BZT 631

MANAGEMENT PERFORMANT
GLOSAR DE CONCEPTE EXPLICATE
Tutor,
Carmen Tudor
August 2003
Volumul 1 Eu ca manager Pag. 2
Volumul 2 Controlul managerial Pag. 56
Volumul 3 Managementul in organizatie Pag. 101
Volumul 4 Relatiile cu grupurile interesate Pag. 131
BZT 631- Volumul 1:EU CA MANAGER
Sec(iunea 1 Ce nseamn s fii manager?
1.1 Introducere
1.2 Ce fac managerii?
1.3 Cteva abordri ale managementului
1.4 Importana contextului
1.5 Impactul unei lumi n !c"imbare
1.# $e%umat
&eciunea are patru capitole principale. 'rimul !e refer la rolurile pe care trebuie ! le ndeplinea!c managerii. (l
doilea anali%ea% relevana pe care o au pentru managementul modern abordrile tradiionale din teoria )i practica
managerial. (poi vom di!cuta de!pre importana abordrilor con*uncturale+ ideea c, n management, fiecare !ituaie
reclam folo!irea unor metode )i in!trumente potrivite. (!tfel, nu exi!t o !ingur abordare managerial care ! fie
perfect pentru orice !ituaie- managerii trebuie !.)i adapte%e metodele la cerinele !ituaiei. /n !fr)it, vei vedea cum
e!te afectat munca managerului timpului no!tru de !c"imbrile pe care le !ufer mediul extern )i !tructurile
organi%aiei.
Sec(iunea 2 Managementul propriei activit(i
2.1 Introducere
2.2 0ran%iia !pre management
2.3 're!iunea )i !tre!ul
2.4 1anagementul timpului
2.5 2elegarea
2.# $e%umat
&eciunea ncepe printr.o privire a!upra tran%iiei !pre activitatea managerial. /n continuare, vom anali%a ge!tionarea
timpului !ub trei a!pecte+ pre!iunea )i !tre!ul, utili%area eficace a timpului )i delegarea. &unt inclu!e activiti care v
vor !olicita ! v anali%ai propria experien )i po%iie cu a*utorul unor modele pe care vi le propunem pe parcur!ul
ace!tui material.
Sec(iunea 3 Realitatea managementului
3.1 Introducere
3.2 Complexitatea n management
3.3 Cum ! lucrai cu grupurile
3.4 1anagementul conflictului
3.5 'olitica n organi%aie
3.# $e%umat
(cea!t !eciune e!te mprit n patru capitole. 'entru nceput, !unt anali%ate !ur!ele complexitii n management.
(poi e!te pre%entat o introducere a a!pectelor muncii n grup, dup care !unt luate n di!cuie problemele abordrii
conflictelor. 3ltimul capitol anali%ea% cteva dintre a!pectele politice ale muncii dintr.o organi%aie, inclu!iv rolul
activitilor n reea.
Sec(iunea 4 Dezvoltarea dumneavoastr profesional
4.1 Introducere
4.2 (!umarea r!punderii
4.3 'roce!ele de nvare )i de%voltare
4.4 &tilurile de nvare
4.5 2e%voltarea carierei
4.# $e%umat
&eciunea 4 ncepe prin a lua n di!cuie de%voltarea carierei n legtur cu tipul de organi%aie n care lucrea%
managerul )i cu a!piraiile ace!tuia. 4!te apoi anali%at felul n care nva managerii )i !unt pre%entate pe !curt
iferitele !tiluri de nvare. &eciunea !e nc"eie printr.o di!cuie de!pre r!punderea pe care trebuie ! )i.o a!ume
managerul pentru de%voltarea !a )i a carierei !ale. (ctivitile pre%entate v ofer un cadru n care ! v evaluai
cariera de pn acum )i planurile de viitor.
2
Sec(iunea 1 Ce nseamn s fii manager?
Cuprins
1.2 Ce fac managerii?
1.3 Cteva abordri ale managementului
1.4 Importana contextului
1.5 Impactul unei lumi n !c"imbare
Rezumat
/n acea!t prim !eciune v.am fcut cuno)tin cu cteva dintre principalele teme ale managementului )i le.
am pu! n legtur cu elementele care v caracteri%ea% munca. (m di!cutat de!pre felul n care e!te modelat
munca unui manager de contextul ei individual )i organi%aional. (ctivitile pe care le.ai parcur! v.au dat
prile*ul ! reflectai la rolul pe care l ndeplinii ca manager )i la experiena dumneavoa!tr.
2up !tudierea ace!tei !eciuni, ne a)teptm ! putei de*a identifica principalele elemente ale muncii
dumneavoa!tr n calitate de manager. 0rebuie ! nelegei care !unt cele %ece roluri manageriale din
modelul lui 1int%berg )i cum !e aplic la !ituaia dumneavoa!tr. /nelegei acum pe ce !e ba%ea%
managementul )tiinific )i cum de per!i!t acea!t abordare )i n %ilele noa!tre, n ciuda nea*un!urilor ei.
0rebuie totodat ! nelegei ce e!te abordarea con*unctural a managementului )i cum !e aplic ea att la
nivel individual, ct )i la nivel organi%aional. /nelegei de*a cum !unt determinate opiunile dumneavoa!tr
de cerinele )i con!trngerile !ub imperiul crora lucrai. /n !fr)it, )tii c !c"imbrile organi%aionale l pot
!upune pe manager altor noi exigene, dar c, n acela)i timp, i pot oferi oportunitatea de a cre)te )i de a lua
iniiativa.
Puncte cheie
'entru a.)i !pori eficacitatea, un manager trebuie ! neleag care !unt elementele care i compun munca.
1int%berg a identificat 15 roluri manageriale+
rolurile interper!onale+ figur repre%entativ, lider, legtur cu re!tul organi%aiei-
rolurile informaionale+ monitor, difu%or )i purttor de cuvnt-
rolurile deci%ionale+ antreprenor, factor de !oluionare a perturbrilor, factor de alocare a re!ur!elor,
negociator.
1anagementul )tiinific porne)te de la pre!upunerea c, pentru a avea reali%ri utile )i rentabile, oamenii
trebuie ! fie controlai.
&te6art define)te munca managerului !ub a!pectul cerinelor, al con!trngerilor )i al opiunilor pe care le are.
0eoria con*unctural afirm c rolurile )i comportamentele managerilor depind de !ituaie )i !unt influenate de
atitudinea lor fa de !iguran, ambiguitate )i ri!c.
'rintre !c"imbrile mediului extern !e numr+
!c"imbrile din te"nologia informaional )i de comunicaii-
abandonarea unor re!tricii impu!e de !tat-
globali%area-
cre)terea concurenei-
modificarea modului de organi%are a muncii.
(ce!te !c"imbri afectea% munca managerilor !ub urmtoarele a!pecte+
cre)terea volumului de munc-
cre)terea !ferei de control a managerului-
roluri manageriale mai puin !peciali%ate-
accentul mai mare pe performan-
dubla pre!iune-
mputernicirea-
per!pectivele de carier-
impactul a!upra !tilului de via.
CONCEPTE EXPLICATE
3
Modelul Mintzberg-analiza activitatii manageriale (Henry Mintzberg,1973)
1int%berg !tabile!te 15 roluri manageriale ,grupate in trei domenii+
I. Roluri interpersonale
.roluri care !e refera la relatiile pe care trebuie !a le aiba managerul cu ceilalti
1. Figura reprezentativa.datorita autoritatii formale !i po%itiei !imbolice ,repre%inta
organizatia
2. Lider.armoni%ea%a intere!ele organi%atiei cu intere!ele individuale ale
!ubordonatilor
3. Legatura.a!igura relatiile pe ori%ontala, ale grupului pe care il conduce cu alte
grupuri .1anagerul trebuie !a.!i cree%e !i !a.!i pa!tre%e o intreaga retea de relatii,
atit in interiorul organi%atiei, cit !i in afara ei.
7ucrul cu oamenii.atit formal cit !i informal, atit pe verticala ierar"iei, cit !i pe
ori%ontala.repre%inta o componenta ma*ora a muncii managerului
II. Roluri informationale
-managerii trebuie !a colecte%e, !a difu%e%e !i !a tran!mita informatii
1. Monitor.prime!te informatii faptice !i valorice atat de!pre evenimentele interne
cat !i externe
2. Difuzor.tran!mite informatii faptice !i valorice celorlalti
3. Purtator de cuvant.managerul trebuie !a ofere informatii legate de organi%atie pe
de o parte anga*atilor, pe de alta parte celor din afara.publicul larg !au per!oanele
aflate in po%itii de influenta
III. Roluri decizionale
.partea cea mai importanta a managementului e!te legata de proce!ul
deci%ional.$olurile pla!ate in acea!ta categorie !e refera la diferitele tipuri de deci%ii
1. Antreprenor 8initiator9 .ia deci%ii privind !c"imbari in mer!ul organi%atiei
4i vin cu initiative care !a introduca !c"imbari !i iau parte activ la ceea ce trebuie
facut
2. Factor de solutionare al perturbarilor.ia deci%ii in ca%ul evenimentelor
imprevi%ibile , pe care nu le au !ub control.Capacitatea de a reactiona la evenimente !i
de a planifica, totodata, activitatea repre%inta o aptitudine manageriala importanta
3.Factor de alocare al resurselor8financiare,umane,timp,materiale,
ec"ipament9 .managerul ia deci%ii privind alocarea de bani, oameni , ec"ipament,
timp,etc. 1anagerul planifica timpul,programea%a munca !i autori%ea%a
actiunile
4.Negociator .:o explorare a re!ur!elor in timp real;.negocia%a cu altii !i, in cadrul
proce!ului ,trebuie !a fie capabil !a ia deci%ii legate de reparti%area
re!ur!elor organi%ationale
Managerul de tip Mintzberg +
munce!te in ritm !u!tinut ,cu intreruperi,etape !curte,varietate !i fragmentare a
activitatii
e!te afectat de agitatia cotidiana
aloca mult timp comunicarii
1anagerii pot fi incura*ati de circum!tante !i c"iar de catre ei in!i!i !a !e comporte abil
intr.un mod care e!te intr.un anume !en! incompetent 8managerii pot fi experti in
!uperficialitatea lor9
1anagerul e!te un planificator !i!tematic !i reflexiv
1anagerul adopta cai de comunicare verbale !i canale neoficiale ,petrecand cea mai mare
parte din timp cu !ubordonatii !i mult mai putin cu !uperiorii
1a*oritatea managerilor nu pot !a.!i controle%e !au !a.!i aleaga o buna parte dintre
activitati
(nali%a lui 1int%berg e!te importanta avand in vedere ca ar fi extrem de periculo! !a
punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe ba%a felului cum !e
4
comporta el de fapt-managerul fiind prin! intr.un cerc vicio! care il face !a ra!punda
cerintelor permanente ale mediului lucrand fragmentat !i !uperficial
1int%berg con!idera ca rolurile informationale !unt e!entiale + managerii !unt cei care
evaluea%a informatiile primite.Indeplinindu.!i rolurile interper!onale, ei !tring informatii,
iar prin cele deci%ionale, folo!e!c informatiile re!pective in practica.
1int%berg nu a pretin! ca una !au alta dintre fatetele activitatii ar fi mai importanta decit
celelalte deoarece + 19 importanta relativa a fiecarui rol !e modifica !i in timp, !i de la un
po!t la altul - 29 rolurile !e !uprapun partial !i nu !unt clar delimitate.
$olurile unui manager pot varia foarte mult in functie de conditiile !i mediul in care
lucrea%a ace!ta
1int%berg !ublinia%a importanta contactelor !i comunicarii in activitatea unui manager,
pentru ca ec"ipa !a lucre%e cu o eficacitate maxima.
1int%berg face o analogie cu orchestra.analogiile !unt utile, pentru ca ne a*uta !a
a!ociem ideilor !i conceptelor imagini concrete, !a le reliefam
In ansamblu, constringerile diferite ce actioneaza asupra unui dirijor caracterizeaza si
situatia uzuala in care se afla managerii : nici nu au controlul absolut asupra celorlalti,
nici nu sunt complet lipsiti de putere, ci functioneaza undeva pe la mijloc
Managementul intre arta si teorie. practica reflexiva
<u exi!ta un mod unic !i perfect pe care !a.l urme%e managerii in fiecare !ituatie.Ceea ce
!e potrive!te in unele conditii poate !a fie nepotrivit in altele. numim acea!ta per!pectiva
abordarea con*uncturala
7ibertatea pe care o are un manager de a.!i concepe combinatia proprie de roluri face ca
managementul !a nu fie reductibil la un !et de afirmatii !tiintifice.1anagementul e!te in
e!enta o arta.Ca manager incercati !a invatati tot timpul cit mai multe de!pre !ituatia in
care va aflati. 'uteti !a !tudiati felul in care va comportati !i in care va de!fa!urati
activitatea. practica reflexiva
Practica reflexiva !emnifica faptul ca managerii pot invata reflectind la ceea ce face + ce
anume a mer! bine ? ce a gre!it ? care !unt cau%ele ace!tor re%ultate ?
3nul dintre avanta*ele gindirii reflexive e!te ca il a*uta pe manager !a !e!i%e%e deo!ebirea
dintre dintre modelele de management !i experienta !a concreta.$eflectind, poate
de!coperi ca diferentele ace!tea apar pentru ca fiecare per!oana are un mod propriu de a
munci.$eflectind in!a, !e pot de!coperi !i alte optiuni care !a conduca la !ucce!.
1a*oritatea managerilor iau o buna parte din deci%ii !i actiuni ba%indu.!e pe *udecata !i
intuitie, pe experienta ci!tigata dar modelele teoretice a*uta deoarece ofera un cadru in
care !a.!i anali%e%e actiunile !i !a reflecte%e a!upra cailor de a.!i imbunatati activitatea
manageriala
Abordari in management:
Abordarea orientata catre procesul sistematic.ideea potrivit careia managementul e!te un
proce! care cuprinde o !erie de etape+ progno%a, planificarea, organi%area, controlul !i altele
Abordarea centrata in jurul factorului uman. !e ba%ea%a pe recunoa!terea faptului ca
oamenii lucrea%a mai bine atunci cind !unt motivati !i ca actiunile unui manager trebuie
indreptate !pre de%voltarea, incura*area !i !pri*inirea anga*atilor.
Managementul stiintific
3tili%ea%a te"nici cantitative pentru ma!urarea !i imbunatatirea performantei
&.a ra!pindit in anii =#5 !i =>5
'ornea de la managementul !tiintific al lui 0a?lor !i !e folo!eau re%ultatele cercetarilor
a!upra muncii
5
'rogre!ul din domeniul comunicational !i informational a de!c"i! noi oportunitati
pentru aplicarea abordarilor !tiintifice ale managementului,care, in ciuda originilor lor
i!torice !i a criticilor tot mai ra!pindite, !unt pre%ente in multe practici moderne+
o @olo!irea !tudiilor !i ma!uratorilor a!upra timpilor de lucru !i a elementelor
executiei unei operatii, ca mi*loc de imbunatatire a performantei
o &tabilirea de tinte 8obiective9 de productie !i utili%area lor in !i!temele de
retributie pe ba%a performantei
o &pecificarea competentelor !i a caracteri!ticilor per!onale in proce!ele de
recrutare !i !electie
o Identificarea nevoilor de in!truire
o 3tili%area tot mai ra!pindita a !imularii pe computer a conditiilor de derulare a
afacerilor
o @olo!irea !i!temelor !ofi!ticate de !tocare !i control a materialelor
(Taylor, 1911)
0a?lor !.a gindit !a aplice diferite metode de ob!ervare, cuantificare, anali%a,
experimentare !i evaluare in !tudiul comportamentului oamenilor la locul de munca
. Cercetarile lor in cautarea unor metode obiective prin care !a !e de!crie !i !a !e
pre!crie modalitatile cele mai bune de organi%are a muncii !i au *ucat un rol e!ential in
formarea managementului ca o di!ciplina di!tincta
. 3rmarind imbunatatirea eficientei ,0a?lor !.a !traduit !a de!copere principiile
fundamentale ale eficientei,iar la ba%a !tudiilor !ale a fo!t certitudinea ca, pentru orice
problema, exi!ta o !olutie care e!te Acalea cea mai bunaB.
. &u!tine ca managerul e!te cel care trebuie !a ga!ea!ca, recurgind atent la ob!ervatie !i
experiment, Ccea mai buna; metoda !i !a conceapa procedurile !tandardi%ate prin care
!.o puna in aplicare. 1uncitorii trebuie !electati cu multa gri*a !i pregatiti cit mai
bine.(!tfel, productia poate fi imbunatatita, iar co!turile pot fi redu!e. 1uncitorii
trebuie recompen!ati pentru Cun efort corect intr.o %i de munca;, performanta fiindu.
le determinata atent cu a*utorul unor in!trumente de tipul cronometrului .
. 0a?lor recuno!tea ca a!a ceva ar putea duce la cre!terea !alariilor.'e de alta parte,
in!a, el !u!tinea ca managerii ar trebui !a !e intere!e%e mai putin de co!tul muncii !i
mai mult de co!turile unitare totale.1etodele recomandate puteau duce, prin cre!terea
productiei, la !caderea co!tului unitar total.
. Ca !a poata obtine o cre!tere a productiei per lucrator, 0a?lor le cerea managerilor !a
le imbunatatea!ca oamenilor conditiile de munca !i !a le reduca efortul fi%ic !i
obo!eala.
. 0a?lor !u!tinea ca per!oanele care planifica munca trebuie !a colabore%e !trin! cu
executantii lucrarilor, ca managerii !i muncitorii trebuie !a aiba re!pon!abilitati egale
in privinta eficientei !i ca fiecare compartiment dintr.o ntreprindere trebuie !a execute
lucrarile pentru care e!te cel mai bine dotat.
. Critici+
2eper!onali%ea%a anali%a comportamentului oamenilor.ace!tia !unt priviti mai
mult ca ni!te mi*loace de productie
(nga*atii !i !indicatele !.au opu!, la rindul lor, din cau%a importantei pe care
acea!ta teorie o acorda cre!terii productivitatii, !i con!iderau mentalitatea
cronometrului oprimanta !i degradanta, apartinind vec"ilor practici
manageriale 80eoria D 1cEregor,1F#59
Teoria X (Douglas McGregor,1960)
muncitorii ar fi, prin natura lor motivati numai de propriile lor intere!e limitate
!i, de aceea, trebuie !a fie controlati tot timpul !i condu!i printr.un
management autoritar
Gamenii reactionea%a la modul cum !unt tratati.&e refera la :omul mediu; !i
nu la toti oamenii
1cEregor !ugerea%a ca activitatea manageriala porne!te,in buna parte ,de la o
!erie de ipote%e a!upra comportamentului uman.
#
0eoria pune ba%a ,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe diri*area !i
controlul managerial
Ipote%ele teoriei D
Gmul obi!nuit are o aver!iune inerenta fata de munca ,incercand ,pe
cat po!ibil !a o evite
'entru a.i determina !a depuna eforturile nece!are,cei mai multi
oameni trebuie !a fie con!tran!i,controlati,diri*ati !au amenintati cu
!anctionarea.
Gmul mediu prefera !a fie diri*at ,evita re!pon!abilitatile ,are ambitii
mici !i prefera in primul rand !iguranta
Teoria Y- Douglas McGregor ,1966
Gamenii i!i activea%a prin munca potentialul natural de a !e autode%volta, ca i!i
pot a!uma rea!pon!abilitati !i ca au capacitatea !a contribuie din proprie initiativa
la obiectivele organi%ationale
Gamenii reactionea%a la modul cum !unt tratati.&e refera la :omul mediu; !i nu la
toti oamenii.0eoria H e!te o antite%a a 0eoriei D
1cEregor !ugerea%a ca activitatea manageriala porne!te,in buna parte ,de la o
!erie de ipote%e a!upra comportamentului uman.
Ipote%ele teoriei H
4fortul fi%ic !i mental fac parte din natura umana , !i,in functie de
conditii,munca poate fi o !ur!a de !ati!factie !au de penali%are
Cand !unt implicati ,oamenii i!i exercita auto.conducerea !i auto.controlul in
vederea atingerii obiectivelor ce le !unt incredintate
Gmul mediu invata,in conditii core!pun%atoare , nu numai !a accepte ,ci !i !a
caute re!pon!abilitatea.4xi!ta mult mai multi oameni care ar putea contribui
creativ la !olutionarea problemelor organi%ationale decat !e crede
0eoria pune ba%a,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe integrare.
(cea!ta idee a !tat la ba%a unui management modern,
Contextul individual al managerului
Modelul Stewart pentru analiza postului (1982)
3nul dintre factorii cu impact !emnificativ a!upra eficacitatii manageriale e!te tipul de
activitate de!fa!urata.
$o!emar? &te6art a !ugerat ca ceea ce face un manager !e afla partial !ub controlul
!au ,orice po!t fiind o combinatie de cerinte !i con!tringeri, care, impreuna, define!c
optiunile pe care le poate avea managerul
2eci un po!t poate fi anali%at daca e!te privit prin pri!ma a trei elemente+
Cerinte Irepre%inta ce trebuie !a faceti
Con!tringeri.ce nu aveti voie !a faceti
Gptiuni.definite in functie de cerinte !i con!tringeri !i delimitind libertatea de
deci%ie in interiorul limitarilor impu!e
Cerinte
Cerintele conform modelului &te6art ,repre%inta tot ceea ce trebuie !a faca
detinatorul po!tului.4le pot fi :cerinte referitoare la performanta; ,care impun
atingerea unui !tandard minimal preci%at !au :cerinte referitoare la conduita;
,care.i pretind detinatorului po!tului !a efectue%e anumite activitati
Cerintele unui po!t se pot referi la +
performanta, in !en!ul ca i !e cere anga*atului !a obtina re%ultate la anumite
!tandarde, !au
>
la comportament, in !en!ul ca impun a!umarea anumitor !arcini, cum ar fi
participarea la anumite !edinte, alcatuirea unui buget, etc
$o!emar? &te6art a preci%at de unde !unt generate cerintele de mai !u!+
cerinte impuse de manager+ceea ce !eful dv! !e a!teapta !a faceti !i ceea ce
nu puteti trece cu vederea fara !a va atrageti o forma !au alta de penali%are
cerinte impuse de colegi+!ervicii,informatii !au a!i!tenta la un nivel !imilar
celor pe care le primiti !i dv! de la ceilalti din organi%atie - a nu ra!punde unor
a!emenea cereri poate !a va traga penali%ari
cerinte impuse din exterior+prive!c furni%area unor informatii !au adoptarea
unor ma!uri -!unt formulate de per!oane exterioare organi%atiei ,nu pot fi
delegate !i trebuie !a primea!ca neaparat un ra!pun! pentru a nu fi penali%at
cerinte impuse de sistem+prive!c intocmirea de rapoarte !i bugete,!edinte ce
nu pot fi evitate , participarea la evenimente de !ocietate de la care nu va
puteti e!c"iva pentru ca !unt privite ca parte componenta a muncii dv!.
cerinte impuse de subordonati+timpul care trebuie afectat !ubordonatilor
8pentru indrumare,evaluare performanta,!upervi%are, etc9 in virtutea
atributiilor de ba%a pe care le aveti, !i pe care nu li.l puteti refu%a fara !a fiti
penali%at
cerinte autoimpuse +ceea ce !imtiti ca trebuie !a faceti ,pornind de la propriile
!tandarde !au obiceiuri-munca pe care o con!iderati nece!ara pentru a
ra!punde a!teptarilor celorlalti
Constrangeri
&unt factorii care limitea%a actiunile detinatorului unui po!t !i pot proveni atat din
interiorul ,cat !i din exteriorul organi%atiei.$o!emar? &te6art .4xemple +
limitarile in privinta re!ur!elor8cantitatea !i tipul re!ur!elor di!ponibile.fonduri,
nr. per!onal9
reglementarile legale
acordurile !indicale
limitarile te"nologice+impu!e de proce!ele te"nologice !i de ec"ipamentul aflat
la di!po%itia managerului
ampla!area fi%ica, in !patiu, a managerului !i a compartimentului !au
politica !i procedurile !pecifice adoptate in organi%atie
atitudinea !i a!teptarile oamenilor+vointa lor de a accepta !au de a tolera ceea
ce dore!te managerul !a faca
Optiunile
&e refera la ceea ce !e face I!au nu !e face.cat !i la mi*loacele adoptate de catre
detinatorul unui po!t.
Gptiunile !e manife!ta atat con!tient cat !i incon!tient !i !e refera ,in general ,la+
ce lucrare !a executati.lucrarea concreta ce trebuie executata,
modul in care trebuie procedat,
momentul in care trebuie !a o reali%e%e !i
initiativele noi pe care !a le puneti in practica
anali%a cerintelor !i con!tringerilor din munca dv! ofera o ba%a pentru imbunatatirea
gamei de optiuni pe care le aveti la di!po%itie
metode de diminuarea cerintelor +
daca cerintele impu!e de !ef nu !unt prea !evere !e poate incerca !a !e di!cute cu
el pentru ga!irea unei cai de a va reduce volumul de munca
ca !a puteti ci!tiga mai multa libertate !.ar putea !a demon!trati ca !unteti in !tare
!a va a!umati mai multe re!pon!abilitati
J
!e pot diminua cerintele impu!e din partea colegilor di!cutind cu ei.oamenii !.ar
putea !a nu.!i dea !eama cit de mult efort le !olicita celor carora le cer ceva
cerintele din partea !ubordonatilor pot fi negociate.'entru re%olvarea problemelor
lor, puteti adopta proceduri privind lucrarile de rutina !au !a !tabiliti limite de
re!pon!abilitate clare pentru fiecare membru al ec"ipei, in cadrul carora !a le la!ati
libertatea !a ia !inguri deci%ii, fara !a va mai !olicite aprobarea
cerintele impu!e de !i!tem !unt cele legate de procedurile !i regulile adoptate in
privinta de!fa!urarii activitatii. (ce!tea nu ar trebui !a cree%e piedici deoarece au
menirea !a a*ute bunul mer! al activitatii.(ici !.ar putea !a exi!te imbunatatiri
po!ibile, pe care le.ati putea face in propria dv! !fera de re!pon!abilitate !i !a
diminuati pre!iunile la care !unteti !upu!.
2aca cerintele impu!e din exterior !unt !i!tematice !i impun conformare, le puteti
ra!punde prin adoptarea unor proceduri de rutina
Cerintele autoimpu!e + exi!ta ten!iune intre a ra!punde cerintelor K a fi reactiv L !i
a lua initiativa K a fi proactiv L1anagerul poate intra intr.un cerc vicio!,
!traduindu.!e !a.!i faca timp ca !a !e poata gindi cum anume !a.!i mai reduca din
!olicitarile pe termen !curt, care.i ocupa o buna parte din activitate.Ma trebui !a
ga!iti o cale !a fringeti ace!t cerc vicio!.0otu!i munca managerului e!te foarte
incarcata .In ace!te ca%uri, problema e!te de natura !tructurala !i nu tine numai de
practicile adoptate numai de managerul re!pectiv.(tunci e!te bine !a di!cutati cu
managerul dv!. &i !a.i pre%entati diferite propuneri de !olutii care v.ar putea a*uta
!a va ec"ilibrati mai bine munca.
Constringeri :
2omenii pe care aveti mai multe !an!e !a le influentati !unt +
o cel al atitudinii !i a!teptarilor oamenilor.printr.un proce! gradat,
o cel al re!ur!elor limitate Ifacind economie !au uin ca%ul re!ur!elor umane
daca imbunatatiti organi%area muncii ca !a eliberati oameni din alta parte
o cel al ampla!arii in !patiu a compartimentului puteti uneori !a le ameliorati
daca va ginditi !a va depla!ati in locurile unde !unteti !olicitat !i nu !a vina
oamenii la dv!.
'e termen lung, trebuie !a incercati o armoni%are intre cerintele muncii dv!. !i
aptitudinile pe care le folo!iti.(ce!ta e!te un a!pect important in de%voltarea carierei.
F
1
5
1anagerul
15 1
5
1
5
1 5
1
5
1
5
$eglementarile
legale
7imitarile
te"nologice
(cordurile
!indicale
7imitarile
de re!ur!e
(titudinile
!i a!teptarile
oamenilor
'olitica !i
procedurile
organi%atiei
(mpla!area
in !patiu
Con!tringeri care va limitea%a activitatea
Cerintele care actionea%a a!upra muncii dv!
Contextul organizational-abordarea conjuncturala
abordarea con*uncturala !e ba%ea%a pe convingerea ca rolurile !i comportamentele
manageriale con!iderate potrivite !unt dependente de conditiile concrete
abordarea con*uncturala !u!tine ,!pre deo!ebire de conceptia lui 0a?lor, ca e!te impo!ibil !a
!e pre!crie o !olutie unica !i care !a fie perfecta in toate circum!tantele ,deoarece conditiile
!unt de fiecare data altele.(cea!ta vi%iune e!te !pri*inita de de!coperirile facute in ani intregi
de cercetari a!upra !tructurilor organi%ationale+ nu exi!ta nici o !tructura organi%ationala
perfecta !i orice !tructura trebuie adaptata circum!tantelor
teoria con*uncturala afirma ca o organi%atie are mai mari !an!e de !ucce! daca i!i adaptea%a in
mod deliberat !tructura !i procedurile admini!trative in functie de natura !arcinilor !au
activitatilor pe care trebuie !a le indeplinea!ca.(daptarea re!pectiva trebuie !a reflecte
te"nologia utili%ata, a!teptarile !i nevoile membrilor organi%atiei, !cara operatiunilor ei de
an!amblu !i complexitatea mediului, impreuna cu !c"imbarile pe care i le impune ace!ta din
urma. 2e aceea, organi%atiile mari adopta, de regula, !tructuri !i abordari diferite pentru
fiecare dintre compartimentele lor. Ca re%ultat, c"iar daca, in an!amblu, a!emenea organi%atii
pot parea intr.o totala neorinduiala, ele !unt de fapt pragmatice !i pot fi c"iar eficace
aplicarea abordarii con*uncturale ne de%valuie ca unii manageri pot fi mult mai buni in
anumite conditii decit in altele.4xemple+
. 3nii oameni cauta locuri de munca in care exi!ta tot felul de riscuri !i altora le e!te
teama !a ri!te !i prefera munci in care !a !e !imta in siguranta
15
Impu!e de
!ubordonati
1anagerul
15
1
5
1
5
1 5
1
5
1
5
autoimpu!e
Impu!e
din exterior
Impu!e
de !i!tem
Impu!e de
manager
Impu!e
de colegi
. 4xi!ta oameni care prefera locurile de munca in care controlul e!te mai relaxat !i pot
!a ia !inguri deci%ii iar altii munce!c cel mai bine in mediile dominate de proceduri
clare, unde nu prea e!te loc de ambiguitati
. In functie de etapa din viata pe care o parcurg, oamenii i!i pot dori o munca avind
diferite grade de certitudine
. 4xi!ta oameni care.!i dore!c !tructuri foarte rigide, pe cind altii !unt mult mai
multumiti de mediile in care cadrul !tructural e!te mai flexibil
Contextul organizational
Cadru de anali%a a preferintelor + nivelul de !iguranta, ambiguitatati !au ri!curi pe care le
puteti tolera+
(m mare nevoie de !iguranta <u am mare nevoie de !iguranta
<u tolere% ambiguitatile 0olere% bine ambiguitatile
<u accept !a.mi a!um ri!curi Imi place !a.mi a!um ri!curi
Contextul mediului extern-Impactul unei lumi in schimbare
Cauzele schimbarii
conform unui !tudiu efectuat in anii =F5 putem afirma ca ca ma*oritatea organi%atiilor !unt
!upu!e mai mult !au mai putin unuia !au mai multora dintre factorii urmatori+
. Schimbarile din tehnologia informationala si de telecomunicatii I imbunatatirea
comunicarii a inlaturat barierele !patiului !i timpului !i a mic!orat di!tantele din lumea
afacerilor iar te"nologia informationala ii permite organi%atiei !a automati%e%e o gama
larga de activitati de rutina
. Abandonarea multor restrictii impuse de stat. in multe tari, guvernele au redu!
re!trictiile impu!e organi%atiilor in afaceri, permitind a!tfel o largire a formelor de
proprietate !i privati%ind multe intreprinderi de !tat, pentru a facilita mi!carea bunurilor,
oamenilor !i banilor
. Globalizarea. ca re%ultat al progre!ului te"nologiei informationale !i a reducerii
re!trictiilor, ma*oritatea !ectoarelor productive !i de !ervicii operea%a la !cara
internationala
. Concurenta. libertatea tot mai mare a comertului tran!frontalier a du! la inten!ificarea
concurentei - in multe !ectoare ec"ilibrul !puterii !.a !c"imbat, puterea trecind de la
furni%or la beneficiar
. Organizarea muncii. atitudinea fata de modul de organi%are a muncii continue !a !e
!c"imbe.(u fo!t reali%ate !tructuri manageriale mai participative, intrucit anga*atii i!i
dore!c o mai mare flexibilitate !i receptivitate.(cea!ta duce la inlocuirea !tructurilor
ierar"ice traditionale cu altele, mai plate, !i la recurgerea pe !cara mai larga la
contractarea lucrarilor in afara organi%atiei
Impactul asupra managerului
. Con!ecinta a ace!tor !c"imbari, lumea managementului !.a !c"imbat.&c"imbarile ii !upun
pe manageri unor pre!iuni noi, dar,le crea%a !i noi oportunitati creind ten!iuni
. Grgani%atia e!te fortata !a !e adapte%e !c"imbarilor din mediul ei, iar ace!te !c"imbari
reverberea%a !i !unt re!imtite de toti anga*atii
. &c"imbari+re!tructurari, reduceri de e!aloane manageriale, deci%ia de a apela pentru
lucrari la furni%ori din afara, !c"imbarea modului de organi%are a muncii
. 1anagerii pot percepe !c"imbarile ca fiind+
'o%itive+ cre!terea autonomiei !i implicarii mai profunde in problemele de
!trategie
<egative+ cre!terea volumului de munca, reducerea per!pectivelor de avan!are in
cariera
. Aspecte ale tensiunii+
11
Cresterea volumului de munca
-aplati%area !tructurii a du! la reducerea numarului de manageri fara ca modul
de organi%are a muncii !a fi fo!t !c"imbat core!pun%ator.In timp ,ten!iunea
duce la !tre!, probleme familiale !au de !anatate !i reducerea performantei
Cresterea sferei de control a managerului
-e!te tot un re%ultat al aplati%arii !tructurii- mai multi oameni in !ubordine, mai
multe re!ur!e, mai multe re!pon!abilitati.'oate !pori intere!ul !i !ati!factia
unui manager daca e!te in!otita de delegare !au un proce! de imputernicire,
care !a reduca intrucitva elementele de control !i !upervi%are ale muncii .In
plu!, e!te nevoie de in!truirea !i de%voltarea profe!ionala a managerului, ceea
ce produce uneori un decala* in timp intre momentul reali%arii re!tructurarii !i
momentul in care !unt in!u!ite aptitudinile nece!are
Roluri manageriale mai putin specializate
-in organi%atiile cu !tructuri mai plate trebuie !a actione%e ca ni!te generali!ti,
in!arcinati cu conducerea oamenilor, admini!trarea banilor, alcatuirea
bugetului !i intocmirea de progno%e
Accentul mai mare pe performanta
- culturile organi%ationale tind !a !e concentre%e tot mai mult a!upra
performantei.Elobali%area exercita pre!iuni !erioa!e a!upra organi%atiilor mai
putin eficiente, in !ectorul public pre!iunile politice au du! la cre!terea
nivelului ra!punderii pentru rentabilitate !i eficienta
Dubla presiune
. managerul e!te expu! !imultan unei pre!iuni !porite de *o! in !u!, din cau%a
cre!terii !ferei !ale de control, !i de !u! in *o!, pentru ca i !e cere !a aiba
performante mereu mai bune !i !a.!i indeplinea!ca obiectivele
Imputernicirea
. mic!orarea numarului de nivele ierar"ice le aduce managerilor ceva mai mult
control a!upra muncii lor, mai multa libertate de deci%ie !i mai multe
oportunitati de a participa la !olutionarea problemelor, la inovare !i la
formularea !trategiilor
Perspectivele in cariera
. !e !imte pe o !cara tot mai larga ca !iguranta locurilor de munca e!te in
declin, iar per!pectivele de promovare !unt mai incerte
Impactul asupra stilului de viata
.alaturi de diminuarea !igurantei locurilor de munca, cre!terea numarului de
ore lucrate !i accentul tot mai mare ce !e pune pe ra!punderile per!onale !i pe
performanta au un impact ma*or a!upra !tilului de viata.(!pectul po%itiv e!te
faptul ca pentru multi manageri nivelurile veniturilor !i !tandardele de viata
!unt mai inalte ca pina acum.
. Impact+ multi manageri !e !imt derutati referitor la rolul pe care il au de indeplinit,
a!teptarile pe care le nutre!c ceilalti referitor la ei !unt fundamental !c"imbate, mai mai
multa putere !i independenta in actiune, !e confrunta cu mai multe provocari, i!i a!uma
mai multe ra!punderi, !e expun mai multor pre!iuni, au nevoie de mai multe aptitudini,
mai putina !iguranta in cariera
Analiza rolului de manager
Impact po%itiv Impact negativ
Contextul individual al managerului
8model &te6art+cerinte, con!tringeri, optiuni9
Contextul organi%ational
8!iguranta, ambiguitate, ri!c9
12
Contextul mediului extern
8te"nologie, concurenta, modul de organi%are a
muncii9
Sec(iunea 2 Managementul propriei activit(i
Cuprins
2.2 0ran%iia !pre management
2.3 're!iunea )i !tre!ul
2.4 1anagementul timpului
2.5 2elegarea
Rezumat
(m examinat modul n care !e modific activitatea dv! atunci cnd devenii manager. (m anali%at cau%ele
!tre!ului )i am !tudiat importana unui management eficace al timpului, inclu!iv a delegrii. 1e!a*ul
principal e!te c trebuie ! nelegei ct de important e!te ! v a!umai re!pon!abilitatea pentru modul n
care v ge!tionai propria activitate. (m pre%entat un numr de te"nici )i abordri care v pot fi de folo! n
acea!t privin. 4!te bine ! reinei c re!pon!abilitatea rmne a dumneavoa!tr )i c te"nicile ace!tea
trebuie utili%ate !electiv, pe m!ur ce nelegei ceea ce avei de fcut. 1anagementul e!te complex )i poate
crea confu%ii, iar pentru a fi un bun manager trebuie, mai degrab, ! v de%voltai propria putere de *udecat,
)i mai puin ! aplicai ni)te reguli. /n !eciunea urmtoare, vom anali%a unele dintre cau%ele ace!tei
complexiti. (cum !untei capabil ! identificai mai preci! felul n care trebuie ! !e !c"imbe
comportamentul dumneavoa!tr cnd devenii manager. 0rebuie ! fii con)tient c, prelund un po!t nou,
vei parcurge probabil un numr de etape pn cnd vei a*unge ! avei ncredere n capacitatea
dumneavoa!tr de a aciona cum trebuie. 7uai n con!iderare c, n unele !ituaii, o ten!iune acceptabil !e
poate tran!forma n !tre! inacceptabil )i trebuie ! nelegei rul pe care l poate produce acea!t
tran!formare. 0rebuie ! putei identifica din ce cau%e !e in!talea% !tre!ul )i ! cunoa)tei ce m!uri ! luai
pentru a reduce nivelul !tre!ului )i efectele ace!tuia a!upra dumneavoa!tr 4!te bine ! nelegei importana
unui bun management al timpului propriu )i !untem convin)i c ai nvat de*a cteva te"nici menite ! v
a*ute n acea!t privin. /n !fr)it, trebuie ! nelegei importana delegrii )i ! )tii cum ! delegai cu
eficacitate !arcini ctre !ubordonaii dv!
13
Puncte cheie
<oii managerii trebuie ! g!ea!c ec"ilibrul dintre p!trarea ctorva dintre atribuiile te"nice !au profe!ionale )i
a!umarea noilor re!pon!abiliti manageriale.
(dam et al. au identificat )apte etape ale tran%iiei !pre un po!t managerial+
. parali%ia-
. minimi%area-
. depre!ia-
. acceptarea-
. te!tarea-
. cutarea !en!urilor-
. con!olidarea p!i"ic a !tatutului..
Nand? a !ugerat exi!tena a cinci cau%e ale !tre!ului+
. re!pon!abilitatea fa de munca anga*ailor-
. funciile inovative-
. funciile integratoare !au cele de delimitare-
. problemele relaionale-
. incertitudinea carierei.
Cau%ele !tre!ului, legate de rolurile manageriale !unt+
. ambiguitatea rolurilor-
. incompatibilitatea rolurilor-
. conflictul rolurilor-
. !upra.ncrcareaO !ub.dimen!ionarea rolului.
'entru utili%area mai *udicioa! a timpului lor, managerii trebuie+
. ! planifice- . ! anali%e%e- . ! reflecte%e- . ! fac !c"imbri- . ! revi%uia!c.
1anagerii trebuie !.)i !tabilea!c prioriti att n funcie de importana, ct )i n funcie de urgena aciunilor lor.
1addux a !ugerat cteva criterii pentru diferenierea !arcinilorO deci%iilor care !unt potrivite pentru delegare+
. frecvena apariiei !arcinilor-
. capacitatea profe!ional proprie-
. lip!a experti%ei n privina !arcinii re!pective-
. aciunile neagreate-
. c)tigarea de experien de ctre per!onal-
. !porirea diver!itii muncii per!onalului-
. lrgirea atribuiilor per!onalului-
. cre)terea numrului de anga*ai capabili ! exercite unele lucrri-
. utili%area )i !timularea talentelor )i creativitii.
CONCEPTE EXPLICATE
Tensiunea jucator-manager
ten!iunea intre po%itia de membru al ec"ipei !i cea de conducator al ei
apare in momentul in care oamenii i!i preiau atributiile intr.o prima po%itie manageriala !i
au de infruntat probleme de adaptare
o de multe ori un manager e!te numit datorita cuno!tintelor !i experientei de
!pecialitate !i in ace!t ca% trebuie !a indeplinea!ca dublu rol atit ca !peciali!t cit !i
ca manager
o e!te important !a !titi cu exactitate ce trebuie !i ce nu trebuie !a faceti !i de ce
o in egala ma!ura cu actiunile manageriale !.ar putea !a !e ceara !a !e ofere !i
indrumare profe!ionala deoarece !.ar putea !a fiti !ingura per!oana care detine
cuno!tinte !uficiente, abilitati profe!ionale !i experienta pentru executarea unei
!arcini !i pentru luarea unei deci%ii
o exi!ta !ituatii in care va trebui !a va incura*ati membrii ec"ipei !a.!i de%volte
capacitatile profe!ionale prin indeplinire de !arcini !ub !upraveg"erea dv!
o e!te important !a !titi cind trebuie !a actionati dv! , cind e!te nevoie !a delegati
!arcinile !i cind e!te bine !a in!truiti ec"ipa
Tranzitia 1ucator -manager-Motive sa va utilizati timpul in activitati
profesionale ale postului anterior
ramii JUCATOR-
manageriale
devii MANAGR
1
con!iderati important !a va mentineti la %i
cuno!tintele profe!ionale
Ca manager va puteti pa!tra aptitudinile profe!ionale de
!pecialitate indrumind activitatea membrilor ec"ipei, a*utindu.
i !a.!i de%volte competente noi
14
2
con!iderati ca e!te de folo! imaginii dv! de
lider !a demon!trati ca puteti indeplini
!arcinile la fel de bine ca oricine din ec"ipa !i
ca puteti face fata tuturor cerintelor pe care le
impuneti ec"ipei
'uteti !a va demon!trati calitatea de lider !i capacitatea de a
lucra la un !tandard ridicat !i daca imparta!iti celorlalti din
ec"ipa problemele de management pe care le aveti.
'uteti di!cuta cu oamenii a!pectele manageriale ale !arcinilor
de !erviciu+ cu pot fi !tabilite obiectivele, cum !a planificati
activitatile, cum !a evaluati re%ultatele
3
4c"ipa dv!. !e a!teapta !a ramineti Cde.al lor; 'uteti imparta!i ec"ipei diferite a!pecte ale gindirii dv!
manageriale privind planificarea, organi%area, coordonarea,
care !a arate cum contribuiti la indeplinirea activitatii !i a!tfel
!a le demon!tre%e !ubordonatilor modul !pecial in care
participati la efortul comun.
4
Ma !imtiti mai confortabil !i mai incre%ator,
facind ceva ce !titi ca puteti face bine
Ca manager, trebuie !a va ginditi !i daca ati continua !a
indepliniti !arcini potrivite capacitatii !i po!ibilitatilor
membrilor ec"ipei, le.ati diminua oportunitatile de a ci!tiga
experienta.
5
Con!iderati ca e!te ade!eori mai rapid !i mai
u!or !a indepliniti !arcina dv! in!iva, decit !a o
la!ati in !eama cuiva care nu poate !a o
reali%e%e la fel de bine
C"iar daca e!te fru!tant !a.i urmare!ti pe altii cum invata, pe
termen lung ace!t lucru aduce beneficii.
(r trebui !a profitati de fiecare oca%ie care !e ive!te ca !a va
perfectionati ec"ipa !i ca e!te bine !a faceti ace!t lucru intr.o
maniera planificata
#
0rebuie !a contribuiti !i dv! la reali%area
lucrarii, pentru ca nu exi!ta !uficienti oameni
pentru toate !arcinile
&e poate !a apara !ituatii in care din cau%a lip!ei de per!onal
!au in conditii de urgenta !a trebuia!ca !a executati dv! o
!arcina de rutina.2aca executi !arcini cine mai conduce?
'lanificind,exercitind influenta a!upra deci%iilor
care !e iau la diferite niveluri poti a*uta ec"ipa
>
1anagerul dv! !e implica el in!u!i foarte tare
!i !e a!teapta ca !i dv! !a faceti la fel
4!te important !a.i demon!tre%i !efului eficienta ta ca manager
nu ca executant.
F
1unca dv! e!te in mare parte functionala !i
nece!ita multe activitati operationale, in
aceea!i ma!ura in care le !olicita pe cele
manageriale
In fi!a ta de po!t pot apare !i roluri de !peciali!t .
(corda.le o parte din timp, dar cauta ec"ilibrul intre executie
!i coordonarea oamenilor.
. Cadru de analiza-echilibrarea rolurilor
4u I ca profe!ioni!t
!au !peciali!t
(ctivitati
Anali!a:
. Care dintre activitatile dv! !e refera la crearea conditiilor in care ceilalti i!i pot atinge
re%ultatele !i care !e refera la propriile dv!. !arcini?
. Ce greutati puteti intimpina, incercind !a va ec"ilibrati rolurile?
(cea!ta anali%a pune accentul pe o problema de care e!te con!tient managerul+ exi!ta o
tentatie permanenta de a va petrece timpul !i energia mai degraba actionind decit coordonind
15
4u. ca manager
(ctivitati
(ctivitati comune
Procesul de tranzitie
'arcurgi mai u!or tran%itia *ucator.manager daca intelegi proce!ul !i daca !tii la ce !a te a!tepti cu
privire la !tre! !i ten!iune
&tati!ticile arata ca o !c"imbare in rurina %ilnica atrage o !erie previ%ibila de reactii !i !entimente,
indiferent daca !c"imbarea e!te planificata !au nu.
Cercetarile efectuate au evidentiat sapte stadii ale tranzitiei
Cele 7 stadii ale tranzitiei
1. paralizia :
!entimentul initial de Cing"etare;, cind noul manager nu !tie ce !a faca in noul rol
2. minimizarea:
omul continua !a faca lucrurile ca !i cum nimic nu !.ar fi !c"imbat, probabil negind in
!inea !a ca are de indeplinit noi roluri, ca manager
3. depresia:
noul manager !imte ca natura !i volumul a!teptarilor celorlalti !unt foarte mari !i !e
teme ca nu le poate face fata- depre!ia poate fi in!otita de panica, furie !i !entimentul
de ura.
4. acceptarea:
noul manager incepe !a reali%e%e ca exi!ta anumite lucruri pe care a reu!it !a le faca !i
mult mai multe pe care ar fi in !tare !a le faca !i ca a inceput !a faca altceva decit
obi!nuia !a faca inainte
5. testarea:
noul manager incepe !a.!i forme%e propriile opinii privitoare la continutul
managementului !i c"iar !a le experimente%e
6. cautarea sensurilor:
incepe !a !imta dorinta !i !a.!i ia raga%ul de a reflecta a!upra comportamentului !au !i
al celorlalti, pentru a de!prinde conclu%ii
7. consolidarea psihica a statutului dobindit:
!e define!te ca manager, nu numai ca titlu, ci !i in felul in care i!i concepe activitatea-
managerul incepe !a !e impace ce noile !ale atributii
Observatii"
. Cele !apte !tadii ale tran%itiei !e afla intr.o !ucce!iune+ !c"imbarea bru!ca de roluri,
acceptarea treptata a realitatii, autote!tarea, intelegerea propriei activitati !i incorporarea
!c"imbarilor de comportament
1#
$ e
! p
e c t
u l
d e
! i n
e
parali%ia
minimi%area
depre!ia
acceptarea
te!tarea
Cautarea
!en!urilor
Con!olidarea
p!i"ica a !tatutului
Inceputul tran%itiei
timp
(Sursa:Adams et al.,1!",p.1#$
. 'e parcur!ul ace!tor !tadii nivelul re!pectului de !ine varia%a, parind !a urme%e o
traiectorie previ%ibila
. Identificarea celor > !tadii de.a lungul unei a!tfel de curbe a nivelului re!pectului de !ine
a*uta la intelegerea mai buna a proce!ului de tran%itie.
. <u e!te obligatoriu ca fiecare per!oana !upu!a tran%itiei !pre o alta po%itie !a treaca prin
toate !tarile.4volutia fiecarei per!oane e!te !pecifica+unii pot !a nu treaca niciodata pe!te
!tadiul de parali%ie !au pe!te cel al minimi%arii- altii !a !ara fa%a de depre!ie- altii
progre!ea%a lin !i rapid catre celelalte !tadii
. C"iar daca aveti ceva mai multa experienta ca manager, puteti !a va aflati inca in etapele
finale ale proce!ului de tran%itie 8daca inca mai faceti referire la trecut in vreun fel !au
altul, ace!t lucru va poate crea dificultati in ge!tionarea timpului !i poate da na!tere unui
!entiment de inadecvare9
Presiunea
. poate fi va%uta ca o forta din afara dv!.,care va motivea%a !au va da energie !a actionati.
. 'roblemele incep !a apara atunci cind pre!iunea devine prea mare !au durea%a o perioada
prea indelungata.
Stresul
. 4!te un ra!pun! intern- mintea !i trupul !emnali%ea%a ca nu mai puteti face fata
. 4!te o reactie negativa , care poate conduce la inactiune !au la comportament nepotrivit
. Cei afectati de !tre! pot deveni per!oane cu care nu mai poti comunica, morocanoa!e,
confu%e, incapabile !a doarma !au !a !e relaxe%e cum trebuie.
. 'er!oana !tre!ata nu e!te !ingura care !ufera- colegii !i membrii familiei !unt !i ei afectati,
ade!eori foarte !erio!.
. 2aca pre!iunea devine prea mare !au durea%a o perioada prea lunga !e poate tran!forma
in !tre!.@elul in care !e poate tran!forma o pre!iune tolerabila intr.un !tre! intolerabil
varia%a de la om la om.
. <u exi!ta o demarcatie preci!a !i !impla intre pre!iune !i !tre!.1anagerii trebuie !a evite
!tre!ul, exploatind cu maximum de eficienta pre!iunea.
1. Recunoasterea stresului
. Gamenii i!i manife!ta !tre!ul in diferite feluri+ prin iritabilitate !au prin pierderea rabdarii,
prin reactii de panica, fumat exce!iv, recurgerea la alcool, timp exce!iv de lung petrecut la
birou, reticenta de a delega !arcini
. 0oate ace!tea pot fi !emne ale altor probleme, dar manife!tarea lor trebuie !a va
determine !a !u!pectati pre%enta !tre!ului !i !a actionati pentru reducerea ace!tuia,inainte
ca dv!, per!oana in cau%a, !au organi%atia !a aiba de !uferit
2. Cauzele stresului
Cauze uzuale -Handy (1993)
Responsabilitatea fata de munca celorlalti.
&arcina unui manager e!te intotdeauna de a reconcilia ni!te obiective care !e
!uprapun !au care !e afla in contact, precum + grup. organi%atiei, individual.
grup, per!onale.alti manageri
Functiile inovative
$e!pon!abilitatea pentru actiuni inovative poate fi !tre!anta, in mod !pecial in
organi%atiile in care exi!ta o re%i!tenta traditionala la !c"imbare
Functiile integratoare sau cele de delimitare
$olul de coordonator poate fi !tre!ant in !pecial acolo unde autoritatea nu e!te
foarte clar delimitata !au re!ur!ele !unt inadecvate.
Probleme relationale
1>
'er!oanele care au dificultati de comunicare cu managerii lor, cu per!onalul
lor !au cu colegii pot manife!ta !imptome de !tre!.
Incertitudinea carierei
&c"imbarile rapide in te"nologie, in piete !i in !tructurile organi%ationale
creea%a !tre! per!onal.
Cauze legate de rolurile manageriale Handy
Ambiguitatea rolurilor
2aca un manager !e afla pe o po%itie unde rolurile nu !unt foarte clar definite,
pot aparea ambiguitati, care, la rindul lor, cree%a !tre!.
&uprapunerea rolurilor face un po!t managerial mai intere!ant !i ofera
motivatii pentru creativitate de aceea, managerii trebuie !a invete !a faca fata
!tre!ului care !e na!te din ambiguitatea rolurilor
Incompatibilitatea rolurilor
(ce!ta apare atunci cind a!teptarile unui manager privind rolurile pe care le
are de indeplinit difera !emnificativ de cele ale per!onalului !i ale colegilor !ai.
're!iunea de a face lucruri care nu par !a fie potrivite !au K corecte L e!te
!tre!anta.
Conflictul rolurilor
(ce!ta poate aparea atunci cind cineva are de indeplinit mai multe roluri
diferite.C"iar daca managerul nu are nici o problema in indeplinirea !eparata a
fiecarui rol, conflictul poate aparea atunci cind trebuie !a le indeplinea!ca in
acela!i timp.(ici poate fi inclu! conflictul dintre rolurile a!ociate cu caminul !i
familia !i rolurile a!ociate cu munca.
Supra-incarcarea sau sub-dimensionarea rolurilor
&upra.incarcarea rolurilor apare atunci cind o per!oana detine prea multe
atributii, !i a!tfel !tre!ul !e na!te !i din diver!itatea, !i din cantitatea ace!tora.
&ub.dimen!ionarea rolurilor poate fi !tre!anta daca detinatorul ace!tora !e
!imte in!uficient folo!it.
3. Reducerea stresului
Actiuni posibile:
'romovati munca in colaborare.implicind membrii ec"ipei in luarea deci%iilor a!upra
problemelor care ii afectea%a e!te po!ibil ca vor colabora !i cu dv! !i intre ei
Creati :%one de !tabilitate;.domenii de activitate a!upra carora aveti un anume
control.7ip!a controlului a!upra muncii poate agrava nuvelul de !tre!.
7argiti per!pectivele, a!igurindu.va ca oamenii inteleg contextul !olicitarilor la care
trebuie !a ra!punda
(!igurati.va ca fiecare i!i cunoa!te atributiile !i !arcinile pe care trebuie !a le
indeplinea!ca
&tabiliti prioritati clare !i pa!trati.va o imagine limpede a!upra volumului de munca al
fiecaruia
Observatii :
. problemele cau%ate de !tre! !unt mai u!or de tratat daca !unt identificate intr.un !tadiu
incipient
. cau%a poate fi uneori tendinta de a prelua a!upra dv! intreaga pre!iune,!tabilirea de
!tandarde inalte in ceea ce prive!te cantitateaOcalitatea muncii pre!tate
. un fenomen intilnit e!te acela ca organi%atiile incura*ea%a munca pe!te program !i cind
acea!ta tendinta devine un obicei, mediul de munca a*unge !a fie ten!ionat !i cau%ator de
anxietate, iar unii anga*ati !ufera de !tre!.
. &laba ge!tionare a timpului poate duce la !upraincarcare !i !tre!
1J
Managementul timpului
1anagerul trebuie !a.!i forme%e o vi%iune clara a!upra felului cum i!i organi%ea%a timpul
!i munca proprie ,pentru a face fata cerintelor .'entru acea!ta trebuie !a cunoa!ca factorii
care pot duce la iro!irea timpului.
Po"n (dair 81FJ>9 con!idera ca exi!ta cinci probleme ,comune ma*oritatii managerilor+
1. 0araganarea Iamanarea de pe o %i pe alta a lucrarilor plicti!itoare !au care par
inutile - !e vor adauga altor !arcini care trebuie indeplinite !i vor con!uma mai mult
timp in viitor
2. 7ip!a de eficacitate a delegarii.e%itarea managerilor de a delega !arcini
!ubordonatilor , cre%and ca treaba ie!e mai repede daca o fac c"iar ei, duce la iro!irea
timpului propriu !i la pierderea oportunitatii de a cultiva potentialul anga*atilor.
3. 2ificultati in redactarea documentelor.:de%ordinea de pe birou va face de lucru !i va
iro!e!te timpul;
4. 0inerea unor !edinte inutile.!edintele !unt mari con!umatoare de timp de aceea inainte
de a convoca o !edinta trebuie !a va ra!pundeti la cateva intrebari +;Ce !.ar intampla
daca nu am tine acea!ta !edinta ?;,;Gare de ce ne intalnim ?;,;Care e!te obiectivul
!edintei ?;,;Cat ar trebui !a dure%e ?;, : Cine trebuie !a participe ?;,;Cum ar trebui
organi%ata de!fa!urarea !edintei ?;,;4!te ace!ta momentul cel mai potrivit ca !a o
tinem ?2aca nu,cand o !a fie ?;
5. Incapacitatea de a fixa prioritati.fixarea prioritatilor repre%inta o latura e!entiala a
muncii managerului.&c"imbarea conditiilor obliga la modificarea li!tei de prioritati -
dar motivele trebuie !a.i fie clare atat managerului cat !i !ubordonatilor
:&upraincarcarea !e datorea%a admini!trarii defectuoa!e a timpului !i con!tituie un co!t
real,care poate crea ,!i crea%a tot felul de probleme in ceea ce prive!te relatiile
per!onale,!tre!ul !i !uferintele legate de ace!tea
G cale prin care managerul i!i poate ge!tiona cu mai multa eficacitate timpul pre!upune
!tabilirea unui !et de teluri clare !i ordonarea !arcinilor pretin!e de indeplinirea lor in
ordinea importantei
(dmini!trarea corecta a timpului repre%inta o cale prin care managerul i!i poate
imbunatati performanta manageriala.
Modelul in 5 etape
1. Planificati-
. cum trebuie !a va utili%ati timpul la locul de munca
. utili%ati matricea !tabilirii prioritatilor 8urgentOimportant9 ,planificind atit !arcinile urgente
cit !i pe cele importante ,evitind managementul de cri%a !i incercind !a va de%voltati
capacitatea de a aborda activitatile de rutina intr.un mod eficient
. pentru !arcinile de rutina trebuie !a identificati proce!ele de rutina, a caror concepere !i
aplicare reclama o planificare a timpului nece!ar 8trebuie !a includa +in!truirea
per!onalului,alocarea !arcinilor9 !i tinind cont de celelalte activitati ce trebuie reali%ate
2. Analizati
I modul in care va utili%ati acum timpul la locul de munca
I pa!trati o agenda !au *urnal detaliat
3. Reflectati
I a!upra diferentelor dintre ace!te doua a!pecte !i a!upra a ceea ce doriti !a
!c"imbati
I identificati alternative !i decideti pe care !.o alegeti
I de%voltati.va obiceiul de a reflecta !i utili%ati experienta ca pe o unealta de
invatare
I 4!te bine !a va puneti urmatoarele intrebari +
i. Activitatile pe care le efectue! fac parte#toate # din rolul meu de
manager $ 8expl +permit prea de! !a fiu intrerupt, ma implic in !arcini
care ar putea fi delegate9
1F
ii. Ce activitati ar trebui sa fac mai des $ a*u!tati.va compo%itia %ilei de
munca, punind mai mult accent pe !arcinile care ar trebui indeplinite9
iii. Cit de mult din timpul meu repre!inta raspunsul la solicitarile
altora $ 8daca o mare parte din timp e!te con!umat in anali%e, *udecati !i
deci%ii privind de!fa!urarea activitatii cotidiene, in!eamna ca puteti
incerca !a delegati mai multe din !arcinile de rutina. $olul dv! va fi
atunci !a monitori%ati !i !a anali%ati re%ultatele, ceea ce ramine
important, dar fara !a con!ume timp9
iv. Cit de mult din timpul meu este folosit in re!olvarea unor urgente sau
actiuni neasteptate $ 8 de!i toti managerii !unt obligati !a faca fata unor
!arcini nea!teptate, daca a*ung !a domine timpul de lucru, in!eamna ca
trebuie !a anali%ati cu atentie daca nu cumva planificarea, proce!urile de
lucru !i alocarea timpului ar trebui imbunatatite - trebuie !a faceti di!tinctie
foarte clara intre c"e!tiunile urgente !i cele importante !i !a va impartiti
timpul in con!ecinta9
v. %a finali!ati sarcinile la timp $ 8!.ar putea !a va fie util !a va petreceti
citeva minute la inceputul fiecarei %ile, pregatind o li!ta de prioritati pentru
%iua re!pectiva9
vi. Aveti vreo problema care sa scoata in evidenta aspectul gestionarii
timpului $ 8anali%ati daca exi!ta o cau%a ma*ora care !a va impiedice !a va
utili%ati timpul a!a cum intentionati. 2aca exi!ta, trebuie !a va ginditi la o
metoda prin care !a !olutionati problema9
1anagementul timpului, ca multe alte a!pecte din management, e!te o c"e!tiune
de ec"ilibru !i compromi!uri. 2aca una dintre functiile dv! %ilnice e!te !a va
a!igurati furni%area cotidiana a unor !ervicii, trebuie !a va re%ervati timp pentru
cei implicati direct in acele activitati precum !i celor care beneficia%a de
!ervicii.Cu toate ace!tea, ca manager, trebuie !a va deta!ati ci de cit de
activitatea de rutina !i !a va pa!trati imaginea de an!amblu a!upra ei. 2aca va
implicati direct in proce!ul de furni%are a !erviciilor, e!te foarte po!ibil !a fi
ca%ut de*a in capcana K *ucator.manager L.
4. Schimbati-modul in care va utili%ati timpul
I &titi de*a cum va petreceti timpul !i ce ati putea imbunatati
(bordari pentru imbunatatirea utili%arii timpului+
8i9 2i!cut cu managerul meu ca !a verific daca inteleg corect rolurile pe care le
indepline!c
8ii9 Imi ec"ilibre% continutul %ilei de lucru
8iii9 @recvente% cur!uri de in!truire ca !a dobinde!c aptitudinile nece!are in unele a!pecte
ale po!tului meu
8iv9 Imi planific !i imi programe% mai atent modul de utili%are al timpului
8v9 Imi folo!e!c agenda ca un in!trument de planificare
8vi9 2eleg unele !arcini de rutina
8vii9 Imi planific munca pe !arcini %ilnice !i !arcini !aptaminale
8viii9 Imi pregate!c o li!ta %ilnica de activitati !i o anali%e% la !fir!itul fiecarei %ile
8ix9 Imi incep %iua vi%uali%ind !i repetindu.mi in minte evenimentele principale
8x9 'etrec mai mult timp ca manager !i mai putin ca :*ucator; direct implicat in activitate
8xi9 2aca !imtiti nevoia !a va imbunatatiti managementul timpului, dar nu !titi ce abordare
ar fi mai potrivita pentru dv!, incercati una dintre ele timp de o !aptamina, dupa care
treceti la alta.
5. Revizuiti
. in mod regulat felul in care progre!ati, pentru a va a!igura ca abordarea dv!. continua
!a fie cea potrivita
. odata !tabilit planul pentru utili%area timpului,!e implementea%a !i apoi trebuie
revi%uite re%ultatele
. notati.va in agenda o data !ituata pe!te 2.3 !aptamini, la care !a anali%ati modul in
care functionea%a pa!ii ale!i.
25
. Ma trebui !a va puneti urmatoarele intrebari+
Ce a mers bine$
Ce ar fi putut fi imbunatatit$
Ce a mers gresit si de ce$
Gb!ervatii+
. comparind ce !.a intimplat in realitate cu ceea ce ati planificat , puteti invata de!tul de
mult de!pre felul cum va utili%ati timpul
. e!te important !a ga!iti o abordare care !e potrive!te organi%atiei dv!
. e!te bine !a repetati ace!t exercitiu din cind in cind Imai ale! atunci cind vi !e modifica
volumul de activitate.a!tfel incit !a devina o componenta u%uala a muncii dv! de manager
Stabilirea prioritatilor
Incercati !a va ra!pundeti doua intrebari+
Ce lucru anume.unul !ingur Ipe care daca l.ati face cu regularitate 8acum nu.l faceti9 ar produce o uria!a
!c"imbare in bine in viata dv!?
2aca ar fi !a faceti ceva in cadrul muncii dv!. profe!ionale,!tiind ca va da re%ultate po%itive de
amploare,care anume ar fi acel lucru?
Cei doi factori care di!pun o activitate !unt urgenta !i importanta.
Urgent e!te ceva care cere o atentie imediata+;(cumQ;.3rgentele ne provoaca.
3n telefon care !una e!te o urgenta.'oti !a pregate!ti ore in !ir diver!e materiale,!a le !i!temati%e%i,!a faci drumul pina
la biroul cuiva pentru a le di!cuta,in!a daca acolo !una telefonul i !e va da prioritate fata de vi%ita ta.
3rgentele !unt de obicei evidente,va pre!ea%a,in!i!ta,!unt de!eori placute,uneori u!or de re%olvat,poate c"iar
di!tractive.2ar,cit de de! !e dovede!c a fi neimportante.
'e de alta parte,importanta este strins legata de rezultate.
2aca ceva e!te important,in!eamna ca aduce o contributie oarecare valorilor !i obiectivelor prioritare.
Urgentele ne provoaca reactii.
&ituatiile importante.care nu !unt urgente.cer mai multa initiativa.0rebuie !a actionam pntru a profita de oca%ii.
2aca nu avem o idee clara de!pre ce are cu adevarat importanta,de!pre re%ultatele pe care vrem !a le obtinem in viata
!i profe!ie,atunci ne la!am foarte u!or di!tra!i de urgente.
Cadranul I este urgent si important
Cuprinde !ituatii !emnificative care !olicita o atentie imediata.In general,numim activitatile din ace!t cadran :cri%e;
!au probleme. (tit timp cit !unteti axat pe cadranul I ,el ia amploare pina va va domina cu totul,!ingura ie!ire e!te
evadarea in !ituatiile neimportante !i neurgente ale cadranului IM.
Gamenii care i!i go!podare!c viata prin cri%e petrec aproximativ F5R in cadranul I !i 15R in cadranul IM
Cadranul III e!te al urgentelor neimportante
(lti oameni i!i petrec o mare parte din timp in cadranul III al urgentelor neimportante inc"ipuindu.!i ca !e afla in
cadranul I.
In mod frecvent reactionea%a fata de !ituatiile pe care le con!idera urgente,cre%ind ca !unt !i importante.$ealitatea e!te
in!a alta-ace!te urgente !unt de!eori ba%ate pe prioritatile !i a!teptarile altora.
Cadranele III si IV al problemelor neimportante
Gamenii care i!i petrec ma*oritatea timpului in cadranele III !i IM duc o viata practic ire!pon!abila.
Cadranul II al problemelor importante ,dar neurgente
'er!oanele eficiente !e fere!c de cadranele III !i IM ,reduc dimen!iunile cadranului I , folo!indu.!i timpul mai mult in
cadranul II
Cadranul II e!te inima managementului individual eficient.
0ratea%a lucrurile care,fara a fi urgente,!unt importante,cum ar fi de pilda,cultivarea relatiilor ,redactarea unei
profe!iuni de credinta,planificari pe termen lung,ma!uri de intretinere,prevenire,pregatiri ,diver!e lucruri de!pre care
!tim ca trebuie facute,dar pe care le ocolim,nefiind urgente.
'er!oanele eficiente nu !unt dominate de dificultati,ci de oca%ii.&i ele trec prin cri%e reale !i ca%uri de maxima urgenta
de tipul celor din cadranul I care le !olicita o atentie imediata,in!a in numar relativ redu!.
'a!trea%a ec"ilibrul intre productie !i forta de munca ,concentrindu.!e pe activitatile importante dar neurgente ale
cadranului II cele care generea%a forte dinami%atoare.
(cum ,avind matricea managementului timpului in minte,controlati.va ra!pun!urile la cele doua intrebari pu!e la
inceput.
21
&unt ace!tea activitati tipice cadranului II?
2aca va axati viata !i activitatea profe!ionala pe activitatile cuprin!e in cadranul II ,eficienta dv!.ar cre!te
vertigino!.Cri%ele !i dificultatile !.ar reduce la proportii controlabile,deoarece ati gindi in per!pectiva,pornind de la
radacinile problemelor !i,luind ma!uri preventive,ati impiedica a!tfel !ituatiile !a devina critice.
In *argonul managementului timpului ace!ta !e nume!te Principiul lui Pareto-80 din rezultate decurg din 20
activitati.
22
Modelul managerial al timpului- Modelul managerial al timpului-$e%ultate
I $4S370(04+
T&tre!!
T4pui%are
T1anagementul cri%elor
TCri%a de timp,!upraaglomerarea
III IV
$4S370(04 +
TIre!pon!abilitate totala
T'ierderea locurilor de munca
T2ependenta de altii !au de in!titutii
pentru nevoile de ba%a ale exi!tentei
III
IV
II
II I
III $4S370(04 +
T@ocali%are pe activitati pe termen !curt
T1anagementul cri%elor
T$eputatia de a avea un caracter cameleonic
TCon!iderarea telurilor !i planurilor ca fiind
lip!ite de valoare
T&entimentul victimi%arii,pierderea controlului
T$elatii dureroa!e !au ruinate
I II
$4S370(04 +
TMi%iune,per!pectiva
T4c"ilibru
T2i!ciplina
T&tapinirea !ituatiilor
TCri%e putine
I II
IV
Modelul managerial al timpului - Modelul managerial al timpului -&tabilirea prioritatilor
Lucrari importante
Lucrari mai putin importante
L
u
c
r
a
r
i


