UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

TEZ DE DOCTORAT


STILURILE MANAGERIALE ALE
EDUCATORULUI I CLIMATUL ORGANIZAIEI
COLARE

REZUMAT





Coordonator tiinific: prof.univ.dr. MIRON IONESCU


Doctorand: PETROI ANCA MANUELA







Cluj-Napoca
2010
1
CUPRINS

CAPITOLUL I
ABORDAREA MULTIDIMENSIONAL A PROCESULUI MANAGERIAL LA
NIVELUL INSTITUIILOR COLARE

I.1. Perspective actuale asupra managerierii organizaiei colare ...........................................1
I.1.1. Schimbarea educaional n learning organisations ............................................................1
I.1.2. Organizaia colar cadrul aciunii manageriale ...............................................................7
I.1.3. Educatorul - manager: status, rol i influenare .................................................................11
I.2. Dinamica formrii i conducerii grupului de elevi ............................................................15
I.2.1. Problematica grupului ntre necesitate i realitate...........................................................15
I.2.2. Conceptualizarea i caracteristicile grupului de elevi .......................................................17
I.2.3. Etape n formarea i conducerea grupului de elevi ...........................................................22
I.3. Ipostaze ale conducerii la nivelul grupului educaional ...................................................25
I.3.1. Dimensiuni ale conducerii .................................................................................................25
I.3.2. Modaliti de exercitare a conducerii n grupul de elevi ...................................................28
I.4. Stilurile manageriale n sfera educaional .......................................................................30
I.4.1. Stiluri manageriale delimitri conceptuale .....................................................................30
I.4.2. Factori obiectivi i subiectivi n structurarea stilurilor de conducere ................................34
I.4.3. Tipologia stilurilor manageriale ........................................................................................35
I.4.4.Stimularea dezvoltrii personalitii elevilor sub incidena stilurilor manageriale.............43

CAPITOLUL II
STILURILE MANAGERIALE I IMPACTUL ACESTORA ASUPRA
INTERRELAIONRII N ORGANIZAIA COLAR

II.1. Repere psihopedagogice n analiza climatului educaional ...........................................50
II.1.1. Particulariti psihosociale i pedagogice ale climatului educaional ..............................53
II.1.2. Factori determinani n dezvoltarea climatului educaional .............................................56
II.2. Abordarea calitativ a relaiei dintre stilurile manageriale i climatul colar..............58
II.2.1. Condiionri psihopedagogice ale eficienei stilurilor manageriale .................................59
II.2.2. Criterii pentru aprecierea calitii stilurilor manageriale ................................................64
II.2.3. O radiografie a disfunciilor n exercitarea stilurilor manageriale ...................................67
II..2.3.1. Nivele de manifestare a dificultilor n conducerea grupului de elevi .......................67
2
II.2.3.2. Efectele perturbatoare asupra climatului colar ............................................................73
II.2.4. Direcii de optimizare a relaiei dintre stilurile manageriale i climatul colar ...............77

II.3. Competena i responsabilitatea managerial a educatorilor ........................................82
II.3.1. Profilul de competen al educatorului manager ...........................................................82
II.3.2. Programele de formare continu a personalului didactic - alternative pentru
satisfacerea nevoilor de dezvoltare a competenelor manageriale .............................................89
II.3.3. Proiect de dezvoltare calitativ a competenelor i stilurilor manageriale .......................90

II.4. CONCLUZIILE PRII TEORETICE ..........................................................................98

CAPITOLUL III
DATE EXPERIMENTALE CONSTATATIVE PRIVIND STILURILE MANAGERIALE
ALE EDUCATORILOR I CLIMATUL ORGANIZAIEI COLARE

III.1. Motivarea demersului experimental ..............................................................................105
III.2. Design-ul experimental ....................................................................................................106
III. 2.1. Obiectivele etapei constatative ...........................................................................................106
III.2.2. Planificarea derulrii etapei constatative ............................................................................107
III. 2.3. Eantionul de subieci i eantionul de coninut .............................................................108
III.2.4. Metodologia studiului constatativ ......................................................................................110
III.2.4.1. Interviul de tip focus-grup ........................................................................................110
III..2.4.2. Interviul individual semistructurat ...113
III.2.4.3. Analiza secundar. Fia de analiz a colii ...............................................................113
III.2.4.4. Ancheta pe baz de chestionar ..................................................................................113
III.3. Analiza calitativ i cantitativ a datelor experimentale constatative .......................117
III.3.1. Opinii ale educatorilor privind strategiile de abordare managerial n organizaia
colar...........117
III.3.2.Opinii ale studenilor privind calitatea abordrii manageriale n organizaia
colar...123
III.3.3. Analiza instituional ...................................................................................................127
III.3.4. Prelucrarea statistic i interpretarea rezultatelor pretestului ......................................136
III.3.4.1. Identificarea stilurilor de abordare managerial ale educatorilor i a ponderii acestora
n practica educaional ...........................................................................................................136
3
III.3.4.2. Analiza de corelaie dintre dimensiunile chestionarului de investigare a stilurilor de
abordare managerial ...............................................................................................................141
III.4. CONCLUZIILE ETAPEI CONSTATATIVE/ PRETESTULUI ...............................148

CAPITOLUL IV
EXPERIMENTUL FORMATIV - STRATEGII DE DEZVOLTARE A STILURILOR DE
ABORDARE MANAGERIAL TRANZACIONAL I TRANSFORMAIONAL

IV. 1. Perspectivele teoretice i metodologice ale experimentului formativ .......................154
IV.1.1. Orientri actuale n cercetarea stilurilor de abordare managerial .............................154
IV.1.2. Experimentul formativ - complexitate i procesualitate ..............................................159
IV.2. Etapele experimentului ..................................................................................................162
IV.3. Scopul i obiectivele experimentului formativ ..............................................................164
IV.4. Ipoteza cercetrii .............................................................................................................166
IV.5. Variabilele dependente i independente ........................................................................167
IV.6. Eantionare ......................................................................................................................169
IV. 6.1. Eantionul de subieci .................................................................................................169
IV.6.2. Eantionul de coninut .................................................................................................172
IV.7. Prezentarea selectiv a unor metode i instrumente utilizate n cadrul experimentului
formativ ....................................................................................................................................179
IV.7.1. Atelierul creativ al viitorului - cadrul metodologic de desfurare a experimentului
formativ ....................................................................................................................................179
IV.7.2. Modelarea metod de antrenare n procesul proiectrii dezvoltrii organizaionale181
IV.7.3. Jocul de rol metod de stimulare a mecanismelor de interrelaionare .....................183
IV.7.4.Proiectul metod de ameliorare i optimizare a practicilor educaionale...................185
IV.7.5. Valene ale instrumentelor formative ..........................................................................188
IV.8. Etapa posttestului .............................................................................................................193
IV.9. Etapa retestului ................................................................................................................195

CAPITOLUL V
ANALIZA I INTERPRETAREA STATISTIC A DATELOR OBINUTE PE
PARCURSUL EXPERIMENTULUI FORMATIV

V.1. Interpretarea fielor de autoevaluarea a eficienei strategiilor i stilurilor
manageriale................................................................................................................................197
4
V.2. Interpretarea fielor de interevaluare a proiectelor de dezvoltare organizaional i
individual .................................................................................................................................205
V.3. Analiza i interpretarea instrumentelor de antrenare a educatorilor n elaborarea i
implementarea unor alternative de abordare managerial eficient ....................................209
V.3.1. Date experimentale privind procesul proiectrii dezvoltrii colective i individuale......209
V.3.2. Date experimentale privind procesul conducerii operaionale ........................................213
V.3.3. Date experimentale privind procesul de evaluare a performanelor manageriale ...........216
V.3.4. Date experimentale privind procesele de feedback i autoreglare a practicilor
manageriale ..............................................................................................................................219
V.4. Analiza datelor calitative furnizate de jurnalul formrii i interviul
semistructurat............................................................................................................................222
V.5. Analiza datelor oferite de portofoliul educatorului- manager ......................................225

CAPITOLUL VI
ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR EXPERIMENTALE FURNIZATE DE
POSTTEST I RETEST
VI.1. Modaliti de abordarea managerial n posttest - date comparative .......................228
VI.1.1. Identificarea stilurilor predominante de abordare managerial n posttest .....................228
VI.1.2. Interpretarea i analiza comparativ ntre grupul experimental i grupul de control n
posttest .....................................................................................................................................234
VI.1.3. Identificarea influenelor reciproce dintre diferitele dimensiuni ale stilurilor de abordare
managerial n posttest .............................................................................................................245
VI.1.4. Analiza de regresie - predictori pentru stilurile de abordare managerial ...................253
VI.2. Stilurile de abordare managerial - date comparative ntre pretest i posttest ..........257
VI.2.1. Grupul experimental - date comparative ntre pretest i posttest ......................258
VI.2.2. Grupul de control - date comparative ntre pretest i posttest .......................................268
VI.3. Impactul i eficiena interveniei formative date privind grupul experimental ........278
VI.3.1. Date descriptive privind eficiena programului formativ asupra subiecilor din grupul
experimental ............................................................................................................................278
VI.3.2. Identificarea influenelor dintre abordarea managerial i impactul programului
formativ asupra educatorilor ....................................................................................................285
VI.4. Interpretarea i analiza rezultatelor retestului ............................................................297
VI.4.1. Identificarea stilurilor predominante de abordare managerial n retest .......................297
VI.4.2. Date comparative pentru dimensiunile chestionarului ISAM n retest ........................301
5

VII. CONCLUZII FINALE .....................................................................................................311

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................326

ANEXE .......................................................................................................................................340
Anexa 1. Ghid de interviu focus grup .........................................................................................341
Anexa 2. Ghid de interviu semistructurat ...................................................................................343
Anexa 3. Fia de analiz a colii .................................................................................................344
Anexa 4. Chestionar de investigare a stilurilor de abordare managerial ..................................348
Anexa 5. Fia de analiz a nevoilor educaionale .......................................................................352
Anexa 6. Lista de control privind modelarea situaional ..........................................................353
Anexa 7. Fia de evaluare a proiectelor de dezvoltare organizaional i personal ..................354
Anexa 8. Chestionar postest ........................................................................................................355
Anexa 1. Grila de evaluare a portofoliului educatorului/manager ..............................................356




















6
STRATEGII MANAGERIALE ALE EDUCATORULUI I CLIMATUL
ORGANIZAIEI COLARE


CUVINTE CHEIE: organizaie colar; climat educaional; educator-manager; strategii i stiluri
manageriale; abordare managerial transformaional, tranzacional, pasiv-evitant; atelierul
creativ al viitorului; proiectarea dezvoltrii organizaionale; conducerea operaional;
monitorizare i evaluare; feed-back i autoreglare; practici manageriale.


