parte din organizaii sunt nemulumite de externalizarea acestei
activiti. Piaa de consultan n resurse umane a crescut n ultimii doi ani, att ca numr de
firme, ct i sub aspectul cifrei de afaceri. Sunt, ntr-adevr, anumite servicii solicitate. Se fac
multe licitaii pentru evaluarea performanei, spre exemplu, dar companiile solicit punctual
acest serviciu, nu la nivel strategic. Se orienteaz mai mult la crearea instrumentelor de evaluare
i nu la introducerea unui sistem strategic de dezvoltare a resurselor umane. Totodat analiza i
evaluarea posturilor este un alt serviciu solicitat de clieni.
n cele mai multe dintre firmele intervievate n cadrul studiului Romanian Profile 2007,
am constatat c deciziile strategice sunt luate de ctre directorul general sau de ctre consiliul de
administraie. Directorul de resurse umane are mai puin un rol strategic. n urma interviurilor, a
reieit c numai n 19% din cazuri deciziile strategice cu privire la resursele umane sunt luate de
ctre directorii de resurse umane ceea ce ne arat c din punctul de vedere al top managerilor,
resursele umane nu sunt considerate factori critici n succesul afacerii i nu au importan
strategic. De aceea, nici nu aloc bugete pentru consultan extern pe componenta strategic.
Acolo unde totui exist, aceste bugete sunt foarte mici. Cauzele meninerii acestei situaii sunt
deopotriv lipsa managementului pregtit precum i lipsa managerilor de resurse umane
competeni cauzate la rndul lor de lipsa colilor de resurse umane n Romnia care s asigure o
pregtire complet i la zi n domeniul managementului resurselor umane.
Ce ar nsemna toate astea? Rezultatele studiului, descurajatoare de altfel, puse fa n fa cu
realitatea descris de studiul amintit mai sus de duc cu gndul la Caragiale. i la replica deja
devenit faimoas : Industria romn e admirabil, e sublim, putem zice, dar lipsete cu
desvrire.
Distana efectiv de la vorbe i teorie la practic, n Romnia, este foarte mare n acest
domeniu. Dei toate companiile se bat cu pumnii n piept pentru strategii, msuri, investiii
numrul celora care chiar le realizeaz este n continuare limitat.
4. Stadiul managementului resurselor umane n profil regional
Motivul se poate desprinde foarte uor dac privim analiza grafic.
Figura 1 : Analiza comparativ a evoluiei funciunii de personal pe plan internaional i la nivelul zonei Bucovina
Dup 1990 trecerea de la perioada socialist la cea capitalist s-a ntreprins prea rapid
spre nivelul statelor occidentale, unde aceast evoluie a fost rezultatul a mai multor decenii de
dezvoltare i experimentare, iar trecerea spre nivelele urmtoare s-a efectuat n baza unei
experiene vaste. Tocmai de aceea ne lipsete o cultur a managementului resurselor umane, iar
dup cum am argumentat, acesta este un factor important n performanele organizaiilor.
Partea a II a. Cercetare asupra stadiului managementului resurselor umane n
profil regional
Preocuparea n cadrul Facultii de tiine Economice i Administraie Public pentru
cercetarea stadiului managementului resurselor umane n profil regional nu este una nou. A
demarat n 2005 prin realizarea unui studiu realizat de studeni sub coordonarea doamne
confereniar dr. Carmen Chaovschi. Rezultatele de atunci au fost surprinztoare i au artat c
rezultatele din practic difer mult de recomandrile din teoria de specialitate.
n acest an studiul a fost actualizat, fiind pstrate categoriile de interogare, modificat
doar lista firmelor care au fost intervievate. Echipa de lucru a fost constituita din 8 studeni care
Etapa empiric
(nc. sec. XIX)
Etapa bunstrii
(prosperitii)
Administrarea
personalului
Managementul de
personal
Managementul
resurselor umane
Perioada
contemporan
- ntrzierea
prelurii n
practic a
teoriilor moderne
ale
managementului
resurselor
umane;
- utilizarea unor
tehnici empirice
de conducere a
resurselor umane
.