u
r
g
e
n
t
e
L
u
c
r
a
r
i

m
a
i

p
u
t
i
n

u
r
g
e
n
t
e
(C0IMI0(0I
TCri%e
T'robleme pre!ante
T'roiecte cu termen fix
(C0IMI0(0I
T'revenire,activitati cu per!onalul
TCultivarea relatiilor
T$ecunoa!terea noilor oportunitati
T'lanificare,recreere
(C0IMI0(0I
TIntreruperi,apeluri
TCore!pondenta,rapoarte
T'robleme pre!ante
T(ctivitati marunte
(C0IMI0(0I
T1unca de rutina
TCore!pondenta
TConver!atie la telefon
T0imp iro!it
T(ctivitati placute
I
II
III
IV
III
Delegarea
a) A delega
In!eamna a acorda cuiva puterea !i autoritatea !i de a le a!igura re!ur!ele nece!are pentru
a indeplini o anumita !arcina !au de a lua o deci%ie in numele dv!.$e!pon!abilitatea finala
pentru re%ultate nu !e deleaga ,de aceea delegarea va obliga !a exercitati un anume
control pentru a va convinge ca re%ultatele !unt obtinute, dar in acela!i timp e!te nece!ar
!a delegati implementarea !arcinilor.
3n manager nu trebuie !a delege nimic ,inainte de a defini !arcina,gradul de independenta
al per!oanei !i formele de control !i. inainte de a obtine acordul ace!teia a!upra lor.
In tran%itia de la un rol operational la unul managerial, una dintre dificultati e!te !a treceti
de la efectuarea propriu.%i!a a muncii la alocarea ei catre altii
b) Categorii de sarcini ce pot fi delegate -Maddux (1990)
1. Deciziile pe care le luati in mod frecvent
.deci%ii minore , rutina activitatilor repetitive
.pot fi delegate dar in!truindu.va anga*atii cu privire la politicile !i procedurile care !e aplica
2. Atributii de specialitate
.e!te vorba de activitati operative !i mai putin de !arcini manageriale
.pentru manager poate fi o provocare !a vada ca oamenii obtin re%ultate c"iar mai bune decit el pe
vremea cind executa acea activitate
.timpul economi!it poate fi utili%at pentru exercitarea celorlalte atributii
3. Sarcini si proiecte pentru care sunteti cel mai putin calificat
.unii dintre anga*ati !unt mai bine calificati !i pot indeplini parti ale activitatilor mult mai bine
decit ati putea.o face dv!.
4. Atributii pe care nu le agreati
.probabil ca aminati lucrurile pe care nu va place !a le faceti !au le faceti de mintuiala
.daca anali%ati ce le place !au nu oamenilor !a faca !i ce aptitudini ar exi!ta pentru fiecare
activitate, ga!iti pe cineva care !a accepte activitatea re!pectiva !i !a o faca mai bine.
.daca oamenii au nevoie de in!truire, in!truiti.i
5. Activitati care ar putea sa le ofere angajatilor experienta
.ace!tea le a!igura oamenilor po!ibilitatea !a !e perfectione%e in munca pe care o fac, le ofera o
provocare !i ii motivea%a
6. Sarcini care adauga diversitate muncii angajatilor
-o !c"imbare de ritm e!te, de obicei, bine.venita !i poate fi motivanta
7. Activitati care pot largi atributiile unui post
.pe ma!ura ce anga*atii dv! devin mai experimentati, incep !a aiba mai mult timp
.adaugati.le !arcini !i re!pon!abilitati !uplimentare, pentru a a!igura po!turilor lor mai multa
!ub!tanta
8. Sarcini care asigura cresterea numarului angajatilor capabili sa execute lucrari
dificile
-maximi%ati efcacitatea grupului,oferind anga*atilor experienta !i po!ibilitatea de a !e inlocui unii
pe altii in executarea anumitor lucrari in !ituatii de urgenta !au perioadele de !upraincarcare
9. Oportunitati de utilizare si stimulare a talentelor si creativitatii
.anga*atii nu pot fi creativi intr.un mediu !ufocant- trebuie !a li !e ofere o anumita libertate !i
po!ibilitati de a.!i arata initiativele.
.!timulati.i cu probleme !i proiecte dificile !i ra!platiti !olutiile ingenioa!e
c) Beneficii potentiale
Meti reu!i !a finali%ati mai multe !arcini !i !a va incadrati mai u!or in termenele de predare
Meti putea controla mai bine activitatea printr.o mai buna alocare a !arcinilor !pecifice
1embrii ec"ipei dv! !e vor de%volta, vor ci!tiga mai multa experienta !i vor dobindi noi
aptitudini
Meti putea evalua mai bine performanta membrilor ec"ipei
Meti putea imparti mult mai corect volumul de activitati intre membrii ec"ipei
Meti putea !a va de%voltati propriile roluri de planificare, organi%are, motivare !i control
&ubordonatii dv! va vor con!idera un manager care ii indruma !i ii de%volta
23
1anagerul dv! va ob!erva ca dv! !i ec"ipa pe care o conduceti !unteti "otariti !a obtineti
re%ultate reale
d) Dezavantajele potentiale ale delegarii:
e!te un mi*loc de a !capa de volumul prea mare de munca,impartindu.l cu ceilalti
'uteti con!idera ca delegarea a*uta la evitarea re!pon!abilitatii in !ituatii dificile
Ma puteti pierde popularitatea
4!te po!ibil !a credeti ca trebuie dv! !a faceti totul pentru ca !unteti cel ce poarta
re!pon!abilitatea pentru re%ultate
e) Eficacitatea delegarii
2epinde de +
ce anume con!iderati ca repre%inta un rezultat de calitate- obiective clare
convenite impreuna
aptitudinile persoanei careia ii delegati !arcina
relatiile dv! per!onale cu per!oana in cau%a
timpul pe care il aveti la di!po%itie pentru reali%area !arcinii
f) Controlul asupra sarcinilor delegate
convenita metoda de evaluare a modului in care este executata sarcina, pentru a
putea oferi apoi feedbacU executantului
Implica+
definirea clara a sarcinii 8ce trebuie facut,cum trebuie facut,cand trebuie !a fie gata9
definirea limitelor de responsabilitate in re%olvarea !arcinii
alegerea unei metode adecvate de control 8!upraveg"ere permanenta,control pe
etape, control final9
Performanta satisfacatoare (Regula 80/20 Pareto)
:$eali%am J5R din obiective in aproximativ 25R din timpul nece!ar-pe cand atingerea
celorlalte 25R din obiective con!uma re!tul de J5R din timp.;
Cand trebuie !a faceti o lucrare !tabiliti care ar fi re%ultatul !ati!facator tinand cont de
raportul intre calitatea ei !i informatia di!ponibila in acel moment ,fara a cauta !olutia
:perfecta;.3neori :foarte binele poate fi du!manul binelui;
Eficacitate (effectiveness)
4ficacitate in!eamna a reali%a ceea ce trebuie
Eficienta (efficiency)
4ficienta in!eamna a reali%a re!pectiva lucrare a!a cum trebuie,adica utili%and minimum de
re!ur!e
Management/manager
ve%i Nenr? 1int%berg
Peter Druker.!arcina fundamentala a managementului e!te !a.i faca pe oameni apti de o
performanta colectiva
. e!enta managementului decurge din+
o lucrul cu !i prin intermediul celorlalti
o integrarea !i imbunatatirea performantelor celorlalti
o facilitarea de%voltarii,!c"imbarii !i invatarii
1anagerul trebuie !a.!i reali%e%e obiectivele prin intermediul celor pe care ii conduce Iiar
ace!ta poate fi unul dintre cele mai controver!ate a!pecte ale muncii !ale.4!te un a!pect
care poate oferi deopotriva !ati!factii !i fru!tare ,deoarece oamenii !e comporta !i
reactionea%a intr.o multitudine de moduri.( accepta complexitatea ace!tor a!pecte !i a
incerca !a le intelegem repre%inta o prima etapa in imbunatatirea relatiilor de munca
24
Sec(iunea 3 Realitatea managementului
Cuprins
3.2 Complexitatea n management
3.3 Cum ! lucrai cu grupurile
3.4 1anagementul conflictului
3.5 'olitica n organi%aie
Rezumat
Mei nelege mai clar !olicitrile divergente )i !imultane la care vei fi !upu! ca manageri )i vei )ti cum ! acionai
ntr.un mediu politic. Mei nelege mai bine cum ! folo!ii, alturi de *udecata proprie, teoriile )i modelele privind
abordarea !ituaiilor dificile.
/n acea!t !eciune am anali%at unii din factorii care complic managementul. 1ai nti, am artat c un manager
trebuie ! fac fa unei !erii ntregi de !olicitri. 1ulte dintre ace!tea !e afl n conflict )i, prin urmare, !untei nevoit
! facei compromi!uri+ trebuie ! g!ii !oluii V!uficient de buneV pentru a p!tra ec"ilibrul dintre r!punderile pe
care vi le.ai a!umat fa de organi%aia dumneavoa!tr, fa de clieni, fa de per!onal )i fa de dumneavoa!tr
n)iv. /n al doilea rnd, am artat c, de regul, acionai n fruntea unui grup, lucru pentru care avei nevoie de
caliti !peciale. /ntr.un grup pot aprea ten!iuni, iar dumneavoa!tr trebuie ! nelegei cum acionea% att factorii
interni, ct )i cei externi. /n al treilea rnd, am anali%at cum )i de ce !e na!c conflictele n grupuri )i n organi%aii )i
am di!cutat cteva metode cu a*utorul crora putei preveni !au reduce conflictele di!tructive. /n !fr)it, am aruncat o
privire ctre comportamentele VpoliticeV din organi%aie I de ce apar ace!tea )i ce con!ecine pot avea. /n particular,
am di!cutat de!pre apartenena la reele cu avanta*ele )i de%avanta*ele de rigoare. /n activitatea pre%entat !unt
!inteti%a toate ace!te elemente.
/n ace!t moment, trebuie ! nelegei mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager ! fie dificil. (r
trebui ! nelegei de ce unele grupuri reu)e!c ! colabore%e bine iar altele nu. (r trebui, de a!emenea, ! )tii mai
bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de munc )i ! nelegei funcionarea politic intern a organi%aiei.
1ai pre!u! de orice, trebuie ! fi nele! de*a ideea de complexitate inerent a managementului )i ! v fi dat !eama c
ea !e manife!t la toate nivelurile manageriale )i n toate organi%aiile. /n !pecial, trebuie ! recunoa)tei c abilitatea
de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul )i de a munci n cadrul unei !tructuri politice e!te o cerin
a managementului eficace n orice organi%aie.
Puncte cheie
G problem poate fi delimitat !au nedelimitat.
&imon a introdu! noiunile de raionalitate limitat )i de !oluie !ati!fctoare.
2eci%iile pot fi programate !au neprogramate.
1anagerii )i a!um r!punderi fa de organi%aie, fa de clieni, fa de colegi )i fa de ei n)i)i.
@actorii contextuali care afectea% activitatea unui grup de oameni !unt+
. mrimea grupului-
. componena grupului-
. !arcinile-
. re!ur!ele-
. recunoa)terea.
@actorii interni care afectea% activitatea unui grup de oameni !unt+
. !arcina )i proce!ul-
. tipurile de interaciuni-
. motivarea-
. de%voltarea grupului.
0ucUman a artat c fa%ele de%voltrii unui grup !unt+
. formarea-
. rbufnirea-
. normarea-
. funcionarea.
'rintre diferitele niveluri ale conflictului !e numr+
. nenelegerile-
. deo!ebirile de valori )i convingeri-
. divergenele dintre intere!e )i ambiii-
. divergenele interper!onale-
. !entimentele )i emoiile.
$!pun!urile po!ibile la conflict includ+
. forarea- . conce!ia- . e!c"ivarea- . compromi!ul- . colaborarea.
(bordrile po!ibile n managementul conflictului !unt ignorarea, prevenirea )i !oluionarea.
Gportuni!mul managerial e!te o caracteri!tic a organi%aiilor.
$eelele )i activitatea n cadrul lor au avanta*e, dar )i de%avanta*e.
25
CONCEPTE EXPLICATE
Complexitatea in management
. Factori ce creaza complexitatea
1. Problemele
Natura problemelor repre%inta o cau%a a complexitatii
o problemele cu care ati avut de.a face de*a !i pe care !titi cum !a le abordati pot fi
re%olvate relativ u!or
o problemele pentru care nu cunoa!teti !olutii !au care cuprind a!pecte !ituate in afara
!ferei dv! de control !unt mult mai complexe
o problemele mai mari nu !unt doar cele mai ample ca dimen!iune- ele pot avea
caracteri!tici calitativ diferite !i, prin urmare, pot fi mai dificil de re%olvat
. 'roblemele pot fi +
a. delimitate Ide obicei mici !i bine definite
b. nedelimitate. mai mari !i !lab definite
2#
PROBLEMA
DELIMITATA
7imitata
in timp
'rioritati
clare
Implicatii
limitate
'oate fi tratata ca
o c"e!tiune i%olata
<umar limitat de
per!oane implicate
&e cuno!c datele
problemei
&e cunoa!te
e!enta problemei
&e !tie care ar fi o
!olutie potentiala
PROBLEMA
NEDELIMITATA
<u exi!ta
:!olutii;
clare
<u !e cunoa!te
!igur e!enta
problemei
<u !e cuno!c
datele problemei
1ai multe
per!oane
implicate
&cala de timp mai
lunga !i
incerta
'rioritatile !unt
pu!e in di!cutie
Implicatii mai
mari !i incerte-
ingri*orare
<u poate fi !eparata
de context
2. Capacitatea de solutionare a problemelor
. 0eoria economica traditionala pre!upune ca oamenii iau ,in general, in mod rational
. 4xperienta !pune ca rareori !e intimpla a!a- de multe ori, oamenii fie nu !tiu care e!te deci%ia
rationala, fie nu !tiu !.o aplice
. Simon (1960) a propu! trei concepte, con!iderate contributii importante in intelegerea
proce!ului adoptat de manageri pentru !olutionarea problemelor+
o Rationalitatea limitata
Concept ce porne!te de la ideea ca managerii !e !traduie!c !a actione%e
intr.un mod !trict rational, dar, in practica, nu o pot face
7imitarea capacitatii noa!tre de a actiona rational e!te cau%ata de
in!uficienta informatiei care ne e!te di!ponibila !i a capacitatii noa!tre de a
o proce!a
$e%ultatul e!te ca ma*oritatea deci%iilor noa!tre !e afla sub nivelul optim+
adica nu !unt perfecte
o Solutiile suficiente
In teoria economica, toti decidentii ma&imi!ea!a, adica !e !traduie!c !a
ga!ea!ca cea mai buna !olutie dintre cele exi!tente.
In realitate, managerii cauta !i aplica !olutii 'suficient de bune(# adica
!olutii care ii !ati!fac in conditiile date
1a*oritatea deci%iilor in!eamna nu a ga!i cel mai ascutit ac din carul cu
fin, ci a ga!i un ac suficient de ascutit ca !a !e poata coa!e cu el.
(!tfel, managerii iau deci%ii !ati!facatoare, !uficiente, fara a mai anali%a
toate alternativele po!ibile, !i folo!e!c pentru acea!ta reguli practice !i
relativ !imple. <otiunea C!uficient de bine; e!te vitala pentru activitatea
unui manager.
o Tipurile de decizii
Programate. adica repetitive !i care nece!ita aptitudini admini!trative
Neprogramate- adica noi !i ne!tructurate !i care !olicita *udecata, intuitia
!i creativitatea
3. Raspunderile
o 1anagerii !unt obligati !a.!i a!ume ra!punderi fata de mai multe per!oane
o 2aca exi!ta incompatibilitati intre tipurile de ra!pundere, atunci pot aparea
ten!iuni pe care managerul trebuie !a le re%olve
. Tipuri de raspunderi+
o Raspunderi fata de organizatie
Fata de cine+
teoretic, principala ra!pundere e!te in fata proprietarilor organi%atiei+
actionarii, donatorii !au fondatorii, contribuabilii
in realitate probabil va a!umati ra!punderi fata de director !au manager,
care actionea%a ca agenti in numele proprietarilor organi%atiei. G exceptie
o con!tituie firmele mici, in care proprietarul !.ar putea implica direct !i
activ in afaceri
Ce:
managerul dv! !tabile!te obiective !i !tandarde de performanta !i va face
ra!pun%ator de reali%area lor.
Gbiectivele pot fi definite formal !au pot fi implicite !au informale.
o Raspunderi fata de clienti:
Grice activitate implica furni%area unui !erviciu !au produ!, purtind cu ea o
ra!pundere !au o datorie fata de cei care beneficia%a de !erviciul !au
produ!ul re!pectiv
Clientii pot fi interni 8colegi , manageri , !ubordonati din interiorul
organi%atiei !au externi 8din exterior9.3nii anga*ati !i manageri din
2>
!erviciile publice !i voluntare con!idera totu!i ca termenul de client nu
e!te potrivit pentru rolul lor
o Raspunderea fata de colegi si subordonati
e!te un element ma*or in toate activitatile de management
managerii i!i petrec o mare parte a timpului lor indrumind, oferind
anga*atilor a!i!tenta !i !pri*in, conducind !i aparind per!onalul 8in
organi%atiile mari, ace!ta poate fi partea dominanta a rolului unui manager9
o Raspunderea fata de propria persoana
0oti !untem mindri de munca noa!tra !i avem propriile !tandarde etice !i in
ceea ce prive!te calitatea
2aca ne de!fa!uram activitatea intr.un domeniu profe!ional, ace!te
re!pon!abilitati pot fi exprimate formal in ni!te coduri profe!ionale 8de
exemplu in medicina !au drept9
Eficacitatea grupului
. $e%ultatele managerului nu depind doar de el, de capacitatea !a profe!ionala, admini!trativa
!au te"nica, ci, mai degraba de grupul condu!
. Erupul reali%ea%a mai mult decit o !ingura per!oana dar pentru a!ta managerul trebuie !a
dobindea!ca aptitudini noi
. Comportamentul grupurilor e!te un domeniu complicat
. 1unca in grup afectea%a comportamentul individual.nevoia de a fi parte dintr.un grup tinde
!a uniformi%e%e !copurile !i a!teptarile grupului, care, la rindul lui poate !c"imba
comportamentul individual
. 1unca in grup poate crea ten!iuni daca+
o Erupul e!te obligat !a exercite mai multe functii !imultan
o 4xi!ta conflicte intre membrii grupului
. Scopurile organizationale ale grupurilor
o 'entru reparti%area !i ge!tionarea activitatilor
o 'entru !olutionarea problemelor !i elaborarea deci%iilor
o 'entru a permite oamenilor !a participe la proce!ul deci%ional
o 'entru coordonarea !i reali%area legaturilor
o 'entru tran!miterea informatiilor
o 'entru negocierea !au re%olvarea conflictelor
o 'entru de!fa!urarea de cercetari !i inve!tigatii in trecut
o 'entru cre!terea anga*arii !i implicarii oamenilor
.
. 'uteti influenta eficacitatea grupului actionind atit a!upra felului in care e!te con!tituit cit !i
prin managementul lui
1. Factorii contextuali (exteriori grupului)
. Marimea grupului
o 0rebuie facut un compromi! intre a include in grup atiti oameni cite aptitudini !unt
nece!are !i a mentine grupul la un nivel la care !a mai poata fi functional
o 'articiparea con!tructiva a membrilor are loc in grupuri de 5.> per!oane
o 2aca aveti nevoie de un grup mai mare !.ar putea !a fie nevoie !a.i impartiti pe
oameni in !ubgrupuri
. Compozitia grupului
o Erupurile in care oamenii au valori !i convingeri !imilare !unt mai armonioa!e dar
auto!uficiente
o Erupurile in care oamenii au convingeri diferite pot fi mai creative !i mai
inventive, dar mai greu de condu!
. Natura activitatii
o &arcinile clare pot fi finali%ate mai repede
2J
o &arcinile in!uficient definite !au fara finalitate pot nece!ita mai mult timp !i e!te
po!ibil !a fie !tre!ante
. Resursele
o Ca !afie eficiente grupurile trebuie alimentate cu re!ur!e !uficiente
. Recunoasterea externa
o 'roductivitatea !i motivatia !unt mai mari daca grupul e!te recuno!cut ca fiind
important
2. Factorii interni
. Sarcina si procesul
o 'entru a fi eficace grupurile trebuie !a fie capabile !a re%olve !arcina atribuita !i,
totodata, !a pa!tre%e relatiile intre membri
o &arcinile pot fi efectuate cel mai bine daca !e adopta o abordare !i!tematica, dar
pentru ca membrii grupului !a participe efectiv, trebuie in acela!i timp !a !e acorde
atentie !i functiilor !ociale !au de proce!
o Functii de sarcina +
TPropunere/initiere Propunerea unor idei,a unor ma!uri !i actiuni
relevante pentru !arcina
TConstruire de%voltarea propunerilor celorlalti
TDiagnostic Anali%a problemelor !i dificultatilor care apar
!au a cau%elor diferitelor !ituatii
TCautare de informatii Furni%area !i cautarea de informatii relevante
pentru indeplinirea !arcinii
TEvaluare Evaluarea avanta*elor diferitelor propuneri !au
re%ultate
TElaborarea deciziilor Contributii la adoptarea unor deci%ii cu privire
la diferite propuneri !au cai de actiune
o Functii de proces
Bariera 2e!c"iderea.atitudinea activa !i po%itiva de a.i implica
!i pe ceilalti in di!cutie
Inc"iderea.tentativa de a.i controla O i%ola pe ceilalti
Incurajarea Comportamentul amical,cooperant !i !en!ibil fata de
ceilalti,manife!tat prin mi*loace verbale !au non.verbale