Teza de doctorat cu titlul STRATEGII MANAGERIALE ALE EDUCATORULUI I
CLIMATUL ORGANIZAIEI COLARE este o rezultant a unui amplu demers de cercetare
psihopedagogic i managerial. Premisele care au determinat realizarea experimentului formativ
cu tema - Antrenarea educatorilor n implementarea unor strategii i stiluri de abordare
managerial eficient (transformaional i tranzacional), au fost urmtoarele:
n mediul educaional, educatorul i grupul de elevi trebuie s dezvolte o nou competen,
centrat pe anticiparea multiplelor schimbri, uneori prevzute i dorite, alteori aleatorii.
Criteriul de evaluare a performanelor educatorului, nu se rezum la capacitatea sa de a
manageria grupuri stabile i situaii aparent echilibrate, ci capacitatea real a acestuia de a
prognoza i de a ndruma tranziiile de la nivelul grupului dar i pe cele personale.
Educatorul-manager a devenit un lider transformaional i tranziional , capabil s
conduc aceste reconfigurri succesive ce definesc esena grupului de elevi. n acest caz
vorbim de o competen transversal, prin care fiecare membru al grupului de elevi
nv s prevad transformrile i s se adapteze optim la acestea. Dinamica formrii i
conducerii grupului de elevi, prin intermediul stilurilor manageriale, n sensul tranziiilor
individuale i colective, personale i profesionale, devine o preocupare major a fiecrui
educator. Cadrul de referin pentr-un educator-manager este constituit n termeni de
proiect transformaional i tranziie.
Analiza fenomenelor grupale demonstreaz c procesul tranziiei este universal i trebuie
astfel proiectat nct s permit fiecrui elev s-l parcurg eficient, fiind orientat prin
stilurile manageriale practicate de fiecare educator.
Lucrarea este structurat n apte capitole, pe care le vom detalia n cele ce urmeaz:
Capitolul I - ABORDAREA MULTIDIMENSIONAL A PROCESULUI MANAGERIAL LA
NIVELUL INSTITUIILOR COLARE propune o anliz a perspectivelor actuale asupra
managerierii schimbrii n organizaiile colare, chemate s identifice noi modaliti de eliminare
7
a incertitudinii, pentru a-i transforma pe cei implicai n procesul educaional, n indivizi integrai
optim n mediul social. Promovm astfel idea c adaptarea la schimbare se realizeaz gradual,
necesitnd parcurgerea unui ciclu al schimbrii, la nivel individual i organizaional, pornind de la
premisele formulate de A. Toffler (1995, p.42): ,, Singura certitudine este c ziua de mine ne va
surprinde pe toi. i ,, Cea mai bun cale de a prevedea viitorul este de a-l inventa.
Transformarea organizaiilor colare n learning organizations reprezint scopul
dezvoltrii acestora. Astfel ele pot depi stadiile de revoluie, sunt capabile s gseasc soluii
creative la problemele aprute, au abilitatea de a favoriza dezvoltarea personal a elevilor i
educatorilor, n concordan cu evoluia organizaiei. n acest sens am analizat soluiile flexibile
de management al organizaiei colare ce promovez nvarea continu i dezvoltarea
potenialului tuturor elevilor, integrnd nvarea individual cu cea a organizaiei. Se sugereaz
c nvarea organizaional este att un stimul ct i un rezultat al schimbrii i dezvoltrii de la
acest nivel, prin care organizaia i extinde continuu capacitatea de a-i crea viitorul (D.
Smetherman, 1993, p.13).
Acestor provocri, coala romneasc nu poate s le mai rspund prin practicarea unui
management tradiional, redus la administrare. Att la nivel macro, ct i la micro nivel
managerial, instituia colar a devenit prghia principal de implementare a noilor direcii de
cercetare i aciune, exploatnd i considernd schimbrile ca oportuniti educaionale. Noile
perspective de dezvoltare organizaional vizeaz cele patru elemente fundamentale:
misiunea, obiectivele comune i cele specifice,
structura intern, relaii pe vertical i orizontal,
resurse materiale i tehnologie,
actorii sociali-membrii organizaiei colare.
Majoritatea cercettorilor promoveaz ideea c triunghiul cunoaterii a devenit inovaia,
educaia i tehnologia, iar profesionalizarea educatorilor va urmri dezvoltarea i exersarea
creativitii, a inovaiei, a capacitii de a accepta noul i de a-l promova prin implementarea unor
sisteme manageriale eficiente.
Adaptarea unor noi modele manageriale la condiiile concrete i la specificul organizaiei
colare, vizeaz promovarea managementului calitii i accentuarea celor dou dimensiuni
valorice: capacitatea managerului de a introduce schimbarea i capacitatea organizaiei de a
stimula competena.
Pornind de la aceste aprecieri, n subcapitolul I.2. DINAMICA FORMRII I
CONDUCERII GRUPULUI DE ELEVI - se remarc faptul c grupul de elevi devine un factor
major n modelarea personalitii umane, cu rol hotrtor n formarea conceptului de sine. Acesta
8
se constituie ntr-un cadru veritabil de manifestare a caracteristicilor personale n conformitate cu
normele de grup, rspunznd plenar nevoii umane de incluziune i de acceptan.
Fora intern a grupului de elevi este generat de factori de grup ca: structura sa, mrimea,
relaiile interpersonale, comunicarea n grup, stilul de conducere. Toate aceste fenomene grupale
au rol dinamizator i optimizator asupra procesului educativ, dar i asupra evoluiei fiecrui elev.
Aciunea acestora este de natur spontan i voluntar, dar potenarea efectelor este determinat
de conducerea optim realizat de educator. Noile perspective asupra problematicii grupului de
elevi au impus cercetarea sistematic a dinamicii de grup i a proceselor de influen reciproc
dintre organizaia colar i membrii si. Cunoaterea dinamicii grupului de elevi presupune n
mod firesc descifrarea forelor motrice care se afl la originea acestui proces, adic a
contradiciilor interne dintre cele dou tipuri fundamentale de structuri, formal i informal.
Interaciunea dintre elevi genereaz relaii intersubiective (de comunicare, de
intercunoatere, socio-afective sau de subordonare, de depeneden), acestea determinnd o
multitudine de structuri informale neoficiale, ce funcioneaz n paralel cu cele formale.
n subcapitolul I.3. IPOSTAZE ALE CONDUCERII LA NIVELUL GRUPULUI
EDUCAIONAL se susine ideea c inovarea nu se poate realiza n afara conducerii, fiind
evident c aceasta depinde de multiple surse interne i externe. n centrul procesului de schimbare,
conducerea ia diverse forme, exersate n moduri variate i alimentate de mai multe surse formale
i informale:
fenomene de grup: competiie, conflict, cooperare, consens, coeziune, solidarizare i
subgrupare;
structuri mentale colective, ce influeneaz pozitiv sau negativ nu doar viaa de grup ci i
eficiena muncii n grup, organizaii (atitudini, opinii, mentaliti, prejudeci , credine).
Conducerea grupului de elevi presupune dezvoltarea resurselor umane, raportarea
permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile, fie individuale, fie de grup.
Sarcina esenial a conducerii const n a stabili o ambian intern proprie conducerii active i
eficiente a indivizilor ce lucreaz n grupuri. Aceast activitate este un fenomen psihosocial
complex care implic acionarea ntr-o asemenea manier a psihicului individual sau colectiv,
nct s se obin efecte dorite pozitive.
Subcapitolul I.4. STILURILE MANAGERIALE N SFERA EDUCAIONAL propune
o analiz sistematic asupra funciilor i a finalitilor procesului managerial realizat la nivel
educaional, a perspectivelor de dezvoltare a unor strategii manageriale eficiente, dar i a
deficienelor nregistrate n sistem, promovnd o reorientare a cercetrilor asupra conceptelor
fundamentale din acest domeniu.
9
Actuala orientare promoveaz redefinirea noiunilor din sfera managementului
educaional, un accent deosebit fiind pus pe abordarea stilurilor manageriale, prin intermediul
crora este vizat depirea deficienelor manageriale n cadrul organizaiilor colare. Prezentarea
succint a acestor abordri conceptuale a stilurilor manageriale ale educatorilor, prin evidenierea
influenelor acestora la nivelul grupului dar i al individului, vine s susin caracteristica
fundamental a colii, constituit din cmpul relaiilor i al interaciunilor ntre persoane, centrate
pe experiene de nvare, educatorii fiind chemai s produc schimbri majore, trecnd de la
structuri competiionale spre structuri bazate pe echipe.
Sunt necesare cteva mutaii de accent, care presupun o nou viziune asupra stilului,
conform unor exigene actuale, avnd un rol important n activitatea uman, ca un liant ntre
trsturile specifice ale personalitii i performanele profesionale.
Aceast extindere a conceptului a impus luarea n considerare i a altor indicatori precum:
personalitatea, conduita, atitudinile, aplicarea practic a strategiei de succes, aprecierea
rezultatelor i a situaiilor. Se apreciaz c stilurile pun n valoare competenele profesionale i
influeneaz modul de manifestare a acestora, fiind prezente n variate domenii de activitate
social: literar, artistic, tiinific, juridic, educaional, managerial. Evoluia recent a
cercetrilor i aplicaiilor n domeniul managementului educaional a condus la conturarea a dou
tendine majore n conceptualizarea stilului:
nevoia de a depi empirismul n conducerea unor organizaii, prin studiul teoretico-
aplicativ al stilurilor manageriale de tip profesionist;
accentul pus pe competena metodologic, ce se dezvolt o dat cu modelele situaionale.
Stilul managerial n sfera educaional se exprim prin urmtoarele:
ansamblu de cunotine ce asigur calitatea i precizia construciilor practice;
autocontrol i recunoaterea de ctre membrii organizaiei;
capacitatea de a se adapta la diferite situaii, utiliznd metode i tehnici adecvate;
capacitatea de evaluare a realitii, fundamentat pe informare, analiz i diagnoz.
Stilul managerial al educatorului este aadar o modalitate euristic de ordin superior, prin
care diverse strategii i capaciti se structureaz devenind caracteristice fiecrei persoane. n
procesul educaional devine un stil creativ prin depirea unor stereotipuri de reflectare, prin
eliberarea sa din captivitatea unor tipare mentale i din capcanele rutinei. Structurarea unui stil
managerial propriu, necesit alternana ntre strile de maxim concentrare, predominant
contiente i strile de relaxare, n care controlul contient este mai redus, permind elaborarea
unor asociaii inedite. Acest proces de cristalizare a unui stil propriu se afl la intersecia dintre
capaciti i personalitate.
10
Stilul managerial este perceput de cel asupra cruia se exercit (educabil) n special sub
forma motivaiei i a performanei, n sens pozitiv sau negativ. n timp se contureaz ca un semn
al maturitii pedagogice, ctigate n cmpul relaiilor educaionale. Poate deveni o important
surs a succesului colar, a eficienei practicii educaionale, fiind centrat n jurul unor relaii
verificate i acceptate de parteneri. R.B. Iucu (2000, p.117) apreciaz c stilul managerial al
educatorului este constituit dintr-un set de constante asociate comportamentului, situate n zona de
contact cu credinele i convingerile psihopedagogice ce sunt perceptibile direct. Relaia existent
ntre dezvoltarea organizaiei colare/grup de elevi i practicarea unor variate stiluri manageriale
este una dinamic, acestea fiind o variabil esenial n influenarea pozitiv sau negativ n plan
relaional, interacional pedagogic.
n capitolul al II-lea - STILURILE MANAGERIALE I IMPACTUL ACESTORA
ASUPRA INTERRELAIONRII N ORGANIZAIA COLAR am pornit de la premisa c
cei doi poli ai binomului educaional (educatori- manageri i elevi) beneficiaz de multiple
posibiliti de aciune oferite de climatul educaional, realizndu-se astfel un schimb permanent,
cu funcii complementare, n sensul n care educabilii mbogesc i diversific continuu
elementele acestuia. Procesul managerial la nivelul organizaiei colare trebuie s in seama de
climatul educaional, fiind astfel proiectat i realizat, n mod difereniat i personalizat, potrivit cu
natura grupului, vrst, profilul colectivului, particularitile membrilor si. Se vor lua n
considerare relaiile dintre elevi, cele de cooperare i competiie, care vor influena motivaia,
standardele de succes-insucces acceptate, echilibrul, expectaiile, aspiraiile.
Exist mai muli factori, de natur intern i extern, care influeneaz diferit dezvoltarea
climatului educaional. Unii au o influen mai puin observabil, fiind determinai de tririle
cotidiene ale educatorilor i elevilor, ale personalului colii, care se confrunt cu situaii diverse.
O alt categorie important o constituie factorii ce acioneaz permanent, iar efectele lor asupra
evoluiei climatului educaional sunt vizibile.
n cadrul procesului managerial derulat la nivelul organizaiei colare numeroi educatori
ezit s realizeze o introspecie, iar cnd o fac, refuz s-i recunoasc punctele slabe i
ameninrile profesionale. n aceast situaie nu doresc s admit c structurile lor defensive,
stilurile de conducere practicate i unele trsturi de caracter pot influena negativ organizaiile pe
care le conduc. De asemenea, neag faptul c presiunile psihologice la care sunt supui pot
contribui la comportamente i decizii disfuncionale, n detrimentul lor i al organizaiei colare.
Activitatea de conducere exercitat n organizaia colar era apreciat ca fiind
esenialmente natural, cu conductori ce se implicau pentru bunul mers al organizaiei i evoluia
sa. Aceste aprecieri ignor ns partea ntunecat a actului de conducere (aspectul Darth Vader),
11
care deriv din dorina de mrire i de dobndire a puterii, ducnd adesea la narcisism, decepie i
abuz de putere.
Subcapitolul II.2. ABORDAREA CALITATIV A RELAIEI DINTRE STILURILE
MANAGERIALE I CLIMATUL COLAR este centrat pe evaluarea relaiei dintre stilurile
manageriale i climatul educaional, ce implic o serie de demersuri care vizeaz:
informaii despre activitile de conducere i rezultatele obinute;
prelucrarea informaiilor pentru a le seleciona pe cele relevante;
formularea unor aprecieri asupra eficienei stilurilor manageriale practicate;
adoptarea unor decizii avnd ca i scop corectarea, ameliorarea i optimizarea relaiei
stiluri mangeriale-climat educaional.
Este necesar ca fiecare educator-manager s-i stabileasc criterii de autoapreciere a
eficienei activitii, pentru a lua la timp msurile care se impun. Un manager eficient utilizeaz
resursele naturale, umane, timpul n mod optim, organizeaz personalul i-l dirijeaz, dispune de
sistemul informatic i asigur comunicarea pe orizontal i vertical, deleag atribuii, recurge la
tehnici moderne de consultan i realizeaz evaluri obiective.
Am prezentat o serie de obstacolele n calea utilizrii unor stiluri manageriale eficiente:
blocaje n comunicarea educaional, ce pot genera un climat organizaional tensionat;
apariia unor situaii i probleme neprevzute i amnarea rezolvrii acestora;
implicarea simultan, ce necesit efort suplimentar i poate conduce la extenuare;
credina c se tie tot;
rspunderea este declinat i timpul irosit.
Acestea pot determina anumite deficiene n exercitarea stilurilor manageriale, ce pot fi
grupate dup natura lor n urmtoarele categorii:
dificulti obiective, independente de voina i dorina educatorului-manager;
dificulti psihologice, subiective, ce in de particularitile personale ale educatorului.
Conducerea dinamic i managementul eficient al schimbrii constituie condiii-cheie n
efortul de a realiza un grad nalt de incluziune social i educaional, efort depus de ctre
educatorii-manageri cu o concepie clar asupra politicilor educaionale. Aceast viziune este
prezent n activitatea educatorilor, prin modul de relaionare a acestora cu ceilali actori
educaionali: elevi, prini, comunitate local. Ea se bazeaz pe valorile colii i pe preocuparea
general de a oferi elevilor mai mult sprijin i mai multe posibiliti de realizare, fiind strns
legat de conceptul de dezvoltare durabil a colii, reflectnd un angajament puternic pentru
mbuntirea standardelor educaionale pentru toi elevii.
12
n subcapitolul II.3. COMPETENA I RESPONSABILITATEA MANAGERIAL A
EDUCATORILOR am realizat o abordare a noiunii de competen managerial ca un
ansamblu structural-funcional, dinamic, constituit din:
componente cognitive (cunotine, informaii, date, etc.),
componente operaionale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a
situaiilor problematice, etc.) ,
componente atitudinale, concretizate n trsturi de caracter, comportamente i caliti ale
personalitii.
Premisa asigurrii calitii actului managerial la nivelul organizaiei colare i implicit al
grupului de elevi, vizeaz ansamblul competenelor managerialre, stilurile manageriale i modul
n care educatorul promoveaz i valorizeaz la nivel educaional bunele practici din sfera
conducerii.
Transferul acestor deziderate n practica colar curent necesit orientarea actului
managerial ntr-o direcie prioritar, formarea i dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice i
adaptate procesului de coordonare, control i reglare a relaiilor de tip educaional. n aceast
direcie major trebuie s fie orientate i programele de formare iniial i continu adresate
cadrelor didactice.
Complexitatea procesului dezvoltrii stilurilor manageriale n rndul cadrelor didactice,
rezid n faptul c acestea acioneaz n medii educaionale difereniate, dar pot fi identificate
elemente prin care se ntreptrund i se interinflueneaz, n acest caz, generate de rolurile
simultane pe care subiecii educaionali le adopt.
Principalele direcii de aciune n vederea optimizrii procesului formrii continue a
stilurilor manageriale vizeaz:
contientizarea de ctre educatori a reprezentrilor lor anterioare privind modalitile de
conducere, a tririlor afective pozitive sau negative pe care le resimt prin implicare n
procesul managerial;
descoperirea situaiilor conflictuale generate de stilurile manageriale practicate, ancorarea
lor n situaii concrete, exemplificative, pentru a putea fi depite i consolidarea tririlor
pozitive;
observarea spontan a modului de realizare a conducerii n cadrul unor activiti
desfurate la nivelul organizaiei colare;
delimitarea teoretic a conceptelor specifice conducerii i integrarea lor n cadrul
procesului managerial;
accentuarea dimensiunii autoevaluative asupra eficienei stilurilor manageriale, att la
nivel individual ct i la nivel organizaional ;
13
stimularea metaevalurii ca modalitate de reflectare constant asupra actului conducerii;
cunoaterea formelor, metodelor i tehnicilor de conducere eficient;
observarea sistematic a relaiei dintre stilurile manageriale i climatul educaional;
elaborarea unor indicatori i instrumente de evaluare a eficienei acestora (obiective,
descriptori);
realizarea unor aciuni manageriale utiliznd stiluri de conducere variate;
interevaluarea i evaluarea permanent pe baza unor indicatori, a activitilor manageriale.
Capitolul II.4. CONCLUZIILE PRII TEORETICE este constituit ca rezultat al
documentrii, dar i al experienei practice. Competena managerial a educatorilor este apreciat
ca fiind cea care faciliteaz la nivelul relaiilor elevi-educatori-prini, n manier empatic,
dezvoltarea unor comportamente de identificare, apartenen i interaciune socializant i
socializabil, antrennd conduite colare i sociale optime. Pornind de la aceste considerente,
apreciem c implementarea unor strategii i stiluri manageriale tranzacionale i
transformaionale este influenat de:
factorii externi ce determin formarea stilului managerial,
caracteristici interne ale organizaiei colare,
coeziunea la nivel organizaional,
situaii de nvare ce declaneaz manifestarea stilurilor de conducere.
n consecin, implicarea activ i creatoare a educatorilor i a educabililor n procesele
interacionale, dar mai ales formarea lor, n sensul adaptrii i schimbrii, devin condiii necesare
i prealabile n realizarea dezideratelor educaionale. Grupul de elevi care dezvolt o organizare
social eficient, caracterizat de stiluri manageriale tranzacionale i transformaionale, o
diviziune a sarcinilor i delegarea responsabilitilor, sisteme de informare i comunicare optime,
se manifest cu un avantaj adaptativ n mediul organizaional i social.
Cultura grupului i conducerea proceselor formative reprezint cheia succeselor evolutive
la nivelul personalitii fiecrui elev. Toate acestea nu se pot reduce la o simpl colecie de
persoane, ci se constituie dintr-un set de relaii i roluri. Se impune aadar cercetarea consistenei
dinamicii grupului de elevi i a stilurilor manageriale la acest nivel, prin eforturi succesive ale
educatorului-manager.
Considerm absolut necesar un asemenea demers investigativ datorit numeroaselor
atitudini de respingere a schimbrilor educative i a barierelor n calea implementrii unor modele
manageriale interactive n organizaia colar. Acesta se justific mai ales prin faptul c
informaiile obinute pe aceast cale vor constitui un suport esenial n organizarea i desfurarea
unor intervenii formative.
14
Capitolul al III-lea - DATE EXPERIMENTALE CONSTATATIVE PRIVIND
STILURILE MANAGERIALE ALE EDUCATORILOR I CLIMATUL ORGANIZAIEI
COLARE are ca fundamentare faptul c cercetarea stilurilor manageriale la nivelul
organizaiei colare relev semnificaii i dimensiuni multiple ale factorilor implicai n procesul
managerial, dar i aspecte eseniale ale dinamicii comportamentului didactic, n direcia
optimizrii ntregii activiti instituionale. n general, demersurile investigative au facilitat analiza
competenei manageriale a educatorilor, surprinznd elementele de aptitudine i atitudine
managerial, ca mediere ntre aspectele vocaionale i cele dobndite n cadrul procesului de
formare i dezvoltare profesional.
Aceste demersuri de cercetarea psihopedagogic i managerial s-au raportat permanent la
conceptul de stil managerial i implicaiile acestuia n dezvoltarea organizaional. n mod fiesc
am formulat o serie de ntrebri, ce se constituie n obiective ale demersului constatativ:
Care este semnificaia actual a acestui concept ?
Cum contribuie aceast dimensiune important a activitii educatorului la nelegerea
dinamicii formrii i conducerii organizaiei colare/ a grupului de elevi?
Cum influeneaz calitatea stilurilor manageriale dezvoltarea mediului organizaional,
caracteristicile fiecruia?
Cum determin contientizarea proceselor de grup creterea calitii procesului
educaional i implicit a stilurilor manageriale utilizate?
Caracteristicile personalitii (valori, trebuine, atitudini, conduite), sunt influenate de
stilurile mangeriale?
Cum putem stimula elevii prin stilurile manageriale aplicate pentru a fi creativi i n
acelai timp s fie creatori de noi grupuri?
Realizarea investigaiei ofer astfel posibilitatea de a culege date i informaii actuale,
relevnd opiniile personale ale educatorilor, nevoile educaionale, interesele, motivaiile, dorinele
i aspiraiile acestora.
Pentru a oferi demersului o dimensiune proiectiv, aspectele teoretice au fost corelate cu
experiena practic, concepiile prezentate fcnd trimiteri la diverse profiluri manageriale ale
educatorului. n acest sens au fost realizate o serie de demersuri care vizeaz:
informaii despre practicile manageriale i rezultatele obinute;
prelucrarea informaiilor pentru a le selecta pe cele relevante;
formularea unor aprecieri asupra eficienei stilurilor manageriale practicate;
adoptarea unor decizii avnd ca i scop corectarea, ameliorarea i optimizarea stilurilor
manageriale.
15
Acest demers pe care l-am propus n abordarea relaiei dintre stilurile manageriale i
climatul organizaiei colare, deschide posibilitatea nelegerii unor mecanisme subtile ale
procesului managerial, prin metodele de analiz i strategiile de intervenie formativ,
demonstrnd c acestea reprezint un teren valoros pe care fiecare organizaie colar poate s-l
valorifice n scopul creterii eficienei sale.
Realitatea vizat este una procesual, cercettorul surprinznd semnificaiile actorilor,
ncercnd mai degrab o surprindere continu a faptelor, fenomenelor i interaciunilor din coal.
Datele obinute sunt unele de adncime, complexe, bogate, i pot fi prezentate ntr-un limbaj
metaforic i atractiv.
Importana major a demersului constataiv rezid tocmai n conturarea alternativelor de
studiere a practicilor manageriale la nivelul actorilor educaionali, n surprinderea zonelor
semnificative care, din punct de vedere al managementului organizaiei colare, pot constitui
elemente ale schimbrii i inovrii, ca piloni ai reformei instituionale n colile romneti.
Prin proiectarea i realizarea cercetrii constatative cu tema - Reflecii individuale i
colective asupra impactului strategiilor i stilurilor de abordare managerial la nivelul
dezvoltrii personale i organizaionale, ne-am propus realizarea urmtoarelor obiective:
O.1. Identificarea strategiilor i stilurilor de abordare managerial (transformaionale/
tranzacionale/ pasiv-evitante) utilizate de ctre educatorii din instituiile de nvmnt
preuniversitar din mediul rural.
O.2. Evidenierea opiniilor, abilitilor i atitudinilor cadrelor didactice privind mecanismele
concrete de interrelaionare i intercomunicare de la nivelul organizaiilor colare.
O.3. Determinarea influenelor stilurilor manageriale asupra dezvoltrii personale i
organizaionale.
O.4. Stabilirea concordanei dintre pregtirea psihopedagogic iniial i nevoile, interesele de
formare continu n domeniul managerial.
O.5. Identificarea soluiilor viabile pentru dezvoltarea competenelor transversale, a strategiilor
i stilurilor manageriale tranzacionale i transformaionale.
Subcapitolul III.2. DESIGN-UL EXPERIMENTAL prezint momentele importante n
derularea etapei constatative, metodele i instrumentele de culegere a datelor, att de natur
calitativ (interviuri i focus grup) ct i cantitativ (chestionar i fia de analiz a colii).
Metodele i instrumentele care au fost aplicate cu ocazia unor vizite n toate unitile colare din
eantion, sunt urmtoarele:
Focus grupuri, realizate cu participarea a 50 de cadrelor didactice ce-i desfoar activitatea n
instituiile de nvmnt preuniversitar i universitar, dar i cu 14 studeni la programul masteral
16
Management educaional, din cadrul Univ. Aurel Vlaicu din Arad. Eantionul de subieci a fost
constituit, conform principiului selectrii aleatorii (tabel III.1):
26 de cadre didactice (cu funcii de conducere/ fr funcii de conducere) ce-i desfoar
activitatea n instituiile de nvmnt preuniversitar, din mediul urban i rural, n judeul
Arad, prezente la cursurile de perfecionare periodic. Ca i structur se remarc prezena
a 16 persoane de gen feminin i 10 persoane de gen masculin, avnd vrsta cuprins ntre
28-52 ani (grupul I /grupul al III-lea).
24 de cadre didactice din nvmntul universitar - cu funcii de conducere (Universitatea
Aurel Vlaicu din Arad grupul al II-lea) i fr funcii de conducere (Universitatea de
Vest din Timioara; Universitatea din Oradea; Universitatea de Nord Baia Mare;
Universitatea din Braov grupul al IV-lea), prezente la un simpozion internaional
organizat n cadrul universitii ardene. Ca i structur, am selectat 15 persoane de gen
masculin i 9 persoane de gen feminin, cu vrste ntre 34-62 ani.
14 studeni masteranzi n cadrul programului de studii masterale - Management
educaional, al Facultii de tiine ale Educaiei i Asisten Social, Universitatea Aurel
Vlaicu din Arad. Structura acestui grup: 8 persoane de gen feminin i 6 de gen masculin,
cu vrste ntre 23-30 ani.
Interviuri individuale semistructurate, realizatecu reprezentani ai personalului cu funcii
de conducere din grupurile colare din mediul rural (judeul Arad): Gr. colar Ioan
Buteanu Gurahon/ Gr.colar Moga VoievodHlmagiu/ Gr.colar Svrin/ Gr.
colar Cermei/ Gr. colar Gheorghe Lazr Pecica/ Gr.colar Vinga/ Gr.colar
Mini/ Gr. colar Beliu.
Analiza secundar . Fi de analiz a colii a fost ntocmit n urma observaiilor directe
i a interviurilor efectuate n instituiile colare vizate.
Ancheta pe baza chestionarului Investigarea stilurilor de abordare managerial (ISAM),
care a fost aplicat unui numr de 380 de educatorii din instituiile de nvmnt
preuniversitar (grupuri colare) din mediul rural, din judeul Arad, avnd valoare de
pretest.
Pentru selecia subiecilor implicai n derularea anchetei pe baz de chestionar am utilizat
tehnica eantioanelor paralele (M.Boco, 2003) cu proprieti echivalente, n ceea ce privete
categoria de personal didactic - cu funcii de conducere/ fr funcii de conducere (tabel III.2) i
nivelul de dezvoltare profesional - debutant/ gradul definitiv/ gradul didactic II, gradul didactic
I (tabel III.3). Au fost selectate pentru a participa la pretest 380 de cadre didactice din urmtoarele
instituii de nvmnt preuniversitar, din mediul rural, din judeul Arad: Gr. colar Ioan
Buteanu Gurahon/ Gr.colar Moga VoievodHlmagiu/ Gr.colar Svrin/ Gr. colar
17
Cermei/ Gr. colar Gheorghe Lazr Pecica/ Gr.colar Vinga/ Gr.colar Mini/ Gr. colar
Beliu.
Tabel III.2. Structura eantioanelor echivalente n funcie de categoria de personal
Categoria de personal Eantion de
subieci Personal didactic cu funcii
de conducere
Personal didactic fr funcii
de conducere
Total
Grup experimental 46 144 190
Grup de control 48 142 190
Nr.subieci 94 286 380
Procent 24,74% 75,26% 100%