-se contureaz
activit i
specifice
funciunii de
personal;
-prioritare erau
problemele de
recrutare,
remunerare,
restructurare,
reorientare
- specific per.
postbelice i
anilor `60 i 70
Perioada
interbelic
-sindicalizare,
unionizare
-probleme de
comunicare
- crearea de
compartimente de
personal;
Perioada socialist
-aduce o nou
perspectiv asupra
forei de munc
(teoria omului
productor-
beneficiar) care a
constituit i lait -
motivul motivrii
resurselor umane
- reparti ia
absolvenilor era
un mijloc
centralizat de
selec ie
- interes pentru
- bunstarea
angajailor
-probleme de
securitate a munci-
apar profesionitii n
resurse umane;
- principiile educa iei
i bunstrii;
- apar birouri de
angajare,servicii
specializate;
-indiferen fa de nevoile
personalului
-sisteme de disciplin a
muncii
- activiti de personal
empirice, ce vizau
organizarea muncii i latura
tehnic, organizatoric
Plan local, regional
-- corespunde anilor
80 i90;
- abordare complex
a resurselor umane;
Evoluia MRU pe plan
internaional
- coala
relaiilor
umane (Mayo);
- etapa de
dezvoltare
a funciunii de
personal;
- evoluie similar cu
cea de pe plan
internaional
- evoluie similar cu
cea de pe plan
interna ional
Perioada feudal - nceputul perioadei capitaliste
(1775 1918)
au avut ca sarcini interogarea pe baza de sondaj a managerilor de resurse umane i a managerilor
generali dintr-un numr de 39 companii din judeul Suceava.
Scopul principal a fost analiza detaliat a caracteristicilor managementului resurselor
umane privit att din unghiul asemnrilor certe cu tendina naional dar i din punctul de
vedere al proprietilor distincte ale regiunii analizate, date de factori istorici, politici, sociali etc.
ntr-un spaiu teritorial delimitat (zona Bucovinei, respectiv judeul Suceava) studiul a
fost destinat, printre altele, identificrii cauzelor unor eventuale lipsuri i modaliti pertinente de
a contribui la mbuntirea strii de fapt.
Cercetarea a fost structurat n patru faze principale :
1: Analiza diagnostic a managementului resurselor umane la nivelul unor companii din
judeul Suceava;
2: Analiza datelor obinute n urma analizei SWOT (caracterizarea managementului
resurselor umane la nivelul regiunii luate n studiu);
3: Identificarea problemelor prioritare existente n domeniul managementului resurselor
umane la nivelul zonei;
4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate prin
utilizarea metodei P.C.M. (Project Cycle Management): Centru Regional de Consiliere n
Managementul Resurselor Umane.
Faza 1
Am pornit la drum, gndindu-ne cum un diagnostic precis asupra componenei
organizaiei duce la extragerea punctelor forte i slabe, urmnd ca pe baza acestora s
identificm problemele i s ncercm formularea unor soluii.
Colectivitatea urmrit a fost reprezentat de firmele din jude cu rezultate economice
bune, pornind de la premisa c realizarea i adaptarea unui management eficient al resurselor
umane conduce organizaia spre performan pe de o parte, i pe alt parte c acele companii
care au profit i succes n afaceri au i o aplecare mai mare ctre o bun gestiune a resurselor
umane. Am consultat ghidul companiilor Top Bucovina 2006 realizat de Camera de Comer i
Industrie a Judeului Suceava, n care companiile erau clasificate n funcie cifra de afaceri i
profit.
Au fost selectate n colectivitatea de studiu firmele care au cele mai nalte performane,
pe baza motivaiei descrise mai sus. Omogenitatea acestei colectiviti poate fi privit din trei
puncte de vedere :
- calitativ, colectivitatea este format din firmele aflate n topul performanelor obinute n
anul precedent;
- temporal, firmele alese au fost cercetate n aceeai perioad de timp, n care reporteaz
rezultate foarte bune;
- teritorial, toi componenii colectivitii fac parte din aceeai arie geografic, respectiv
judeul Suceava;
n cazul prezentei colectiviti, aceasta reprezint o colectivitate de stri, adic o
colectivitate de fiine care exprim starea acestora la un anumit moment i care se caracterizeaz
prin esena lor faptic i prin nregistrarea curent continu a evenimentelor - faptelor, ideilor,
opiniilor - care se produc ntr-un interval de timp dat i ntr-un spaiu determinat.
Din totalul de 50 de firme alese, au rspuns pozitiv cererii noastre de cooperare un numr
de 39, numr care asigur rezultate exacte. Repartiia firmelor n teritoriul judeului s-a fcut n
funcie de ponderea fiecrei localiti n totalul activitii economice din jude.