Solutionarea conflictelor Capacitatea de a admite exi!tenta unui
conflict !i incercarea de a.l re%olva
Feedback-ul @urni%area unui feedbacU cu privire la contributiile
membrilor grupului
Sentimentele Capacitatea de a recunoa!te !i de a accepta
!entimentele oamenilor
Necesitatile elementare &ati!facerea nece!itatilor elementare ale celor
din grup-de exemplu,a!igurarea dotarilor,a
elementelor de confort,etc
. Tipurile de interactiuni
o Roata- toate ideile !unt comunicate prin intermediul unei !ingure per!oane
8purtatorul de cuvint !au pre!edintele9 - deci%iile !e iau mai repede
2F
o Toate canalele Imodelul de comunicare e!te mai putin formal, calitatea deci%iilor
!i nivelul de !ati!factie !unt mai mari, ideal pentru !arcinile cu finalitate
nepreci%ata
. Motivarea
o (cea!ta re%ulta din impletirea !ati!factiei in munca cu perceptia autoimplinirii
o motivatia in!eamna mai mult decat !ati!factia produ!a de munca
o motivatia indivi%ilor cre!te cand ace!tia !tiu care !unt re%ultatele !contate !i le
con!idera reali!te.4!te nevoie ca oamenii !a aiba !uficiente informatii pentru a
compara reali%arile cu a!teptarile
o motivatia cre!te daca oamenii !unt implicati in elaborarea deci%iilor care ii
afectea%a
o cel mai important a!pect al motivarii grupului e!te exi!tenta unui tel comun care !a
fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii grupului.4xi!tenta concurentei intre
grupuri poate actiona ca un !timul pentru performanta
. Dezvoltarea grupului (Tuckman,1965)
o Ca !i individul,grupul !e de%volta !i !e maturi%ea%a.
o 4ficacitatea unui grup depinde ,in parte de cat de bine i!i !olutionea%a problemele
fiecarui !tadiu de de%voltare.
Conform modelului 0ucUman un grup parcurge patru faze+
1. Formarea
In acea!ta fa%a ,grupul e!te o colectie de indivi%i.Caracteri!tice pentru acea!ta
fa%a !unt di!cutiile de!pre telurile,identitatea ,componenta ,durata de
exi!tenta,conducerea !i procedurile de lucru ale grupului. Gamenii incearca de
la bun inceput !a faca o buna impre!ie celorlalti
2. Rabufnirea
3nele grupuri trec printr.o fa%a de conflicte ce urmea%a unui con!en! initial
!uperficial.&copul,conducerea,rolurile,normele ,procedurile de lucru !i
comportamentul in cadrul grupului a*ung !a fie pu!e in di!cutie.In cadrul
ace!tui proce! pot fi de%valuite intere!e individuale !au :agende a!cun!e;,fiind
po!ibile c"iar !i unele o!tilitati.$abufnirea e!te deo!ebit de importanta pentru
formarea increderii reciproce.2aca e!te coordonata cu !ucce!,acea!ta fa%a
poate conduce la formularea unor obiective !i proceduri mai reali!te.dar multa
lume o evita cu indar*ire.
3. Normarea
In acea!ta fa%a ,grupul i!i !tabile!te normele !i tiparele care ii guvernea%a
functionarea+modul de lucru,proce!ul deci%ional,gradul de tran!parenta,nivelul
increderii reciproce.@a%a e!te caracteri%ata de diferite experimente ale
membrilor grupului,menite !a te!te%e !tarea de !pirit a celorlalti !i !a le
!tabilea!ca nivelul de implicare
4. Functionarea
<umai dupa ce !unt parcur!e cu !ucce! primele 3 fa%e,grupul poate deveni pe
deplin productiv.C"iar daca !i in celelalte fa%e !e pot inregi!tra re%ultate la un
anumit nivel,ace!tea totu!i !unt diminuate de energia con!umata in
de!fa!urarea proce!elor de grup !i in explorarea obiectivelor !i rolurilor
individuale.In ca%ul comitetelor !i grupurilor care !e intrune!c la intervale
neregulate,problematica legata de obiective, proceduri !i !tilul cel mai adecvat
de conducere nu a*unge !a fie niciodata !olutionata pe deplin.1ulte din
a!pectele nere%olvate continua !a !ting"erea!ca activitatea grupului,producand
ade!ea !entimente de fru!tare !i reducandu.i eficacitatea
5. Desfiintarea sau ~destramarea
(re loc dupa ce grupul !i.a indeplinit !arcina pentru care a fo!t infiintat.
Teoria lui Tuc)man are doua implicatii esentiale+
35
1. in orice grup !i ori de cate ori apar !c"imbari de compo%itie in cadrul ace!tuia
,e!te de a!teptat.!i c"iar de acceptat.!a apara un anumit nivel de conflict,
de%acord !au lupta politica pentru ocuparea unei po%itii mai inalte
2. inainte de a incepe !a functione%e cu eficacitate maxima ,un grup are nevoie de o
perioada de timp pentru a !e de%volta-in mod ideal,ace!t interval de timp trebuie
luat in con!iderare la intocmirea planurilor
Managementul conflictelor
1. Conflictul
. neantelegere,ciocnire de intere!e-de%acord-cearta,diferend,di!cutie 8violenta9
. contradictie intre ideile,intere!ele !au !entimentele diferitelor per!oane,grupuri
. ca !i *ocurile,conflictele au reguli,!trategii !i recompen!e.Gamenii intra in conflict deoarece
concurea%a pentru o recompen!a ,cum ar fi re!ur!ele,o promovare,etc.Conflictele organi%ationale
!e de!fa!oara dupa anumite reguli !i pot include !i !trategii.'artile implicate in conflict pot
planifica,pot forma aliante,pot anticipa diferite evolutii,!i.!i pot a!uma ra!punderea obtinerii
re%ultatului dorit
24CI+
. Conflictul poate fi o cau%a a !tre!ului la locul de munca ,reflecta divergentele de la locul de
munca !i pot apare din prea multa diver!itate
. Conflictul e!te ceva obi!nuit, aproape fire!c, in ma*oritatea organi%atiilor, !i, prin urmare, e!te
important !a intelegem de ce apare !i ce putem face cind ne confruntam cu o a!emenea !ituatie
. Intr.un grup diver!itatea poate fi un atu real+ cu cit e!te mai larga paleta ideilor !i experientelor in
re%olvarea unei probleme, cu atit e!te mai mare !an!a ga!irii unei !olutii bune
. 2aca !e a*unge intr.o !ituatie in care !untem pre!ati !a dam rapid re%ultate ori !a Cobtinem totul
!au nimic;, in unele ca%uri, diver!itatea poate !a !porea!ca ten!iunea !i !a conduca la conflict
. 'e de o parte conflictul poate fi apreciat la modul intelectual,ca fiind valoro! pentru organi%atie
!au ec"ipa,iar pe de alta parte conflictul nu place !i !unt evitate !ituatiile nelini!titoare care apar
ca re%ultat al ace!tuia.
2. Manifestare
. Conflicte manifeste
Conflict de!c"i!, poate fi identificat u!or,
limba*ul devine mai dur, politetea !trict nece!ara e!te ignorata, de%acordurile devin
per!onale iar ge!turile a*ung !a fie agre!ive
. Conflicte mocnite
Conflictul exi!ta,dar e!te mocnit, iar managerul trebuie !a fie atent la eventualele
ten!iuni ce !tau !a !e ivea!ca
31
Formare Rabufnire Normare Functionare
Erup
de
lucru
'!eudo.
ec"ipa
4c"ipa
potentiala
4c"ipa
reala
4c"ipa de
inalta
performanta
Dizolvare
Eficacitatea echipei
&e produc cind !unt implicate relatii de putere !au oamenii !e tem !a nu aiba de
!uferit daca !i.ar face cuno!cuta opo%itia fata de punctul de vedere acceptat
3. Tipuri
Conflicte constructive
Conflicte distructive
3n conflict e!te con!iderat con!tructiv !au di!tructiv in functie de punctul de vedere al celui care
il ob!erva
(!pectul con!tructiv !au di!tructiv al unui conflict depinde de !tilul !i abordarile partilor
implicate,care,la randul lor ,!unt determinate de per!onalitatile !i aptitudinile lor interper!onale
'entru a intelege un conflict ,trebuie anali%at mai intai contextul !au i!toric.2e.a lungul
timpului,tipurile de conflict care apar in organi%atie aparent !imilare pot fi foarte diferite !i pot
avea !olutii diferite.Gdata ce !e de%volta un climat de neancredere,divi%are !i conflict
di!tructiv,ace!ta tinde !a !e con!olide%e,fiind tot mai dificil de inlaturat
Conflictele con!tructive !unt cele ale caror potentiale re%ultate !unt de tipul :ca!tig.ca!tig;, in
care ambii protagoni!ti au de ca!tigat de pe urma di!putei .3n exemplu ar fi conflictele de idei .
(lt exemplu negocierile !alariale.In aparenta ,ace!ta pare un conflict de tipul :ca!tig.pierdere;.G
cre!tere de venituri pentru anga*ati in!eamna o pierdere de re!ur!e pentru organi%atie.
0otu!i,!alariul mai mare poate fi corelat !i cu practicile de munca !au cu introducerea unor noi
te"nologii,ceea ce pre!upune beneficii organi%ationale.In con!ecinta, ambele parti au de ca!tigat
Conflictele di!tructive !unt conflictele ale caror potentiale re%ultate !unt de tipul :ca!tig.pierdere;
!au :pierdere.pierdere; ,deci una din parti !au c"iar amandoua au de pierdut de pe urma di!putei
4. Simptomele conflictului
inainte de a aborda un conflict ,trebuie !a.l puteti recunoa!te.
pentru a intelege un conflict ,trebuie anali%at mai intai contextul !au i!toric
3nele dintre !emnele conflictului !unt+
anumita raceala !au un formali!m rigid intre oameni
taceri prelungi ,penibile,in cadrul !edintelor
ab!ente la !edinte
puncte care apar mereu pe agendele intrunirilor,dar care nu a*ung niciodata !a fie re%olvate
refu%ul comunicarii intre indivi%i !au grupuri
:combaterea; unui individ !au grup de catre altul
retragerea oamenilor de la di!cutii !i evitarea anumitor !ubiecte
recur!ul con!tant la regulile !i procedurile formale
5. Cauzele conflictului (5 straturi diferite de conflict)
Neintelegerile
o &e produc intimplator !i !e ba%ea%a pe aprecierea gre!ita a cuvintelor ro!tite !au a
intentiilor celorlalti.
o Gdata recuno!cute, neintelegerile pot fi lamurite de!tul de u!or, de!i trebuie atentie ca
nu cumva !a a!cumda in !patele lor divergente mai mari
Deosebirile de valori si convingeri
o Gamenii au propriile lor valori !i principii, iar diferentele dintre ace!tea pot duce la
de%acorduri legate, de pilda, de obiectivele organi%ationale !au de deci%iile luate
o 2iferentele dintre valori !unt de natura per!onala, dar !e pot na!te !i din cau%a
divi%arii !tructurale ale organi%atiei 8de exemplu, intre departamentul de productie !i
de marUeting !au intre !ediul central al firmei !i filialele ori centrele ei regionale9 ori
din cau%a gruparii informale a oamenilor pe categorii 8exemplu.vir!ta9
o Grgani%atiile care au fu%ionat !au care au ac"i%itionat o companie pot avea probleme
dintre convingerile categoriilor de anga*ati, diferente care pot per!i!ta ani de.a rindul
32
Divergentele dintre interese si ambitii
o @iecare om !au grup de oameni nutre!te propriile ambitii, care !e concreti%ea%a in
concurenta pentru obtinerea de putere, !tatut !i pentru re!ur!ele limitate ale
organi%atiei. (cea!ta concurenta duce la conflict.
Divergentele inter-personale
o 2in diver!e motive, multi oameni au dificultati in a coopera cu altii, in !pecial din
cau%a nepotrivirilor de per!onalitate, temperament !au !til propriu.
o 2aca nepotrivirile devin incompatibilitati, pot aparea conflicte
Sentimente si emotii
o &unt de! implicate in conflict
o <u !untem intotdeauna con!tienti de cit de puternice ne !unt !entimentele in anumite
privinte.!au negam ace!te lucruri. In loc !a admitem taria !entimentelor noa!tre,
obi!nuim !a vorbim de Cprincipii;
o Conflictul in!u!i poate da na!tere la emotii puternice, care pot duce la un nou conflict
o Gdata emotiile la!ate libere, putem foarte le!ne !a pierdem controlul a!upra !en!ului !i
proportiilor problemei cu care ne confruntam, a!tfel ca !e declan!ea%a conflictul.
6. Rezultate conflicte
Cistig-cistig
o (mbele parti ci!tiga, i!i ating !copurile !au ma*oritatea ace!tora. 4!te po!ibil doar in
ca%ul in care conflictul e!te de!c"i! !i exi!ta un mecani!m de abordare directa a
di!cutiilor !i de elaborare corecta a deci%iilor
o 4!te re%ultatul unui conflict con!tructiv
Cistig-pierdere
4xemplu+
o negocierea !alariilor. la !uprafata ace!ta poate parea un conflict tip ci!tig.pierdere
8cre!terea !alariului anga*atului implica o cre!tere a co!turilor pentru anga*ator. 2ar
daca !alariul mai mare e!te in!otit de !c"imbari in organi%area muncii !au de
introducerea unei noi te"nologii, atunci ambele parti ci!tiga, in!a !an!a unui a!emenea
re%ultat depinde puternic de a!teptarile !i de perceptiile celor implicati9
>. Modelul bidimensional al comportamentului conflictual 8$uble !i 0"oma!, W"etten
!i Cameron1FJ4)
In functie de gradul de cooperare !i de gradul de autoimpunere, ei cla!ifica cinci categorii de
comportament:
Fortarea
o nevoia individului de a.!i !ati!face propriile intere!e pe !ocoteala celorlalti,
implicand eventual recurgerea la autoritatea formala, amenintarile fi%ice, aplicarea
regulii ma*oritatii !au ignorarea cerintelor celuilalt. (cea!ta abordare duce la
acumularea o!tilitatii !i re!entimentelor !ubordonatilor !i con!tituie un exemplu
extrem al !trategiei ca!tig.pierdere. 'oate fi eficace in !ituatiile in care !e impune
apararea unei :po%itii corecte;, daca nu contea%a calitatea relatiilor dintre parti,
daca !e declan!ea%a o !tare de cri%a !au trebuie luata o deci%ie urgenta.
Concesia
o !ati!facerea nece!itatilor celuilalt in pofida propriilor nece!itati !i porne!te de la
dorinta de a mentine relatii amicale cu ace!ta. 4!te o !trategie valabila pentru
!ituatiile in care calitatea relatiilor e!te mai importanta decat orice altceva. 'oate
degenera in !ituatii care contravin obiectivelor managerului+ oamenii incep !a
profite, di!ciplina e!te con!iderata optionala, managerul i!i pierde re!pectul
celorlalti !i !tima proprie, deci o !ituatie ca!tig.pierdere.
Eschivarea
33
o e!te o reactie frecventa fata de confruntare, mai ale! cand managerului ii lip!e!te
increderea in !ine , !au e!te !tre!at de un conflict interper!onal. (bordarea duce la
!ituatia pierdere.pierdere, care creea%a fru!trare !i ten!iune ambelor parti, caci
problemele nu !unt niciodata re%olvate. &e poate folo!i in ca%uri de probleme
neimportante, cand relatiile de munca ar putea fi grav deteriorate prin confruntare,
!au cand !unt alte probleme prioritare.
Compromisul
o e!te atitudinea :*umatatii de paine; , adica !e cauta !ati!factii partiale pentru
ambele parti. (!tfel !e evita re%ultatele nedorite care apar in ca%ul !trategiilor de
fortare, conce!ie !au e!c"ivare. 4!te utila cand problemele conflictului !unt foarte
complicate !i critice !i cand exi!ta !uficient timp pentru negociere. 2aca !e
recurge permanent la compromi!, adver!arul va !upralicita mereu, a!teptandu.!e
!a obtina doar *umatate din ce cere. (!tfel, compromi!ul actionea%a impotriva
managerului iar re%ultatul e!te o !ituatie ca!tig.pierdere.
Colaborarea
o e!te !ingura !ituatie reala de ca!tig.ca!tig. Ideea e!te de a ga!i !olutii pentru
conflicte, care !a fie intele!e !i apreciate de ambele parti implicate. (tentia e!te
axata pe problema, nu pe per!onalitatile celor implicati !au pe cei ce trebuie
con!iderati vinovati. 1anagerul !e autoimpune dar e!te !i cooperant. 'entru
!tabilirea unui a!tfel de cadru e!te nevoie de timp. 4!te o !trategie foarte eficace,
dar nu e!te intotdeauna po!ibila, mai ale! in ca%uri de urgenta.
0elul managerului nu trebuie !a fie in!tituirea unei impo!ibile !tari de cooperare !i armonie.
'roblema care !e pune e!te de a tran!forma un conflict cu un potential di!tructiv intr.un proce!
con!tructiv de !c"imbare !i de%voltare. 'entru un manager, a invata !a accepte conflictul !i a fi
con!tient de propriile !ale reactii po!ibile con!tituie dimen!iuni e!entiale ale eficacitatii per!onale.
8. Abordarea conflictului
. 4xi!ta mai multe !trategii ce pot fi utili%ate ,dar,inainte de a alege una !au alta dintre
ele,!e impune evaluarea !ituatiei.0rebuie luati in con!iderare factori precum+!erio%itatea
conflictului,c"e!tiunea timpului 8daca trebuie re%olvat de urgenta !au nu9,re%ultatul
con!iderat adecvat,puterea detinuta,preferintele per!onale,atuurile !i !labiciunile
manife!tate in abordarea conflictului.
. in ca%ul in care conflictul e!te banal !au daca e!te vorba de o divergenta C!anatoa!a;,
atunci !e poate decide !a !e la!e lucrurile !a.!i urme%e cur!ul dar daca exi!ta pericolul
amplificarii conflictului !i tran!formarii lui intr.o actiune di!tructiva, trebuie luate ma!uri
Strategii in managementul conflictului
. Ignorarea conflictului
34
Cooperare !laba Cooperare inten!a
Concesie
Colaborare
Compromis
Eschivare
Fortare
( u
t o i
m p
u n
e r e
! l a
b a
( u
t o i
m p
u n
e r e
p u t
e r n
i c a
o &e aplica in ca%ul conflictelor care nu !unt prea !erioa!e !au daca !unt re%ultatul
unor !c"imburi !anatoa!e de opinii.
o 3nii manageri aplica acea!ta !trategie pentru a evita !tarile neplacute de anxietate
!i ne!iguranta ,omitand !imptomele conflictului ,ceea ce poate fi interpretata drept
o e!c"ivare de la re!pon!abilitatile manageriale ,iar conflictul poate degenera intr.
un conflict cu potential di!tructiv
. Prevenirea
o 'robabil cea mai eficace abordare a unui conflict di!tructiv e!te incercarea de a.l
preveni de la inceput.
o <u !e reu!e!te intotdeauna prevenirea unui conflict ,dar !an!ele cre!c daca !e
incearca crearea unui climat care !a.i !timule%e pe oameni !a caute !olutii :ca!tig.
ca!tig; !i nu :ca!tig.pierdere;,ceea ce poate impiedica !i aparitia altor conflicte
di!tructive in viitor.
o 'uteti obtine un a!emenea climat prin +
Fixarea unor obiective comune
Indivi%ii !i grupurile pot avea obiective contrare.&trategia con!ta in
convingerea ace!tora !a faca ab!tractie de ace!te deo!ebiri ,!au !a le
reduca,cel putin, !emnificatia,daca !e reu!e!te !a !e identifice obiective
de nivel inalt,a!upra carora !a poata conveni ambele parti
Restructurarea
2aca !tructura organi%atiei impune indivi%ilor unele cerinte
conflictuale, evitarea conflictului pretinde !a !e redefinea!ca rolurile
!au !a !e modifice frontierele dintre grupuri !au obiectivele formale ale
ace!tuia.
Imbunatatirea nivelurilor si proceselor de comunicare
In lip!a unei bune comunicari,valorile !i intere!ele diferitelor per!oane
!au grupuri a*ung mai u!or !a !e polari%e%e.Imbunatatirea comunicarii
!i inlaturarea barierelor dintre grupuri poate,probabil,!a reduca
pericolul declan!arii unor conflicte di!tructive.
G metoda obi!nuita de aplicare a ace!tei !trategii la nivelul
organi%atiilor con!ta in tran!ferarea frecventa a anga*atilor dintr.un
grup intr.altul, pentru a.i !timula !a inc"eie relatii de lucru cu per!oane
diferite !au in contexte variate,!i !a inteleaga mai bine organi%atia ,din
per!pectiva mai multor roluri.
. Solutionarea conflictului
o &trategiile de !olutionare !unt aplicate in general pe termen lung,!i urmare!c !a
identifice !olutii pentru conflictul re!pectiv.4le incearca nu numai !a aborde%e
problema exi!tenta,ci !i !a cree%e conditiile nece!are evitarii unor conflicte di!tructive
in viitor
Facilitarea
1anagerul actionea%a ca mediator intre protagoni!tii conflictului incercand !a.i
a*ute !a inteleaga po%itia adver!arilor !i !a accepte dreptul fiecaruia la opinie-lucru
po!ibil cand e!te vorba de colegi !au membrii ec"ipei !ale.,dar !.ar putea !a fie
con!iderat prea implicat pentru a fi realmente impartial !au deta!at. 'rotagoni!tii
conflictului pot prefera o alta per!oana din organi%atie !au din afara ei, pe care !a
o poata privi ca pe un mediator demn de re!pect !i impartial
Constrangerea
'entru a !tinge un conflict ,oamenii pot fi fortati !au c"iar amenintati di!ciplinar
!a.!i !c"imbe comportamentul.4xi!ta in!a pericolul ca protagoni!tii !a !e !imta
*igniti,iar !upararea lor !a !e intoarca impotriva managerului.Conflictul poate ie!i
din nou la !uprafata,de indata ce oamenii !imt ca nu mai exi!ta nici o amenintare
Negocierea
&copul negocierii e!te tran!formarea unui re%ultat;ca!tig.pierdere; intr.un
re%ultat :ca!tig.ca!tig;
35
're!upune a c"ema partile implicate !i a le cere !a ga!ea!ca o !olutie pe care !.o
poata accepta
4!enta ace!tui proce! e!te ca nici una dintre parti nu trebuie obligata !a renunte la
a!pecte pe care le con!idera vitale , pre!upunind conce!ii de ambele parti
In !c"imb oamenii trebuie incura*ati !a caute o !olutie creativa in locul
compromi!ului, !olutie care !a !ati!faca ambele parti.
Politica in organizatie
. Manevre politice
o (ctivitatea politica dintr.o organi%atie e!te un a!pect normal al vietii
organi%ationale !i, prin urmare, e!te important !a intelegem mediul politic !i !a
operam in cadrul ace!tuia
o 1a*oritatea organi%atiilor !unt !tructurate pe ba%a relatiilor de !ubordonare fata
de manager, ceea ce conduce, aproape inevitabil, la de%acorduri !i manevre
politice
o (lta cau%a.fiecare membru al unei organi%atii are propriile !ale a!piratii+ o cariera,
conducerea unei ec"ipe, o vi%iune !au o interpretare de!pre ceea ce trebuie !a faca
organi%atia, un cod moral !au de etica. 2eci oamenii !au ec"ipele con!tiente de
puterea lor limitata, cauta !a forme%e aliante !i !a intre in lupta pentru a.!i atinge
!copurile
. Sursele divergentelor politice
o 2i!putele politice exi!ta in orice organi%atie !i, de regula, !unt condamnate de
anga*ati ori de cite ori lucrurile incep !a mearga rau !i mai ale! cind ace!tia nu !unt
de acord cu deci%iile luate de conducere
o 1a*oritatea anga*atilor, indiferent de po%itia lor in !tructura organi%ationala,
con!idera ca di!tor!ionarea politica a proce!ului deci%ional !e manife!ta doar la
nivelul !uperiorilor
o &ur!e+
Concurenta interna pentru obtinerea de re!ur!e
7upta pentru promovare
7upta pentru influenta a!upra !trategiilor adoptate
'roce!e deci%ionale intir%iate !au !ub.optimale
Gportuni!m managerial
. Oportunismul managerial 8William!on9
o Cinteres personal disimulat;
o acea!ta de!criere !ugerea%a ca oamenii !unt motivati de lacomie !i de intere!e
per!onale corupte
o oportuni!mul are de.a face cu luarea unor deci%ii de!tinate atingerii unor obiective
care nu !unt total compatibile cu telurile de ba%a ale organi%atiei
o exemple+ crearea de Cimperii(# patrona*ul si nepotismul
o mai putin evident, oportuni!mul !e refera la urmarirea unor obiective profe!ionale
in dauna obiectivelor mai largi ale organi%atiei
o c"iar daca aparent, anumite deci%ii !unt luate fiindca managerii !unt intere!ati de
propria lor promovare, altele !e datorea%a faptului ca managerii !unt convin!i ca
ideile lor !unt utile organi%atiei. !i doar intimplator ii !erve!c !i pe ei in
de%voltarea propriilor cariere. 2aca ar fi acu%ati de deci%ii politice, ma*oritatea
managerilor ar fi !candali%ati
. Retele
o Retelele sunt structuri neformale#formate din modele de relatii si canale de
comunicare# care ii a*uta pe manageri sa-si infaptuiasca obiectivele
o $etelele adauga o dimen!iune !ociala vietii profe!ionale !i pot contribui la de%voltarea
carierelor
3#
o $etelele pot fi+
Formale I deriva dintr.o nece!itate !pecifica ,cum ar fi diferitele grupuri
de actiune- au agende de lucru
Informale- !e de%volta pe ba%a relatiilor de prietenie
o :'rieteni din cercuri inalte -!pon!ori -mentori - coalitii de per!oane di!pu!e !a ofere
!pri*in !i favoruri,in !pri*inul intere!elor individuale - retele neformale obtinerii de
informatii !ubterane !au de!pre evolutiile de an!amblu ale mediului.toate ace!tea ofera
celor implicati o !ur!a de putere.'rin intermediul mai multor retele interconectate,
individul poate capata informatii relevante pentru ceea ce il intere!ea%a,poate exercita
influente interper!onale pentru a modela in maniera dorita evolutiile pe care le
urmare!te !i.!i poate pregati terenul pentru propunerile pe care vrea !a le faca.3n bun
politician de organi%atie con!truie!te !i cultiva !i!tematic a!emenea aliante !i retele
neformale,atragand cand poate,!pri*inul !i influenta celor implicati pentru domeniul de
care e!te intere!at;8Morgan#+,-./
o con!truirea unor retele de contacte per!onale e!te cea mai acceptabila forma de
manevra politica in organi%atie. 'e ma!ura ce va creati contactele per!onale, !unteti
pre%entat cuno!cutilor !i colaboratorilor dv! !i claditi a!tfel o retea.
o 'rincipalul motiv pentru care va alaturati unei retele e!te obtinerea de informatii dar
apartenenta la mai multe retele poate in!emna !upraincarcarea cu informatii !i foarte
mult timp con!umat
o Intr.o retea poti patrunde daca ai ceva de oferit+numele dv!.ca membru poate !a.i
!porea!ca credibilitatea, vi !e poate pretui prietenia ,!a !crii un articol,!a tii un
di!cur!,!a furni%e%i un !erviciu,etc..
o Aspectele negative ale retelelor. pot fi anali%ate din doua puncte de vedere
Abuzul de putere
o Retelele includ dar si e&clud 0'oate apare ideea de :ga!ca; !au
exclu!ivi!mul diferitelor cluburi.4vident,retelele ameninta cu incalcarea
legi!latiei privitoare la egalitatea !an!elor.daca nu in litera,macar in !piritul
ei.2aca deveniti membrul unei retele formale,in!eamna ca va a!ociati cu toti
cei care fac parte din ea.!i nu intotdeauna e!te in avanta*ul dv!.
Gindirea de grup
o :Eandirea de grup; ,e!te o forma a conformi!mului !i duce la un proce!
deci%ional defectuo!,deoarece obiectivele,alternativele !i ri!curile a!ociate
oricarei deci%ii nu a*ung !a fie anali%ate !i evaluate core!pun%ator.(tunci cand
membrii unui grup !e conformea%a unei ideologii dominatoare !i comode,
competentele ec"ipei !unt in!uficient utili%ate.(pare :organi%atiei in cadrul
organi%atiei; !au al :gandirii de grup; cu influenta negativa a!upra activitatii
o Cu cat mai a!emanatori !unt membrii ec"ipei in ceea ce prive!te mediul din
care provin , ori valorile !i conceptiile lor,cu atat mai mare e!te !ati!factia pe
care o au din apartenenta la ec"ipa !i coe%iunea ace!teia.2in pacate,ec"ipa
poate deveni a!tfel un grup !ocial exclu!ivi!t, in care participantii i!i impun
reciproc o atitudine conformi!ta.(pare ceea ce Pani! !i 1ann81F>>9 denume!c
:gandirea de grup;,care poate duce la faptul ca accentul pu! pe con!en! !i
armonie e!te atat de mare incat toate ideile,faptele !au informatiile
neconvenabile !unt ignorate in mod deliberat.
o &imptomele gindirii de grup apar atunci cind membrii unor grupuri de deci%ie
incep !a evite orice critica a ideilor liderilor !i colegilor lor.In timpul
intilnirilor, membrii grupului !e afla intr.un deplin acord unii cu altii !i !e
grabe!c !a a*unga la un con!en! total in oricare dintre !ubiectele di!cutate, fara
nici o di!cutie in divergenta, care ar putea deteriora atmo!fera de ec"ipa.
. Managementul intr-un mediu politizat
3>
o Comportamentul politic e!te inevitabil in organi%atie deoarece orice !tructura ce
implica interactiuni intre oameni e!te neaparat atin!a de particularitatile !i
intere!ele ace!tora
o energia, ideile !i ambitia repre%inta viata unei organi%atii!i atunci cind recrutam noi
anga*ati incercam !a atragem oamenii care detin ace!te atribute dar tot ace!te
atribute pot crea di!en!iuni !i ten!iuni in cadrul organi%atiei.lucruri carora le dam
numele de Cpolitica;
o Modalitati de abordare a comportamentului politic intern:
Nu pierdeti din vedere ca toti oamenii au un comportament 'politic;
o in !en!ul ca, prin tot ceea ce fac !i prin deci%iile lor, !e !tradiue!c
!a impletea!ca preferintele per!onale cu !copurile organi%ationale
Anali!ati-va propriile motivatii.
cit mai one!t po!ibil.pentru a va clarifica propria agenda de
intere!e.$ecunoa!teti ca+
. &unteti ambitio! !i doriti !a promovati !au !a va !poriti autoritatea
. Con!iderati ca meritati !i trebuie !a obtineti un !alariu mai mare
. &unteti convin! ca !unteti mai capabil decit managerul dv!
. Credeti ca aveti aptitudiniOcuno!tinte care nu !unt indea*un!
apreciate de organi%atia dv!
. Ma pricepeti mai bine la anumite munci !i mai putin la altele
1ncercati sa intelegeti si agendele celorlalti, care nu sunt neaparat
identice cu ale dvs0
o Ceilalti pot avea alte prioritati,au alte calitati !i alte defecte iar
punctele lor de vedere !unt diferite de ale dv!
Recunoasteti ca amorul propriu este la fel de important pentru fiecare0
. <u ne place ca ideile !a nefie ignorate, !a fim exclu!i de la di!cutii ,
!a ni !e ridicule%e propunerile.mai ale! in public, dar ra!pundem
po%itiv la laude, incura*ari Imai ale! daca !imtim ca le meritam.
. $ecunoa!teti intotdeauna performantele celorlalti. !arcinile
indeplinite la termen, ideile !au propunerile bune, munca
!uplimentara, capacitatea de a avea relatii inter.per!onale bune.
c"iar !i atunci cind ace!tea fac parte din obligatiile muncii
re!pective
Acceptati ca deci!iile si actiunile dvs ar putea fi considerate de ceilalti
ca interesate 8c"iar !i atunci cind, in realitate, nu e!te a!a.9
o 4xplicati pe ce va ba%ati deci%iile, dar nu va a!teptati ca explicatiile
dv! !a fie acceptate in totalitate
Ori de cite ori este posibil incercati sa reparti!ati oamenilor atributii si
sarcini compatibile cu agendele lor personale si cu obiectivele lor.
o &tiind cui ii place !a lucre%e !ub pre!iune ori intr.o po%itie cu un
grad inalt de expunere !i cine prefera o viata mai lini!tita !i lip!ita
de !tre!, veti pute !a le reparti%ati !arcini care li !e potrive!c.
Oricit de multe eforturi ati face# veti avea de-a face si cu oameni dificili
sau cu probleme de atitudine0
. 4xpl+ oameni care !tau cu oc"ii pe cea!, a!teptindu.!i pen!ia,
incercind !a !e expuna cit mai putin !au !a depuna un efort cit mai
mic- oameni de%amagiti ca nu au fo!t promovati- oameni ambitio!i
care !e impaunea%a cu toate reali%arile grupului.
. 4!te prea putin probabil !a.i puteti !c"imba pe ace!ti oameni !i,
prin urmare, cea mai buna !olutie e!te !a.i indrumati !pre !arcini in
care impactul negativ al firii lor !a fie cit mai mic.duce la utili%area
eficienta a re!ur!elor umane de care di!pune managerul
3J
Sec(iunea 4 Dezvoltarea dumneavoastr profesional
Cuprins
4.2 (!umarea r!punderii
4.3 'roce!ele de nvare )i de%voltare
4.4 &tilurile de nvare
4.5 2e%voltarea carierei
Rezumat
/n &eciunea 4 am v%ut c abordarea planificrii carierei anga*ailor difer de la o organi%aie la alta.
Gamenii trebuie !.)i a!ume !inguri r!punderea pentru nelegerea culturii organi%aiilor n care lucrea%,
pentru valorile )i a!piraiile proprii )i pentru de%voltarea aptitudinilor )i mbogirea experienei. (u nevoie,
pentru a reu)i, de o bun nelegere a proce!ului de nvare managerial )i a !tilurilor preferate de nvare.
Intenia e!te de a armoni%a preferinele )i prioritile proprii ale anga*atului cu cele ale organi%aiei.
2up parcurgerea ace!tei !eciuni nelegei de*a de ce trebuie ! preluai controlul a!upra de%voltrii
dumneavoa!tr profe!ionale )i a!upra felului n care evoluai n carier. 2e a!emenea, putei recunoa)te
diferitele moduri de nvare )i v putei da !eama care dintre ele v !unt mai potrivite. /n plu!, putei alege,
dintr.o gam de activiti )i in!trumente de autoevaluare, pe cele care v.ar putea a*uta n de%voltarea carierei.
Puncte cheie
2eci%ia a!upra carierei implic un proce! de armoni%are ntre intere!ele individului )i ale organi%aiei.
$eaciile organi%aiei la mediul competitiv )i la celelalte pre!iuni externe duc la o modificare a conceptului de
carier, n !en!ul cre)terii mobilitii n carier.
&onnenfeld et al. au identificat patru categorii de organi%aii+
fortreaa,
ec"ipa de ba!eball,
academia,
clubul.
4xi!t trei tipuri principale de nvare 81I(9+
prin memorare,
prin nelegere,
prin aciune.
Xno6le! a !ugerat cteva caracteri!tici ale modului de nvare la aduli+
nvarea independent,
3F
nvarea derivat din experien,
nvarea aplicat,
nvarea orientat !pre un !cop.
Ciclul de nvare pre%entat de Xolb )i @r? con!t din+
experiena concret,
reflecia,
conceptuali%area.
te!tarea.
None? )i 1umford au pre%entat patru !tiluri de nvare+
activ,
teoretic,
reflexiv,
pragmatic.
Gamenii trebuie !.)i a!ume controlul a!upra propriului lor viitor, identificndu.)i preferinele.
&c"ein a identificat trei cicluri evolutive ale individului+
evoluia bio.!ocial,
evoluia relaiilor familiale,
evoluia carierei.
V(ncorele cariereiV reflect valorile e!eniale mprt)ite de individ. &c"ein a identificat opt a!tfel de categorii+
competena te"nic O funcional,
competena managerial general,
autonomia O independena,
!ecuritatea O !tabilitatea,
creativitate )i !pirit ntreprin%tor,
dedicarea fa de un el nobil,
provocarea n !ine,
!tilul de via.
45
CONCEPTE EXPLICATE
Cariera
. Structura de cariera (Clark,1992)
Cariera repre!inta succesiunea evolutiva de activitati profesionale si po!itii
profesionale pe care le atinge o persoana# ca si aptitudinile# cunostintele si
competentele pe care aceasta persoana si le de!volta de-a lungul timpului
Metafore
. 'treptele scarii ierar%ice a organizatiei dispar atit de rapid, incit acest concept va deveni inutil.
&ind va ginditi la cariera dvs, nu trebuie sa va imaginati o scara, ci un riu de munte plin de
cataracte '(&lutterbuc( ) *earlove, 1"$
. compararea cu un sir de 'sc2ele( al caror numar !i tip depind de cultura !i !trategia
organi%ationala 8oamenii pot alege !a !e po%itione%e in !u!, in *o! !au lateral, cit de
rapid !a urce !i daca !a !e oprea!ca la un moment dat -unii !e pot anga*a in Ccladirea;
carierei.urcarea !c"elei pe ruta aprobata.iar altii !e pot multumi cu C!ub%i!tenta; in
!tradania de a.!i pa!tra po!tul9
3c2ein a recunoscut natura dinamica a relatiei anga*at-anga*ator
. 'si organizatia, si oamenii care lucreaza in cadrul ei sunt niste sisteme dinamice, in evolutie, ale
caror nevoi se sc2imba din cauza sc%imbarii atit in mediul e+tern, cit si a factorilor interni, cum
sunt virsta, e&perienta de viata si circumstantele familiare specifice. Armoni!area acestor
necesitati este, prin urmare, un proces dinamic, care are nevoie de armonizare si un management
specific, (Sc%ein, 1-!$
!tructurile de cariera pot fi formale 8organi%atia concepe !i implementea%a planuri de
cariera pentru anga*ati9 !au neformale 8reali%area planului de cariera e!te la!ata pe !eama
anga*atilor9
In contextul realitatilor pre%ente, !ingurul punct de !pri*in al individului e!te capacitatea
sa de a fi 4anga*abil(, adica de a detine un !et de competente, cuno!tinte !i reputatie
profe!ionala, valabile la un moment dat, !i de a fi di!pu! !a.!i remodele%e ace!t !et, a!tfel
incat !a faca fata !c"imbarilor.
In acela!i timp, organi%atiile au devenit din ce in ce mai con!tiente ca avanta*ul competitiv
poate fi obtinut prin punerea in valoare a re!ur!elor !i competentelor interne, per!onificate
in anga*atii lor. In economia globala a anilor F5, de%voltarea abilitatilor, creativitatii !i
!piritului de anga*are ale re!ur!elor umane, au facut diferenta dintre !ucce!ul !i e!ecul
organi%atiilor
1anagementul carierei in!eamna o combinatie intre pregatirea pe care !i.o con!olidea%a
anga*atul !i oportunitatile pe care i le ofera anga*atorul
. Raspunderea fata de cariera
In abordarea traditionala, programele din domeniul re!ur!elor umane !e concentrea%a
pe actiuni pe termen !curt, de adaptare a anga*atului pe po!tul curent. In acceptiunea
moderna, :capitalul uman; trebuie de%voltat pe termen lung, prin anticiparea viitoarelor
tran%itii profe!ionale prin care va trece anga*atul. (ce!t lucru !e poate reali%a prin actiuni
de+
7egare a de%voltarii individuale de !trategia companiei
7egare a actiunilor privind de%voltarea carierei de alte practici din domeniul
re!ur!elor umane 8in!truirea !i !electia9
Implicare a managerilor in de%voltarea !ubordonatilor
&coatere in evidenta a actiunilor intreprin!e pentru de%voltarea carierelor
anga*atilor.
41
'reocuparea pentru cariera, pana nu demult o caracteri!tica a indivi%ilor, devine din ce in
ce mai mult o capabilitate a organi%atiilor, o cale de a.!i indruma per!onalul !pre
domeniile de intere! !i de a le de%volta aptitudinile !i competentele nece!are !ucce!ului
organi%ational.
In conclu%ie, re!pon!abilitatea principala pentru de%voltarea carierei ii revine individului.
0otu!i, rolul de facilitare al organi%atiei e!te in cre!tere, caci !tudiile au demon!trat ca
eforturile organi%ationale de a a*uta la diri*area carierelor anga*atilor au contribuit la
!ucce!ul organi%atiei in!a!i.
. '.e piata muncii, raspunderea fata de dezvoltarea carierei se transfera de la organizatie la
individ.In prezent, acesta este cel care trebuie sa/si defineasca propriile aspiratii, sa/si
identifice nevoile de dezvoltare si sa adopte o atitudine ofensiva pentru gasirea de oportunitati
pentru cariera sa, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei. 0icsorarea numarului de
promovari face ca oportunitatile respective sa insemne adesea deplasari pe orizontala, precum
si dezvoltarea rolurilor deja e+istente, (1and2, 13$
0otu!i, organi%atiile !unt din ce in ce mai incapabile !a.!i ia obligatii pe termen lung fata
de !alariati. In noua realitate, !ucce!ul nu in!eamna !a nu.ti pier%i niciodata po!tul, ci !a
poti !a anticipe%i problemele, !a faci fata impre*urarilor dificile !i !a.ti mentii inaintarea in
cariera. Iar organi%atiilor le revine rolul de parteneri re!pon!abili, care con!ilia%a anga*atii
in planificarea carierei, le furni%ea%a informatii de!pre directia !trategica a firmei, le
acorda po!ibilitatea educatiei !i in!truirii. Grgani%atiile care au o a!tfel de abordare, !unt
cele care au exigente !trategice pre!ante, care nece!ita o forta de munca apta !a !e
de!curce, !a reactione%e rapid la !c"imbarile pietei !i te"nologiei, c"iar !a le anticipe%e, !i
!a le faca fata cu !ucce!.
. Punctul de vedere al angajatorului
o 3n pa! e!ential in a!umarea ra!punderii fata de cariera e!te !a fiti atent la fel !pecific in
care abordea%a diferitele organi%atii de%voltarea carierelor anga*atilor lor !i motivele care
!tau la ba%a deo!ebirilor intre ele
o Clasificarea Sonnenfeld (1998) de!crie deo!ebirile dintre per!pectivele de cariera in
diferite domenii+
I Fortaretele
o Grgani%atii care !unt atit de preocupate !a !upravietuia!ca incit nu.
!i pot permite !a !e ocupe de fiecare anga*at in parte.
o @ortaretele tipice !e ga!e!c in indu!tria textila, in comertul cu
amanuntul, in indu!tria tipografica !i in cea a prelucrarii re!ur!elor
naturale
I Echipele de baseball
o Grgani%atii de!c"i!e in orice moment !pre po!ibilitatile oferite de
piata fortei de munca
o (ce!te organi%atii au tendinta !a recrute%e din exterior oamenii
pentru po!turile libere
o 4i cauta activ per!oanele care !a le poata aduce cea mai mare
contributie po!ibila.
o Incearca !a pa!tre%e !tandarde de performanta la un nivel cit mai
inalt, mentinind un per!onal de!tul de numero! !i folo!ind o politica
de recrutare foarte activa
o &e face foarte putina in!truire.&e anga*ea%a oameni cu calificarile
de*a dobindite !au pe care le pot dobindi la locul de munca
o (nga*atii ace!tor organi%atii !e identifica mai degraba cu profe!ia
decit cu organi%atia
42
o Grgani%atii tipice+ cele din domeniul arti!tic, !"o6.bi%,
contabilitate, con!ultanta in management, inve!titii bancare,
publicitate, medical, firme de !oft6are cu reputatie
I Academiile
o Grgani%atii care folo!e!c piata de munca interna, adica prefera !a.!i
promove%e proprii anga*ati
o &i!temele de recompen!are !e ba%ea%a pe contributiile individuale
o @luxul de anga*ati din exterior e!te redu!, recrutarea !e face, de
obicei, la nivelurile de initiere
o (cademiile !e a!teapta ca o mare parte din anga*atii lor !a ramina
in cadrul companiei pina la pen!ionare
o Inve!te!c re!ur!e importante in in!truirea !i de%voltarea fortei de
munca.(u tendinta de a le forma anga*atilor aptitudini !pecifice
organi%atiei !i, de regula, reali%ea%a un nivel inalt de loialitate in
rindul per!onalului
o 4xemple+ domeniul productiei de bunuri de con!um, indu!tria
farmaceutica, indu!tria electronica
I Cluburile
o Grgani%atii care !e a!eamana cu academiile, in !en!ul ca au tendinta
!a.!i promove%e, !a.!i de%volte !i !a.!i retina anga*atii
o $elatiile dintre grupuri !unt con!iderate importante, !i ace!te
organi%atii !unt preocupate mai mult de vec"imea !i !tatutul
anga*atilor lor decit de profitabilitate
o 4xemple+ domeniul companiilor publice, agentii guvernamentale,
companii de a!igurari , armata
Observatii"
o 2in cind in cind evenimentele externe fortea%a companiile !a treaca
dintr.o categorie in alta , !c"imbari cu efecte profunde a!upra carierelor !i
a!teptarilor anga*atilor+
4xemple+organi%atii privati%ate care au fo!t nevoite !a !e
tran!forme din cluburi in ec"ipe de ba!eball, !au !a renunte la
comportamentul de club in fata obligatiei de a concura, cu
ofertele lor, pe piata libera
Companii a*un!e indeclin, cum !unt cele din indu!tria otelului !au
c"imica au fo!t nevoite !a !e tran!forme din academii in fortarete
. Dezvoltarea carierei
1. Nevoia de planificare
. cariera reu!ita e!te planificata in mod con!tient, in functie de obiective clare !i de
alternative gandite in prealabil.
. Individul trebuie !a !e perfectione%e !i in functie de planul !au de cariera, fie in
cadrul organi%atiei, fie in afara ei, cand acea!ta nu ofera a!tfel de oportunitati.
C&a om care isi planifica viitorul, trebuie sa am grija de optiunile mele dezvoltindu/mi
aptitudinile de care are nevoie organizatia mea si punindu/mi in mod constant
intrebarea :care dintre abilitatile mele sunt cautate in alta parte4 ' (0a2o, 13$
. Individul trebuie !a acorde importanta vietii particulare 8din afara carierei9, !i !a o
planifice in concordanta cat mai mare cu planul !au de cariera.
. 3n bun plan de cariera poate !a nu aiba !ucce! din cau%a unei multitudini de
factori din exterior, de aceea trebuie !a exi!te planuri alternative.
I 4xi!ta 3 motive care va fac !a va a!umati controlul propriei cariere+
1. diminuarea !igurantei locului de munca actual
43
2. exi!tenta unor oportunitati de anga*are
3. di!paritia tiparului liniar de evolutie in cariera
I daca va a!umati ace!t control, veti reu!i mai u!or !a obtineti ec"ilibrul potrivit
intre ob!ervatiile fata de munca !i cele fata de dv! in!iva, intre ci!tigurile bane!ti !i
!ati!factia in munca !i intre !iguranta !i oportunitate
I ace!t ec"ilibru va impune !a va intelegeti mai bine valorile, preferintele !i
conceptiile pe care le aveti de!pre munca dv!+ cum va vedeti munca pe care o
de!fa!urati, ce obligatii va a!umati fata de acea!ta !i cum anume o efectuati
o Etapele evolutiei in cariera Schein (1978)
I Malorile !i preferintele !e !c"imba in timp, pe ma!ura ce !e vor !c"imba !i
conditiile dv! familiale !i financiare
I @iecare om a!teapta altceva in fiecare etapa a vietii
I &c"ein a identificat trei cicluri aflate in interactiune, care au un impact ma*or
a!upra oamenilor in fiecare etapa a vietii lor
1. Evolutia bio-sociala+anga*atul e!te tanar,competitiv !i !e :lan!ea%a; in cariera
2. Evolutia relatiilor de familie+anga*atul are,de regula ,o var!ta medie,!i.a atin!
!tatu!.Yuo la locul !au de munca !i !e preocupa din ce in ce mai mult de viata !a
particulara
3. Evolutia carierei+caracteri!tica naga*atilor din po!turile mai inalte,care !i.au
definit a!a numitele :ancore; ale carierei 8legaturile cu diferite di!cipline !au
functiuni,cum !unt calificarile !au reali%arile obtinute9 !i !i.au !tabili%at viata
per!onala, iar acum !unt anga*ati intr.o integrare a vietii profe!ionale !i a celei
particulare
I 1odelul lui &c"ein !coate in evidenta ca oamenii i!i dore!c lucruri diferite de la
munca ,in functie de !tadiul din viata in care !e afla.7a ace!t lucru !e adauga !i
faptul ca !emnificatiile carierei difera de la om la om.Ca urmare ,este foarte dificil
pentru o organizatie sa creeze structuri de cariera aplicabile oricand si
tuturor.2e aceea,oamenii !unt incura*ati !i c"iar imputerniciti pentru a.!i de%volta
propriile planuri de cariera.
o Dezvoltarea unei cariere elastice
&c"imbarile organi%ationale impun de%voltarea unei cariere elastice.(ce!t
lucru in!eamna ca poti !a anticipe%i problemele,!a faci un !alt inapoi in fata
oricarei impre*urari daunatoare !i !a mentii inaintarea carierei.
Cariera si stadiile vietii adulte
Virsta Stadiul vietii adulte si caracteristicile sale Stadiul carierei si caracteristicile sale
17-22 Tranzitia la stadiul timpuriu de adult
Individul para!e!te adole!centa ,face un pa!
preliminar in lumea adultilor, examinind diferitele
optiuni legate de !tilul de viata !i !labe!te
Explorarea
Individul explorea%a diferite roluri ocupationale
!i te!tea%a o identitate initiala. 'rimul loc de
munca are o influenta puternica a!upra carierei
44
dependenta de parinti I!i de%volta abilitatile,!tapine!te o retea !ociala
!i o relatie cu un mentor, dind piept cu
!olicitarile emotionale de la inceputul de cariera
22-28 Intrarea in era adulta
Individul !electea%a !i te!tea%a un !et de optiuni
legate de rolurile !i !tilurile de viata
Fixarea
&tabilitatea carierei implica de!emnarea
prioritatilor !i focali%area pe activitati e!entiale
28-33 Tranzitia de la 30 ani
Individul reanali%ea%a optiunile precedente,ade!ea
cu un !entiment de graba in a.!i organi%a viata !i a
face optiunile importante inainte de a fi prea
tir%iu-acea!ta poate fi o tran%itie lina !au o cri%a
dureroa!a
(cum apare nece!itatea indepartarii de mentor
Individul devine un contribuitor individual in
organi%atie,cu o arie !pecifica de experti%a
2aca indivi%ii nu !i.au de%voltat abilitati !olide
inainte,contactul cu independenta,cu !ituatia de
a nu avea pe cineva care !a ii verifice poate
provoca !tari de ne!iguranta.
0rece prin conflictele dintre rolul profe!ional !i
cel non.profe!ional !i pregate!te un plan pentru
atingerea obiectivelor profe!ionale
33-40 Fixarea
Individul !e concentrea%a pe o agenda !pecifica de
obiective !i avan!ea%a,in termeni ocupationali !au
neocupationali ,!pre un !tatut mai inalt
Avansarea si mentinerea
Individul !e concentrea%a a!upra avan!arii catre
obiective c"eie ale carierei lor !i !unt preocupati
!a.!i mentina !tatutul !au po%itia in organi%atie.
40-45 Tranzitia de la mijlocul vietii
Individul reevaluea%a optiunile din trecut a!upra
!tilului de viata !i incepe !a elimine elementele
negative !i !a te!te%e noi optiuni.&c"imbarile
radicale in elementele ma*ore de viata 8ca!atorie,
ocupatie9 pot fi re%ultatul de%ilu%iilor ma*ore din
propria viata ,numite ~criza de la mijlocul vietii
$eanali%ea%a planurile de cariera prin pri!ma
progre!elor facute .
$ecalculea%a importanta relativa a rolului
profe!ional !i nonprofe!ional.'entru
multi,devine clar ca po%itia pre%enta e!te cea
mai inalta in cariera !i ca putine promovari mai
!unt po!ibile.4i incep !a pregatea!ca optiunile
finalului de cariera,!e tin aproape de abilitatile
45-60 Era adulta medie
Individul duce la indeplinire !c"imbarile re%ultate in
urma tran%itiei.(de!ea oamenii :!c"imba vite%a; !i
dedica mai mult timp activitatilor non.profe!ionale,
recreative
!i intere!ele de*a dovedite.
Poate deveni mentor
55-pensionare Cariera tirzie
2e obicei,a fo!t atin!a cea mai inalta po%itie !i
oamenii incep !a aloce mai
60+ Tranzitia adulta tirzie si era adulta tirzie
4xi!ta dove%i ale continuarii aplicarii modelului de
reevaluare a alegerilor anterioare !i de incorporare
de noi valori,intere!e !i comportamente intr.un !til
de viata !c"imbat.(u fo!t facute putine cercetari
a!upra calitatilor !pecifice ale ace!tor !c"imbari.
multa energie in !copuri extraprofe!ionale.
'rincipala !ur!a a contributiei lor e!te aria
cuno!tintelor !i experientei lor..
(par !emne de imbatrinire !i probleme de
!anatate.Eindul la pen!ie !i la diminuarea
veniturilor poate fi o !ur!a de anxietate,de
diminuare a eforturilor.3nii pot continua
exercitarea rolului de mentor inceput anterior
Reguli in dezvoltarea unei cariere elastice
1. Cunoaste-te pe tine insuti ,cautind ra!pun!uri la intrebari de tipul+Care e!te identitatea
mea profe!ionala !i orientarea in cariera- Care !unt punctele mele tariOpunctele !labe
2. Cunoaste-ti mediul profesional pentru a anticipa oportunitatile !i a evita cata!trofele
3. Ingrijeste-ti reputatia profesionala facilitind acce!ul celorlalti ,in !pecial al decidentilor
din companie !au din afara ei ,la reali%arile !i abilitatile care te individuali%ea%a
4. Ramii mobil si mereu in evolutie de%voltindu.ti abilitatile cautate,in!truindu.te frecvent
de.a lungul vietii profe!ionale
45
5. Fii atit specialist cit si generalist,crea%a.ti un portofoliu de abilitati ale
carierei.Inve!tirea intr.un !ingur domeniu te poate face inflexibil !i vulnerabil
#. Cauta posibilitati,cauta posturi care permit evidentierea clara a competentei
personale. Capacitatea de a preci%a convingator modul in care munca proprie adauga
valoare !i !ati!face diver!i beneficiari din interior !i exterior a*uta in negocierile cu !eful
ierar"ic.
>. Pregateste un plan de rezerva si fii gata sa reactionezi daca,intr.un context oarecare
,po!tul tau devine redundant.
J. Mentine-te in forma financiara si psihica in ciuda elementelor de !tre! care intervin in
momentele dificile ale carierei
Poate organizatia facilita o cariera elastica?
Indivi%ii au rolul principal in ge!tiunea propriei cariere-totu!i organi%atiile trebuie !a le fie
parteneri.
Initiativele de !pri*in pentru cariere ela!tice cuprind+
1. Programele de planificare a carierei .4le a*uta anga*atii+
!a.!i identifice nevoile,obiectivele,valorile !i alte caracteri!tici per!onale
!a identifice oportunitatile interne !i externe
!a armoni%e%e preferintele !i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de
cariera,etc
2. Consultanta in domeniul carierei.
(ce!ta are !copul de a.i a*uta pe anga*ati !a anali%e%e alternativele !i !a ia deci%ii in
cariera.2e cele mai multe ori,con!ultanta !e a!igura de !peciali!ti din interiorul
organi%atiei dar pentru !ituatii complexe !i pentru a a!igura confidentialitatea ,!e recurge
uneori la con!ultanta externa.
3. Sisteme de informatii despre cariera ,!i!teme care !a a!igure !i !a prelucre%e informatii
privind piata muncii,calificarile minimale pentru po!turi importante,etc.
4. Cunoasterea si evaluarea abilitatilor .
Cunoa!terea abilitatilor e!te proce!ul de identificare a nivelelor de competenta cerute
pentru po!turile c"eie in domeniu.4valuarea clara a performantelor !i feedbacU.ul ii a*uta
pe anga*ati !a inteleaga in ce ma!ura pregatirea lor !ati!face exigentele diferitelor rute de
cariera.
5. Informarea personalului cu privire la directia !trategica,la re%ultatele economice ale
organi%atiei ,la po%itia detinuta in raport cu liderii din domeniu
#. Sprijin extins pentru educatie si instruire pentru ca flexibilitatea cere educatie continua
>. Flexibilitatea locului de munca , ca o prima conditie a flexibilitatii anga*atului
2. Stringerea datelor- o privire retrospectiva:
1. Identificati.va tiparele, tendintele !au preferintele, tinind cont totu!i ca ace!tea evoluea%a
continuu pe ma!ura ce !e parcurg diferitele etape ale vietii !i carierei
I (nali%ati.va viata !i munca pina in ace!t moment !i notati.va amintirile placute !i ce
!entimente ati avut
I <otati pentru fiecare !ituatie+ unde erati, ce faceati, cine mai era prin prea*ma, cum v.ati
!imtit, care au fo!t re%ultatele
I <otati+circum!tantele, cuno!tintele !i aptitudinile de care ati avut nevoie ,
I $olul !i re!pon!abilitatile dv! , tipul de activitate implicat, mediul de lucru !i conditiile
exi!tente, relatiile de la locul de munca
2. managementul carierei in!eamna in egala ma!ura atit de%voltare proprie cit !i tran!ferarea
dintr.un po!t in altul !au dintr.o organi%atie in alta
I preferati !a lucrati cu lucruriOinformatii !au cu oamenii?
4#
I Ce munca vi !e potrive!te+
i. 1unca de rutinaO lip!a toala de rutina
ii. Concentrare pe obiectiveO !pectru larg
iii. $e%ultate imediateO re%ultat pe termen lung
iv. EindireO obtinerea de re%ultate
v. InitiativeO reactie la ideile celorlalti
vi. 1unca in ec"ipaO munca individuala
vii. 1unca !ub pre!iuneO munca relaxata
viii. IntuitieO anali%a
ix. Grgani%atie mareO organi%atie mica
x. ComunicareO a!cultare
xi. 'lanificareO a!umare de ri!curi
o Ancorele carierei -Schein (1978)
I 3rmea%a o identificare a ancorei care ni !e potrive!te deoarece felul in care cineva
i!i prive!te munca depinde de valorile, preferintele !i conceptiile !ale
I &e refera la diferitele valori e!entiale imparta!ite de oameni !i care le domina
atitudinea fata de cariera
I Gamenii incearca !a ga!ea!ca un mod de viata care !a fie in concordanta cu
valorile pe care le !ocote!c Ccele mai importante;
I
I &c"ein a identificat J ancore ale carierei !i c"iar daca nu ne putem incadra prea
clar intr.una !au alta din categoriile de mai *o!, acea!ta cla!ificare ofera idei utile+
1. Competenta tehnica/functionala
o Gamenii dominati de acea!ta Cancora; !unt talentati, le place !a fie
con!iderati experti in domeniul lor, au un puternic !imt al identitatii derivat
din continutul muncii lor !i !e !traduie!c !i!tematic !a.!i de%volte !i !a.!i
inmultea!ca aptitudinile
2. Competenta manageriala generala
o Gameni care tind !a con!idere ca !peciali%area ar fi o capcana !i ca e!te
important !a !e familiari%e%e cu cit mai multe domenii functionale
o 4i dobinde!c aptitudini !i cuno!tinte valabile in intreaga companie !au
c"iar ramura
o 1otivatiile lor e!entiale !unt per!pectivele de a obtine po!turi de
conducere, venituri mari, niveluri inalte de re!pon!abilitate !i de a fi parte
la !ucce!ul organi%atiei lor
3. Autonomia /independenta
o 2in acea!ta categorie fac parte oamenii carora le e!te foarte greu !a !e
!upuna regulilor impu!e de altii, procedurilor, programului de munca,etc
o (ce!tia prefera !a actione%e in modul lor propriu, in ritmul lor !i la
!tandardele !tabilite de ei
o <u accepta !a ame!tece problemele de la !erviciu cu cele din viata lor
particulara, a!a ca prefera !a.!i cladea!ca !inguri o cariera independenta, in
conditiile pe care !i le pun !inguri
o 4i pot alege o munca mai mode!ta, decit !a renunte la autonomie !i
independenta
4. Securitatea/ stabilitatea
o Gameni care au mare nevoie de !iguranta, de certitudine !i de
previ%ibilitate
o (ce!tia prefera locuri de munca in organi%atii foarte !tabile, in care nu !e
fac di!ponibili%ari
o (ce!ti oameni tind !a !e identifice cu propriile lor po!turi !i cariere
o <evoia lor de !tabilitate le limitea%a alternativele in alegerea carierei
5. Creativitate si spirit intreprinzator
4>
o 3nora le place !a cree%e noi organi%atii, noi produ!e !au noi !ervicii, care
!a poata fi identificate cu propriile lor contributii
6. Dedicarea fata de un tel nobil
o In acea!ta categorie intra cei care !e anga*ea%a in anumite munci numai in
virtutea unor principii pe care le !lu*e!c
o 4i !unt ade!ea mai intere!ati de ace!te valori e!entiale decit de aptitudinile
cerute de munca lor
7. Provocarea in sine
o &unt oameni care i!i define!c !ucce!ul in functie de capacitatea lor de a
dobori ob!tacole care par de netrecut ori de a ga!i !olutii la probleme
aparent in!olubile.pentru ei, !ucce!ul e!te o victorie
o 3nii din acea!ta categorie !unt atra!i de dificultatea muncii, altii de
competitie !i de relatiile interper!onale care !e !tabile!c
8. Stilul de viata
o 'entru ace!ti oameni cariera trebuie neaparat !a fie complet integrata
propriului lor !til de viata
o 4i cauta !a obtina un ec"ilibru intre nevoile lor per!onale, ale familiei !i ale
carierei
o Cei din acea!ta categorie !e indreapta !pre organi%atii in care !e manife!ta
re!pectul pentru problemele per!onale !i familiale ale anga*atilor
Analiza
I !e urmare!c doua !copuri+
o primul e!te !a va ginditi la propria cariera ca la un intreg !i nu doar
pina la urmatoarea etapa
o al doilea e!te de a va !timula identificarea in timp a pa!ilor pe care
doriti !a.i faceti
deoarece ade!ea oamenii adopta o abordare pa!iva a carierei lor, reactionind de
indata ce !e ive!te o oportunitate !au o problema.
(daptabilitate !i flexibilitatea !unt importante, dar ace!tea trebuie incadrate in
!trategia dv! pe termen lung !i in anali%a atuurilor !i deficientelor proprii
3. Identificarea obiectivelor
'uneti.va urmatoarele intrebari+
1. cum ati obtinut po!tul actual?
2. ce aptitudini !i experienta aveati la vremea re!pectiva?
3. ce po!t !au po%itie ati dori pe!te 5 ani !a obtineti? 2ar pe!te 15?
4. ce aptitudini, experienta, calificari va trebui !a dobinditi pentru atingerea obiectivelor
!tabilite la pt.3?
5. ce doriti !a reali%ati in urmatorii 3 ani?
#. care e!te urmatorul pa! !i cind ar trebui !a.l faceti?
>. 2.3 ma!uri pe care ar trebui !a le luati ca !a urmati traiectoria !tabilita pentru cariera
dv!?
J. ce alte alternative de cariera v.ar !ati!face?
o $a!pun%ind la ace!te intrebari, a*ungeti !a va ginditi la planificarea carierei+cind
anume veti fi dobindit !uficienta experienta !i aptitudini ca !a infruntati provocari
noi !i !a va definiti mi!carile pe care trebuie !a le faceti ca !a va atingeti
obiectivele profe!ionale
o 'uteti avea drept !cop doar !a va pa!trati atuurile care va !unt de folo! la locul
actual de munca !au in organi%atia in care lucrati acum, dupa cum puteti !a treceti
intr.o alta munca
. (nali%ati.va in mod critic atuurile !i deficientele pentru a va putea gindi la ma!urile pe
care !a le luati in vederea atingerii obiectivelor
1. daca ati fi pe li!ta de propuneri pentru ocuparea uneia dintre po%itiile la care a!pirati,
care ar fi atuurile dv!?
2. care ar fi punctele dv! !labe?
4J
3. ce experienta ar trebui !a ci!tigati?
4. ce calificari ar fi nevoie !a obtineti?
5. ce aptitudini trebuie !a mai dobinditi?
#. ce cuno!tinte trebuie !a mai dobinditi?
>. cu cine trebuie !a va mai de%voltati relatiile de munca?
J. ce alte ma!uri v.ar a*uta?
Gdata identificate aptitudinile !i experienta utili%ate in pre%ent !au care v.ar fi
utile in viitor ,veti putea !a vi le de%voltati a!tfel incit !a va !poriti !an!ele pe piata
muncii !i capacitatea de a va indeplini obiectivele din cariera
4. Intocmirea planului
o (lcatuiti un plan de ma!uri care !a va a*ute !a inaintati in cariera
o 3tilitatea unui a!emenea plan de cariera depinde de cit de reali!te !i !incere
!unt ra!pun!urile dv!
o 4!te important !a va pa!trati !imtul per!pectivei, admitind ca unele !c"imbari
nece!ita timp
o @iti obictiv in aprecierea eforturilor !i obligatiilor pe care va trebui !a vi le
a!umati atit in ceea ce va prive!te, cit !i in relatiile cu ceilalti.din familie !au de
la locul de munca
5. Surse de ajutor si sfaturi
. Familia si prietenii
o &pri*inul familiei pentru planurile dv! de !c"imbari in cariera e!te e!ential,
deoarece ceea ce faceti o afectea%a direct !i in mai multe feluri
o 1embrii familiei va pot oferi !i alte per!pective, atit a!upra optiunilor pe care
le aveti, cit !i a!upra aptitudinilor !i intentiilor dv!
. Consultantii
o 4xi!ta firme !peciali%ate in recrutarea !i !electia per!onalului, care ade!ea
accepta !a poarte di!cutii cu cei aflati in cautarea unei !lu*be !au va pot include
in ba%a lor de date
o 'uteti afla ce po!turi !unt di!ponibile, in ce fel de organi%atii din domeniul dv!
de intere! !i care e!te nivelul calificarii !i experientei care !e !olicita acolo
o 4xi!ta apoi con!ultanti !peciali%ati in anali%a carierei, de la care puteti obtine
!faturi !i informatii in !c"imbul unei taxe
. Asociatiile profesionale
o 'ot fi !ur!e de !faturi folo!itoare cu privire la nivelurile de calificare cerute, la
po!ibilitatile de cariera !i la contactele utile
o 2aca planul dv! de cariera pre!upune obtinerea de ate!tate, certificate !au
diplome, incercati !a va adre!ati !i colegiilor !au univer!itatilor, care ar putea
oferi a!emenea !ervicii de con!ultanta
. Colegii cu mai multa experienta
o &unt capabili !a va ofere cuno!tinte !i idei folo!itoare cu privire la cariera
o 'uteti ga!i un mentor !i in afara locului de munca+ un fo!t coleg de munca, un
profe!or, fo!t coleg de !coala, etc
. Angajatorul
o 2e!i au di!parut carierele ordonate ca ni!te trepte, exi!ta inca multe organi%atii
care *oaca un rol important in evolutia profe!ionala a anga*atilor
o 4xemple de actiuni+
0rimiterea anga*atilor la centre de evaluare !i perfectionare, care
folo!e!c o gama larga de in!trumente p!i"ometrice !i de evaluare,
menite !a.i a*ute pe oameni !a !e de%volte !i !a.!i planifice cariera
Grgani%area de 6orU!"opuri de!pre managementul carierei !i
programele de in!truire a!ociate
(nali%e periodice privind performanta !i de%voltarea carierei
anga*atilor, efectuate de managerii ace!tora
4F
. Propria experienta
o Cel mai bun mod de a intelege ce pre!upune po!tul la care a!pirati e!te !a
faceti munca re!pectiva !au !a lucrati cu cineva care o efectuea%a
o 2e regula, a!a ceva !e poate face doar la inceputul carierei, dar daca va
planuiti o !c"imbare radicala a carierei, e!te va ginditi !i la ace!t a!pect
6. Vindeti-va bine!
. 2upa ga!irea unui po!t !au organi%atie care !a va convina, trebuie !a.i convingeti pe
cei de acolo !a va anga*e%e
. CM !i !cri!oare de intentie adecvate 8concentrati.va a!upra reali%arilor care au
relevanta pentru po!tul pe care vi.l doriti !i argumentati.le cu date concrete
. 2upa obtinerea po!tului dorit trebuie !a incercati !a intelegeti cultura organi%atiei
re!pective 8felul in care !e lucrea%a acolo !i motivele pentru care !e lucrea%a a!a9
pentru a va putea adapta la noul po!t
Ma pot a*uta aptitudinile interper!onale, receptivitatea la elementele culturale, intelegerea
valorilor !i opiniilor celor cu care veti lucra
Claditi relatii eficiente cu colegii noi pentru inlatura !u!piciunea cu care !unteti privit la
inceput
. 4!te important !a intelegeti cum functionea%a !tructurile de putere in organi%atie, atit
cele formale, cit !i cele informale, ca !i locul pe care il ocupati in cadrul ace!tora
. Idei cheie -cum sa va ~vindeti ~ dupa ce ati intrat in organizatie
. @iti cit mai bine informati in domeniul dv!. de !pecialitate
. Incercati !a participati la actiunile de !ociali%are ale organi%atiei
. 'a!trati.va calitatea de membru in a!ociatiile profe!ionale,
. 'atrunderea in retelele de contacte exi!tente atit in organi%atie cit !i in afara ei,
. 'roiectati.le celorlalti o imagine po%itiva !i o atitudine po%itiva
. @ormati.va o retea de contacte
. Cunoa!teti.i pe toti cei care ocupa po!turi !au care au atributii ce pre%inta intere! pentru dv!.
. (flati cit mai multe de!pre intreaga activitate a organi%atiei, inclu!iv !ub a!pect financiar,
. 2e indata ce v.ati !tabili%at po%itia, ga!iti un rol !i in cadrul comunitatii locale,
. Gferiti.I organi%atiei ceea ce dore!te
. @iti cit mai eficace cu toata lumea.colegi !au clienti
. Invatati !a lucrati cu managerul dv!.(*u!tati.va conduita a!tfel incit !a puteti cladi cu el o relatie
eficienta, dar fara !a !acrificati prea mult din imaginea !i valorile proprii.
Procesele de invatare si dezvoltare
Procesul de invatare pentru manager
Definitii:
- 45efinitia invatarii ca proces de transmitere a cunostintelor a incetat sa mai fie functionala6 invatarea
trebuie definita mai degraba ca un proces de investigare ce are loc pe intreg parcursul vietii0 3i astfel# cea
mai importanta forma de invatare dintre toate-atit pentru copii# cit si pentru adulti- este invatarea modului
in care trebuie sa invatam# adica dobindirea aptitudinii pentru a investiga noi insine( 78o9les#+,-:/
- :'erimarea rapida a cuno!tintelor !i cre!terea !perantei de viata arata clar ca devine mai putin probabil ca
aptitudinile invatate in tinerete !a fie relevante la o vir!ta mai inaintata; 80offler,1F>59;
- :Invatarea pe tot parcur!ul vietii inseamna o crestere autodirectionata.In!eamna !a te intelegi pe tine in!uti
!i !a intelegi lumea. In!eamna !a dobinde!ti capacitati !i atuuri noi. !ingura bogatie adevarata pe care nu poti
!a o pier%i niciodata. In!eamna !a inve!te!ti in tine in!uti. Invatarea pe tot parcur!ul vietii in!eamna bucuria
de a de!coperi regulile dupa care functionea%a fiecare lucru, incintarea de a intelege frumu!etile noi ale lumii,
placerea de a crea ceva, !ingur !au impreuna cu altii; 8Ero!!,1F>>9
- :1nvatarea pe tot parcursul vietii in!eamna proce!ul prin care oamenii i!i de%volta continuu cuno!tintele,
capacitatile !i aptitudinile pe tot parcur!ul vietii lor; 87ifelong 7earning 'ro*ect, 1F>J9
- :1nvatarea managementului este un domeniu care tine atit de practica profesionala# cit si de investigarea
teoretica si are in centrul ei legarea acestor doua !one de activitate intr-un mod care sa le faca sa evolue!e
impreuna0 ;ractica profesionala completea!a teoria invatarii managementului# iar cunostintele teoretice
completea!a activitatile practice( 7<urgo=ne>Re=nolds# +,??/
Idei importante+
55
- proce!ul de invatare e!te continuu, pe tot parcur!ul vietii, pentru dobindirea flexibilitatii
ocupationale datorita !c"imbarilor rapide in cadrul organi%atiei !i in mediu
- re!pon!abilitatea pentru invatare apartine individului !i !e reali%ea%a cu re!ur!e proprii !i
pe timpul propriu
- invatarea imbraca mai multe forme
- printr.un proce! de incercari !i erodari !ucce!ive avind gri*a ca urmarile erorilor !a nu
fie grave
- printr.un proce! formal ,din carti !au in pre%enta unui profe!or
- prin ob!ervatii !i a!cultare
- din practica, lucrind alaturi de un coleg experimentat
-
Acronimul MIA-gruparea tipurilor de invatare in 3 categorii
- M -invatarea prin memorare 8exemplu+ o limba !traina9
- I -invatarea prin intelegere 8exemplu+ o anali%a financiara9
- A -invatarea prin actiune 8exemplu+operarea unui nou !oft6are9
Caracteristici ale procesului de invatare la adulti 8Xno6le!,1FJ59
I Invatarea este independenta- preferati !a aveti controlul a!upra a ceea ce invatati !i
a!upra modului in care invatati
I Invatarea se bazeaza pe experienta+ adultii con!tata ca pot folo!i in !tudiu propria lor
experienta
I Invatarea aplicata+ adultii !unt mai intere!ati !a invete lucrurile care le par direct
relevante !au urgente pentru munca lor
I Invatarea orientata spre un scop+ adultii !unt mai intere!ati !a invete atunci cind au
nevoie !a inteleaga ceva mai bine !au !a actione%e altfel.
1anagerii invata din propria lor experienta !i aplicind ceea ce invata la problemele curente
Ciclul de invatare din experienta (Kolb si Fry, 1975)
- 1odelul pre%inta invatarea ca pe un proce! ciclic, cu 4 etape+
&perienta concreta Imomentul in care admiteti ca exi!ta ceva ce nu intelegeti !au pe
care aveti nevoie !a.l intelegeti mai bine
Reflectia I o gama de activitati a!ociate de!coperirii. ob!ervarea, !tringerea de informatii,
reflectarea a!upra experientei !i a!upra problemelor ridicate
51
Experienta concreta
@aceti ceva !i a!teptati
re%ultatulOfeedbacU.ul
Observarea/Reflectia
(nali%a !i reflectarea
experientei
Testarea
Incercarea practica a
ideilor in lumea reala
Conceptualizarea
Crearea de modele,
concepte, teme
Conceptuali!area. momentul in care incepeti !a va formati unele idei care pot explica
ceea ce incercati !a intelegeti
Testarea- momentul in care decideti in ce ma!ura ati reu!it intr.adevar !a intelegeti ceva
!i daca ideile dv! !e aplica intr.un cadru practic
- Xolb !i @r? !u!tin ca reflectarea a!upra propriei experiente e!te ceea ce ne conduce la o
intelegere mai buna a lumii din *urul no!tru. 7a rindul !au, acea!ta ne duce la crearea !au
intelegerea conceptelor, a modelelor !i teoriilor in lumea reala, ne !porim experienta !i
ga!im oportunitatea de a reflecta a!upra ei. 0e!tarea ne pregate!te !a ne rafinam gindirea,
reluind ace!t ciclu de mai multe ori.
- 2iagrama ciclului de invatare pune accent egal pe fiecare etapa.
Stilurile de invatare (Honey si Mumford, `80)
I
I @iecare dintre noi avem unele preferinte fata de un !til !au altul de invatare
I &copul cla!ificarii reali%ate de None? !i 1umford e!te de a.i a*uta pe oameni !a identifice !tilul in
care pot invata cel mai vine
T Activii+
I K incerc orice, macar o data L
I (titudine de!c"i!a
I &e implica deplin in experiente noi
I <u !e remarca prin prudenta !i dete!ta activitatile plicti!itoare
I 7e plac :cri%ele; de !curta durata,provocari rapide, probleme dificile !i noi,
brain!torming.ul !i cautarea de !olutii
I <u !unt buni la implementare, con!olidare !au orice actiune ce nece!ita efort !u!tinut
I &unt !ociabili !i le place !a fie in centrul atentiei
T Reflexivii+
I K am nevoie de timp ca !a reflecte% a!upra ace!tui lucru L
I &unt meditativi !i precauti
I 'refera !a adune cit mai multe informatii,!a anali%e%e inainte de a lua o deci%ie
I 'refera !a.i ob!erve pe ceilalti in loc de a lua parte activ la actiune
I &unt mai retra!i in timpul di!cutiilor
I Intervin in di!cutie doar cind ceea ce !e di!cuta le e!te clar
T Teoreticientii:
I K cum reie!e a!ta din ceea ce am avut noi pina acum L
I (bordea%a orice problema in mod logic, pa! cu pa!,
I i!i adaptea%a !i integrea%a ob!ervatiile in teorii complexe,dar coerente
I 7e place !a anali%e%e !i !a !inteti%e%e, !a !tabilea!ca criterii de ba%a, principii, teorii !i
modele
I &unt adeptii obiectivitatii rationale
I <u !e !imt bine daca !e confrunta cu ceva care nu !e potrive!te cadrului lor teoretic
I $e!ping !ubiectivi!mul, incertitudinea, gindirea laterala !i !uperficialitatea.
52
Activii
4xperienta concreta
Reflexivii
Gb!ervareaO$eflectia
Pragmaticii
0e!tarea
Teoreticienii
Conceptuali%area
T Pragmaticii:
I K Ce pre!upune a!ta in practica ? L
I Ideile noi le accepta cu conditia !a le poata pune in aplicare
I 7e place !a puna lucrurile in mi!care
I &unt incre%atori in actiunile novatoare
I Ii !upara di!cutiile in care !copul !au directia nu !unt preci%ate
I &e !imt provocati in egala ma!ura de probleme !i oportunitati
I &unt convin!i ca intotdeauna exi!ta metode mai bune de a reali%a ceva.
Observatii "
I @iecare are preferinte pentru un anume !til de invatare Ipreferinte care pot diferi de la o
per!oana la alta
I @iecare dintre noi incercam ade!ea !a avem de.a face numai cu cei care au un mod de
gindire !imilar. pentru ca ne e!te mai comod
I Ca manager e!te important !a puteti admite deo!ebirile de opinii !i !a va a!igurati ca
orice problema pu!a in di!cutie e!te anali%ata din mai multe puncte de vedere
I 1odul de gindire care va a*uta !a va pa!trati o imagine de an!amblu !i !a priviti toate
fatetele unei anumite !ituatii !e nume!te K gindire critica L.
I Gindirea critica
e!te un mod de a gindi care !e ba%ea%a pe cautarea de abordari alternative !i
pe comparatii.
(cea!ta poate implica identificarea diferitelor tra!aturi alternative ale unui
!ubiect !au ale unei probleme, a!tfel incit !a poata fi comparate cu ale
!ubiectelor !au problemelor din !ituatii !imilare.
(ici poate fi vorba de crearea unor cadre de gindire diferite !au c"iar de
optiuni diferite, incit !a !e poata face a!emenea comparatii
3n cadru de gindire are valoare daca e!te mai cuprin%ator decit al
procedurilor u%uale, de %i cu %i
I 'ractica reflectiei va cere !a va anali%ati experienta, proce! inle!nit de modelele pe care
le folo!iti !i pentru a recunoa!te tiparele pe care le adopta fenomenele in dinamica lor
Recomandarile lui Cameron (1994)
o pentru dezvoltarea stilului activ de invatare:
I @aceti cel putin o data pe !aptamina ceva ce nu va !ta deloc in caracter
I @ortati.va !a va fragmentati %iua, trecind deliberat de la o actiune la alta
I &traduiti.va !a ie!iti mai mult in evidenta la !edinte
T Interveniti in primele 15 min.
T Gferiti.va !a moderati !edinta
T Gferiti.va !a faceti o pre%entare
I Incercati !a ginditi cu voce tare- cind re%olvati o problema ro!titi in fata unui coleg
prima idee care va vine in minte
o pentru dezvoltarea stilului reflexiv de invatare:
I In timpul !edintelor, !traduiti.va !a ob!ervati comportamentul !i interactiunile !i
incercati !a anali%ati ceea ce !e intimpla.
I 0ineti un *urnal !i reflectati in fiecare !eara a!upra evenimentelor %ilei !i a!upra a ceea
ce ati invatat
I 7a urmatorul 7<0 pe care trebuie !a.l !crieti cautati perfectiunea
I Gferiti.va !a !tudiati un !ubiect care pre%inta intere! in munca ec"ipei dv!. !i
inve!tigati.l cit mai profund.
I Inainte de a lua o deci%ie !au de a incepe o actiune, intocmiti o li!ta de argumente pro
!i contra, anali%ind cit mai !i!tematic re%ultatele !i efectele po!ibile.
53
o pentru dezvoltarea stilului teoretic de invatare:
. 'etreceti 35 min. pe %i citind ceva dificil !i teoretic, incercind !a anali%ati !i !a evaluati
argumentele din textul re!pectiv
. Ea!iti o !ituatie complexa la locul de munca !i anali%ati modul in care a evoluat !i ce !.ar
fi putut face altfel
. Inainte de a lua o ma!ura, clarificati.va obiectivele !i !tructurati !ituatia pentru a.i
determina efectele cu mai mare certitudine
. Cautati incon!ecventele, ipote%ele ne*u!tificate !i punctele !labe din argumentele celorlalti
. Invatati !a puneti intrebari i!coditoare, in!i!tind pina primiti un ra!pun! clar !i logic.
o pentru dezvoltarea stilului pragmatic de invatare:
. Cind di!cutati de!pre o problema, aveti gri*a !a nu inc"eiati di!cutia fara a !tabili un plan
de actiune
. (plicati in practica cit mai multe te"nici dintre cele invatate
. 2aca !e poate, cereti parerea unor experti !au a unor colegi de!pre felul in care ati aplicat
te"nica re!pectiva
. Incercati !a con!truiti ceva !ingur
BZT 631 - Volumul 2: CONTROLUL MANAGERIAL
Cuprins
Sec(iunea 1 Planificare yi control
1.1 Introducere
1.2 'roce!ele raionale de planificare )i control
1.3 Cum putem face fa complexitii?
1.4 $e%umat
&eciunea 1 are dou capitole principale. /n primul, vom pre%enta principalele teorii care !tau la ba%a proce!elor de
planificare )i de control. /n al doilea ne vom referi la felul cum trebuie abordate problemele care apar )i care pot
amenina reu)ita planurilor dumneavoa!tr. Capitolul !e nc"eie cu o activitate care are menirea ! v a*ute !
verificai ct de bine ai nele! ideile pre%entate n acea!t !eciune )i ! evaluai valoarea lor practic.
Sec(iunea 2 Elaborarea deciziilor
2.1 Introducere
2.2 2eci%iile pe care le ia un manager
2.3 (bordarea !tructurat a elaborrii deci%iei
2.4 7imitrile abordrii !tructurate
2.5 In!trumente utile n proce!ul deci%ional
2.# $e%umat
&eciunea 2 e!te mprit n patru capitole principale. 'rimul !e refer la mecani!mele prin care managerii )i
elaborea% deci%iile. 3rmtorul !e refer n detaliu la abordarea !tructurat folo!it n proce!ul deci%ional. &unt
di!cutate apoi limitrile impu!e de acea!t abordare. /n !fr)it, vi !e vor pre%enta cteva te"nici utile care ! v a*ute n
elaborarea deci%iilor )i n !oluionarea creativ a problemelor cu care v confruntai.
Sec(iunea 3 Monitorizarea yi evaluarea
3.1 Introducere
3.2 4xercitarea controlului+ monitori%area
3.3 4xercitarea controlului+ evaluarea
3.4 Conceperea unui proce! formal de evaluare
3.5 Cteva a!pecte de luat n con!iderare
3.# $e%umat
&eciunea are patru capitole principale. 'rimele dou anali%ea% pe ndelete proce!ele de monitori%are )i de evaluare.
3rmtorul de!crie felul n care !e concepe o evaluare formal. 3ltimul capitol ia n di!cuie cteva probleme frecvent
ntlnite n evaluare, de natur !.i afecte%e re%ultatele. 2e.a lungul ace!tei !eciuni, ori de cte ori ne vom referi la
54
organi%aia dumneavoa!tr, putem face de fapt trimitere la ec"ipa, proiectul !au unitatea de producie fa de care avei
re!pon!abiliti manageriale.
Sec(iunea 1 Planificare yi control
Cuprins
1.2 'roce!ele raionale de planificare )i control
1.3 Cum putem face fa complexitii?
Rezumat
(m artat cum putem pune n aplicare componentele planificrii )i controlului din bucla de control, folo!ind cteva
in!trumente !pecifice. (m in!i!tat pe faptul c, de)i te"nicile pre%entate au o importan vital pentru un planificator,
nici atenia fa de oameni nu e!te mai puin important.'utei de*a ! aplicai conceptul buclei de control la activitatea
dumneavoa!tr )i ! folo!ii ideile re!pective pentru a v mbunti eficacitatea managerial. (vei acum o idee mai
clar de!pre implicaiile umane )i organi%aionale ale planului dumneavoa!tr )i putei lua m!uri care ! v a*ute !
evitai problemele poteniale. &untei, de a!emenea, n po!e!ia unui repertoriu util de te"nici, in!trumente )i idei
privind proce!ul de planificare, pe care le putei aplica n viitorul dumneavoa!tr proiect.
Puncte cheie
G bun parte din activitatea managerial !e de!f)oar conform modelului buclei de control, care are patru etape+
1. fixarea obiectivelor-
2. ntocmirea )i implementarea planului-
3. monitori%area-
4. luarea de m!uri pe ba%a re%ultatelor obinute.
Gbiectivele trebuie ! fie &1($0+ &pecifice, 1!urabile, (cceptate, $eali!te )i cu 0imp preci%at.
(ctivitatea de planificare poate fi mbuntit prin folo!irea unor in!trumente ca+
. "rile mentale-
. diagrama de de!compunere a activitii-
. diagrama Eantt 8cu bare9-
. anali%a de reea O a drumului critic-
. li!ta fa%elor c"eie.
0e"nicile formale )i informale de monitori%are pot avea ca re%ultate urmarea aceluia)i cur! de aciune, !c"imbarea
planului !au revi%uirea obiectivelor.
(nali%a problemelor poteniale )i planificarea opiunilor alternative pot a*uta managerul ! anticipe%e )i ! !e
prote*e%e de problemele neprev%ute din timpul implementrii unui plan.
Zuna comunicare e!te e!enial pentru reali%area la termen a proiectelor complexe, care au mai multe fa%e !au n
care !e de!f)oar n paralel mai multe activiti.
4!te e!enial ! !e acorde atenie oamenilor I n !en!ul con!ultrii )i identificrii !uporterilor )i adver!arilor
poteniali.
55
CONCEPTE EXPLICATE
Bucla de control
o 4xi!tenta teoriei rationale a planificarii !i controlului e!te ilu!trata prin ,bucla de control
o Panificarea e!te proce!ul prin care !e !tabile!te ce anume trebuie facut !i cum trebuie
facut in vederea indeplinirii unor !copuri (etapele 1 si 2)
Planificarea cuprinde+
@ixarea unor obiective clare
Identificarea !arcinilor care trebuie executate
Corelarea !arcinilor cu oamenii !i re!ur!ele exi!tente
0ra!area unui program de lucrari care !a ra!punda exigentelor
managerului
o Controlul e!te proce!ul prin care ne a!iguram ca activitatile olanificate !e de!fa!oara
in directia obtinerii re%ultatelor !contate (etapele 3 si 4)
Controlul:
1onitori%area de!fa!urarii lucrarilor
$evi%uirea planului conform buclei de control
5#
1
Fixarea
obiectivelor
2
Planificarea,
identificarea unor
jaloane si executarea
activitatilor
3
Monitorizarea
desfasurarii
activitatii
4
Luarea de
masuri pe baza
monitorizarii
$evi%uirea
obiectivelor
(*u!tari adu!e activitatii
<u intervenim
o Procesul buclei de control.planificare 8!au replanificare9, monitori%are, elaborare de deci%ii,
etc.se desfasoara continuu, fie prin revi%uirea obiectivelor ori a activitatilor, fie pe ba%a
celor fixate din !tart. 3n proiect poate !a a*unga la final dar, de multe ori, inca inainte de
inc"eierea lui, poate !a declan!e%e o problema noua care !a impuna reluarea etapelor
o Planificarea este, totodata un proces de invatare.
o In timpul monitori%arii, ci!tigam experienta in privinta aprecierii duratei diferitelor
lucrari.
o Invatam ca unele lucruri ne pot crea probleme !i folo!im experienta capatata a!tfel la
urmatoarea planificare
o 1anagerii de proiect cu experienta !unt con!iderati valoro!i deoarece !unt cei care au
reu!it !a invete din experienta lor in conducerea proiectelor.planificarea !i controlul
lucrarilor. iar informatiile de*a capatate le !unt folo!itoare in fiecare nou proiect in
care !unt implicati
o 2e!i teoria care sta la temelia planificarii este logica si rationala, contextul in care ne
alcatuim planurile concrete !i ni le punem in aplicare este, in acelasi timp, si complex, si
dinamic
o Capacitatea noa!tra de a ne revolva problemele e!te limitata
o In mediile !i grupurile in care muncim, !unt inerente conflictele !i manevrele politice.
(tunci cind o !ituatie implica emotiile !i !entimentele oamenilor, lucrurile !e pot
agrava, iar divergenta !i opo%itia !pore!c
o 'lanul cu care avem de.a face e!te va%ut cu totul altfel de ceilalti.favorabil !au
defavorabil, in functie de intere!ele lor politice
o 'lanul poate avea !i con!ecinte pe care nu le.am anticipat
Etapa 1: fixarea obiectivelor
o &e !tabile!c obiectivele.!a fie foarte clar ce anume !e dore!te a fi obtinut
1. Obiective privind rezultatele
.Ce dorim sa reali!am$
2. Obiective privind procesul
cum anume vom proceda$
o &e fixea%a criterii de masura Iconform carora !e aprecia%a daca !.au atin! !au nu
obiectivele
o Gbiectivele trebuie !a fie SMART
Specifice I!a arate clar ce anume trebuie reali%at
Masurabile. !a indice in ce fel va fi ma!urat re%ultatul
Acceptate. in mod ideal !i de catre per!oana care trebuie !a indeplinea!ca
obiectivul !i de cei care vor fi afectati de re%ultate
Realiste- obiectivele !a poata fi indeplinite in limitele impu!e de conditii !i in
acord cu alte obiective
Timp precizat I !a !pecifice un termen potrivit pentru obtinerea re%ultatului
Etapa 2: planificarea, identificarea unor jaloane si executarea activitatii
1. Identificarea sarcinilor ce trebuie executate
Tehnici utile :
o harta mentala
numita !i diagrama.pian*en, fiindca e!te radiala !i ramificata ca o pin%a de
pian*en. pla!ea%a ideea !au !ubiectul principal al planului in mi*locul paginii,
de la care !unt tra!ate ramuri catre fiecare dintre !ubiectele !ecundare !au
problemele a!ociate.
@iecare dintre !ubiectele !ecundare are !i el ramificatii catre propriile !ale
derivatii ori probleme a!ociate.
G "arta mentala a*uta la de!fa!urarea !i repre%entarea unei anumite probleme
!i ramificatiile ei in felul in care intelege per!oana care o reali%ea%a
5>
3n tip de "arta mentala e!te diagrama !pra?
o Diagrama de descompunere a lucrarilor
2efalca in parti componente proiectul care trebuie planificat
Incepeti prin a !crie denumirea lucrarii globale, iar apoi puneti.va intrebarea
C care !unt elementele principale ale ace!tei lucrari?;
2efalcati.le apoi la fel pe fiecare, una cite una, pe componente, pina la nivelul
de detaliere pe care il ga!iti potrivit 8la nivelul lucrarilor efectuate de o ec"ipa
!au un lucrator9
Cind tra!ati o a!emenea diagrama, e!te bine !a re!pectati o anumita o anumita
regula de con!ecventa, in !en!ul ca !arcinile pla!ate la un anumit nivel de
defalcare !a aiba o amploare axproximativ egala
2iagrama pre%inta doar activitatile grupate logic fara a face vreo referire la
!ucce!iunea lor
Exemplu:
2. Reprezentarea in timp a activitatilor si programarea succesiunii lor ,crend a!tfel un
document formal de planificare
Tehnici:
Diagrama Gantt
o 4!te o te"nica de planificare !ecventiala a activitatilor indicand durata ace!tora.Ca
metoda ,contine practic doua fa%e.'rima fa%a prevede de!compunerea
programului general de !c"imbare in !arcini individuale,pentru care !e poate
e!tima un interval de reali%are.( doua fa%a cuprinde aran*area etapelor re!pective
intr.o !ucce!iune logica,ceea ce permite e!timarea intervalului de timp nece!ar
finali%arii intregului program .
o 'e grila !e li!tea%a activitatile una !ub alta in lungul marginii din !tinga a paginii
o &e alege o !cala temporala care !e repre%inta pe ori%ontala in partea de !u! a foii
o In dreptul fiecarei lucrari !e tra!ea%a o bara ori%ontala pe intreaga durata a
reali%arii ei. lungimea barei e!te proportionala cu durata lucrarii, iar po%itia pe
ori%ontala a barei indica datele de incepere !i de inc"eiere a lucrarii
5J
.roiect/scrierea unei carti
&crierea unei carti
Cercetari de teren Cercetari de biblioteca $edactarea textului
Mi%ita
Sona (
Mi%ita
Sona Z
Mi%ita
%ona C
&tudiu
&ub. (
&tudiu
&ub. Z
&tudiu
&ub. C
&c"ita
'artea
1
&c"ita
'artea
2
&c"ita
'artea
3
'lanul !tructurii pe capitole
Cap. 1
Cap.2
etc
2efalcare pina
la nivelul dorit
'oate fi utili%ata la orice nivel al proce!ului de planificare.de la !c"ita de an!amblu
pana la programarea activitatilor individuale
4!te utila atat pentru planurile foarte complexe cat !i pentru cele mai !imple.
'entru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi de!compu!a in
activitati componente repre%entate intr.o alta diagrama. 4!te utila cand trebuie
comunicate activitatile,ordinea lor !i timpul nece!ar pentru fiecare.'rogramarea
operatiunilor !e poate face cu calculatorul ,iar diagramele cu bare !unt integrate cu
anali%a drumului critic in planurile foarte complexe.
o @olo!irea lor impune participarea,de%baterea cu per!oanele care urmea%a !a
indeplinea!ca !arcinile re!pective .
Avantaje:
o e!te u!or de va%ut ce lucrari trebuie executate
o e!te utila pentru activitatea de control+ !e poate verifica !tadiul proiectului in
comparatie cu diagrama
o ofera pe o !ingura pagina, o imagine de an!amblu a!upra muncii ce trebuie
efectuata
o ne a*uta !a le pre%entam celorlalti o imagine globala a!upra continutului unui
proiect
o un proiect mai complex poate fi de!compu! in !ubproiecte
Dezavantaje:
o poate da impre!ia incorecta ca proiectul e!te foarte !implu
o nu tine cont de nici o implicatie a con!umului de re!ur!e
o nu arata interdependenta intre activitati
o daca !e revi%uiec activitati in !en!ul duratelor !au momentului de
incepereOfinali%are diagrama trebuie rede!enata
o e!timarea incorecta a intervalelor de timp compromite intreaga diagrama
o daca !arcinile !unt !lab definite,intervalul nece!ar finali%arii lor nu poate fi e!timat
corect
o daca nu !e prevede o re%erva de timp pentru negocierea !au revi%uirea unora
dintre a!pectele proce!ului,!.ar putea !a nu mai fie po!ibila inceperea unor !arcini
ulterioare la datele preva%ute in diagrama
o exclud,aparent,eventualitatea unor intar%ieri 8apare pericolul de a gandi a!tfel cu
adevarat9
o nu !e evidentia%a clar faptul ca per!onalul poate executa mai multe !arcini
!imultan
Exemplu:
2iagrama Eantt a principalelor !arcini in vederea pregatirii unei conferinte
5F
'lanificarea !i con!ultarea preliminara
Cautare !i !pon!ori%are
2i!cutii cu cei care vor face expunerile,alegere local,etc
2e%voltarea intregului program
'regatire promotionala !i admini!trativa
@inali%area programului !i a planului
'ublicare !i promovare
'rimirea confirmarilor
Grgani%are !ervicii,furni%ori,etc
'regatirea documentatiei
@inali%area aran*amentelor
CONFERINTA
I(< @4Z. 1($. ('$. 1(I I3<. I37. (3E. &4'. GC0
Analize de retea
o &e mai nume!te !i analiza drumului critic
o 0e"nica e!te valoroa!a in managementul proiectelor mari !i !peciali%ate
Conceptul de anali%a a drumului critic 8(2C9 are o larga utili%are , de!criind o
familie intreaga de metode de planificare care vi%ea%a optimi%area proce!ului de
planificare a operatiunilor in timp.G veti putea intalni !ub denumirea de anali%a de
retea ,dar,!trict vorbind,ace!ta e!te un termen mai general , care accepta o gama
mai larga de aplicatii.&e folo!e!te !i termenul '4$0 , dar ace!ta denume!te ,de
fapt ,o varianta a (2C care ia in con!iderare preci%ia in e!timarea intervalelor de
timp nece!are pentru reali%area diferitelor operatiuni.
1etodele din acea!ta familie incearca !a determine ruta critica in trecerea printr.
un numar mare de operatiuni interdependente.'rin identificarea celui mai lung
interval nece!ar finali%arii unei !ucce!iuni de operatiuni ,metoda !coate in evidenta
!arcinile individuale aflate pe ace!t :tra!eu;.Indeplinirea ace!tor operatiuni exact
la termen are,prin urmare ,o valoare :critica; pentru !ucce!ul intregului
proiect.(cea!ta metoda nu numai ca identifica !arcinile critice dar,in plu! ,permite
!i depi!tarea diferitelor re%erve de timp care pot fi folo!ite pentru finali%area unor
lucrari,inainte de a pune in pericol intregul proiect.
'ot fi reali%ate cu pac"ete !oft6are. 'rogramele pe computer nu u!urea%a decat
efectuarea calculelor,dar nu pot !ub!titui con!ultarile !i negocierile.In ca%ul
planurilor cu caracter unic,e!timarile pot deveni irelevante,daca nu exi!ta un
termen de comparatie,adica o !ituatie !imilara produ!a de*a.(!tfel gradul de
incertitudine al oricarui program cre!te.
o 2intr.o anali%a de retea pot fi tra!e doua conclu%ii importanta+
Inceperea unei !arcini !au activitati depinde de reali%area altora
3n !ir de a!emenea activitati !ucce!ive formea%a o Ccale; !au un
Cdrum;de.a lungul programului de lucru
o 3nele dintre ace!te drumuri define!c cea mai !curta durata po!ibila a proiectului,
indiferent de ce !e intimpla cu alte activitati- ace!ta e!te drumul critic
o Analiza de retea cu reprezentarea activitatilor pe sageti
. @iecare activitate e!te repre%entata de o !ageata, a carei lungime nu are
nimic de.a face cu durata ei in timp
. 'e !ageata !unt trecute numele activitatii !i durata
. 7ocurile unde !e intilne!c !agetile !e nume!c noduri care !e numerotea%a
. 2rumul critic !e repre%inta ingro!at
Exemplu: ;roiect"
3n ec"ipament "ard6are trebuie reali%at 8(1.45 !aptamini9, te!tat 8(2.25 !aptamini9 .In paralel cu
activitatile legate de "ard6are !e reali%ea%a !oftul 8(3.55 !aptamini9.2upa ce "ardul e!te te!tat iar
programul informatic e!te gata ,!e poate trece la te!tarea !i!temului in an!amblu 8(4.15 !aptamini9
#5
Estimarea celor trei timpuri
3tila in e!timarea duratei ,cu oarecare acuratete ,a unei actiuni , repre%entate pe
diagrama Eantt !au in !tabilirea drumului critic atunci cand per!oana nu are !uficienta
experienta !a o cunoa!ca exact.
In primul rand !e e!timea%a cat ar dura activitatea daca totul ar merge pro!t !i
numarul !an!elor de reali%are.(poi !e e!timea%a cat de mult ar dura activitatea daca
totul merge perfect !i numarul !an!elor de reali%are.In final,!e aprecia%a cat de mult ar
dura actiunea ,luand in con!iderare datele concrete pe care le aveti !i numarul !an!elor
de reali%are.
t[e!timarea duratei unei actiuni
t1[durata maxima ,pentru !ituatia cea mai favorabila
t2[durata minima,pentru !ituatia cea mai defavorabila
tm[durata medie
a1,a2,am[!an!ele de reali%are
t[ 8a1t1\a2t2\amtm9 + 8a1\a2\am9
Lista fazelor cheie
@a%ele c"eie 8evenimentele importante9ofera o ba%a in de!fa!urarea planificata a
unor lucrari !au proiecte unicat.'rincipala lor utilitate e!te ca preci%ea%a un cadru
general
3n a!tfel de plan !coate in evidenta datele la care !unt planificate !a aiba loc
evenimentele c"eie,adica importante,!i la care trebuie inc"eiate activitatile care
contribuie la finali%area lor.(!tfel per!oanele care ra!pund de diferitele a!pecte ale
evenimentului8publicitate,furni%area de materiale !i !ervicii,receptia fabricii,etc9 i!i
pot intocmi propriile planuri in raport cu datele re!pective !i pot identifica
eventualele probleme in indeplinirea lor.
o Con!tituie un document primar de planificare.ea nu !e poate reali%a decit pe ba%a
unui document de planificare mai detaliat, care !a a!igure reali!mul datelor
mentionate 8!i pre%entate conducerii, care va va con!idera ra!pun%ator pentru
re!pectarea lorQ9
Exemplu:'lanul fa%elor
#1
c"eie privind inaugurarea unei fabrici noi
3. Identificarea jaloanelor
o *aloanele pot fi de timp !i financiare
o !unt preci%ate in planul intocmit !i cu a*utorul lor ne putem da !eama daca inaintam !au
nu catre atingerea obiectivelor !tabilite
o li!ta fa%elor c"eie ofera o modalitate de identificare a *aloanelor care indica unde trebuie
!a va aflati in fiecare moment din de!fa!urarea proiectului
o alta modalitate de a identifica *aloanele de urmarire a de!fa!urarii proiectului e!te !a tineti
periodic !edinte de anali%a a !tadiului unde !.a a*un!, comparind reali%arile cu ceea ce ati
preva%ut in diagrama Eantt
o 4xemplu de *alon financiar +la o anumita data, trebuie con!umat de*a o anumita proportie
din bugetul alocat
In etapele initiale ale planificarii
Idei importante+
'roce!ul buclei de control poate fi privit ca un proce! coerent, o !ucce!iune continua !i directa a
etapelor in lungul buclei de control+ fixarea obiectivelor, planificarea, implementarea,
monitori%area !i revi%uirea obiectivelor
In realitate in!a activitatea acea!ta cuprinde nenumarate drumuri inainte !i inapoi intre diferitele
etape.ceea ce !e nume!te iteratie
o 2e exemplu.o prima identificare a activitatilor ce trebuie indeplinite poate !a ridice
intrebari in legatura cu unul !au altul dintre obiective, care vor trebui modificate
o Cind !e face legatura dintre activitatile definite !i re!ur!ele umane !i materiale di!ponibile,
putem con!tata ca ace!tea din urma nu ne a*ung, a!a ca trebuie !a revenim !i !a redefinim
activitatile
o Capacitatea de a evalua corect fe%abilitatea unui proiect e!te importanta. Incepem !a ne
dam !eama de fe%abilitatea obiectivelor ale!e !i a graficului de timp de abia dupa ce
#2
Mer!iunea 2.22 iunie 1FFD 'regatita de (Z Catre+$2&,(2<,1<E
Data Eveniment cheie Alte evenimente .
2 iulie &e tine !edinta planificata &e prime!c rapoarte a!upra !ituatiei proiectului
&e elaborea%a planuri detaliate pentru fiecare departament
# iulie &e trimite planul propu! &e di!tribuie in cadrul organi%atiei
pentru de!fa!urarea &e prime!c actuali%ari de la departament
ceremoniei per!onalitatii $aportul a!upra !ituatiei con!tructiei !i a utila*elor
care va inaugura fabrica &e reactuali%ea%a co!turile
1# iulie Mi%ite ale ofiterului de &e prime!te proiectul de material publicitar
protocol al per!onalitatii &e convine a!upra acreditarilor de pre!a
&e confirma planurile pentru receptia oferita
&e confirma li!ta invitatilor
24 iulie &e prime!c comentariile &e di!tribuie comentariile
ofiterului de protocol &e comanda materialul publicitar
&e confirma acreditarile pentru pre!a
&e verifica !tarea intregului proiect
2> iulie $eceptia fabricii Merificarea ec"ipamentului
'robe de functionare
35 iulie &edinta de planificare &e anali%ea%a receptia fabricii
&e prime!c li!tele finale de probleme de la departamente
2 augu!t $eceptia generala
# augu!t &edinta finala de planificare &e revede materialul publicitar
&e revede !ituatia tuturor problemelor
&e verifica toate co!turile
13 augu!t Mi%ita per!onalitatii
trecem la alcatuirea planului pa! cu pa! !i la aprecierea cantitatii de efort de care avem
nevoie
o In primele fa%e ale planificarii, !.ar putea !a aveti nevoie !a renegociati unele a!pecte
legate de modul in care ati gindit initial proiectul. G a!tfel de negociere e!te mult mai
dificil de facut mai tir%iu, cind cei implicati !e pot de*a ba%a pe faptul ca proiectul !e va
inc"eia la timp !i in conditiile promi!e
o 4!te intelept !a alcatuiti planul inca dintr.o fa%a timpurie, ca !a puteti relua din timp
negocierile a!upra a!pectelor problematice, inainte ca oamenii !a.!i fixe%e a!teptarile cu
privire la re%ultate
Tehnici utile pentru a putea face fata problemelor nea!teptate
Analiza problemelor potentiale
o &e intilne!cte !i !ub numele de analiza riscurilor
o &copul e!te identificarea !i inlaturarea problemelor cu !an!e maxime de materiali%are
o CCe anume ar putea sa mearga rau in proiectul pe care l-ati planificat$( Ie!te
intrebarea care !e afla in mie%ul ace!tei metode
o dupa ce identificati ariile care ar putea pune probleme, le puteti explora din punct de
vedere al probabilitatii si impactului , ra!pun%ind pentru fiecare la urmatoarele
intrebari+
cum anume s-ar putea intimpla asa ceva$
Cit de serios ar afecta proiectul daca s-ar intimpla asa ceva $
o 'roblemele cu probabilitate mica de producere !i impact ne!emnificatic nici nu *u!tifica o
prea mare atentie
o 'roblemele cu impact mare !i probabilitate mare pot deveni critice !i pot afecta reu!ita
intregului proiect
o 2aca !e intervine intr.o etapa incipienta, !e poate planifica ceea ce trebuie facut pentru a
inlatura !au compen!a dificultatile re!pective
o &e poate interveni aici !i cu ideea + ce.ar fi !a ne intrebam C Ce-ar putea sa mearga
neasteptat de bine$( I nu exi!ta oare !i avanta*e a!cun!e !i neanticipate in actiunea pe
care o planificam? - 2aca reu!iti !a identificati ceva de acea!ta natura, !.ar putea !a va
pomeniti cu un !pri*in nea!teptat din partea celorlalti
Intocmirea planurilor alternative
o 'lanurile alternative !e refera la ceea ce putem face daca !e materiali%ea%a o !ituatie pe
care nu am preva%ut.o
o $epre%inta ra!pun!uri la intrebari de tipul CCe.ar fi daca?;
o 'lanurile alternativa 8de contingenta9 !unt o re!ur!a manageriala extrem de valoroa!a, mai
ale! intr.un context in care !c"imbarile !unt continue
o 'lanurile alternative pot fi formale !au neformale Imanagerul decide functie de conditiile
concrete in care lucrea%a
o Principalele puncte ce trebuie retinute+
<otati.va ce resurse suplimentare ar trebui !a obtineti in ca% de urgenta
Identificati in avans termenele care, daca ar fi depa!ite, ar afecta !erio! intregul
proiect
Invatati cit puteti de bine !i amanuntit continutul planului propriu. Testati-l cit
e!te de fe%abil, incercind !a.i depi!tati punctele !labe !i locurile in care aveti
re%erve de timp
Informati-i !i!tematic pe toti cei implicati !i tineti.i la curent cu de!fa!urarea
lucrarilor, a!tfel incit la aparitia unei probleme !a !e poata lua rapid ma!urile
nece!are
Identificati punctele de rascruce din plan, in care ar fi po!ibila aplicarea unor
ma!uri alternative.Einditi.va !i imaginati !cenarii po!ibile pentru fiecare dintre ele
#3
&traduiti.va !a invatati din experienta.citeodata plu!urile !i minu!urile aparent
impo!ibil de preva%ut dinainte urmea%a !i ele anumite tipare
o Sugestii utile privind abordarea problemelor imprevi%ibile
Ma !poriti controlul defalcind fiecare sarcina in componente cit mai mici
'regatiti.va din timp pentru po!ibilitatea de a suprapune unele activitati din plan,
daca va trebui !a va luptati pentru re!pectarea termenului final, dar fiti cu atit mai
atent la comunicarea cu oamenii !i la operatiunile de coordonare care vor fi
nece!are
(cordati.va cit mai mult timp de gindire la inceput, daca foriti !a evitati o
!umedenie de probleme mai tir%iu
Invatati din experienta+ de exemplu, alcatuiti.va o li!ta de furni%ori !au
con!ultanti demni de incredere, cu care !a colaborati
Incercati !a prevedeti unele rezerve de timp inainte !i dupa fiecare activitate
programata, pentru a minimi%a efectul problemelor care !.ar putea ivi inainte, in
timpul ori dupa finali%area ei
Incercati !a trageti orice activitate cit mai in fata posibil.Ma vor ramine mai
putine activitati pentru care !a va faceti gri*i
Respectarea termenelor de predare foarte strinse
o G cale de !curtare a duratei unui proiect e!te folosirea instrumentelor de planificare
care tin cont de consumul judicios de resurse
In lip!a unui a!emenea tratament al re!ur!elor, anali%a de retea !i diagramele Eantt
ofera o imagine oarecum rigida a!upra de!fa!urarii activitatii, proclamind ni!te
termene Cab!olute; care poate induce in eroare
o Suprapunerea partiala a activitatilor
&uprapunerea unor activitati in!eamna !a le executam macar partial in paralel
&uprapunerea unor activitati are !i alte implicatii+ activitati in plu! , re!ur!e in plu!
're!upune un model de comunicare bun intre per!oanele implicate in diferite
a!pecte ale unui proiect , un flux continuu !i complex de informatii
1ecani!mul optim de coordonare depinde de natura activitatilor !i de
oamenii implicati. adica de circum!tantele proiectului
4!te ri!cant ca totul !a fie la!at in !eama unei !ingure per!oane, care !a
controle%e toate interactiunile
4!ential e!te !a va a!igurati ca proce!ul de coordonare.precum !i
ra!punderea pentru el.!unt clare de la inceputul proce!ului
Atentia acordata oamenilor
4xi!ta putine a!pecte care va pot crea mai mult !tre! !i dificultati intr.un proiect aflat in
de!fa!urare decit !ituatia in care o per!oana implicata vine !i va !pune+ C<oi de ce nu am fo!t
con!ultati in privinta a!ta?; !i a*ungeti !a fiti obligat !a le invingeti opo%itia !i !a le reci!tigati
increderea
Gamenii !e pot opune din diver!e motive planului dv! !i daca apar !i !tari emotionale ori amorul
propriu al cuiva, opo%itia poate urca la cote extrem de inalte
4!te e!ential !a !e acorde atentie oamenilor.in !en!ul con!ultarii !i identificarii !uporterilor !i
adver!arilor potentiali
7a inceputul oricarui proce! de planificare trebuie !a va puneti urmatoarele intrebari+
o Cine se va bucura de proiectul sau initiativa dvs$- beneficiari# clienti
o Cine se va simti amenintat de proiectul sau initiativa dvs$ -adversari
o ;e cine va ba!ati sa va a*ute$ -suporteri
2aca un proiect !e repeta la diferite intervale de timp, !olutia la acea!ta problema capata o
oarecare formulari%are , pa!trind in!emnarile de la primul proiect !i intocmind o matrice de
comunicare care !a folo!ea!ca de model pentru urmatoarele
#4
C"iar !i la primul proiect e!te bine !a va ginditi !a reali%ati o matrice de comunicare care poate
cre!te pe ma!ura ce inaintati cu derularea proiectului
Matricea de comunicare
o !e intocme!te din fa%a initiala a proiectului
o !e a*u!tea%a pe parcur!ul derularii planului
o cu a*utorul ei !e urmare!te informarea tuturor celor implicati cu privire la de!fa!urarea
proiectului la momentul potrivit, avind avanta*ul ca nu vom mai fi nevoiti mai tir%iu
!a.i calmam pe toti cei care ne repro!ea%a ca nu au fo!t con!ultati
Exemplu+ 1atricea de comunicare pentru etapa initiala a proiectului depo%itului de confectii
.
Etapa 3 : monitorizarea desfasurarii proiectului
cuprinde monitori%area implementarii planului !i interpretarea informatiilor primite
e!te un proce! prin care verificati ce !e intimpla !i !a comparati, la anumite intervale, re%ultatele
obtinute in raport cu *aloanele !tabilite
metodele utili%ate in ace!t !cop pot fi formale !au informale
o implicare si observare I e!te important ca managerul !a urmarea!ca direct ceea ce !e
intimpla !i !a !e arate di!ponibil !a intervina la cererea colegilor !i !ubordonatilor
o rapoarte periodice Ide exemplu predarea unor rapoarte !cri!e catre conducere la
anumite intervale de timp !tabilite
o intrebari si discutii+ de exemplu in cadrul !edintelor de proiect !au a vi%itelor la locul
efectuarii unei lucrari
o evidentele si statisticile curente+ cum ar fi extra!ele de buget
Etapa 4 : luarea de masuri pe baza monitorizarii
monitori%area de!fa!urarii unui plan poate de%valui teoretic ca lucrurile merg a!a cum trebuie
in realitate, e!te mult mai probabil !a indice ca lucrarea nu avan!ea%a dupa cum !.a planificat !au
c"iar ca obiectivele !tabilite initial !.au !c"imbat
in urma monitori%arii aveti trei optiuni po!ibile+
o Sa revizuiti obiectivele
&e intimpla uneori ca adevarata natura a unora dintre obiective !a devina clara de.
abia dupa ce un proiect avan!ea%a de!tul de mult !i de aceea modificarea lor poate
fi cit !e poate de *udicioa!a
#5
x x x x Inceperea aprovi%ionarii
x x In!talare rafturi !i !uporturi
x x x (legere tipuri !i loturi de marfa
x x x $evi%uire plan dupa in!pectia la
fata locului
x x x x x x 'lanul initial
etc
@
u
r
n
i
%
o
r
u
l