Tabel III.3. Structura eantioanelor echivalente n funcie de nivelul de dezvoltare
profesional
Nivelul de dezvoltare profesional Eantion de
subieci Debutant Gradul definitiv Gradul didactic II Gradul didactic I
Total
Grup experimental 32 58 76 24 190
Grup de control 33 57 76 24 190
Nr. subieci 65 115 152 48 380
Procent 17,11% 30,27% 40,01% 12,61% 100%

Capitolul III.3. ANALIZA CALITATIV I CANTITATIV A DATELOR
EXPERIMENTALE CONSTATATIVE relev cteva aspecte importante ale practicilor i
stilurilor manageriale utilizate la nivelul organizaiilor colare, pe care le-am constatat prin
intermediul observaiei directe, a interviurilor individuale i de grup i prin interpretarea
chestionarelor administrate managerilor colari i cadrelor didactice:
a) La nivelul organizaiilor colare:
educatorii-manageri se confrunt cu probleme variate i complexe n proiectarea,
organizarea, conducerea, evaluarea i reglarea situaiilor multiple de interaciune ( elev-
elev; elev-grup de elevi; elev-strategii didactice; elev-profesori; profesor-profesor;
directori-profesori);
n interaciunea educaional intervin numeroi factori aleatori, care trebuie orientai spre
realizarea progresului individual, a unor schimbri individuale i organizaionale, stabilind
un echilibru ntre flexibilitate i rigurozitate, prin intermediul stilurilor manageriale;
n procesul managerial se ignor utilizarea eficient a unor aspecte relevante ale proceselor
cognitive implicate n interaciune:
- specificul i nivelul experienelor de nvare;
- motivele implicrii/neimplicrii ;
- modalitile de implicare activ n realizarea sarcinilor didactice;
- reprezentrile asupra competenelor celuilalt;
- modul de raportare la succes/insucces.
18
n ceea ce privete aplicarea stilurilor manageriale marea majoritate a educatorilor se
limiteaz la anumite abloane, neadaptndu-le la diversitatea contextelor educaionale
specifice grupului de elevi;
cadrele didactice se raporteaz la un corpus de principii i norme care guverneaz
comportamentele acceptate n organizaia colar, n grupul de elevi, nvarea acestora
determinnd succesul demersului educaional;
educatorii-manageri sunt absorbii de complexitatea rolurilor i a sarcinilor generate de
acestea, parteneriatul cu membri organizaiei colare fiind o form fr fond, lipsit de
substana care l-a generat, iar stilurile manageriale practicate nu-l sprijin n acest sens;
utilizarea neadecvat a unor stiluri manageriale i a formelor de comunicare asociate
acestora, determin apariia anumitor blocaje emoionale.
b) La nivel individual:
procesul de dezvoltarea a competenelor manageriale nu este abordat ntr-o perspectiv
dinamic, cadrele didactice considernd ca autosuficient teoretizarea, informarea i
descrierea practicilor manageriale, n detrimentul unor analize complexe, practice i
valorizante ;
constituirea unei climat organizaional care s ofere posibiliti de dezvoltare i difereniere
permanent pe parcursul evoluiei carierei didactice pare s fie nu doar greu de invocat,
dar i de acceptat;
lipsa experienei interacionale de tip social constatat n rndul educatorilor-manageri
care manifest comportamente inadecvate pentru a-i juca rolurile sociale: nu tiu cum s-
i consilieze elevii, nu transmit informaiile corect, nu iniiaz aciuni n grup, nu
aplaneaz conflicte n cadrul grupului de elevi.
Putem spune c n cadrul procesului managerial derulat la nivelul organizaiei colare
numeroi educatori ezit s realizeze o introspecie, iar cnd o fac, refuz s-i recunoasc
punctele slabe i ameninrile profesionale. n aceast situaie nu doresc s admit c structurile
lor defensive, stilurile de manageriale practicate i unele trsturi de caracter pot influena negativ
organizaiile pe care le conduc. De asemenea, neag faptul c presiunile psihologice la care sunt
supui pot contribui la comportamente i decizii disfuncionale, n detrimentul lor i al
organizaiei colare.
Activitatea managerial exercitat n organizaia colar este apreciat ca fiind
esenialmente natural, cu educatori-manageri ce se implic pentru bunul mers al organizaiei i
evoluia sa. Aceste aprecieri ignor ns partea ntunecat a actului de conducere (aspectul Darth
Vader), care deriv din dorina de mrire i de dobndire a puterii, ducnd adesea la narcisism,
decepie i abuz de putere.
19
Realitatea arat c exist i va exista totdeauna un decalaj ntre bunele intenii i strategiile
manageriale centrate pe procese de schimbare, ce dezvolt proiecte instituionale, prin dirijarea
grupelor de sarcini i intervenia activ n dezbaterea problemelor.
Este necesar ca fiecare educator-manager s-i stabileasc criterii de autoapreciere a
eficienei activitii, pentru a lua la timp msurile care se impun. Un manager eficient utilizeaz
resursele naturale, umane, timpul, n mod optim, organizeaz personalul i-l dirijeaz, dispune de
sistemul informatic i asigur comunicarea pe orizontal i vertical, deleag atribuii, recurge la
tehnici moderne de consultan i realizeaz evaluri obiective.
n subcapitolul III.3.4. PRELUCRAREA STATISTIC I INTERPRETAREA
REZULTATELOR PRETESTULUI sunt analizate i interpretate rezultatele obinute prin
aplicarea chestionarului ISAM, n pretest. Se constat c pentru abordarea managerial pasiv/
evitant educatorii-manageri nregistreaz valori procentuale ridicate (48,68%), acesta fiind
urmat de abordarea tranzacional (28,16%) i apoi de abordarea transformaional (17,90%).
Prelucrrile infereniale ne arat c gradul de folosire a abordrii pasive/ evitante n pretest, este
semnificativ mai mare dect gradul de folosire a celorlalte abordri.
n acelai timp rezultatele infereniale ne evideniaz un efect semnificativ statistic al
interaciunii dintre tipul de abordare managerial i categoria de personal. Educatorii care dein
funcii de conducere la nivelul organizaiei colare, dei majoritar au o abordare pasiv/ evitant, o
treime dintre acetia concep stilurile manageriale ca orientare proactiv. Aceast categorie de
educatori sunt mai puin interesai de obinerea unor performane manageriale, nu se centreaz
doar pe obinerea rezultatelor.
Deoarece valoarea testului hi ptrat este 21.649 la p = .001 putem considera c avem un
efect de interaciune semnificativ statistic ntre tipul abordrii manageriale i nivelul de
dezvoltarea profesional. Asta nseamn c abordarea managerial difer semnificativ pentru
educatorii ce au un anumit nivel de dezvoltarea profesional.
Pe de alt parte, rezultatele investigaiei constatative arat c educatorii debutani n marea
lor majoritate manifest puin atenie fa de implicarea anticipativ, stimularea intelectual a
celorlali, adoptnd stiluri manageriale pasive/ evitante, ns putem regsim i n cazul acestora
elemente ale unei orientri tranzacionale.
Pentru dimensiunea - concepia educatorilor-manageri asupra stilurilor manageriale -
diferenele dintre grupul experimental i grupul de control nu sunt semnificative statistic.
Rezultatele prelucrrilor infereniale, relev c ntre grupul experimental i grupul de control nu
exist diferene semnificative, ci o echivalen n ceea ce privete abordarea managerial, n faza
de pretest.
20
n aceast etap, pentru scalele abordrii manageriale transformaionale, tranzacionale i
pasiv/ evitante nu se constat diferene semnificative ntre grupul experimental i grupul de
control, pragul de semnificaie pentru testul t fiind mai mare dect p=.05. Rezultatele prelucrrilor
descriptive pun n valoare faptul c valorile medii sunt mai mari dect media teoretic, ceea ce
relev c educatorii-manageri ader la abordarea managerial tranzacional, ntr-un grad mediu.
Pentru cea din urm dimensiune investigat eficiena managerial i autoevaluare
performanelor manageriale, ca i n cazul concepiei educatorilor asupra stilurilor manageriale,
nu exist o polarizare a rspunsurilor subiecilor, n raport cu cele dou variabile: construcia
semnificaiilor i a perspectivelor; centrarea pe rezultate, diferenele dintre valoriile mediilor,
fiind foarte reduse, aceste diferene ntre grupul experimental i grupul de control nefiind
semnificative.
Pornind de la corelaiile stabilite, se poate observa c educatorii-manageri se raporteaz la
stilurile manageriale ca parte integrant a unui proces transformator, dominat de activism i
iniiativ sau a unui proces de adaptare pasiv, axat pe constrngeri. Aadar, fr s adere n mod
absolut la o anumit concepie asupra stilurilor manageriale, ca orientare reactiv sau proactiv,
educatorii-manageri, n funcie de context se raporteaz diferit la aceste accepii. Din aceast
perspectiv se poate face ns distincia ntre subiecii care promoveaz o abordare managerial
transformaional i concep stilurile manageriale att ca orientare proactiv, ct i reactiv, prin
adaptarea situaional i cei care manifest o abordare managerial pasiv/ evitant, concepnd
stilurile manageriale doar prin prisma reactivitii.
Educatorii-manageri ce practic o abordare transformaional, prin stilurile manageriale
dezvolt un climat educaional cu accent pe schimbare i inovare pedagogic, pe cnd cei ce
prefer o abordare managerial pasiv/ evitant nu se implic activ n dezvoltarea individual i
de grup.
Concepia educatorilor asupra stilurilor manageriale este strns legat de autoevaluarea
performanelor manageriale. Dac pentru abordarea transformaional i tranzacional educatorii-
manageri obin un scor ridicat, atunci este probabil ca ei s estimeze un nivel mai ridicat al
performanelor manageriale. Dac pentru abordarea managerial pasiv/ evitant educatorii obin
scoruri mai ridicate, atunci subiecii vor estima un nivel mai sczut al performanelor
manageriale.
Exist corelaii pozitive semnificative ntre vrsta subiecilor i motivaia inspiraional,
respectiv aprecierea individual i recompensa situaional. Se nregistreaz corelaii negative
semnificative ntre vrsta subiecilor i dezvoltarea practicilor strategice, lipsa reaciei sistematice
la situaiile-problem i centrarea pe rezultate. Cu ct crete vrsta subiecilor, se remarc o
scdere a valorilor ce vizeaz lipsa reaciei sistematice la situaiile-problem i abordarea
21
managerial pasiv/ evitant. Pe msur ce crete vrsta subiecilor, se nregistreaz un nivel mai
ridicat al eficienei implicrii anticipative, al abordrii manageriale centrate pe motivaie
inspiraional i aprecierea individual.
ntre eficiena managerial realizat prin centrarea pe rezultate i vrsta subiecilor se
remarc o corelaie semnificativ negativ, ceea ce relev faptul c subiecii cu ct sunt mai
naintai n vrst cu att manifest o atitudine de respingere a stilurilor manageriale centrate
excesiv pe sarcini i obinerea rezultatelor. Performana managerial anticipat este mai mare,
odat cu creterea preferinei subiecilor pentru abordarea managerial tranzacional i
transformaional.
Educatorii-manageri ce apreciaz c eficiena managerial este determinat nu doar de
centrarea pe rezultate, manifest la nivel organizaional influena idealizat, promoveaz
stimularea intelectual, utiliznd frecvent recompensa situaional dar i monitorizarea abaterile.
Pornind de la studiul corelaional putem concluziona c subiecii care manifest o abordare
managerial pasiv/ evitant se raporteaz la eficiena managerial prin centrarea pe sarcini i
rezultate, n timp ce subiecii care utilizeaz o abordare managerial transformaional i
tranzacional sunt influenai mai puin de centrarea excesiv pe rezultate.
n procesul managerial se ignor utilizarea eficient a unor aspecte relevante ale proceselor
cognitive implicate n interaciune: specificul i nivelul experienelor de nvare; motivele
implicrii/neimplicrii; modalitile de implicare activ n realizarea sarcinilor didactice;
reprezentrile asupra competenelor celuilalt; modul de raportare la succes/insucces.
n interaciunea educaional marea majoritate a educatorilor se limiteaz la anumite
abloane, neadaptndu-le la diversitatea contextelor educaionale specifice grupului de elevi. Prin
leadershipul transformaional se stabilesc scopuri i obiective umaniste, care duc la dezvoltarea
celorlali, transformndu-i n timp n leaderi sau punnd bazele unor grupuri de leadership
colectiv, aa cum este cazul echipelor.
Leaderul transformaional i ncurajeaz pe ceilali s se dezvolte i s obin performane
dincolo de ateptrile standard, normale. Acest lucru este posibil nu doar prin ncurajare, ci de
asemenea printr-un exemplu personal de efort susinut i de sacrificiu n realizarea obiectivelor
punctuale i a misiunii grupului sau organizaiei. n contextul acestei cercetri a existat o
preocupare major pentru ceea ce am putea numi influene majore ale leadershipului. Aceste
influene majore sunt schimbri de amploare deosebit ori de impact deosebit, pe care
comportamentul leaderului le poate genera n indivizi, grupuri i organizaii i sunt similare cu cele
pe care le gsim n rndul leaderilor transformaionali
22
n cadrul capitolului al IV-lea - EXPERIMENTUL FORMATIV - STRATEGII DE
DEZVOLTARE A STILURILOR DE ABORDARE MANAGERIAL TRANZACIONAL I
TRANSFORMAIONAL am pornit de la cteva premise, conturate n practica educaional:
n organizaiile colare actuale procesele de schimbare nu se dezvolt de la sine, fiind
necesar o orchestrare activ, intervenia voluntar a unor actori educaionali, care
orienteaz procesul educaional ntr-o anumit direcie, prin stilurile manageriale
exercitate.
asigurarea calitii actului managerial la nivelul organizaiei colare i implicit al grupului
de elevi, vizeaz ansamblul competenelor i stilurilor manageriale, modul n care
educatorii promoveaz i valorizeaz la nivel educaional bunele practici din sfera
conducerii.
complexitatea procesului dezvoltrii stilurilor manageriale n rndul cadrelor didactice,
rezid n faptul c aceste acioneaz n medii educaionale difereniate, dar pot fi
identificate elemente prin care se ntreptrund i se interinflueneaz, generate de rolurile
simultane pe care subiecii educaionali le adopt.
prin asumarea unor stiluri manageriale n situaii complexe, asistm la o revalorizare a
rolului educatorului cu funcii de conducere, corelat cu schimbarea planificat i flexibil,
cu competene profesionale i tehnologii informaionale i comunicaionale.
n procesul educaional stilurile manageriale vor purta marca creativitii prin depirea
unor stereotipuri de reflectare, prin eliberarea lor din captivitatea unor tipare mentale i din
capcanele rutinei.
n cadrul acestei abordri tiinifice am depit o serie de prejudeci manifestate n
mentalul colectiv i bariere ce se regsesc la nivel instituional:
conservatorismul i rezistena la schimbare a unor cadre didactice;
indiferena i dezinteresul educatorilor pentru formarea managerial;
interes sczut pentru momentele de reflecie i introspecie n privina impactului
strategiilor i stilurilor manageriale asupra climatului educaional;
fluctuaia cadrelor didactice n posturile de conducere;
implicarea redus a membrilor organizaiei colare n procesul conducerii.
Scopul demersului formativ vizeaz abordarea flexibil i interactiv a procesului de
formare continu a educatorilor din instituiile de nvmnt preuniversitar din mediul rural, n
judeul Arad, prin implementarea unei metodologii specifice de dezvoltare a competenelor
transversale i a stilurilor de abordare managerial transformaional, valorificnd astfel
interaciunile complexe de la nivelul organizaiilor colare.
23
Direcia prioritar este aceea de a ameliora i optimiza practicile manageriale din
organizaiile colare, depind astfel nivelul explicativ, constatativ, apreciativ ori critic care
predomin n astfel de demersuri.
Obiectivele ce orienteaz demersul experimental, n sensul mbuntirea calitii actului
managerial, au fost corelate cu posibilele aciuni, realizabile i adaptate nevoilor grupului int. n acest
sens se urmrete:
Racordarea la dinamica dezvoltrii profesionale, prin identificarea unor condiii
ce sunt n msur s optimizeze procesul formrii continue a educatorilor i s
faciliteze o abordare managerial transformaional, adaptat noilor contexte
educaionale.
Implicarea activ a educatorilor n propriul proces de formare, prin dezvoltarea
unor competene transversale i implicit a unor stiluri de abordare managerial
transformaional, corelate cu climatul organizaiei colare.
Elaborarea unor strategii de evaluare i autoevaluare a eficienei stilurilor
manageriale, att la nivel individual ct i la nivel organizaional.
Sensibilizarea educatorilor-manageri fa de rolul i importana dezvoltrii
organizaionale i individuale, prin implementare unor strategii de monitorizare i
evaluare a performanelor.
Stimularea metaevalurii, ca modalitate de reflectare constant asupra
influenelor stilurilor manageriale n procesul de dezvoltare a climatului
educaional.
Intervenia formativ a fost construit n jurul ipotezei generale:
Implementarea n cadrul programelor de formare continu adresate personalului didactic a unor
strategii specifice de antrenare a educatorilor n procesele de proiectare, conducere
operaional, evaluare i autoreglare a practicilor manageriale, prin utilizarea modelrii, jocului
de rol i a proiectului, faciliteaz adoptarea unor stiluri manageriale transformaionale i
creterea performanei manageriale.
n cadrul experimentului propus, variabilele dependente sunt: stilurile de abordare
managerial ale educatorilor i performanele realizate, iar variabila independent (x) exprim
condiiile supuse experimentrii, adic strategiile utilizate n cadrul procesului formrii continue a
personalului didactic, orientate spre transformare individual i colectiv (leadershipul complet)
ca proces de eficientizare a activitii manageriale.
n cazul acestui experiment am stabilit urmtoarele variabile independente (VI):
24
V.I.A. Strategii (metode, tehnici, instrumente) de:
a1- proiectare a dezvoltrii organizaionale i individuale;
a2- conducere operaional;
a3- evaluare a performanelor manageriale.
S190*A
Variabilele dependente sunt:
VD1: Stiluri de abordarea managerial transformaional
VD2: Stiluri de abordarea managerial tranzacional
VD3: Stiluri de abordarea managerial pasiv/ evitant
VD4: Concepia asupra stilurilor manageriale ca orientare proactiv
VD5: Eficiena managerial direcii dominante
VD6: Autoevaluarea performanelor manageriale
VD7: Eficiena programului formativ
VD1,VD2, VD3, VD4, VD5 vor fi relevate prin scorurile obinute de subieci la chestionarul
ISAM n etapa de posttest, iar VD 7 de rezultatele chestionarului posttest.
Eantionul de subieci a fost constituit din educatori care i desfoar activitatea
didactic la nivelul unor instituii de nvmnt din mediul ruarl (grupuri colare), n judeul
Arad. n acest sens s-a utilizat tehnica eantioanelor echivalente (Boco, M.,2003), eantionului
experimental fiind constituit din 190 de subieci, iar n cadrul eantionului de control fiind inclui
tot 190 de subieci. Criteriile de selecie au fost reprezentante de apartenena la o anumit
categorie de personal didactic (cu funcii de conducere/ fr funcii de conducere) i nivelul de
dezvoltare profesional ( debutant/ gradul definitiv/ gradul didactic II/ gradul didactic I).
Referitor la problematica eantionrii coninutului, facem precizare c aceasta se refer la
volumul/extinderea coninutului tiinific (Boco, M.,2003) utilizat ca i cadru de realizare a
experimentului formativ, respectiv de dezvoltare a unor competene transversale, n vederea
abordrii manageriale transformaionale. Intervenia formativ, adresat grupului experimental, s-a
desfurat n cadrul unor programe de perfecionare periodic a managerilor colari i a
personalului didactic din nvmntul preuniversitar rural - Managerul colari Valorizarea
educaiei n era cunoaterii, acreditate de CNFP-MECT.
n continuare prezentm, sintetic, eantionul de coninut, realizat prin corelarea
urmtoarelor componente: competenele generale ale modulului (Management i comunicare);
competenele specifice disciplinei (Eficiena managerial mecanisme de interrelaionare i
influenare), cadrul metodologic de dezvoltare a stilurilor de abordare managerial, precum i
instrumentele de lucru utilizate n acest sens de ctre educatorii-manageri.

25
CURRICULUM INTEGRAT
MODULUL: Management i comunicare
DISCIPLINA : Eficiena managerial mecanisme de interrelaionare i influenare
ORE ALOCATE: 44
formare direct: 16; formare asistat: 24; evaluare: 4
NUMR CREDITE: 8
A. COMPETENE GENERALE:
Din perspectiva cunoaterii profunde a nevoilor organizaiei educaionale, a relaionrii
optime, dar i a dezvoltrii abilitilor de leadership i coaching, se urmrete:
Valorificarea concepiilor actuale n generarea unor mecanisme de interrelaionare, la nivel
social, organizaional i individual, att pe orizontal, ct i pe vertical;
Restructurarea stilurilor de abordare managerial n sensul adaptrii la situaii educaionale
variate i neprevzute;
Dezvoltarea capacitilor de proiectare i implementarea a unor strategii i stiluri
manageriale tranzacionale i transformaionale;
Stimularea creativitii i a nvrii de tip formativ, prin adecvarea stilurilor manageriale
la nevoile educabililor, n vederea maximizrii potenialului fiecruia;
Utilizarea optim a fluxului informaional n evaluarea i reglarea actelor de conducere, n
concordan cu principiile eficienei manageriale;
Abordare flexibil i dinamic a procesului managerial, prin valorificare optim a
resurselor umane;

b) Aplicaii/seminar/lucrri practice

Tipul de aplicaie* Coninuturi Nr.ore
1. Discuia-panel

Rolul i importana competenelor de relaionare
n dezvoltarea individual i organizaional
2
2. Balint-grup Universale ale stilului de relaionare i
comunicare
2
3. Joc de rol Toledo Impactul factorilor psihopedagogici i a stilurilor
manageriale asupra dinamicii interioare a
grupului educaional - Coeziunea i disocierea
grupurilor
2
4. Joc de rol Toledo Impactul factorilor psihopedagogici i a stilurilor
manageriale asupra dinamicii interioare a
grupului educaional Conformismul i
nonconformismul
2
5. Joc de rol Toledo Impactul factorilor psihopedagogici i a stilurilor
manageriale asupra dinamicii interioare a
grupului educaional Tensiunile latente i
camuflate
2
6. World-caffe Autoritatea managerial n organizaia colar 2
26
7. Mozaicul Metode i instrumente de cercetare a mediului
educaional
2
8. Atelierul creativ al
viitorului
Faza critic - Proiectul managerial de ameliorare
i optimizare a relaiilor educaionale
2
Faza vizionar - Proiectul managerial de
ameliorare i optimizare a relaiilor educaionale.
2
Faza factual - Proiectul managerial de
ameliorare i optimizare a relaiilor educaionale.
2
9. Workshop

Exemple de bune practici la nivel relaional n
organizaia colar
4
Total ore 24

C. STRATEGII DE EVALUARE
Evaluarea formativ vizeaz: Ponderea n notare, exprimat n %
Total=100%
- evaluarea portofoliului de formare 30%
- susinerea proiectului managerial 20%
- interevaluarea i autoevaluarea continu pe parcursul
stagiului de formare
20%
- activitile gen teme / eseuri / traduceri etc 10%
- alte activiti: microcercetri psihopedagogice
constatative i ameliorative
20%
Modalitatea practic de evaluare final:
Evaluarea final se va realiza prin susinerea public a Proiectului managerial de
ameliorare i optimizare a relaiilor educaionale, rezultat al unor investigaii i analize
ntreprinse de formabili la nivelul unor grupuri sau organizaii colare.
Cerine minime

Cerine maxime
- Proiectarea i realizarea unui focus-
grup cu elevii/ cadrele didactice;
- Analiza oportunitilor, ameninrilor i
a dificultilor n stabilirea, meninerea
i evoluia relaiilor de intercunoatere
/intercomunicare i influenare;
- Formularea intelor strategice i a
obiectivelor ce vizeaz dezvoltarea
relaiilor educaionale, pe termen mediu
i lung;
- Elaborarea unor instrumente de
observare i analiz a dinamicii
grupului educaional;
- Investigarea sistematic a dinamicii
grupului i a proceselor de
influenare prin utilizarea metodelor
i instrumentelor de cercetare
(ancheta, focus-grup);
- Prelucrarea i interpretarea
cantitativ i calitativ a datelor
obinute n scopul reglrii procesului
managerial;
- Susinerea public a Proiectului
managerial de ameliorare i
optimizare a relaiilor educaionale.