Suceava Cmpulung Rdui Siret Vatra
Dornei
Gura
Humorului
Flticeni
Nr firme 21 4 6 1 2 3 2
Pondere 53,8 % 10,2 % 15,3% 2,5% 5,1 7,8% 5,1%
Figura 2 Distribuia firmelor in teritoriu
Distribuia pe domeniul de activitate este echilibrat i respect structura regional pe
principalele activiti, predominnd comerul intern 7 firme - 18%, industria uoar 6 firme 16%,
construcii de maini, utilaje, instalaii 4 firme - 11%.
Chestionarul (vezi Anexa 1) a fost elaborat cuprinznd 4 categorii de date :
datele de identificare a organizaiei;
identificarea punctelor slabe, respectiv forte in managementul resurselor umane;
oportuniti i ameninri;
cauze ale punctelor slabe identificate.
Partea de identificare a punctelor slabe, respectiv forte in managementul resurselor
umane este compusa din 49 de ntrebri nchise cu 2 variante de rspuns care presupune plasarea
respectivului aspect la puncte slabe sau forte cu posibilitatea efecturii de observaii, fiecare
dintre acestea acoperind cte un aspect ntrebrile sunt structurate n 5 module : Generale,
Planificarea resurselor umane, Recrutarea i selecia, Motivarea i recompensarea resurselor
umane i Dezvoltarea resurselor umane.
Datele au fost prelucrate i centralizate utilizndu-se convenia conform creia fiecare
ntrebare va fi plasat la puncte slabe sau forte prin rspunsurile majoritii din cele 39 de
intervievai. Din pcate spaiul limitat nu permite analiza grafic a tuturor ntrebrilor i
interpretarea individual.
Faza a 2-a prelucrarea datelor obinute prin elaborarea analizei SWOT
Am optat pentru realizarea unei analize SWOT deoarece surprinde bine toate aspectele
problemei cercetate, n concordan cu rspunsurile obinute. Am pornit de la nceput cu ideea
realizrii acestei analize deoarece prezint avantaje evidente. Dup aplicarea chestionarelor i
centralizarea datelor am obinut urmtoarele rezultate, pentru companiile intervievate.
Puncte tari Puncte slabe
Structura pe vrst a angajailor Resursele umane nu sunt percepute ca mijloc de
obinere a unor avantaje competitive
Cooperarea ntre departamentul de resurse umane i
managerii de departamente n gestionarea resurselor
umane
Managerul de resurse umane nu are studii de
specialitate (economie sau psiho-sociologie)
Responsabilitatea gestiunii resurselor umane revine
managerului de personal
Managerul de resurse umane nu a urmat cursuri de
specializare n managementul resurselor umane
Rol de ghidare al managerilor de resurse umane Nu este apreciat valoarea i importana activitilor
desfurate n cadrul departamentului de resurse
umane de ctre managerii altor departamente
Armonizarea prevederilor Codului Muncii cu
solicitrile patronilor sau a managerilor generali
Managerul de resurse umane nu particip la procesul
strategic de luare a deciziilor generale de afaceri
Determinare impactului obiectivelor organizaiei
asupra fiecrui compartiment
Responsabilitatea conducerii resurselor umane revine
doar managerilor de departamente
Dimensionarea numrului personalului cu activitatea
companiei
Managerii de resurse umane nu au puterea de a
influena i implementa iniiativele lor
Dezvoltarea unor strategii de recrutare i ocupare a
posturilor vacante
Rolul managerului de resurse umane de consilier i
furnizor de servicii nu este ndeplinit
Distribuia personalului pe posturi n funcie de
pregtire
Neutilizarea unor consultani particulari sau a
firmelor de consultan n managementul resurselor
umane
Asigurarea prin recrutare a unui numr suficient de
mare de candidai
Necorelarea msurilor interne cu msurile de reform
a sistemului de formare continu de la nivel regional
(de pe piaa muncii)
Recrutarea din resursele interne Nu sunt dezvoltate proiecte prin programele
regionale de dezvoltare a resurselor umane (Phare,
Defit etc.)