d
e

r
a
f
t
u
r
i

!
i

!
u
p
o
r
t
u
r
i
@
u
r
n
i
%
o
r
i

d
e

e
c
"
i
p
a
m
e
n
t
2
i
r
e
c
t
o
r
u
l

d
e

m
a
r
U
e
t
i
n
g
1
a
n
a
g
e
r
u
l

d
e
p
o
%
i
t
u
l
u
i
1
a
n
a
g
e
r
u
l

%
o
n
a
l
2
i
r
e
c
t
o
r

o
p
e
r
a
t
i
u
n
i
o Sa modificati continutul activitatilor
'entru a compen!a abaterile de la plan de*a inregi!trate
(cea!ta !ituatie !e intilne!te frecvent
In mod tipic, proce!ul de monitori%are indica aparitia unor intir%ieri, ceea ce
urmea%a !a fie facut in continuare !e conden!ea%a !au !e urgentea%a ca !a !e poata
re!pecta termenul final de predare.In a!emenea !ituatii, !.ar putea !a fie nevoie de
realocarea re!ur!elor
o Sa mergeti inainte conform planului initial
G a!emenea atitudine e!te re%onabila daca eventualele devieri aparute fata de plan
!unt foarte mici
apoi continuam monitori%area proce!ului, !a anali%am !ituatia, !a luam deci%ii !i !a replanificam,
daca e!te nece!ar, parti din activitate, parcurgind drumul de mai multe ori de.a lungul buclei de
control, pina la finali%area lucrarii.
Sec(iunea 2 Elaborarea deciziilor
Cuprins
2.2 2eci%iile pe care le ia un manager
2.3 (bordarea !tructurat a elaborrii deci%iei
2.4 7imitrile abordrii !tructurate
2.5 In!trumente utile n proce!ul deci%ional
Rezumat
(m di!cutat n acea!t !eciune de!pre proce!ele pe care le parcurg managerii cnd )i elaborea% deci%iile. (m fcut
di!tincie ntre deci%iile care !e iau n problemele de rutin )i cele care trebuie ! r!pund unor circum!tane deo!ebite
)i am de!cri! o abordare !tructurat a proce!ului deci%ional, care poate fi adoptat ntr.un !pectru larg de !ituaii. (m
mai di!cutat apoi )i de!pre limitrile abordrii !tructurate, pre%entnd o !erie de metode utile pentru luarea unor
deci%ii )i !oluionarea creativ a problemelor.
##
/n ace!t moment, putei recunoa)te diferitele tipuri de deci%ii cu care avei de.a face )i putei alege o metod potrivit
pentru proce!ul dumneavoa!tr deci%ional. 0rebuie ! fii capabil ! urmai o abordare !tructurat menit ! v a*ute !
elaborai deci%ii optimale. 'e de alt parte, )tii acum de ce trebuie ! v mulumii, n unele !ituaii, doar cu ni)te
!oluii suficient de bune )i cunoa)tei cteva te"nici care v pot folo!i n acea!t privin. 2e a!emenea, putei !
folo!ii o gam de in!trumente care vin n !pri*inul proce!ului deci%ional )i al !oluionrii creative a problemelor.
Puncte cheie
&e poate face o cla!ificare a deci%iilor n deci%ii de rutin )i deci%ii care nu !unt de rutin.
3n mare numr de deci%ii pot fi elaborate printr.o abordare !tructurat care are urmtoarele
etape+
4tapa 1+ identificarea )i definirea problemei-
4tapa 2+ fixarea obiectivelor-
4tapa 3+ examinarea )i evaluarea opiunilor )i elaborarea deci%iei-
4tapa 4+ comunicarea )i implementarea deci%iei-
4tapa 5+ monitori%area )i controlul.
4xi!t )i o ver!iune a abordrii !tructurate care cuprinde urmtorii pa)i+ clarificarea, con!ultarea,
prelucrarea, comunicarea, verificarea.
1anagerii trebuie ! neleag c multe dintre deci%iile pe care le iau nu pot dect ! satisfac5 un
minimum de condiii.
4xi!t un mare numr de deci%ii care nu pot fi elaborate printr.o abordare !trict !tructurat, ci
beneficia% mai degrab de adoptarea altor metode+
. gndirea lateral-
. brain!torming-
. li!tele-
. matricele-
. arborele de deci%ie-
. diagrama cau%.efect.
CONCEPTE EXPLICATE
Decizii
o Notarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei !ituatii,etc,!olutie adoptata
8dintre mai multe po!ibile9
o 4laborarea deci%iilor e!te un proce! complex, pentru ca trebuie !a !e tina !eama de
deci%iile luate in trecut !i de con!ecintele celor actuale, care vor influenta cu !iguranta
contextul celor ce !e vor lua in viitor
o 2eci%iile pe care le ia un manager depind de tipul de organi%atie !i nivelul de
re!pon!abilitate pe care il are. 'rin traditie, deci%iile !trategice ale organi%atiei !unt luate
la nivelul conducerii iar cele care prive!c a!pectele operationale, la nivelul managerilor din
prima linie !i a !efilor de ec"ipa. (cea!ta !eparare incepe !a di!para in multe organi%atii in
care !tructurile ierar"ice tind !a !e mai e!tompe%e, ori in !ectoarele foarte dinamice ale
economiei, unde deo!ebirile dintre deci%iile !trategice !i operationale !unt mici
#>
o Deciziile pot fi de rutina [ deci%ii care !e ba%ea%a pe proceduri definite prin
regulamentele !i procedurile organi%atiei. 1ulte din ace!te deci%ii pot fi delegate
!ubordonatilor cu experienta, managerul a!umindu.!i doar un rol de monitori%are
o 2aca nu exi!ta nici o procedura care !a !tabilea!ca ce tip de ma!uri !a !e ia, managerul
trebuie !a.!i definea!ca el in!u!i proce!ul de elaborare a deci%iei. 4l trebuie !a tina cont de
telurile !i valorile organi%atiei, !a determine ce tip de informatii ii trebuie, !a evalue%e
nivelurile po!ibile de ri!c !i !a decida care dintre nivelurile re!pective poate fi acceptat
o 3nele deci%ii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai pentru
!olutionarea celor exi!tente
o 4c"ilibrarea intere!elor tuturor partilor implicate.adica ga!irea unei !olutii care !a fie
!ati!facatoare, re!pectiv !uficient de buna, pentru toata lumea. poate con!titui o abordare
multumitoare, cu conditia !a nu la!e nere%olvate anumite a!pecte, care !.ar putea
amplifica in viitor. 2e multe ori, daca incepe !a mearga rau ceva, e!te mai bine !a va
confruntati de!c"i! cu problema !i !a o re%olvati, decit !a o a!cundeti
Abordarea structurata a elaborarii deciziei
o (bordarea !tructurata care trebuie adoptata in elaborarea deci%iilor e!te o !ucce!iune de 5
pa!i+
'rimii trei !e refera la componentele proce!ului deci%ional
3ltimii doi !e refera la ma!urile generate prin adoptarea deci%iei, ducind, ideal
vorbind, la !olutionarea problemei
o Intregul proce!, ca !i o parte din etapele !ale, !eamana intrucitva cu bucla de control
Etapa 1 Identificarea si definirea problemei
o 2aca e!te vorba de o deci%ie de rutina, acea!ta poate fi elaborata in cadrul regulilor !i
procedurilor in!tituite in organi%atie
o 2aca e!te vorba de o deci%ie mai deo!ebita, e!te important !a incercam !a de!coperim mai
intii care !unt natura !i amploarea problemei la care !e refera
o 0rebuie !a fim !iguri ca toti cei implicati au aceea!i vi%iune a!upra re%ultatelor urmarite.
Gdata convenite ace!te re%ultate, !.ar putea !a nu mai fie nevoie !a !e ia o deci%ie. tot
ceea ce trebuie facut e!te !a !e clarifice telul urmarit
o 2rucUer 81F559 K Cea mai u%uala sursa de erori in proce!ele deci%ionale din management
este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini corect
problema. L
o 'entru a anali%a o problema intr.un mod !i!tematic, trebuie !a incercati !a ra!pundeti la
urmatoarele intrebari +
2e ce a aparut acea!ta problema ? exi!ta cumva !i o alta problema, a!cun!a in
!patele ace!teia, !i care ar trebui atacata prima ?
( mai aparut pina acum o a!emenea problema ? 2aca da, in ce conditii ?
Cum a aparut acea!ta problema ? @ace ea parte dintr.o retea intreaga de probleme
inrudite, care ar trebui luate in con!iderare impreuna ?
Ce alte informatii ne mai trebuie ca !a clarificam problema ?
4xi!ta !i altii care !e confrunta cu acea!ta problema !i care trebuie atra!i in
deci%iile referitoare la ea ?
o 2aca de!coperiti ca problema !e!i%ata initial e!te legata, de fapt, de multe altele, incercati
!a le !eparati !i !a le identificati pe fiecare cit mai clar, deci%ind, daca e!te po!ibil, o
ordine de prioritati. Meti putea apoi aplica o abordare !tructurata pentru tratarea fiecareia
din ele.
Etapa 2 Fixarea obiectivelor
o 2upa ce identificati problema a!upra careia aveti de luat deci%ii, trebuie !a va fixati citeva
obiective SMART , apoi +
!pecificati cit mai clar po!ibil ce re%ultate doriti !a obtineti. 2aca !unt !i alte
per!oane implicate, aveti gri*a !a va a!igurati acordul lor cu privire la ce urmariti
#J
identificati re%ultatele urmarite !i cla!ificatile in doua categorii
obiective esentiale
obiective dezirabile
!pecificati conditiile pe care trebuie !a le intrunea!ca o !olutie ca !a poata fi
acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor
Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei
a) Elaborarea optiunilor
o pre!upune elaborarea unei !erii de !olutii po!ibile
o aici e!te locul unde trebuie !a intervina cit mai mult imaginatia
o acea!ta e!te etapa inventivitatii, gindirii creative !i acceptarii unor cai noi de actiune
o e!te momentul in care pot fi implicati !i ceilalti, care pot propune idei !i per!pective noi
Instrumente utile :
1. Gindirea laterala
3tili%ata in generarea optiunilor pentru reali%area unui obiectiv care a fo!t de*a
convenit
1. (re in vedere capacitatea individului de a.!i elibera *udecata din limitele impu!e de
di!ciplina !i de a ingadui imaginatiei un %bor !pontan !i impredictibil ce
poate,cateodata , produce !olutii bogate !i originale 8de Zono, 1FJ29
In cadrul gindirii laterale, orice *udecata critica trebuie !u!pendata, pina la
generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de Kaiurita L , o idee poate declan!a
o alta idee, care !.ar putea dovedi valoroa!a
2e Zono !u!tine ca e!te preferabil !a avem cit mai multe idei, c"iar daca unele
dintre ele nu !unt bune, decit !a nu avem nici o idee. 'ropune recur!ul deliberat la
di!continuitate, ca o cale de declan!are a unor noi directii de gindire.
Eindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li !e pare dificil de
in!u!it deoarece e!te diferit de tiparele lor u%uale de gindire
2. Reformularea problemei
Ce.ar fi daca am pre!upune ca problema nu e!te !a obtinem D, ci !a evitam H ?
Ce.ar fi daca factorul ace!ta nu ne.ar limita actiunile, ce.am face atunci ?
Ce.ar fi daca nu am fi obligati !a facem acea!ta pre!upunere ?
Ce !.ar intimpla daca nu !.ar aplica regula acea!ta ?
3. Brainstorming
o 4!te o te"nica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de per!oane, ce !e
ba%ea%a pe eliberarea gindirii !i !coaterea ei din tiparele obi!nuite
o 2e!i nu e!te o te"nica complexa, e!te de!tul de greu de aplicat in practica datorita
atitudinii oamenilor
o 1etoda permite unui grup !a produca un numar mai mare de idei decit ar reu!i fiecare
participant !eparat
o Cuprinde doua etape di!tincte+
generarea de idei.repre%inta generarea unui numar cat mai mare de idei ,c"iar daca
unele !unt fante%i!te !i aici e!te implicata gandirea creativa 8divergenta9
evaluarea ideilor generate.repre%inta filtrarea po!ibilitatilor !i !electia finala a
optiunilor !i aici e!te implicata gandirea analitica 8convergenta9,deoarece proce!ul
de evaluare !i alegere trebuie !a fie !i!tematic !i rational
#F
'roblema
anali%ata
Gandirea
creativa
(divergenta)
Gandirea
creativa
(divergenta)
Identificarea
intregii !erii
de optiuni
Gandirea
analitica
(convergenta)
Gandirea
analitica
(convergenta)
2eci%ia
o 4!enta brain!torming.ului e!te !epararea etapei generarii propriu.%i!e a ideilor de etapa
de evaluare a ace!tora
o Grice *udecata critica e!te !u!pendata in etapa generarii ideilor, !uge!tiile facute !timulind
altele
o &e ba%ea%a pe !timularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati de
con!tringerile logice
o 5esfasurarea !e!iunii de brain!trorming I etapa de generare de idei+
Incepe prin a le explica participantilor ca !copul urmarit e!te generarea de idei nu
evaluarea lor
&ubiectul !e!iunii e!te !cri! pe tabla ,eventual !ub forma unei intrebari
@iecare participant e!te invitat !a faca !uge!tii -
Ideile !unt notate pe tabla
&e!iunea !e inc"eie in momentul in care !.au adunat !uficient de multe idei !i
atmo!fera incepe !a lince%ea!ca
1mportant
4!te nevoie de multa pricepere din partea conducatorului !e!iunii, ca !a reu!ea!ca !a
invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de ace!t tip de K K*ocuri L
&e!iunea nu poate avea !ucce! daca per!oana care o conduce nu e!te !uficient de ferm
deci!a !a o faca !a functione%e, calau%ind grupul cu folo! de.a lungul diferitelor etape
4!te important ca participantii !a provina dintr.o varietate de medii, !a vina cu experiente
!i cuno!tinte diferite
$e%ultatele nu !unt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de conducere.
pre%enta unui !ef de la un nivel prea inalt ii poate in"iba pe ceilalti
nu !unt admi!i in !ala ob!ervatori.per!oane aparent inactive deoarece poate actiona ca un
factor de in"ibitie
pentru ca ideile !a curga libere, oamenii trebuie !a !e poata !imti feriti de orice cen%ura, !a
nu le fie teama ca ar putea !a para cuiva K Kaiuriti L !au K Kne!erio!i L
'e modelul !e!iunii de brain!torming , !e poate de%volta varianta celei mai aiurite idei .
$a6lin!on 81FJ19
o In cadrul ace!tei metode, !e aleg una !au doua dintre cele mai neobi!nuite !i, aparent, mai
exagerate idei !i !e incearca tran!formarea lor in ceva utili%abil
o (!tfel apar noi idei, iar !uge!tiile K aiurite L conduc citeodata la !olutii cit !e poate de
valoroa!e
o 4xemplu $a6lin! - intr.o !e!iune de brain!torming,care avea ca obiect atragerea
cumparatorilor intr.un maga%in, cineva a venit cu propunerea K aiurita L ca
per!onalul !a arunce cuie pe !trada in fata intrarii, ca !a oblige autobu%ele !a !e
orea!ca. (cea!ta !uge!tie a du! la aparitia altor a!emenea idei, cum ar fi cea de a
di!cuta cu compania de tran!port public infiintarea unei !tatii in fata maga%inului,
afi!area unor po!tere publicitare pe autobu%e !au aran*area unor vitrine la o
inaltime care !a poata fi le!ne va%ute de pa!ageri din goana autobu%ului,etc
Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structurata
>5
o 'articipantilor li !e cere pe rind !a faca o !uge!tie, putind !a !e abtina cind le vine rindul,
daca nu au nici o idee
o 1etoda ofera oamenilor !an!e egale !a !e exprime dar poate parea cam rigida, iar
participantii !e pot !imti !tin*eniti daca nu reu!e!c de fiecare data !a propuna idei noi
Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti +
o 5efinirea problemei
problema in cau%a e!te formulata a!tfel incit fiecare !a inteleaga clar de!pre ce e!te
vorba
o Redefinirea problemei
!e reformulea%a problema in diferite moduri, pentru ca grupul !a o poata anali%a
din mai multe ung"iuri.
0e"nica redefinirii problemei pre!upune !a !e afirmatii de tipul + K ]n realitate,
problema noa!tra e!te ca^ L
Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci.!a!e a!tfel de idei.
@iecare dintre ele trebuie notate pe tabla !au pe flipc"art, ca !a fie vi%ibila pentru
toti participantii, !i fiecare trebuie !a inceapa cu cuvintele K Cum !a^ L L
o Generarea ideilor
luind pe rind fiecare definitie a problemei, !e trece mai departe, la !tringerea de cit
mai multe idei de !olutionare.
0e"nica pre!upune punerea de intrebari de genul K In cite moduri am putea
!a^ ? L . <ici o idee nu trebuie re!pin!a, indiferent cit de ridicola !au ab!urda ar
parea.
&e !u!penda, prin urmare, orice critica.
3nii recomanda ca acea!ta etapa !a inceapa cu o pau%a de gindire de cinci minute,
in care fiecare participant !a.!i note%e pe "irtie !uge!tiile pe care dore!te !a le faca
grupului.
(ltii !pun ca e!te preferabila o abordare colectiva de la bun inceput, !uge!tiile
facute fiind notate pe rind de cel care conduce !e!iunea, pe tabla !au pe flipc"art,
a!tfel incit fiecare !a le poata vedea. In felul ace!ta, ideile de*a ro!tite actionea%a
ca !timul pentru generarea altora noi.
4!te o metoda care !tirne!te foarte multe ri!ete.un lucru bun, cu conditia !a nu fie
ironice.
Cel care conduce !e!iunea trebuie !a faca tot ce poate ca !a incura*e%e curgerea
libera a ideilor
o valuarea ideilor
unii autori recomanda ca alegerea ideii !a nu cada in !arcina grupului.
Cel mult, participantii ar trebui !a contribuie la !electia unei li!te re!trin!e cu cele
mai bune optiuni, la!ind alegerea finala in !eama altcuiva. (poi cel care ia deci%ia
trebuie !a procede%e intr.un mod cit mai !i!tematic !i rational
.
b) Evaluarea optiunilor
Gptiunile de*a definite trebuie trebuie examinate pentru a vedea ce !an!e ar avea fiecare dintre
ele !a duca la obtinerea re%ultatelor !tabilite in etapa 2
&e elimina prima data optiunile care nu a!igura obtinerea re%ultatelor e!entiale
2intre optiunile rama!e pe li!ta, alegerea celei mai bune e!te nece!ar !a !e faca in functie de
capacitatea de a a!igura obtinerea re%ultatelor de%irabile
Instrumente utile
Listele
o 4!te un in!trument grafic utili%at in abordarea !tructurata a deci%iilor
>1
o $epre%inta o li!ta bidimen!ionala !impla ,in care !unt enumerate pe o coloana
toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii avanta*elor !i
de%avanta*elor lor relative 8care !unt trecute pe coloanele 2 !i 3 ale li!tei9
o 2aca doriti !a alegeti o !olutie dintr.un numar de doua variante !e intocme!te cite
o li!ta de argumente pro !i contra pentru fiecare
o Exemplu+ doriti !a decideti daca !a tran!ferati !au nu o parte din anga*ati intr.o
alta %ona de lucru
Optiunile Avanta*e 5e!avanta*e
&a.i tran!ferati 1ai mult !patiu de lucru
Conditii mai bune la
cantina
Intreruperi cau%ate de mutare
@ragmentarea departamentului
Co!tul noului mobilier
&a nu.i tran!ferati @ara co!turi
2epartament compact
&patiu in!uficient
Matricea de evaluare
1atrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile 8ma!urile
cantitative9 formulate pentru un !et de obiective
Introducerea informatiilor intr.o matrice ne poate a*uta !a alegem ,c"iar daca nu ne
indica in mod clar care e!te optiunea :cea mai buna;.In primul rand ,ne poate arata la
ce optiune am putea renunta !i de ce.In al doilea rand ne indreapta atentia catre
deo!ebirile in diferitele criterii.In al treilea rand ,matricea ne !pune care !unt
informatiile pe care ar fi bine !a le avem pentru a a*unge la o deci%ie
'utem a!ocia o pondere numerica fiecarei caracteri!tici. &tabiliti mai intii o !cara de
ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai
putin important, ponderea cea mai mica. 0receti apoi in matrice, in dreptul
caracteri!ticilor re!pective, puncta*ele convenite !i in!umati !corul total pe fiecare
optiune. Gptiunea cu puncta*ul cel mai mare e!te optiunea alea!a
Exemplu+ matricea de evaluare a unei imprimante
caracteristici/ Optiuni N'
.I<X P40
7(&4$ C3 (C4
'retul 2 1 3
2i!ponibilitatea 3 2 1
&ervice\intretinere contra co!t 3 1 2
@acilitate de imprimare pe
"irtie
2 3 1
3!urinta in exploatare 2 3 1
0otal 12 15 J
o Arbori de decizie
4!te un in!trument grafic utili%at in abordarea !tructurata a deci%iilor
(rata optiunile pe care le aveti la di!po%itie,gama de po!ibilitati fiind repre%entata printr.o
diagrama de tipul unui arbore
(!tfel devin vi%ibile relatiile dintre diferitele optiuni !i !unt !coa!e in relief punctele in care
trebuie facute unele alegeri
(rborele de deci%ie permite repre%entarea relatiilor dintre optiunile pe care le aveti !i !a
identificati diferitele niveluri de deci%ie
Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita !i fiecare re%ultat trebuie
anticipat !i diagrama va a*uta !a faceti ace!t lucru cu mai mare claritate
2aca !e intimpla ca implementarea !a nu mearga bine, puteti reexamina deci%ia luata,
incercind !a aflati daca ati ale! !au nu optiunea cea mai buna
>2
4!te o te"nica !impla, care !e poate aplica in !olutionarea multor probleme nu prea
complexe, pentru care exi!ta mai multe optiuni de !olutionare inrudite
Exemplu + Ca%ul unui manager care !e ginde!te !a urme%e cur!ul ZS0 #31
Diagrama cauza efect
In!trument grafic utili%at in abordarea !tructurata a deci%iilor
2iagrama arata ca un !c"elet de pe!te.'e axa principala 8coloana vertebrala9!e notea%a
problema.Cau%ele !unt a!e%ate !ub forma unui !c"elet de pe!te ,fiind indicate de diagrama
la capetele :coa!telor;.4le pot fi privite ca ni!te contributii la problema.(poi !e pot
adauga pe diagrama, remedii !au ameliorari po!ibile pentru fiecare cau%a in parte
4xemplu + aveti o problema cu ab!entele anga*atilor
>3
Incep urmatoarea
!erie
(ccept noua !lu*ba
'late!c eu
cur!ul
(ccept
!pon!ori%area
Continui
pe cont
propriu
(ccept mai tar%iu
!pon!ori%area
<imeni nu va
!ti ca am picat
Co!tul
Ca urmare a
reu!itei la ace!t
cur!
&e afla ca:am picat;
Compania ma aprecia%a
daca :reu!e!c;
3rme% cur!ul
mai tar%iu
'e cont propriu
3rme% un cur! de
management in cadrul firmei
&pon!ori%at
1a concentre%
a!upra noii !lu*be
<u obtin nici
o calificare
pre!tatia
!alariatilor
Personal de interfata
cu clientul
comportament
limba*
atitudine
lip!a
informatii
relevante
Personal de
intretinere
tehnic
cuno!tinte
te"nice limitate
!ervicii
lip!a
informatii
relevante
!ervicii
proceduri
competente
limitate
proceduri
personal din
sectorul
comercial
gre!eli
inregi!trare
lip!a de !olicitudine
fata de pr.client
acce! greoi la
per!onal de deci%ie
inf prin ma!! media
!i limba* prea
te"nic inacce!ibil
multor clienti
competenta
c) Elaborarea deciziei
2ar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii de!pre importanta relativa a re%ultatelor
de%irabile, iar alegerea finala e!te puternic influentata de !ubiectivi!mul indivi%ilor !i de
valorile pretuite de fiecare participant
7a alegerea unei optiuni, e!te fire!c !a luati in con!iderare implicatiile financiare ale ace!teia
o 1anagerii cind evaluea%a optiunile pentru !olutionarea unei probleme, trebuie de regula
!a tina cont de co!turile ace!tora !i de impactul pe care l.ar avea a!upra re!ur!elor
o 1anagerii trebuie !a ga!ea!ca ra!pun!uri pentru mai multe intrebari+
6or aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii/si cit vor fi de mari4
6a fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale4 &it de multe4
Se vor realiza economii/cit de mari4
Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje4 &it de importante4
o In functie de nivelul con!umului de re!ur!e !.ar putea !a fiti nevoit !a aplicati !olutiilor
propu!e unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza pragului de
rentabilitate !au analiza fluxului de numerar actualizat
o 2eoarece !e lucrea%a cu e!timari apare elementul de incertitudine de care trebuie tinut
cont.!ituatia viitoare e!te probabil !a !e produca. 2e aceea trebuie identificate principalele
elemente incerte !i !a incercati !a va dati !eama de gradul de ri!c pre%entat de fiecare
o In evaluarea riscurilor trebuie e!timata probabilitatea materiali%arii unui eveniment in
felul in care a fo!t anticipat8co!tul unei lucrari, numarul de operatii e!timateOlucrare,
predarea la termenul !tabilit, re!pectarea graficului de lucru9
Metode:
informatii de!pre !ituatii !imilare din trecut, pe ba%a experientei ci!tigate, pe
ba%a intuitiei !i a in!piratiei, !imulari folo!ind pac"ete !oft6are
3nele din problemele manageriale pot fi modelate+ realitatea lor poate fi !imulata
pentru a !e efectua diferite te!te in diferite !eturi de conditii, pentru a !e con!tata
ce anume !e intimpla !i, eventual, pentru a !tabili un !et de conditii care ar duce la
re%ultate mai bune
(plicarea te"nicilor matematice !e limitea%a, de!igur, la problemele in care diferitii
factori pot fi le!ne cuantificati numeric
&emplu+ intr.o !ituatie legata de controlul !tocurilor, puteti !imula
evolutia cererii pentru un anumit articol din maga%ie, pentru a determina
probabilitatea epui%arii ace!tuia in functie de diferite niveluri ale
cantitatilor comandate.
4xi!ta in!a o multime de probleme de care !e love!c managerii. in !pecial cele care
implica factorul uman.care nu !e la!a redu!e la repre%entari numerice. &i in ace!te
conditii exi!ta diver!e forme de anali%a a ri!curilor Idaca nu faceti nimic in!eamna
ca va inc"ipuiti ca probabilitatea de a obtine re%ultatele !contate e!te de 155R
4. Comunicarea si implementarea
&e comunica ce !.a "otarit !i !e iau ma!urile nece!are
2e indata ce luati o deci%ie, e!te important !a o aduceti la cuno!tinta tuturor celor
indreptatiti !a !tie de ea . 'rintre ei trebuie !a !e numere !i cei care urmea%a !a fie
afectati intr.un del !au altul de deci%ia re!pectiva
2aca o deci%ie pre!upune luarea mai multor tipuri de ma!uri, implementarea ei poate
fi complexa !i indelungata !i de aceea e!te bine !a intocmiti un plan detaliat in care !a
indicati tuturor per!oanelor implicate cum trebuie parcur! intregul proce!
'entru a putea monitori%a corect de!fa!urarea lucrarilor, e!te foarte util !a definiti un
numar de *aloane care !a fie atin!e in diferite etape ale punerii in aplicare a deci%iei
5. Monitorizarea si controlul
>4
Personal de
intretinere
tehnic
timp de
remediere
competente
limitate
comunicare cu
colegii din alte
!ectoare
management
inf prin ma!! media
!i limba* prea
te"nic inacce!ibil
multor clienti
1a!urile deci!e !unt mentinute, monitori%ate !i revi%uite
1anagerul e!te cel ce ra!punde de de!fa!urarea proce!ului, lucru pe care il poate face
prin anali%e periodice in care !a !e a!igure ca !e procedea%a in !en!ul reali%arii
obiectivelor fixate
In ace!t !tadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective SMART
Idei +
. (bordarea !tructurata de!crie proce!ul de parca managerul e!te !ingurul in!arcinat cu elaborarea
deci%iei in cau%a
. 2e cele mai multe ori, o deci%ie care prive!te domeniul de re!pon!abilitate al unui manager ii
implica !i pe ceilalti. cei care executa lucrarile, clientii !au beneficiarii ,cei a caror munca depinde
de ceea ce !e reali%ea%a in compartimentul ace!tuia.
. 2aca ace!ti oameni !unt atra!i !a participe la proce!ul deci%ional, deci%ia care va re%ulta va fi
produ!ul ideilor tuturor !i va avea mai multe !an!e !a fie acceptata Iori cit de buna e!te o deci%ie
daca ea nu e!te acceptata , nu poate aduce re%ultatele !contate , deci nu e!te eficace
>5
Abordarea structurata a elaborarii deciziei (Sargent, 1967)
Observatii:
. Modelul este util pentru ca reuseste sa capte!e simultan bucla de control# oamenii si gindirea#
care !unt componentele e!entiale ale proce!elor de !olutionare a problemelor !i de elaborare a
deci%iilor
. 4xemplele de actiuni din tabel nu !unt exclu!ive.!unt indicate citeva modalitati po!ibile de
reali%are a unor elemente importante
Limitarile abordarii structurate
. 'roce!ul deci%ional incearca !a identifice toate alternativele po!ibile cu !copul de a a*unge la
deci%ia optima
. In practica in!a e!te foarte greu de reali%at o deci%ie optima, din lip!a de informatii !uficiente !au
de timp, de aceea managerii a*ung pina la urma la !olutii multumitoare, satisfacatoare@deci!ii
care sa poata fi acceptate in conditiile date
. Probleme intilnite in etapele abordarii structurate
o &tringerea tuturor informatiilor nece!are poate fi co!ti!itoare !i dificila
o <u e!te u!or !a define!ti obiective clare- uneori trebuie atin! un compromi! intre
intere!e !i obiective divergente ale celor implicati
o Eenerarea !olutiilor e!te co!ti!itoare !i !olicita mult timp
o 0imp in!uficient pentru a gindi creativ
>#
$eanali%ea%a deci%ia !i ia ma!urile
corective care !e impun.
0e!tea%a aplicarea pe
%one re!trin!e !i
monitori%ea%a efectele.
Merifica daca toata
lumea a intele! cum !e
aplica deci%ia.
Verificarea
&e a!igura ca toti cei implicati
inteleg exact cum,unde !i cind !e
va aplica deci%ia.
Pu!tifica !i documentea%a
in !cri! deci%ia.
Informea%a oamenii
de!pre ce !e va petrece
!i cine va !imti efectele
deci%iei.
Comunicarea
(lcatuie!te planul de
implementare
Ia deci%ia &tringe toate optiunile Prelucrarea
Notara!te pina unde trebuie !a
mearga con!ultarea.Clarifica
limitele dreptului celorlalti de a
conte!ta ma!urile luate.
Convoaca o intilnire cu
toti cei implicati !au cu
repre%entantii lor.
&tringe cit poate de
multe informatii.
Consultarea
(fla ce informatii trebuie
!a mai obtina.
&tabile!te obiectivele
finale,termenele !i
diferitele re!trictii ce
trebuie re!pectate.
2efine!te
problema.2etermina
cau%ele !i efectele.(fla
daca el e!te cel care
trebuie !a Ia deci%ia
re!pectiva.
Clarificarea
Exemple ale actiunilor efectuate de manager Elaborarea
deciziei-pasi
principali
o 4valuarea variantelor e!te co!ti!itoare !i nece!ita timp
o (nticiparea efectelor !i re%ultatelor viitoare implica intotdeauna un element de
incertitudine
o C"iar daca !olutia e!te complet rationala, ea poate fi re!pin!a de ceilalti
. Ideile lui de Bono (1982) -pentru depasirea problemelor
o O abordare structurata modificata
I&e urmea%a modelul dar nu riguro!
nu aveti de!tul timp nici !a anali%ati problema prea meticulo!, nici !a
formulati criteriile prea clar, nici !a identificati prea multe !olutii, nici
!a le anali%ati prea riguro!
Ideci !e urmare!te abordarea dar intr.un mod !implificat
o Abordarea solutiei aproape ideala
(cceptati o !olutie ceva mai mode!ta dar care !a fie cit mai apropiata de
idealul pe care il !titi !au vi.l imaginati
o Abordarea intuitiva
&olutia !e alege intuitiv !i !e pregate!c argumente pentru *u!tificare in fata
celorlalti
o Abordarea negativa
&e cauta motive pentru re!pingerea !olutiilor- !e alege cea mai putin !laba
o Abordarea schimbarii conditiilor
&e anali%ea%a validitatea variantelor in conditiile in care !ituatia ar evolua altfel
in viitor decit am anticipat.!e alege !olutia care re%i!ta cel mai bine
Fradd (1988)- managementul intre stiinta si arta
CStiinta managementului !e ba%ea%a pe o premi!a comuna tuturor !tiintelor, !i anume cea a rationalitatii.
(parent, !peciali!tii in management o con!idera cea mai buna forma de gindire. de fapt !ingura po!ibila.
0otu!i !tudiile intreprin!e in diver!e domeniiau indicat intuitia ca pe o alternativa.intuitia care a fo!t
con!iderata atita vreme o anomalie caracteri!tica gindirii arti!tice. 1ulti manageri par a !e !imti mult mai in
largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta.ceea ce le explica di!confortul pe care il !imt atunci cind
!unt fortati !a adopte o abordare manageriala !trict rationala.
Modul rational de gindire e!te analitic, liniar !i !ecvential...."oli!t, relational !i !imultan in felul in care
actionea%a.&e define!te problema, !e cauta cau%ele, !e examinea%a !olutiile. 0elul e!te definit ca un mi*loc de
inaintare. 'a!ii !unt parcur!i pe rind, fiecare, intr.o !ucce!iune logica.
Modul intuitiv de gindire e!te cu totul altfel. 3n gind declan!ea%a alt gind, iar ideile par !a vina grupat.
1anagerul i!i parcurge de mai multe ori problema, cau%ele ei !i !olutiile po!ibile, reu!ind treptat !a le
inteleaga mai bine. 4l reu!e!te !a inainte%e prin a!ocieri !i interactiuni. (ce!t mod de gindire e!te flexibil, iar
proce!ul.!lab controlat.progre!ea%a di!continuu, cu opriri !i !alturi.
In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu.le !i impletindu.le intre ele. 2ar
ma!ura in care tindem fiecare dintre noi !a.l preferam pe unul !au pe altul varia%a foarte mult. 3nii obi!nuim
!a tratam aproape orice problema !au !ituatie noua intr.un mod rational, !i!tematic- altii tindem !a adoptam o
atitudine intuitiva, in!tinctiva. 4xi!ta in!a !i oameni capabili !a folo!ea!ca foarte bine ambele abordari.;
Sec(iunea 3 Monitorizarea yi evaluarea
Cuprins
3.2 4xercitarea controlului+ monitori%area
3.3 4xercitarea controlului+ evaluarea
3.4 Conceperea unui proce! formal de evaluare
3.5 Cteva a!pecte de luat n con!iderare
>>
Rezumat
/n acea!t !eciune am di!cutat de!pre etapa de monitori%are )i evaluare din bucla de control. (m anali%at proce!ul de
monitori%are )i am di!cutat n detaliu de!pre cel de evaluare. 2e a!emenea, am examinat diferitele probleme care pot
n!oi proce!ul de evaluare.
/n ace!t moment nelegei mai bine care !unt rolurile monitori%rii )i evalurii )i )tii ce deo!ebiri exi!t ntre ele.
'utei aprecia corect valoarea unei monitori%ri continue a activitii, )tii cum trebuie !trn!e informaiile nece!are
monitori%rii )i nelegei care e!te gama aciunilor pe care le putei ntreprinde. 2e a!emenea, putei aprecia corect
motivele care fac uneori nece!ar o evaluare mai formal a activitii, ca )i !fera de cuprindere )i tipurile proce!elor de
evaluare. &untei familiari%at de*a cu te"nicile nece!are n pregtirea, de!f)urarea )i anali%area informaiilor dintr.un
proce! formal de evaluare. 0otodat, putei nelege corect problemele )i dificultile care !e pot ivi n urma unui
proce! de evaluare.
Puncte cheie
'roce!ul de monitori%are !e deo!ebe)te de cel de evaluare.
'rintre metodele de colectare a informaiilor nece!are n monitori%are !e numr+
. ob!ervarea )i implicarea-
. rapoartele periodice-
. rapoartele de excepie-
. ntrebri )i di!cuii-
. evidene )i !tati!tici curente.
(ciunile care pot urma unei monitori%ri !unt+
. revi%uirea !tandardelor !au intelor-
. luarea m!urilor de corectare a performanei-
. continuarea activitii fr vreo !c"imbare.
&copurile pentru care !e face o evaluare !unt+
. optimi%area performanei organi%aiei-
. demon!trarea eficienei )i eficacitii organi%aiei.
'rintre tipurile de proce!e de evaluare care !e folo!e!c !e numr+
. evaluarea performanei-
. evaluarea proce!ului-
. evaluarea impactului-
. evaluarea !trategic-
. evaluarea combinat.
4tapele evalurii !unt+
. pregtirea-
. alegerea evaluatorului-
. alegerea metodelor-
. anali%a informaiilor )i pre%entarea raportului-
. utili%area re%ultatelor.
4valuarea poate !coate la !uprafa anumite probleme, cum ar fi+
. conte!tarea criteriilor-
. ineficienele a!cun!e-
. ncrcarea exce!iv-
. coali%rile V!ubver!iveV-
. conte!tarea re%ultatelor.
CONCEPTE EXPLICATE
Controlul managerial
4!te vorba de control a!upra !arcinii 8!au activitatii9, !i nu a!upra oamenilor
Controlul in!eamna a determina ce trebuie facut a!tfel incit activitatea !a !e de!fa!oare
conform planului, !a indeplinea!ca obiectivele !i !a nu depa!ea!ca bugetul
>J
1onitori%area !i evaluarea !unt mi*loacele prin care !e poate exercita controlul a!upra
de!fa!urarii activitatilor
Controlul managerial nu pre!upune controlarea angajatilor
Controlul depinde de exi!tenta unor !tandarde, in functie de care !a fie evaluata performanta
Exemplu:
o !a pre!upunem ca, intr.un proiect, activitatile planificate !unt intir%iate !i ca unii par !a
nu.!i fi indeplinit !arcinile reparti%ate. 'roce!ele din bucla de control trebuie !a
determine, pur !i !implu, care au fo!t devierile fata de plan !i, eventual, care !unt
ma!urile ce ar putea remedia !ituatia. In ace!t !en!, proce!ele re!pective !unt total
neutre. 2e.abia in momentul cind a*ungem la ceea ce face managerul in cau%a cu
informatiile primite incepe bucla de control !a nu mai fie neutra
Monitorizare
Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat
Monitorizarea este procesul prin care !e ob!erva !i !e inregi!trea%a, intr.un mod !i!tematic
!i preci!, tot ceea ce !e petrece in timpul activitatii
1anagerul are nevoie de un !i!tem care !a.i permita exercitarea controlului.monitori%are
1onitori%area !i evaluarea repre%inta forme de control dar monitori!area implica descrierea
situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati
1onitori%area cuprinde patru etape esentiale+
1. Stabilirea standardelor Icare !e pot numi !i indicatori !au e!aloane de performante
2. Conceperea instrumentelor de determinare 8!au de ma!urare9 a performantei- ace!tea
pot fi rapoartele !tati!tice periodice !au alte mecani!me de feedbacU, cum !unt, de pilda,
!onda*ele aplicate clientilor pentru determinarea nivelului de !ati!factie
3. Compararea performantei sau rezultatelor cu !tandardele ale!e
4. Adoptarea masurilor corective adecvate, in !ituatia aparitiei unor abateri fata de plan
Monitori!area poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura a acesteia
o 1onitori%area in!a trebuie pla!ata intr.o etapa mai timpurie a buclei de control.
o Gamenii au ade!ea obiceiul !a !e repeada direct la conclu%ii, fara a mai !ta !a.!i
definea!ca prea clar etapele proce!ului de gindire.
o Cind !unteti bombardat cu informatii in cur!ul monitori%arii, o reactie firea!ca e!te !a
cautati o explicatie oarecare pentru !ituatia in cau%a.
o Exemplu+
monitori%area de rutina a in!crierilor la un cur! de in!truire poate de%valui o
cre!tere de 15R fata de aceea!i perioada a anului trecut. 2aca !titi ca ati
de!fa!urat activitati !u!tinute de promovare a cur!ului re!pectiv, !.ar putea !a
fiti tentat !a pre!upuneti ca afluxul de !tudenti !e datorea%a activitatilor
re!pective. @ara a.i intreba direct pe !olicitanti ce anume i.a facut !a vina la
cur!, nu puteti sti, de ce !e in!criu. 4!te in!a tentant !a !arim de la a afla care
e!te !ituatia, la a afirma ca stim de ce e!te !ituatia a!a cum e!te.
Standarde
Controlul depinde de exi!tenta unor !tandarde, in functie de care !a fie evaluata
performanta
(!a cum obiectivele de an!amblu !unt defalcate in obiective individuale !i in !arcini ce
trebuie reparti%ate oamenilor, !i !tandardele care trebuie atin!e in reali%area lor urmea%a
!a fie rafinate core!pun%ator
4le pot fi formulate ca tinte ma!urabile cum ar fi+ o !cala de timp, termene limita,
cantitati, co!turi, con!um de re!ur!e, calitatea produ!elor, etc
>F
4!te bine !a evitati !tandarde care !a la!e loc la interpretari, care de fapt in!eamna di!pute
!i neintelegeri
Standardele trebuie definite+
o SMART
o Semnificative: !a fie e!entiale pentru reali%area unor teluri importante
o Clare: nu trebuie !a exi!te nici un dubiu cu privire la re%ultatul a!teptat
o Echitabile: tuturor trebuie !a li !e fixe%e !tandarde la fel de pretentioa!e
o Adaptabile: !tandardele trebuie !a fie ferme, dar trebuie !a ingaduie oarecari
a*u!tari, atunci cind oamenii lucrea%a bine dar nu.!i pot indeplini !arcinile in
totalitate
o Onorate : atingerea unei tinte.!au apropierea de atingerea ei.nu trebuie !a duca,
pur !i !implu, la !porirea exigentei
In practica e!te foarte greu !a !e reali%e%e !imultan toate ace!te tra!aturi.
o Gbiectivele depind de !ituatia concreta pentru care le fixati
o 2eo!ebirile din context !i dintre tipurile de obiective pot duce la diferenta dintre
abordarile adoptate pentru monitori%are 8unele obiective !unt atit de clare incit cei
ce ra!pund de ele nu au prea mare nevoie !a fie monitori%ati, altele pot fi mai
ob!cure, mai ale! daca repre%inta componentele unui !et mai apmplu de obiective
!i reclama o monitori%are mai !tricta9
Informatiile necesare controlului
'entru monitori%are !e folo!e!c atit proceduri formale cit !i cai informale de obtinerea
informatiilor cu privire la de!fa!urarea unei lucrari
Metode de monitori%are+
o Observarea si implicarea
&unt e!entiale pentru proce!ul de monitori%are,pentru cel care exercita
controlul
(!igura informatii directe !i bogate, dar daca nu !unt metodele utili%ate de
manager in mod normal, pot fi mari con!umatoare de timp
4xemplu+ ob!ervati ca exi!ta pericolul de a nu re!pecta o data limita pentru
un comunicat de pre!a, ca !.au !trin! prea multe do!are !au ca per!onalul
e!te nevoit !a lucre%e frecvent pina !eara tir%iu
o Rapoartele periodice
$apoartele regulate pot con!titui un aport in!emnat la di!ciplinarea celor
implicati. dar acea!ta depinde deci!iv de cit de bine !unt intocmite
4xemplu+ rapoartele intocmite in !cri! pentru conducere, cele verbale
pre%entate !efului dv! la intervale de 2.3 !aptamini, cele lunare din
intilnirile !efilor de ec"ipa
o Rapoartele de exceptie
$apoartele de exceptie repre%inta un mi*loc eficace !i economic de
informare, cu conditia ca managerul !a poata avea deplina incredere in
per!oanele in!arcinate cu raportarea
&e reali%ea%a atunci cind apar dificultati nea!teptate pentru informarea
managerilor care trebuie !a fie informati imediat de ele
Implicit, daca nu !e raportea%a nimic, in!eamna ca totul merge !truna
4xemplu+ forma cla!ica e!te ceva de genul+;&a.mi aduceti la cuno!tinta
daca aveti vreo problemaQ;.
o Intrebari si discutii
&unt e!entiale atunci cind apar probleme intr.o %ona complexa de
activitate
J5
$apoartele ne !pun ceea ce con!idera important per!oanele care le.au
intocmit, dar e!te po!ibil ca oamenii re!pectivi !a nu reali%e%e !emnificatia
anumitor evolutii, !a nu recunoa!ca aparitia anumitor tendinte !au !a nu
ob!erve unele dificultati. 2aca va ginditi doar la intrebari !tandard, e!te
preferabil !a cereti rapoarte regulate.
'unindu.le intrebari !i di!cutind cu ei. de exemplu, vi%itindu.i la po!turile
lor, in !edintele de ec"ipa !au de anali%a a proiectului. puteti obtine o
imagine mai preci!a a!upra !ituatiei !i factorilor care o determina
o Evidente si statistici curente
Statisticile curente !unt excelente pentru ob!ervarea tendintelor ce nu pot
fi evidentiate prin alte mi*loace dar,nu pot fi obtinute tot timpul !i, in plu!,
nu !unt !uficient de graitoare in lip!a unor date !uplimentare - de eceea
e!te nece!ar !a le !upuneti di!cutiilor
Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele curente, de
rutina dar trebuie !a merite efortul dv! !i al ec"ipei de a le intocmi
Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri
G informatie capata !en! de.abia dupa ce e!te, in primul rind , comparata cu un
!tandard, iar apoi !e face o evaluare, ca !a !e inteleaga de ce au evoluat lucrurile a!a
cum au evoluat 8ceea ce, de regula, implica !i !tringerea inca a altor informatii !i
di!cutarea lor cu toti cei implicati9
C"iar !i cind exi!ta !tandarde clare, cum !unt cele legate de cantitati de timp, e!te de
multe ori dificil de !pu! daca o anumita di!crepanta in raport cu obiectivele noa!tre
e!te !au nu !erioa!a.
<u prea contea%a cit de mare e!te di!crepanta ci !emnificativ e!te !a puteti afla daca
di!crepanta urmea%a !a !e adincea!ca, !a ramina a!a !au !a !cada !i !a di!para
4!te important !a.i cunoa!teti pe oameni !i !a fiti cit !e poate de familiari%at cu munca
pe care o de!fa!oara ei, a!tfel incit !a !titi cita ba%a !e poate pune pe o afirmatie de
genul C<ici o problema, !efu=, recuperam noi !aptamina viitoareQ; !au C&a !titi ca n.o
!a putem preda c"e!tia a!ta la timp orice.am faceQ;. 3neori !titi din experienta ca
lucrurile incep !a !e Cinc"ege; de.abia in ultimile %ile dinaintea predarii- in alte !ituatii,
va dati !eama ca nu veti putea re!pecta un termen de predare extrem de important
Masuri de control:
a) Revizuirea standardelor sau tintelor
Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca:
. au devenit nereali!te din cau%a !c"imbarii
conditiilor
. !c"imbarea conditiilor face ca !tandardul !a nu
mai fie !emnificativ
. munca de!fa!urata pina in acel moment a fo!t
inadecvata. indiferent de motiv. iar tintele nu pot fi indeplinite in timpul rama!
. !.au fixat din !tart !tandarde !au tinte nereali!te,
in care timpul !i re!ur!ele nece!are au fo!t grav !ube!timate
de regula nu putem aprecia !ituatia c"iar atit de clar
un bun management !e ba%ea%a pe !tabilirea de tinte realiste dar pretentioase !i
c"iar daca modificarea !tandardului ar fi bineprimita ,nu e!te bine !a !ubminati
ace!t principiu, reducind pretentiile fata de performantele oamenilor
in plu!, e!te bine !a va ginditi daca nu cumva va creati mai multe probleme noi,
modificind !tandardul, decit mentinindu.l a!a cum e!te
Daca modificati standardul+
. i.ati putea face pe oameni !a ignore orice
!tandard !au tinta fixate in viitor de ei in!i!i !au de dv!
J1
. ati iro!i un bun !timulent de a lupta pentru
apropierea de o anumita tinta, c"iar daca acea!ta nu poate fi atin!a
. i.ati putea face pe cei care !.au !traduit foarte
mult !a re!pecte !tandardul fixat !a !imta ca !i.au iro!it timpul degeaba
. ati putea cau%a probleme care !a afecte%e fara
ro!t celelalte a!pecte ale activitatii departamentului !au ale muncii altora
b) Luarea masurilor de corectare a performantei
3n a!tfel de demer! poate pretinde alocarea de re!ur!e !uplimentare !au de
per!onal, modificarea procedurilor !au a metodelor de lucru, organi%area unor
actiuni !uplimentare de in!truire pentru o parte din per!onal !au orice alta forma
de masura corectiva
0rebuie !a va ginditi la implicatiile probabile ale unei a!emenea interventii
&.ar putea !a aveti de ale! intre o ma!ura corectiva care !e aplica problemei
imediate, fara a !e ocupa de cau%a ei, !au de o ma!ura corectiva prin care !a
obtineti o !olutie pe termen lung, care !a elimine probabilitatea reaparitiei
problemei
c) Se merge mai departe fara vreo schimbare
(de!ea acea!ta optiune e!te cea mai buna, din mai multe motive
'er!oanele implicate !i.au dat de*a !eama ce trebuie facut pentru eliminarea
abaterilor
(baterile nu !int inca !erioa!e- la nevoie, puteti interveni mai tir%iu
G actiune corectiva ar putea !a complice lucrurile !i mai mult
<u e!te po!ibila, in acel moment, modificarea tintelor !au !tandardelor.de
exemplu, daca a fo!t de*a anuntat in mod public
2orinta managerului ca totul !a mearga !truna !au e%itarea lui de a ataca
problemele dificile
Evaluarea
valuarea implica aprecierea valorii unei activitati.
I$epre%inta o parte e!entiala a activitatii unui manager
I&e refera la cantitatea !i calitatea re%ultatului obtinut
A ratiuni+
I'entru a ne a!igura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor organi%atiei
I'entru a demon!tra celor ce conduc !au finantea%a activitatea ca re!ur!ele pe care le
a!igura !unt folo!ite in !copurile carora le.au fo!t detinate
In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formali!m !i pe ba%a propriilor
noa!tre *udecati. <e ba%am pe impre!ii, comentarii !au ob!ervatii acumulate de la cei implicati
in activitatile care ne intere!ea%a
2in cind in cind, e!te important !a ne deta!am !i !a facem anali%a activitatii, pentru a ne forma
o imagine reali!ta a reali%arilor !i ace!t lucru nece!ita o abordare mai formala
o 0rebuie !a ne anali%am performanta !i !a ne punem citeva intrebari fundamentale+
@olo!im re!ur!ele cit mai profitabil ?,
Cum am putea munci mai bine?,
Gbtinem re%ultatele dorite in problemele pe care le atacam?,
4valuarea e!te de!tul de dificil de reali!at+
o 1anagementul in!eamna !i a alege una dintre mai multe variante, iar alegerea poate
crea ade!ea controver!e. @iecare vede lumea in felul lui !i pretuie!te altfel diferitele
a!pecte ale ei+ unii !unt intere!ati de valoarea oferita in !c"imbul banilor platiti, altii de
cantitatea !i calitatea re%ultatelor obtinute
o &e pot pune intrebari de!pre ma!ura in care au fo!t !ervite !copurile organi%atiei.!au
daca !e poate ma!ura a!a ceva
J2
o 3neori a!emenea aprecieri pot !coate la !uprafata tot felul de conflicte, iar informatiile
care ie! la lumina pot fi aprig conte!tate
G organi%atie !e !ituea%a undeva intre extremele pre%entate mai *o!+
o Organizatiile de succes !unt foarte !erioa!e in felul in care fac evaluarile, cautind
continuu noi cai de imbunatatire- pentru ele evaluarea !i imbunatatirea !unt
componente integrante ale functionarii .In cadrul lor !edintele de informare !i de
anali%a !unt un lucru u%ual, iar evaluarile !unt parte obligatorie a oricarei intilniri de
ec"ipa !au de grup de deci%ie. (ce!te organi%atii i!i iau in !erio! criticii !i cauta intr.
una noi cai de a.!i con!ulta clientii !i per!onalul
o Organizatiile total lipsite de eficacitate !unt caracteri%ate de incapacitatea de a.!i
face o evaluare. 4le pot oferi motive !i *u!tificari elaborate pentru !ituatiile in care !e
afla !i pentru incapacitatea lor de a face vreo imbunatatire. 4valuarea nu e!te
con!iderata e!entiala, a!a ca nu exi!ta nici o evidenta a datelor relevante. 2aca !e
intreprinde totu!i vreo evaluare, acea!ta evita cu gri*a orice problema fundamentala !i,
in !c"imb, !coate la !uprafata numai a!pectele menite !a *u!tifice actiunile !i
convingerile celor din organi%atie. Gamenii re!pectivi tin la practicile cu care !.au
obi!nuit, in detrimentul !copurilor pe care ar trebui !a !i le indeplinea!ca
@olo!irea te"nicilor de evaluare poate a!e%a controver!ele !i di!putele pe o temelie rationala
Evaluarea ca proces
4valuarea poate fi va%uta ca un proce! in 4 etape+
o Etapa 1
!unt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce !e reali%ea%a !au la felul
in care !e procedea%a
o Etapa 2
abordea%a ace!te preocupari +!e cauta datele !i cuno!tintele relevante,
exi!tente in organi%atie, !i !unt privite critic+ C2e unde !tim ace!t lucru?;,
C'utem fi !iguri ca a!a !tau lucrurile?;. &e cauta informatii !uplimentare fie in
cadrul organi%atiei, fie in afara ei !i !e organi%ea%a in mod coerent
o Etapa 3
&e decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea !ituatiei
o Etapa 4
J3
Activitati
de
evaluare
&arbatorirea
re%ultatelor
deo!ebite
$a!punderile fata
de
clientiOactionariO
anga*ati
<egocierea !i
convenirea pro.
gramului de lucru
@eedbacU, eva.
luarea performantei,
recunoa!tere
Identificarea
domeniilor ce pot
fi imbunatatite
Cre!terea
receptivitatii
$idicarea !i
mentinerea
!tandardelo
r
2eciderea
noilor directii
de actiune
(tragerea
de re!ur!e
2e%valuirea !i
aplanarea
divergentelor
@ixarea
prioritatilor
!i telurilor
Clarificarea
!i tratarea
problemelor
Cuprinde implementarea deci%iilor
&c"imbarile facute declan!ea%a apoi o noua bucla de control, iar intregul
proce! de monitori%are, anali%a !i e!timare incepe din nou
In practica evaluarea nu e!te c"iar atit de clara !i directa, iar etapele ei !unt rareori di!tincte.
4tapele lui !unt ade!ea intrepatrun!e !i, de multe ori, a*ungem !a ra!pundem la cu totul alte
intrebari decit cele care au fo!t pu!e la inceput
Intregul proce! e!te de cele mai multe ori iterativ.!e trece prin el in mod repetat, invatind din
ce in ce mai multe lucruri de!pre problemele intimpinate !au abordind la fiecare parcurgere
cite un nou !et de probleme, !coa!e la iveala de intrebarile precedente
Evaluarea ca proces liniar
Evaluarea ca proces iterativ
J4
1.Punerea intrebarilor
2.Raspunsul la intrebari
3.Tragerea concluziilor
4.Aplicarea schimbarilor necesare
1onitori%are
(nali%a
4!timare
1.Punerea intrebarilor
2. Raspunsul la intrebari
3 Tragerea concluziilor
4.Aplicarea schimbarilor
necesare
Ce trebuie evaluat
Inputurile I toate re!ur!ele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea
Activitatile Icum !.a executat !arcina
Outputurile I produ!ul obtinut !au !erviciul furni%at
Efectele I daca ati obtinut re%ultatele dorite
Tipuri de procese de evaluare
Evaluarea performantei
o In evaluarea performantei !e iau toate obiectivele !i tintele fixate intr.un anumit
domeniu !au proiect !i !e incearca determinarea gradului in care au fo!t reali%ate, atit
!ub a!pectul cantitatii, cit !i al calitatii
o 2e multe ori proce!ul !e axea%a pe a!pectele legate de raportul dintre banii c"eltuiti !i
foloa!ele obtinute 8aici vorbim de Ceficacitatea in planul co!turilor; !i de Cvaloarea
obtinuta contra banilor c"eltuiti;9
o In multe organi%atii managerilor li !e fixea%a tinte 8de regula, in cur!ul unor !e!iuni
formale de evaluare9, legate ade!ea de anumiti indicatorii de performanta. (ce!ti
indicatori, folo!iti ca ni!te in!trumente de anali%a a unor a!pecte !pecifice ale
activitatii managerului, !unt conveniti in comun de ambele parti, !e folo!e!c
informatiile adunate prin proce!ul de monitori%are !i !e compara cu tintele fixate. de
aceea trebuie definite &1($0.
o In unele ca%uri, poate fi nevoie !i de unele informatii indirecte.exemplu.fluctuatiile de
per!onal pot indica o anumita !tare de !pirit a anga*atilor
Evaluarea proceselor
o In evaluarea proce!elor !e pun intrebari de!pre felul in care functionea%a anumite
a!pecte ale organi%atiei+ proce!ele de elaborare a deci%iilor, alegerea !i apoi
admini!trarea politicilor !i practicilor, etc.
J5
G parte dintre problemele de mai !u!
8!au toate9
G combinatie a celor de mai
!u!
Evaluarea combinata
Intentiile !i !copurile generale ale
organi%atiei
@acem realmente ceea ce
trebuie !a facem?
Evaluarea strategica
4ficacitate 4fecte Evaluarea impactului
7egatura dintre cum !e fac lucrurile
!i ce re%ultate !e obtin.
(ctivitati Evaluarea procesului
4conomii !i eficienta $elatii dintre inputuri !i
outputuri.
Evaluarea performantei
Se cauta raspunsuri
despre.
Focarul de interes
al evaluarii
Tip de proces
de evaluare
o &e anali%ea%a a!tfel contributia pe care o au diferitele parti ale organi%atiei la
produ!ele oferite !i la efectelee ace!tora.
o Intr.o a!tfel de evaluare !e urmare!te daca practicile adoptate in organi%atiei !unt mai
potrivite, ceea ce pre!upune comparatia cu metodele !i !i!temele con!acrate !i de
!ucce! din alte organi%atii
Evaluarea impactului
o 'rin evaluarea impactului !e verifica daca efectele pe care le dore!te organi%atia !a le
obtina !e materiali%ea%a !au nu.A e&istat un impact semnificativ$ Am reali!at oare
ceva deosebit$ Au aparut cumva si efecte nedorite$
o 3n a!emenea proce! de evaluare !e preocupa de gradul de !ati!factie oferit
con!umatorului !au utili%atorului. 2aca obiectivele nu ar fi clare, ar fi greu !a fie
raportate la re%ultatele obtinute de organi%atie
o 3nul dintre cele mai dificile a!pecte ale unei a!emenea evaluari e!te gasirea unui
etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului
o <umarul variabilelor care pot interveni in ace!t proce! e!te extrem de mare.!i multe
dintre ele !e pot afla in afara controlului managerial. C"iar !i a!a, orice organi%atie
trebuie neaparat !a urmarea!ca efectul pe care il are activitatea !a !i !a !e intrebe cit
de mult reali%ea%a !i ce in!emnatate are ceea ce face.
Evaluarea strategica
o In evaluarea !trategica, !e pun intrebari de!pre intentiile generale ale unui proiect !au
ale unei organi%atii+ face organi%atia ceea ce trebuie !a faca?
o 3neori o a!emenea evaluare are loc ca ra!pun! la !c"imbarile ma*ore petrecute in
mediul in care functionea%a organi%atia. in ceea ce prive!te piata ace!teia, in
prevederile legale, etc
Evaluarea combinata
o In realitate, !e intimpla rareori !a !e faca numai un tip di!tinct de evaluare
o 2e cele mai multe ori e!te nevoie de abordari combinate, pentru ca obiectele evaluarii.
performantele, proce!ele, impactul !au !trategiile. !unt corelate
o Intrebarile pu!e intr.un domeniu pot !coate la !uprafata probleme in alte domenii
2e exemplu+ o evaluare a performantei organi%atiei poate !a ridice intrebari cu privire la
!trategia ace!teia. 0ot a!a, evaluarea performantei poate !tirni di!cutii cu privire la
proce!ele !i practicile adoptate !i care trebuie imbunatatite.
Conceperea unui proces formal de evaluare
4valuarea formala poate fi un proce! co!ti!itor !i de durata
4xi!ta !ituatii in care ar fi !uficiente abordari mai lip!ite de formali!m
Etapele evaluarii :
J#
2efiniti !copurile proiectului
2efiniti !copurile evaluarii
2eterminati obiectul evaluarii !i de!tinarii
$aportului 8ce anume !e evaluea%a !i pentru cine?9
&pecificati durata !i programul evaluarii
2e!crieti activitatile din cadrul proiectului
(legeti un evaluator
(legeti metodele
Colectati informatiile
(nali%ati re%ultatele !i redactati raportul
@olo!iti re%ultatele in interior
2ifu%ati re%ultatele in exterior
8 preluat dintr.o lucrare de 1cCollam !i W"ite,1FF39
1. Pregatirea
Inainte de a va lan!a intr.un proce! de evaluare, trebuie !a incercati !a ra!pundeti la
urmatoarele intrebari+
.&unt !copurile !i obiectivele !uficient de clar definite?
.Care e!te !copul evaluarii !i ce tip de evaluare trebuie ale!?
.Care trebuie !a fie !fera de cuprindere a evaluarii.cit trebuie !a fie de ampla?
.Cine trebuie implicat in proce!ul de evaluare? Cine are anumite intere!e fata de ace!t proce!, cine are de
pierdut !au de ci!tigat in urma evaluarii? 'rintre per!oanele re!pective pot fi inclu!i clientii, utili%atorii
!erviciilor, conducerea organi%atiei, actionarii !au fondatorii !i anga*atii. <u toti trebuie implicati la fel
de mult, dar trebuie luati toti in con!iderare. (ce!te grupuri pot ridica diferite intrebari !i pot oferi
diferite ra!pun!uri cu privire la a!pectele vi%ate de evaluare.
.Care !unt cei carora trebuie !a le pre%entati re%ultatele evaluarii?
.Ce informatii exi!ta de*a de!pre activitatea !au proiectul vi%at de evaluare?
.Cit timp !i cite re!ur!e puteti aloca evaluarii ?
2. Alegerea evaluatorului
.alegerea evaluatorului pune in fata organi%atiei anumite dileme+daca !a fie c"emat cineva din
afara !au daca !a !e apele%e la un membru al organi%atiei
.utili%area evaluatorilor externi implica
co!tului de!tul de mari !i e!te ideal !a !e prevada din !tart !i co!turile evaluarii
in alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege functionarea
organi%atiei dv! !i care poate !a comunice cu oamenii
aveti gri*a ca evaluatorul !a inteleaga bine a!pectele care reclama evaluarea
trebuie clarificat ce.i revine fiecarei parti, ce !e a!teapta !a primea!ca fiecare parte !i
cum !i cind trebuiie pre%entate re%ultatele
Compararea evaluatorilor
J>
4valuarea ar putea !a fie mai putin credibila
in oc"ii conducerii !i ai altor grupuri
intere!ate de proiect.
&tirne!te o mai mare anga*are a
per!onalului fata de re%ultatele
evaluarii, care !unt mai u!or de
implementat.
'oate !a nu aiba competenta te"nica pentru
evaluare
'oate avea mai multa credibilitate
in oc"ii colegilor
4!te po!ibil !a nu aiba !uficient timp pentru
activitatile nece!are.
Intelege mai bine !ituatia
1ai dificil !a !e evite aran*amentele
:clande!tine; cu unele grupuri.
Marianta mai atractiva financiar Autoevaluarea
'oate fi co!ti!itor
&.ar putea !a apara probleme de
re!pon!abilitate.
'oate avea mai multa credibilitate
in oc"ii celor din afara
'oate crea per!onalului !en%atia de
amenintare
'oate fi anonim
'oate !a nu fie !uficient de !en!ibil fata de
anumite grupuri intere!ate de proiect
(re vi%iunea expertului
'oate !a nu inteleaga continutul proiectului. 'o!eda aptitudini te"nice pentru
evaluare.
(ctionea%a ca un intru!, poate provoca
perturbari.
1ai multa deta!are. Evaluator extern
Dezavantaje Avantaje
3. Alegerea metodelor corespunzatoare
felul in care !e procedea%a intr.o evaluare nu depinde numai de preferintele per!onale+ fiecare
!ituatie impune anumite metode, cele mai potrivite ca%ului re!pectiv
!e alege combinatia adecvata !ituatiei dintre metodele de evaluare avind gri*a !a reali%ati
ec"ilibrul dintre informatiile cantitative !i cele calitative
Metodele calitative si cantitative
ma*oritatea evaluarilor folo!e!c atit informatii cantitative 8ma!urabile9 cit !i calitative. Cele
doua categorii !unt legate intre ele.
o &emplu"
Gpinia pe care o exprima cineva de!pre ce anume !i de ce a mer! pro!t intr.o campanie promotionala
repre%inta o informatie calitativa, care poate fi utila, pentru ca !coate in evidenta felul in care au
ra!pun! oamenii la campania re!pectiva !i pentru ca permite depi!tarea unor probleme
organi%ationale nea!teptate, care ar putea fi remediate pe viitor. 0otu!i, ca !a aiba mai multa
!emnificatie, acea!ta opinie trebuie pu!a intr.un context cantitativ. Cite per!oane !i.au exprimat o
parere de!pre campanie? In ce proportii au fo!t parerile po%itiveOneutreOnegative ? e!te po!ibil !a !e
con!tate, prin !onda*ele efectuate !au prin cre!terea bru!ca a nivelului de vin%ari, ca re%ultatele
campaniei contra%ic opiniile negative?
Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, Cre%ultatele vorbe!c de la !ine; ,
dar ele pot fi u!or manipulate !i au nevoie de o interpretare atenta
&tringerea !i pre%entarea informatiilor cantitative denota riguro%itate !i profe!ionali!m- de
aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativa e!entiala.
Informatiile calitative pot de%valui foarte multe lucruri.
o 4le pot depi!ta cau%alitatile care !tau la ba%a !tati!ticilor. aratind daca !i in ce ma!ura
!tati!ticile repre%inta intregul adevar
JJ
Componenta calitativa Componenta cantitativa Evaluarea
(nali%a interviurilor efectuate la
anga*are !i la para!irea
organi%atiei.
@luctuatia per!onalului in primii
doi ani in organi%atie
<oua politica de in!truire pentru
in!talarea noilor anga*ati.
(nali%a evenimentelor care au
avut loc in timpul campaniei.de
exemplu activitatile concurentei.
<umarul cererilor de oferte !au
nivelul vin%arilor in perioada de
trei luni dupa campanie, in
comparatie cu o perioada de trei
luni de dinaintea campaniei !i cu
acelea!i trei luni din anul
precedent
4ficacitatea unei campanii de
marUeting
2i!cutii informale cu femeile
de!pre !imptomele po!ibile, apoi
cu femei care nu au fo!t cuprin!e
in proiect, cu !peciali!tii din
cadrul proiectului.
<umarul de femei diagno!ticate
cu boli !pecifice po!ibil de
prevenit, comparat cu perioade
din trecut.
'roiectul de promovare a !anatatii
in rindurile femeilor
2i!cutii in grupuri repre%entative
mici, de anga*ati de!pre plu!urile
!i minu!urile !erviciilor cantinei.
<umarul de per!oane care o
frecventea%a.
(titudinea fata de cantina
per!onalului
Un model pentru alegerea celei mai bune metode
In ma*oritatea evaluarilor exi!ta trei domenii de!pre care aveti nevoie de informatii:
o Criterii de performanta
Ce anume ne.am fixat !a reali%am, cum aflam daca am reali%at ceea ce ne.am
fixat? Cu alte cuvinte, !tabilirea unei ba%e fata de care !a !e poata aprecia
nivelul de !ucce!
o Rezultatele:
Ce informatii avem !au putem obtine de!pre re%ultatele noa!tre, prin
monitori%are !au prin alte mi*loace?
o Contextul:
2e ce alte informatii mai avem nevoie ca !a putem interpreta re%ultatele?
1etodele pe care le alegeti depind de resursele care va !tau la di!po%itie !i trebuie tinut cont
de+
o Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluarii
o Timpul nece!ar obtinerii !i anali%ei informatiilor
o Gradul de incredere al informatiilor obtinute
o Aspectele politice ale procesului
exemplu+ anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage !pri*inul
oamenilor fata de proce!ul de evaluare
JF
Exemple de surse de informare
2ocumente
4vidente
'er!onal
4vidente
$apoartele per!onalului
Contacte cu clienti
2i!cutii cu per!onalul
Con!ultarea di!tribuitorilor
Idei de la cumparatori
Informatii contextuale+
4x+ Care !unt cau%ele problemelor?
&unt !c"imbari la concurenti?
2e ce imbunatatiri e nevoie?
Informatii rezultate:
4x. Cat de multe vin%ari?
In ce fel !unt !ati!facuti?
Ce probleme !unt?
Cum !.a progre!at?
Informatii de baza:
4x. &copurile !i politicile adoptate
'lanurile !i obiectivele
Ce !.a intimplat anul trecut
Criterii de evaluare+
4x. <ivelul vin%arilor
&ati!factia cumparatorilor
Cota de piata obtinuta
Evaluarea calitatii
folo!ind metodele de evaluare ale!e, organi%atia dore!te !au e!te obligata !a !tabilea!ca
nivelul de calitate al reali%arilor !ale
toate a!pectele evaluarii, intr.un anume !en! !unt legate de calitate. calitatea performantei
organi%atiei, calitatea proce!elor, a impactului, a !tategiei
ideea de Ccalitate Ce!te greu de definit !i poate fi dificil de e!timat in cadrul evaluarii
de multe ori, ceea ce contea%a pentru client nu !unt a!pectele concrete, tangibile ale
produ!ului !au !erviciului care i !e ofera, ci nivelul de incredere pe care il pre%inta, ca !i
atitudinea celor in!arcinati cu !ervirea clientului.
Cind !e concepe un c"e!tionar !au o !tructura de interviu, e!te util !a la!ati oamenilor !patiul
nece!ar ca !a va comunice+
o Gpiniile lor cu privire la ceea ce con!tituie calitate in !erviciile oferite
o @elul in care vad ei performanta organi%atiei in raport cu criteriile de calitate
Importanta existentei unei diversitati de surse de informare
Ceea ce contea%a e!te, nu atit validitatea unei !ur!e !au alteia, cit coerenta !i consecventa
informatiilor adunate dintr.o multitudine de !ur!e, atunci cind !unt pu!e la un loc !i anali%ate
4xemplu+
o Impre!iile !i amintirile cuiva au prea putina relevanta !ingure, dar, daca !unt coroborate cu
comentariile altora !i cu tendintele de%valuite 8 !ugerate, c"iar daca nu !unt !igure9 de datele
provenite din evidentele organi%atiei !i din rapoartele obtinute de la alte filiale !au din organi%atii
din alte domenii, atunci pot repre%enta motive de gri*a. Ceea ce contea%a e!te tabloul general pe care
a*ung !a.l de!crie datele.
4valuatorii de profe!ie au nevoie !a folo!ea!ca mai multe metode !i te!te ca !a corele%e !i !a
corecte%e me!a*ele provenite din diferite !ur!e de informare. 0ermenul te"nic care !e
potrive!te aici e!te Ctriangulatie;
Gamenii au tendinta !a !e preocupe numai de metode, dar tot atit de important e!te !i !a
formule%e corect problemele !i !a !tabilea!ca cu gri*a cine !unt cei care trebuie implicati in
re%olvarea lor.
In evaluare !e folo!e!c acelea!i tipuri de comunicare ca in viata de %i cu %i, doar ca intr.o
maniera mult mai planificata !i mai riguroa!a.
4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului
'entru a duce la bun !fir!it un proce! de evaluare, trebuie !a ne fixam pentru el un !et de
obiective !i termene finale !i !a folo!im diferite te"nici !i in!trumente de planificare
2atele cule!e trebuie anali%ate !i in!u!ite lectiile invatate pentru a le aplica in practica
Cantitatea de informatiile adunate !i care trebuie anali%ate intr.un proce! de evaluare e!te foarte
mare , dar trebuie acordata atentie !peciala anumitor lucruri+
o informatiile care se refera la atingerea obiectivelor 8!au la ratarea ace!tora9
exemplu+ daca e!te vorba de organi%area unui program de in!truire, e!te important
!a aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii profe!ionale
o tendintele generate intrezarite in datele obtinute
F5
exemplu+ ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la cur! au avut.o
feneile intre 35.45 de ani
o eventualele rezultate neasteptate-
exemplu+!e poate afla de pilda ca per!oanele care au profitat cel mai mult dintr.un
cur! de!pre de%voltarea per!onala au fo!t cele din !erviciul financiar al organi%atiei
(nali%a informatiilor de evaluare e!te o activitate meticuloa!a !i dificila, nece!ita timp !i e!te bine
!a folo!iti metode cit mai !imple
Raportul
o trebuie intocmit cu gindul la cei carora le e!te adre!at de aceea trebuie folo!it un limba*
adecvat, pe care !a.l inteleaga, clar !i fara prea multi termeni de !pecialitate
o raportul reali%at trebuie !a cuprinda re%ultatele evaluarii care !a de%valuie o munca bine
facuta !i re%ultate po%itive dar !i adevaruri incomode . 4valuatorul trebuie !a fie one!t 8nu
brutal de one!tQ9dar in acela!i timp !a formule%e raportul in termeni care !a nu.i ranea!ca
prea tare pe cei implicati
o in unele organi%atii trebuie intocmite doua rapoarte.unul pentru u% intern, altul cu circuit
extern. Grgani%atiile !peciali%ate in evaluari obi!nuie!c !a intocmea!ca rapoarte !umare,
pe care !a le di!tribuie tuturor celor care au luat parte la !tudiile efectuate !i celor care
trebuie informati cu privire la re%ultatele obtinute. 3nele dintre ele folo!e!c in cadrul
ace!tor rapoarte !i fotografii !au grafica, pentru a tran!mite me!a*ul mai clar
o 4!te foarte important ca raportul !a arate bine.
3n re%umat de o pagina !au doua poate fi un mi*loc rapid de tran!mitere a e!entei
raportului !i totodata un document u!or de difu%at de!pre raport
3tili%area I0 pentru pre%entari , re%ulta calitate la pret re%onabil
$aportul trebuie alcatuit a!tfel incit ceilalti sa vrea !a.l citea!ca
5. Folosirea rezultatelor
$aportul trebuie trimi! per!oanelor care trebuie !a.l cunoa!ca. Einditi.va la toate grupurile
intere!ate de evaluarea efectuata !i la diferitele tipuri de pre%entare pe care o a!teapta
Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata a!teapta de la dv! un raport complet !i
di!cutii detaliate a!upra re%ultatelor in timp ce altii !e pot multumi !i cu ver!iunile pre!curtate
ale raportului
In urma evaluarii !e poate a*unge la conclu%ia ca trebuie !c"imbate !trategiile, obiectivele,
!i!temele !au procedurile organi%atiei. In ace!te !ituatii trebuie !a intocmiti !i un plan de
implementare. Ideea planului de implementare trebuie luata in con!iderare inca din !tart+ cele
mai multe evaluari !unt initiate a!tfel incit !a *oace rolul unor Cpirg"ii ale !c"imbarii;
2aca ati apelat la un evaluator !au con!ultant extern, ar fi o gre!eala !a intrerupeti
colaborarea cu ace!ta de indata ce a predat raportul final. 2e multe ori, ace!ti oameni va pot
a*uta foarte mult !i in privinta implementarii !au va pot recomanda diferite ma!uri. 4i nu fac
parte dintre per!oanele intere!ate direct de functionarea organi%atiei. 'e de alta parte,daca
doriti, puteti infiintaun mic grup in!arcinat cu formularea unor propuneri de !c"imbare pe care
!a le inainte%e managerului.
$aportul de evaluare trebuie con!iderat un document de maxima importanta. Cei care prive!c
evaluarile cu !erio%itate !i le planifica riguro! a*ung in cele din urma la conclu%ia ca au c"eltuit
banii cu folo!. $apoartele de evaluare contin informatii utile, ade!ea din !ur!e independente,
de!pre valoarea muncii depu!e. 2aca de%valuie !i probleme, rapoartele pot !timula oamenii !a
treaca la remedierea !ituatiei.
Probleme in urma monitorizarii si evaluarii
Contestarea criteriilor
In cur!ul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile grupurilor
interesate de functionarea organi%atiei 8din interior.anga*ati, proprietari !i din exterior.clienti,
utili%atori, furni%ori9
F1
Cu cit e!te mai mare ambitia organi%atiei de a implica in evaluare cit mai multe grupuri, cu
atit a*ung ace!te deo!ebiri de idei !a fie mai expu!e !i se poate ajunge la conflicte
o 4xemplu+ a!a !e intimpla frecvent in !ectorul voluntar !i non profit, unde beneficiarii au a!teptari
nereali!t de mari atit cu privire la calitatea !erviciilor re!pective, cit !i la nivelul la care con!idera ca
ar trebui !a fie implicati in evaluari.
In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de per!oane intere!ate
de organi%atie poate fi un !cop cit !e poate de valid. Implementarea eventualelor !c"imbari ce
decurg din evaluare poate afecta toate ace!te grupuri.
In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proce! de evaluare complicat,
de lunga durata !i inte!at de intere!e divergente !au c"iar conflictuale. 2e aceea, e!te nevoie
!a va folo!iti imaginatia ca !a puneti la punct diferite metode de implicare in evaluare a celor
intere!ati.
Ineficientele ascunse
3n re%ultat de%valuit ade!ea de o evaluare e!te faptul ca organi%atia nu functionea%a c"iar la
nivelul ei optim de eficienta !au ca activele ei !unt !ubutili%ate
o &e poate con!tata ca un buget a fo!t incarcat pe!te ma!ura, ca unele materiale !au
ec"ipamente ar fi putut fi ac"i%itionate la preturi mai mici, ca o parte din !patiul
pentru birouri nefolo!it, ca unele proceduri !unt inutil de complicate
(!emenea tendinte !e manife!ta in toate organi%atiile, dar pre%enta lor e!te mai marcata in
organi%atiile mari, din cau%a defalcarii activitatilor principale in mai multe !arcini !eparate,
ceea ce face ca orice ri!ipa !a poata trece u!or neob!ervata
4xi!ta doua cauze principale ale ineficientei !i ri!ipei
o Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de timp si
resurse nu sunt de regula explicite. 4le !unt con!iderate un lucru normal, de la !ine
intele! !i, pentru ca munca !e intinde pina !e con!uma tot timpul di!ponibil, oamenii
!unt in permanenta complet incarcati. $e%ervele a!cun!e pot fi depi!tate numai daca,
in orice lucrare, !e pun intrebari de genul C 4!te intr.adevar nece!ara acea!ta
operatie?;
o Nici un manager nu.!i poate cuceri popularitatea daca face economii. (nga*atilor le
convine modul lor de lucru !i !unt convin!i ca fac ceva important. <imeni nu vrea !a
fie acu%at de ri!ipa !i ineficienta. (!tfel ca, de!i !unteti platit ca manager tocmai ca !a
puneti intrebari incomode, adevarul e!te ca, de cele mai multe ori, nu va convine nici
dv! !a o faceti. Ma temeti !a nu !tricati atmo!fera !i !a va incordati relatiile cu ceilalti.
Aplicati regula 80: 20
Regula 80:20
o 80 din rezultate sunt obtinute cu 20 efort , pe cind pentru a obtine restul de
20 rezultate este necesar 80 efort
exemplu+ in vin%ari.J5R venituri provin de la 25R dintre clienti I cei care
cumpara cantitati mari !au carora organi%atia le livrea%a marfa timp
indeplungat
intr.un departament + 25R din lucrarile care !e executa nece!ita J5R din timp.
(tunci cind va !traduiti !a cre!teti economicitatea !i eficienta departamentului,
concentrati.va a!upra lucrarilor din grupul celor 25R, adica a lucrarilor care
contea%a intr.adevar. G economie mode!ta reali%ata la o a!emenea lucrare
ma*ora poate in!emna mult mai mult decit o economie ma*ora la o lucrare
marunta din categoria celorlalte J5R
Incarcarea excesiva
in multe organi%atii !e poate de%volta o cultura a excesului de zel. in !en!ul lan!arii in
reali%area unei multitudini de lucrari, c"iar daca nu exi!ta re!ur!ele nece!are deoarece+
o fluxul de re!ur!e, ca !i proce!ele de productie !i de livrare, par a capata o viata a lor,
proprie deoarece factorii care afectea%a exi!tenta !au non.exi!tenta fondurilor
nece!are anumitor !copuri nu prea !unt legati de variatiile in nivelul cererii pentru
diderite produ!e !au !ervicii
F2
o managerii !e c"inuie cu mentinerea concordantei intre activitate !i fondurile
di!ponibile ceea ce poate in!emna refu%area unor lucrari, re!tringerea unor !ervicii !au
inc"iderea unor proiecte
ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea obiectivelor
de plan. (!tfel, !.ar putea intocmi un plan !pecial, iar per!onalul afectat ar putea fi a*utat !a !e
reoriente%e !i !a accepte alte in!arcinari ! re!pon!abilitati.
o In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite- la fel pot creste,
imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. 2e aceea, controlul
a!upra eforturilor contractuale a!umate de organi%atie nu in!eamna numai deci%iile
ma*ore luate din cind in cind a!upra viitorului unora dintre proiecte. In!eamna !i
controlarea !i!tematica a gamei de !ervicii acordate !au a !tandardelor aplicate in
organi%atie, pentru a ne a!igura ca i!i pa!trea%a credibilitatea financiara 825R din
!erviciile !i activitatile organi%atiei ra!pund de J5R din veniturile ei9
Problema controlului asupra obiectivelor de plan e!te cu atit mai acuta cu cit odata
tran!formate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redu!.
o Ca re%ultat, organi%atiile recurg la ,economiile de balast;. reducerea co!turilor cu
depla!arile, cu telefoanele, ec"ipamentele, in!truirea , !erviciile auxiliare. ca !a nu fie
nevoite !a renunte cu totul la o activitate !au un proiect
o $ecur!ul la Ceconomiile de bala!t; prezinta riscul inrautatirii starii de spirit a unui
per!onal aflat in pana de re!ur!e, care incearca !a mentina cu di!perare un nivel
nereali!t de !ervicii !i e!te incapabil !a implemente%e noi proiecte !au !ervicii de care
organi%atia ar avea nevoie urgenta
Coalizarile ,subversive
In cur!ul unei evaluari, oamenii !e pot coali%a cu !copul de a pre%enta informatii di!tor!ionate
de!pre un proiect !au activitatea unui departament.
o (ce!t lucru !e intimpla ori de cite ori oamenii percep exi!tenta unor amenintari a!upra
po%itiilor pe care le ocupa
'articipantii la ace!te coalitii camuflate incearca !a.l faca pe evaluator !a privea!ca lucrurile
din per!pectiva lor
o @iecare parte nu !e multume!te !a.!i impuna propriile argumente !i *u!tificari, ci !e
!traduie!te !a.l faca pe evaluator !a accepte !i intere!ele celorlalte parti
o (rgumentele cla!ice ale unei a!emenea aliante !unt !aturate de con!iderente legate de
intere!ele per!onale !i organi%ationale
4!te imposibil sa se elimine cu totul a!emenea fenomene de coali%are, de aceea evaluatorii
trebuie:
o &a arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupuri
o &a inteleaga bine care e!te rolul !au !i cum va fi va%ut de ceilalti+ daca e!te neutru !au
daca !e con!idera ca are !i el anumite intere!e in cadrul proce!ului evaluat
o &a decida nivelul de participare de care are nevoie.daca dore!te doar !a.i con!ulte pe
ceilalti !au daca vrea din partea lor !i unele deci%ii cu privire la urmatorii pa!i ai
proce!ului
o &a.i a*ute pe oameni !a accepte !i !a.!i a!ume propunerile, acordin!u.le timp,
di!cutind cu ei !i informindu.i con!tant a!upra celor con!tatate pe parcur!ul
proce!ului de evaluare
o &a tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care !unt privite ace!tea de catre
participanti
o &a fie in !tare !a recunoa!ca !i !a ge!tione%e corect un conflict, de indata ce apare
Contestarea rezultatelor
$e%ultatele unei evaluari a*ung de multe ori !a fie conte!tate
F3
In !ituatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in activitate,
structura sau proceduri, raportul pre%entat poate fi doar primul pa! dintr.un proce! lung !i
dificil
o 3neori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor celor
implicati.&e lamure!c unele divergente, !e ra!punde intrebarilor cu privire la nivelul de
indeplinire a obiectivelor, !e clarifca ideile de imbunatatire a performantelor, !e
di!cuta avanta*ele relative ale diferitelor procedee de lucru, !e !tabile!c clientii carora
ar trebui !a li !e acorde mai multa atentie. In ace!te ca%uri,evaluarea ii ajuta
organizatiei sa faca mai bine ceea ce facea deja+ evaluarea confirma, extinde !i
rafinea%a modul in care o organi%atie i!i intelege menirea
o 2e multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din evaluare. Rareori
accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca altceva, ca eforturile !ale de pina
atunci au fo!t iro!ite !au ca, de fapt, nu facea in realitate ceea ce credea ca face. <ici
unuia dintre noi nu ne e!te u!or !a punem in di!cutie ni!te principii !i practici pe care
le.am luat intotdeauna de bune. mai ale! daca ne.am ba%at pe ele in toate actiunile !i
anga*amentele in care ne.am inve!tit timpul !i eforturile
2aca !.a reu!it implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor interesate, daca au
fo!t con!ultati toti cei implicati la fiecare pa!, ar trebui !a apara mai putine !urpri%e. G
componenta a competentei evaluatorului este sa puna in discutie, in fiecare etapa,
re%ultatele !i informatiile obtinute, pentru ca oamenii !a aiba timp !a le anali%e%e implicatiile.
G reactie initiala po!ibila e!te !a !e afirme ca unul !au altul dintre re%ultate ar fi incorect !au
!a !e acu%e evaluatorul ca a gre!it. 2e multe ori, oamenii au nevoie de mult timp ca !a
accepte me!a*ul evaluarii, pentru ca proce!ul de invatare poate fi lent !i durero!
Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna ca sunt
false sau eronate. Gamenii nu accepta prea u!or !a li !e !puna ca nu au muncit atit de bine pe
cit !.ar fi putut. 0otu!i exi!ta foarte putini care !a nu reflecte%e, ceva mai tir%iu, a!upra
re%ultatelor negative ale evaluarii
Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape+
o 'rima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati indeaproape in proces
ca sa reflecteze la rezultatele obtinute.
2aca ati apelat la un evaluator extern, e!te bine !a ii cereti !a va a*ute in
facilitarea acestei etape, pentru ca el poate !a tina cont de eventualele
anxietati ale oamenilor cu privire la re%ultatele evaluarii
o ( doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi necesare pe
termen lung.
In cel mai bun ca%, evaluarea poate indica nece!itatea unei !c"imbari menite !a
con!olide%e !i !a imbunatatea!ca performanta organi%atiei. In cel mai rau ca%,
evaluarea poate in!emna o modalitate co!ti!itoare de a iro!i timpul, daca
raportul a*unge doar intr.un raft.
2e multe ori, acea!ta !ituatie !e intilne!te in proce!ele de evaluare in care !.au
negli*at toate a!pectele legate de per!onal, in graba de a ga!i !olutii pe termen
!curt in detrimentul celor pe termen lung.
F4
ANEXA -Alte instrumente
1. Diagrama cauze multiple
F5
Gameni apatici
8neimplicare in
*oc, lip!a arbitru9
Penn? nu !tie
prea bine ce are
de facut
8procedura de
inductie a noilor
anga*ati lip!e!te9
7ip!a
autori%atiei
de van%are
gu!tari
7ip!a gu!tarilor de
la eveniment
8pierderea unor
ca!tiguri nete
generate de acea!ta
activitate9
'rogram
tiparit
gre!it.
<ere!pectare
a clau%elor
contractuale
de catre Club
8penalitati de
intar%iere9
Intalniri
ineficiente
7ip!a
feedbacU.
'articipare
!laba la
intruniri
8ab!entei!m9
Comunicare !laba
intre Centru !i
Club !i intre
membrii
Comitetului
Clubului
7ip!a informatiilor
legate de tiparirea
materialelor. 0iparirea
materialelor publicitare
!.a facut in ultima clipa
8tipograful care tiparea
materialele gratuit era
in concediu9
(!teptari
nereali!te 8!e
a!teptau
in!crieri in
ultimul
moment, dar
nu !e !tie ce !.a
facut pentru a
atinge ace!t
obiectiv9
7ip!a informatii
de!pre tran!mi!ia
0M a meciului din
Cupa 1ondiala
8oare programul 0M
nu exi!ta pe piata cu
o !aptamana
inainte?9
7ip!a informatii
de!pre cabinele
care !erveau de
adapo!t in ca% de
ploaie 8cabinele
erau in renovare
de ceva timpQ9
7ip!a informatiilor
de!pre progno%a meteo
pentru %iua re!pectiva.
'roce!ul de
planificare a
di!tributiei pliantelor
publicitare8a exi!tat
oare?9 'liantele !.au
di!tribuit tar%iu 8oare
in!crierile nu
depindeau de ace!t
lucru?9
Informatii
in!uficiente
!i de !laba
calitate
Planificare slaba
Comunicare
ineficienta
Control inexistent
Cresterea costurilor
Actiunea s-a desfasurat in pierdere.
7ip!a unor criterii
de evaluare.
7ip!a monitori%arii
proce!ului.
<ere!pectarea
termenului de
di!tribuire a pliantalor
publicitare.
Diagrama cauze multiple-Studiu de Caz-Clubul Salaria(ilor
Clubul &alariailor a organi%at n fiecare din ultimii cinci ani un campionat de fotbal la care
putea ! participe oricine dorea. (ctivitatea repre%enta, n primul rnd, o oca%ie cu caracter !ocial, n
care toi anga*aii organi%aiei, deopotriv brbai )i femei, puteau petrece n mod plcut o !ear de
var, n timpul creia !e ncingea o partid de fotbal fr pretenii deo!ebite. 4venimentul fcea parte
dintr.o !uit de aciuni organi%ate pe parcur!ul anului. Clubul !ocial funciona pe ba% de
autofinanare. 4ventualele profituri nregi!trate la !fr)itul anului erau donate organi%aiilor de
caritate. /n anul care a trecut, n!crierile la campionat au !c%ut !ub!tanial, iar n ace!t an au atin! un
a!emenea nivel nct !e ridica problema dac !e mai putea continua !au nu.
CMom avea probabil tot att de puini participani; !e gndea a doua %i Penn? Wil!on. /n
calitate de !ecretar, !e implica!e puternic n organi%area evenimentului. &e ocupa pentru prima dat
de a)a ceva. 'er!oana care o preceda!e pr!i!e organi%aia anul trecut )i nu.i l!a!e prea multe
in!truciuni. 0otu)i, Penn? !.a !trduit ct !e poate de mult. <ici unul din membrii Comitetului nu
prea ! cunoa!c detalii prea multe )i, cu toate c le pre%enta!e cu con)tiincio%itate rapoarte la
fiecare ntlnire, nu i !e !emnala!e c lucrurile puteau merge pro!t. 0rebuie menionat c, n ultimele
dou.trei luni, participarea la )edinele Comitetului a fo!t de!tul de !lab.
Malul de n!crieri a)teptat pentru ultimul moment nu !.a produ!. Penn? a aflat prea tr%iu c,
n aceea)i %i, urma ! !e tran!mit la televi%or un important meci de fotbal, care conta pentru Cupa
1ondial, ceea ce rivali%a !erio! cu atracia oferit de Club. ( mai aflat, de a!emenea cu ntr%iere,
c tipograful, care era membru al clubului )i obi)nuia ! tiprea!c n mod gratuit materialul
publicitar, era n concediu medical, a!tfel nct pliantele au aprut cu mare ntr%iere, trebuind !
a)tepte nc trei !ptmni pentru a le di!tribui odat cu flutura)ii de plat a !alariilor.
2e)i n anii precedeni g!irea unor membri di!pu)i ! *oace rolul de arbitru nu fu!e!e o
problem, de acea!t dat Comitetul a a*un! practic ! implore a*utor pn n ultimul moment.
'liantul publicitar indica oamenilor ! vin la locul unde avea loc evenimentul la ora 1J, urmnd ca
ace!ta ! nceap la ora 1J.35. /n! nceperea meciului fu!e!e programat pentru ora 1J, a)a c
aciunea a durat cu 35 de minute mai mult dect !e avu!e n vedere, genernd confu%ie att n rndul
per!onalului de de!ervire ct )i al fotbali)tilor.
(ciunea urma ! aib loc n aer liber, la un centru !portiv local. 'loaia nu a fo!t ctu)i de
puin ngduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regul, !erveau ca adpo!t, erau
nc"i!e pentru renovare. Penn? a con!tatat cu !tupoare c la bufet !e puteau !ervi doar buturi, fr !
exi!te )i mncare. 4ra oricum prea tr%iu ! ia m!uri alternative de aprovi%ionare cu gu!tri,
deoarece conducerea Centrului con!tata!e c organi%aia !a nu participa!e la )edina de con!iliu care
di!cuta!e problema autori%aiilor nece!are pentru pregtirea )i vn%area de preparate culinare.
C"io)cul alimentar din apropiere nregi!tra!e vn%ri record, proprietarul fiind n! !uprat c trebuia
! nc"id mai devreme, deoarece de la ora 1J.35 nu mai putea ! ofere nimic, !tocurile de alimente
fiind epui%ate.
C"iar n momentul cnd Penn? termina de mpac"etat )i !e gndea c nimic ru nu !e mai
putea ntmpla, managerul Centrului a venit la ea pentru a.i pune n vedere c ntruct clubul nu
ac"ita!e anticipat c"iria pentru ba%a !portiv, a)a cum prevedeau termenii contractuali, va trebui ! le
aplice o ma*orare de 15R. 'rin urmare, aciunea !e derula!e n pierdere, ceea ce a fcut.o pe Penn? !
!e ntrebe dac merita!e tot efortul.
F#
2. 'ragul de rentabilitate 8'$9
Anali!a ;R este o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care o anumita activitate nu
are nici profit dar nici pierdere0
Vol. Vinzari costuri variabile + costuri fixe
Marja contributiei la totalul co!turilor fixe repre%inta o metoda !impla de calcul al pragului de
rentabilitate.
Contributie unitara pret unitar - cost var. pe unitate
Total costuri fixe
--------------------------------------- numar unitati vindute pentru atingerea PR
contributie pe unitate de produs
're!upuneri care !e fac cind !e tra!ea%a o diagrama a '$.+
'o!ibilitatea de a determina componentele fixe !i variabile ale co!turilor, liniaritatea
co!turilor variabile
Co!turile fixe con!tante in intervalul de relevamta
'returile de vin%are !unt con!tante
<u !e modifica proportia diferitelor produ!e in !ortimentul pu! in vin%are
<u exi!ta modificari ale raportului pretOco!t
<u exi!ta variatii ale productivitatii
Ciclurile de productie !i vin%are !unt relativ con!ecvente
Mar*a de siguranta
Definitii
1. este diferenta dintre nivelul planificat al activitatii si valoarea PR
2. e!te diferenta intre capacitatea de productie !i valoarea '$
Domeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate !unt re!pectate.
Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:
o aflarea numarului de produ!eO!ervicii care trebuie vindute pentru a acoperi co!turile
o aflarea ra!pun!ului la anumite !cenarii de tipul CCe !.ar intimpla daca?; in care pot
varia ,intr.o combinatie !au alta,nivelul de activitate,preturile de vin%are !au co!turile.
7imitari ale anali%ei pragului de rentabilitate+
nu tine cont de economia de !cala 8exp.+di!counturi la cumparari ma!ive9
!e folo!e!c doar valori medii
!e ba%ea%a pe principiul concordantei,fara a !e tine !eama de inca!arile efective !i
platile efective.
$epre%entarea !e face doar intr.un domeniu limitat de relevanta
BZT 631 - Volumul 3:
MANAGEMENTUL N ORGANIZATIE
F>
Co!turi fixe
Co!turi variabile
Co!turi totale
venituri
'rag de
rentabilitate
Cuprins
(ce!t volum !e refer la organi%aie. 4xplic de ce exi!t organi%aiile, care !unt tr!turile lor comune )i prin ce
difer unele de altele. C'er!onalitatea;unei organi%aii e!te dat de re%ultatul interaciunii dintre o !erie de factori.
@iecare dintre ei e!te pre%entat )i pu! n di!cuie+ mi!iune, valori )i etic- !tructur- cultur. 'entru dv!., ca manager,
e!te important ! nelegei de ce organi%aia dv!.!e pre%int a)a cum e!te, pentru c ace!t lucru v define)te contextul
n care v ndeplinii atribuiile manageriale.
Sec(iunea 1 Introducere n problematica organiza(iilor
1.1 Introducere
1.3 0r!turi comune ale organi%aiilor
1.4 0r!turi care deo!ebe!c organi%aiile
1.5 Narta organi%aiei
1.# $e%umat
Sec(iunea 1 !e concentrea% a!upra elementelor constitutive ale organiza7iilor, de ce exi!t ele )i cum
funcionea%. 'une n di!cuie diferite a!pecte+ faptul c toate organi%aiile au tr!turi comune, dar, n acela)i
timp, fiecare are un !et de caracteri!tici care o diferenia% n mod unic de celelalte organi%aii.
Sec(iunea 2 Misiuni, valori yi etic
2.1 Introducere
2.2 Malorile, !ocietatea )i organi%aiile
2.3 1i!iunea )i valorile organi%aiei
2.4 4tica de grup )i cea individual
2.5 Cum !e tratea% problemele etice
2.# $e%umat
Sec(iunea 2 !e ocup de problematica valorilor. 're%int modul n care organi%aiile )i !tabile!c valorile )i
cum !unt exprimate ace!tea !ub forma declaraiilor de mi!iune. Ia n di!cuie modul n care valorile per!onale
ale !e mbin cu ale organi%aiei. 2e a!emenea, pre%int managementul problemelor de etic la locul de
munc.
Sec(iunea 3 Cultura organiza(ional
3.1 Introducere
3.3 1odele de culturi organi%aionale
3.4 Cultura ca re%ultat al VnegocieriiV
3.5 &c"imbarea culturii organi%aionale
3.# $e%umat
Sec(iunea 3 examinea% cultura organiza7ional5 )i cum !e formea% per!onalitatea !au identitatea unei
companii. &e explic de ce cultura organi%aional e!te mai mult dect o combinaie de !tructuri )i reguli )i
!e pre%int dou modele care v vor a*uta ! anali%ai )i ! nelegei cultura organi%aiei dv!.
Sec(iunea 4 Structura organiza(ional
4.1 Introducere
4.2 Importana !tructurii
4.3 Grgani%area muncii
4.4 $eali%area coordonrii
4.5 $e%umat
Sec(iunea 4 !e ocup de structura organiza7iilor. (nali%ea% de ce e!te nece!ar o organi%are formal )i
di!cut de%avanta*ele care pot aprea. &eciunea pre%int diferitele moduri n care poate fi organi%at munca
)i di!cut provocarea pe care o repre%int coordonarea activitii ntr.o !tructur organi%aional.
FJ
Sec(iunea 1 Introducere n problematica organiza(iilor
Cuprins
1.3 0r!turi comune ale organi%aiilor
1.4 0r!turi care deo!ebe!c organi%aiile
1.5 Narta organi%aiei
Rezumat
/n acea!t prim !eciune am anali%at caracteri!ticile organi%aiilor+ ce au ele n comun )i ce le face diferite. (m artat
c toate organi%aiile trebuie ! g!ea!c un ec"ilibru ntre difereniere )i integrare )i trebuie !.)i definea!c clar
identitatea )i !copul. 2e a!emenea, am avut n vedere o !erie de factori care duc la diferenele n ceea ce prive)te
!tructura )i comportamentul organi%aiilor. (m pre%entat te"nica reali%rii organigrafurilor )i am artat cum v poate
a*uta acea!ta ! repre%entai !tructura )i funcionarea organi%aiei. 'rin intermediul activitilor, ai avut po!ibilitatea
de a v anali%a propria organi%aie n ace!t context.
(cum ar trebui ! fii n m!ur ! nelegei !copul )i !arcinile organi%aiilor )i ! apreciai prin ce !e a!eamn ele )i
prin ce !unt diferite. /n particular, ar trebui ! avei o imagine mai clar a organi%aiei dumneavoa!tr I !copul !u )i
modul n care funcionea%. 2e a!emenea, ar trebui ! putei folo!i diagramele pentru a v a*uta la nelegerea inter.
relaiilor complexe )i multiple din organi%aie.
Puncte cheie
'er!pectivele a!upra organi%aiilor difer n funcie de po%iia ob!ervatorului.
/n toate organi%aiile !unt pre%eni trei factori+ oamenii, obiectivele )i !tructura.
2iri*area )i controlul interaciunilor n organi%aii e!te un rol managerial e!enial.
Grgani%aiile !unt definite din punctul de vedere al !tructurii )i proce!elor, care pot fi att formale, ct )i informale.
&tructurile )i proce!ele informale pot fie ! facilite%e, fie ! diminue%e eficacitatea activitii n organi%aie
'rintre elementele comune ale organi%aiilor !e numr+
. nevoia de a ec"ilibra diferenierea )i integrarea
. nevoia de a crea identitatea )i !copul.
Grgani%aiile pot fi nele!e cu a*utorul mai multor analogii- dar analogiile cu lumea te"nic a ma)inilor !unt
limitate, atunci cnd !e pune problema de a cuprinde noiunile de comple+itate )i sc%imbare.
7a6rence )i 7or!c" au !ugerat c+
. oamenii, )i nu organi%aiile, !unt cei care au eluri )i !copuri-
. organi%aiile cuprind oameni care coordonea% diferitele lor activiti-
. eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor !ub.uniti de a face fa mediului lor !pecific.
@rontierele organi%aionale ale !ectoarelor tradiionale devin mai puin clare+
. !ectorul privat+ a devenit mai orientat !pre profit-
. !ectorul public+ a devenit mai orientat !pre r!pundere-
. !ectorul teriar !au voluntar+ a devenit mai orientat !pre a!umarea obligaiilor )i r!punderilor.
Grgani%aiile concurea% )iO!au colaborea%, colaborarea ducnd uneori la apariia organi%aiilor de tip reea !au a
celor virtuale.
'rintre !ur!ele de difereniere ntre organi%aii !e numr+
. mrimea )i ciclul de via 8na)tere, tineree, vr!t mi*locie, maturitate9-
. locali%are-
. folo!irea te"nologiei.
Grganigrafurile+ 1int%berg )i Mander Ne?den au !ugerat c organigramele cla!ice nu mai reu)e!c ! repre%inte
viaa real din organi%aii. 4i au propu! urmtoarele elemente caracteri!tice pentru repre%entarea unei organi%aii+
. Seturile I oameni !au uniti care )i duc activitatea n mod independent-
. 8an7urile I activiti conectate de.a lungul unui proce!-
. 9ucleele I centre de coordonare formate n *urul unui manager- 8puncte fi%ice !au virtuale !pre care !e
ndreapt )i din!pre care vin oameni9
. :e7elele I formate din relaii )i aciuni fluide.
1anagerii obin re%ultate mai bune n activitatea lor n cadrul organi%aiei dac+
. au o Vimagine din elicopterV a!upra an!amblului-
. lucrea% cu o complexitate de relaii-
. )i redefine!c modul n care prive!c !ituaiile-
. recurg la "ri )i modele.
FF
CONCEPTE EXPLICATE
Ce este o organiza(ie?
/n lumea de a%i toti !untem Voamenii organi%aiilorV.
'er!pectivele a!upra organi%aiilor difer n funcie de po%iia ob!ervatorului.
2iri*area )i controlul interaciunilor n organi%aii e!te un rol managerial e!enial
Caracteristici comune ale organi%atiilor+
/n toate organi%aiile !unt pre%eni trei factori+ oamenii, obiectivele )i !tructura
&unt formate dintr.un anumit numr de per!oane.
Gamenii care fac parte din ele mprt)e!c probabil acela)i !i!tem de valori )i acelea)i puncte
de vedere a!upra !copului8!au !copurilor9 organi%aiilor lor.
permit ndeplinirea obiectivelor care nu au putut fi atin!e prin eforturile proprii ale indivi%ilor.
Interaciunea oamenilor pentru ndeplinirea obiectivelor formea% ba%a unei organi%aii
4!te nece!ar o anumit form de !tructur, n cadrul creia ! !e de!f)oare interaciunile )i
eforturile oamenilor. Coordonarea )i controlul interaciunilor repre%int rolul managementului
4!te po!ibil ca ele ! aib unele venituri )i co!turi corporative, care !unt !eparate de venitul )i
c"eltuielile membrilor lor.4!te po!ibil ! !e afle n !ituaia de a coordona o !erie de activiti
diferite ntreprin!e de membrii lor.
&unt identificabile ca fiind di!tincte de alte grupuri de oameni, ceea ce implic faptul c au
frontiere ce pot fi recuno!cute.
Zunul !im+ Ve!te o organi%aie, dac ma*oritatea oamenilor con!ider c e!teV.
4xi!t un ec"ilibru delicat ce trebuie atin! ntre coordonarea activitilor n cel mai raional
mod po!ibil )i meninerea, n acela)i timp, a implicrii )i anga*amentului !alariailor )i a altor
per!oane fa de organi%aie.
Organiza(iile trebuie s solu(ioneze dou probleme e!eniale pentru g!irea ace!tui
ec"ilibru+
1. Cum reali!e!e ec2ilibrul Bntre diferenCiere Di coordonare. 0oate organi%aiile trebuie !
decid cum )i vor mpri munca )i activitile )i cum le vor coordona.
2. Cum sE cree!e identitate prin scop7Cel/. @iecare organi%aie trebuie ! aib un !cop )i !.)i
cree%e o identitate-
Structur yi proces
Grgani%aiile !unt definite din punctul de vedere al !tructurii )i proce!elor, care pot fi att formale,
ct )i neformale.
&tructurile )i proce!ele neformale pot fie ! facilite%e, fie ! mpiedice.de!f)urarea eficace a
activitii n organi%aie
Mintzberg yi Van der Heyden arata necesitatea crearii unui mod dinamic de nelegere a
organi%aiilor.
Grgani%aiile pot fi nele!e cu a*utorul mai multor analogii- dar analogiile cu lumea tehnic a
ma)inilor !unt limitate, atunci cnd !e pune problema de a cuprinde noiunile de comple+itate )i
sc%imbare
Nand? a fcut cteva ob!ervaii intere!ante de!pre limbajul pe care l utili%m cnd vorbim
de organi%aii.
Noii termeni din literatura organiza(ional !unt expre!ii cum ar fi+ VculturV, Vvalori
comuneV, Vreele )i alianeV, Vputere )i influenV, Vfederali!mV, Vcompromi! )i con!en!V )i
I cel mai important . VconducereV n loc de VmanagementV. &unt termeni care fac parte
din teoria politic )i !imboli%ea% un nou mod de gndire de!pre organi%aii I privindu.le
ca !ocieti )i comuniti
(lti termeni utili%ati provin din domeniul teoriei cuantice. (ce!tea folo!e!c idei precum
teoria "ao!ului )i !ugerea% c n centrul vieii organi%aionale !e afl caracterul
imprevi%ibil )i lip!a raiunii.
155
Trsturi comune ale organiza(iilor
'rintre elementele comune ale organi%aiilor !e numr+
. nevoia de a echilibra diferen(ierea yi integrarea
5iferenCierea !e refer la proce!ul de Vdivi%iuneV din cadrul organi%aiilor- conceptul
funcionea% foarte a!emntor cu cel din biologie 'e m!ur ce organi%aia devine
mai complex, o !ingur per!oan nu mai poate face toat munca, deci trebuie !
divi%e%e !arcinile, reparti%ndu.le altor oameni. ()a apare !peciali%area
1ntegrarea se refera la coordonarea activitatilor pe m!ur ce organi%aia !e de%volt,
oamenilor din diferite !ecii !peciali%ate le vine din ce n ce mai greu ! p!tre%e
contactul dintre ei. (par mecani!mele de integrare, cum ar fi )edinele grupului de
conducere !au ntlnirile interdepartamentale, pentru a garanta c cei care r!pund de
funcii di!tincte !unt informai de problemele exi!tente n alte pri ale organi%aiei.
Lawrence yi Lorsch (1967). au ajuns la trei concluzii privind comportamentul
organiza(ional
1. Gamenii !unt cei care au !copuri !au eluri, nu organi%aiile.
2. Gamenii trebuie ! !e unea!c pentru a coordona diferitele lor activiti )i deci
,pentru a crea a!tfel o organi%aie.
3. 4ficacitatea unei organi%aii depinde de ct de bine !unt !ati!fcute nevoile
oamenilor de ctre tran%aciile planificate n cadrul mediului lor !pecific.
7a6rence )i 7or!c" au con!tatat c firmele pe care le.au !tudiat )i difereniau funciile
n !ub.uniti care !e ocupau de un mediu de pia 8!arcina de vn%are9, de un mediu
te"nico.economic 8!arcina de producie9 )i un mediu )tiinific 8!arcina de de%voltare )i
cercetare9. + . care !unt de!cri!e de 'ug" )i NicU!on+
Cu ct gradul de incertitudine n cadrul fiecrui !ub.mediu )i diver!itatea ntre ele erau mai
mari, cu att mai mare era nevoia firmelor de a face diferenierea ntre !ubunitile lor^ pentru
a fi eficace n fiecare !ub.mediu n. 'rin urmare, devine crucial faptul c o firm cu grad ridicat
de difereniere trebuie ! aib metode adecvate de integrare^ pentru a funciona bine n mediul
!u.
. nevoia de a crea identitatea yi scopul.
Paton 81FF19 a !ugerat c exi!t diferene ntre !ectoare+
Organi!aCiile comerciale !unt ba%ate pe o logic a profitului, care implic noiuni
de po%iionare competitiv, inte m!urabile, divi%iunea muncii, optimi%are, !alariu
n funcie de munc )i a)a mai departe.
3ectorul public !e ba%ea% pe o logic a r5spunderii, care lucrea% cu concepte ca
+!erviciu, imparialitate, control ierar"ic !trict, univer!alitate )i altele a!emenea lor.
conomia socialE sau sectorul terCiar !e ba%ea% pe o logic a angaj5rii, n care
oamenii Vfac ce trebuie ! fie fcutV )i !unt puternic influenai de valori comune.
$epre%entarea organi%atiilor functie de marime !i teluri +
@igura 1.1 Grgani%aii ale anilor_F5, evideniind diver!itatea lor
Frontierele organiza(ionale ale sectoarelor tradi(ionale se estompeaza ,devin mai puin clare+
8@igura 1.2 Grgani%aiile anilor 2555, evideniind mi)carea )i !uprapunerea dintre frontierele
!ectoarelor $
. sectorul privat+ a devenit mai orientat !pre profit-
. sectorul public+ a devenit mai orientat !pre r!pundere-
. sectorul ter(iar (!au voluntar9+ a devenit mai orientat !pre a!umarea obligaiilor )i
r!punderilor
Organiza(iile concureaz yi/sau colaboreaz, colaborarea ducnd la apariia organiza(iilor
de tip re(ea sau a celor virtuale.Natc" 81FF>9 de!crie principiile care !tau la ba%a ace!tei
abordri
o Re(elele !e forme%a mai u)or atunci cnd organi%aiile !e confrunt cu !c"imbri
te"nologice ma*ore, cu cicluri de via ale produ!elor redu!e )i cu piee !peciali%ate )i
fragmentate
o Grgani%aiile pot adopta strategii competitive sau colaborative !au un ame!tec din
cele dou .arteneriatul e!te n vog n interiorul tuturor !ectoarelor )i ntre ele, ceea
151
ce face ca viaa managerilor ! devin )i mai complex. G problem ma*or, care
re%ult din !trategiile de colaborare, poate fi o pierdere a autonomiei pentru
organi%aiile individuale
o In cadrul retelei activele !unt parta*ate intre mai multi parteneri din retea
o G reea poate fi re%ultatul unei aciuni ma!ive de contractare a lucrErilor Bn e&terior
8activitati din organi%atie !unt mutate dincolo de frontierele ace!teia9!au al colaborrii
dintre firme mici
o Cnd toate !arcinile !unt contractate n exterior, avem de.a face cu o organi!aCie
virtualE
De ce fiecare organiza(ie este altfel?
'rintre sursele de diferen(iere ntre organi%aii !e numr+
. mrimea yi ciclul de via( 8na)tere, tineree, vr!t mi*locie, maturitate9-
/ntr.o oarecare m!ur, mrimea e!te o funcie a vr!tei unei organi%aii.
/ntr.o lucrare a lui 2aft 81FF49 !e !ugera c ciclul de via organi%aional are
patru etape+ na)tere, tineree, vr!t mi*locie )i maturitate
. localizare-.influenta factorului geografic.arie mica.arie mare8comunicare,diferente
culturale,!til conducere9
. . utilizarea tehnologiei.
o Natura organiza(iilor este afectat de tehnologia pe care o folo!e!c
Organiza(iile de produc(ie. 'roducia poate fi cla!ificat n patru grupe+
Fot mic 8 producia de bunuri n loturi de unul !au mai multe produ!e, care
!unt proiectate conform !pecificaiilor clienilor, de ex. ma)ini unelte
!peciale.9,
;roducCie de masE, + producerea unui volum mare de produ!e cu aceea)i
!pecificaie, de ex. liniile de producere a alimentelor
;roces continuu+mecani!mul intregului flux de lucru !i al productiei non.
!top ,de ex.u%inele c"imice
;roductia fle&ibila+componente automate computeri%ate !i componente de
fabricatie integrate,cum ar fi+roboto,ma!ini,proiectare de produ!e !i anali%a
inginerea!ca
Organiza(iile de servicii .categorii+
Te2nologie pentru servicii de rutinE: !erviciul e!te redu! la un !et de pa)i de
rutin explicii, pe care anga*aii i pot urma pentru a.)i !ervi clienii, de ex.
marile lanuri "oteliere
Te2nologie pentru servicii profesionale apar probleme noi a caror re%olvare
depinde de cuno)tinele individului )i de capacitatea !a profe!ional. 'rintre
exemple !e numr !ervicii din domeniul !ocial )i *uridic.
Harta organiza(iei dvs.
Organigrafurile: Mintzberg yi Vander Heyden 81FFF9, au !ugerat c organigramele
cla!ice nu mai reu)e!c ! repre%inte viaa real a organi%aiilor. 4i au propu! un alt mod n
care !e de!crie cum !e poate pre%enta o organi%aie Vn aciuneV prin intermediul
Vorganigrafurilor Grganigrafurile !unt "arti care trebuie ! ilu!tre%e modul n care nelegei
!tructurile )i proce!ele care au loc V.
Grganigrafurile au urmtoarele elemente caracteristice+
. Seturile . oameni !au uniti care )i duc activitatea n mod independent-
. Lan(urile . activiti conectate de.a lungul unui proce!-
. Nucleele I centre de coordonare,-formate n *urul unui manager- 8puncte fi%ice !au
virtuale !pre care !e ndreapt )i din!pre care vin oameni9
. Re(elele . formate din relaii )i aciuni fluide.
. Simboluri utili%ate+
o Setul
o Lantul
152
o Nucleu
o Reteaua
<u exi!t un organigraf perfect. &pre deo!ebire de organigrame, care au reguli !tricte de
aran*are, pentru un organigraf managerii trebuie ! cree%e o imagine per!onali%at a
companiei lor, ceva care cere imaginaie )i vederi largi. 82e fapt, organigrafurile pot include )i
alte forme pe lng &eturi, 7anuri, <uclee )i $eele . cu condiia ca ele ! fie !emnificative.9
Ca ! tra!e%i un organigraf, trebuie ! accepi faptul c are mai puin de.a face cu nume )i titluri dect cu
relaii )i proce!e.
3n cuib cuprin%nd diferite forme organi%aionalede organi%are7anurile, <ucleele, $eelele
)i &eturile pot fi ntlnite n ma*oritatea organi%aiilor. ducem ace!t concept un pa! mai
departe, ilu!trnd Ccuibul; ace!tor tipuri de relaii . <uclee aflate n interiorul altor <uclee,
care, la rndul lor, !e afl n interiorul &eturilor.
Fiecare component a organigrafului sugereaz o filozofie diferit privind managementul+
3etul !ugerea% c managerii trebuie ! !e deta)e%e de aciune, ! urmrea!c )i ! compare.
/n cadrul FanCului, managerul ocup, de a!emenea, o po%iie nalt, dar !ituat, n ace!t ca%,
dea!upra fiecrei verigi. 7anul de comand e!te po%iionat dea!upra lanului operaiunilor.
7anul e!te ordonat )i managerii au !arcina !.l menin a)a . !ub control..
/n Nucleu, conducerea apare n mi*loc, iar activitile gravitea% n *urul ei. (!ta implic faptul
c cel care !e afl n centru devine manager..
7a prima vedere, nu e!te clar unde !e locali%ea% conducerea n cadrul ReCelei. 2e fapt,
realitatea e!te c !e afl pe!te tot. /ntr.o reea . un proiect !au o alian . managerii trebuie !
ia! din birourile lor )i ! mearg n toate locurile unde !e munce)te efectiv. $eeaua e!te att
de fluid, nct managerii nu.)i pot permite ! rmn n centru. 4i trebuie ! !e mi)te pe!te tot,
pentru a facilita colaborarea )i pentru a dinami%a ntreaga reea. 0rebuie !.i ncura*e%e pe
oamenii care de*a )tiu cum !.)i fac treaba bine.
(bordnd o teorie ca aceea a lui 1int%berg )i Man der Na?den n anali%a organi%aiilor, putei
avea o vedere de an!amblu a!upra !arcinii complexe de definire )i de!criere a relaiilor deoarece
!coate n eviden o !erie de aspecte importante privind organiza(iile
. Gntregul BnseamnE mai mult decHt suma pErCilor sale..au o Vimagine din elicopterV
a!upra an!amblului-
. 1nter-relaCii comple&e Di multiple/ lucrea% cu o complexitate de relaii-
. Redefinirea .)i redefine!c modul n care prive!c !ituaiile
. Crearea de 2ErCi Di modele. 2e!enarea de "ri )i modele v poate a*uta ! nelegei
realitatea organi%aiei dv!.,