D. REPERE METODOLOGICE
Metode didactice:
Metode de dezvoltare a abilitilor de comunicare i interrelaionare: jocuri de ice-
breaking; jocul de rol; turul galeriei; expunerea cu oponent; dezbaterea academic;
nvarea prin cooperare; abordarea autobiografic; monopoli pedagogic.
27
Metode de analiz a situaiilor-problem: studiul de caz; problematizarea; modelarea;
focus-grupul; tehnici de prioritizare; analiza SWOT; tehnica fishboning; cardurile cu
sarcini; diagrama Venn; incidentul critic; SINELG.
Metode de rezolvare a situaiilor-problem: atelierul creativ al viitorului (ACV); cubul;
discuiapanel; brainstorming-ul; tehnica galaxiilor; reuniunea Phillips 66; tehnica
controversei decizionale; tehnica Delphi.
Metode de cercetare psihopedagogic: observarea sistematic i independent; ancheta
social; tehnica IIO ( Intervievator Intervievat - Observator); portofoliul; jurnalul cu
dubl intrare.
Mijloace didactice:
Resurse tehnice: internet; laptop; videoproiector; reportofon; camer foto digital;
camer video; DVD player.
Resurse didactice: fie de observare/ analiz; chestionare; documente colare; flipchart;
markere, etc.
Forme de organizare a grupului educaional:
individual
grupal
frontal
Pornind de la coninuturile tiinifice enumerate s-a urmrit realizarea att a competenelor
specifice, ct i a obiectivelor experimentului formativ, astfel nct fiecare educator s fie
capabil:
s exercite o conducere eficient, ce ncurajeaz i implic toi factorii n analiza critic i
schimbarea practicilor manageriale curente;
s faciliteze elaborarea unor structuri constructive, ce dezvolt punctele tari, susin o
dezvoltare continu i creeaz sisteme transparente n cadrul crora rolurile i
responsabilitile sunt clar definite, iar alocarea resurselor necesare se face n mod
echitabil i corect;
s includ conceptul de incluziune n planul de dezvoltare colar, ceea ce permite
folosirea practicilor manageriale la orice nivel, prin precizarea obiectivelor SMART,
precum i prin alocarea responsabilitilor i resurselor necesare;
s promoveze reflecia i dezvoltarea profesional sistematic, fapt ce ncurajeaz i
susine ideea c dezvoltarea organizaional este un proces continuu de rezolvare a
problemelor, n care sunt implicate toate cadrele didactice, un proces n cadrul cruia sunt
luate msuri concrete pentru a asigura participarea tuturor;
28
s susin procesul de evaluare i de autoevaluare ntr-o cultur n cadrul creia adulii,
elevii i familiile acestora sunt ncurajai s vorbeasc deschis att despre succesele lor
ct i despre problemele cu care se confrunt.
n ceea ce privete efectele pe care optimizarea stilurilor manageriale le induce n planul
intra i interrelaionrii educaionale am considerat ca fiind relevant i util monitorizarea i
aprecierea urmtoarelor aspecte:
Abilitile de management personal care cuprind:
contiina propriilor afecte, reacii i resurse: cunoaterea propriilor puncte tari i puncte
slabe, ncrederea n capacitile proprii, recunoaterea intuitiv a acelor aciuni proprii
care i afecteaz pe ceilali.
auto-controlul: stpnirea propriilor emoii i un mod de a aciona onest i integru,
canalizarea propriilor sentimente pentru atingerea unor obiective pozitive.
motivaia: tendinele emoionale care ne conduc spre realizarea personal.
Abilitile de dezvoltare a relaiilor interpersonale ce includ:
empatia: perceperea i contientizarea sentimentelor celorlali
sociabilitatea: stabilirea unor legturi cu ceilali, aplanarea conflictelor, comunicarea
ntr-un mod clar i convingtor/elocvent, stimularea celorlali s lucreze n cooperare.
Procesul de dezvoltarea a competenelor manageriale trebuie abordat ntr-o perspectiv
dinamic, cu accent pe analize complexe i practice. Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei
cariere dau posibilitatea educatorului-manager de a se raporta la cerinele i standardele
funciilor de conducere, de a contientiza decalajele dintre aspiraiile personale, nivelul de
dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru
dezvoltarea profesional revine educatorului-manager, traseul de evoluie n carier fiind stabilit
n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea sa asupra a ceea ce va realiza n viitor.
n subcapitolul IV.7. PREZENTAREA SELECTIV A UNOR METODE I
INSTRUMENTE UTILIZATE N CADRUL EXPERIMENTULUI FORMATIV am prezentat
sintetic metodologia activitilor de formare direct (16 ore curs/ 24 ore activiti practice),
respectiv a activitilor de formare asistat. Pe tot parcursul desfurrii experimentului formativ,
s-au aplicat diverse metode i instrumente pentru stimularea utilizrii unor strategii i stiluri de
abordre managerial tranzacional i transformaional, de ctre educatorii din grupul
experimental. Aceste metode i instrumente au fost integrate optim n desfurarea activitilor
formative cu caracter interactiv (atelierul creativ al viitorului, modelarea situaional, jocul de rol
i proiectul). n continuare prezentm cteva metode i instrumente, apreciind c aplicarea
eficient a acestora sau a altora noi, solicit creativitate i flexibilitate, manifestat att de
29
formator, ct i de educatori, abordarea tranzacional reprezentnd o calitate intrinsec a oricrui
demers managerial.
fiele de analiz cantitativ i calitativ a nevoilor educaionale;
liste de control privind modelarea situaional;
protocoale de observare a modalitilor de abordare managerial;
fia de autoevaluare a eficienei strategiilor i stilurilor manageriale;
proiect de ameliorare i optimizare a relaiilor educaionale;
fia de interevaluare a proiectelor de dezvoltare organizaional i individual;
jurnalul formrii;
alte produse i instrumente utilizate pe parcursul experimentului formativ.
n capitolul al V-lea - ANALIZA I INTERPRETAREA STATISTIC A DATELOR
OBINUTE PE PARCURSUL EXPERIMENTULUI FORMATIV sunt prezentate o serie de
rezultate descriptive i infereniale.Educatorii din grupul experimental au fost implicai pe tot
parcursul experimentului formativ, n realizarea unui proces interactiv de observare, analiz,
argumentare, auto i interevaluare a strategiilor i stilurilor manageriale proiectate i implementate
n cadrul atelierului creativ i prin simularea interveniilor manageriale n cazul situaiilor-
problem date. S-a pornit de la premisa c utilizarea unor metode interactive (discuia panel/ balint
grup/ joc de rol Toledo/ world-caffe/ atelierul creativ) i a unor instrumente specifice, permite
antrenarea educatorilor n elaborarea i implementarea unor alternative de abordare managerial
eficient, ct i dezvoltarea unor competene transversale (intercomunicare, interrelaionare,
rezolvarea de probleme, luarea deciziilor n grup).
n spiritul unei evaluri formative i formatoare, am utilizat - Grila de evaluare a
instrumentelor formative (anexa 9) aa nct itemii acestei grile vor constitui variabilele a cror
evoluie o vom analiza n cele ce urmeaz.
n ceea ce privete variabila proiectare au rezultat scoruri ce le nsumeaz pe cele
obinute pentru subvariabilele urmtoare:
contientizarea intelor strategice i a adresabilitii,
implicarea actorilor educaionali;
corelarea strategiei i a stilurilor de abordare managerial cu prioritile identificate;
stabilirea indicatorilor de performan, a termenelor i responsabilitilor;
aprecierea caracterului necesar, realizabil i acceptabil al proiectrii.
Tabelul V.13. .Statistica descriptiv pentru subvariabilele proiectrii
inte strategice
i adresabilitate
Nivel de
implicare
Strategie -
stiluri manag
- prioriti
Indicatori de
perf., termene,
responsabiliti
Caracterul
necesar,
realizabil
30
acceptabil
Media 2,7857 2,8971 2,8800 2,6144 2,6057
Mediana 2,0000 3,0000 3,0000 2,0000 3,0000
Modulul 3,00 3,00 2,00 2,00 3,00
Abaterea
standard
,93834 ,79898 ,96998 1,08925 1,05109
Minimum 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Maximum 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Pentru conducerea operaional, am nsumat scorurile urmtoarelor variabile:
contientizarea mecanismelor implicrii i participrii actorilor educaionali;
crearea contextului facilitator pentru o participarea contient;
determinarea alternativelor acionale;
adaptarea stilurilor de conducere la specificul situaional;
identificarea dificultilor n procesul conducerii.
Pentru componentele variabilei- conducerea operaional s-au obinut medii superioare
mediei teoretice, ce arat, n cazul educatorilor din eantionul experimental, un nivel de
dezvoltare mediu spre ridicat al stilurilor de conducere.
Tabelul V.16. Statistica descriptiv pentru subvariabilele conducerii operaionale
Mecanismele
implicrii i
participrii
Contextul
facilitator

Alternative
acionale
Adaptarea
situaional
Dificultile
conducerii
Media 2,3229 3,3600 2,6487 2,5200 3,5229
Mediana 2,0000 4,0000 3,0000 3,0000 4,0000
Modulul 2,00 4,00 3,00 2,00 4,00
Abaterea standard 1,01226 ,60869 ,76989 ,88434 ,55662
Minim 1 1 1 1 1
Maxim 5 5 5 5 5
Scorurile variabilei evaluarea performanelor manageriale nsumeaz scorurile
urmtoarelor subvariabilele:
aprecierea efectivitii adecvarea stilurilor manageriale la specificul situaiei
educaionale;
concentrarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor organizaionale;
aprecierea eficienei stilurilor de abordare managerial - realizarea obiectivelor i
resursele utilizate;
contientizarea greelilor n abordarea managerial situaional.
Pentru componentele variabilei- evaluarea performanelor manageriale - se nregistreaz
valori sczute ale scorurilor, pentru nivelul de adecvare a stilurilor manageriale la specificul
situaiei educaionale; concentrarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor
31
organizaionale, dar i scoruri semnificative, peste media teoretic, pentru eficiena stilurilor
manageriale i gradul de contientizare a greeliolor n abordarea managerial situaional (tabelul
V.19).
Tabelul V.19. Statistica descriptiv pentru subvariabilele evalurii performanelor manageriale
Efectivitatea Concentrarea
eforturilor
individuale
Eficiena
stilurilor manag.
Contientizarea
greelilor
Media 1,9715 2,2029 2,9401 2,9915
Mediana 2,0000 2,0000 2,0000 2,0000
Modulul 2,00 2,00 2,00 2,00
Abaterea standard ,67230 ,79650 ,82116 ,71456
Minimum 1,00 1,00 1,00 1,00
Maximum 5,00 5,00 5,00 5,00
Pe parcursul experimentului formativ, subiecii din grupul experimental au utilizat un
instrument specific - jurnalul formrii, menit s stimuleze metaevaluarea, ca modalitate de
reflectare constant asupra procesului de dezvoltare a competenelor i stilurilor manageriale, dar
i a impactului acestora n plan personal i organizaional. Respectnd designul experimental, am
realizat 12 interviuri individuale semistructurate (cte 3 n fiecare instituie colar inclus n
eantionul experimental), pentru a constata i evidenia schimbrile aprute n ceea ce privete
stilurile de abordare managerial, n urma participrii subiecilor la experimentul formativ, dar i
a implementrii proiectelor de ameliorare i optimizare a interrelaionrii educaionale.
n ceea ce privete mediile obinute s-a realizat o analiz comparativ, prin raportarea la
urmtoarele variabile independente: genul subiecilor investigai (tabelul V.25), categoria de
personal didactic (tabelul V.26) i nivelul dezvoltrii profesionale (tabelul V.27). n raport cu
aceste criterii constatm c nu exist diferene semnificative ntre mediile obinute, acest fapt
fiind relevat de calculele suplimentare realizate de SPSS (calculul varianei cu metoda ANOVA
i calculul coeficientului de regresie parial). Evoluia variabilei portofoliul educatorului-
manager este aadar n foarte mic msur prezis de variabilele: genul subiecilor, categoria de
personal didactic i nivelul de dezvoltarea profesional.
Tabel V.25. Diferene ntre mediile obinute n funcie de variabila - gen
Gen
Masculin Feminin
Total
N 80 110 190
Media 30,91 31,99 31,54
Abaterea standard 7,250 9,036 8,314
Tabel V.26. Diferene ntre mediile obinute n funcie de variabila - categoria de personal
Categoria de personal Total
32
Personal didactic cu
funcii de conducere
Personal didactic fr
funcii de conducere
N 46 144 190
Media 30,00 31,96 31,54
Abaterea standard 9,073 7,972 8,314
Tabel V.27. Diferene ntre mediile obinute n funcie de variabila - nivelul dezvoltrii
profesionale
Nivelul dezvoltrii profesionale
Debutant Gradul definitiv Gradul didactic II Gradul didactic I Total
N 32 58 76 24 190
Media 30,24 33,78 30,04 32,65 31,54
Abaterea standard 5,531 8,235 9,530 10,048 8,314
Analiza cantitativ i calitativ a produselor ce compun portofoliul educatorului-manager,
ct i a instrumentelor utilizate pe parcursul interveniei formative a reliefat n rndul educatorilor
din grupul experimental, tendina de restructurare a stilurilor de abordare managerial, n sensul
asumrii responsabilitii, a aciunii dar i o intensificare a eforturilor personale pentru
implementarea unor stiluri manageriale tranzacionale i transformaionale. n acest sens se vor
realiza prelucrri calitative i cantitative a rezultatelor colectate n fazele posttestului i retestului,
pentru a confirma sau infirma eficienei instrumentelor utilizate n cadrul programului formativ,
pentru a constata dac aceste transformri se manifest la nivel individual i organizaional.
n capitolul VI ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR EXPERIMENTALE
FURNIZATE DE POSTTEST I RETEST am vizat faptul c n luna mai 2009, la finalul
interveniei formative, educatorilor din ambele grupuri le-a fost reaplicat chestionarul ISAM.
Pentru educatorii din grupul experimental a fost elaborat i aplicat un instrument care s msoare
impactul i eficiena programului formativ i a instrumentelor utilizate (chestionar postest).
Tabelul VI.25. Tipul de abordare managerial n funcie de grup - rezultatele comparative
privind frecvena i procentele obinute, n pretest i posttest
Pretest Tipul de abordare managerial


G
E



G
C

Frecvene Procente Frecvene Procente
Abordarea transformaional 36 18,94 32 16,84
Abordarea tranzacional 51 26,84 56 29,47
Abordarea pasiv/ evitant 91 47,90 94 49,47
Valori lips 12 6,32 8 4,22
Total 190 100,0 190 100,0
Posttest