Recrutarea din resursele externe Lipsa de informarea asupra programelor de resurse
umane sau a instituiilor de profil la nivel regional
ntocmirea just a fiei postului Neutilizarea metodelor de previzionare a necesarului
de resurse umane
Existena unui metodologii interne de selecie a
resurselor umane
Lipsa evalurilor periodice a deficitului de
competene a resurselor umane din firm
Tehnici i instrumente de selecie adecvate Neglijen n elaborarea planurilor de aciune pentru
asigurarea necesarului anticipat de resurse umane nu
este realizat
Justa conducere a seleciei de ctre responsabilii de
selecie
Nemonitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse
umane
Antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor
companiei
Nu sunt cunoscute trebuinele i interesele individuale
ale angajailor
Activitatea de evaluare a personalului Nu se practic politici salariale de atragere a
resurselor umane nalt calificate
Existena unui sistem de motivare a angajailor n
firm
Necunoaterea teoriilor de baz ale motivaiei
Aplicarea unui sistem de evaluare a performanelor
individuale pe baza unor criterii i metode bine
definite
Lipsa de particularizare a tehnicilor de motivare pe
tipuri de angajai
Cunoaterea necesitilor de instruire a personalului Necesitatea investiiei n dezvoltarea resurselor
umane nu este contientizat
Utilizarea de traineri interni n pregtirea personalului Participarea angajailor la programe de perfecionare
i calificare n afara firmei
Avansarea pe posturi Organizarea de programe de perfecionare n firm
este adesea neglijat
Oportuniti Ameninri
Reeaua dens de coli i universiti Lipsa unei politici active din partea structurilor
responsabile la nivel regional n programele de
resurse umane
Existena condiiilor de baz pentru investiii n
resurse umane
Emigrarea resurselor umane care au urmat
programe de training i de perfecionare
Nivel educaional mediu ridicat Emigrarea forei de munc nalt calificate
Nivel general sczut al cheltuielilor publice n
domeniul educaiei
Implicarea ONG n furnizarea de servicii
sociale i msuri de formare profesionale.
Neconcordana ntre oferta educaional i
cererea de pe piaa muncii
Serviciul electronic pentru realizarea legturii
ntre cererea i oferta de munc, implementat
de Agenia Naional de Ocupare a Forei de
Munc, disponibil gratuit pe internet din 2002
(www.semm.ro)
Furnizori de servicii de consultan care nu sunt
competeni i nu sunt acreditai
Existena unor linii de finanare Phare pentru
dezvoltarea resurselor umane
Lipsa de cunotine practice a absolvenilor de
instituii liceale i universitare
Diversificarea ofertei n ceea ce privete
programele de formare, inclusiv nvmntul
la distan
Creterea numrului persoanelor care lucreaz
n agricultur, datorit lipsei unor oportuniti
de angajare
Fora de munc existent n judeul Suceava
este bine pregtit, relativ tnr i cu
posibiliti de adaptare rapid la exigenele
impuse de economia pieei;
Existena n Suceava a Universitii tefan cel
Mare
Existena n oraul Vatra Dornei a sediului
CEFIDEC i FAMD (Federaia Agriculturilor
de Munte), ambele organizaii furniznd
ndrumare i coordonare n domeniul turismului
rural i n domeniul agricol
Cuprinderea judeului Suceava n zona de
interes a Ageniei de Dezvoltare Nord-Est,
determin aplicarea mai eficient n viitor a
programelor de dezvoltare regional
Se impun totui unele observaii care vin ca o completare la analiza SWOT.
n cadrul oportunitilor, este nevoie de accentuarea eforturilor privind politicile de
dezvoltare regional i local, modernizarea continu a infrastructurii, adoptarea unor planuri de
modernizare i extindere a reelei de coli, precum i un program de informare asupra existenei
n apropierea judeului a Centrului de Perfecionare Profesional n Domeniul Relaiilor de
Munc (www.cpppim.ro ). Centrul este unic n ar i organizeaz cursuri de formare a
managerilor de resurse umane .