153
Exemplu 1: Organigraful unui ziar
Exemplu 2- Organigraful ,Medecins sans Frontieres
birou national
birou national
154
reclame
!cri!ori
fotografii
caricaturi
!ocietate
!ocietate
!ocietate
!tiri
'regatirea continutului
0e"noredactare
0iparire
@inanciar
(provi%ionare
$e!ur!e umane I0
'romovare
(dmini!trativ
T @luxul general al %iarului[7ant
T $elatiile reporterilor cu
comunitatea[$etea
T Intreg %iarul[<ucleu
T @unctiile auxiliare !i admini!trative
!unt
2onatii publice
Moluntari !anitari
birou national
birou national
Ea!e!te !ur!e de finantare,
cauta voluntari !i donatii,
in!truie!te per!onalul,
organi%ea%a operatiunile
'er!onal
medical
1ateriale !i
ec"ipamente
bani
&pital intr.o
%ona calamitata
T <u exi!ta un !ediu central Ideci nu are Nucleu
T 4!te alcatuita dintr.un set de birouri nationale
T 2irectorii birourilor nationale !e intilne!c periodic !i comunica informal.formea%a o Retea
libera
T Ziroul in !ine e!te un nucleu.e!te punctul nodal unde !e !tring !peciali!tii, provi%iile,
fondurile
!i procedurile.
T &pitalul.organi%atie temporara e!te un nucleu in care !unt adu!i bolnavii
T @iecare pacient devine un nucleu cu drepturile !ale catre care !e indreapta medici,
medicamente
!i alimente
Organigraful arata 4 zone distincte:
T3n Zirou national care coordonea%a re!ur!ele di!ponibile operatiunilor de intra*utorare
TZiroul !e ocupa !i cu !tringerea re!ur!elor in momentul unei anumite op.de intra*utorare
T$e!ur!ele !unt tran!ferate printr.un lant de la biroul national la !pital
T&pitalul ofera ingri*ire medicala
De asemenea:
T(ctivitatea de promovare !i !tringere de fonduri !e reali%ea%a in cadrul birourilor nationale
T$eteaua libera are rolul de umbrela pentru !etul birourilor nationale Iinformal
T(rata autonomia operationala la locul de%a!trului, dar, in acela!i timp, ilu!trea%a nevoia de a facilita
fluxul informational dintre biroul national !i %ona calamitata
Sec(iunea 2 Misiuni, valori yi etic
Cuprins
2.2 Malorile, !ocietatea )i organi%aiile
2.3 1i!iunea )i valorile organi%aiei
2.4 4tica de grup )i cea individual
2.5 Cum !e tratea% problemele etice
155
Rezumat
/n acea!t !eciune anali%m modul n care valorile )i etica organi%aional )i per!onal afectea% managementul. 4!te
un a!pect important, din dou motive. /n primul rnd, ca anga*at, trebuie ! nelegei cum !e potrive!c valorile )i etica
dv!. cu cele ale organi%aiei. /n al doilea rnd, ca manager, avei re!pon!abilitatea de a a!igura re!pectarea mi!iunii,
valorilor )i eticii organi%aiei dv!.
&eciunea ncepe cu anali%area diferitelor niveluri de valori care coexi!t n interiorul organi%aiilor. (poi, urmre)te
modul n care organi%aiile )i formulea% mi!iunea )i n care ncearc !.)i ndeplinea!c elurile )i re!pectndu.)i
valorile n operaiunile lor. Mom di!cuta de!pre propriile valori ale anga*ailor )i le vom corela cu cele ale organi%aiei
lor. /n !fr)it, vom vedea cum ai putea dv!., ca manager, ! re%olvai problemele etice de la locul de munc.
Puncte cheie
/n organi%aii !e aplic valori la diferite niveluri+ ale &ocietii, ale Grgani%aiei, ale Erupurilor, ale Individului.
1i!iunea organi%aiei trebuie ! ntruc"ipe%e elurile )i valorile ace!teia.
(vanta*ele declaraiilor de mi!iune !unt+ o concentrare colectiv a!upra !copului organi%aiei- comunicarea ace!tui
!cop ctre ceilali- a!igurarea de criterii n luarea deci%iilor- a!igurarea unui reper pentru evaluare.
2eclaraiile de mi!iune trebuie ! r!pund la cinci ntrebri+ de ce, ce, cine, unde )i cum?
1iller a !ugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic+
. !tabilirea unei politici !cri!e-
. !tabilirea unui exemplu per!onal-
. in!truirea cu a*utorul !tudiilor de ca%-
. recompen!area performanei etice-
. ncura*area re!pon!abilitii !ociale.
0"oma! )i 4l? au identificat trei moduri de abordare a managementului diver!itii+
. prin di!criminare )i ec"itate-
. prin acce! )i legitimitate-
. prin nvare )i eficacitate.
1omentul )i modul n care trebuie tra! !emnalul de alarm i pot pune managerului probleme etice.
Zaddele? )i Pame! propun dou dimen!iuni de anali%+
. dimen!iunea percepiei politice . de la totala ignorare a politicii organi%aionale, la nelegerea ei deplin-
. dimen!iunea integritii . de la urmrirea exclu!iv a propriului intere!, la integritatea deplin.
)i, n con!ecin, patru tipuri comportamentale ale managerului+
. inept-
. inocent
. de!curcre-
. nelept.
CONCEPTE EXPLICATE
Valorile, societatea yi organiza(iile
sistemul normativ ./nc din copilrie, ne petrecem viaa nvnd valorile familiei, comunitii )i
!ocietii n care trim.
%alorile !unt anumite norme exi!tente n !ocietate ,n general, ca )i la locul de munc.4le
repre%int diferite credine , bine nrdcinate , de!pre ce e!te ru !au bine,important !au
neimportant .Intr.un context profe!ional ,valorile nu !unt,de regul,explicite,de)i uneori,!unt
15#
inclu!e n declaraia de mi!iune.
Malorile organi%aionale !unt influenate de valorile deinute n mediul lrgit n care acionea%
organi%aia, dar )i de valorile oamenilor care lucrea% n ea )i ale clienilor.
(ce!te valori !e aplic la niveluri diferite, care pot fi !inteti%ate n acronimul SOGI+
Societate .diver!ele tradiii i!torice, religioa!e, etnice )i de alte genuri
Organiza(ie .fondatorii )iO!au per!onalul anga*at ulterior pot imprima valorile )i obiectivele
lor di!tincte organi%aiei, acelea pe care managerii trebuie ! le re!pecte )i c"iar ! le impun.
Gbiectivele di!tincte ale organi%aiei !unt modelate ntr.o oarecare m!ur de valori.
Grup. 7a nivel de grup, n cadrul unei organi%aii, o ec"ip de oameni dintr.o anumit unitate
de%volt ade!ea propriile valori de lucru )i feluri de a !e comporta )i de a comunica ntre ei
Individ.. 7a nivel individual, valorile )i convingerile noa!tre per!onale !e a!ocia% I !au !unt
n conflict I cu cele ale grupului, organi%aiei )i !ocietii.
/n organi%aii, interaciunea dintre ace!te !eturi diferite de valori reflect ade!ea
puterea relativ a diferitelor niveluri.
la fiecare din nivelurile &GEI !e pot aplica diferite !eturi de valori. (de!ea, managerii !unt
confruntai cu interaciuni )i contradicii complexe )i confu%e.
oamenii implicai n di!cuii de!pre valori au tendina de a !pune de!pre oponenii lor
c nu au dreptate, c.)i urmre!c propriile intere!e, /n realitate, !.ar putea ! aib
doar un alt punct de vedere , determinat de alt !et de valori.
Erupurile !ociale !e organi%ea% !ub form de ri, comuniti )i culturi, n moduri
foarte diver!e. &ocietile indu!triale moderne !unt complexe )i includ comuniti cu
valori complet diferite, care trie!c )i munce!c mpreun.Cea mai evident !ituaie de
ace!t gen e!te cea a managerilor care lucrea% n organi%aii multinaionale. 4i trebuie
! intre n contact cu diferite !tandarde etice de comportament.
0otu)i, )i n interiorul unei organi%aii exi!t probleme !imilare. 1ulte organi%aii
conin grupuri de anga*ai care provin din anumite cartiere !au grupuri etnice- puterea
)i valorile lor pot fi perpetuate prin proce!e neformale de recrutare.
Misiunea yi valorile organiza(iei
@olo!im o !erie de cuvinte pentru a de!crie ce vrem ! obinem+ (eluri, inten(ii, obiective, (inte,
valori, misiune, scopuri. 'entru o organi%aie care are o orientare clar, diferitele declaraii de
intenie !e reune!c ntr.o ierar"ie logic, de tipul celei pre%entate n @igura 2.1. /n vrful ierar"iei
!e afl cuvintele care ne !pun de ce exi!t organi%aia noa!tr- !ub ele !e afl declaraii generale
privind ce ncercm ! facem- pe m!ur ce mergem n *o! n ierar"ie, g!im din ce n ce mai multe
declaraii !pecifice de!pre cum vom face lucrurile. 'utem face )i inver!. 'utem urca !pre vrful
ierar"iei+ atingerea intelor n!eamn ndeplinirea obiectivelor, ceea ce n!eamn reali%area
elurilor- ceea ce contribuie, n cele din urm, la mplinirea mi!iunii noa!tre, care ne exprim
valorile <u exi!t convenii clare privind !emnificaiile termenilor )i relaiile dintre ei
2e ce?
1i!iune
)i valori
`el general
Ce?
&copuri
Gbiective
Cum?
`inte
Intenii
!pecifice
)i imediate
;igura <.1 .iramida scopurilor
15>
Declara(ia de misiune a unei organiza(ii
Avantajele declaraiilor de mi!iune !unt+ o concentrare colectiv a!upra !copului organi%aiei-
comunicarea ace!tui !cop ctre ceilali- a!igurarea de criterii n luarea deci%iilor- a!igurarea unui
reper pentru evaluare.
cuprinde de!crierea modalitilor prin care dore)te acea!ta !.)i coordone%e activitile )i a
!i!temului de valori !au cre%uri. 2eclaraia de mi!iune trebuie ! de!crie cu claritate filo%ofia unei
organi%aii,!.i definea!c tipul )i !.i !coat n eviden metodele de lucru potrivite
4!te un bun document deoarece comunic n mod clar re%ultatele a)teptate de organi%aie de la
ec"ipa de conducere ,manageri )i anga*ai 2eclaraiile de mi!iune au un rol important, n !pecial
cnd e!te vorba de revi%uirea !trategiei de viitor. 8Nud!on, 1FFF,9
G declaraie de mi!iune trebuie s rspund la cinci ntrebri+
5e ce exi!t organi%aia?
Care !unt elurile !ale?
;entru cine exi!t ea?
Unde operea% I pe plan internaionalOnaionalOlocal?
Cum trebuie !.)i urme%e elurile?
In formularea declaraiilor de mi!iune e!te important implicarea personalului n fa%a de
pregtire a lor, ducnd a!tfel la cre)terea apartenenei la valorile )i !copurile pe care le conin. 4le
)i aduc contribuia n urmtoarele moduri+
;rocesul de redactare a unei declaraii de mi!iune e!te util, n !ine, ntruct
implic identificarea motivelor fundamentale pentru care e&istE o organi!aCie. 4l !e
concentrea% a!upra inteniilor viitoare ale organi%aiei.
G declaraie poate spri*ini comunicarea ntre organi%aie )i principalii deintori de
intere!e, explicnd furni%orilor, colaboratorilor )i publicului care e!te !copul organi%aiei.
=a a*utE la luarea deci!iilor ntr.o organi%aie. Gri de cte ori trebuie ! !e fac o alegere,
opiunile pot fi evaluate, innd cont de declaraia de mi!iune, pentru a garanta c deci%iile
contribuie la ndeplinirea elurilor organi%aiei.
ofer un reper fa de care !e poate evalua organi%aia 8!au o parte din ea9. 2in declaraia
de mi!iune !e pot extrage obiectivele e!eniale )i !e pot determina cile de m!urare a
reali%rii fiecrui obiectiv.
Etica nu trebuie s mascheze adevrurile centrale ale afacerii .Mazur 81FFF9 pune problema
comportamentului la nivel corporativ )i a !tandardelor etice care afectea% organi%aiile n
!ectoarele privat, public )i voluntar.
a fi bine v%ut e!te un lucru din ce n ce mai profitabil !i !e poate reali%a prin+
o acte filantropice +donatii la fonduri de caritate,
o marketing cauzal,publicarea unui cod de practica etica
'roblema I )i e!te una care ar putea fi de!cri! ca fundamental nociv n marUeting I e!te
c, de prea multe ori, exi!t o di!crepan ntre ceea ce spun companiile )i ceea ce fac.
$eferitor la auditul etic cercetrile ntreprin!e de In!titutul pentru 4tica (facerilor din
1area Zritanie au a*un! la conclu%ia ca dintre companiile care au r!pun!, 5R
comanda!er de*a un audit !ocialOetic, n timp ce #>R intrau n categoria celor
Vneintere!aiV.
Clienilor le place ! cumpere cu con)tiina lor, nu numai cu portofelul. 2ar ceea ce vor cu
adevrat e!te valoare n !c"imbul banilor )i !entimentul c firma e!te cin!tit.
Etica de grup yi cea individual
Probleme la locul de munca
15J
o G problema care poate produce confu%ii e!te ma!ura in care organi%atia !e
a!teapta ca anga*atii !a adere la anumite !eturi de valori cind ace!tia !e
anga*ea%a in cadrul ei
o alt problem ,care poate aprea e!te cea a frontierelor+ unde trebuie tra! linia
ntre problemele de natur privat )i cele publice? 3n exemplu n ace!t !en!
!unt Vlegturile amoroa!eV ntre colegii de birou
Miller a !ugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic+
o 3tabilirea unei politici etice scrise .!tabilirea comportamentelor acceptabile
o IiCi un e&emplu- 'oliticile organi%aiei trebuie !a reflect cu acuratee modul
n care !e munce)te efectiv 2ac !ubordonaii )i colegii dv!. vd c managerul
lor nu re!pect regulile !au codurile de practic, nu !e !imt nici ei ndemnai !
!e conforme%e
o IolosiCi studiile de ca! Bn cadrul instruirii. 7a )edinele ec"ipei !au la
in!truiri di!cutai !cenarii care ridic dileme la locul de munc.
o RecompensaCi performanCa eticE. 2ac de!coperii c un anga*at a oprit un
produ! de calitate inferioar !au a re!tituit clientului banii pltii n plu!,
comportamentul lui trebuie r!pltit. Zinenele!, corolarul e!te c nu trebuie
! !e tolere%e aciunile lip!it de etic. (ce!t tip de di!ciplin poate fi neplcut,
dar e!te nece!ar dac dorii ! muncii ntr.un mediu etic.
o Gncura*aCi responsabilitatea socialE. (ici !e pot include unele activiti, cum
ar fi +colectarea de fonduri n !copuri caritabile !au !u!inerea unei cau%e
legate de mediul ncon*urtor.
abordare de tipul celei !ugerate de 1iller implic o problem+ a!tfel de politici nu pot fi
implementate i%olat fa de pre!iunile exi!tente a!upra organi%aiei. /n realitate, ma*oritatea
managerilor trebuie ! !tabilea!c un ec"ilibru ntre o !erie de probleme concurente.
Inevitabil, vor exi!ta erori de raionament )i !.ar putea ca o deci%ie VcorectV clar )i
tran)ant ! nu fie po!ibil n fiecare ca%dup ce feele lor au fo!t colorate n alb pe
fotografiile dintr.o bro)ur de vn%ri.
Thomas yi Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversit(ii+
5iscriminare Di ec2itate0
(bordarea Vdi!criminare )i ec"itateV porne)te de la ipote%a implicit c Vtoi !untem
egaliV !au Vtoi a!pirm ! fim egaliV. 2iver!itatea !e concentrea% de obicei a!upra
)an!elor egale, tratamentului ec"itabil, recrutrii per!onalului )i re!pectrii oricror
cerine legi!lative privind )an!ele egale. 'rogre!ul !e m!oar mai curnd prin
aprecierea modului n care compania )i atinge elurile de recrutare )i reinere a
per!onalului, dect prin anali%a gradului n care condiiile din companie permit
anga*ailor ! obin avanta*e per!onale )i per!pectiva de a.)i face treaba mai eficient.
&.ar putea !pune c per!onalul !e diver!ific, dar nu )i munca.
(vanta*ul e!te c tind ! crea!c diver!itatea demografic )i ade!ea reu)e!c !
promove%e un tratament ec"itabil.
'rincipalele de%avanta*e ale ace!tei abordri con!tau n faptul c, in!i!tnd pe ideea
c fiecare trebuie ! beneficie%e de tratament egal , anga*aii !unt pre!ai ! admit c
nu contea% diferenCele care sunt de fapt sunt importante dintre ei. (ce!t tip de
organi%aie poate fi de!cri! ca fiind neinfluenat de culoare !au !ex.
Acces Di legitimitate.
(cea!t abordare pre!upune acceptarea )i ncura*area deo!ebirile !pecifice.
(cea!t abordare e!te motivat de per!pectiva unei cote de pia )i a avanta*ului
comercial. (nga*aii pot nelege )i !u!ine cu u)urin o a!tfel de con!ideraie.
2e%avanta*ul e!te c unele organi%aii tind ! pun mare accent pe rolul deo!ebirilor
culturale, dar fr ! mai anali%e%e modul n care ace!tea afectea% felul n care !e
lucrea%. 4le i mping pe anga*aii cu aptitudini de ni), n diferite !ectoare foarte
ngu!te, fr ! ncerce !.i integre%e n fluxul general de lucru. (!tfel, organi%aiile care
15F
adopt ace!t mod de abordare i limitea% pe anga*aii afro.caraibieni din vn%ri la
vn%rile ctre comunitile cu aceea)i origine, divi%ia de marUeting france% va fi
condu! de per!onal france% )i a)a mai departe.
GnvECare Di eficacitate.
(ce!te organi%aii recuno!c c, ade!ea, deci%iile )i opiunile pe care le fac anga*aii la
locul de munc au la ba% mo)tenirea lor cultural. 4le ncorporea% valorile anga*ailor
n fluxul lor principal de activitate, aducnd noi per!pective pentru piee, produ!e,
!trategii, practici de afaceri )i c"iar culturi.
(cea!t abordare ba%at pe nvare )i eficacitate, pentru admini!trarea problemelor de
diver!itate, )i propune ! cuprind avanta*ele celorlalte dou abordri. (vnd modelul
bine implementat, membrii unei organi%aii pot pretinde ! fie toi n aceea)i ec"ip
mpreun, cu deo!ebirile dintre ei, nu n ciuda lor.
/n practic, acea!t abordare poate fi prea ideali!t pentru a fi vreodat reali%at integral+ managerii !e
pot identifica mai u)or cu !oluia de ultim moment pentru proce!ul cuvenit !au cu imperativul pieei.
1ulte organi%aii trec de la o abordare la alta !au aplic o combinaie din toate cele trei.
1omentul )i modul n care trebuie tra! !emnalul de alarm i pot pune managerului probleme
etice. ,tragerea semnalului;.dema!carea faptelor incorecte din organi%aie/n e!en, !emnalul de
alarm nu trebuie tra! ,numai dup ce, o !ituaie devine foarte !erioa!. (r fi mai bine ca acea!t
!ituaie ! fie prevenit, ca ! nu !e a*ung la ea, prin !tabilirea unor !tandarde core!pun%toare
privind comportamentul la locul de munc
List de control pentru politica firmei Caseta 2.1
(cea!t li!t de control a fo!t recomandat organi!melor publice de ctre Comitetul <olan )i
Comi!ia de (udit a 1arii Zritanii !i cuprinde mai multe puncte care urmare!c+!tabilirea
contextului,manife!tarea unei atitudini de!c"i!e fata de ingri*orarile oamenilor,!i metode de tratare
a ingri*orarilor oamenilor
(cea!t abordare implic faptul c toate problemele pot fi !oluionate prin aciune individual.
/n practic, exi!t limitri referitoare la ceea ce poi face acionnd pe cont propriu. &ocietile
ca entiti ,au culturi politice )i economice, n care anumite tipuri de comportament !unt v%ute
ca fiind mai mult !au mai puin acceptabile. /n calitate de manager, trebuie ! facei o evaluare
a lucrurilor pe care le putei !c"imba, a lucrurilor pe care nu le putei !c"imba )i . a)a cum
!pune o vec"e %ical . Vrugai.v ! v dai !eama de diferenV.
Cum se trateaz problemele etice
'entru a aborda managementul bazat pe etic a!ta n mod eficace, Lawton81FFJ9 !ugerea% c
trebuie ! nelegei+
Conte&tul n care operai. Ce e!te legal? Care !unt valorile !ocietii? Ce loc ocup organi%aia dv!.?
Ce !e a)teapt de la organi%aia dv!.?
Organi!aCia formalE. Care !unt regulile formale de comportament? Cum !e tratea% problema
r!punderii? Care !unt re!pon!abilitile dv!. )i ale grupului dv!.? Care !unt valorile e!eniale ale
organi%aiei?
Organi!aCia neformalE. Ce !ubgrupe de valori exi!t, n !pecial cele ale grupurilor profe!ionale? /n
ce con!t puterea n organi%aie? 4xi!t diferite practici manageriale n diferite pri ale
organi%aiei? Ce influen au cultura )i tradiiile?
G dificultate ma*or o repre%int modul n care pot fi nele!e contradiciile aparente )i me!a*ele
combinate. (de!ea, limba*ul folo!it poate crea confu%ie )i nenelegeri n cadrul proce!ului.
$aionamentele privind ce e!te bine )i corect depind de punctul de referin a celui ce face ob!ervaia
re!pectiv 7a6ton81FFJ9 !ublinia% nevoia de percepie politic, prin care nelege capacitatea
individului de a evalua modul n care !e exercit puterea n organi%aie.
Baddeley yi 1ames 81FF59 sugereaz un model de stabilire a unui echilibru ntre buna
percep(ie politic yi propria integritate a managerilor 'ropun dou dimen!iuni de evaluare
pentru manageri +
115
dimensiunea percep(iei politice I !e refera la ct de bine reu)e!c managerii ! neleag
modul n care funcionea% puterea n organi%aia lor !i merge de la totala ignorare a politicii
organi%aionale, la nelegerea ei deplin-
dimensiunea integrit(ii . m!oar integritatea+ la captul din !tnga al !calei !e afl
managerii intere!ai doar de propria lor avan!are )i a de nimic altceva 8cu !iguran nu de
progre!ul organi%aiei9- la captul din dreapta al !calei !e afl managerii care funcionea% cu
maximum de integritate.de la urmrirea exclu!iv a propriului intere!, la integritatea deplin.
Gbiectivul lor a fo!t ! demon!tre%e c integritatea n management nu n!eamn neaprat neanga*area
n manevre politice n organi%aionale. 2e fapt, ei !ugerea% c ni)te manageri nelepi trebuie !
poat nelege modul n care funcionea% organi%aia lor, cine )i ce are de fcut, cine )i ce putere
deine )i ce fel de cultur exi!t.
&i, n con!ecin au identificat patru tipuri comportamentale ale managerului+
inept: ignorant din punct de vedere politic )i lip!it de integritate-
inocent: ignorant din punct de vedere politic, dar pe deplin integru-
descurcEreC: per!picace din punct de vedere politic, dar lip!it de integritate-
BnCelept: per!picace din punct de vedere politic >i pe deplin integru.
Zun percepie politic
Intere!at numai
2e!curcre /nelept
0otal
de !ine
Inept Inocent
integru
&lab percepie politic
;igura <.< ?n model de comportament @ntr/un cadru politic (Sursa: bazat5 pe Aaddele2 >i Bames, 1C$
'robabil c ma*oritatea oamenilor operea% n fiecare din cadrane ntr.o anumit etap a vieii lor
profe!ionale+ etic"etele nu trebuie ! fie con!iderate ca tipuri fixe de per!onalitate.
0ermenii de Vbun percepie politicV )i VintegritateV !unt, ei n)i)i, de!c"i)i interpretrii, dar
ob!ervaia pe care o fac Zaddele? )i Pame! e!te important. 1anevrarea )i negocierea prin
intermediul deo!ebirilor de opinii, putere )i per!onalitate n organi%aii !unt componente legitime ale
managementului. Ceea ce contea% e!te mobilul )i integritatea care !e afl n !patele ace!tora.
Sec(iunea 3 Cultura organiza(ional
Cuprins
3.1 Introducere
3.3 1odele de culturi organi%aionale
3.4 Cultura ca re%ultat al VnegocieriiV
3.5 &c"imbarea culturii organi%aionale
3.# $e%umat
Obiective
Gbiectivele ace!tei !eciunii !unt+
! v pre%inte conceptul de cultur organi%aional-
! v explice modul n care !e formea% o cultur organi%aional-
! anali%e%e proce!ul !c"imbrii culturale.
2up !tudierea ace!tei !eciuni, trebuie ! putei identifica cultura organi%aiei dumneavoa!tr )i ! nelegei cum v
afectea% ea munca de manager.
Rezumat
/n acea!t !eciune am anali%at conceptul de cultur organi%aional. (m artat c o cultur e!te un an!amblu de
comportamente, valori, atitudini, rutine )i relaii !pecifice fiecrei organi%aii, repre%entnd Vper!onalitateaV
organi%aiei re!pective. (m di!cutat modul n care cultura !e manife!t prin !imboluri de profun%ime )i de !uprafa )i
111
cum poate fi identificat n a!pectele activitii organi%aionale. 2e a!emenea, am mai pre%entat un punct de vedere
alternativ, care !ugerea% c, de fapt, cultura apare ca re%ultat al interaciunilor )i negocierilor dintre oamenii )i
grupurile unei organi%aii. /n !fr)it, am anali%at modul n care poate fi !c"imbat cultura )i am identificat problemele
cu care !e ntlne!c n mod frecvent managerii cnd ncearc ! introduc !c"imbarea cultural.
7a !fr)itul ace!tei !eciuni ar trebui ! putei nelege mai bine cultura propriei dumneavoa!tr organi%aii )i !
apreciai modul n care ea v afectea% )i influenea% comportamentul ca manager. 2e a!emenea, ar trebui ! fii
con)tient de dificultile inerente cu care v putei confrunta n ncercarea de a !c"imba o cultur organi%aional.
Puncte cheie
Culturile organi%aionale exi!t pe!te tot, dar !unt de!tul de greu de definit.
Cultura e!te un factor determinant pentru performana organi%aional.
Cultura include reguli )i comportamente formale )i informale+ Vmodul n care !e procedea% pe.aiciV.
/n de!crierea ideii de cultur !e pot utili%a diver!e analogii+ liant, ai!berg, ceap, umbrel.
Cultura organi%aional !e manife!t prin dou tipuri de !imboluri+ Vde !uprafaV )i Vde profun%imeV
0rice )i Ze?er au identificat patru categorii de !imboluri de profun%ime care indic tipul culturii organi%aionale+
. practicile-
. formele de comunicare-
. manife!trile materiale-
. limba*ul.
Nand? a anali%at cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare )i a definit patru tipuri de
culturi+
. cultura de tip 'utere 8club9-
. cultura de tip &arcin-
. cultur de tip 'er!oan-
. cultura de tip $ol.
4!te important ! nelegem )i cultura altor organi%aii.
Culturile negociate reflect diver!itatea valorilor )i practicilor din cadrul organi%aiilor, cu avanta*ele )i
de%avanta*ele lor.
'rogramele de !c"imbare cultural au ade!ea patru etape+
. !e anali%ea% ct de bine mai core!punde cultura curent mediului-
. !e de%volt unui model de cultur adecvat-
. !e implementea% programul de !c"imbare cultural.
. !e con!olidea% noua cultur organi%aional
Nendr? )i Nope au identificat patru ob!tacole n calea !c"imbrii culturale+
. re%i!tena )i per!i!tena culturii curente-
. complexitatea !c"imbrii culturii-
. contradicii n cultura dorit-
. nepotriviri ntre valorile individuale )i cele organi%aionale.
CONCEPTE EXPLICATE
Ce este cultura organiza(ional?
Ce este?
Cultura organi%aional e!te intangibil- culturile exi!t pe!te tot, dar !unt de!tul de greu de
definit..
Cultura include reguli )i comportamente formale )i neformale+ Vmodul n care se procedeaz
pe-aici".
Cultura organi%ationala nu repre%int regulile oficiale de!pre cum trebuie ! !e fac lucrurile,
cu toate c ace!tea pot reflecta )i forma o parte din cultur. /n ma*oritatea organi%aiilor, exi!t
)i !i!teme neoficiale pentru de!f)urarea activitii
/n de!crierea ideii de cultur !e pot utili%a diver!e analogii.
Morgan compara cultura cu+ Vliantului !ocialV,ai!bergul ,ceapa,umbrela
Cultura unei organi%aii e!te C personalitatea; !au identitatea ace!teia.
McLean yi Marshall 81FF39 ne ofer o definiie mai detaliat a culturii+;Cultura
organi%aional repre%int un an!amblu de tradiii, valori, proceduri , convingeri )i atitudini care
creea% contextul activitii ntr.o organi%aie.
112
Cum se manifesta
Wilson yi Rosenfeld 81FF59ne arat cum se manifest cultura, n !ine+;valorile, ideologiile )i
premi!ele de ba%^ care ndrum )i modelea% comportamentul individual )i n afaceri. (ce!te
valori !unt evidente n factorii mai tangibili, cum ar fi pove!tirile, ritualurile, limba*ul
8*argonul9, decorarea )i aran*area birourilor, precum )i !tilurile predominante n care !e mbrac
!alariaii.;
Importanta
Cultura e!te un factor determinant pentru performan(a organiza(ional.
. Cultura organi%ationala poate fi o barier ,a!a cum !e arata in articolul lui Eill 81FFF9.
Incompatibilitatea culturilor organi%aionale e!te motivul e)ecului multor fu%iuni. Cnd au
loc ntre organi%aii provenind din culturi naionale diferite, problemele !e multiplic, n
!pecial cele legate de conducerea unor ec"ipe multiculturale. 'entru a avea !ucce! n
!ituaiile n care !unt implicate mai multe culturi, companiile trebuie ! muncea!c din
greu pentru a dobor barierele )i pentru a.i nelege mai bine pe oameni )i a le r!punde
core!pun%tor
n(elegerea culturii organi%aiei dv!. v poate a*uta ! vedei cum i afectea% pe cei care
lucrea% acolo, inclu!iv pe dv!., ca manager.
Identificare
'rintre modalitile de identificare a culturii organi%aionale ,!unt+ exerciiul noului venit -
con!ecinele ce apar cnd cineva ncearc C! !parg tiparele;- pove!tirile, glumele,eroii )i
per!ona*ele negative - reacia organi%aiei n faa unui eveniment neobi)nuit !au nefamiliar -
comparaiile ntre organi%aii - ceea ce i%butii ! nelegei cnd ceea ce v era familiar devine
!trin.
Modele ale unei culturi impartasite
Folosirea simbolurilor
Cultura organi%aional se manifest prin dou tipuri de !imboluri + simboluri ,de suprafa( yi
simboluri ,de profunzime
. &imbolurile vi%ibile ,;de !uprafa;,!unt cele folo!ite deliberat ca ! cree%e pentru a crea o
imagine a organi%aiei
. &imbolurile di!crete ,!au Cde profun%ime;,!unt manife!trile concrete ale modului n care
!e reali%ea% activitatea n organi%aie )i !unt mai puin !pectaculoa!e
Trice yi Beyer 81FJ49au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indic
tipul culturii organi%aionale+
. Practicile-ritualurile, ceremoniile )i obiceiurile cu diferite forme de manife!tare
. formele de comunicare. i!tori!iri, mituri, VepopeiV, VlegendeV, !noave, !imboluri )i
!loganuri manife!trile materiale. ampla!area, birourile comune !au individuale, bufetul
!au bonurile de cantin, inuta ve!timentar acceptat, afi)ele, reelele de calculatoare,
mobilierul ,etc
. limbajul. Grice organi%aie are un *argon, care repre%int mai mult dect o form
pre!curtat )i convenabil de comunicare, pentru c afectea%, totodat, comportamentul
oamenilor
Cultura ca "reguli comune"
Handy 81FJJ9 a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare )i
a definit patru tipuri de culturi+
. cultura de tip Putere (club9-
(ce!t tip de cultur !e ntlne)te ade!ea n micile organi%aii antreprenoriale )i e!te
repre%entat !imbolic de o reea circular ,a!emntoare pn%ei de pian*en,n care
puterea )i influena !e propag radial,din!pre !ur!a central !pre exterior (!emenea
113