G
E



G
C

Frecvene Procente Frecvene Procente
Abordarea transformaional 50 26,31 35 18,42
Abordarea tranzacional 72 37,89 58 30,52
33
Abordarea pasiv/ evitant 68 35,80 81 42,63
Valori lips - - 16 8,43
Total 190 100,0 190 100,0
Pentru grupul experimental, se observ, prin compararea rezultatelor obinute n etapa
posttestului cu cele din pretest, o cretere a ponderii abordrii manageriale transformaionale cu
7,36% i a abordrii manageriale tranzacionale cu 11,05%. n ceea ce privete abordarea
managerial pasiv/ evitant se constat, n postest, o scdere a ponderii n raport cu faza
pretestului, cu 12,1% pentru subiecii ce aparin grupului experimental. n urma calculului lui 2
a reieit c aceste diferene sunt semnificative pentr-un p<.01. n cazul grupului de control, prin
raportarea rezultatelor din etapa posttesului la cele din pretest, se remarc o dinamic
asemntoare pentru abordarea managerial transformaional (o cretere cu 1,5%) i cea
tranzacional (o cretere cu 1,05%), ns diferenele fa de pretest sunt nesemnificative.
Experimentul formativ a determinat aadar evoluia semnificativ n ceea ce privete
adoptarea unor stiluri de abordare managerial transformaional i tranzacional n rndul
subiecilor din grupul experimental i o scdere a numrului educatorilor care utilizeaz
stilurile de abordare managerial pasiv/ evitant.
n funcie de categoria de personal n care se ncadreaz subiecii investigai (personal
didactic cu funcii de conducere/ personal didactic fr funcii de conducere) i nivelul de
dezvoltare profesional (debutant/ gradul definitiv/ gradul didactic II/ gradul didactic I),
rezultatele prelucrrilor infereniale demonstreaz c nu exist diferene semnificative n ceea
ce privete ponderea celor trei tipuri de abordare managerial.
n concluzie, se remarc faptul c, nregistrm o difereniere semnificativ n distribuia
ponderii modalitilor de abordare managerial, n funcie de grupul de apartenen al
subiecilor investigai - experimental i de control. Aceste diferene constatate ntre subiecii ce
aparin grupului experimental, n raport cu subiecii grupului de control, n faza de posttest, sunt
rezultatul implicrii active a educatorilor-manageri ntr-un proces de evoluie profesional,
printr-o interveniei formativ orientat spre dezvoltarea unor competene transversale, de
interrelaionare i intercomunicare.
n cazul grupului experimental, att pentru conceperea stilurilor manageriale ca orientare
reactiv, ct i pentru conceperea stilurilor manageriale ca orientare proactiv, exist diferene
semnificative statistic (p<.05) ntre scorurile obinute n faza de pretest i cele din faza de
posttest. Aceste date demonstreaz c programul formativ adresat educatorilor-manageri a
determinat reconceptualizarea stilurilor manageriale, sporind adeziunea subiecilor din grupul
experimental pentru orientarea proactiv.
Prin raportarea la rezultatele grupului de control, se observ c n situaia grupului
experimental, n posttest, comparativ cu pretestul, s-a nregistrat o cretere a valorii mediei pentru
34
abordarea managerial transformaional (m
pre
= 57,23 / m
post
=
60,86) i tranzacional (m
pre
=
71,64 / m
post
=
77,20). n ceea ce privete modalitile de abordare managerial, educatorii din
grupul experimental obin scoruri mai reduse n posttest dect n pretest, pentru abordarea
managerial pasiv/ evitant (m
pre
= 46,05 / m
post
=
43,19). Rezultatele comparaiilor dintre
dimensiunile principale ale chestionarului ISAM, ntre pretest i postest, pentru grupul
experimental sunt urmtoarele:
stiluri manageriale ca orientare reactiv (m
pre
= 11,06 / m
post
= 10,26);
stiluri manageriale ca orientare proactiv (m
pre
= 11,28 / m
post
= 12,40);
abordarea managerial transformaional (m
pre
= 57,23/ m
post
= 60,86);
abordarea managerial tranzacional (m
pre
= 71,64/ m
post
= 77,20);
abordarea managerial pasiv/ evitant (m
pre
= 46,05 / m
post
= 43,19);
eficiena managerial prin construcia semnificaiilor i a perspectivelor (m
pre
= 15,21 /
m
post
= 16,65);
eficiena managerial prin centrarea pe rezultate (m
pre
= 14,71 / m
post
= 15,45);
autoaprecierea performanelor manageriale (m
pre
= 6,40 / m
post
= 6,75).
n urma prelucrrilor infereniale pentru cele trei dimensiuni ale abordrii manageriale s-
au obinut rezultate ce evideniaz diferene semnificative la un prag de semnificaie statistic
(p<.01), ntre faza de pretest i cea de posttest.
Analiza comparativ a rezultatelor descriptive pentru grupul experimental, ntre etapele
pretestrii i posttestrii, demonstreaz o cretere semnificativ a scorurilor pentru dimensiunile
abordrii manageriale transformaionale i tranzacionale.
Din analiza acestor rezultate se remarc faptul c subiecii din grupul experimental, pentru
variabila construcia semnificaiilor i a perspectivelor, nregistreaz valori medii mai mari, att
n pretest ct i n posttest, ceea ce denot preocuparea acestora pentru dezvoltarea continu,
personal i organizaional. Se constat o cretere a nivelului performanei manageriale
anticipate, acest fapt fiind posibil prin stimularea i motivarea subiecilor implicai n derularea
experimentului formativ. Un aspect important ce trebuie reinut este faptul c asistm la o scdere
semnificativ a scorurilor pentru variabilele care compun abordarea managerial pasiv/ evitant.
Din perspectiv anlizei comparative cu grupul de control, se poate aprecia c la nivelul
educatorilor-manageri ce constituie grupul experimental, programul de intervenie formativ a
determinat o evoluie semnificativ n ceea ce privete implementarea flexibil i dinamic a
unor stiluri manageriale adaptate noilor contexte educaionale. Se remarc n acest caz
orientarea semnificativ spre o abordare managerial transformaional i tranzacional i
reducerea ponderii unor dimensiuni specifice abordrii manageriale pasive/ evitante, ndeosebi
35
n ceea ce privete reacia sitematic la situaiile-problem ce se manifest la nivelul
organizaiei colare i necesit intervenia rapid i eficient.
Analiza corelaiilor dintre dimensiunile definitorii pentru abordarea managerial a validat
rezultatele prelucrrilor descriptive ale datelor. Scorurile conceperii stilurilor manageriale ca
orientare proactiv influeneaz, mai evident, n posttest, (numrul corelaiilor semnificative este
mai ridicat fa de pretest) adeziunea educatorilor fa de abordarea managerial tranzacional i
transformaional. Pornind de la aceste premise, putem afirma c intervenia formativ a avut ca
efect creterea adeziunii educatorilor fa de conceperea stilurilor manageriale ca orientare
proactiv.
Studiul corelaional pune n eviden existena unor corelaii semnificative la nivelul
tuturor subscalelor abordrii manageriale transformaionale i tranzacionale, fapt constatat i n
faza pretestului. Analiza acestor corelaii ne permite s apreciem c distincia dintre cele dou
modaliti de abordare managerial este dinamic i flexibil, educatorii orientai spre a exercita
motivaia inspiraional, influena idealizat, folosesc strategii de implicare anticipativ i stiluri
manageriale specifice abordrii tranzacionale.
n postest exist corelaii negative i semnificative ntre subscalele abordrii manageriale
transformaionale i tranzacionale i adaptarea pasiv. Cu ct educatorii se orienteaz
preponderent spre o abordare managerial transformaional i tranzacional, crete semnificativ
gradul de adaptare flexibil la noile situaii educaionale, depind cu uurin problemele.
n aceast situaie se poate aprecia c adeziunea ridicat a educatorilor pentru abordarea
managerial transformaional i tranzacional este asociat unui proces dinamic de adaptare a
stilurilor i strategiilor manageriale la nevoile i specificul contextului educaional. n faza de
pretest doar educatorii ce nregistrau valori ridicate pentru stimularea intelectual, implicarea
anticipativ i dezvoltarea practicilor strategice au obinut scoruri care indic preocuparea pentru
dezvoltarea continu a capacitilor de adaptare. Aceste rezultate arat c programul formativ a
influenat ntr-o anumit msur adaptarea educatorilor n timp real la noi provocri.
n aceast etap, eficiena managerial, prin construcia semnificaiilor i a perspectivelor
(I1) coreleaz pozitiv i semnificativ cu subscalele abordrii manageriale transformaionale i
tranzacionale. Se remarc faptul c preferina subiecilor pentru construcia unor noi semnificaii
i perspective este asociat cu o mai bun adaptare i rspunsul imediat i eficient la problemele
organizaionale. Pentru a eficientiza procesul managerial, este necesar ca educatorul-manager s
dea dovad de creativitate i originalitate, cercetnd i descoperind noi direcii de dezvoltare,
printr-o reinterpretare a semnificaiilor.
Autoevaluarea performanelor manageriale coreleaz pozitiv cu influena idealizat,
motivaia inspiraional, stimularea intelectual, recompensa situaional, implicarea anticipativ,
36
monitorizarea abaterilor i evaluarea performanelor. Exist corelaii negative ntre autoevaluarea
performanelor manageriale i toate scalele dimensiunii referitoare la abordarea managerial
pasiv/ evitant.
Ca urmare a realizrii analizei de regresie pentru a identifica predictorii semnificativi ai
celor trei modaliti de abordare managerial, constatm c, de fiecare dat, acetia constau n
scalele care intr n componena dimensiunii investigate. Acest lucru poate fi explicat pe de o
parte datorit corelaiilor ridicate dintre scale i scorul total al dimensiunii investigate, i pe de alt
parte, datorit numrului mare de subieci inclui n studiu. Acest din urm aspect face ca
diferene mici s fie semnificative, deci variabilitatea redus dintre celelalte scale n raport cu o
dimensiune n care nu sunt incluse s nu fie suficient pentru a identifica ali predictori
semnificativi. Altfel spus, scalele incluse ntr-o dimensiune se difereniaz net n raport cu acea
dimensiune, comparativ cu celelalte scale ale chestionarului.
Aceste rezultatele arat c antrenarea educatorilor n procesele de proiectare, conducere
operaional, evaluare a performanelor manageriale a contribuit semnificativ la creterea
preferinei subiecilor pentru stilurile de abordare managerial tranzacional i
transformaional i scderea utilizrii stilurilor de abordare managerial pasiv/ evitant.
n ceea ce privete msurarea impactului interveniei formative asupra grupului
experimental i pentru a susine rezultatele oferite de chestionarul ISAM, am aplicat grupului
experimental instrumentul - chestionar posttest.
Pentru subiecii din grupul experimental, s-au nregistrat rezultate ce evidenaiz o
restructurare semnificativ a strategiilor i stilurilor de abordare managerial, determinat de
intervenia formativ. n ceea ce privete restructurarea stilurilor de abordare managerial,
subiecii, ntr-o proporie mai mare de 50%, peste valoarea central a scalei, sunt parial sau total
de acord cu aceast afirmaie. n cazul educatorilor care afirm c i-au restructurat stilurile de
abordare managerial n foarte mare msur, se constat faptul c acetia concep stilurile
manageriale ca orientare proactiv a practicilor manageriale.
Intervenia formativ centrat pe dezvoltarea stilurilor de abordare managerial a avut cel
mai important impact asupra dezvoltrii structurilor participative, urmat n ordine descresctoare
de analiza contextual i situaional, elaborarea planurilor operaionale, feedback-ul i
autoreglarea activitii manageriale, monitorizarea i evaluarea eficienei stilurilor manageriale.
Experimentul formativ a avut ca efect contientizarea de ctre subieci a faptului c
stilurile de abordare managerial s-au optimizat, cel mai mult, sub aspectul elaborrii planurilor
operaionale i al realizrii diagnozei contextuale i situaionale. Un aspect mai puin eficientizat
n urma experimentului formativ este cel al utilizrii strategiilor de monitorizare i evaluare a
performnaelor manageriale. Acest aspect este confirmat i de rezultatele prelucrrii datelor
37
obinute pe parcursul experimentului formativ, prezentate anterior, educatorii obinnd cele mai
sczute scoruri pentru dimensiunea monitorizarea abaterilor.
Aceste rezultate ne determin s apreciem faptul c educatorii elaboreaz i aplic
strategii i instrumente prin care-i autoregleaz eficient activitatea managerial, mai nti prin
analiza situaional i elaborarea unor planuri operaionale, iar n final prin acordarea i
solicitarea feedback-ului, dar dein mai puine strategii de monitorizare i evaluare a eficienei
stilurilor de abordare managerial pe parcursul procesului managerial. Pornind de la aceast
constatare se pot formula o serie de noi direcii de aciune pentru formarea continu a cadrelor
didactice sub aspect managerial
n cazul proiectrii i implementrii modelrii situaiilor-problem, analiza rezultatelor
descriptive evideniaz faptul c dificultile cele mai mari au fost ntmpinate n ceea ce privete
identificarea standardelor de performan managerial (m=2,37). Un alt aspect unde au existat
dificulti mai mari a fost lrgirea perspectivelor de abordare managerial (m=2,89), urmat de
diagnoza situaional (m=3,10) i stabilirea prioritilor i a responsabilitilor (m=3,17).
Dificultile generate de analiza avantajelor/ dezavantajelor stilurilor manageriale (m=3,20), i
motivarea echipei (m=3,33) au o scoruri mai reduse. Subiecii se raporteaz eficient la aspectele
determinate de analiza avantajelor i a dezavantajelor stilurilor manageriale i stabileasc cu
uurin prioritile i responsabilitile fiecruia, apreciind ca fiind mai dificil procesul de lrgire
a perspectivelor de abordare managerial i diagnoza situaional, i n mod deosebit identificarea
standardelor de performan managerial.
n ceea ce privete aprecierea utilitii instrumentelor formative de ctre educatorii din
grupul experimental, se remarc faptul c lista de control privind modelarea situaional este
considerat cel mai eficient instrument (m=3,25), fiind urmat, n ordinea descresctoare de: fia
de autoevaluare a eficienei stilurilor de abordare managerial (m=3,24); fiele de analiz a
nevoilor educaionale (m=3,15); jurnalul formrii (m=3,13); fia de interevaluare a proiectelor
de dezvoltare (m=3,10) i protocoalele de observare (m=3,05).
Pornind de la analiza rezultatelor descriptive se remarc faptul c subiecii valorizeaz
pozitiv utilitatea instrumentelor formative, proiectate i aplicate pe parcursul derulrii
experimentului, aa nct mediile obinute sunt mai mari dect media teoretic.
Se observ c mediile obinute de variabilele restructurarea stilurilor de abordare
managerial i gradul de utilizare a instrumentelor formative sunt mari, ceea ce ne determin s
apreciem c experimentul formativ a condus la o mai bun contientizare privind necesitatea
utilizrii unor strategii i instrumente specifice unor stiluri de abordare managerial tranzacional
i transformaional. Analiza rezultatelor descriptive ne conduce spre constatarea faptului c, n
38
general, educatorii au apreciat programul formativ ca fiind eficient sub multiple aspecte (toate
mediile obinute sunt mai mari dect media teoretic).
Se poate aprecia c n cazul educatorilor care i-au restructurat n profunzime stilurile de
abordare managerial, asistm la o reconceptualizare a acestora, ca orientare proactiv i
transformaional. Aadar subiecii care erau integrai n categoria celor ce utilizau preponderent
o abordare managerial pasiv/ evitant i-au restructurat stilurile de abordare managerial, ca
urmare a implicrii active n derulare programului formativ.
Educatorii ce promovau o abordare managerial transformaional, n mod firesc, nu i-au
schimbat stilurile manageriale n urma experimentului formativ, acest fapt fiind relevat de
scorurile care indic restructurarea acestora, deoarece scad pe msur ce cresc scorurile pentru
abordarea managerial transformaional.
Corelaiile semnificative ntre dimensiunile referitoare la dezvoltarea practicilor strategice
prezente n chestionarul din pretest i cele din chestionarul administrat n posttest, confirm
schimbrile pozitive induse de experimentul formativ asupra stilurilor de abordare managerial.
Analiza corelaiilor dintre rezultatele chestionarului de evaluare a impactului programului
formativ de ctre subiecii grupului experimental, ne determin s apreciem faptul c educatorii
n mare msur i-au restructurat stilurile de abordare managerial, ndeosebi sub aspectul
elaborrii i implementrii planurilor operaionale. Instrumentele apreciate ca avnd un aport
important n eficientizarea modalitilor de abordare managerial sunt: lista de control a
modelrii situaionale i fia de autoevaluare a eficienei stilurilor manageriale. Eficiena fielor
de analiz a nevoilor educaionale n facilitarea abordrii manageriale tranzacionale i
transformaionale este evideniat prin studiul corelaional. Educatorii au remarcat cele mai mari
dificulti n identificarea standardelor de performan managerial, n cadrul proceselor de
proiectare i implementare a modelrii situaionale, apreciind n mare msur c vor realiza
transferul n practica educaional a acestor instrumente i tehnici utilizate n cadrul
experimentului formativ.
n etapa retestului s-a constatat dac aceste rezultate din etapa posttestului se menin dup
o perioad de timp, prin reaplicarea chestionarului ISAM subiecilor din grupul experimental. S-a
nregistrat o cretere a valorii mediei pentru urmtoarele dimensiuni:
stiluri manageriale ca orientare reactiv (m
post
= 10,26 / m
re
= 10,30);
stiluri manageriale ca orientare proactiv (m
post
= 12,40 / m
re
= 12,35);
abordarea managerial transformaional (m
post=
60,86/ m
re=
60,67);
abordarea managerial tranzacional (m
post=
77,20/ m
re=
77,43);
abordarea managerial pasiv/ evitant (m
post
= 43,19 / m
re
= 43,44);
39
eficiena managerial prin construcia semnificaiilor i a perspectivelor (m
post
= 16,65 /
m
re
= 16,69);
eficiena managerial prin centrarea pe rezultate (m
post
= 15,45 / m
re
= 15,47);
autoaprecierea performanelor manageriale (m
post
= 6,75 / m
re
= 6,78).
Se remarc faptul c i n aceast faz a retestului, abordarea managerial pasiv/ evitant
are o pondere ridicat (37,89%), fiind secondat la o mic diferen de abordarea managerial
tranzacional (36,31%). Spre deosebire de fazele anterioare ale experimentului formativ, se
constat orientarea predominant a educatorilor spre o abordare managerial tranzacional,
urmat la o diferen destul de mare de abordarea managerial transformaional( 22,11%).
Un aspect foarte important este acela c frecvena abordrii manageriale pasive/ evitante
nregistreaz o scdere att n posttest, ct i n retest, n raport cu valorile din pretest, ceea ce ne
determin s susinem eficiena experimentului formativ. Rezultatele obinute ( =8,360 la
p=.143) ne permit s apreciem c n etapa retestului, ponderea stilurilor de abordare managerial
nu difer semnificativ statistic, n funcie de nivelul de dezvoltare profesional, constatnd astfel,
n raport cu celelalte etape ale experimentului n care aveam diferene semnificative, c exist
tendina de cretere a gradului de utilizare a stilurilor de abordare managerial tranzacional.
Corelaiile semnificativ negative (pentru un p<. 01) ntre adaptarea pasiv i influena
idealizat, stimularea intelectual i aprecierea individual, demonstreaz c o dat cu reducerea
adaptrii pasive, subiecii manifest o preocupare mai evident pentru dimensiunile abordrii
manageriale transformaionale, prin proiectarea i implemetarea unor planuri operaionale ce
vizeaz dezvoltarea interrelaionrii i intercomunicrii.
Pe baza acestor rezultate i a concluziilor formulate putem afirma c utilizarea
sistematic de ctre educatori a unor strategii i stiluri de abordarea managerial
transformaional, este influenat de existena unor proiecte de dezvoltare organizaional i
individual, prin implicarea proactiv i creatoare n procesele interacionale din organizaia
colar.
Rezultatele chestionarului ISAM i a chestionarului posttest confirm faptul c utilizarea
unor tehnici i instrumente de proiectare, conducere operaional, monitorizare, evaluare i
autoreglare a practicilor manageriale a avut ca efect restructurarea stilurilor de abordare
managerial pentru un numr important de subieci, dar nu exist o corelaie semnificativ
pozitiv ntre aprecierea restructurrii stilurilor de abordare managerial i autoevaluarea
performanelor manageriale.
n capitolul VII. CONCLUZII FINALE remarcm faptul c:
40
exist diferene semnificative statistic ntre grupul experimental i cel de control n ceea
ce privete concepia asupra stilurilor manageriale, strategiile i stilurile de abordare
managerial i raportarea la eficiena managerial;
n posttest se constat o cretere a scorurilor, n cazul grupului experimental, pentru
conceperea stilurilor manageriale ca orientare proactiv, pentru abordarea managerial
tranzacional i transformaional i autoaprecierea performanelor manageriale, precum
i o scderea a abordrii manageriale pasive/ evitante. La nivelul grupului de control nu se
manifest diferene semnificative fa de pretest;
n retest se constat meninerea rezultatelor din posttest, la nivelul grupului experimental;
n urma experimentului formativ subiecii grupului experimental afirm c i-au
restructurat stilurile de abordare managerial i vor utiliza metodele, procedeele, tehnicile
i instrumentele pentru autoreglarea proceselor de proiectare, conducere operaional,
feedback i evaluare la nivelul organizaiei colare.
n concluzie ipoteza general - Implementarea n cadrul programelor de formare
continu adresate personalului didactic a unor strategii specifice de antrenare a educatorilor n
procesele de proiectare, conducere operaional, evaluare i autoreglare a practicilor
manageriale, prin utilizarea modelrii, jocului de rol i a proiectului, faciliteaz adoptarea unor
stiluri manageriale transformaionale i creterea performanei manageriale - este valid i
afirmm astfel eficiena programului formativ.