Faza a 3-a Identificarea problemelor prioritare existente in domeniul managementului
resurselor umane la nivelul zonei
n urma analizei reies cteva probleme n ceea ce privete subiectul cercetrii :
Resursele umane nu sunt percepute ca mijloc de obinere a unor avantaje competitive;
Managerii de resurse umane nu au studii de specialitate (economie sau psiho-
sociologie);
Managerul de resurse umane nu a urmat cursuri de specializare n managementul
resurselor umane;
Managerul de resurse umane nu particip la procesul strategic de luare a deciziilor
generale de afaceri;
Managerii de resurse umane nu au puterea de a influena i implementa iniiativele lor;
Necorelarea msurilor interne cu msurile de reform a sistemului de formare continu
de la nivel regional (de pe piaa muncii)
Dintre cele mai importante cauze ale problemelor selectate mai sus amintim:
- Lipsa de cunotine privind teoriile moderne ale managementului resurselor umane;
- Nu este recunoscut rolul managerului de personal n cadrul companiei;
- Managerul de resurse umane nu este consultant n deciziile strategice privind afacerea;
- La nivelul companiilor exist alte prioriti de afaceri, resursele umane fiind lsate de cele mai
multe ori pe ultimul loc;
- Orizontul de timp redus nu permite elaborarea i punerea n practic a unei strategii de resurse
umane;
- Lips de sprijin din partea managerului general;
Din problemele menionate, am extras o problem central : Management deficitar al
resurselor umane in zon, care a corespuns cu ipoteza iniial. Pentru eliminarea mcar parial a
acesteia, am continuat cu elaborarea unui proiect la nivel regional, proiect pe care dorim s l
punem n practic n cooperare cu Camera de Comer, Industrie i Agricultur a Judeului
Suceava.
Faza a 4-a Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor
n opinia noastr unul din cele mai importante inconveniente este c managerii de resurse
umane nu au studii de specialitate. Muli dintre acetia au alte calificri (studii juridice, filologie
etc.) i nu au beneficiat de programe de specializare n domeniu. Acest fapt st de multe ori la
baza lipsei de cunotine pe planul motivrii, planificrii strategice i a altor funcii ale
managementului resurselor umane, determinnd o conducere neadecvat a acestora, cu efecte
negative asupra organizaiei. Din pcate la nivelul zonei nu exist nici o structur care s ofere
consiliere i s realizeze pregtirea managerilor de resurse umane, iar nfiinarea uneia astfel de
structuri ar putea suplini ameliora lipsa studiilor de specialitate i a cunotinelor n administrarea
i conducerea resurselor umane n cadrul organizaiilor.
Drept urmare, colectivul de cercetare, care n mare parte face parte din CAST Clubul
Antreprenorial Studenesc a propus Camerei de Comer i Industrie Suceava, nfiinarea unui
Centru Regional de Consiliere n Managementul Resurselor Umane.
Centrul ar trebui s funcioneze n cadrul acestei structuri, urmnd s ofere servicii de
specialitate firmelor din judeul Suceava. n prezent se lucreaz la crearea liniilor generale de
nfiinare a acestei structuri, urmnd ca acesta s funcioneze ca Centru-Pilot pe o durat de 6
luni, fiind sprijinit i sponsorizat de ctre CCIA Suceava. Pe termen lung, prin serviciile de
consultan i informare n domeniul managementului resurselor umane centrul se va
autofinana, cu condiia ca n cele 6 luni de stadiu de proiect-pilot firmele membre ale camerei s
solicite sprijinul n domeniul de specialitate menionat cel al managementului resurselor
umane. Pentru stabilirea obiectivelor proiectului i paii care trebuie parcuri, s-a utilizat metoda
PCM pentru identificarea aciunilor i a indicatorilor ce pot msura impactul proiectului.
n continuare vom prezenta succint scopul proiectului, grupurile int, obiectivele
specifice i activitile principale care vor fi dezvoltate prin intermediul Centrului Regional de
Consiliere n Managementul Resurselor Umane.
(a) Scopul proiectului: dezvoltarea managementului resurselor umane prin consilierea i
formarea continu a responsabililor de resurse umane din cadrul companiilor din zona Bucovina
(judeul Suceava); cursurile de iniiere-perfecionare n aciuni desfurate de Centrul Regional
de Consiliere n Managementul Resurselor Umane;
(b) Grupurile int: 1) responsabili de resurse umane care lucreaz n cadrul companiilor din
judeul Suceava; 2) consultanii din cadrul CCI Suceava care vor beneficia de pregtire i
perfecionare continu pentru a deveni consilieri n domeniul managementului resurselor umane;
(3) absolveni care doresc s lucreze n domeniul resurselor umane;
(c) Activitile principale: Activiti de consiliere pentru conducerea i organizarea resurselor
umane; activiti de formare; activiti de informare a firmelor asupra politicilor i strategiilor
regionale de resurse umane.