organi%aii pot avea reacii rapide la evenimente dar !unt foarte dependente de
capacitatea deci%ional a celor aflai n centrul reelei ,ba%ndu.!e pe reaciile
individuale )i pe dedicarea per!onal. C"eia !ucce!ului !t n anga*area Voamenilor
potriviiV )i crearea tuturor condiiilor ca noii anga*ai ! !e integre%e !ati!fctor.
1ulte organi%aii cu o cultur de tip 'utere !e pre%int ca o mare familie 8cu toate
avanta*ele )i de%avanta*ele vieii dintr.o mare familie9. 1ulte companii familiale fac
parte din acea!t categorie.
. cultura de tip Sarcin-
Caracteri!tica dominant a culturii de tip &arcin e!te orientarea !a ctre activitate,
ctre proiecte- de aici decurge repre%entarea !a grafic !ub forma unei reele, n care
grupurile pot fi a!amblate n diferite moduri, n funcie de nece!iti. /n!oe)te ade!ea
!tructurile matriciale ,puterea fiind locali%at mai ale! in nodurile reelei.. 'reocuparea
central vi%ea% ndeplinirea lucrurilor nece!are 'entru a !pori eficacitatea individului
)i pentru a.l identifica cu obiectivele organi%aiei,ace!t tip de cultur !e ba%ea% pe
fora unificatoare a grupului. 'robabil c o caracteri!tic ma*or a culturii de tip
&arcin e!te faptul c munca e!te privit ca re%olvarea unei probleme. @iecare grup
trebuie ! dein puterea de deci%ie nece!ar. G organi%aie care po!ed o a!tfel de
cultur e!te extrem de adaptabil,grupurile fiind con!tituite !pecial ca ! reali%e%e
!arcini preci!e,dup care pot fi reorgani%ate !au de!fiinate. (!igurarea unei bune
flexibiliti )i a capacitii de a reaciona la controlul exercitat de pia poate con!titui
o problem,n !pecial dac o a!tfel de organi%aie e!te mare.2e a!emenea, exi!t
tendina de a !e trece la o cultur de tip $ol !au 'utere ,atunci cnd re!ur!ele devin
deficitare.
. cultur de tip Persoan-
Culturile de tip 'utere )i &arcin pre!upun c !copurile unei organi%aii !unt de
importan capital. &pre deo!ebire de ele, o cultur de tip 'er!oan pla!ea% indivi%ii
)i intere!ele lor pe primul loc )i vede organi%aia ca un mi*loc de ndeplinire a
!copurilor ace!tora.Influena e!te mprit ntre membrii organi%aiei, iar puterea care
!e manife!t ade!ea e!te cea de expert. Cultura de tip 'er!oan e!te repre%entat ca o
con!telaie de V!teleV r!pndite aleator 0ipice pentru acea!t cultur !unt firmele mici
!au a!ociaiile profe!ionale ,ca de exemplu +o grupare arti!tic, un cerc academic,un
birou de avocatur !au un parteneriat de con!ultan, n care oamenii !unt condu)i n
primul rnd de propriile lor valori per!onale )i profe!ionale. 1embrii ace!tor culturi
!unt de!tul de greu de condu!,fiindc nu recuno!c puterea po%iiei )i,de obicei,)i pot
permite ! recurg la ameninarea cu pr!irea organi%aiei,n ca%ul n care nu le !unt
!ati!fcute preteniile.Conducerea intere!elor colective poate fi uneori exercitat prin
rotaie. 'o%iia de conductor e!te perceput mai curnd ca o !arcin neplcut, dar
nece!ar, nu ca un !emn de di!tincie, !tatut !au putere. 2e fapt, continuitatea unei
a!emenea culturi e!te total dependent de ct de mult atenie accept membrii ei !.i
acorde
. cultura de tip Rol.
4lementul central e!te caracterul impersonal. (ce!t tip de cultur poate fi
repre%entat ca o cldire !u!inut de coloane )i grin%i, fiecare avnd un rol !pecific
Grgani%aia e!te privit ca un !et de roluri interdependente, ndeplinite de indivi%i-
comunicaiile tind ! fie organi%ate formal n !i!teme )i proceduri, att pe ori%ontal,
ct )i pe vertical. (ce!t tip de organi%aie e!te adepta liniilor drepte. 4a e!te mai
curnd admini!trat dect condu!. Grgani%aia formal, cla!ic !au birocratic,)i
de%volt puternice !ubdivi%iuni funcionale,!trict !peciali%ate ,cum !unt ,de
exemplu,departamentele de marUeting !au financiar.contabile. 4a e!te caracteri%at
printr.un grad !porit de !tandardi%are )i formali!m. @orma de putere care domin e!te
cea a po%iiei, iar principalele metode de influenare !unt regulile )i procedurile.
Mirtuile organi%atorice importante !unt !igurana, caracterul previ%ibil )i !tabilitatea
'roce!ele de in!truire )i calificare !unt importante, pentru a permite oamenilor din
organi%aie !.)i aduc o contribuie core!pun%toare. 'robabil c independena )i
iniiativa !unt mai puin apreciate dect profe!ionali!mul )i caracterul demn de
114
.T
T
T
T
T
T
T
T
T
T
T T
T
T
T
T
T
T
T

ncredere.2e)i,ntr.un mediu !tabil,organi%aiile cu acea!t cultur par ! aib cel mai

mult !ucce!, n ca%ul unor !c"imbri ele tind totu)i ! !e adapte%e mai greu.
n practic, organi%aiile pot conine caracteri!tici din toate cele patru categorii !au din nici
una. 2ar ace!t model permite anali%a )i critica de tip con!tructiv a modului de funcionare a
unei organi%aii
Aceast abordare se concentreaz n !pecial a!upra rolului de includere al culturii unei
organi%aii !i exi!t pericolul ca cele patru culturi ale lui Nand? ! fie con!iderate ni)te !tiluri
fixe !au VdeterminateV. G organi%aie e!te perceput ca de%voltnd un anume eto!, pe care
managerii trebuie !.l accepte )i !.l menin.Cultura tinde ! fie con!iderat mai curnd ca
ceva ,ce organi%aia are, dect ceva ce e!te creat, negociat )i mprt)it de toi cei implicai
n organi%aie )i care poate evolua n timp. Culturile n!eamn )i conflict, nu numai con!en!,
ori c ele pot perpetua excluderile )i inegalitile, n aceea)i m!ur cu !entimentul de
apartenen )i identitate.
4!te important ! nelegem )i cultura altor organi%aii.
Culturi negociate
Culturile negociate reflect diversitatea valorilor yi practicilor din cadrul organi%aiilor, cu
avanta*ele )i de%avanta*ele lor.
'rin contribuia lor, oamenii con!truie!c )i creea% un !en! individual )i unul comun al identitii
organi%aionale.
In nici o organi%aie nu exist o cultur unic )i c, probabil, exi!t ten!iuni ntre culturile
dominante )i cele !ubordonate.
Subcultura e!te orice form de cultur local, care !e manife!t n cadrul uneia dominante.
Erupurile dintr.o organi%aie tind ! de%volte !au !.)i negocie%e propriile culturi I pre!upune c
noiunea de cultur a unei organi%aii nu e!te ceea ce VareV organi%aia. 4!te ceva mult mai fluid,
care e!te influenat, modelat )i creat de fiecare per!oan implicat n organi%aie. 2e)i au
!ubculturi complet diferite ,ele coexi!t n cadrul unei culturi dominante,cultura organi%aional .
(ce!te !ub.culturi profe!ionale pot inter!ecta alte culturi organi%aionale.
Aspecte pozitive ale unei culturi negociate
o dac managerii )i alte per!oane trebuie !.)i petreac timp cu negocierea culturii
organi%aionale, ei pot lucra mai bine n grup )i pot recunoa)te c alte grupuri au
valori )i practici diferite.
'rintre aspectele negative identificate !.ar putea numra+
o $e!pon!abilitatea managerului e!te aceea de arbitru !au e!te doar de a permite, pur )i
!implu, grupurilor !.)i de%volte propriile culturi, n loc de a ncerca ! definea!c !au
! impun un anumit !til !au eto! cultural?
o 4xi!t ri!cul unor lupte interminabile ntre diferitele grupri profe!ionale !au intere!e
la nivel departamental.
o Gbiectivele organi%aionale pot fi greu de atin! dac, pentru a!ta, !e cere o unire a
eforturilor, anga*ament colectiv )i practici comune de lucru,mai ale! n condiiile unei
diver!iti de valori, atitudini fa de con!umatori )i practici de lucru.
o Gamenii I inclu!iv managerii I pot aduce la locul de munc o !erie de pre*udeci
culturale !au comportamente opre!ive , deoarece )i ei prive!c lumea prin !i!temele lor
proprii de referin,au propriile percepii )i pre*udeci. 4i trebuie ! !e !trduia!c !
fac n a)a fel nct ace!te atitudini ! nu fie o piedic n calea ndeplinirii elurilor )i
re!pectrii valorilor organi%aiei.
Schimbarea culturii organiza(ionale
'rogramele de !c"imbare cultural au ade!ea patru etape+
1. se analizeaz ct de bine mai core!punde cultura organi%ationala curent mediului extern-
115
&e refera la trecerea n revi!t a mediului extern al organi%aiei )i a culturii
curente, pentru a vedea dac exi!t vreo nepotrivire.
2 . se dezvolt unui model de cultur adecvat-
&e de%volta un model de cultur care !e crede c ar fi adecvat cerinelor
mediului extern. (!tfel de culturi dorite , au ade!ea titluri !au teme care tind !
exprime !emnificaia lor att pentru per!onal, ct )i pentru mediul extern+ Vcalitate
totalV, Vorientare ctre clientV, concentrare a!upra utili%atoruluiV )i V!pirit
inovativV
3. se instaleaz noua cultur.
&e !tabile!te un program de aciune ce cuprinde diferite iniiative pentru
de%voltarea culturii dorite. 4l include, de cele mai multe ori, cur!uri de in!truire )i
management, o revi%uire radical a !i!temelor operaionale exi!tente !au a fi)elor
po!turilor, precum )i iniiative privind mbuntirea comunicrii.3nele din ace!te
aciuni pot fi practice,tangibile I !c"imbarea aran*amentului birourilor I n timp ce
altele !unt intangibile ,cum ar fi !c"imbri n comportamentul anga*ailor.
se consolideaz noua cultur organiza(ional
$epre%int fixarea noii culturi, care poate implica continuarea in!truirii, noi
proceduri de in!talare )i evaluare, ntrirea con!tant a me!a*elor )i celebrarea
!ucce!elor organi%aionale atribuite noii culturi.
Hendry yi Hope au identificat patru probleme nrudite cu care !e confrunt managerii anga*ai
ntr-o schimbare a culturii organiza(ionale+
Re!istenCa Di persistenCa culturii organi!aCionale e&istente.
In timp ce din afar !e poate !imi nevoia de !c"imbare, organi%aiile )i anga*aii
ace!tora pot ! nu o con!idere nece!ar. ( convinge o organi%aie c trebuie !.)i
!c"imbe cultura e!te ca )i cum ai ncerca ! convingi pe cineva c trebuie !.)i
!c"imbe caracterul. 'er!onalitatea )i culturile !unt date- orice critic are )an!e ! fie
interpretat ca o gre)eal a celui care criticQ
Conform prerii lui Nendr? )i Nope, culturile organi%aionale dominante repre%int
cuno)tinele acumulate ade!ea incon)tient de!pre ceea ce a funcionat pn n
momentul re!pectiv. 'rin urmare, indivi%ii tind ! vad propunerile de !c"imbare a
culturii unei organi%aii prin pri!ma culturii dominante.
Comple&itatea sc2imbErii culturii.
Culturile organi%aionale, afirm ei, con!tau dintr.o reea complex de factori
interdependeni, care varia% c"iar de la un compartiment la altul al unei organi%aii.
'roce!ele, ritualurile, !tructurile puterii )i comportamentele neformale nu pot fi
!c"imbate prin dictat !au !eparat unele fa de altele.
ContradicCiile din cultura doritE.
Nendr? )i Nope !u!in c ncercrile de a !c"imba o cultur de !u! n *o! !unt motivate
de dorina de a !ubmina fora culturii dominante . &c"imbarea culturii repre%int
ncercarea managerilor din e)alonul !uperior de a controla organi%aia lor- cu toate
ace!tea, cultura pe care o dore!c ei proclam de obicei autonomia, creativitatea )i
inovaia. 'utei recunoa)te ace!te ten!iuni din propria dv!. experien.
Nepotriviri Bntre valorile individuale Di cele la nivel de organi!aCie.
Cei doi !e ntreab ct de fe%abil e!te mpcarea tendinei !pre individualitate n
!ocietatea modern cu tendina organi%aiilor care dore!c V! unea!c oamenii n *urul
unor valori organi%aionaleV. 4i !u!in c, dac indivi%ii accept un !en! al comunitii
la locul lor de munc, trebuie ! aib cu adevrat ncredere, ! re!pecte )i ! !pri*ine
comportamentul organi%aiei lor.
11#
Sec(iunea 4 Structura organiza(ional
Cuprins
4.2 Importana !tructurii
4.3 Grgani%area muncii
4.4 $eali%area coordonrii
Rezumat
/n acea!t ultim !eciune v.am pre%entat diver!e a!pecte legate de !tructura organi%aional. (m in!i!tat a!upra
faptului c organi%aiile au nevoie de !tructuri, c"iar dac orice !tructur are punctele ei !labe. (m anali%at de!tul de
detaliat modul de admini!trare u%ual a alocrii activitilor )i am v%ut care !unt formele de !tructur organi%aional
mai adecvate pentru diferite !arcini )i mpre*urri. (m accentuat nevoia continu de coordonare )i am identificat o
!erie de mi*loace de a o reali%a cu eficacitate. 'e tot parcur!ul !eciunii, am !ubliniat natura con*unctural a !tructurii
organi%aionale+ nu exi!t o !ingur abordare perfect, care ! fie potrivit n orice !ituaie. (cum !untei n m!ur !
anali%ai )i ! nelegei !tructura organi%aiei dumneavoa!tr. 'utei identifica atuurile )i deficienele ace!teia )i putei
aprecia implicaiile !c"imbrilor !tructurale a!upra propriei activiti manageriale n organi%aie.
Puncte cheie
Grice organi%aie are !tructur. 7ip!a de !tructur e!te impo!ibil din punct de vedere organi%aional. G birocraie
poate fi v%ut ca raional, clar )i corect.
&tructurile formale au avanta*e+
. permit implicarea diferitelor grupuri care au intere!e n funcionarea organi%aiei-
. ofer un cadru pentru reparti%area re!pon!abilitilor )i autoritii-
. !tabile!c o identitate organi%aional-
. a!igur continuitatea n perioadele de !c"imbare.
4xi!t !imptome de Vdeficien !tructuralV.
Grgani%aia trebuie !.)i adapte%e !tructura pentru a r!punde cerinelor mediului n !c"imbare.
Zurn! )i &talUer au identificat dou tipuri de reacii organi%aionale la mediu+ tipul mecanici!t )i tipul organic.
Zurn! a identificat trei tipuri de !i!teme patologice I comitetul, figura ambigu )i !i!temul !uperper!onal, ace!tea
fiind ncercri de adaptare la !c"imbrile din mediul extern a organi%aiilor mecanici!te.
Grganigramele !unt repre%entri grafice ale !tructurii formale )i de%vluie doar o parte din elementele e!eniale
ale unei !tructuri+
. !ferele de control 8!au amploarea controlului9-
. nivelurile manageriale-
. gradul de autonomie-
. gradul de !peciali%are 8n activiti de !pecialitate !au de rutin9-
. gradul de !uprapunere-
. proce!ele de raportare.
11>
&tructura organi%aiei creea% cadrul, fcnd po!ibil aplicarea managementului n organi%aie.
&tructura organi%aiei repre%int un ec"ilibru ntre mai multe principii egal valabile+
. !peciali%area-
. definirea po!turilor-
. amploarea controlului-
. ierar"ia+ organi%aii Va!cuiteV )i VplateV-
. centrali%area )i de!centrali%area-
. unitatea de comanda )i dubla !ubordonare-
. comunicarea.
'rintre formele de !tructuri organi%aionale !e numr+
. !tructura funcional-
. !tructura pe produ!e !au !ervicii-
. !tructura geografic-
. !tructura tip ec"ip de proiect-
. !tructura matricial-
. !tructura "ibrid.
'rintre metodele de coordonare !e numr+
. !tabilirea de reguli, programe )i proceduri-
. recur!ul )i trimiterile la nivelurile !uperioare de coordonare-
. !tabilirea de inte )i obiective-
. crearea de re%erve de timp )i re!ur!e-
. !tabilirea de !arcini autonome-
. crearea de !i!teme informaionale pe vertical-
. crearea de relaii laterale.
'relucrarea )i di!tribuirea informaiilor !unt deci!ive pentru o integrarea ct mai bun a activitii.
@ii ct mai prudent n legtur cu+
. concepia c ar exi!ta o !tructur ideal pentru orice !ituaie-
. !c"imbrile bru)te-
. reaciile oamenilor fa de folo!irea exce!iv a terminologiei privind problemele !tructurale-
. tentativele de a atinge perfeciunea.
CONCEPTE EXPLICATE
Importan(a structurii
. @r un aran*ament !tabil, per!onalul unei organi%aii n.ar fi nimic altceva dect o mulime
oarecare de oameni !au, n cel mai bun ca%, o colecie ntmpltoare de clici )i grupulee,
nicidecum o organi%aie
. 'entru a forma o organi%aie, oamenii au nevoie de comunicare, re!pon!abiliti definite,
proceduri regulate acceptate de comun acord )i a)a mai departe.
. &tructura apare din nevoia organi%atiilor de a aranja ceea ce fac, n particular de a
de%volta un ec"ilibru dinamic ntre munca oamenilor !au grupurilor )i coordonarea acelei
munci+ adic diferenCierea yi integrarea.
. 3nele a!pecte legate de !tructur pot fi repre%entate ntr.o organigram convenional,
dar !tructura mai include )i aran*amentele prin care !unt di!tribuite diver!ele activiti ale
organi%aiei ntre membrii !i )i modul n care !unt coordonate activitile
Laurie Mullins 81FF39 de!crie !tructura organi%aionala n felul urmator+
&tructura face po!ibil aplicarea managementului )i crea%a un cadru pentru tran!miterea
ordinelor )i comen%ilor care fac po!ibile planificarea , organi%area , coordonarea !i controlul
activitailor n cadrul organi%atiei.
Ce-i aduce structura unei organiza(ii?
G birocra(ie poate fi vzut ca fiind ra(ional, clar )i corect. Max Weber 81F4>9
Grice organi%aie are !tructur ,lipsa de structurafiind imposibil; din punct de vedere
organi%aional .Freeman ofer o argumentaie privind nece!itatea unei !tructuri formale.
Structurile formale au avantaje+
. permit implicarea diferitelor grupuri care au interese n func(ionarea organiza(iei-
&tructura unei organi%aii determin modul n care !eciile )i prile relevante ale
ace!teia !e reune!c n cadrul activitii )i i influenea% deci%iile. &tructura !t la ba%a
11J
modului n care puterea )i re!pon!abilitatea operea% n organi%aie ,n plan intern )i
extern. 2e fapt, cu ct relaiile cu grupurile celor care dein intere!e fa de
funcionarea organi%aiei !unt mai complexe )i cu ct controlul a!upra obiectivelor
organi%aiei e!te mai conte!tat, cu att !tructurile !unt )i ele mai complexe. /n general,
regulile permit oamenilor ! !e de!curce, !.)i coordone%e activitatea, ! ia deci%ii )i
! participe la viaa organi%aiei. /n ab!ena lor, totul poate degenera rapid n anar"ie
)i "ao!.
. ofer un cadru pentru alocarea responsabilit(ilor yi autorit(ii-
&tructura !e afl n nucleul diferenierii )i integrrii muncii. &tructura e!te cea care
a*ut oamenii dintr.o organi%aie ! lucre%e mpreun G !tructura adecvat , a!igur
cadrul pentru relaii de munc eficace ntre oameni )i departamente.
. stabilesc o identitate organiza(ional-
Grgani%aia are nevoie ! aloce re!pon!abiliti pentru contactele externe. @urni%orii )i
clienii trebuie !.)i poat identifica per!oanele de contact. 2ocumentele legale trebuie
! fie !emnate )i e!te nece!ar ! !e !tabilea!c proceduri de recrutare a per!onalului.
2eci,!tructura organi%aiei )i felul n care oamenii lucrea% n cadrul ei tran!mit lumii
exterioare me!a*e de!pre valorile )i caracterul organi%aiei.
. asigur continuitatea n perioadele de schimbare.
1ulte organi%aii au de.a face cu !c"imbarea )i ne!igurana. &tructura unei organi%aii
poate oferi continuitate. /n ab!ena unei !tructuri, oamenii au tendina ! nfiine%e
mereu noi !i!teme )i proceduri . V reinventnd roataV I ca reacie la fiecare nou
!ituaie
&tructurile bine nrdcinate au )i de%avanta*e+ de exemplu, ele pot fi cu greu !c"imbate
&tructura trebuie perceputa ca fiind dinamic, )i nu !tatic
4xi!t !imptome de Vdeficien !tructuralV.
Recunoayterea problemelor structurale
'rin natura lor , problemele !tructurale sunt greu de recunoscut.
Child (1984) a !ugerat totu)i c probleme !tructurale fac ca n organi%aie ! !e manife!te
anumite simptome recurente care !unt pre%entate in Chestionarul din Tabelul 4.1
o In privinta deficientelor !tructurale la nivel organi%ational managerii pot face relativ putine
lucruri dar e!te important !a tina !eama de ele atunci cnd au de.a face cu per!onalul din
organi%aie.
o In privinta deficientelor !tructurale la nivelul ec"ipei managerii trebuie )i pot lua ma!uri
o nu trebuie ! tregei conclu%ia c toate problemele care intr n ace!te categorii pre%ic
inevitabil o prbu)ire !tructural ma*or. 2e exemplu, !.ar putea ca oamenii ! nu !e
neleag, pur )i !implu, ntre ei-
Tabelul 4.1 Simptomele deficien(elor structurale
Vi se pare c moralul yi nivelul motiva(iei ating cote considerabil de joase?
Vi se pare c deciziile sunt inconsistente i arbitrare, fr legtur cu regulile i criteriile standard?
Par oamenii s aib neclariti asupra a ceea ce se ateapt de la ei sau asupra modului n care li se poate evalua
contribuia?
Exist presiuni contradictorii, care se exercit asupra lucrtorilor din mai multe direcii, datorit absenei unei norme
standard conform creia s poat fi decise prioritile?
Sunt oamenii suprancrcai din cauz c trebuie s presteze activiti care ar constitui, n mod rezonabil, sarcina altora?
Procesul decizional este lent yi de slab calitate?
nt!rzie furnizarea de informaii vitale ctre factorii de decizie "eventual, datorit unei structuri ierar#ice exagerate$?
Exist o separare a factorilor de decizie n uniti izolate, lipsite de mi%loacele necesare coordonrii activitilor lor?
Sunt factorii de decizie suprancrcai, din cauza incapacitii de a delega sarcini?
&u exist nici o procedur adecvat de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate n trecut?
Exist conflicte vizibile yi lips de coordonare?
Exist conflicte ntre elurile persoanelor individuale sau ale grupurilor, eluri care nu au fost corelate cu strategia
organizaiei n privina obiectivelor sau prioritilor?
'u fost pierdute din vedere oportunitile de coordonare a activitii prin formarea unor ec#ipe sau utilizarea altor
mecanisme de cuplare?
Sunt cei implicai n lucrrile de execuie descura%ai sau c#iar mpiedicai s contribuie la activitile de planificare ale
organizaiei?
11F
Se constat creterea costurilor "din alte motive dec!t inflaia$, n special n domeniul administrativ?
Exist n organizaia dvs( prea muli )cu mapa) i prea puini )cu sapa)?
'ciunile procedurale i )#!rogria) au o pondere exagerat, mpiedic!nd oamenii s desfoare o activitate productiv i
pretinz!nd anga%area unui personal funcionresc suplimentar?
Este organizaia incapabil s rspund creativ la schimbrile de situaie?
&u exist nici un specialist responsabil cu monitorizarea factorilor n evoluie ai mediului i cu stimularea inovaiei
organizaionale?
Spri%inul acordat de conducere inovaiilor i introducerii sc#imbrilor este inadecvat?
Se constat slaba coordonare dintre cei care pot identifica )piee noi) i cei care ar fi capabili s dezvolte cile de
satisfacere a lor "de exemplu, ntre departamentul de v!nzri i cel al cercetrii$?
"Sursa* bazat pe +#ild, ,-./$
C"iar dac unele probleme !unt identificate ca !tructurale, a!ta nu n!eamn c )tim
ntotdeauna cum ! le tratm. $e%olvarea unei probleme imediate poate mpiedica conexiunea
cu a!pectele mai generale ale !tructurii n organi%aie. (de!ea, a!tfel de conexiuni pot fi
fcute mai bine de cei din exterior, de exemplu con!ultanii
Structura cea mai potrivit contextului
Grgani%atia trebuie !.)i adapte%e !tructura pentru a ra!punde cerinelor mediului n
!c"imbare.
Organizarea muncii
Burns yi Stalker au identificat dou tipuri ,ideale de organiza(ii -mecaniciste yi
organice . aflate la extremit(ile unei axe continue .
o Tipul mecanicist de organi%aie e!te adaptat la condiii relativ !tabile. /n cadrul
ace!tui tip, problemele )i !arcinile conducerii !unt de!compu!e n componente
!peciali%ate pe compartimente, n cadrul crora fiecrui individ i !e atribuie o !arcin
bine definit. 4xi!t o ierar"ie clar de control, iar re!pon!abilitatea pentru
competena general )i coordonare revine managementului de nivel !uperior . &e pune
accent pe comunicarea vertical )i interaciune 8ntre !uperiori )i !ubordonai9,
in!i!tndu.!e pe loialitatea fa de companie )i pe a!cultarea !uperiorilor. (ce!t !i!tem
e!te de!tul de apropiat de birocraia raional.legal , de!cri! de Weber.
o Tipul organic (sau organicist) de organi%aie e!te adaptat condiiilor in!tabile, atunci
cnd apar continuu probleme noi )i nefamiliare )i care nu pot fi de!compu!e )i nici
di!tribuite !peciali)tilor !pre re%olvare. (re loc a!tfel o continu a*u!tare )i redefinire a
!arcinilor individuale, iar latura contributiv a cuno)tinelor !peciali!tului e!te lrgit
n detrimentul laturii re!trictive. Interaciunile )i comunicarea 8informaii )i
recomandri, n locul ordinelor9, pot avea loc la orice nivel cerut de proce!,
generndu.!e o mai mare anga*are fa de atingerea obiectivelor organi%aiei, ca
ntreg. /n organi%aiile de ace!t tip nu !e ntlne!c organigrame care ! indice funciile
)i re!pon!abilitile exacte ale fiecrui individ )i utili%area lor poate c"iar ! fie
re!pin! ca fiind !tn*enitoare n funcionarea eficient a organi%aiei.
Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice Icomitetul,figura ambigu )i !i!temul
!uperper!onal ,ace!tea fiind ncercari de adaptare la !c"imbarile din mediul extern a
organi%aiilor mecanici!te.
o 3istemele patologice !unt ncercari ale organi%aiilor mecanici!te de a face fa noilor
probleme, !c"imbarii , inovaiei )i incertitudinii,n condiiile !pri*inirii n continuare pe
!tructura birocratica formal. Zurn! de!crie trei a!tfel de reacii tipice+ !i!temul figurii
ambigue , *ungla mecanici!t !i !i!temul !uperper!onal !au comitetul
o sistemul figurii ambigue al unei ierar"ii oficiale )i un !i!tem, nerecuno!cut formal,de
relaii perec"e ntre directorul executiv )i alte cteva %eci de per!oane ,aflate n diferite
po%iii ale !tructurii manageriale. /ntr.o organi%aie mecanici!t,procedura normal de
tratare a unei c"e!tiuni aflate n !fera de re!pon!abilitate a unui individ e!te cea de a
tran!mite problema !peciali!tului potrivit !au, n lip!a ace!tuia unui !uperior./ntr.o
!ituaie care !e !c"imb rapid, nevoia unei a!tfel de con!ultri apare frecvent )i, n
multe ca%uri ,!uperiorul trebuie ! trimit problema )i mai !u!.3n numr mare de
deci%ii a*ung la directorul executiv,)i curnd apare impre!ia ca cele mai multe deci%ii
!e pot lua numai la nivelul managementului !uperior.2irectorul a*unge ! fie
125
!uprancrcat de lucrari iar, muli dintre manageri !e !imt fru!tai de faptul c !unt
ocoliti.
o 3nele firme ncearc ! fac fa problemelor de comunicare prin diver!ificarea
!tructurii ierar"ice birocratice ,crend de exemplu,manageri pentru probleme
contractuale, funcionari de legatura,etc. (cea!ta conduce la un !i!tem de tip *ungla
mecanicista ,n care poate aprea o !lu*b nou !au c"iar un departament,a crui
exi!ten depinde de perpetuarea ace!tor dificultai
o Comitetul e!te metoda tradiionala de a re%olva n timp problemele ce nu pot fi
re%olvate individual,fr a afecta ec"ilibrul puterii.(ce!t !i!tem, con!iderat tipic
organelor admini!traiei centrale !i locale ,a fo!t utili%at de!tul de rar de firme, )i nu a
prea avut !ucce!
Organigramele
Grganigramele !unt repre%entri grafice ale !tructurii formale )i de%vluie doar o parte din
elementele e!eniale ale unei !tructuri+!ferele de control 8!au amploarea controlului9-nivelurile
manageriale-
Dilemele structurale
&tructura organi%aiei reprezint un echilibru ntre mai multe principii egal valabile,dar
aflate n conflict.
Nu exist structura ,ideala,orice !tructura organi%aionala repre%inta compromi!uri fcute
pentru atingerea ace!tui ec"ilibru,urmrindu.!e de fapt ,adaptarea la cerinele mediului .
(fo!t elaborat o terminologie !peciala )i , in continuare ,!unt pre%entai 7 termeni legai de
a!pectele pe care ar trebui ! le luai in con!iderare+
Diviziunea muncii
Criterii folo!ite la mprirea !arcinilor ntre diferiii membrii ai per!onalului, ntre !ub.uniti, ec"ipe, !ecii
!au departamente? /ntrebarea VCine ce face?V ridic probleme legate de !peciali%are )i de gradul de detaliere
cu care !unt definite !arcinile. 7a rndul lor, ace!tea duc la ntrebarea VCine n faa cui r!punde?V 3n a!pect
ulterior al diferenierii prive)te gruparea diver!elor activiti, funciuni )i !ervicii comune care alctuie!c
organi%aia !au departamentul
Specializarea
. 0ermenul C!peciali%are; !e refer la !pectrul atribuiilor cuprin!e n po!tul unui
anga*at
. Specializarea ,dup cunostin(e; deriv din nevoia de a anga*a per!onal cu
anumite aptitudini )i cuno!tinte, folo!ind competenele, in!truirea, cun)tinele,
aptitudinile, calificrile )i telentele ocupanilor ace!tora ace!tor po!turi n
proce!ul muncii
. sau Specializarea de ,rutin; care con!t n prin defalcarea !arcinilor )i
proce!elor complexe n elemente mai !imple, de rutin, care cer fiecrui
lucrtor ! !e concentre%e a!upra unuia !au mai multora dintre ele.
Definirea posturilor.!e refera la contribuia individual a fiecarui anga*at )i la felul n
care !e ncadrea% n efortul organi%aiei n an!amblu.
. G fiy de post care indic exact responsabilit(ile ocupantului, relaiile de
!ubordonare, re!ur!ele crora le poate autori%a con!umul )i relaiile pe care le
poate menine !au de%volta cu alte departamente pre%int multe avanta*e.
1uli oameni nici nu !e !imt bine dac fi)ele po!turilor lor nu !unt clar
definite. 7e e!te team ! nu.)i dep)ea!c atribuiile, c"iar )i atunci cnd au
bnuiala c nici managerii lor nu prea )tiu preci! ce trebuie ! le dea de fcut
dar ,reali%area ei generea% mult efort admini!trativ , multe documente )i
implicit cre)teri ale co!turilor de regie .
. &au poate fi mai bine s se defineasc un post n func(ie de imputurile
permise yi outputurile aDteptate# fr ! !e preci%e%e ce !e ntmpl ntre
ace!te puncte 8intr.o organi%aie mica ,n care !e a!teapt de la toi anga*aii
!.)i !uflece Cmnecile; ori de cte ori e!te nece!ar )i indiferent de !arcina care
apare,dac organi%aia are nevoie de o activitate flexibila n perioadele n care
e!te !upu!a unor proce!e de !c"imbare.9
121
Amploarea controlului sau sfera de control
0ermenul Camploarea controlului; !au C!fera de control; !e refer la numrul
de !ubordonai direci ai unui manager
(mploarea controlului pentru un manager depinde de factori precum+
. temperamentul )i capacitile managerului )i ale per!onalului-
. relaiile de munca ntre cei !ubordonai managerului-
. natura muncii-
. te"nologia folo!it n organi%aie-
. di!per!area geografic a grupului care e!te !ubordonat managerului-
. m!ura n care managerul trebuie !.)i petreac timpul pentru planificare n
viitor, !uplimentar fa de !upervi%area %ilnic-
. procedurile exi!tente pentru a.i a*uta pe !ubordonai !.)i re%olve !inguri
anumite probleme dificile-
. numrul nivelurilor de !ubordonare implicate.
. nivelul managerial pe. care e!te po%iionat
. interconectarea activitatilor. &e !pune de!pre o activitate c e!te
interconectat dac ceea ce face anga*atul re!pectiv,depinde de ceea ce a
facut altul naintea lui.
Coordonarea
3rmatorii termeni !e refer la modul cum pot fi coordonate activitile.Coordonarea e!te o
completare e!enial a diferenierii din cadrul organi%aiilor+ cu ct gradul de !peciali%are )i
!eparare a funciilor e!te mai mare, cu att !e !imte mai mult nevoia de coordonare
Ierarhia :organiza(ii ,nalte si ,plate;
. 2iferitele e)aloane !au niveluri manageriale formea%a o ierarhie
. <umrul nivelurilor dintr.o organi%aie e!te !trn! legat cu amploarea
controlului.
. Grgani%aiile care au mai multe nivele manageriale !e nume!c organi%atii
Bnalte;cele cu mai puine nivele !e nume!c organi%aii plate
. Grgani%aiile plate !e pot !c"imba )i pot reaciona mai repede ntr.un mediu
dinamic -prin reducerea nivelurilor manageriale , favori%ea%a comunicarea )i
!timulea%a managerii ! recurg la delegare dar,activitatea managerului devine
mai complexa ,cre)te amploarea controlului )i i !cad oportunitile de
avan!are
. Grgani%aiile nalte pot oferi managerilor mai multe motivaii pentru c le
ofer mai multe oportunitai de avan!are dar ,defavori%ea%a comunicarea )i
accentuea%a inutil tendinele birocratice.
Centralizarea si descentralizarea
. Centrali%area )i de!centrali%area 8!au delegarea9 !unt metode la care recurge
organi%aia pentru a.)i menine controlul a!upra proce!ului deci%ional
. 'uterea pe care o deine un manager la un anumit nivel ,reflecta m!ura
centrali%rii !au de!centrali%rii puterii n acea organi%aie..
. Cnd puterea e!te centrali%at, proce!ul de implementare a deci%iilor durea%
mai mult timp,deoarece managerul trebuie ! obina aprobri de la toate
autoritile competente.Centrali%area are )i de%avanta*ul c ngu!tea%a !pectrul
activitilor manageriale.'e de alt parte,elaborarea centrali%at a deci%iilor
poate avea mai mult con!ecvent,vi%nd mai bine obiectivele organi%ationale
<evoia de uniformi%are a !tandardelor )i de a!igurare de oportuniti mai bune
n carier con!tituie raiuni puternice n favoarea centrali%rii 2ar,centrali%area
poate !pori a!pectul Cbirocratic; al organi%aiei,poate ncetini activitatea )i
poate aglomera oamenii cu lucruri lip!ite de relevana.Ca urmare, n ultima
vreme a aprut tendina !pre de!centrali%are.
Unitatea de comand (conducerea ierarhizata liniar) si dubla subordonare
. 3nitate de comanda. n !en!ul de conducere ierar"i%at liniar.fiecare anga*at
!e !ubordonea%a unui !igur manager - ii a*uta pe oameni ! inteleag mai bine
122
ce anume !e a)teapt de la ei dar ,!cade capacitatea de adaptare a organi%aiei
la un mediu extern dinamic
. 4xi!tena unui duali!m,al unei duble !ubordonri poate crea confu%ii )i poate
duce la !upra!olicitatea anga*atului -un aran*ament prin care o per!oana
lucrea% pentru mai multi manageri are )i unele avanta*e,n ceea ce prive)te
oportunitile de de%voltare, creare de relatii,etc.
Comunicarea
. &tructura organi%aional trebuie !tabilit a!tfel nct !a permita fluxul
informational. 2e exemplu, e!te bine ca per!oanele care !c"imb ade!ea
informaii ntre ele ! fie grupate n acela)i loc.3n a!emenea aran*ament
avanta*ea% colaborarea )i reduce la minimum pericolul multiplicrii efortului.
Formele structurii organiza(ionale
'rintre formele de structuri organiza(ionale !e numr+
structura func(ional;
. adecvat n momentul n care oamenii din departamente funcionale au nevoia
! comunice !i!tematic ntre ei,iar per!oanele implicate n ace!te activiti
trebuie grupate laolalt.
. dezavantaje:
per!onalul e!te ncadrat n limite funcionale !tricte, rmnnd foarte
puini anga*ai Vgenerali)tiV-
evoluiile n carier !unt limitate, de regul, n interiorul !ectorului
funcional, ceea ce.i face pe anga*aii re!pectivi ! fie mai puin intere!ai
de celelalte probleme organi%aionale-
unii oameni a*ung ! lucre%e mai degrab n folo!ul departamentului lor
dect al organi%aiei-
muli dintre membrii per!onalului a*ung ! nu ntlnea!c niciodat un
client extern
structura pe produse sau servicii.pre%inta o grupare a per!onalului pe linii de
produ!e !au !ervicii.
. avantaje+ contribuie la de%voltarea unor produ!e !au !ervicii capabile !
r!pund mai bine nece!itilor clientului, orientea% intere!ul per!onalului
ctre client )i a*ut la cre)terea motivrii.
. exista ns riscul crerii unor uniti autonome, care pot fi dificil de diri*at!i
de e a!emenea, poate n!emna o fragmentare a competenei profe!ionale, ceea
ce poate reduce oportunitile de carier pentru !peciali)ti
structura geografic-
. G variant a !tructurii pe produ!e !au !ervicii e!te gruparea per!onalului dup
ampla!area fi%ic . pe %one regionale, ri !au continente.
. 're%inta avantaje mai ale! pentru organi%aiile internaionale, deoarece exi!t
diferene mari ntre pieele vi%ate, care pot fi mai bine exploatate pe plan local.
1ai exi!t )i alte bariere, cum !unt deo!ebirile de limb )i cultur, care ar
putea mpiedica fluxul informaional.
. apar )i unele dezavantaje+
fluxul informaional dintre anga*aii ampla!ai n %one diferite poate fi
co!ti!itor )i dificil-
pot aprea paraleli!me n activitile din fiecare !ucur!al . de regul,
ace!t lucru !e ntmpl cu !erviciile funcionale auxiliare, cum !unt cele
financiare, departamentele de per!onal )i te"nologia informaional-
reali%area unor !trategii integrate e!te mai dificil.
structura tip echip de proiect-
. 4c"ipele de proiect !unt formate din anga*ai provenii din mai multe
departamente ale organi%aiei. (ctivitatea n ec"ip poate fi cu program
complet !au parial, de regul, pe ntreaga durat a proiectului.
123
. cei care lucrea% n ec"ipa de proiect au dubl subordonare+ fa de )eful
departamentului funcional din care provin )i fa de managerul de proiect.
(ce!t lucru poate crea unele probleme de control, iar lucrul la o !erie de
!arcini legate de proiecte poate limita cariera unei per!oane.1embrii ec"ipei )i
p!trea% tendina de a !e !ubordona managerului departamentului funcional
din care provin n toate problemele legate de carier )i n cele legate de
contribuia lor la activitatea departamentului .1embrii ec"ipei de proiect !e
!ubordonea% managerului de proiect doar n c"e!tiunile legate de activitile
pre!upu!e de proiect.2up o perioad ,timp n care o per!oan a lucrat ntr.o
ec"ip de proiect cu norm ntreag,la finali%area proiectului,reintegrarea n
departamentul de ba% poate fi dificil .2ac durata proiectului a fo!t mare ,
poate ! con!tate c po!tul i.a fo!t de!fiinat ca urmare a unei reorgani%ri !au
c a pierdut anumite oca%ii de promovare.
structura matricial-
. /ntr.o !tructur matricial, fiecare per!oan are dou linii de subordonare .
fa de managerul funcional )i fa de managerul de proiect 8!au unui manager
de produ!, !erviciu !au %on9.
. 2intr.un anumit punct de vedere, !tructura matricial repre%int o form
permanent a !tructurii de proiect.8dubla !ubordonare e!te permanent9
. Mullins 81F359 afirm+ Vdubla !ubordonare poate duce la conflicte )i confu%ii-
proliferarea canalelor de comunicare creea% acumulri )i bloca*e
informaionale, iar !uprapunerile dintre domeniile de re!pon!abilitate pot duce
la diminuarea !piritului de r!pundereV.
. cei care conduc diferitele linii de !ubordonare trebuie ! !e ntlnea!c n mod
regulat pentru a decide reparti%area timpului fiecrui anga*at. $i!cul unei
a!emenea abordri e!te c anga*aii !e pot !imi manipulai, ceea ce.i face mai
puin motivai.
. oamenii ar putea fi deran*ai de incertitudinile )i !c"imbrile caracteri!tice unei
!tructuri matriciale.
. 're%inta avanta*ul ca poate contribui la !porirea capacitii de reacie fa de
exigenele con!umatorilor.
. /n practic, managementul unei !tructuri matriciale poate fi extrem de
complicat.
structura hibrid.
. G !tructur "ibrid, care pre%int tr!turi de !tructur funcional )i de
!tructur pe produ! !au !ervicii ,e!te re%ultatul unui proce! evolutiv de
adaptare la nece!itile momentului
Realizarea coordonrii
. Coordonarea e!te o completare esen(ial a diferen(ierii din cadrul organi%aiilor+ cu ct gradul
de !peciali%are )i !eparare a funciilor e!te mai mare, cu att !e !imte mai mult nevoia de
coordonare.
. 'e m!ur ce organi%aiile )i de!centrali%ea% activitile pentru a mbunti capacitatea de
reacie )i flexibilitatea ntr.un mediu din ce n ce mai in!tabil )i competitiv, coordonarea devine tot
mai important.
. Coordonarea nu n!eamn neaprat centrali%are !porit !au control direct.
. 'relucrarea )i di!tribuirea informaiilor !unt deci!ive pentru o integrarea ct mai bun a activitii
. 1i*loacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind activitile
ce trebuie coordonate, de la cele de rutin )i previ%ibile, pn la cele mai complexe.
124
. @igura 4.#. AbordEri ale coordonErii
Rutin
$eguli, programe )i proceduri
$ecurgerea la trimiteri la nivelurile !uperioare
&tabilirea intelor )i elurilor