STRATEGII DE ABORDARE MANAGERIAL EFICIENT
Premisa asigurrii calitii actului managerial la nivelul organizaiei colare vizeaz
ansamblul competenelor i stilurilor manageriale, dar i modul n care educatorul promoveaz
bunele practici din sfera conducerii n ameliorarea i optimizarea relaiilor educaionale.
Transferul acestor deziderate n practica colar curent necesit orientarea actului managerial
ntr-o direcie prioritar, formarea i dezvoltarea unor stiluri manageriale specifice i adaptate
procesului de coordonare, control i reglare a relaiilor de tip educaional. n aceast direcie
major trebuie s fie orientate i strategiile de dezvoltare a competenelor psiho-sociale i a
stilurilor manageriale.
Elaborarea acestor strategii se realizeaz n condiii de incertitudine, generate att de
incompletitudinea datelor, ct i de dinamica factorilor externi. De aceea, o strategie de

succes
trebuie s admit rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la schimbrile produse
n mediul extern colii. n acest moment este necesar s fie anticipat i modul de implementare a
ei, tiut fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost.
41
Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii de dezvoltare a competenelor
psiho-sociale i a stilurilor manageriale rezid n oportunitatea acesteia. Cu alte cuvinte trebuie s
se analizeze cu mult realism n ce msur strategia corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu
este prematur sau depit moral.
Elaborarea strategiilor se fundamenteaz pe analiza mediului extern i respectiv, analiza
mediului intern, specific organizaiei colare. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt
condiiile favorabile i nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii i se decide asupra
oportunitii sau adaptrii ei, la noile cerine ale actorilor educaionali.
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) se face pentru a putea
combina analiza mediului extern cu cea a mediului intern, pentru a genera o serie de strategii de
dezvoltare. Abordarea mediului intern conduce n cele din urm la identificarea polilor de putere
i de slbiciune pentru fiecare organizaie colar. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au
o semnificaie relativ i depind de realismul i curajul educatorilor-manageri de a-i cunoate
punctele slabe. Pentru a obine o imagine global, axa factorilor interni SW poate fi asociat cu
axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociat cu axa OY. Combinnd
factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii.
Acestea sunt strategii generice deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale
fiecrei organizaii colare (A.Cardon, 2006, p.62):
strategii SO (tip max-max), reunesc elementele favorabile construirii unei strategii,
utiliznd elementele puternice ale organizaiei colare pentru a profita de
oportunitile existente n mediul extern, crend unui avantaj net competitiv.
strategii WO (tip min-max), combin elementele de slbiciune existente n organizaia
colar cu oportunitile existente n mediul extern. Practic, se ncearc folosirea
oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau transformarea acestora n puncte
forte pentru organizaie.
strategii ST (tip max-min), n sensul c ele folosesc elementele forte ale organizaiei
colare pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern.
strategii WT (tip min-min) urmresc s se minimizeze slbiciunile, n condiiile n
care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensive i ele se folosesc
ndeosebi atunci cnd organizaia colar se afl n declin.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durat.
Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i
luat n calcul. Deasemenea, exist o serie de rezistene care apar la implementarea unei strategii.
Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr un consum exagerat de
energie i de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistene la implementarea unei
42
strategii care conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri importante o
constituie mentalitatea actorilor educaionali. Aceast situaie este caracteristic n special pentru
cei care nu au fost educai n spiritul schimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De
aceea, se impune o real atenie care trebuie acordat de ctre educatorul-manager identificrii i
evalurii rezistenelor posibile la implementarea unei strategii.
Adoptarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a competenelor i stilurilor
manageriale, i mpl i c o serie de schimbri n abordarea procesului formativ. Am putea spune
chiar c implementarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor organizatorice,
funcionale i de control care s permit realizarea obiectivelor propuse. Funcionarea unei
structuri organizatorice are n principal, dou roluri:
s coordoneze activitatea formabililor nct s concureze la realizarea obiectivelor
asumate;
s motiveze formabilii pentru obinerea performanelor manageriale.
Structura organizatoric devine astfel instrumentul sau mecanismul prin care educatorii-
manageri coordoneaz ntreaga activitate educaional, facilitnd diferenierea i integrarea.
Aceste structuri nu conin intrinsec mecanisme pentru motivarea actorilor educaionali. De aici,
rezid importana major a stilurilor manageriale n organizaiile colare (M. Zlate, 2004).
Scopul proiectrii acestor strategii este acela de a asigura pentru educatorii-manageri un
mecanism de motivare a membrilor organizaiei colare, n sensul realizrii obiectivelor
fundamentale, precum i un sistem de feedback privind performanele obinute de acetia.
Stilul managerial devine aadar parte integrant a procesului prin care educatorii-
manageri proiecteaz, coordoneaz i evalueaz toate activitile unei organizaii colare, pentru a
constata dac ele se desfoar n mod eficient i eficace, urmnd a se lua msurile corective
necesare pentru asigurarea performanelor colare. Acesta presupune mecanisme complexe de a
rspunde la cerinele organizaiei colare, de a participa i preveni eventualele stri
disfuncionale.
Evaluarea eficienei stilurilor manageriale se face n baza unei metrici i a unui sistem de
referin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie s ia n
consideraie procesualitatea implementrii i constantele de timp necesare pentru obinerea
rezultatelor. Este un proces absolut necesar i se desfoar pe toat durata implementrii
strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru corectarea i adaptarea la noile condiii
i cerine educaionale.
Evaluarea performanei la nivel instituional se realizeaz n funcie de patru indicatori
globali: eficien, calitate, inovare i sensibilitate la cererea beneficiarilor serviciilor
educaionale. Acestea sunt strategii dezvoltate la nivelul funcional al organizaiei colare i au ca
43
scop realizarea avantajelor competitive prin mbuntirea proceselor interacionale, precum i
prin valorificarea mai bun a resurselor umane ale organizaiei, a proceselor de nvare.
Strategiile propuse pentru ameliorarea strilor tensionale i optimizarea relaiei stiluri
manageriale - climat colar, sunt orientate spre:
analiza comparativ la nivelul practicilor conducerii;
crearea unor situaii variate i complexe de cooperare;
ascultarea activ a opiniilor celorlali;
investigarea motivaiilor i intereselor;
dezbaterea colectiv a principalelor probleme i reflecia individual;
transpunerea n situaia celuilalt;
prezentarea argumentativ a variantelor de rezolvare a situaiilor-problem.
colile ntmpin dificulti n a face fa diverselor cerine i nevoi ale actorilor implicai
n realizare procesului educaional, ntr-o societate heterogen. Muli elevi prsesc coala fr a
avea dezvoltate competene prosociale, care determin o adaptare flexibil la societatea
cunoaterii. Mai mult de att, educatorii i elevii sunt frustrai de sistemul educaional existent,
care nu ofer oportuniti suficiente de interaciune i acceptan social. Aceste frustrri apar
datorit unor abordri tradiionale a conducerii grupului de elevi, care se bazeaz pe instruirea
centrat pe educator.
Desigur inovaiile educaionale ncearc s remedieze aceste probleme ale colii actuale,
prin asigurarea unui suport teoretico-practic n ceea ce privete managerierea eficient a grupului
de elevi, aa nct s se creeze un climat organizaional, care s permit dezvoltarea sentimentelor
pozitive de implicare social. n acest mod elevii pot rezolva natural problemele i dificultile
care apar pe parcurs, dezvoltnd o abordare a acestora care s depeasc presiunile exterioare,
prin promovarea respectului reciproc, a toleranei i responsabilitii personale.
Stilurile manageriale se manifest aadar n cadrul ,, unui construct uman, pe baza
relaiilor de tip ciclic i ierarhic, influena reciproc fiind o surs de coeziune, autoreglare i
direcionare a comportamentului elevilor.(M.Zlate, 2004, p.130)
Premisa de la care se pornete este aceea c o organizaie nu se poate dezvolta fr
conlucrare, iar relaiile individ-organizaie nu trebuie formulate n termeni de conflict, ci n
termeni de sinergie (fiecare ine seama de ansamblu i acioneaz n acelai sens). Este necesar
restructurarea relaiilor dintre membri organizaiei, avnd ca principiu recunoaterea meritelor
fiecruia i respectul reciproc.
Abordarea teoretic a interaciunilor la nivelul organizaiei dintr-o perspectiv dinamic i
creativ, dar mai ales valoarea aplicativ a acestui model, ne-au determinat s analizm
posibilitatea de a-l transfera n practica educativ. Acest construct din punct de vedere teoretic se
44
fundamenteaz pe ase idei eseniale, acestea putdu-se constitui n principii ale managementului
educaional interactiv:
Organizaia este compus din coautori (educatori) i coactori (educabili) interdependeni,
care se respect reciproc (dac ntr-o prim faz un coautor fixeaz obiectivele
organizaiei, ntr-o alta el devine coactor n realizarea lor);
Fiecare problem trebuie rezolvat la nivelul la care a fost identificat, de ctre cei care au
formulat-o (dac se decide pot fi solicitai experi din afara organizaiei);
Organizaia trebuie s-i formeze deliberat oamenii, contribuind astfel la dezvoltarea lor
personal;
Fiecare membru al organizaiei trebuie implicat n activiti de cercetarea i descoperire,
fr a primi de-a gata informaiile necesare, viznd participarea personal i autentic n
procesele comunicaionale;
Distribuia puterii reflect distribuia cunotinelor (a ti s faci, a ti s fii);
Pentru eliminarea unor dificulti n realizarea acestor deziderate sunt necesare dispozitive
de reglare, ca: dreptul la eroare ( cnd apare aceasta trebuie dezbtut, pentru a stabili cauzele i
remediile); munca n echip ( permite elaborarea unui limbaj comun) i coordonarea la fiecare
nivel ierarhic (deciziile luate sunt nsoite de informarea celorlali).
Modelul PRADO const n nlnuirea unor acte, prealabil proiectate, ce conduc n final
la dezvoltarea individului i a organizaiei. Apreciind numeroasele similitudini cu specificul
managerierii activitilor instructiv-educative, prezentm modelul aplicativ, urmrind parcurgerea
a trei etape distincte n practica educativ:
Etapa de diagnostic are n vedere: stabilirea specificului culturii organizaiei colare;
cercetarea naturii problemelor; analiza piramidei trebuinelor n organizaie i a eficienei
stilurilor manageriale practicate; abordarea comparativ a comportamentului real al
liderului i a celui dezirabil; decelarea valorilor dominante i a percepiei celorlali asupra
organizaiei colare pentru a descoperi punctele slabe ale acesteia i a anticipa msurile ce
trebuie luate, eforturile ce urmeaz a fi fcute.
Etapa de sensibilizare are drept scop motivarea intrinsec a educabililor i a celorlali
parteneri sociali, pentru a rspunde pozitiv schimbrilor educative, profitabile att pentru
ei ct i pentru organizaia colar. Aceast etap implic rspunsul la urmtoarele
ntrebri: cum acionm n relaie cu ceilali?; cum conducem echipa? ; cum facem fa
schimbrilor?
Etapa de aplicare vizeaz soluionarea problemelor din interiorul organizaiei , natura
acestora (tehnice, relaii, organizare, personal, informare, calitate, mediu, securitate) dnd
numele acestei etape: TROPIQUES. Se optimizeaz funcionarea organizaiei n consens
45
cu ceilali, reducnd numrul problemelor i permind fiecrui participant s se simt
responsabil, n funcie de capabiliti.
Prin promovarea acestui model se urmrete obinerea adeziunii fiecrui membru al
organizaiei spre realizarea coeziunii echipei, a coerenei deciziilor, aa nct grupul s fie
capabil s se autoorganizeze i s rspund eficient constrngerilor interne i externe, genernd
o nou i veritabil cultur organizaional. Antrenarea membrilor grupurilor colare n procesul
fixrii obiectivelor activitilor instructiv-educative, n luarea deciziilor, a educatorilor-manageri
n implementarea acestora, crete gradul de flexibilitate a structurii organizaionale i duce la
sporirea eficienei procesului de predare-nvare-evaluare.
ntregul demers urmeaz o serie de etape n care educatorului i revin urmtoarele :
S formuleze obiectivele schimbrii n mod realist, n concordan cu disponibilitile i
competenele membrilor grupului de elevi.
S explice motivaia implementrii unor stiluri manageriale, ncurajnd participarea
actorilor implicai n procesul de iniiere a schimbrii.
S elimine orice surs ce poate genera anxietate n faa schimbrii, documentndu-se
permanent i oferind informaii utile.
S analizeze cu ntreaga echip oportunitile, ameninrile, dificultile aplicrii unor
stiluri de conducere variate.
S identifice liderii informali din grup, pentru a susine i promova cooperarea.
S proiecteze, organizeze i coordoneze implementare noilor strategii manageriale.
S comunice clar strategia de monitorizare a ntregului proces i de evaluare obiectiv a
rezultatelor obinute.
S genereze un climat de ncredere reciproc, construindu-i progresiv credibilitatea n
raport cu ceilali prin stilurile de conducere practicate.
S dezvolte o reea comunicaional att pe orizontal, ct i pe vertical, pentru a
menine contactul permanent cu actorii organizaionali.
S prelucreze i interpreteze critic informaiile obinute n scopul reglrii i optimizrii
procesului managerial.
n calitate de promotor al schimbrii, educatorul-manager trebuie s dovedeasc abilitatea
de a dezvolta stiluri manageriale eficiente n activitile instructiv-educative, aplicarea unor
strategii i stiluri manageriale proactive la nivelul organizaiei colare i implicit al clasei de
elevi, fiind factorul cheie n democratizarea relaiilor educaionale.