Primul pas va fi crearea unei structuri logistice si umane Centrul Regional de Consiliere
n Managementul Resurselor Umane CRC MRU care s pun la dispoziia ntreprinztorilor
din regiune modaliti eficiente de iniiere i/sau perfecionare n managementul resurselor
umane.
Obiectivele specifice proiectului sunt:
1) crearea structurii logistice care s susin implementarea i dezvoltarea continu a CRC
MRU;
2) crearea i perfecionarea continu a corpului de formatori (lectori) care s susin activitile
de consiliere, cursurile pe diferite teme ale managementului resurselor umane;
3) realizarea i actualizarea permanent a unei foi de informare care s permit diseminarea
strategiilor de resurse umane dezvoltate la nivel regional i a problemelor actuale din teoria de
management a resurselor umane;
4) desfurarea i perfecionarea continu a cursurilor de iniiere-perfecionare n MRU.
La cursurile de formare formatori i de perfecionare a managerilor de resurse umane vor
participa consultani din domeniile de interes, lectori de la facultile de specific economic din
zon, specialiti cu experien practic relevant n domeniul respectiv.
Pentru alctuirea curriculei de training se vor lua n considerare propunerilor
responsabililor de resurse umane, dar vor fi alctuite de ctre trainerii acreditai responsabili de
derularea programului. Pentru probleme legate de legislaia muncii se va apela la specialiti din
cadrul Inspectoratului Teritorial de Munc i la juriti care cunosc legislaia n vigoare.
Centrul Regional de Consiliere n Managementul Resurselor umane urmrete
dezvoltarea n zona Bucovinei (judeul Suceava), dar i n Regiunea de Dezvoltare Nord-est a
unui grup avizat de specialiti n resurse umane, prin dezvoltarea abilitilor de organizare i
gestionare a activitilor de resurse umane, prin cunoaterea tehnicilor moderne de motivare a
resurselor umane, prin dezvoltarea unor competene de consiliere a tuturor factorilor de decizie
n domeniul managementului resurselor umane de la nivelul companiilor top-manageri,
manageri de compartimente, manageri de resurse umane.
Bibliografie :
1. Chaovschi Carmen Emilia Cercetri privind managementul resurselor umane n
contextul dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic , Bucureti 2006 ;
2. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura Economic Bucureti, 2003
3. Revista Capital Ediii din 2006, 2007
4. Revista Tribuna Economic Ediii din 2003, 2004
5. Armstrong, Michael A Handbook of Human Resources Management, Kogan Page,
London 2001
6. Andreson, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises,
Luxembourg, 2000
7. Leopold John, Harris Lynette, Watson Tony The Strategic Managing of Human
Resources , Pearson Education Limited, Harlow, 2005
ANEXA NR. 1
CHESTIONAR
PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE, OPORTUNITI/AMENINRI
N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Pentru elaborarea tezei de doctorat ne sunt necesare unele informaii privind practica
managementului resurselor umane n cadrul companiei dumneavoastr. n acest scop, v rugm
s avei amabilitatea de a completa urmtorul chestionar:
I. Date de identificare a firmei:
Forma juridic_____________________________________________
Denumirea________________________________________________
Sediul____________________________________________________
Nr. de nregistrare la Registrul Comerului_______________________
Obiect de activitate__________________________________________
Denumirea compartimentului de resurse umane: __________________________________
Denumire coordonator activit i de resurse umane:________________________________
II. Identificarea punctelor tari / punctelor slabe n managementul resurselor umane
Cod Caracteristica MRU n
firma Puncte forte Puncte slabe Observaii
G GENERALE
G1 Structura pe vrst a
angajailor
G2 Perceperea resurselor umane
ca mijloc de obinere a unor
avantaje competitive
G3 Managerul de resurse umane
are studii de specialitate
(economie sau psiho-
sociologie)
G4 Managerul de resurse umane
a urmat cursuri de
specializare n managementul
resurselor umane
G5 Cooperarea ntre
departamentul de resurse
umane i managerii de
departamente n gestionarea
resurselor umane
G6 Aprecierea valorii i
importanei activitilor
desfurate n cadrul
departamentului de resurse
umane de ctre managerii
altor departamente
G7 Participarea managerului de
resurse umane la procesul
strategic de luare a deciziilor
generale de afaceri
G8 Responsabilitatea gestiunii
resurselor umane revine
managerului de personal
G9 Responsabilitatea conducerii
resurselor umane o au
managerii de departamente
G10 Managerii de resurse umane
au puterea de a influena i
implementa iniiativele lor
G11 Rol de ghidare al managerilor
de resurse umane
G12 Rol al managerului de resurse
umane - consilier i furnizor
de servicii
G13 Utilizarea unor consultani
particulari sau a firmelor de
consultan n managementul
resurselor umane
G14 Corelarea msurilor interne
cu msurile de reform a
sistemului de formare
continu de la nivel regional
(de pe piaa muncii)
G15 Dezvoltarea unor proiecte
prin programele regionale de
dezvoltare a resurselor umane
(Phare, Defit etc.)