Incertitudine sporit

<evoie redu! de prelucrare a
informaiilor
Crearea de re%erve de re!ur!e
Crearea de !arcini autonome
Capacitate cre!cut de prelucarea a
informaiilor
Inve!tiii n !i!t. de informaii pe vertical
Crearea relaiilor laterale
alegerea mecani!melor de coordonare depinde de circum!tanele !pecifice I mrime, vec"ime,
complexitate, te"nologie, gradul de incertitudine n mediu exterior I precum )i de valorile )i
cultura organi%aiei.
Metodele de coordonare repre%inta un !et de prg"ii care ! poat fi acionate de cineva care
dore)te ! obin automat anumite re%ultate.
Printre metodele de coordonare se numr+
. stabilirea de reguli, programe yi proceduri-
@iecare organi%aie are proceduri pentru de!f)urarea activitilor de rutin, de la programarea concediilor
anuale, pn la modurile de lucru cu clienii.
. recursul yi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare-
G practic u%ual legat de reguli, programe )i proceduri e!te identificarea per!oanelor care
trebuie ! fie con!ultate n probleme care !unt mai pre!u! de competena anumitor indivi%i !au
!ecii. 2e obicei, ace!te trimiteri !unt pe care ierar"ic, dar nu e!te o regul.
. stabilirea de (inte yi obiective-
&tabilirea obiectivelor )i intelor pentru diferite grupuri, urmat de l!area reali%rii lor n
re!pon!abilitatea )i la di!creia acelor grupuri , n!eamn o coordonare ce pre!upune utili%area
delegarii. (!emenea proce!e pot fi impu!e !au acceptate de comun acord prin negociere.
(cea!t abordare la! alegerea metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu toate c pot
exi!ta reguli interne privind care dintre metode pot fi acceptate )i care nu.
. crearea de rezerve de timp yi resurse-
3n alt mod de a preveni !uprancrcarea factorilor de deci%ie )i de a re%olva ten!iunile
interdepartamentale care apar din cau%a termenelor de predare !au urgenelor e!te crearea
deliberat a unor mar*e 8 !au re%erve 9 de timp )i re!ur!e nc n cadrul planificrii activitii.
2eci%ia deliberat de a lucra cu anumite re%erve de timp )i re!ur!e, diminund pre!iunile
a!upra oamenilor )i grupurilor, poate duce la mbuntirea coordonrii )i a re%ultatelor
muncii.
. stabilirea de sarcini autonome- (!igurarea de re!ur!e care ! permit autonomia unora dintre
grupurile )i ec"ipele organi%aiei poate nltura nece!itatea crerii unor !i!teme !ofi!ticate de
raportare. 2ac unei ec"ipe de proiect i !e a!igur ntreaga autoritate, in!truirea, per!onalul,
ec"ipamentele )i banii nece!ari, n principiu nu ar mai trebui ! apele%e prea mult la re!ur!ele )i
coordonarea organi%aiei.mam.
. Investi(ii n sistemele de informa(ii pe vertical
(cea!t abordare a coordonrii urmre)te ! reali%e%e un control mai !trict, a!igurnd
canali%area !i!tematic a informaiilor ctre managerii de nivel nalt. 2ac o organi%aie vrea
! exercite un control !trict a!upra diver!elor !ale !ecii )i departamente, ! !e!i%e%e din timp
tendinele )i !c"imbrile )i ! fie capabil !.)i revi%uia!c planurile n con!ecin, ea trebuie
! aloce bani )i timp pentru nfiinarea unor canale de comunicare- ace!tea pot con!ta n
formulare !tandard de raportare, vi%ite la faa locului !au utili%area te"nologiei informaionale.
/ntr.o organi%aie complex, coordonarea )i ndrumarea de la nivelul managementului
!uperior , nu !e pot manife!ta n ntreaga !tructur a ace!teia dect dac factorii re!pon!abili
au informaii complete )i o imagine adecvat a!upra a tot ceea ce !e ntmpl.
. crearea de rela(ii laterale.
125
/n organi%aiile puternic difereniate )i cu !tructuri matriciale , cultivarea deliberat a relaiilor laterale
permite luarea deci%iilor prin negociere, nu prin impunerea lor de un !uperior.
Aceste legturi pot implica+
. contacte directe ntre conductorii ec"ipelor 8)i, po!ibil, membrii ace!tora9-
. oameni de legtur ntre departamente-
. grupuri temporare formate pentru re%olvarea unor !arcini-
. anga*ai cu re!pon!abilitate !pecific fa de integrarea inter.!ecii-
. )edine ale )efilor de ec"ip )i formarea de ec"ipe autocondu!e-
. departamente de integrare-
. !tructuri fixe tip matrice.
In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale:
. concep(ia gresita c ar exista o structur ideal pentru orice situa(ie-
trebuie ! pornii de ideea abordrii con*uncturale, /n problemele organi%aionale nu exi!t un
r!pun! unic+ dac trebuie ! !c"imbai un !i!tem, trebuie !.l !c"imbai innd cont de
condiiile dv!. !pecifice- !tructurile )i tiparele organi%rii muncii !unt un permanent !ubiect de
renegociere. 0oate ideile )i te"nicile trebuie ! fie aplicate n contextul unei !tructuri )i culturi
exi!tente )i al aran*amentelor )i practicilor predominante.
. schimbrile bruyte-
0recerea bru!c de la un !i!tem informaional preponderent pe vertical la relaii laterale !au
prin trimiterea membrilor ec"ipei admini!trative centrale n diferite !ecii de !ervicii, de
exemplu, nu duce automat la cre)terea eficienei. &c"imbrile ma*ore trebuie ! fie tratate
*udicio!+ !entimentele oamenilor !unt )i ele importante
. reac(iile oamenilor fa( de folosirea excesiv a terminologiei privind problemele
structurale-
0erminologia de !pecialitate+ liniile de !ubordonare, gruprile funcionale, con!ultrile )i
trimiterile, re!ur!ele de re%erv, relaiile laterale , )i a)a mai departe - i pot !peria pe muli
membri ai organi%aiei dv!. 'rin urmare, e!te bine ! v a!igurai c per!onalul nelege de!pre
ce vorbii, )i ! le explicai lucrurile pe nele!ul lor. 2e multe ori, anga*aii nu !unt intere!ai
de ideile managerilor privind tratarea problemelor !tructurale ,!au manife!t opo%iie
. tentativele de a atinge perfec(iunea.
<ici una din abordrile diferenierii )i coordonrii nu nltur alternativele )i dilemele cu care
!e confrunt organi%aiile )i managerii. &tabilirea modului de organi%are a activitii
organi%aiei nu n!eamn ncercarea de a atinge unitate ,!au o armonie perfect a reali%rii
!arcinilor )i !copurilor. Conflictele dintre intere!ele diferitelor grupuri care dein o mi% n
funcionarea organi%aiei, att din interiorul ace!teia, ct )i din afara ei, trebuie ! fie
ge!tionate )i ec"ilibrate ct mai bine, n orice moment. @erii.v ! promovai anumite
abordri )i te"nici ca pe unicul r!pun! la problemele organi%aiei dv!. 1ai reali!t, n
problemele !tructurale, e!te !.i a*utai pe oameni ! colabore%e n mod armonio! )i !
accepte un anumit grad de incertitudine
12#
BZT 631 - Volumul 4:
RELATIILE CU GRUPURILE INTERESATE
(ce!t volum )i propune ! examine%e relaiile dintre organi%aii )i mediul lor. Mom anali%a modul n care factorii
externi influenea% comportamentul )i performana organi%aiei. Mom cuta ! explicm conceptul de grupuri sau
persoane interesate de func7ionarea organiza7iei !au care dein o mi% n organi%aie )i vom arta cum anume creea%
ace!te per!oane r!punderi multiple att pentru organi%aii, ct )i pentru manageri. /n particular, ne vom ocupa de
dou categorii I clienii )i grupurile cu intere!e financiare I deoarece !ati!facerea cerinelor ace!tora e!te condiia de
ba% pentru ma*oritatea funciilor manageriale. /n fine, vom anali%a modul n care managerii pot ! VmpaceV cerine
)i prioriti contradictorii, adic ! g!ea!c un ec"ilibru ntre ace!tea. (ce!te probleme !unt importante, deoarece
factorii externi )i grupurile intere!ate repre%int forele motrice ale !c"imbrii n organi%aii.
Sec(iunea 1 Mediul extern yi grupurile interesate de func(ionarea organiza(iei
1.1 Introducere
1.2 @rontierele organi%aionale
1.3 Erupurile per!oanelor intere!ate de organi%aie
1.4 /nelegerea mediului extern
1.5 0e"nicile de progno% )i limitele lor
1.# $e%umat
Sec(iunea 1 abordea% orientarea !pre exterior, anali%nd mediile organiza7ionale. 4!te pre%entat conceptul de grupuri
de per!oane intere!ate de funcionarea organi%aiei )i !unt explorate intere!ele ace!tora. &e arat importana factorilor
externi n !timularea !c"imbrii organi%aionale, dup care !unt anali%ate metodele de progno% )i limitrile lor.
Sec(iunea 2 Satisfacerea exigen(elor clien(ilor - scopul permanent al organiza(iei
2.1 Introducere
2.2 Cine !unt clienii?
2.3 1arUetingul )i clienii
2.4 <ece!itatea de a.i nelege pe clieni
2.5 Comunicarea cu clienii
2.# $e%umat
Sec(iunea 2 pre%int importana unei orient5ri spre pia75 >i client, n organi%aii. &e face di!tincie ntre clienii
interni )i cei externi )i !e arat cum pot fi !egmentate pieele. &e face pre%entarea cercetrii de marUeting )i a
a!igurarea comunicrii cu clienii.
Sec(iunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organiza(iei
3.1 Introducere
3.2 Erupurile cu intere!e financiare
3.3 3n model de tip intrare.ie)ire
3.4 Contabili%area informaiilor pentru grupurile interne de per!oane intere!ate
3.5 Contabili%area informaiilor pentru grupurile externe de per!oane intere!ate
3.# $e%umat
'rincipalele obiective ale ace!tei !eciuni !unt urmtoarele+
! v ofere ba%ele de anali% pentru identificarea grupurilor de per!oane intere!ate de a!pectele financiare ale
organi%aiei dumneavoa!tr-
! v pre%inte cum !e raportea% ace!te intere!e la activitatea dumneavoa!tr de tran!formare a re!ur!elor
con!umate 8adic intr5ri !au inputuri9 n bunuri !au !ervicii re%ultate 8adic ie>iri !au outputuri9-
! determine intere!ele de natur financiar pe care le avei dumneavoa!tr, ca manager-
! v explice cum !e ntocme!c !ituaiile financiare de!tinate att grupurilor intere!ate interne ct )i externe )i cum
!e utili%ea% ele pentru a r!punde n faa per!oanelor cu intere!e financiare.
Sec(iunea 3 e!te focali%at pe interesele financiare ale per!oanelor )i grupurilor intere!ate de funcionarea
organi%aiei )i de performana ei financiar . &e ofer o de!criere general a !ituaiilor financiare de raportare )i !unt
pre%entate criterii de apreciere a performanei financiare.Identific ace!te grupuri intere!ate )i de!crie n ce con!tau
intere!ele lor financiare )i cum !e raportea% la re!ur!ele con!umate de organi%aie 8VintrriV9 )i la re%ultatele obinute
8Vie)iriV9. /n continuare, vei afla cum !unt exprimate ace!te intere!e n !ituaiile !au !ituaiile financiare ale
organi%aiei, att interne, ct )i externe. /n !fr)it, vom vedea care !unt modalitile n care contabilii )i alii din
comunitatea financiar pre%int informaiile ctre prile intere!ate.
Sec(iunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri
4.1 Introducere
4.2 $ecunoa)terea ten!iunilor n relaia cu diferite grupuri de per!oane intere!ate
4.3 &tabilirea prioritilor
12>
4.4 4valuarea performanei
4.5 $e%umat
Gbiectivele ace!tei !eciuni !unt+
! demon!tre%e nece!itatea de a ec"ilibra intere!ele diferitelor grupuri-
! v a*ute n !tabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de reali%at-
! v pre%inte o !erie de abordri privind evaluarea performanei )i diferena dintre eficien )i eficacitate-
! v pre%inte metoda fi)ei !corului ec"ilibrat n evaluarea performanei.
Sec(iunea 4 anali%ea% cum pot fi ec%ilibrate intere!ele diver!elor grupuri de per!oane care dein o mi% n
funcionarea organi%aiei )i cum !e !tabile!c prioritile. (poi !unt luate n di!cuie diferite modaliti prin care pot fi
evaluate cerinele diferitelor grupuri de per!oane cu privire la performana organi%aional.
2up !tudierea ace!tei !eciuni, ar trebui ! nelegei cum !e ge!tionea% conflictele dintre intere!ele diferitelor
grupuri de per!oane, care !unt deo!ebirile dintre obiectivele operaionale )i cele !trategice )i care !unt avanta*ele unei
abordri !tructurate n evaluarea performanei.
&eciunea conine trei capitole principale. 1ai nti, ne vom ocupa de ten!iunile care apar, n general, ntre diferitele
grupuri de per!oane )i, n particular, de cele care !e manife!t ntre organi%aii )i comunitile lor. /n continuare, vom
!tudia proce!ul de !tabilire a prioritilor )i vom propune cteva principii orientative care v pot a*uta n cadrul ace!tui
proce! dificil. /n fine, vom lua n con!iderare cteva metode de evaluare a performanei organi%aionale.
12J
Sec(iunea 1 Mediul extern yi grupurile interesate de func(ionarea
organiza(iei
Cuprins
1.2 @rontierele organi%aionale
1.3 Erupurile per!oanelor intere!ate de organi%aie
1.4 /nelegerea mediului extern
1.5 0e"nicile de progno% )i limitele lor
Rezumat
/n acea!t !eciune ne vom ocupa de mediul n care funcionea% organi%aia dv!. Mom anali%a unde )i tra!ea%
frontierele organi%aia dv!. )i de ce. Mom di!cuta de!pre conceptul de grupuri de per!oane intere!ate de funcionarea
organi%aiei, aflate att n interiorul, ct )i n exteriorul organi%aiei, )i de!pre intere!ele lor. Mom examina apoi gama
factorilor externi care pot avea impact a!upra evoluiei )i performanei organi%aiei dv!. /n !fr)it, vom evalua
limitrile activitii de progno% contextul !c"imbrii organi%aional. /nelegerea mediului extern e!te e!enial,
deoarece mediul extern con!tituie !ur!a ameninrilor )i oportunitilor care !tau n faa organi%aiei dv!. Cunoa)terea
r!punderilor fa de grupurile de intere!e e!te important, deoarece capacitatea de a ec"ilibra intere!ele concurente
ale diferitelor grupuri repre%int o competen managerial e!enial.
/n ace!t moment, ar trebui ! fii capabil ! !tabilii care !unt principalele grupuri intere!ate de organi%aia
dumneavoa!tr )i ! le nelegei intere!ele. 0rebuie ! apreciai importana pe care o are mediul extern pentru
organi%aia dumneavoa!tr )i ! fii capabil ! identificai factorii externi care ar putea deveni !emnificativi. 2e
a!emenea, ar trebui ! avei o vi%iune reali!t a!upra valorii pe care o comport diver!ele metode de progno%.
Puncte cheie
Grgani%aiile )i de!f)oar activitatea n trei tipuri de mediu+
. intern+ controlat de manageri
. extern apropiat+ influenat de manageri
. extern ndeprtat+ cruia i r!pund managerii.
@rontierele organi%aionale nu !unt fixe, putnd fi luate deci%ii referitoare la execuia activitilor+ de a le executa
cu fore proprii, prin contractare n exterior !au de colaborare cu ali pre!tatori pe ba% de contract- fiecare alegere
comport avanta*e )i de%avanta*e.
'er!oanele intere!ate n buna funcionare a organi%aiei !unt oameni !au grupuri de oameni care dein intere!e n
activitile organi%aiei. Erupurile de per!oane intere!ate pot+
. ! fie interne !au externe
. ! aib intere!e diferite )i uneori c"iar contradictorii
. ! exi!te printre ele anumite grupuri !u!ceptibile ! ocupe o po%iie dominant.
1organ !coate n eviden importana managementului de tip Vdin exterior !pre interiorV.
(cronimul V&044'V include factorii+
. &ociali
. 0e"nologici
. 4conomici
. 4cologici
. 'olitici
Cele cinci metode principale de progno% !unt+
. extrapolarea
. cercetarea de pia
. *udecata evaluativ
. modelarea
. elaborarea !cenariilor.
12F
CONCEPTE EXPLICATE
Frontierele organiza(ionale
Modelul mediului extern
Mediul e&tern BndepErtat
Factorii Factorii
Sociali Mediul e&tern apropiat Tehnologici
Organiza(ia
Costurile Departamentul Pia(a
(furnizorii) (clien(ii)
Factorii concuren(iali
(concuren(a)
Factorii Factorii
Politici Economici
Grgani%aiile )i de!f)oar activitatea n trei tipuri de mediu :
o Mediul intern e!te cel care conine per!onalul, re!ur!ele materiale !i financiare din interiorul
organi%aiei. 2e!pre mediul intern !e !pune 8ntr.o vi%iune oarecum optimi!t9 c e!te un
mediu pe care managerii l pot controla.
o /n mediul e&tern apropiat sau operaCional !unt inclu)i clienii 8cumprtori de bunuri !au
beneficiari de !ervicii9, executanii de contracte, furni%orii )i concurenii. (ce)tia nu pot fi
controlai de manageri, dar pot fi influenai.
o Mediul e&tern BndepErtat !e refer la acei factori care nu pot fi nici controlai, nici influenai
din interiorul organi%aiei. <e vom referi la ei utili%nd acronimul &044', de!emnnd factorii
!ociali, te"nologici, economici, de mediu )i politici.
135
Ramura industriala
7upta pentru po%itie
purtata intre concurentii
exi!tenti
Frontierele organiza(ionale nu !unt fixe,putnd fi luate deci%ii referitor la executia
activitilor +de a le executa cu fore proprii , prin contractare n exterior !au utili%are a
pre!tatorilor pe ba% de contract fiecare alegere comport avanta*e )i de%avanta*e. Grgani%aiile
au libertatea de a alege unde !.)i !tabilea!c frontierele, )i ace!te frontiere pot ! !e !c"imbe n
timp.
Grupurile persoanelor interesate de organiza(ie
Persoanele interesate n buna func(ionare a organiza(iei !unt oameni !au grupuri de oameni
care dein intere!e n activitile diferitelor organi%aii din !ocietatea n care trie!c 'er!oanele !au
grupurile de per!oane intere!ate de o anumit organi%aie !unt oamenii care ob7in un beneficiu
prin buna func7ionare a acesteia
Patru idei importante referitoare la grupurile de persoane interesate +
. Pot fi interne sau externe
0oate organi%aiile au grupuri intere!ate interne+ acionari, anga*ai, manageri,
directori, admini!tratori.curatori. 0otodat, au )i grupuri intere!ate exterioare
organi%aiei, dar puternic legate ori afectate de acea!ta+cumprtoriiOclienii, furni%orii,
finanatorii )i poate c"iar concurenii. 4xi!t n exteriorul organi%aiei )i grupuri
intere!ate care !unt indirect afectate de funcionarea ace!teia , n rndul crora !.ar
putea numra membrii comunitii locale !au ai publicului larg. 8Gb!ervai c ace!te
trei categorii core!pund celor trei medii ale organi%aiei, de!pre care am vorbit n
Capitolul 1.1.9
. Pot s aib interese diferite yi uneori chiar contradictorii
@iecare grup are alte tipuri de intere!e fa de organi%aie, iar ace!te intere!e pot fi
contradictorii. 'utem !e!i%a cu u)urin conflictul dintre intere!ele anga*ailor, care
)i dore!c !igurana locului de munc )i !alarii mai mari, )i cele ale acionarilor,
care !.ar putea ! urmrea!c reduceri de co!turi pe termen !curt. 3n conflict
a!emntor !.ar putea ! exi!te ntre intere!ele contribuabililor )i cele ale
beneficiarilor !erviciilor publice, cum ar fi nvmntul !au !ntatea.
. Pot s aib printre ele anumite grupuri susceptibile s ocupe o pozi(ie dominant
Cultura, !tructura )i !i!temele de control ale unei organi%aii determin modul n
care !unt re%olvate ace!te conflicte !au !ituaii de compromi!, dar n practic, un
grup intere!at !e pla!ea%a pe o po%iie dominant. Grgani%aiile !unt con!iderate,
n mod convenional, ca fiind diri*ate de acionari, de)i realitatea e!te c directorii
)i managerii generali !.ar putea ! fie cei care dein po%iiile dominante. 3nele
organi%aii pre!tatoare de !ervicii ar putea fi v%ute ca domenii diri*ate de clieni.
3nele organi%aii din domeniul !erviciilor publice )i non.profit pot fi con!iderate
ca fiind diri*ate de per!onalul anga*at. Cooperativele tind ! fie diri*ate de membrii
cooperati)ti. &tructurile de putere reflect intere!ele grupurilor care dein po%iia
dominant, iar organi%aiile trebuie ! depun mari eforturi pentru a !e a!igura c
intere!ele celorlalte grupuri nu !unt negli*ate !au ignorate
. Unele interese sunt aparate prin lege
(numite intere!e ale diferitelor grupuri !unt aprate prin lege. 'roprietarii )i
acionarii !unt aprai de legea proprietii )i a !ocietilor comerciale, n timp ce
intere!elor altor per!oane !unt aprate 8n ca% c !untQ9 numai de prevederile
contractuale !au puterea de deci%ie a conducerii manageriale. /n multe ri au fo!t
luate m!uri, pe parcur!ul ultimilor ani, pentru re%olvarea ace!tui de%ec"ilibru+
legi!laia muncii a!igur tot mai mult protecie pentru anga*ai, iar legi!laia )i
reglementrile privitoare la protecia mediului limitea% profiturile acionarilor n
beneficiul comunitilor locale )i al mediului ambiant n general
0oate organi%aiile ntmpin dificulti n a menine un ec"ilibru ntre intere!ele diver!elor lor
grupuri, mai ale! atunci cnd activitatea politic n organi%aie face ca puterea ! difere de la un
grup la altul+
131
o Grgani%aiile comerciale au !tructuri care recuno!c dominaia acionarilor+ acionarii !unt cei
care i nume!c pe directori, care, la rndul lor, i nume!c pe manageri, iar ace)tia ge!tionea%
intere!ele celorlalte per!oane intere!ate. 'e de alt parte, n!, cadrul legi!lativ )i al
reglementrilor impune tot mai multe re!tricii de!tinate ! apere intere!ele altor grupuri.
o Grgani%aiile voluntare !unt, de obicei, !tructurate mai puin rigid, iar !tructurile de putere )i
prioritile !.ar putea ! depind de fora con!iliilor lor de conducere !au a admini!tratorilor.
curatori. &.ar putea ca anga*aii ! manife!te o dominaie mai mare dect cei din !ectorul
comercial.
o Grgani!mele guvernamentale !unt r!pun%toare n faa contribuabililor )i a beneficiarilor de
!ervicii publice, prin repre%entani ale)i 8politicieni9- n unele !ituaii, realitatea demon!trea%
c grupul dominant e!te cel al anga*ailor. (ce!te raporturi !unt ilu!trate n
n(elegerea mediului extern
3nul dintre marile paradoxuri ale vieii organi%aionale+ impactul ma*or a!upra viitorului
organi%aiilor deriv din !c"imbrile produ!e n mediul extern 8att apropiat, ct )i deprtat9, dar,
cu toate ace!tea, cea mai mare parte a timpului )i eforturilor manageriale !e dedic, de departe,
mediului intern
1organ 81FJJ9 !coate n eviden importana managementului de tip Vdin exterior !pre interior;
o 1organ define!te ~managementul orientat din interior spre exterior.
Grgani%atiile )i explorea% mediul extern , caut !.l neleag )i ! acione%e relativ la
el, n termeni care !e ba%ea% pe logica divi%iunilor )i per!pectivelor interne, !au n
termenii a ceea ce dore!c ! fac membrii puternici ai organi%aiei. 2rept re%ultat, ele
acionea% ade!ea de o manier fragmentat )i nepotrivit.
o 1organ vorbe)te de!pre importana atitudinii proactive.
'entru a avea !ucce!, organi%aiile trebuie ! anticipe%e tendinele din mediul extern )i !
!e po%iione%e n a)a fel nct ! aborde%e oca%iile favorabile )i !ituaiile dificile de o
manier mai degrab proactiv dect reactiv+
o 1organ vorbe!te !i de!pre organi%aiile care ncearc ! exploate%e con!tructiv abordarea
"din exterior spre interior" I ele Vmbri)ea%V mediul de o manier "oli!tica )i )i
modelea% !tructurile )i proce!ele interne avnd n vedere acea!t imagine mai general. 4le
utili%ea% cerinele )i nevoile clienilor )i pe cele ale altor grupuri de intere!e importante ca
pe o oglind, n care )i vd atuurile )i !lbiciunile proprii, ncearc ! le neleag )i !e
folo!e!c de conclu%iile re%ultate pentru a.)i remodela raporturile cu mediul. (D%olistic/modalitate
de interpretare a unui fenomen sau proces ca fiind o totalitate,un sistem @n care p5r7ile nu au individualitate
>i se subordoneaz5 @ntregului,definindu/l prin rela7iile dintre ele, >i nu prin natura lor9
1odelul pentru anali%a mediului extern indepartat .anali%a STEEP
o acronim pentru factorii Sociali, Te"nologici, Economici )i Politici care influenea% orice
organi%aie la care !e adaug factorii de 1ediu.Environmental 9
o @actorii &044' formea% acea parte a mediului extern ndeprtat a!upra creia managerul nu
poate avea dect o influen foarte !lab I)i cu att mai puin control.
o (nali%a &044' ofer un bun punct de plecare n !tudiul mediului extern indeprtat
o C"iar dac nu !untei n po!tura de a putea influena modul n care organi%aia dv!. r!punde la
mediul extern, nelegerea tendinelor v poate a*uta ! ge!tionai reacia organi%aiei dv!.
o Factorii STEEP
. Factorii Sociali
@actorii !ociali care !unt !u!ceptibili ! aib efect a!upra organi%aiilor !unt +
. !c"imbrile demografice
. modelele de munc
. !tructura familiei. !c"imbri !emnificative )i n !tilul vieii de familie
. modelele de con!um
. rolurile atribuite celor dou !exe
. Factorii Tehnologici
. Important e!te proce!ului de !c"imbare te"nologic )i a efectelor lui,in !pecial
evolutia te"nologiei informationale+
0e"nologia informaional mic)orea% barierele de timp )i !paiu
132
0e"nologia informaional creea% ramuri noi de activitate economic
<atura multor funciuni de !ervicii interne a fo!t tran!format.
. 7a nivel de organi%aie are loc )i un fenomen de marginali%are. 3nele progre!e
te"nologice conduc la !c"imbri fundamentale ale modului n care !unt furni%ate
produ!ele !au !erviciile. Cnd noua te"nologie devine norma la nivel de ramur,
organi%aiile care nu reu)e!c !.o adopte !e afl ntr.o po%iie de%avanta*at
. 4xperiena ne !pune c previ%iunile fcute n privina efectului !c"imbrilor
te"nologice !unt n general corecte, cnd !e refer la natura )i direcia !c"imbrii,
dar !e arat de regul exce!iv de optimi!te n privina vite%ei cu care !e va produce
!c"imbarea
. Factorii Economici
. cre)terea !au declinul economic-
. ratele dobn%ii-
. inflaia-
. preurile energiei-
. ratele de !c"imb valutar-
. )oma*ul.
. 0axele
. Factorii Ecologici .va trebui luai n con!iderare urmatorii factori+
8egisla7ia+
n multe ri, continu ! !e introduc tot mai multe prevederi legi!lative de protecie a
mediului. (ccentul principal !e pune pe controlul polurii )i al ndeprtrii de)eurilor, dar
reglementrile n materie au efect )i a!upra activitilor de ambalare, tran!port )i di!tribuie,
precum )i a!upra !ur!elor de materiale.
Informarea+
n !emn de recunoa)tere a intere!elor legitime ale comunitii locale )i ale publicului n
general, multe organi%aii raportea% acum n mod regulat date privind modul n care re!pect
normele ecologice. Companiile mai mari efectuea% n mod regulat audituri privind
re!pectarea normelor ecologice )i le public n cuprin!ul rapoartelor lor anuale de activitate.
Angaja7ii+
n tot mai mare m!ur, anga*aii !e intere!ea% )i !e preocup de bunul
renume al anga*atorilor lor n materie de re!pectare a normelor ecologice, iar
uneori exercit pre!iuni n plan intern pentru diminuarea pre*udiciilor adu!e de
organi%aia anga*atoare mediului natural. 3nele organi%aii dore!c !.)i
p!tre%e buna comunicare cu anga*aii lor, !olicitndu.le n mod regulat
opiniile )i apoi informndu.i a!upra problemelor !emnalate. 1odul de
abordare a problemelor de mediu va decurge din cultura organi%aiei )i trebuie
! fie n armonie cu acea!ta.
Ac7ionarii+
ma*oritatea acionarilor organi%aiilor mari !unt in!tituii financiare, ale cror
intere!e au drept criteriu fundamental performana financiar. /n cteva ri,
n!, )i.a fcut apariia o categorie de inve!titori preocupai de con!iderente
etice !au Vver%iV, iar unele organi%aii vor dori ! !tudie%e oportunitatea ideii
de a !e pre%enta ca eligibile pentru ace!t gen de inve!tiii.
Erupurile de presiune+
un fenomen !pecific !fr)itului !ecolului DD a fo!t nmulirea rapid a
grupurilor de pre!iune. C"iar dac multe dintre ele au fo!t nfiinate pentru a
face lobb? exclu!iv n favoarea unei !ingure c"e!tiuni, n multe ca%uri au trecut
la extinderea ba%ei de recrutare a membrilor )i au devenit o component
permanent a !cenei politice.
&lien7ii+
133
organi%aiile care )i de!f)oar activitatea la !tandarde nalte de protecie a mediului
au po!ibilitatea ! obin un avanta* de pia. /n unele !ectoare exi!t clieni doritori
!.)i ndrepte preferinele !pre organi%aiile Vver%iV, care obin a!tfel po!ibilitatea de a.
)i !pori cota de pia !au de a practica preuri mai mari.
. Factori Politici.importanta
7egi!laia influenea% ma*oritatea a!pectelor vieii organi%aionale
$elaiile comerciale !unt puternic influenate de factorii politici
Euvernul e!te un partener ma*or n multe tran%acii
<ivelul de a!igurare )i natura !erviciilor publice 8!ervicii de !ntate, nvmnt,
poliie9 !unt determinate pe ba%e politice.
guvernele continu ! fie actori !emnificativi n !ectorul comercial
Euvernele continu ! reglemente%e multe ramuri economice comerciale, prin
numirea membrilor organi!melor de reglementare
/n 1area Zritanie, autoritile guvernamentale locale exercit controlul a!upra
unor c"e!tiuni importante, cum ar fi eliberarea de autori%aii pentru con!trucii noi,
pentru reele de drumuri locale )i pentru oferta de locuine
guvernele determin nivelurile de impo%itare I a per!oanelor fi%ice, a !ocietilor
comerciale, a proprietii )i a bunurilor )i !erviciilor.
o (nali%a &044' pentru a fi n ntregime util ,ea trebuie,totu)i aplicat cu preci%ie )i
riguro%itate.'entru acea!ta !unt nece!are cteva completri+
1. 4!te important ! inem !eama c factorii externi !unt de!eori interdependeni-ei !e
pot inten!ifica !au anula reciproc.1ulte dintre evenimentele externe nu pot fi inclu!e
cu u)urin ntr.o !ingur categorie. 2up cum probabil ai remarcat, n!, di!tincia
fcut ntre factori e!te mai degrab artificial.
2. 'entru a fi efectiv,anali%a extern nu trebuie ! !e limite%e la a identifica factorii
externi,ci trebuie ! ia n con!iderare )i importana ace!tora.@enomenele care pot
influena o organi%aie !unt relativ u)or de enumerat.Adev5rata capacitate
managerial5 const5 @n a depista semnifica7ia acestora ,@n a identifica e+act acei
factori care pot avea o influen75 deosebit5 asupra organiza7iei dvs.
Tehnicile de prognoz yi limitrile lor
'rogno%a e!te un mod prin care managerii pot ! urmrea!c )i ! previ%ione%e !c"imbarea
exterioar, ca parte din proce!ul de planificare pe care l de!f)oar
progno%a nu trebuie ! fie apana*ul !tati!ticienilor , ci o component integrant a activitii de %i
cu %i a fiecrui manager
previ%ionarea e!te o )tiin inexact.
progno%a !e reali%ea%a atit prin metode formale cit !i metode neformale
aciuni neformale de Vexplorare a mediuluiV8de progno%a9 apar in activitatea managerului,de %i cu
%i , urmrind )tirile de pre!, citind publicaiile care il intere!ea%, participnd a conferine
a nu face progno%e e!te ca !i cum ai porni de la ipote%a implicita ca factorii externi nu !e vor
!c"imba,!au ca !e vor !c"imba in acela!i ritm ca in trecut
ratiuni care !tau la ba%a activitatilor de elaborare planuri !i progno%e +
o 'roce!ul va !timula de%baterea problemelor.
o 4!te probabil ca re%ultatele ! intre n po!e!ia unui grup mai amplu.
o Calitatea ipote%elor e!te probabil ! devin mai bun.
Cele cinci metode principale de prognoz !unt+
1. extrapolarea unor tendinte statistice
4xtrapolarea e!te denumirea pe care o dm prelungirii imaginare ,extinderii unei tendine
de*a exi!tente.
&e ba%ea% ntotdeauna pe date din trecut
ipote%a de ba%. tendinele din trecut vor continua )i n viitor.
<u e neaprat nece!ar ! fie o progre!ie viitoare n linie dreapt, )i poate fi fundamentat
pe pre!upunerea de continuitate a unui ciclu de evoluie.
134
extrapolrile ar trebui tratate doar ca indicaii ale unor po!ibile tendine,deoarece viitorul
nu e!te niciodat e+act la fel ca trecutul,
3tilitatea lor e!te maxim n cadrul mediilor !tabile.
2. cercetarea de pia(
Cercetarea de pia e!te o metod de lucru care !e ba%ea% pe colectarea opiniilor clienilor
poteniali !au actuali , pentru a !tabili o imagine a!upra cererii viitoare pe pia.
Clienii efectivi !au poteniali !unt c"e!tionai n privina comportamentului lor viitor.
&e utili%ea% pe !car larg n ramurile economice ba%ate pe con!umatori )i, n tot mai mare
m!ur, de organi%aiile necomerciale.
'oate fi utili%at pentru a !e obine informaii cantitative 8Vct?V9, dar )i calitative 8Vde ce?V9,
din partea unor e)antioane anume de populaie.
(vanta* . poate ! fie direcionat n mod foarte preci! a!upra unei inte anume )i poate !
furni%e%e informaii e!eniale organi%aiilor, atunci cnd ace!tea )i elaborea% planuri de
marUeting )i di!tribuie a produ!elor, de furni%are a !erviciilor, de colectare a fondurilor !au
de proiectare a unor noi produ!e ori !ervicii.
2e%avanta*e.
o co!ti!itoare )i uneori dep)e)te mi*loacele multor organi%aii mai mici.
o nece!it abiliti !peciali%ate )i o concepie prudent, pentru a !e putea conta pe
re%ultatele obinute.
o 'retinde o formulare foarte atent a ntrebrilor pentru a nu.i influena pe
re!pondeni.Gamenii !e pot !imi tentai ! v dea r!pun!ul pe care cred c.l a)teptai
!au care !.i implice ct mai puin.
o 4!te o vi%iune pre%ent )i !tatic a unui viitor de!pre care )tim c va fi dinamic )i
volatil. Gamenii !e r%gnde!c, iar comportamentul de cumprare !e poate !c"imba
c"iar )i n urma unor mici modificri n direcia de evoluie a evenimentelor exterioare.
G mic modificare a ratei dobn%ilor, !pre exemplu, poate afecta !ub!tanial cererea
de locuine.
o e!te o predicie ri!cant pentru articolele de nalt te"nologie+ cnd con!umatorilor nu
le e!te cuno!cut un produ! !au !erviciu, cercetarea de pia furni%ea% informaii mai
puin utile de!pre cererea viitoare.
3. judecata evaluativ
o 'rogno%a evaluativ con!t n a.i ntreba pe cei care di!pun de informaii !au pe
experi ce cred ei c !e va ntmpla. Cei ntrebai pot fi oameni cu experien din
interiorul organi%aiei !au 8cel mai ade!ea9 experi externi, care !unt anga*ai !.)i
ofere opiniile n calitate de con!ultani.
o 2e%avanta*e+orict de mari cuno!ctori ar fi experii, n!, progno%ele lor !e dovede!c
uneori mai puin corecte dect cele fcute de VprofaniV. 3neori, experii iau n
con!iderare o gam mai ngu!t de po!ibiliti dect neexperii, )i au o ncredere
ne*u!tificat de mare n propriile lor previ%iuni.
o Cteva dintre ace!te nea*un!uri pot fi dep)ite prin utili%area comi!iilor de experi,
pentru a avea !igurana c !e anali%ea% o gam mai va!t de po!ibiliti.
4. modelarea
o 4!te un termen generic aplicat previ%iunilor care au la ba% relaii ntre !eturi de
variabile.
o (de!ea, modelele !unt de natur matematic )i, de regul, elaborate )i utili%ate pe
calculator.
o 1odelele pot fi foarte !imple dar pot fi !i foarte complexe )i iau n calcul o gam
va!t de variabile.
o <ici c"iar cel mai !ofi!ticat model nu poate ! ia n calcul toate variabilele8exp+ cri%a
economic prin care a trecut n 1FF> (!ia de &ud.4!t9, !au !ubiecte mai de rutin
8exp+ cre)terea economic pe anul viitor9
5. elaborarea scenariilor.
135
o (cea!t abordare a activitii de progno%, denumit anali% a !cenariilor, nu are ca
!cop ! pre%ic viitorul, ci explorea% con!ecinele anumitor evenimente, n ca%ul n
care ace!tea !.ar produce efectiv
o &e elaborea% o !erie de vi%iuni neprobabili!tice a!upra viitorului, pornind de la
r!pun!urile date la ntrebarea VCe !.ar ntmpla dac ..V.
o Grgani%aiile au po!ibilitatea ! identifice oca%ii )i ameninri viitoare, )i eventual c"iar
!.)i elabore%e planuri de m!uri pentru !ituaii neprev%ute, pe care ! le pun n
aplicare dac !.ar produce a!tfel de !c"imbri.
o 4!te o metod util n planificarea !trategic, dar nu poate contribui dect foarte puin
la previ%iunile pe termen !curt.
n practic, ma*oritatea organi%aiilor utili%ea% metodele de progno% n combinaie
7a elaborarea progno%elor trebuie tinut !eama de+
1odelele !unt utile, dar trebuie ! inei !eama c au valoare n primul rnd ca mi*loace
explicative I pentru a nelege mai bine modul n care factorii influenea% re%ultatele produ!e I
mai degrab dect ca fundamente pentru progno%.
1etodele !tati!tice 8extrapolarea, modelele9 nu pot ! prevad !c"imbrile comportamentale
!au de relaii, nici ! di!ting dac ace!te !c"imbri !unt permanente ori temporare I pentru
acea!ta, e!te nevoie de *udecat evaluativ.
Cnd nu !e poate face o progno%, de exemplu n anticiparea !c"imbrilor din mediul extern,
abordarea cea mai indicat e!te urmrirea evenimentelor care pre%int intere! ct mai atent
Introducerea obiectivitii e!te, prin urmare, o cerin e!enial pentru demer!ul eficace de
progno% deoarece oamenii !unt de la natur optimi)ti, iar ace!t lucru !e reflect de regul n
progno%ele evaluative..
'rogno%ele evaluative !e dovede!c ade!ea corecte n privina direciei !c"imbrii, dar exagerat
de optimi!te n privina vite%ei cu care !e va produce !c"imbarea. (ce!t fapt !e con!tat mai
ale! n ca%ul progno%elor referitoare la de%voltarea de produ!e noi )i vn%ri.
Gri de cte ori e!te po!ibil, cutai ! evitai progno%ele cu re%ultat unic, deoarece ace!tea
!ugerea% c avei o !iguran de !ut la !ut n reali%area cifrei re!pective, ceea ce e!te
improbabil. 4!te mult mai bine ! pre%entai o gam de po!ibiliti, att pentru ipote%e, ct )i
pentru progno%e.
Sec(iunea 2 Satisfacerea exigen(elor clien(ilor - scopul permanent al
organiza(iei
Cuprins
2.2 Cine !unt clienii?
2.3 1arUetingul )i clienii
2.4 <ece!itatea de a.i nelege pe clieni
2.5 Comunicarea cu clienii
Rezumat
/n !eciunea de fa ne concentrm atenia a!upra unei !ingure categorii de per!oane intere!ate de funcionarea
organi%aiei+ clienii 8 cine !unt clienii, ce anume pot ! fac organi%aiile pentru a !e a!igura c )i mulume!c
clienii9. (ce!t lucru e!te important pentru dv!. ca manageri, deoarece !ati!facerea intere!elor clienilor e!te o condiie
"otrtoare pentru !upravieuirea )i !ucce!ul organi%aiei (.i nelege pe clieni )i a le nelege intere!ele repre%int,
prin urmare, o obligaie e!enial a tuturor managerilor.
13#
&eciunea e!te mprit n patru capitole principale. 1ai nti, vom anali%a gama diver! de oameni )i relaii care !e
ncadrea% n categoria general a VclienilorV. (poi, vom vedea n ce fel contribuie marUetingul la de%voltarea
relaiilor pe care le avei cu clienii dv!. /n continuare, vom aborda c"e!tiunea !trngerii de informaii de!pre clienii
dv!. )i intere!ele lor. /n final, atenia noa!tra !e va ndrepta !pre modul n care putem reali%a o comunicare eficace cu
clientii no!trii
/n acea!t !eciune v.am pre%entat un grup e!enial de per!oane intere!ate de !erviciile !au produ!ele oferite de
organi%aii+ clienii. (m artat c termenul de VclientV acoper a gam larg de relaii- toi avem clieni )i furni%ori, iar
!ucce!ul organi%aiilor depinde "otrtor de capacitatea lor de a.)i !ati!face clienii. M.am pre%entat elementele
mixului de marUeting orientat !pre clieni )i am anali%at dou elemente e!eniale ale marUetingului de !ucce!+
cercetarea de pia )i comunicarea cu clienii.
Ca urmare, ar trebui ! fii capabil acum ! v identificai clienii interni )i externi )i ! vedei pe ce !e ba%ea% relaia
dumneavoa!tr cu ei. (r trebui ! fii con)tient de nece!itatea de a v nelege clienii )i de contribuia pe care o are
cercetarea de pia n ace!t !en!. bi ar trebui ! v fie clar care !unt principalele elemente ale comunicrii eficace.
Puncte cheie
0oate organi%aiile )i toi managerii au clieni.
&e poate vorbi de relaii cu clienii de un tip !pecial n urmtoarele ca%uri+
. organi%aii non.comerciale-
. organi%aii de voluntariat-
. organi%aii care furni%ea% produ!e !au !ervicii pentru alte organi%aii-
. clieni interni-
. clieni care nu !unt )i con!umatori ai bunurilorO!erviciilor ac"i%iionate.
0oat lumea face parte dintr.un lan furni%or.client.
Clienii diferii au cerine diferite.
7egea lui 'areto !pune c J5R din efectele aprute ntr.un !i!tem !unt produ!e de 25R din cau%e.
1arUetingul e!te proce!ul managerial re!pon!abil cu identificarea, anticiparea )i !ati!facerea profitabil a
nece!itilor clientului.
1ixul de marUeting tradiional cuprinde Produ!ul, Preul, Po%iia )i Promovarea 8VCei 4 'V9.
1odelul de marUeting al Vcelor 4 CV !e vi%ea% n mai mare m!ur clientul+
. Clientul cu nece!itile )i dorinele !ale-
. Co!tul pentru client-
. Comoditatea 8n !en!ul de facilitarea acce!ului la produ!9-
. Comunicarea.
Cercetarea de pia pre!upune colectarea )i di!tribuirea de informaii formale )i informale de!pre clieni.
Informaiile pot proveni din !ur!e !ecundare 8interne !au externe9 !au primare 8provenite din !tudii reali%ate !pecial
n ace!t !cop9.
Comunicarea eficace !e derulea% n trei etape+
. identificarea auditoriului.int-
. definirea me!a*ului-
. alegerea mi*locului de comunicare.
&egmentarea e!te proce!ul de delimitare a grupurilor de cumprtori, utili%nd drept criteriu orientativ o tr!tur
comun.
CONCEPTE EXPLICATE
Cine sunt clien(ii?
identificarea clienilor nu e!te ntotdeauna o treab !impl )i clar.
~Clien(ii; !unt toi acei care ne cumpr produ!ele !au !erviciile,putnd fi + per!oane !au grupuri
din interiorul !au exteriorul organi%aiei precum !i alte organi%aii )i pentru care li !e percepe un
pre in bani !au nu.
Consumatorii !unt utili%atorii finali ai produ!elor !au !erviciile
Clientii pot fi atit interni cit si externi
Tipologia clientilor cu care se stabilesc relatii de un tip special+
Organi!aCiile furni!oare de servicii publice + n organi%aiile care furni%ea% !ervicii publice,
re!ur!ele lor provin de la guvern )i !unt finanate de contribuabili. ()adar, oamenii care prime!c
!erviciile nu le plte!c direct, ci indirect, iar nivelul de plat nu !e raportea%, n general, la
nivelul de utili%are a !erviciilor. 2in acea!ta categorie de furni%ori de !ervicii publice putem
enumera + )coli, univer!iti, !pitale, poliia , armata , autoritile admini!tratiei de !tat centrale
13>
)i locale, organe ale mini!terului de *u!tiie ,etc. /n cadrul ace!tor organi%aii, conceptul de
VclientV difer de cel aplicat n organi%aiile comerciale. Cu toate ace!tea, managerii din
organi%aiile de !ervicii publice au obligaia de a !ati!face nevoile celor care le utili%ea%
!erviciile, !au ale clienilor, n acela)i grad ca )i omologii lor din organi%aiile comerciale. /n
plu!, mai au )i o obligaie !uplimentar fa de guvern )i de contribuabilii care cumpr I )i
plte!c . pentru ace!te !ervicii+ aceea de a !e a!igura c re!ur!ele !unt folo!ite eficace )i
eficient, )i c !erviciile furni%ate repre%int o valoare corect n comparaie cu preul pltit .
1uli dintre ei au )i obligaia de a garanta ec"itatea !au corectitudinea n furni%area !erviciului
ctre clienii lor.
Organi!aCiile voluntare+ n ace!te organi%aii clienii nu plte!c !erviciul pe care l prime!c. /n
ace!t ca%, n!, nu exi!t nici mcar o plat indirect, dat fiind c multe dintre re!ur!e !unt
a!igurate de donatori. 1ai mult dect att, numeroa!e organi%aii voluntare depind de munca
voluntarilor, care le a!igur re!ur!e I n general, timp )i competene profe!ionale I n mod
gratuit !au la tarife redu!e. 'utem !pune, prin urmare, c organi%aiile voluntare au cel puin
trei grupuri principale de clieni+ utili%atorii !erviciilor lor, donatorii !au finanatorii lor )i
per!onalul lor voluntar.
Organi!aCiile furni!oare de produse sau servicii pentru firme+ o mare parte a bunurilor )i
!erviciilor !e furni%ea% nu per!oanelor fi%ice, ci altor organi%aii. (ici intr nu numai materiile
prime indu!triale !i ec"ipamente ci )i alte bunuri 8cum ar fi+ papetrie, calculatoare )i
fotocopiatoare9 )i o gam ampl de !ervicii. 2ac !untei *uri!t, contabil, in!tructor !au
!peciali!t n recrutare, probabil c ma*oritatea clienilor dv!. o repre%int organi%aiile. 2ar
organi%aiile !unt entiti imper!onale, deci raporturile dv!. !e vor derula cu per!oane din cadrul
ace!tor organi%aii. (ce!te per!oane pot fi ac"i%itori de bunuri !au !ervicii, per!onal te"nic,
!ecretare )i recepionere, precum )i utili%atorii produ!ului !au !erviciului dv!. Grgani%aiile care
furni%ea% bunuri !au !ervicii pentru alte organi%aii vor avea, a)adar, o !erie ntreag de
clieni, cu intere!e )i nevoi diferite.
3erviciile interne+ acea!ta e!te, probabil, cea mai important categorie dintre toate, fiindc
munca multor oameni con!t n a furni%a !ervicii altor oameni din interiorul propriei organi%aii.
2e exemplu, dac lucrai n compartimentul financiar, n cel de te"nologie informaionala !au n
cel de per!onal, clienii dv!. vor fi interni, adic din interiorul organi%aiei. 4!te probabil ! fie
per!oane din alte departamente, dar )i membri ai departamentului !au compartimentului dv!.
funcional. 2e pild, dac lucrai n departamentul financiar, vei furni%a altor manageri
informaii financiare de!pre bugete !au co!turi, dar vei fi r!pun%tor )i n faa propriului dv!.
manager I dac nu c"iar fa de conducerea organi%aiei I pentru exactitatea )i calitatea
informaiilor pe care le furni%ai. <ici unul din ace)ti clieni nu va plti direct pentru !erviciul
dv!. )i, n ma*oritatea ca%urilor, ace)ti clieni nu au o !ur! alternativ pentru !erviciul pe care l
furni%ai. 2eci, ei !unt nevoii !a ramna n continuare clienii dv!. )i avei obligaia ! le
!ati!facei nevoile )i ! le oferii un !erviciu de calitate.
ClienCii Di consumatorii+ exi!t multe !ituaii n care per!oana care cumpr un produ! !au
!erviciu nu e!te una )i aceea)i cu cea care.l utili%ea%. ()a !e ntmpl, de regul, n ca%ul
tran%aciilor dintre firme, dar !e ntmpl ade!ea )i cu cumprtorii individuali. Ca furni%or, e!te
important pentru dv!. ! !ati!facei att nevoile clientului, ct )i pe cele ale con!umatorului.
0oti avem clienti !i !untem la rindul no!tru clienti
Clienii, ca grup intere!at, au o importan deci!iv pentru toate organi%aiile
1anagerii au o !erie ntreag de clieni ale cror cerine trebuie ! le !ati!fac- intere!ele )i
punctele de vedere ale ace!tor clieni e!te po!ibil ! difere ntre ele.1anagerii !unt c"emai ! le
a!igure un ec"ilibru, )i n privina clienilor !.ar putea ! fie obligai ! !ati!fac )i ! mpace nevoi
conflictuale.
4!te importanta nelegerea gamei tipologice )i diver!itatea relaiilor furni%or.client, deoarece
multe concepte de marUeting !unt con!truite pe ace!t fundament.
1anife!tarile comportamentale umane !unt n! complexe !i doi clieni din organi%aii cu acela)i
profil de activitate, de aproape aceea)i mrime )i a!emntori din multe puncte de vedere , pot fi
totalmente diferii ca parteneri de dialog.
13J
(nalogia intre litografia V$elativitateV, de 1. C. 4!c"er !i clientiOfurni%ori +privind in an!amblu
de!enul ,totul pare incoerent.nu exi!ta nici un punct de referinta,de!enul are !en! doar daca e!te
privit fiecare per!ona* !eparat
Rela(iile furnizor-client
nu !unt !imple
3n mod de a vizualiza rela(iile complexe furnizor-client e!te prin repre%entarea organi%aiei
!ub forma unui lan.
Lan(ul ncepe cu o contribuie, !au intrare, care poate fi material 8un produ!9 !au intangibil 8o idee !au
o abilitate9, continu cu trecerea prin mai multe etape de tran!formare )i !e !fr)e)te cu livrarea unui
produ! !au !erviciu care !ati!face nevoile clienilor
'rivind activitile organi%aiei ca la un lan, fiecare poate identifica locul unde !e afla n cadrul lanului,
!au, cu alte cuvinte, n ce loc atit furni%or cit )i client..
lanul de relaii leaga fiecare per!oana din organi%atie de clienii externi.
Legea lui Pareto, care !pune c VJ5 R din efectele aprute ntr.un !i!tem !unt produ!e de doar
25 R din cau%eV.
n!eamna c , de pilda ,organi%aia dv!. prime)te aproximativ J5 Rdin comen%i !au re!ur!ele
aprovi%ionate de la aproximativ 25 Rdin clienii !au furni%orii ei.
bi reciproca poate fi adevrat+ J5 Rdin eforturi conduc doar la 25 R din re%ultate.
7egea lui 'areto nu !e aplic n c"iar toate !ituaiile I de pild, n ca%ul clienilor unui maga%in
de vn%are cu amnuntul dar e!te frecvent valabil n privina furni%orilor
Clien(ii yi furnizorii au o importan( relativ
managerii trebuie !.)i aloce n a)a fel timpul )i re!ur!ele nct ! fie !ati!fcute n primul
rnd cerinele acelor clieni, care ab!orb J5 R din ceea ce furni%ai -! fie inui n centrul
ateniei )i tratai exemplara
nu ar trebui ignorai clienii mai mici I !.ar putea ca ei ! devina clieni importani pentru
organi%aie dac !unt bine tratai !au ! avei obligaia contractual ori de !erviciu public !
le !ati!facei cerinele-
managerii trebuie !a cunoa!ca importana relativ a clienilor )i furni%orilor )i !.!i
planifice n con!ecin timpul )i re!ur!ele.
Marketingul yi clien(ii
Definitii ale marketingului
o 1arUetingul !e refer la crearea )i furni%area mi*loacelor de !ati!facere a cerinelor
clientului, n !c"imbul returnrii c"eltuielilor efectuate pentru re!ur!ele !i efortul
depu!.
o Conform &%artered Institute of 0ar(eting ,organi!m educaional in domeniul
marUetingului din 1area Zritanie , marUetingul e!te+
:'roce!ul managerial re!pon!abil cu identificarea, anticiparea !i !ati!facerea profitabil a nece!itatilor
clientului.;
@iecare definiie )i are utilitatea ei )i nu trebuie ! !uprae!timm importana g!irii unei
ver!iuni definitive.
Implicatii ele marketingului
1arUetingul ori e!te o activitate orientat !pre client ,ori nu e!te nimicQ
Cei care !e ocup de marUeting )i a!cult )i )i neleg piaa reacionnd prin producerea de
bunuri !au !ervicii care ! vin n ntmpinarea cererii,a!tfel nct ! !e a!igure de !ati!facerea
clientului,concomitent cu obinerea unui profit !uficient ,pentru ca activitatea organi%aiei !
merite ! fie continuat.
13F
1arUetingul n!,nu e!te o activitate re%ervat doar !peciali)tilor.toi !unt implicai intr.o
oarecare forma , n activiti de marUeting,indiferent de po!tul pe care l ocupa in organi%aie.
Gptic VmioapV a!upra marUetingului )i care nu concord cu definiia dat mai !u!, care pune
accentul pe !ati!facerea cerinelor clientului e!te abordata de unele organi%aii de !ervicii
publice !u!in c teoria de marUeting nu e!te relevant pentru activitile lor, aducnd drept
argumente urmatoarele a!ertiuni+
1ulte in!tituii de !ervicii publice, cum ar fi !pitale )i )coli, n.au nevoie ! cree%e
cerere pentru !erviciile lor I n ma*oritatea ca%urilor, au mult mai muli clieni dect pot
! fac fa.
Grgani%aiile de !ervicii publice au multe tipuri diferite de clieni, )i e!te impo!ibil ! le
!ati!faci toate dorinele )i trebuinele.
Zeneficiarii !erviciilor lor nu plte!c direct ace!te !ervicii, iar elementul preului e!te,
prin urmare, irelevant.
1arUetingul trebuie ! devin o parte a activitii fiecrui anga*at, deoarece !ati!facerea
nevoilor clientului e!te o parte e!enial a raiunii pentru care exi!t organi%aiaI iar acea!ta nu
poate fi l!at doar n !eama departamentului de marUeting.
1etodele de marUeting pot fi aplicate )i n ca%ul clienilor interni din cadrul unei organi%aii
1arUetingul ofer un in!trument pe care managerii l con!ider foarte util n efortul de a.i
nelege pe clieni )i a le r!punde la cerine+ conceptul mi+ului de mar(eting.
~Cei 4P ~
combinatie de 4 factori +produ!,pret,po%itia,promovarea
Ideea avan!at de model e!te c practicienii marUetingului au la di!po%iie patru in!trumente
pe care le pot utili%a pentru a.)i vinde produ!ele, c in!trumentele re!pective !unt
interdependente )i c V!ecretulV con!t n a g!i combinaia potrivit pentru a.i !ati!face pe
clieni.mixul de marUeting
;rodusul"
. Ceea ce !e ofer pe pia, inclu%nd +gama !ortimental, dimen!iunile, paleta cromatic )i
funciile de utili%are.
. 0ermenul !e refer att la !ervicii ,ct !i la produ!e.
. &e folo!e)te ade!ea )i noiunea de Vpac"et de produ!eO!erviciiV.
;reCul:
. include att ideea de !um de bani oferit pentru produ!e )i !ervicii,n !en! comercial ,ct )i
valoarea timpului nece!ar a!igurrii !erviciilor interne oferite ntre departamentele aceleia)i
organi%aii.
. /n !ectorul comercial, preul la pac"etul de produ!eO!ervicii trebuie ! fie !uficient de ridicat
pentru ca furni%orul !u ! c)tige , dar )i !uficient de !c%ut pentru a.i convinge pe clieni c
prime!c o valoare ec"itabil n !c"imbul preului pltit.
. /n ca%ul organi%aiilor necomerciale )i cnd !e pune problema !erviciilor interne, relevana
preului nu mai e!te c"iar att de clar. C"iar )i atunci, n!, exi!t o operaiune de !c"imb I
contribuabilii !au donatorii l finanea% pe furni%orul de !ervicii cu o !um de bani, pentru
care !e a)teapt ! vad c !unt furni%ate !ervicii de o anumit calitate )i ntr.un anumit volum.
. clienii interni vor, n mod normal, ! vad c exi!t un oarecare raport ntre valoarea a ceea ce
le a!igur furni%orii lor interni )i co!tul !uportat de organi%aie pentru ace)ti furni%ori.
;o!iCia n lanul de di!tribuie.
. $epre%int cile prin care produ!ele )i !erviciile a*ung la clieni
. Conceptul de po%iie acoper !i+
maga%inele )i !i!temul comen%ilor prin po)t.
metodele electronice, cum ar fi bancomatele pentru !ervicii financiare )i comerul
electronic.
4c"ipele de vn%are direct
145
metode de di!tribuie cum !unt + tipuri de tran!port utili%ate, de !tocare )i de
depo%itare, vn%rile en.gro!.
;romovarea:
. !e refer la comunicarea cu clienii exi!teni !au poteniali.
. Conceptul acoper toate modalitile prin care clienii afl ce ofer organi%aia pe pia )i care
!unt avanta*ele )i valoarea oferite.
reclama n ma!! media !cri! )i audiovi%ual,
activitile de promovare a vn%rilor
vn%rile directe
o 1anualele tradiionale de marUeting folo!e!c modelul Cei 4' ca ba% pe care !e con!truie)te
practica marUetingului
o (cea!t abordare ridic, n!, o problem+ cine deine po%iia dominant+ produ!ul !au clientul ? /n
practic ntlnim ambele orientri ale organi%aiilor .
o $olul marUetingului varia% !ub!tanial n funcie de orientarea organi%aiei !pre produ! !au !pre
client.
Orientarea spre produs !e concentrea% pe vn%area !erviciilor !au produ!elor exi!tente,
ctre clieni poteniali.
Orientarea catre client porne!te de la nece!itatile clientilor pe care organi%atia incearca !a
le !ati!faca intr.un mod profitabil pentru ea
~Cei 4 C
Clientul cu nece!itile )i dorinele lui
Co!tul pentru client
Comoditatea
Comunicarea
~Lista celor 9 responsabilit(i de marketing
Clientul cu necesitECile Di dorinCele lui
1. (flarea datelor concrete din realitate.con!tatarea !ituaiei8cercetarea pie(ei9
2. 'revi%iuni care decurg din cercetarea ntreprin! 8prognoze9
3. &c"imbri declan)ate de re%ultatele cercetrii 8proiectarea de produse noi9
4. Inve!tigarea atitudinii con!umatorilor fa de produ! 8managementul produselor)
5. (precierea cantitilor care vor fi cerute 8ntocmirea bugetelor9
Costul pentru client
#. (nticiparea preului )i a profitului 8strategia pre(urilor9 Co!turile nu !unt numai
financiare I ele pot fi calculate )i n termeni de timp con!umat, precum )i de re!ur!e umane
)i materiale
Comoditatea pentru client
>. 2epla!area bunurilor de la productor la punctul de vn%are !au utili%areO livrare a
!erviciului 8distribu(ie9
Comunicarea cu clientul
J. Mn%rile ca parte a marUetingului 8managementul vnzrilor9
F. Comunicarea per!ua!iv 8reclama , promovarea vnzrilor9
1arUetingul repre%int , n acela)i timp,un punct de vedere !pecific )i un proce!,iar unul dintre
a!pectele !ale importante e!te c !oluionea% problemele ntr.un context foarte concret
2.4 Necesitatea de a-i n(elege pe clien(i
;Cercetarea de marUeting e!te proce!ul de colectare a unor date )i informaii nece!are managerilor
n examinarea unor a!pecte,inclu!iv din activitatea lor - i a*ut !.)i neleag
clienii,pieele,furni%orii,concurenii,factorii externi )i tendinele.2e a!emenea ,le d po!ibilitatea !
!ati!fac mai bine exigenele clienilor , ! concure%e pe pia mai eficient )i !.)i planifice mai
*udicio! activitile.;
(uditul repre%int o form de cercetare de marUeting care permite de!crierea cu obiectivitate
maxim a realitii curente !au a mediului .'re!upune colectarea datelor de!pre pia,produ!e )i
!ervicii,concureni )i clieni
141
Cercetarea de pia pre!upune colectarea )i di!tribuirea de informaii formale )i neformale de!pre
clieni.
Cercetarea de piata poate fi formala !au neformala. ambele activiti pot produce date de!pre
clieni.
(tunci cnd cunoa)tem valoarea real a unei informaii 8adica atunci cnd con!tatm c e!te
adevrat )i relevant !au cnd aflm ct de veridic e!te informaia )i deci ct de folo!itoare ne
poate fi 9,i putem atribui tot att de multa valabilitate )i putere de impact ca oricrei alte
informaii formale,re%ultate dintr.o cercetare !peciali%at pentru care !.au pltit bani.
informaiile obinute n mod neformal pot fi de mare valoare pentru alte compartimente ale
organi%aiei aflate n legtur cu clienii, dar impactul lor e!te greu de controlat )i monitori%at.
Informaiile din cercetarea de pia pot fi !ecundare 8provenite din !ur!e exi!tente9 !au primare
8provenite din !tudii reali%ate !pecial n ace!t !cop9 ,pot fi din !ur!e interne !au externe.
2atele !ecundare !unt cele publicate ,deci care exi!t de*a ,putnd fi g!ite n organi%aie .date
interne !au n afara ei.date externe
(vanta*e + !unt di!ponibile n timp util I mai ale! cnd exi!t acce! n form electronic I )i
!unt gratuite !au co!t relativ puin.
2e%avanta*. !.ar putea ! nu conin exact informaiile de care avei nevoie pentru obiectivele
dv!
2ate interne+ informaii re%ultate din activitatea de vn%are )i din cea de relaiii cu clienii, anc"ete
)i !tudii anterioare, precum )i rapoarte, date )i !tati!tici publicate
2ate externe+ anuarul !tati!tic, crti,revi!te !pecialitate,etc
2atele !ecundare !e obin prin metoda de Ccercetare de birou; care !e ba%ea% pe culegerea de
date publicate de alii
Cercetarea de birou ba%ea% pe 5 categorii generale de !ur!e + ba%ele de date
computeri%ate,a!ociaiile profe!ionale,ageniile guvernamentale, !erviciile de informatii !i alte
publicatii.
2atele primare !unt cele care nu exi!t ntr.o form publicat )i pe care le culegei direct,de regula
prin intermediul unor interviuri n teren.de aici,denumirea de Ccercetare de teren;
1etoda de cercetare !e alege functie de obiectivele urmarite
Comunicarea cu clien(ii
Comunicarea e!te vital n relaiile cu clienii- nu are nici un ro!t ! cercetai ce vor clienii )i ! v
a!igurai c i putei !ervi, dac ei nu )tiu c le putei !ati!face dorinele.
C"iar )i problemele !imple de comunicare au nevoie de planificare
Comunicarea in 3 etape
1. Cine este auditoriul cruia ne adresm?
Identificai grupurile de clieni cu care avei nevoie ! comunicai.
2enumirea pe care o dm ace!tui demer! e!te cea de V!tabilire a inteiV !au Vorientare !pre
grupul vi%atV. @oarte probabil ! exi!te mai mult dect un !ingur grup vi%at, )i !.ar putea !
con!tatai c avei nevoie de o abordare diferit pentru fiecare.
2. Care trebuie s fie con(inutul mesajului ?
Gdat !tabilit auditoriul int preocuparea e!te !a identificm reacia pe care dorim !.o aib la
aciunile noa!tre de comunicare ,deci !tabilirea comportrii auditoriului int. @uncie de ace!t
lucru !e !tabile)te coninutul me!a*ului 2efinii me!a*ul pe care dorii !.l comunicai. 0rebuie
neaprat ! v fie clar cui !e adre!ea% me!a*ul )i ! recunoa)tei c !.ar putea ! fie diferit
pentru grupuri de clieni diferite
3. Care sunt mijloacele de transmitere disponibile?
2up conceperea me!a*ului trebuie ! va decidei a!upra !trategiei de mediati%are.
(ici trebuie !a luai in con!iderare 3 factori+ unde? 8n ce mi*loc de comunicare9,ct
!paiu trebuie cumprat? ,de cte ori?
142
Segmentarea
Un segment de pia( se defineyte ca fiind+
3n grup de cumprtori activi !au poteniali, avnd anumite caracteri!tici comune,relevante pentru explicarea
8)i anticiparea9 r!pun!urilor la !timulii de marUeting ai furni%orului.
Grgani%aiile )i !egmentea% pieele )i apoi tratea% fiecare grup n mod diferit, prin aceea c le
ofer produ!e )i !ervicii diferite )i utili%ea% me!a*e de comunicare diferite.
Scopul segmentrii pie(ei e!te acela de a reali%a o mai bun !ati!facere a exigenelor
cumprtorilor dect concurenii dv!.
Segmentarea pie(ei se poate face in funcie de diver!e criterii cum ar fi+
o categoriile comportamentale ale cumprtorilor 8 utili%nd variabile p!i"ografice
.cla!a !ocial, !tilul de viaa,factori de per!onalitate - variabile demografice.
vr!ta,marimea familiei,nivel de educaie - variabile geografice Iara,regiunea ,etc9
o tipurile de oca%ii in care e!te utili%at produ!ul,
o avanta*e cutate de cumprtor ,
o !tatutul cumprtorului, loialitatea ,etc.
'entru a fi util, un segment trebuie s aib patru trsturi+
o Marime corespun!Etoare+!egmentul trebuie ! fie !uficient de mare, fie numeric,fie
ca putere de cumprare,pentru a i !e putea vinde produ!ele n mod eficient
o 1dentitate: membrii unui !egment trebuie ! fie identificabili ,pentru a le aprecia cu
preci%ie re%onabil numrul)i pentru a le determina comportamentul de cumprare.
o RelevanCE: ba%a pe care a fo!t ale! !egmentul trebuie ! fie relevant pentru
caracteri!ticile importante ale produ!elor !au !erviciilor oferite.
o Acces: un !egment ,odat identificat,trebuie ! poat fi contactat !i utili%at de ctre
organi%aie.
Strategii de segmentare ba%ate pe+
o segmentul unic Iatenia !e ndreapt ctre un !ingur !egment-
o segmente multiple I !unt vi%ate doar cteva !egmente !i !e aplic atunci cnd
caracteri!ticile lor complic direcionarea activitilor de marUeting ctre toi n acela)i
timp-
o acoperirea complet .atunci cnd !e con!ider c eforturile de marUeting pot fi utili%ate
mai eficient dac !unt vi%ai toi clienii.
la nivel organi%aional, e!te bine ! !e adopte o abordare structurat procesului de planificare
a comunicrii cu clien(ii . 4tapele conceperii unui plan de comunicare !unt pre%entate n
continuare +
1. Definirea problemei .organi%aia trebuie ! )tie clar care e!te problema pe care trebuie !.
o aborde%e.2e exemplu+pierdem o pia pentru ca preurile !unt prea mari !au pentru ca
produ!ele noa!tre nu !unt cuno!cute pentru datorit unei comunicri deficitare cu clienii?
Gdat clarificate ace!te lucruri,trebuie pregtit un document pentru briefing,care !
definea!c problema )i ! identifice !trategiile menite ! o !oluione%e.
2. Stabilirea obiectivelor de marUeting- 'e ace!t fundal ,exi!t unul !au mai multe obiective
de marUeting foarte !pecifice.'utem anuna c oferim ceva unic,mai bun !au mai
atrgtor.Gbiectivul no!tru de marUeting ar putea fi comunicarea ace!tei afirmatii ctre
auditoriul int
3. Stabilirea auditoriului (int.!egmentarea
4. Obiective yi comportamentul auditoriului (int- Gdat lmurii n privina auditoriului
int,preocuparea noa!tr e!te ! identificm reacia pe care dorim !.o aib la aciunile
noa!tre de comunicare
5. Stabilirea con(inutului mesajului- 'utem urmari un r!pun! emoional )i atunci
coninutul me!a*ului va apela la no!talgia oamenilor 8exemplu mncarea natural )i
!ntoa! de odinioar9,a!piraiile oamenilor 8de exemplu un mod de via !tilat.o cin la
$it%9,drago!tea,dorina de apartenen la un grup,declararea unor avanta*e 8Iat ce
n!eamn produ!ul no!tru 9,etc
143
6. Alegerea mijloacelor de comunicare adecvate
>. Stabilirea modului cum se va monitoriza performan(a - trebuie planificat o form de
monitori%are !au un !tudiu de urmrire a efectele me!a*ului a!upra auditoriului int prin
aciunile determinate
8. Revizuirea planului
o Idei importante+
o 4xi!t forme de comunicare a!upra crora !.ar putea ! nu avei nici o putere de control. 2e
exemplu vorbele )i faptele altor clieni. Comentariile au%ite de la alii )i comportamentul !pecific
grupului !ocial de apartenen pot exercita influene puternice a!upra deci%iilor clienilor.
o &copul planificrii proce!elor de comunicare e!te acela de a garanta c me!a*ele !unt diri*ate !pre
inta avut n vedere )i c !unt adaptate la intere!ele auditoriului int .
o 0rebuie ! avei n vedere ace!t auditoriu mai larg, atunci cnd v concepei planurile de
comunicare deoarece me!a*ele nu vor fi recepionate n exclu!ivitate de cei vi%ai.
o Comunicarea eficace nu e!te un demer! i%olat !au un eveniment care ! aib loc o !ingur dat
1odul cel mai eficace de culege )i furni%a informaii n legtur cu un produ! !au !erviciu e!te
prin crearea unei relaii directe )i de lung durat cu fiecare client, luat ca individ. 2e%voltarea
te"nologiei informaionale , a mbuntit comunicarea 8ade!ea denumit VmarUeting de nalt
preci%ieV9, deoarece devine din ce n ce mai u)or ! !e !tabilea!c relaii individuale cu clienii.
Sec(iunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale
organiza(iei
Cuprins
3.2 Erupurile cu intere!e financiare
3.3 3n model de tip intrare.ie)ire
3.4 Contabili%area informaiilor pentru grupurile interne de per!oane intere!ate
3.5 Contabili%area informaiilor pentru grupurile externe de per!oane intere!ate
Rezumat
<e vom ndrepta acum atenia a!upra grupurilor care furni%ea% )i con!um fondurile bne)ti ale unei organi%aii I )i
a celor care dein intere!e n modul cum !e folo!e!c banii. /n orice organi%aie exi!t diver!e per!oane care au dreptul
! !e intere!e%e de banii cu care !e finanea% activitile organi%aiei+ de unde vin )i ce !e ntmpl cu ei. (ce!te
grupuri pot fi n interiorul !au n exteriorul organi%aiei. 4!te important ! le nelegei, fiindc managerii au un rol
important n ceea ce prive)te r!punderile pe care )i le ia organi%aia fa de ace!te per!oane, )i ntreaga activitate
managerial !e leag de principiul fundamental conform cruia Vbanii intraiV nu trebuie ! fie mai puini dect Vbanii
ie)iiV.&eciunea de fa identific ace!te grupuri intere!ate )i de!crie n ce con!tau intere!ele lor financiare, )i cum !e
raportea% la re!ur!ele con!umate de organi%aie 8VintrriV9 )i la re%ultatele obinute 8Vie)iriV9. /n continuare, vei afla
cum !unt exprimate ace!te intere!e n !ituaiile !au declaraiile financiare ale organi%aiei, att interne, ct )i externe.
/n !fr)it, vom vedea care !unt modalitile n care contabilii )i alii din comunitatea financiar pre%int informaiile
ctre prile intere!ate./n ace!t moment ar trebui ! fii capabil ! reali%ai diagrama principalelor per!oane externe
care dein intere!e financiare n organi%aia dumneavoa!tr, ! explicai unde e!te locul dumneavoa!tr n cadrul
modelului intrare.ie)ire, ! !punei ce fel de informaii comunic bugetele, bilanurile contabil )i conturile de profit )i
pierdere )i cui.
144
Puncte cheie
'rincipalele grupuri interne de per!oane care dein intere!e financiare !unt+
. managerii-
. anga*aii-
. proprietariiOmanagerii.proprietari !au organele de conducere ale organi%aiei.
Intere!ele financiare ale managerilor !e refer la admini!trare, planificare, exercitarea controlului )i luarea
deci%iilor.
'rincipalele grupuri externe de per!oane intere!ate !unt+
. proprietarii 8de exemplu, acionarii9-
. organi!mele finanatoare )i donatorii-
. creditorii financiari-
. furni%orii de bunuri )i !ervicii-
. clienii )i beneficiarii-
. autoritile admini!trative )i ageniile guvernamentale-
. publicul larg.
Grgani%aiile con!um intrri 8re!ur!e9 )i le tran!form n ie)iri 8re%ultate9. (ce!tor intrri )i ie)iri li !e atribuie
valori exprimate n bani.
Intrrile pot fi mprite n+
. active tangibile )i intangibile-
. pe termen !curt 8circulante9 )i pe termen lung 8fixe9.
Zugetele urmre!c )i evidenia% con!umul de intrri )i reali%area de ie)iri, att n !copuri de planificare, ct )i
pentru anali% retro!pectiv.
Zilanurile contabile le de%vluie per!oanelor intere!ate 8proprietari, creditori )i alii9 de unde provin toate
re!ur!ele financiare dintr.o organi%aie )i n ce mod !unt utili%ate la un moment dat.
Conturile de profit )i pierdere )i !ituaiile financiare ec"ivalente ace!tora le arat grupurilor externe )i interne de
per!oane intere!ate diferena dintre venituri )i c"eltuieli, profitul brut )i profitul operaional din activitatea
comercial de ba% a unei organi%aii, modul n care !.au utili%at re!ur!ele )i ce !.a ntmplat cu eventualele
profituri !au !urplu!uri.
$apoartele anuale furni%ea% informaii care explic re%ultatele obinute de organi%aii )i evidenia%, totodat,
veridicitatea !ituaiilor lor financiare. $aportul anual n !i!temul anglo.american cuprinde # !eciuni+ raportul
conducerii, raportul auditorului, declaraia de venit, bilanul contabil, !ituaia fluxului de numerar )i note
explicative la !ituaiile contabile.
CONCEPTE EXPLICATE
Grupurile cu interese financiare
Erupurile dee per!oane cu intere!e financviare in functionarea organi%atiei pot fi interne !au
externe
o Interne+manageri, anga*ati, proprietariOmanageri
o Externe+ proprietari ,creditori financiari 8mprumuttori9 ,furni%ori de bunuri )i
!ervicii,clieni )i beneficiari, agenii guvernamentale, 'ublicul larg
Grupuri interne de persoane cu interese financiare
o Managerii
. 1anagerii de la toate nivelurile
. 1anagerii ! fie )i proprietarii intr.o organi%aie mic.
. 'roprietarii !au acionarii deleag !arcinile pentru conducerea curent a organi%aiei unui grup
de directori )i manageri, care con!tituie ec"ipa de conducere,in organi%aiile mai mari
. 1anagerii au patru tipuri principale de interese financiare, dincolo de propriile nevoi )i
!perane n privina !alariului )i a altor avanta*e per!onale. (ce!tea !unt+
Administrarea: @uncia de admini!trare, cum i !e !pune ade!ea, !e refer pur )i !implu la
nece!itatea de a prote*a po!e!iunile unei organi%aii mpotriva furtului, fraudei,etc. 'rin
aceea c ge!tionea% ace!te active, membrii ec"ipei manageriale ge!tionea% nece!itile
celor care au a!igurat fondurile pentru ac"i%iionarea activelor.
;lanificarea+ 'lanifica activitile organi%aiei n a)a fel nct ! poat fi obinute fondurile
nece!are pentru reali%area produciei )i obinerea re%ultatelor !contate.
&ercitarea controlului+ Controlea%a activitile )i re!ur!ele organi%aiei, n ideea de a
vedea dac !.au ndeplinit obiectivele fixate )i care nu , pentru a !e putea identifica
motivele care au du! la nereu)it n atingerea ace!tor obiective.2ac planificarea e!te ceea
145
ce facem cnd privim nainte,controlul e!te ceea ce facem cnd privim n urm.Con!tatm
ce am fcut )i apoi comparm cu ceea ce ar fi trebuit fcut.&tpnii !ituaia ca manager
atunci cnd )tii ce !e ntmpl )i ce ar trebui ! !e ntmple.
Fuarea deci!iilor+ 1anagerii trebuie !a ia deci%ii corecte in ceea ce prive!te co!turile ,
producerea cu forte proprii !au contractarea in exterior. /n funcie de tipul )i nivelul
atribuiilor manageriale, ace!te intere!e !e vor manife!ta n grade diferite, dar toate vor
nece!ita o oarecare form de contabilitate managerial, ba%at pe tran%acii )i performane
din trecut, pentru a le da managerilor po!ibilitatea !.)i !ati!fac n mod eficace ace!te
intere!e.
Angaja(ii
(nga*aii depind de !upravieuirea organi%aiei pentru a.)i nca!a retribuiile )i !alariile, deci
!unt intere!ai n a vedea dac organi%aia are )an!e ! !upravieuia!c. 'e termen lung, orice
organi%aie trebuie ! reali%e%e un !urplu! )i !.)i controle%e fluxul de lic"iditi, pentru a
!upravieui. 2e a!emenea, anga*aii !.ar putea arta intere!ai ! vad cum !e de!curc
organi%aia lor comparativ cu alte organi%aii !imilare.
;roprietarii
. 'roprietarii, ntr.o organi%aie mic,pot ! fie angrenai n operaiunile ei curente, deci pot fi
con!iderai grupuri interne. /n a!tfel de ca%uri, cerinele de informare ale proprietarilor vor fi
ndeplinite prin !ituaiile de contabilitate managerial. /n organi%aiile mai mari, e!te probabil
ca proprietarii ! nu aib contact direct cu operaiunile curente obi)nuite.
. 'roprietarii pot fi acionari ai organi%aiei 8per!oane fi%ice, a!ociaii familiale, !ocieti
comerciale, fonduri de pen!ii )i ali inve!titori in!tituionali9, guvernul, !au admini!tratori.
curatori. 'roprietarii !unt ade!ea repre%entai prin organe de conducere, cum ar fi con!iliile de
admini!traie )i comitetele de direcie, care con!tituie o punte de legtur cu per!oanele
intere!ate din exterior.
. <u ntotdeauna proprietarii au acce! la informaiile de contabilitate managerial I ar fi mult
prea detaliate pentru nevoile lor.
. interesul proprietarilor !e manife!t n urmtoarele direcii+
dac organi%aia a funcionat la parametrii la care era normal ! funcione%e
dac managerii au avut gri* de re!ur!ele organi%aiei )i le.au utili%at n mod *udicio!.
. (ce!te cerine de informare !unt, de obicei, parial !ati!fcute prin declaraiile financiare )i
de alte tipuri inclu!e n raportul anual de activitate al organi%aiei
Grupuri externe de persoane interesate
'rincipalele grupuri externe de per!oane intere!ate !unt+
. proprietarii 8de exemplu, acionarii9
. organi!mele finanatoare )i donatorii
. creditorii financiari
. furni%orii de bunuri )i !ervicii
. clienii )i beneficiarii
. autoritile admini!trative )i ageniile guvernamentale
. publicul larg.
Organismele finanCatoare Di proprietarii finanCatori
(utoritile admini!trative, organi!mele guvernamentale, in!tituiile, !ocietile comerciale )i per!oanele
fi%ice care ofer fonduri !au donea% bani organi%aiilor pot fi grupuri importante n !ectorul public )i n
!ectorul non.profit.
;roprietarii
'roprietarii care nu !unt )i manageri , !unt con!iderai grupuri externe.
Creditorii financiari
o Cei care ofer mprumuturi au interese Bn securitatea Di rentabilitatea banilor pe care i
dau cu mprumut. 'rin urmare, !unt intere!ai ! vad dac organi%aia reali%ea% un profit
!uficient, !au dac generea% un venit !uficient, )i dac )i ge!tionea% !uficient de bine
fluxul de lic"iditi pentru a le a!igura c)tigul cuvenit 8de obicei !ub form de dobnd9.
14#
o Mor fi intere!ai ! !e a!igure c banii pe care i-au Bmprumutat le vor fi rambursaCi.
Zncile, n particular, !e ba%ea% n mare m!ur pe declaraiile financiare din cuprin!ul
documentelor oficiale ce trebuie ntocmite conform legii, cum ar fi raportul anual de
activitate, atunci cnd iau deci%iile de acordare a unui mprumut.
Iurni!orii de bunuri Di servicii
o Zunurile )i !erviciile !e furni%ea% n ideea c vor fi pltite ,fie n momentul livrrii, fie la o
dat ulterioar !tabilit de comun acord.
o @urni%orul va avea un intere! n a )ti dac organi%aia e!te probabil ! funcione%e mai
departe )i dac !e a)teapt !.)i extind operaiunile !au ! )i le re!trng.
o @urni%orii de bunuri )i !ervicii crora nu li !e plte)te pe loc vor fi intere!ai ! evalue%e )i
probabilitatea de a.)i primi banii )i data probabil la care li !e va face plata.
ClienCii Di beneficiarii
o Intere!ele clienilor prive!c capacitatea unei organi%aii de a !upravieui )i, prin acea!ta, de
a continua !.i aprovi%ione%e cu bunuri )i !ervicii. Clienii au nevoie ! vad c
ntreprinderea e!te profitabil !au mcar !igur din punct de vedere financiar, c di!pune
de !uficiente active pentru a !e ac"ita de obligaii )i c are toate )an!ele !.)i continue
activitatea )i ! furni%e%e !ervicii n mod eficient )i la termenul !tabilit.
AgenCiile guvernamentale
o (geniile guvernamentale au intere!e financiare variate, cel mai evident dintre ele fiind n
perceperea impo%itelor. Informaiile aferente multor impo%ite )i contribuii !e afl
cuprin!e n !tatele de plat a !alariilor, n evidena ac"i%iiilor )i n cea a vn%rilor- pentru
impo%itele )i taxele aplicate la profit.
o (geniile guvernamentale )i divi%iunile lor admini!trative au un intere!, din raiuni de
politic public, n cunoa)terea volumelor de de!facere, a nivelurilor de !alari%are, a
planurilor de inve!tiii, a per!pectivelor de cre)tere ale organi%aiei 8de exemplu, n
!copuri de planificare9 !au de re!trngere 8de exemplu, din cau%a efectelor produ!e de
concedierile ma!ive9, a efectelor pe care le vor produce fu%iunile )i ac"i%iiile ntre firme, a
valorii importurilor )i exporturilor )i a multor altor c"e!tiuni.
;ublicul larg
o (r putea dori ! )tie ce indic datele de performan financiar n privina planurilor de
cre)tere !au de re!trngere.
o 1ulte intere!e publice !unt repre%entate prin intermediul grupurilor comunitare !au al
grupurilor de pre!iune+ o organi%aie caritabil dedicat a*utorrii rilor !race ar putea
dori ! )tie ct de mult plte)te o companie furni%orilor !i din a!tfel de ri. 1are parte a
ace!tui intere! !e va referi la cine )i ce face, unde )i pentru ci bani.
o 'ublicul larg e!te intere!at ! )tie ct de muli bani !e c"eltuie!c pe indemni%aii )i !alarii,
pe activiti pentru protecia mediului )i a)a mai departe.
o In !ectorul voluntar, muli vor fi intere!ai ! )tie ce !.a ntmplat cu ace!te donaii.
Un model de tip intrare-ieyire
Ce se contabilizeaz?
Grgani%aiile con!um intrri 8re!ur!e9 )i le tran!form n ie)iri 8re%ultate9. (ce!te intrri )i ie)iri
au valori exprimate n bani.
Erupurile de per!oanele care au un intere! financiar n organi%aie )i n activitatea ei vor fi
intere!ai ! cunoa!c valoarea bnea!c aferent ace!tor intrri )i ie)iri
4valuarea co!tului financiar e!te un element comun tuturor tipurilor de activitate, din toate tipurile
de organi%aii.
2aca ie)irile nu !unt vndute, cum !e ntmpl n !ectorul public, co!turile lor nu trebuie, de
regul, ! dep)ea!c un anumit nivel !pecificat, )i continu ! !e fac o legtur financiar ntre
intrri )i ie)iri
Intrrile repre%int re!ur!e care !unt introdu!e ntr.un proce! de tran!formare
Intrrile pot fi mprite n+
14>
. active tangibile )i intangibile
. pe termen !curt 8circulante9 )i pe termen lung 8fixe9.
Active tangibile : Oamenii, 1ateriale , Con!umabile ,3tila*e )i ec"ipamente ,Me"icule,
0erenOcldiri ,<umerar, $e!ur!e de infra!tructurO pe termen lung
Activele tangibile !unt re!ur!ele pe care le putei vedea )i pipi. 4le pot fi !ubmprite mai
departe n urmtoarele categorii+
- active curente,
&unt repre%entate de numerar !au alte active 8!tocuri,debitori,inve!tiii pe
termen !curt9 care au termenul de lic"iditate n perioada curent a activitii
.&e mai folo!e)te )i termenul de active circulante.
- active fixe (cu durat lung de via(.
(ce!tea !unt activele de!pre care ,n momentul ac"i%iionrii ,!e pre!upune c
vor avea o durat de funcionare util mai mare de un an.&e mai nume!c )i
mi*loace fixe.
(ctivele intangibile,ab!tracte, !unt cele pe care nu le putei vedea, nici pipi
Active intangibile: 'er!onal )i Uno6."o6
Contabilizarea informa(iilor pentru grupurile interne de persoane interesate
Principiile pe care se bazeaz contabilitatea.
1. Principiul pruden(ei si al conservrii.<u trebuie anticipat nici un profit, ci dimpotriv,
trebuie luate toate m!urile pentru eventualele pierderi.
2. Principiul continuita(ii activita(ii.'re!upune, din per!pectiva contabilitii, ca organi%aia va
continua !.)i de!f)oare activitile profitabile n viitorul previ%ibil.
3. Principiul consecven(ei metodelor.Con!ecvena pre!upune a face de fiecare dat un anumit
lucru n acela)i fel. 're!upune ca organi%aia ! re!pecte tot timpul metoda ale! 8 de a face
nregi!trri, de a evalua re%ultatele9 indiferent care e!te acea!ta, deoarece re%ultatele
companiei, dintr.un an trebuie anali%ate n contextul oferit de cifrele anilor precedeni.
4. Principiul de acumulare.Meniturile )i c"eltuielile !unt acumulate , adic nregi!trate n
perioada n care !e produc )i nu n cea n care !e nca!ea% !au !e plte!c efectiv.In plu!, a!tfel
de venituri )i c"eltuieli !unt corelate )i dedu!e n aceea)i perioad 8!e poate vorbi de principiul
independenei exerciiului9. 7a fel )i amorti%area
Contabilizarea informa(iilor despre utilizarea resurselor
Zugetul e!te un plan exprimat n termeni bne)ti ,pregtit )i aprobat naintea unei perioade definite
de timp,care indic ,de obicei,venitul prev%ut a fi generat )i O !au co!turile care vor fi oca%ionate
n timpul re!pectivei perioade,precum )i capitalul anga*at nece!ar pentru a !e reali%a un obiectiv
dat.
Zugetele urmre!c )i evidenia% con!umul de intrri )i reali%area de ie)iri, att n !copuri de
planificare, ct )i pentru anali% retro!pectiv.
Importanta bugetelor pentru manageri
. ! le arate clar volumul )i programarea n timp a re!ur!elor ce le.au fo!t alocate.
. ! le indice clar managerilor !uperiori ce re!ur!e !e con!um )i cnd
informaiile bugetare interne !erve!c mai multor !copuri diferite+
. cum !e traduc n valori bne)ti volumul )i calitatea intrrilorO re!ur!elor
. cum !e traduc n valori bne)ti volumul )i calitatea ie)irilor
. care e!te valoarea bnea!c efectiv a ace!tora, pn n momentul de fa
. care va fi valoarea lor bnea!c n viitor.
Perspectiva de viitor
. (ctivitatea de bugetare vi%ea% viitorul,corelnd obiectivele cu re!ur!ele ca atare, !tabile)te cu
claritate ceea ce trebuie reali%at n urmtoarea perioad contabil )i care e!te nivelul minim
acceptabil al co!turilor.
. Ceea ce fac bugetele pentru viitor e!te ! traduc modelul intrare.ie)ire n cifre de plan.
14J
. 1ai nti, trebuie ! identifice ce re!ur!eOintrri !unt nece!are la fiecare nivel la care !e fac calcule
bugetare. (poi, ele trebuie ! convertea!c ace!te elemente n c"eltuieli planificate pentru
obinerea re!ur!elor re!pective. /n !ituaia ideal, ace!te c"eltuieli !unt apoi legate direct de
activitile de tran!formare care converte!c intrrile n ie)iri. /n final, ace!te activiti de
tran!formare ar trebui legate de volumul )i valoarea bnea!c a ie)irilor re%ultante.
. /n practic, doar rareori !e pot tra!a legturi preci!e de core!ponden ntre unitile de intrare,
de activitate )i de ie)ire 8o anume intrare, de pild o per!oan, poate fi utili%at n executarea mai
multor activiti, fiecare din ele aducnd, poate, doar o contribuie minor la reali%area unei
uniti de ie)ire9.
. principiul !tabilirii unei core!pondene ntre intrri )i ie)iri e!te una din Vpietrele de temelieV ale
practicii bugetare corecte.
Bilan(ul activit(ii trecute
. 2ac !ituaia bugetului pentru viitor raportea% intrrile la ie)iri, !.ar cuveni ! exi!te )i o
oarecare form de Vanali% retro!pectivV 8feedbacU9 n legtur cu ceea ce !.a reali%at.
. (nali%a de bilan ar trebui ! indice clar n ce m!ur performana efectiv a core!pun! cu cea
planificat, contabili%nd )i explicnd orice eventuale diferene ma*ore !i are ade!ea loc o dat pe
lun 8de 12 ori pe an9 !au o dat la patru !ptmni 8de 13 ori pe ani9.
. 'rin feedbacU.ul regulat )i !i!tematic pe care l a!igur ,componenta de control a activitii de
bugetare le permite managerilor ! verifice felul n care au progre!at n atingerea intelor !au
obiectivelor !tabilite )i,ca urmare ,felul n care au fo!t con!umate re!ur!ele .
. 'rin funciunea de control,bugetul ofer managerului un element de monitori%are care i permite
! !e !itue%e la Ccrma !ituaiei;.
Aprecierea situa(iilor bugetare
nu !unt altceva dect modele generice, n !en!ul c de!criu o abordare de principiu.
Contabilizarea informa(iilor pentru grupurile externe de persoane interesate
La o prim privire
Erupurile externe de per!oane intere!ate apelea%a la declaraiile financiar.contabile de genul
bilanului contabil, al declaraiilor de profit 8!au ec"ivalentul ace!tora, n !ectorul public )i n cel
non.profit9 )i al fluxurilor de numerar, pentru a afla informaii pe care le con!ider relevante.
@igura 3.> 'roce!ul de tran!formare a intrrilor n ie)iri, n dou tipuri de declaraii financiar.
contabile
Zilanul contabil 2eclaraie8contul9 de profit )i pierderiO venituri )i c"eltuieliO activit.
financiare
$e!ur!ele pe
termen !curt
8active curente9
Maloarea bnea!c a re!ur!elor con!umate
&ur!e de finanare+
'roprietari
(cionari
Znci
2onaii
&ubveniiO
!pon!ori%ri
'roce!ul
de
tran!formare
Co!tul ie)irilor
. valoare
bnea!c .
(lte venituri 8inclu!iv
din vn%ri9
. valoare bnea!c .
$e!ur!ele de
infra!tructurO
pe termen lung
8active fixe9
Maloarea bnea!c a re!ur!elor con!umate
'rofitO !urplu! reinve!tit
Situa(ia fluxului de numerar (CONTUL DE NUMERAR sau CASH FLOW)
1. Intrari
Venituri din vinzarea de cursuri
Venituri financiare
14F
Total Total intrari
2. Iesiri
Salarii
Benzina
Total Total iesiri
3. Intrari - iesiri 1 - 2
4. Sold numerar de deschidere luna Sold numerar de inchidere al lunii
precedente
5. Sold numerar de inchidere luna 4 + 3
&ituaia fluxului de numerar ,!au !ituaia ca!".flo6 repre%int diferena dintre fondurile
efectiv nca!ate )i cele efectiv c"eltuite pe parcur!ul unei perioade definite de timp.
conceptul de ca!".flo6 difer de !ituaiile privind profitul cel puin datorit principiului de
anticipare !au aplicrii principiului de concordan.
G !ituaie a fluxului de numerar nu face altceva dect ! nregi!tre%e, pur )i !implu, toate
intrrile )i ie)irile de !ume bne)ti care au avut loc 8n, )i re!pectiv din, organi%aie9 pe
parcur!ul unei perioade contabile, indiferent de unde provin banii )i indiferent pentru ce
!unt
G c"e!tiune de prim importan pentru diver!ele intere!e financiare ale grupurilor externe+
o acionarii !unt mai intere!ai de valoarea profiturilor )i a activelor,
o creditorii !unt mai intere!ai ! )tie ct numerar deine organi%aia )i ct de mult
c"eltuie)te.
o ambele categorii au intere!ul ca organi%aia ! fie !imultan profitabil )i cu numerar
di!ponibil din bel)ug, dar nu ntotdeauna !e pot reali%a ambele de%iderate concomitent
Bilan(ul contabil
1. ACTIVE FIXE Se scade din valoarea de achizitie
amortizarea
2. ACTIVE CURENTE
Stocuri
Debitori
Numerar
Avansuri pe termen scurt
3. PASIVE CURENTE
Creditori pe termen scurt Creditori comerciali
4. ACTIVE CURENTE NETE 2 - 3
(CAPITAL PRODUCTIV)
5. Total active (CAPITAL ANGA1AT) 1 + 4
6. PASIVE PE TERMEN LUNG Credite bancare
7. TOTAL ACTIVE NETE 5 - 6 8
(VALOARE NETA DE
INREGISTRARE CONTABILA)
155
8. CAPITAL - FONDURILE
ACTIONARILOR
7
Capital initial
Majorari de capital
Profit reinvestit
o e!te o !ituaie financiar care d r!pun! la ntrebarea + CCe valoare financiar are
organi%aia?;
o Zilanul contabil reflect ,la un anumit moment,tot ceea ce !e afl n proprietatea
organi%aiei )i tot ceea ce datorea% acea!ta unor teri,inclu%nd proprietile )i
creanele ,denumite Cactive; )i datoriile ,denumite Cpa!ive;
o Zilanul contabil nu indic, efectiv, nimic mai mult dect de unde !.au obinut
fondurile nece!are pentru intrri 8!ur!ele de finanare9 )i pe ce re!ur!e !.au c"eltuit
ace!te fonduri. Important e!te ca ele ! concorde !au, n limba* contabil, ca !oldul lor
8diferena valoric dintre ele9 ! fie %ero.
o 4!te o !ituatie !criptica
o pasive .!ur!ele de finanare a intrrilor !unt denumite
o active .iar lucrurile pe care )i c"eltuie)te firma banii
o (ctivele pot fi pe termen lung 8mai mult de un an9.active fixe !au pe termen !curt 8!ub
un an9 Iactive curente !au active circulante
o 'a!ivele pot fi pe termen lung 8mai mult de un an9.pa!ive pe termen lung !au pe
termen !curt 8!ub un an9 Ipa!ive curente !au active circulante
o Maloarea total a re!ur!elor companiei 8activul net, care e!te egal cu activele fixe
plu! cele circulante minu! pa!ivele curente9 trebuie apoi ! VdeaV 8adic ! fie de
valoare egal cu9 cu !ur!a de provenien a banilor 8totalul capitalului utili%at9
o (ce!t capital utili%at total e!te alctuit n principal din bani provenii din profiturile
proprii ale companiei, reali%ate de.a lungul anilor 8contul de profit )i pierdere9, )i bani
provenii de la acionari.
o Zilanul contabil !e ntocme)te, de regul, pe ba%a nregi!trrilor contabile de la
!fr)itul perioadei contabile, fie c e vorba de lun, trime!tru !au an.
Informatii de interes din bilantul contabil
o 3n ac(ionar ar putea !.)i dea !eama prvind un bilant contabil daca , n cea mai mare
parte, valoarea companiei !e compune din profituri reali%ate n trecut, ceea ce
n!eamn c, dac dac ar da faliment !au compania ar fi !coa! la vn%are, ar exi!ta o
Vmar* de !iguranV uria) ntre valoarea activelor corporale )i valoarea aciunilor
companiei. 2aca nu,cum e!te ca%ul unei companii debutante !i la care foarte putine
puine dintre active ar fi corporale )i toate ar fi ac"i%iionate cu bani de la acionari,
fiindc nu exi!t nc un trecut de generare a profiturilor cu care ! !e finane%e a!tfel
de ac"i%iii. 'rin urmare, dac valoarea companiei !.ar prbu)i, n.ar exi!ta nici o mar*
de !iguran comparabil pentru acionari.
o 3n creditor ar fi intere!at de
<umerarul pe care firma il are la di!po%itie pentru a.)i plti facturile-
2aca activele curente !unt mai mari decit pa!ivele curente,ceea ce in!eamna ca
firma poate !a.!i platea!ca datoriile prin tran!formarea pa!ivelor in lic"iditati
Ce !e intimpla fata de perioada anterioara cu +numerarul di!ponibil, ct )i diferena
dintre activele circulante )i pa!ivele curente !i daca !.au redu! , poate provoca
motive de ingri*orare
151
Declara(iea de profit (sau situa(iei echivalente)
(Contul de profit yi pierdere, contul de venituri yi cheltuieli sau declara(ia de activit(i
financiare.9
1. Venituri
2. Cheltuieli legate direct de procesul
de producere al veniturilor
3 PROFIT BRUT 1 - 2
4. Cheltuieli operationale / exploatare
5. PROFIT OPERATIONAL /
EXPLOATARE
3 - 4
6. Dobinzi bancare
7. PROFIT NET INAINTE DE
IMPOZITARE
5 - 6
8. Impozite
9. Profit de repartizat 7 - 8
10. Dividente
11. Profit reinvestit 9 - 10
. Contul de profit )i pierderi e!te o !ituaie centrali%atoare a tran%aciilor reali%ate de ctre o
organi%aie n decur!ul unei perioade de timp definite 8de obicei un an9 ,care ilu!trea% veniturile
create,co!turile aferente ,profitul !au pierderea re%ultat.
. 'oate ! indice impo%itul aplicat profitului ,dividendele )i re%ervele.
. Contul de profit )i pierdere !e ba%ea% pe regula + nregi!trea% toate veniturile )i c"eltuielile
efectuate !au care urmea% ! fie efectuate n perioada la care !e refer !ituaia contabil
re!pectiv.
. Contul de profit )i pierdere ine !eama de mi)crile viitoare ale numerarului,a!tfel contul trebuie
! arate veniturile care au fo!t nregi!trate c"iar dac nu au fo!t nca!ate )i c"eltuielile nregi!trate
c"iar dac facturile nu !unt nc pltite
. (cea!t !ituaie pre%int valorile financiare ale re!ur!elor con!umate pe parcur!ul unei perioade
financiare, care !unt pu!e n core!ponden cu+
venitul din vn%ri, n !ectorul privat-
cu venitul din !ubveniiO!pon!ori%ri, taxe )i a)a mai departe, n !ectorul
public )i n cel non.profit.
152
. 2ac valoarea re!ur!elor con!umate e!te mai mic dect valoarea venitului generat, diferena
poate fi reinve!tit n organi%aie 8dup ce !.au alocat !umele nece!are pentru plata dobn%ilor
bancare )i a impo%itelor datorate9.
. /ntr.o organi%aie din !ectorul privat, acea!t !um di!ponibil pentru reinve!tire aparine
proprietarilor firmei. Ca atare, o parte din ace)ti bani poate fi retra! !ub form de dividende.
. ea reflect valorile financiar.contabile ale tran%aciilor )i activitilor de!f)urate pe parcur!ul unei
anumite perioade contabile, indiferent dac a avut loc !au nu circulaia efectiv a numerarului
aferent ace!tor tran%acii )i activiti. /n continuare, vom anali%a !ituaia fluxului de numerar.
. $epre%int valori !criptice , mai degrab dect !ume de bani efective
. @ormatele pentru declaraia de profit pot ! difere de la o organi%aie la alta )i de la un !ector la
altul
. (re prea puin utilitate practic pentru managerii din organi%aie,8deoarece prive!te o perioada
trecuta9 cu excepia ca%ului n care !e ntocme!c variante mai recente de!tinate contabilitii
manageriale, n cadrul perioadelor contabile formale.
. 0otu)i, ea repre%int ade!ea o !ur! primar de informaii referitoare la performan, pentru
proprietari, acionari )i alte per!oane intere!ate n performana financiar a companiei.
. Analiza declaratiei de profit:
o 'rima !eciune determin profitul brut+ profitul reali%at prin cumprarea )i
revn%area de mrfuri. 4!te un articol important, fiindc din !uma profitului brut !e
!cad diver!e alte c"eltuieli. 2ac !uma profitului brut e!te mic, dar c"eltuielile
re!pective !unt mari, firma are probleme.
o Cea de.a doua !eciune determin profitul opera(ional (din exploatare9..re!tul
c"eltuielilor )i obligaiilor ac"itate !unt nregi!trate n articolul de c"eltuieli
operaionale 8de exploatare9 nete. 2up o u)oar a*u!tare pentru acoperirea
articolelor extraordinare 8care nu fac parte din activitatea curent de exploatare, deci
nu !e repet9, a*ungem la profitul operaional 8din exploatare9 total.
o Cea de.a treia !eciune ne arat unde !e duce ace!t profit operaional 8!e duce la !tat,
!ub form de impo%it, o alt !um !e duce la acionari !ub form de dividende, iar alta
!uma poate fi reinve!tit n companie. /n multe conturi de profit )i pierdere putei
vedea )i ct de mari !unt !umele pltite ca dobn%i la credite )i rambur!ri de capital
mprumutat.
. C"iar dac acea!t a treia sec(iune e!te cea care arat cel mai explicit interesele financiare ale
unor ter(e pr(i din exterior, prima yi a doua sec(iune sunt cele care o genereaz pe a treia,
deci tot documentul e!te informativ.
. 'rofitul )i numerarul !unt noiuni cu importan diferit +nece!itatea exi!tenei unei !ume de
numerar n contul oricrei organi%aii e!te inconte!tabil ,pe cnd profitul e!te o c"e!tiune de
interpretare,nu e!te un concept foarte !trict.In realitate e!te foarte po!ibil ca o organi%aie !
raporte%e profit,dar ! di!pun de foarte puin numerar !au deloc.
. Cnd vei compara bilanul contabil dintr.un an ,cu bilanul contabil al anului urmtor,vei putea
con!tata cum !.au !c"imbat lucrurile.de exemplu,cum au cre!cut n valoare unele active,pe cnd
altele au !c%ut.bi ,alturi de contul de profi !i pierderi,comparaia v va permite ! apreciai
performana organi%aiei.
Declara(ii financiare din cuprinsul raportului anual
. Rapoartele anuale furni%ea% informaii care explic re%ultatele obinute de organi%aii )i
evidenia%, totodat, veridicitatea declaraiilor lor financiare.
. Conin+raportul conducerii,raportul auditorului, declaraia de venit,bilanul contabil, !ituaia
fluxului de numerar )i note explicative la !ituaiile contabile.
. $aportul anual financiar.contabil )i de activitate repre%int
o principalul mi*loc de comunicare cu lumea exterioar, pentru organi%aiile ale cror aciuni !e
tran%acionea% public pe piaa de capital.
o /n tot mai mare m!ur, a nceput ! ndeplinea!c ace!t rol )i pentru alte tipuri de organi%aii
din !ectorul privat, precum )i pentru organi%aii din !ectorul public )i cel non.profit.
. Con(inutul n informa(ii este util pentru toate prile intere!ate +
153
o inve!titorii care trebuie !.)i aleag companiile n care inve!te!c )i ! le !upraveg"e%e
performana-
o creditorii financiari care trebuie !.)i confirme )i ! in !ub !upraveg"ere capacitatea
debitorului de ac"ita dobnda )i de rambur!a capitalul mprumutat-
o managerii care trebuie ! aprecie%e fora financiar a unui potenial partener de afaceri )i !
in !ub !upraveg"ere !olvabilitatea furni%orilor, a clienilor )i a concurenilor exi!teni-
o donatori !au finanatori la o organi%aie non.profit care vor !.)i confirme utili%area adecvat
a contribuiei lor-
o managerii unei companii de!c"i!e 8ale crei aciuni !e tran%acionea% public9 care trebuie !
pregtea!c !ituaii informative pentru inve!titori !au furni%ori-
o anga*aii unei companii de!c"i!e pe care i intere!ea% !olvabilitatea anga*atorului lor.
Raportul anual - dincolo de ce se vede la suprafa(
. @orma )i coninutul unui raport anual difer n funcie de ar, conformndu.!e regulilor !tabilite
de organi!me cum ar fi comi!ii pentru normele de contabilitate !au comi!ii ale bur!elor de valori,
!au !upunndu.!e legi!laiei naionale.
. Clasificare a cerin(elor contabile yi de raportare +
1. Modelul anglo-american 8denumit frecvent Vmodelul anglo.!axonV9 caut ! !tabilea!c o
imagine corect )i neprtinitoare a performanei )i !trii financiare a unei organi%aii, ntr.un
an dat, din punctul de vedere al acionarilor. &ituaiile contabile !unt ade!ea adaptate de
autoritile fi!cale pentru a putea evalua toate obligaiile fi!cale.
2. Modelul franco-german pune accentul pe intere!ele creditorilor. &ituaiile contabile
ntocmite pentru acionari trebuie ! fie identice cu cele ntocmite pentru autoritile fi!cale.
'er!pectiva VcreditoruluiV ncura*ea% un grad mai mare de con!ervatori!m n evidenierea
att a veniturilor, ct )i a c"eltuielilor+ profitul nu poate fi introdu! n contabilitate dect
dup ce a fo!t reali%at, pe cnd pierderileOc"eltuielile previ%ionate pot fi introdu!e n
contabilitate imediat. Ca o con!ecin a ace!tui grad mai pronunat de con!ervatori!m,
exi!t tendina ca profiturile ! fie evideniate mai tr%iu, n rile care utili%ea% ace!t
model.
. (mbele au n comun abordarea general, prima categorie pune n prim plan intere!ele
acionarilor, pe cnd n cea de a doua a!pectul cel mai important l con!tituie intere!ele
autoritilor fi!cale )i ale creditorilor
. Grgani%aiile 8inclu!iv multinaionalele ampla!ate n 4uropa Gccidental )i n 4uropa Central9
ncep n tot mai mare m!ur ! adopte modelul anglo.american.
Con(inutul raportului anual
. /n rile care aplic !i!temul anglo.american, raportul anual cuprinde de regul )a!e !eciuni+
1 raportul conducerii 8comitetului de direcie9
2 raportul auditorului 8cen%orului9
3 declaraia de venit
4 bilanul contabil
5 !ituaia fluxului de numerar
# note explicative la !ituaiile contabile.
Raportul conducerii
2rile de !eam ale conducerii 8de exemplu, a pre)edintelui, a directorului executiv )i a
directorului financiar9 varia% ntre limite foarte largi, din punctul de vedere al coninutului.
(ce!te rapoarte ofer informaii !uplimentare de!pre organi%aie. /n !patele abordrii
Vpropagandi!ticeV, de relaii publice, cu care e!te redactat, raportul le ofer totu)i per!oanele
intere!ate externe un context util n interpretarea performanei organi%aiei, a !trategiei
ace!teia )i a mediului concurenial.
Raportul auditorului
$apoartele auditorilor re!pect, de regul, un format !tandard, prin care !e declar c+
n urma verificrii !ituaiilor contabile, !.a con!tatat c organi%aia a aplicat n mod
con!ecvent )i a enunat n mod adecvat principiile contabile core!pun%toare
154
!ituaiile contabile pre%int o imagine corect )i neprtinitoare a companiei, pe
parcur!ul anului financiar )i la !fr)itul ace!tuia
!ituaiile contabile au fo!t ntocmite cu re!pectarea tuturor prevederilor n domeniu ale
legii.
Erupurile externe de per!oane intere!ate !e ba%ea% pe veridicitatea !ituaiilor contabile
anuale, deci raportul auditorilor !au cen%orilor e!te o garanie e!enial a exactitii I !au
lip!ei de exactitate I a informaiilor financiare.
In multe din rile care utili%ea% !i!temul franco.german, auditarea !ituaiilor contabile nu
e!te obligatorie, l!ndu.!e n !arcina in!pectorilor fi!cali ! a!igure re!pectarea legi!laiei.
/n ambele ca%uri, e!te recomandabil ! fim ateni la eventualele Va*u!tri te"niceV fcute de
directori, n ideea de a Vco!meti%aV performana organi%aiei.
5eclaraCiile financiare Di notele e&plicative aferente
Declara(ia de profit 8!au ec"ivalentul9 !inteti%ea% intrrile )i ie)irile de valori financiare
ale organi%aiei de pe parcur!ul anului raportat.
Bilan(ul contabil !inteti%ea% !ituaia financiar a organi%aiei de la !fr)itul anului
financiar, balan!nd activele )i pa!ivele. /n multe ca%uri !e include )i o !ituaie a fluxului de
numerar, pentru a pre%enta n re%umat !ur!ele de lic"iditi )i modul n care au fo!t
utili%ate pe parcur!ul anului.
Notele explicative la situa(iile contabile-Cuprind o mulime de detalii care, n general,
apar n form re%umat )i n alte !eciuni ale raportului anual. 2e)i importana informaiilor
din notele explicative la !ituaiile contabile nu poate fi conte!tat, ace!te informaii ar
trebui con!iderate parte integrant din bilanul contabil, declaraia de venit )i !ituaia
fluxului de numerar- fiecare dintre ace!te documente trebuie v%ut mpreun cu
informaiile !uplimentare pre%entate n notele anexate. (de!ea, tocmai din cuprin!ul
ace!tor note !e pot !e!i%a date realmente !emnificative pentru per!oana extern, n legtur
cu activitile comerciale ale companiei )i performana reali%at.
155
Sec(iunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri
Cuprins
4.2 $ecunoa)terea ten!iunilor n relaia cu diferite grupuri de per!oane intere!ate
4.3 &tabilirea prioritilor
4.4 4valuarea performanei
Rezumat
/n acea!t din urm !eciune ne ocupm de implicaiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia intere!ele
concurente ale diferitelor grupuri fa de buna funcionare a organi%aiei, n contextul !c"imbrii impul!ionate din
exterior. Mom vedea n ce fel pot ! apar ten!iuni )i vom !ugera un mod n care managerii pot ! !tabilea!c
prioriti. Mom nc"eia prin a pune n di!cuie abordrile adecvate pentru evaluarea performanei organi%aiei, avnd
ca reper intere!ele diferitelor grupuri. 0oate ace!te c"e!tiuni !unt importante, deoarece capacitatea de a recunoa)te
ten!iunile )i de a !tabili prioriti con!tituie un element e!enial al managementului de !ucce!.
&eciunea e!te mprit n patru capitole principale. 1ai nti, ne vom ocupa de ten!iunile care apar, n general ,ntre
diferitele grupuri de per!oane, )i n particular, de cele care !e manife!t ntre organi%aii )i comunitile lor. /n
continuare, vom !tudia proce!ul de !tabilire a prioritilor )i vom propune cteva principii orientative care v pot a*uta
n cadrul ace!tui proce! dificil. /n fine, vom lua n con!iderare cteva metode de evaluare a performanei
organi%aionale
(r trebui, n ace!t moment, ! fii capabili ! nelegei )i ! ge!tionai ec"ilibrarea intere!elor deinute de diferite
grupuri de per!oane. (vei un cadru analitic care v a*ut ! identificai prioritile )i ! le punei n aplicare. 2e
a!emenea, ar trebui ! !tpnii de*a noiunile fundamentale n privina metodelor de evaluare a performanei, n
general, )i a fi)ei !corului ec"ilibrat, n particular.
Puncte cheie
Grgani%aiile )i comunitile !unt interdependente.
Grgani%aiile trebuie ! !tabilea!c un ec"ilibru ntre filantropie )i intere!ul propriu, atunci cnd !e pune problema
activitilor lor comunitare, !trduindu.!e !.)i a!ume re!pon!abilitate !ocial )i evitnd utili%area fr !crupule a
marUetingului cau%elor )i a filantropiei pure 8matricea atitudinii progre!i!te, propu! de Cannon9.
&tabilirea prioritilor ar trebuie ! !e ba%e%e pe+
. gradul de previ%ibilitate-
. gradul de concuren-
. po!ibilitile organi%aiei.
Incertitudinea poate fi evaluat n termeni de obiective )i de con!ecine 8matricea incertitudinii, propu! de 4arl )i
Nop6ood9.
Concurena 8ca )i colaborarea9 poate mbrca diferite forme- ea poate exi!ta pentru+ clieni, furni%ori, re!ur!e )i
influen.
'o!ibilitile unei organi%aii depinde de activele materiale, Uno6."o6.ul, competenele profe!ionale, ba%a de
clieni )i mrcile pe care le are.
4valuarea performanei ar trebui ! !e fac pe criteriile celor 4 4+
. economie+ intrrile cu cel mai redu! co!t-
. eficien+ ct de bine !e face tran!formarea intrrilor n ie)iri-
. eficacitate+ m!ura n care ie)irile ndepline!c cerinele clienilor-
. ec"itate+ tratament corect )i ec"itabil aplicat tuturor beneficiarilor.
@i)a !corului ec"ilibrat evaluea% performana din patru per!pective+ financiar, a clienilor, a proce!elor interne )i
a inovriiOnvrii.
15#
CONCEPTE EXPLICATE
Recunoayterea tensiunilor n rela(ia cu diferite grupuri de persoane interesate
Gamenii !i comunitatile !unt interdependente
'otenial de conflict exi!t ntre intere!ele tuturor grupurilor ce dein o mi% n organi%aie, oricare
ar fi ace!tea
Categorii de grupuri si conflictele de interese+
. Ac(ionarii yi clien(ii+
Clienii vor calitate la preuri mici, n timp ce pe acionari i intere!ea% ! !e reali%e%e co!turi
minime )i profituri maxime. 0otu)i, n realitatea practic, ace!te diferene !e refer n primul
rnd la momentele de timp cnd fiecare grup dore)te !.)i vad intere!ele !ati!fcute I pe
termen lung, ntre acionari )i clieni exi!t interdependen, deci ambele grupuri au intere!e
comune n meninerea unui raport avanta*o! calitateOpre.
. Managerii yi ac(ionarii+
Cel mai probabil ! exi!te diferene de atitudine n privina !alariilor, a avanta*elor
!uplimentare )i a ri!cului pe care poate ! )i.l a!ume organi%aia, dar, n ultim in!tan,
acionarii !unt cei care dictea% I directorii )i managerii !unt anga*ai n calitate de
mputernicii ai acionarilor, ! admini!tre%e organi%aia n numele lor.
. Agen(iile finan(atoare yi utilizatorii de servicii+
In ca%ul !erviciilor publice !au voluntare exi!t, de regul, o cerere mai mare dect pot !
a!igure fondurile di!ponibile, deci trebuie ! !e aleag ntre raionali%area cantitativ a
!erviciilor oferite )i diminuarea calitii lor.
Conflicte intre ac(ionarii organiza(iilor comerciale yi societ(ile sau comunit(ile n care )i
de!f)oar ele activitatea.
o C"iar dac nu lucrai pentru o organi%aie comercial, trii ntr.o comunitate care e!te
influenat, direct !au indirect, de organi%aiile locale, iar acea!t di!cuie va fi
relevant pentru dv!. ca membru al !ocietii, dac nu ca anga*at al unei ntreprinderi.
Relatia dintre organiza(ie yi societate.
o unii !u!in c ro!tul organi%aiilor comerciale e!te ! cree%e bun!tare.
o exi!t economi)ti care !u!in c treaba organi%aiei con!t pur )i !implu n a face
profit, )i c nu e treaba managerilor ! *udece nevoile !ocietii I pentru acea!ta exi!t
alte mecani!me.
o $ealitatea e!te c !ocietatea depinde de organi%aie )i vice ver!a Iorgani%aiile fac
parte din !ocietateI )i, la fel ca toate celelalte forme de interdependen, acea!t
relaie a!igur beneficii dar impune totodat )i obligaii ambelor pri.
Rolul organiza(iei
o e!te primordial economic+ dac o organi%aie nu.)i exercit funciile economice, nu va
avea re!ur!ele nece!are pentru ndeplinirea altor roluri, nici nu va !upravieui timp
!uficient de ndelungat pentru a fi agentul vreunei forme de !c"imbare.
o Grgani%aiile exi!t pentru a produce n mod profitabil bunuri )i !ervicii pe care
!ocietatea le dore)te )i de care are nevoie, )i nu pot !.)i a!ume re!pon!abiliti
!uplimentare dac nu.)i ndepline!c cu !ucce! acea!t !arcin primar.&upravieuirea
)i pro!peritatea pe termen lung a organi%aiei nu pot fi a!igurate dac !ocietatea nu.i
furni%ea% re!ur!ele I oameni, materii prime, !ervicii, infra!tructur I de care are
nevoie pentru a funciona n mod profitabil.
Societatea furnizeaz organiza(iilor yi alte intrri, mai puin tangibile, cum ar fi+
un mi*loc de efectuare a !c"imbului economic 8bani9
un !i!tem legal care ! fie admini!trat )i aplicat cu eficacitate
!i!teme organi%ate de aprare militar )i comer internaional.
15>
Exist, prin urmare, un contract implicit ntre organiza(ii yi comunit(ile n care )i
de!f)oar activitatea.
&ocietatea !e a)teapt de la o organi%aie ! cree%e bogie, ! aprovi%ione%e pieele, !
genere%e locuri de munc, ! inove%e )i ! contribuie la ntreinerea comunitii n care e!te
!ituat.
Grgani%aia !e a)teapt de la !ocietate !.i a!igure un mediu n care ! !e poate de%volta )i
pro!pera, permind inve!titorilor ! obin c)tiguri de pe urma banilor inve!tii )i ! !e bucure
de beneficiile implicrii lor, fr teama de intervenii arbitrare !au nedrepte.
G repre%entare !c"ematic a ace!tui contract e!te dat n @igura 4.1.
7ocuri de munc
Crearea bogiei+
c)tiguri !alariale,
dividende,
impo%ite
(nga*ament+
inovaie, inve!tiii
Grgani%aia

&ocietatea

1i*loace de producie+ for de

munc, materii prime, teren
Infra!tructur+ tran!porturi,
!ervicii
1i*loace de !c"imb+ moned,
!ervicii bancare, credit
1ediu propice+ lege )i ordine,
*u!tiie, !tabilitate
2ependenta
o Grgani%aia depinde de inve!tiia fcut a%i pentru recompen!a de mine, iar ace!t
lucru nu !e va ntmpla dac dominanta %ilei de mine ,e!te ri!cul. &tabilitatea !ocial
a!igur un cadru de ba% pentru planificare )i inve!tiii I ipote%ele privitoare la
rentabilitatea pe termen lung a inve!tiiilor !unt mai u)or de fcut atunci cnd !e poate
vorbi de un ori%ont ndelungat de lini)te, ordine )i !tabilitate.
o Grgani%aiile, inclu!iv acionarii lor )i celelalte per!oane intere!ate n buna lor
funcionare, depind de comunitile n care )i de!f)oar activitatea, pentru a avea o
exi!ten pro!per.
o $olul fundamental al organi%aiei e!te ! furni%e%e mi*loacele prin care !e !ati!fac
nevoile comunitii, !ub forma bunurilor )i a !erviciilor, a locurilor de munc )i a
veniturilor din impo%itele pltite de companii )i anga*aii lor. Infra!tructura de care
depinde economia nece!it anga*amente pe termen lung 8!pitale, )coli )i a)a mai
departe9, iar comunitile !e a)teapt ca organi%aiile ! r!pund adecvat, cu inve!tiii
pe termen lung.
o 2e a!emenea, organi%aiile !unt c"emate ! procede%e n mod legal )i re!pon!abil n
ceea ce prive)te !igurana )i !ntatea anga*ailor, condiiile de munc )i problemele
de protecie a mediului ncon*urtor.
.
Idei pentru concilierea a!teptarilor contradictorii ce pot fi utili%ate in practica .cerina de profituri
mai mari )i co!turi mai mici 8adic ! facei Vmai mult pentru mai puinV9 cu intere!ele legitime ale
!ocietii n a avea locuri de munc, protecie a mediului )i venituri din impo%ite
Gradul de conflict va depinde de tipul organiza(iei yi de rela(ia ei cu comunitatea.
2ac e vorba de un anga*ator important din %on, !au de un client ma*or al furni%orilor
locali, atunci demer!urile !ale vor avea un impact !ub!tanial a!upra comunitii.
Comunitatea e!te un grup intere!at de prim importan, )i, n con!ecin, organi%aia va
avea obligaii !erioa!e n a ine cont de intere!ele )i opiniile comunitii locale atunci cnd
ia deci%ii. @oarte probabil ca ace!t lucru ! fie c"iar n intere!ul organi%aiei, deoarece e!te
probabil ! depind de !u!inerea local n aplicarea planurilor !ale de afaceri. 'e de alt
parte, n!, globali%area cre!cnd poate !lbi legturile organi%aiei cu comunitatea !a
local I !.ar putea ca !ediul central al firmei ! !e afle n !trintate, managerii de
operaiuni ! provin din alt ar, furni%orii !i dintr.o cu totul alta, iar profiturile ! )i le
raporte%e n ara n care e!te cel mai rentabil pentru ea, din punct de vedere fi!cal, ! fac
ace!t lucru.
15J
Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie s fie n primul rnd fa( de
organiza(ie )i !ucce!ul ei. 2ac organi%aia nu reu)e)te ! !upravieuia!c, toate grupurile
intere!ate au de !uferit, nu numai acionarii. /nc"iderea forat de!fiinea% locuri de
munc, reduce piaa pentru furni%orii locali )i reduce venitul din impo%ite.
Este important s se comunice cu grupurile de persoane interesate. (ce!t lucru !e
poate face att la nivel formal, ct )i informal . multe organi%aii )i ncura*ea% anga*aii !
participe la activiti organi%ate de comunitatea local )i ! fie buni ceteni. 2e regul,
organi%aiile !e pricep foarte bine ! comunice atunci cnd vor ceva 8de exemplu, cnd au
nevoie de o autori%aie de con!trucie9, dar nu !e !trduie!c pe!te m!ur ! a!igure buna
funcionare a verigilor de comunicare atunci cnd nu !unt !ituaii de cri%.
Multe decizii ,care unei organiza(ii i-ar putea prea destul de banale, l!nd deci !
fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea local pot totu)i ! fie foarte importante.
4xemple n ace!t !en! ar putea fi tra!eele !tabilite pentru camioanele de livrare )i iluminatul
deran*ant al unei parcri !au al unui teren de !port. 2ac ace!te deci%ii !unt privite ca pur
operaionale, pot avea drept re%ultat diferende inutile cu comunitatea, care ar putea fi
evitate dac !e iau n con!iderare intere!ele ace!teia.
Problemele de protec(ie a mediului nconjurtor dau adesea naytere la tensiuni.
3nele organi%aii vor ncerca !.)i de!f)oare activitatea la cel mai !c%ut nivel po!ibil al
normelor de mediu legale, dnd a!tfel na)tere la nencredere )i !u!piciune n rndul
locuitorilor din %on )i al autoritilor locale. 'e de alt parte, opo%iia exi!tent la nivel
local !.ar putea manife!ta prin intermediul grupurilor de pre!iune cu atitudine de!c"i! anti.
indu!trial, ale cror argumente vor fi, din acea!t cau%, in!tinctiv re!pin!e de organi%aii ,
c"iar )i atunci cnd exprim o ngri*orare bine ntemeiat.
Multe organiza(ii ofer fonduri pentru sus(inerea grupurilor de ini(iativ locale )i a
activitilor ace!tora. (ce!te fonduri au potenialul de a crea bunvoin din partea
!ocietii civile )i pot fi con!iderate ca fcnd parte din obligaiile anga*atorului fa de
comunitate. 'rea ade!ea, n!, finanrile de ace!t gen !unt percepute, mai degrab ,ca
aciuni n intere! propriu, dect ca !pri*in pentru comunitate. 'rintre criticile care !e aduc
frecvent !e numr acu%aiile de V!pon!ori%are frivolV, cu activiti cum ar fi !pectacole de
oper !au turnee de golf, )i repro)ul c managerii companiilor ncearc ! obin, pentru ei
n)i)i, recunoa)tere public )i onoruri pe ba%a filantropiei corporati!te. 4!te important
pentru organi%aii ! !e arate con!ecvente )i !incere n privina iniiativelor lor de finanare,
)i ! p!tre%e un ec"ilibru *udicio! ntre intere!ul propriu )i filantropie.
Grgani%aiile trebuie ! !tabilea!c un ec"ilibru ntre filantropie )i intere!ul propriu, atunci cnd !e
pune problema activitilor lor comunitare, !trduindu.!e !.)i a!ume re!pon!abilitate !ocial )i
evitnd utili%area fr !crupule a marUetingului cau%al )i a filantropiei pure 8matricea atitudinii
progre!i!te, propu! de Cannon1FF49.
Intere!ul propriu
'e primul plan 'e un plan !ecundar
'e primul
plan
@ilantropie
$e!pon!abilitate !ocial @ilantropie pur
'e un plan
!ecundar
1arUeting al cau%elor Intere! propriu clar
;igura F.< 0atricea atitudinii progresiste (Sursa: &annon, 1F, pag. FC$
po%iia de preferat pentru o organi%aie va fi n cadranul din stnga sus cel al
re!pon!abilitii !ociale.(ici exi!t o mbinare armonioa! ntre intere!ele corporative )i
cele ale comunitii+ ambele pri au de c)tigat din finanarea oferit de organi%aie.
Cadranul din dreapta jos e!te mai puin atrgtor, dar totu)i acceptabil+ organi%aia
de!f)oar puine activiti de !pri*inire a comunitii, limitndu.!e la minimum de efort
a)teptat din partea ei.
15F
In celelalte dou cadrane pot aprea probleme.
o 2ac firma e!te motivat primordial de intere!e egoi!te, devine vulnerabil la
acu%aia de cini!m )i lcomie. 1ulte iniiative de marUeting al cau%elor
8VmarUeting activi!tV I de populari%are a unor cau%e !ociale9 intr n acea!t
categorie
o 4xtrema cealalt I cea a filantropiei pure I e!te mult mai rar, indubitabil din
cau%a opo%iiei acionarilor, dar ar fi )i impo!ibil de !u!inut ca abordare
pentru !upravieuirea pe termen lung )i !ucce!ul organi%aiei.
Stabilirea priorit(ilor
Stabilirea priorit(ilor ar trebuie s se bazeze pe trei grupe de factori care influen(eaz
fixarea obiectivelor+
. gradul de previ%ibilitate
. gradul de concuren
. capacitile organi%aiei
Gradul de imprevizibilitate
o 1anagerii trebuie ! neleaga importana factorilor externi, !.i ina !ub !upraveg"ere
)i ! pregtea!ca aciuni de r!pun! n ca%ul n care au loc anumite evenimente.
o (cea!ta e!te o alt aplicaie a teoriei con*uncturale , n care deci%iile )i aciunile
manageriale !unt influenate de gradul de certitudine !au !iguran pe care o au
managerii n mediul lor exterior.
Matricea incertitudinii
Incertitudinea poate fi evaluat n termeni de obiective )i de con!ecine 8matricea incertitudinii,
propu! de 4arl )i Nop6ood9.
Incertitudine n privin(a obiectivelor ac(iunii
$elativ
certitudine
$elativ
incertitudine
Incertitudine
n privin(a
$elativ
incertitudine
Calcul <egociere
consecin(elor
ac(iunii
$elativ
certitudine
Pudecat In!piraie
;igura F.# 0atricea incertitudinii (Sursa: =arl >i 1opGood, 1-C$
Explicarea matricii incertitudinii
3tabilirea prioritECilor ar trebuie sE se ba!e!e pe trei grupe de factori care influenCea!E fi&area obiectivelor: gradul
de previzibilitate, gradul de concuren75, capacit57ile organiza7iei
Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevi!ibilitate.
0atricea scoate in evidenta faptul ca @n func7ie de circumstan7e, se impune o abordare managerial5 diferit5.Aceasta
este o alt5 aplica7ie a teoriei conjuncturale , @n care deciziile >i ac7iunile manageriale sunt influen7ate de gradul de
certitudine sau siguran75 pe care o au managerii @n mediul lor e+terior.
*e aceea managerii trebuie s5 @n7eleaga importan7a factorilor e+terni, s5/i 7ina sub supraveg%ere >i s5 preg5teasca
ac7iuni de r5spuns @n cazul @n care au loc anumite evenimente.
1#5
&Hnd se pune problema stabilirii priorit57ilor, este important ca managerul sa/si dea seama in ce tip de mediu
actioneazaI un mediu stabil sau @ntr/un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .;actorii din mediul e+tern care se
afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui putind eventual influenta doar
o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul e+tern apropiat.
0atricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fi+area obiectivelor si obtinerea rezultatelor
sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul 'relativ, pentru gradul de certitudine cit si pentru gradul de
incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute Jtotul este relativ , adecvat la conte+t
. *aca mediul e+tern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria *udecata deoarece prioritate o au
planurile si deciziile de rutina .*eci e+ista o oarecare certitudine atit in fi+area obiectivelor cit si in ceea ce
priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite
&a e+emplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de K-.
. Abordarea manageriala 'Calcul, este adecvata daca managerii pot sa previzioneze sc%imbarea din mediul
e+tern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . 0anagerii pot apela la te%nici de prognoza
cum ar fi: e+plorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata evaluativa, modelarea, elaborarea
scenariilor. In acest caz e+ista o relativa certitudine in stabilirea obiectivelor dar relativa incertitudine in
obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe prognoze care nu pot fi in totalitate corecte.
*e e+emplu: elaborarea planurilor de mar(eting si distributie a produselor bazate pe rezultatele
unei cercetari de piata 'facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra va continua sa creasca
intr/un ritm de "L pe an, sau elaborarea bugetului pornind de la presupunerea ca inflatia va
ramine la nivelul de <,3L.
. &u cHt cre>te gradul de incertitudine din mediul e+tern , cu atHt managerii trebuie s5 se arate @n primul rHnd
imaginativi @n abordare, mai degrab5 decHt s5 aplice mecanic principiile cunoscute. Abordarea adecvata este
'1nspiratia,/relativa incertitudine in fi+area obiectivelor si relativa certitudine in obtinerea rezultatelor .
&reativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care
sunt prioritatile si functie de acestea si/a fi+at obiectivele.
*e e+emplu: dupa KC au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita inspiratiei de care
au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor >i deciziilor care men7in desc%is5 posibilitatea de
alegere >i care nu i/a obligat s5 urmeze o cale de ac7iune anume, ce s/ar fi putut dovedi limitativ5 @n viitor
(vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care transformate in societati comerciale au ajuns la faliment
deoarece abordarile manageriale s/au limitat la 'judecata ' sau 'calcul, inadecvate sc%imbarilor rapide si
imprevizibile din mediul economic romanesc din acea perioada$ .
. .e m5sur5 ce ritmul sc%imb5rii @n mediu se accelereaz5, ca rezultat al comunica7iilor mai rapide , al
globaliz5rii, trebuie s5 se sc%imbe >i natura abilit57ilor de care trebuie s5 dea dovad5 managerii.Aboradarea
adecvata este 'Negocierea, Je+ista o relativa incertitudine atit in fi+area obiectivelor cit si in obtinerea
rezultatelor.
. *e e+emplu : abandonarea multor restrictii impuse de stat 7 in multe tari, guvernele au redus restrictiile
impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe
intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor$ ,globalizarea
(majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala$ si libertatea tot mai
mare a comertului transfrontalier au dus la intensificarea concurentei I furnizori si beneficiari ajung sa
colaboreze , se constituie parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii
obiectivele ajung sa se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor
pentru atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune ,alocarea
resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in ec%ipe de proiect interdisciplinare care in
implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue .
. *e asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in care
sc%imbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei unde nu se afla
o singura persoana ci un 'grup de asociati, sau un 'consiliu de administratie, , deci obiectivele,
strategiile si te%nicile sunt rezultatul negocierilor dintre aceste persoane.
&oncluzia este ca nu e+ist5 o singur5 abordare managerial5 care s5 fie perfect5 pentru orice situa7ieI managerii
trebuie s5/>i adapteze metodele la cerin7ele situa7iei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati specifice.
Concuren(a
Concuren(a (ca yi colaborarea) poate mbrca diferite forme,ea exi!t pentru +clieni,
furni%ori, re!ur!e,anga*ati )i influen a!upra factorilor externi.
Existen(a concuren(ei i oblig pe manageri ! treac de la con!iderarea n primul rnd
a factorilor interni, la abordarea cuprin%toare a unei game mai diver!e de intere!e )i
per!oane intere!ate. Grgani%aiile care acionea% ntr.un mediu neconcurenial pot, totu)i,
! adopte o orientare impul!ionat de mediul exterior , dac au o cultur adecvat )i un
management la fel. 2ar reciproca nu e!te niciodat adevrat+ nici o organi%aie aflat n
concuren nu.)i poate permite vreodat luxul de a.)i !tabili prioritile exclu!iv !au
predominant pe ba%a con!iderentelor interne.
4xemplul 4.3 Iconcurenta !i colaborarea in indu!tria farmaceutica
1#1
Nivelul de intensitate yi forma pe care o ia concuren(a din !ectorul !au ramura dv!. v
vor influena prioritile din !tabilirea obiectivelor )i planificare.
'rin urmare, atunci cnd v !tabilii prioritile va trebui s v analiza(i obiectivele din
punctul de vedere al concurenei+
. pentru clieni, furni%ori, re!ur!e )i influen
. att pe termen !curt, ct )i pe termen mai lung.
Concurena adaug o for dinamic la criteriile )i prioritile managerilor, atunci cnd
ace!tea pre!upun determinarea importanei comparative a cerinelor pe care le ridic
diferitele grupuri de per!oane intere!ate.
Capacit(ile
Capacitile pot include activele materiale, Uno6."o6, abilitile profe!ionale, ba%a de
clieni )i mrcile.
4!te important I c"iar )i atunci cnd !e iau deci%ii operaionale )i !e !tabile!c prioriti
tactice I ! cunoa)tei contextul !trategic n care !e fac toate ace!te lucruri.
o dac nu lucrai la un nivel !trategic n organi%aia dv!., ar trebui ! fii con)tieni de
faptul c !trategiile eficace !e ba%ea% pe contribuiile anga*ailor din toate
compartimentele !tructurale.
o dac lucrai ntr.o organi%aie mic, toate deci%iile dv!. vor avea, probabil, implicaii
!trategice
"capacit(ile organiza(ieiV decurg din combinaia de active economice, care e!te
proprie )i !pecific organi%aiei dv!. /n cadrul organi%aiilor de !ucce!, activele !unt
tran!formate n capaciti organi%aionale, care i dau organi%aiei po!ibilitatea !
!upravieuia!c )i ! pro!pere.
(ce!te active mbrac o serie ntreag de forme, printre care+
. Activele materiale. (ce!tea pot lua forma !paiilor de producie, a in!talaiilor )i
utila*elor, !au a ampla!rii punctelor de activitate. 8/n comerul cu amnuntul,
ampla!area e!te un factor determinant e!enial al reu)itei.9
. 8no9-2o9. (ici intr brevetele, mrcile ,drepturile de autor !au pur )i !implu
cuno)tinele ntemeiate pe experien.
. Aptitudinile profesionale. (ce!tea !e ba%ea% pe per!onalul anga*at )i decurg din
educaie, in!truire profe!ional )i I din nou I experien.
. <a!a de clienCi. Cuno!cut n domeniu !ub denumirea de :renumele organi%aieiV
8Vgood6illV9, ace!t activ !e ba%ea% pe numele, reputaia )i contactele unei organi%aii,
edificate pe parcur!ul a muli ani de activitate.
. MErcile. /n realitate doar o form a !uprabeneficiului comercial, mrcile pot ! devin
active ma*ore, oferind organi%aiei potenial de capitali%are.
. Capacit(ile esen(iale vor diferi n func(ie de organiza(ie yi de sector, )i, de
a!emenea, !e vor modifica o dat cu trecerea timpului.
Gb!ervatii+
<ici unul dintre ace)ti trei factori nu ofer o metod clar ,de aplicat n !tabilirea prioritilor. 4i
v ofer cteva criterii pe care ! le luai n con!iderare+
dac prioritile !tabilite anterior )i modul n care ai re%olvat problemele continu !
aib aceea)i valabilitate n mediul !c"imbtor )i imprevi%ibil n care acionea%
organi%aia dv!.
impactul a ceea ce ai putea de!emna ca prioritar, a!upra celor din afara )i din
interiorul organi%aiei care concurea% cu dv!. pentru clieni, furni%ori, re!ur!e )i
influen
dac prioritile dv!. !unt n acord cu capacitile !pecifice )i importante ale
organi%aiei dv!.
1#2
Evaluarea performan(ei
4valuarea performanei ar trebui ! aborde%e urmtoarele a!pecte+
. economie+ intrrile cu cel mai redu! co!t
. eficien+ ct de bine !e face tran!formarea intrrilor n ie)iri
. eficacitate+ m!ura n care ie)irile ndepline!c cerinele clienilor
. ec"itate+ tratament corect )i ec"itabil al tuturor beneficiarilor.
1odul n care dv!. )i organi%aia dv!. m!urai performana ace!teia din urm va determina )i, n
acela)i timp, va exprima prioritile organi%aiei )i i va reflecta atitudinea fa de grupurile
intere!ate de funcionarea ei.
2eci%ia privind ce m!urai )i cum m!urai emite !emnale concludente de!pre direcia de
naintare )i prioritile dv!. !trategice.
Criteriile financiare+
datele financiare de evaluare !unt u)or de obinut
pot fi mai u)or comparate )i cuantificate, comparativ cu informaiile VideaticeV
8necuantificabile9 care provin din alte funcii de activitate 8de pild, cum evaluai
creativitatea, n cadrul unei organi%aii din domeniul comunicaiilor audiovi%uale?9
pentru ma*oritatea organi%aiilor, performana financiar e!te fundamental important.
Criteriile financiare, n!, n.ar trebui ! fie dect parte , dintr.o gam diver! de criterii utili%ate de
manageri.
Eccles !u!ine c, pentru a-yi perfec(iona capacitatea de a concepe yi a utiliza sisteme mai
bune de evaluare a performanei, managerii !uperiori ar trebui ! cultive Vun gu!t a!umat al
ambiguitiiV. (ce!ta ar trebui ! !e exprime printr.o voin de a conte!ta modul n care !e fac
lucrurile n organi%aia lor. 2e)i 4ccle! vorbea de!pre organi%aiile comerciale, principiile )i
practica evalurii performanei !e aplic organi%aiilor din toate !ectoarele.
Indicatorii de performan( sunt de obicei grupa(i n patru categorii, sub urmtoarele
titulaturi+
conomia e!te cel mai !implu criteriu. &e refer la ct de ieftin pot fi cumprate intrrile.
Grgani%aia cea mai economicoa! e!te aceea care poate !.)i obin intrrile la cel mai
!c%ut co!t. 0otu)i, e puin probabil ! fie !ingurul criteriu luat n con!iderare, )i !.ar putea
c"iar ! exi!te raiuni !trategice !au concureniale pentru a nu cumpra intrrile la cel mai
!c%ut pre.
ficienCa !e refer la raportul dintre intrri )i ie)iri, de obicei exprimat !ub forma unui
indicator procentual. G organi%ae devine mai eficient dac produce mai mult cu acelea)i
re!ur!e, !au dac poate ! reduc re!ur!ele utili%ate fr a avea o !cdere proporional a
re%ultatelor. /ntr.un mediu concurenial !au potenat de pia, exi!t pre!iunea con!tant de
mbuntire a eficienei, de reducere a preurilor )iO!au cre)tere a mar*elor de profit. /n
mediile neconcureniale I monopoluri )i ma*oritatea !erviciilor publice I exi!t pre!iuni
diferite )i uneori mai puin imperative n direcia !poririi eficienei. (bordarea alea! n
!ectoarele neconcureniale e!te prin tradiie una axat pe co!turi+ re!ur!ele !unt redu!e, n
timp ce cererea rmne mare, deci trebuie g!ite po!ibiliti de eficienti%are.
ficacitatea e!te un criteriu aferent re%ultatelor, )i poate fi definit ca m!ura n care
re%ultatele )i efectele finale ale unei organi%aii reu)e!c ! ndeplinea!c obiectivele ace!teia.
4!te o m!ur a capacitii unei organi%aii de a !ati!face nevoile clienilor !i. 4!te mai greu
de evaluat dect eficiena, dar !.ar putea argumenta c e!te )i mai important.
c2itatea e!te un concept deo!ebit de important n domeniul !erviciilor publice. 4to!ul
propriu unei organi%aii de !erviciu public, )i ade!ea n!)i obligaiile care i revi prin lege, i
impun !.)i trate%e ec"itabil toi clienii )i beneficiarii. (cea!ta e!te o deo!ebire important
ntre !erviciile publice )i cele private, care complic aplicarea criteriilor comerciale la
!erviciile publice. 3n exemplu n ace!t !en! ar fi obligaia impu! !erviciilor po)tale publice
de a a!igura un !erviciu !imilar de livrare a core!pondenei tuturor locuitorilor, indiferent ct
1#3
de departe !.ar afla, pe cnd un operator comercial )i poate alege clientela care i ofer
eficienti%area activitii.
Aceste " 4 E-uri"
ne ofer un cadru de lucru util n cla!ificarea pe categorii ale diver!elor elemente ce compun
performana.
4!te dificil ! facem traducerea lor n criterii u)or de nele! )i acceptate, care ! le permit
managerilor !.)i dea !eama ct de bine merge organi%aia lor, mai ale! atunci cnd !e pune
problema unor intere!e conflictuale din partea grupurilor de per!oane intere!ate.
Evaluarea eficien(ei
Criteriul ales e!te, prin urmare, de importan critic n evaluarea eficienei.
ar trebui ! utili%ai un !et de criterii
importanta e!te alegerea pe care o facei n privina !tandardelor de performan. Criteriile de
evaluare a performanei au valoare numai dac exi!t un etalon cu care ! !e poat compara
performana n cau%.
(legerea unui !et de !tandarde de performan acceptate, care ! !ervea!c drept repere
comparative pentru performana efectiv.
Standardele interne +
;erformanCa din trecut e!te frecvent utili%at ca !tandard de apreciere pentru performana
din pre%ent. 'e ba%a ace!tor !tandarde !e pot apoi !tabili obiective de mbuntire. 2e)i
e!te o metod comod )i reali!t, utili%area performanei trecute ca reper comparativ, !e
concentrea% exclu!iv n plan intern )i comport ri!cul de a da na)tere la auto!uficien. 4a
tinde ! ignore att ceea ce reali%ea% concurenii, ct )i ceea ce !.ar putea ! !olicite piaa.
'erformana trecut poate fi, a)adar, con!iderat ca reper comparativ nece!ar, dar nu )i
!uficient.
<ugetele !unt, poate, cel mai larg utili%at !tandard de performan. Indiferent cum !.a
ntocmit bugetul, e!te probabil ! con!tituie un mecani!m important de control intern. 2e
fapt, reali%area cifrelor de buget !.ar putea c"iar ! repre%inte fundamentul pentru
evaluarea )i recompen!area dv!. 7a fel ca n ca%ul performanei din trecut, informaiile
bugetare !unt u)or de obinut )i acce!ibile, iar co!turile de compilare )i pre%entare !unt
!c%ute. $mn n! dou mari probleme n utili%area bugetelor ca reper comparativ. 1ai
nti, bugetele !unt autodeterminate, deci )i concentrea% atenia n plan intern I nu in
!eama nici de concureni, nici de clieni. /n al doilea rnd, !e ba%ea% pe informaii
financiare, ceea ce repre%int o ba% ngu!t pentru evaluarea performanei.
Standardele externe,
;erformanCa concurenCilor e!te evident important pentru organi%aiile care acionea% ntr.un
mediu concurenial. Indubitabil c e!te logic ! !e adopte !tandarde de performan cel puin
tot att de exigente ca )i cele ale concurenilor direci. 'rincipala dificultate con!t n
!trngerea informaiilor relevante de!pre concureni.
. Indiferent de metoda adoptat, va fi nevoie de timp )i efort I proce!ul nu va fi !cutit de
co!turi.
. Sursele de informa(ii ar putea fi, parial !au n totalitate, urmtoarele+
ba%e de date 8din biblioteci !au n !i!tem on.line9-
di!cuii 8!ur!e !ecundare9-
Vinformare !ub acoperireV 8!olicitarea de informaii n calitate de potenial
client9-
cercetare primar de pia-
anali%a vn%rilor-
informaii VcolateraleV 8opinii per!onale ale anga*ailor ,etc9.
. Colaionarea informaiilor de ace!t gen v va impune ! v ndreptai atenia !pre
exteriorul organi%aiei )i v va furni%a o idee de!pre modul n care reu)e!c concurenii !
obin re%ultate.
1#4
. 2ac organi%aia dv!. nu acionea% ntr.un !ector concurenial, ar fi o po!ibilitate, !
ncercai ! obinei date de!pre performana altor in!tituii !imilare, ca ba% de
comparaie.
CerinCele clienCilor sau beneficiarilor trebuie ! fie un !et de criterii important I dac nu
cel mai importantQ I pentru o organi%aie. $eu)ita n !ati!facerea cerinele clienilor e!te
ceea ce le permite celor mai multe organi%aii ! rmn pe pia. Informaiile de!pre
!ati!facerea cerinelor clienilor !unt !u!ceptibile ! aib mai mult relevan pentru
criteriile de eficacitate, dect pentru cele de eficien, a)a cum vom vedea puin mai *o!. Cu
toate ace!tea, vor avea impact )i a!upra eficienei, deoarece atributele !pecifice ale
produ!ului !au !erviciului furni%at ,care !unt proiectate !pecial pentru ndeplinirea
cerinelor clienilor !.ar putea ! aib un efect operaional di!proporionat.
Evaluarea satisfacerii cerin(elor clien(ilor (eficacit(ii)
. Criteriile de evaluare a eficacitii !e axea% pe ct de bine reuyi(i s ndeplini(i
cerin(ele clien(ilor sau beneficiarilor dv!.
. organi%aiile apelea% ade!ea la criterii derivate, n mai mare m!ur pe plan intern. 4!te
e!enial ! nelegei c a fi eficace n!eamn ! oferii ceea ce dore!c clienii.
. orice criteriu de eficacicate trebuie ! !e ba%e%e pe nelegerea clar a clienilor,cine !unt
)i ce anume )i dore!c.
1. n organiza(iile comerciale, modul evident prin care clienii )i exprim prerea de!pre
calitatea unui produ! !au !erviciu e!te prin comportamentul de cumprare. Conform
ndelungatei tradiii a exi!tenei pieei libere, clienii nemulumii Vvotea% cu picioareleV I
!au cu portofelele, plecnd cu ele n alt parte.
. Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare +
o ca furni%or, nu e!te deloc metoda ideal prin care ! putei aduna informaii, fiindc
e!te o metod reactiv, )i ntr%ierea n a obine informaii va face ca r!pun!ul dv!. !
fie )i el ntr%iat.
o e!te o cale foarte co!ti!itoare de a obine informaii de la clienii dv!.
o Clientii nu v !pune de ce !unt nemulumii )i, prin urmare, nu v a*ut ! v !c"imbai
!au ! v mbuntii !ati!facerea unor cerine nedefinite clar.
. comportamentul de cumprare ar trebui con!iderat un canal de comunicare la care !e
apelea% doar n ultim in!tan.
2. n cadrul organiza(iilor non-profit, evaluarea eficacitii poate fi )i mai problematic,
din dou motive+
AbsenCa unei pieCe de BntHlnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate n plan extern
!unt greu de determinat, atunci cnd nu exi!t concuren direct. $ealitatea e!te c n
multe organi%aii de !ervicii publice exi!t un !urplu! de cerere ne!ati!fcut. (ceea)i
problem !.ar putea ! apar )i dac pre!tai un !erviciu intern I probabil c nici dv!.,
nici beneficiarii !erviciului pe care l pre!tai nu avei vreun cuvnt de !pu!
1ne&istenCa unui preC real. (colo unde clientul nu plte)te pentru !erviciul furni%at, !au
nu plte)te integral, criteriile pentru !ati!facia clientului pot fi greu de aplicat, mai ale!
cel al valorii oferite n !c"imbul preului pltit.
&mit" 81FF39. a identificat patru probleme e!eniale in utili%area criteriilor in
organi%atiile non.profit+
a*ungerea la un con!en! n privina a ceea ce trebuie ! con!tituie producia
re%ultat 8ie)irile9 )i obiectivele organi%aiei
evaluarea ie)irilor
interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a ie)irilor )i re%ultatelor care pot fi
anticipate
convingerea beneficiarilor ! manife!te intere! n criteriile de performan )i
interpretarea lor.
1#5
Fiya scorului echilibrat
Tabelul 4.1 Fiya scorului echilibrat
De(intorii de interese financiare Clien(ii Angaja(ii Inovarea, nv(area yi dezvoltarea
Concepte.c"eie+
acionari, proprietari, profitabilitate,
economie 8a co!turilor9, organi!me
finanatoare
Concepte.c"eie+
cot de pia,
!ati!facere nece!iti ,
clieni interni )i externi
Concepte.c"eie+
proce!e interne,
management
Concepte.c"eie+
cre)tere, de%voltare de produ!eO!ervicii noi
;actori decisivi ai succesului
Gbiective
Criterii
Intenii
Iniiative
Gbiective
Criterii
Intenii
Iniiative
Gbiective
Criterii
Intenii
Iniiative
Gbiective
Criterii
Intenii
Iniiative
@i)a !corului ec"ilibrat evaluea% performana din patru per!pective+ financiar, a clienilor, a
proce!elor interne )i a inovriiOnvrii. 1odelul fiind elaborat n cea mai mare parte de Xaplan )i
<orton 81FF2, 1FF#9.
(cea!ta e!te o fi) de evaluare, mult mai mult dect un mi*loc de ec"ilibrare a intere!elor
grupurilor intere!ate de mer!ul organi%aiei.
4!te un cadru teoretic complex )i adaptabil pentru evaluarea )i mbuntirea performanei
organi%aionale dar, n materialul de fa, ne vom concentra a!upra punctelor de vedere ale
grupurilor intere!ate.
@i)a !corului ec"ilibrat !ugerea% c, pentru a.)i reali%a vi%iunile de viitor )i !trategiile,
organi%aiile trebuie !.)i ec"ilibre%e )i !.)i integre%e operaiunile n planul a patru dimen!iuni.
c"eie.
5eCinEtorii de interese financiare
'er!pectiva financiar e!te prin tradiie cea predominant.
M&um aparem in oc%ii actionarilor4,
0oate organi%aiile care au nevoie ! obin re!ur!e financiare trebuie ! demon!tre%e c
ace!tea !unt folo!ite n mod optim+ n !ectorul privat, pentru a a!igura att cre)terea
capitalului inve!tit de acionari, ct )i c)tiguri din rentabilitatea ace!tuia.
Gbiectivele obi!nuite de ordin financiar vi%ea%a rentabilitatea, de%voltarea !i valoarea
creata pentru actionari.
4xemplu+ !upravietuire 8ca!" flo69, !ucce! 8cre!terea vin%arilor !i veniturilor pe fiecare
divi%ie9, pro!peritate 8cre!terea cotei de piata pe fiecare !egment raportat la capitalul
inve!tit9
ClienCii
&um ne percep clientii4
'er!pectiva clienilor !e refer la dobndirea )i p!trarea clienilor, la ct de !ati!fcute !unt
cerinele ace!tora prin !erviciile !au produ!ele pe care le prime!c )i ct de bine !unt ndeplinite
)i re!pectiv anticipate !unt nevoile lor curente )i viitoare. (cea!ta poate fi valabil att n
ca%ul clienilor externi, ct )i al celor interni, n funcie de orientarea compartimentului
organi%aional cruia i !e aplic fi)a !corului ec"ilibrat.
'reocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii+
1##
o 0ermene.perioada de referinta nece!ara companiei !a le !ati!faca cerintele 8!e
ma!oara intre momentul primirii comen%ii !i momentul punerii la di!po%itia
clientului a !erviciului !au produ!ului9
o Calitate.ma!oara ponderea defectelor la produ!ele lan!ate, pe ba%a perceptiei
clientilor !i a defectelor con!tatate de ei, livrarea la termen !au acuratetea
previ%iunilor companiei in ceea ce prive!te livrarile
o 'erformanta !i !ervicii
o co!turi
Anga*aCii
'er!pectiva anga*ailor !e refer la mai mult dect altrui!mul de a fi un anga*ator bun. 0oate
organi%aiile au nevoie ! atrag, ! p!tre%e )i ! motive%e un per!onal competent , care !
poat ge!tiona proce!e interne eficace, de natur ! aduc re%ultatele dorite.
'er!pectiva anga*atilor face parte din per!pectiva interna a organi%atiei
MIn ce trebuie sa e+celam4
4xemple de factori+factorii care afectea%a ciclul de productie, calitatea, calificarea
anga*atilor, productivitatea muncii
0rebuie conceputi indicatori care !unt influentati de actiunile anga*atilor.Intrucit o mare
parte din activitati !e de!fa!oara la nivelul !ectiilor !i punctelor de lucru, managerii trebuie
!a de!compuna indicatorii globali ai ciclului de productie,ai calitatii produ!elor !i
co!turilor,in indicatori la nivelurile locale. In ace!t fel, indicatorii re!pectivi vor face
legatura intre deci%iile e!aloanelor manageriale !uperioare, luate in privinta proce!elor
interne !i a competentelor de importanta maxima !i actiunile intreprin!e la nivel individual,
actiuni de natura !a afecte%e obiectivele generale ale intregii organi%atii.
1novarea# BnvECarea Di de!voltarea
C.utem continua sa imbunatatim si sa cream valoare4,
. (cea!t per!pectiv imper!onal a fo!t inclu! pentru a contracara tendina !pre
Cperforman !ati!fctoare;, adic !ati!facerea la nivelul minim !uficient a cerinelor
curente pe care le ridic per!oanele intere!ate din pre%ent.
. 'entru a !timula o atitudine de mbuntire permanent, organi%aiile ar trebui ! !e arate
i!coditoare, inovatoare )i nerbdtoare ! !e de%volte.
. 4xemple de indicatori+ capacitatea companiei de a de%volta !i a introduce rapid produ!e
de !erie, care !e a!teapta !a detina cea mai mare pondere in vin%arile viitoare, indicatori
privind defectele ace!tor produ!e
1odelul fi)ei !corului ec"ilibrat
1. cere organi%aiei ! identifice factorii de !ucce! )i criteriile de evaluare care !unt de importan
critic5 pentru fiecare dintre ele.
2. organi%aia trebuie !.)i nregi!tre%e )i !.)i evalue%e obiectivele, criteriile, inteniile )i
iniiativele, aducnd prin acea!ta intere!ele principalelor grupuri ntr.un cadru de anali%
regulat a performanei, la nivel de organi%aie.
@i)a !corului reflect compen!rile )i compromi!urile reciproce pe care managerii !unt con!tant
obligai ! le fac ntre intere!ele diver!elor per!oane intere!ate.
@i!a !corului ec"ilibrat cuprinde un an!amblu de indicatori !inoptici care !a permita managerilor !a
capete o imagine operativa a!upra mer!ului activitatii. (cea!ta fi!a cuprinde indicatori financiari
care con!emnea%a re%ultatele unor actiuni de*a intreprin!e !i, in completare la ace!tia , unii
1#>
indicatori operationali privind nivelul de !ati!facere al clientilor, fluxurile interne, activitatile de
perfectionare !i inovatie intreprin!e, deci ma!uri cu caracter operational, de care depind viitoarele
re%ultate financiare.
@&4 permite managerilor !a examine%e activitatea din patru per!pective importante oferind
ra!pun! la patru intrebari e!entiale+
Cum ne percep clientii? 8per!pectiva clientului9
In ce trebuie !a excelam? 8per!pectiva interna9
'utem continua !a ne perfectionam activitatea !i !a cream valoare? 8per!pectiva inovatiei !i
invatarii9
Cum aparem in oc"ii actionarilor? 8per!pectiva financiara9
'unind la di!po%itia managerilor informatii din patru per!pective, !corul ec"ilibrat al performantei
reduce la !trictul nece!ar volumul de informatie, prin limitarea numarului de ma!uratori !i
indicatori utili%ati
@i!a !corului ec"ilibrat ii obliga pe manageri !a !e concentre%e doar a!upra unui an!amblu de
ma!uratori de importanta cruciala.
@i!a !corului ec"ilibrat infati!ea%a modul in care !unt obtinute re%ultatele.(u !ca%ut dra!tic
c"eltuielile de productie pentru ca !.au redu! timpuu alocati !au datorita maririi !ectiilor de
productie?
Corelarea indicatorilor de performanta prin fi!a !corului ec"ilibrat
Perspectiva financiara cum aparem in oc%ii
actionarilor4 obiective Criterii de
performanta
Perspectiva clientului 'er!pectiva interna
obiective Criterii de
performanta
obiective Criterii de
performanta
'er!pectiva inovarii !i invatarii
obiective Criterii de
performanta
1#J
In ce trebuie
sa e+celam4
.utem sa ne continuam
perfectionarea si sa
cream valoare4
&um ne vad
clientii4
4xemplu+ fi!a !corului ec"ilibrat pentru o organi%atie de productie
Perspectiva financiara Perspectiva clientului
obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta
!upravietuirea
!ucce!ul
pro!peritatea
@lux de numerar
Cre!terea vin%arilor trime!triale
!i a profitului din exploatare pe
divi%ii
Cota de piata mai mare !i
cre!terea profitului pe actiune
'rodu!e noi
7ivrarea la cerere
@urni%orul
preferat
'arteneriatul cu
clientii
'rocentul de vin%ari produ!e noi
'rocentul de vin%ari produ!e noi !ub
patent propriu
7ivrari la termenele !tabilite de clienti
'onderea ac"i%itiilor din conturi c"eie,
cla!amentul dupa conturile c"eie
<umarul de actiuni te"nologice in
cooperare
Perspectiva interna Perspectiva inovatiei si invatarii
obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta
Capacitatea
te"nologica
4xcelenta in
productie
'roductivitatea
proiectarii
7an!area de produ!e
noi
&tructura de productie in raport
cu concurenta
Ciclul de productie
Co!tul unitar
$andamentul
4ficienta materialelor utrili%ate
4ficienta te"nologica
Eradul de lan!are real fata de
plan
&uprematia
te"nologica
1aturi%area
proce!elor de
fabricatie
Concentrarea
a!upra produ!ului
2urata a*ungerii
produ!ului pe
piata
0imp pentru de%voltarea urmatoarei
generatii de produ!e
0impul nece!ar maturi%arii proce!ului
'rocenta*ul de produ!e care a!igura
J5R din vin%ari
&ituatia in raport cu concurenta
&corul ec"ilibrat reune!te intr.un !ingur raport managerial o multitudine de elemente di!parate,
provenind din an!amblul de preocupari de ordin concurential al unei companii+orientarea catre
clienti, !curtarea timpului de reactie, !timularea muncii in ec"ipa, devan!area termenelor de
lan!are a noilor produ!e !i exercitarea managementului in per!pectiva obiectivelor pe termen
lung.
2e a!emenea, fi!a !corului ec"ilibrat !emnalea%a ri!cul !ub.optimi%arii. Gbligindu.I pe managerii
din e!aloanele !uperioare !a privea!ca toate ma!urile operationale importante intr.un an!amblu
coerent, fi!a !corului ec"ilibrat le da po!ibilitatea !a con!tate daca nu cumva re%ultatele bune
dintr.un domeniu !.au obtinut pe !eama altuia.Gbiective dintre cele mai bune pot fi uneori
reali%ate intr.un mod pagubo!.
Iisa scorului ec2ilibrat situea!a in centrul atentiei strategia si vi!iunea # nu controlul . 4a
tra!ea%a obiective pornind de la ipote%a ca per!onalul i!i va a!uma cel mai adecvat comportament
!i va intreprinde toate actiunile nece!are infaptuirii lor. 1a!urile concepute au ca finalitate
mobili%area anga*atilor pentru atingerea tintelor !tabilite prin !trategia generala.1anagerii !tiu la
ce re%ultat final trebuie !a a*unga, dar nu pot indica cu exactitate oamenilor ce au de facut pentru
a.l atinge, unul dintre motive fiind acela ca anga*atii i!i de!fa!oara activitatea in conditii aflate in
continua !c"imbare
Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la Halifax-1996
'er!pectiva financiar economica 'er!pectiva clientului
1arimea cotei de piata
Cre!terea cifrei de afaceri
'rofilul noilor afaceri 8calitate !i
profitabilitate9
<ivelul !ati!factiei clientului
$elatiile cu clientii
'erceptia clientului a!upra calitatii, eficientei
!i receptivitatii !erviciului
1#F
Controlul !i managementul arieratelor
Controlul co!turilor
Mi%ite la clienti
'er!pectiva proce!elor interne 'er!pectiva de%voltarii !i perfectionarii
per!onalului
4ficienta !i productivitate
'erformanta raportata la !tandardele
organi%atiei
Capacitate de operare a !i!temelor
(!igurarea unui !erviciu irepro!abil
2e%voltare de produ!e noi
C"eltuieli manageriale controlabile
'lanificarea performantei 8proce!e de
evaluare !i anali%a9
1anagementul performantei 8ex. Indrumarea
per!onalului9
In!truirea !i de%voltarea
Comunicarea
1unca in ec"ipa
Teoria Z (Halifax)
. are !copul de a promova in rindurile anga*atilor ideea ca toate cele patru per!pective ale
fi!ei !corului ec"ilibrat !unt la fel de importante !i ca !unt interconectate !i !a.I a*ute !a.i
inteleaga dinamica, atragind atentia a!upra logicii cau%a.efect .
. 7ogica care !ta la ba%a ace!tei idei e!te urmatoarea+
o 2aca avem per!onalul care ne trebuie, bine in!truit !i motivat 8per!pectiva
de%voltarii per!onalului9
o ^!i daca proce!ele noa!tre interne !e de!fa!oara corect 8per!pectiva
proce!elor interne9
o ^.atunci clientii no!tri vor fi multumiti !i loialitatea lor va cre!te 8per!pectiva
clientului9
o ^a!tfel incit ne vom mentineOextinde piata 8per!pectiva financiar.economica9
Perspectiva financiar economica
^.iar noi ne vom pa!traO
extinde piata^.
Perspectiva clientului
^.atunci clientii vor
fi incintati^.
^..!i daca facem totul
cum trebuie^
Pespectiva proceselor interne
^.daca avem per!onalul
care ne trebuie^
Perspectiva dezvoltarii personalului
1>5