G16 Armonizarea prevederilor
Codului Muncii cu solicitrile
patronilor sau a managerilor
generali
G17 Informarea asupra
programelor de resurse
umane sau a instituiilor de
profil la nivel regional
P PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
P1 Determinare impactului
obiectivelor organizaiei
asupra fiecrui compartiment
P2 Dimensionarea numrului
personalului cu activitatea
companiei
P3 Utilizarea metodelor de
previzionare a necesarului de
resurse umane
P4 Evaluarea periodic a
deficitului de competene a
resurselor umane din firm
P5 Elaborarea planurilor de
aciune pentru asigurarea
necesarului anticipat de
resurse umane
P6 Dezvoltarea unor strategii de
recrutare i ocupare a
posturilor vacante
P7 Distribuia personalului pe
posturi n funcie de pregtire
P8 Monitorizarea
disponibilitilor viitoare de
resurse umane
RS RECRUTAREA I
SELECIA
RS1 Atragerea de profesioniti din
diferite domenii de activitate
RS2 Asigurarea prin recrutare a
unui numr suficient de mare
de candidai
RS3 Recrutarea din resursele
interne
RS4 Recrutarea din resursele
externe
RS5 ntocmirea just a fiei
postului
RS6 Existena unui metodologii
interne de selecie a
resurselor umane
RS7 Tehnici i instrumente de
selecie adecvate
RS8 Justa conducere a seleciei de
ctre responsabilii de selecie
M MOTIVAREA I
RECOMPENSAREA
RESURSELOR UMANE
M1 Cunoaterea trebuinelor i
intereselor individuale ale
angajailor
M2 Antrenarea angajailor n
realizarea obiectivelor
companiei
M3 Activitatea de evaluare a
personalului
M4 Politici salariale de atragere a
resurselor umane nalt
calificate
M5 Cunoaterea teoriilor de baz
ale motivaiei
M6 Existena unui sistem de
motivare a angajailor n
firm
M7 Aplicarea unui sistem de
evaluare a performanelor
individuale pe baza unor
criterii i metode bine definite
M8 Particularizarea tehnicilor de
motivare pe tipuri de angajai
D DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE
D1 Cunoaterea necesitilor de
instruire a personalului
D2 Necesitatea investiiei n
dezvoltarea resurselor umane
D3 Participarea angajailor la
programe de perfecionare i
calificare n afara firmei
D4 Organizarea de programe de
perfecionare n firm
D5 Utilizarea de traineri interni
n pregtirea personalului
D6 Utilizarea de traineri externi
n pregtirea personalului
D7 Administrarea unor programe
de fidelizare a angajailor
D8 Avansarea pe posturi
III. Enumerai oportunitile i ameninrile ce pot influena managementul resurselor
umane
Oportuniti Ameninri
IV. Selectai dintre aspectele urmtoare pe cele care le considerai cauze ale
punctelor slabe identificate mai sus (punctul II). V rugm s adugai i alte
cauze pe care le considerai specifice:
1. Lipsa de calificare n managementul resurselor umane
2. Lipsa de cunotine privind teoriile motivaiei resurselor umane
3. Lipsa de cunotine privind planificarea strategic a resurselor umane
4. Nu este recunoscut rolul managerului de personal n cadrul companiei
5. Managerul de resurse umane nu este consultant n deciziile strategice
privind afacerea
6. La nivelul companiilor exist alte prioriti de afaceri
7. Orizontul de timp redus nu permite elaborarea i punerea n practic a unei
strategii de resurse umane
8. Lips de sprijin din partea managerului general
9. Lipsa resurselor pentru aplicarea coerent a funciilor managementului
resurselor umane
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.