46



















BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, I., (1999), Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Ed. Dacia, Cluj-
Napoca
2. Acland, A. F., (1998), Negocierea, Ed. Naional, Bucureti
3. Adair, J., (1986), Traning for Leadership, Mac Donald, New York
4. Adler, N.J., (2002), International Dimensions of Organizational Behavior, South-Western
5. Albu, G., (1998), Introducere ntr-o pedagogie a libertii. Despre libertatea copilului i
autoritatea adultului, Ed. Polirom, Iai
6. Albulescu, M., (2001), Metodica predrii disciplinelor socio-umane, Iai, Ed. Polirom
7. Albulescu, I., (2009), Doctrine pedagogice, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
8. Allen, L.A.,(1985), Management and Organisation,, McGraw-Hill Book Company, New York
9. Allport, G. W., ( 1981), Structura i dezvoltarea personalitii, E.D.P., Bucureti
10. Andrei, A., Abcioaiei, D., (2000), Ghidul directorului de coal, Ed. Colegial, Craiova
11. Antonesei, L., (1996), Paideia. Fundamentele culturale ale educaiei, Ed. Polirom, Iai
47
12. Antonesei, L.et al, (2000), Managementul universitar. De la viziunea conducerii la misiunea
de success, Ed. Polirom, Iai
13. Atanasiu, Gh., (2005), Lungul drum spre universitatea de excelen, Ed. Politehnica,
Timioara
14. Atkinson, R., C., Smith, E., Bem, D., J., (2002), Introducere n psihologie, Ed. Tehnic,
Bucureti
15. Aubert, N., (1991), Management, aspects humains et organisationnels, PUF, Paris
16. Ausubel, D. P., Robinson, F. G., ( 1981), nvarea n coal, E.D.P., Bucureti
17. Bandura,A., (2003), Auto-efficacite. Le sentiment d efficacite personnelle, De Baoeck, Paris
18. Bass, B.M., (1996), A new paradigm of leadership: an inquiry into transformational
leadership, Institut for the Behavioral and Social Sciences, Alexandria
19. Bass, B.M., (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York
20. Bban, A., (2002), Metodologia cercetrii calitative, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-
Napoca
21. Bncil, G., Zamfir, Gh., (1999), Algoritmul succesului. Repere actuale n nvmntul
preuniversitar, Ed. Polirom, Iai
22. Bennis, W.G., Nanus, B., (1985), Leaders: The strategies for taking charge, Harper&Row,
New York
23. Bernat, S.E., Chi, V., (2002), Cooperare i interdisciplinaritate n nvmntul universitar,
Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
24. Berry, Sharon R., (1995), 100 Ideas that work! Discipline in the classroom, Colorado
Springs, Colorado
25. Birch, A., (2000), Psihologia dezvoltrii, Ed. Tehnic, Bucureti
26. Brzea,C.,(1999), Reforma nvmntului din Romnia, Institutul de tiine ale Educaiei,
Bucureti
27. Brzea, C., (coord), (2006), National Report Romania, in Zgaga, P., The Prospects of
Teacher Education in South-Est Europe, Ljubljana
28. Boboc, I.,(2002), Psihologia organizaiilor colare i managementul educaional, Ed.
Polirom
29. Boco, M., (2007), Didactica disciplinelor pedagogice. Un cadru constructivist, Ed. Presa
Universitar Clujean, Cluj- Napoca
30. Boco, M., Jucan, D., (2007), Teoria i metodologia instruirii i Teoria i metodologia
evalurii. Repere i instrumente didactice pentru formarea profesorilor, Ed. Casa Crii de
tiin, Cluj-Napoca
31.Boco,M.,Jucan, D.,(2008), Fundamentele pedagogiei. Teoria i metodologia curriculumului.
48
Repere i instrumente didactice pentru formarea profesorilor, Ed. Paralela 45, Piteti
32. Boco, M., Albulescu, I., Chi, V., Stan, C., (2007), Tradiii, valori i perspective n tiinele
educaiei, Ed. Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca
33. Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP d Aix-en
Provence
34. Brewerton, P., Millward, L. (2001), Organisational Research Methods, Sage Publications,
Londra
35. Bryman, A.,(1992), Charisma and leadership in organizations, Sage Publications, Londra
36. Bruner, J.,(1970), Procesul educaiei intelectuale, Ed. tiinific, Bucureti
37. Campbell, J.P., (1990), Managerial Behavior Performance and Effectiveness, McGraw-Hill,
New York
38. Cardon, Alain (1993) , Decider en Equipe, Ed. Organisation, Paris
39. Cardon, Alain (2006), Coaching i leadership n procesele de tranziie, Ed. Codecs,
Bucureti
40. Carducci, J.,Dewey, Carducci, B. J.,(1989), The Caring Classroom, Bull Publishing
Company, Palo Alto
41. Carnall, C. A., (1990), Managing Change in Organisations, Prentice Hall, New York
42. Cazacu, A.,(1994), Sociologia educaiei, Editura Hyperion, Bucureti
43. Cerchez, M., Mateescu, E., (1995), Elemente de management colar. Ghidul directorului de
coal, Ed. Spiru Haret, Iai
44. Cerghit, I., Neacu, I., Negre, I., (2001), Prelegeri pedagogice, Ed. Polirom, Iai
45. Cerghit, I., (2002), Sisteme de instruire alternative i complementare. Structuri, stiluri i
strategii, Ed. Aramis, Bucureti
46. Cerghit, I., (2006), Metode de nvmnt, Ed. Polirom, Iai
47. Chelcea, S., (2001), Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative, Ed.
Economic, Bucureti
48. Chelcea, S., (1993), Psihologie social, note de curs, Universitatea din Bucureti
49. Chelcea, S., (1982), Experimentul n psihosociologie, Ed. tiinific, Bucureti
50. Chi, V., (2001), Activitatea profesorului ntre curriculum i evaluare, Ed. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca
51. Chi, V., (2002), Provocrile pedagogiei contemporane, Ed. Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca
52. Chi, V., (2003), Studii universitare integrate, n Omagiu profesorului Miron Ionescu.
Studii i reflecii despre educaie., Ed. Presa Universitar, Cluj-Napoca
53. Chi, V., (2005), Pedagogia contemporan. Pedagogia pentru competene, Ed. Casa Crii
49
de tiin, Cluj-Napoca
54. Chofrray, J. M., (1992), Systemes intelligents de management, Nathan , Paris
55.Ciolan, L.,(2003), Dincolo de discipline. Ghid pentru nvarea integratd/crosscurricular,
Centrul educaia 2000+, Bucureti
56. Cohen, L.,Marion,L.,(1998), Research Methods in Education, Routledge, London
57. Cole, G.H, (1990), Management: Theory and Practice, D.P. Publication Ltd., London
58. Collier, G.,(1993), The management of peer - Group Learning, Society For Research Into
Higher Education, Surrey
59. Cornelis, H., Faire,S., (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Ed. tiinific i Tehnic,
Bucureti
60. Cornescu, V., Bonciu, C.,(1999), Managementul resurselor umane, Ed. Trei, Bucureti
61. Cosmovici, A., Iacob, L.,(1998), Psihologie colar, Ed. Polirom, Iai
62. Costea, ., (2003), Profesiunea didactic n societatea cunoaterii, n Omagiu profesorului
Miron Ionescu. Studii i reflecii despre educaie., Ed. Presa Universitar, Cluj-Napoca
63.Covey,S.R.,(2000), Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii, Ed. ALL, Bucureti
64. Cox, D., Hoover, J.,(1994), Leadership When the Heats On, McGraw-Hill Inc., New York
65. Creu, C.,(1997), Psihopedagogia succesului, Ed. Polirom, Iai
66. Creu, R.,Z.,(2005), Evaluarea personalitii, Ed. Polirom, Iai
67. Cristea,S., (2005), Teorii ale nvrii. Modele de instruire, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
68.Cristea,S.,(2003), Managementul organizaiei colare, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
69. Cuco, C.,(1998), Psihopedagogie, Ed. Polirom, Iai
70. Daft, R.L.,(1994), Management, , Harcourt Brace College Publishers, New York
71. Daft, R.L., (1992), Organisation. Theory and Design, St. Paul, MN West Publishing
Company
72. Daigne, J.F., (1991), Management en periode de crise. Aspects strategiques, financiers et
sociaux, Les Editions dOrganisation, Paris
73. Dave, R., (1991), Fundamentele educaiei permanente, Ed.Didactic i Pedagogic,Bucureti
74. Deep, S., Sussman, L.,(1997), Secretul oricrui succes: s acionm inteligent, Ed. Polimark,
Bucureti
75. De Landsheere, V.,(1992), Leducation et la formation, PUF, Paris
76. Delors, J.,(coord.),(2000), Comoara luntric. Raportul ctre UNESCO al Comisiei
Internaionale pentru Educaie, Ed. Polirom, Iai
77. Diaconu, M., (2002), Competenele profesiei didactice, n Gliga, L., (coord.), Standarde
profesionale pentru profesia didactic, CNFP, Bucureti
50
78.***Dicionar de psihologie social (1981), Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti
79.***Dictionnaire encyclopedique de leducation et de la formation (1994), Ed. Nathan, Paris
80. Dijmrescu, I.,(1997), Managementul proiectelor, Ed. Academiei Romne de Management,
Bucureti
81. Dragu, A., (1996), Structura personalitii profesorului, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
82. Drgan, I., Nicola.I, (1995), Cercetarea psihopedagogic, Ed. Timpomur, Trgu-Mure
83. Drgtoiu, I.(1995), Introducere n metodologia cercetrii tiinifice, Ed. Dimitrie
Cantemir, Trgu-Mure
84. Druker, P.F., (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti
85. Duks, S., (2000), Relaiile interpersonale. A gndi, a simi, a interaciona, Ed. Polirom, Iai
86. Dumitru, Al., (2000), Dezvoltarea gndirii critice i nvarea eficient, Ed. de Vest,
Timioara
87. Dumitru, Al., (2001a), Educaie i nvare. Aspecte psihoindividuale, psihosociale i
manageriale, Ed. Eurostampa, Timioara
88. Dumitru, Al., (2001), Personalitate. Atitudini i valori, Ed. de Vest, Timioara
89. Duncan, J., (1995), Management Progressive Responsability in Administration, Random
House Business Division, New York
90. Dunham, J., (1995), Developing Effective School Management, Routledge, London
91. Duric, L.,(1991), Elements de psychologie de l'education, UNESCO, Paris
92. Eurydice, Reeaua de Informare despre educaie n Comunitatea European,(1997),
Formarea continu a cadrelor didactice n Uniunea European i statele AELS/SEE, Ed.
Alternative, Bucureti
93. European Commission, (2005), Common European Principles for Teacher Competences and
Qualification, Brussels
94. Eysenck, H., Eysenck, M.,(1999), Descifrarea comportamentului uman, Ed. Teora, Bucureti
95.Ezechil,L., (2002), Comunicarea educaional n context colar, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
96. Farris, P.J., (1996), Teaching. Bearing the Torch, Brown/Benchmark Publishers, New York
97. Fraser, J. B., (1996), Classroom Environment, Croom Helm Ltd., New Hampshire
98. Froyen, L.A., Iverson, A.M., (1999), School wide and Classroom Management. The
Reflective Educator-Leader, Upper Saddle River NJ, Prentice Hall
99. Fullan, M., (1991), The New Meaning of Educational Change, Cassell, London
100.Gagne, R.M.,(1977), Principii de design al instruirii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
51
101. Gliga, L., Spiro, J., (2001), nvarea activ. Ghid pentru formatori i cadre didactice,
Bucureti
102. Gayet, D., (1995), Modeles educatifs et relations pedagogique, Armand Colin, Paris
103.Golu,P., (1989), Fenomene i procese psihosociale, Ed. tiinific i Enciclopedic,
Bucureti
104. Good, L. Th., Brophy, E. J.,(1993), Looking in Classrooms, Harper & Row Publishers, NY
105. Gordon,J., Mondy,R., Sharplin, A., Premeaux,S., (1990), Management and Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Boston
106. Greenberg,J.,(1993), The distributive justice of organizational performance evaluations,
Science Research Associates, Chicago
107. Gueguen, N., (2007), Psihologia manipulrii i a supunerii, Ed. Polirom, Iai
108. Guillotte, A., (1990), Le professeur stratege, Les Editions dOrganisation, Paris
109. Handy,C., (1991), Gods of Management , Business Books, London
110. Hato, A., (2006), Sociologia educaiei, Ed. Polirom, Iai
111. Herlo, D. , (2006), Formarea iniial i continu a cadrelor diddactice aspecte teoretico-
practice, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad
112. Herseni, T., (1982), Sociologie, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti
113. Hersey,P., Blanchard,K., (1988), Management of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources, 5
lh
edition, Prentice Hall, New York
114. Hofstede, G., Saoders,G., (1990), Measuring organizational cultures: a qualitative and
quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, New York
115. Hofstede,G., (1996), Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Ed.
Economic, Bucureti
116. Horowitz,J.,Bordens,K.S., (1995), Social Psychology, Mafield Publishing Company,
Mountain View, California
117. House,R.,J, (1984), Power in organizations: A social psychological perspective,
University of Toronto
118. House, R.J., Howell, J.M., (1992), Personality and charismatic leadership, Leadership
Quarterly, Toronto
119. House,R.J., (1999) ,Cultural influences on leadership and organizations, Jai Press, Toronto
120. Hughes, R.J, Ginnett,R.C., Curphy, G.L, (1993), Leadership: enhancing the lessons of
experience, Irwin Hone wood, Toronto
121. Howitt,D., Cramer, D., (2006), Introducere n SPPS pentru psihologie, Ed. Polirom, Iai
122. Huberman, A., (1978), Cum se produc schimbrile n educaie, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti
52
123. Ilica, A., (2005), Metodologia cercetrii experimentale, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad
124. Ilu, P. (1997), Abordarea calitativ a socioumanului, Ed. Polirom, Iai
125. Ionescu, M., (1972), Clasic i modern n organizarea leciei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
126. Ionescu, M., (1979), Previziune i control n procesul didactic, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
127. Ionescu, M., Radu,I.,(1984), Cercetarea pedagogic i perfecionarea cadrelor didactice n
Revista de pedagogie, nr.1
128. Ionescu, M., Radu,I., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.2
129. Ionescu, M., Radu,I.,(1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.3
130. Ionescu, M., Radu,I.,(1984), Evaluarea rezultatelor unei investigaii psihopedagogice, n
Revista de pedagogie, nr.4
131. Ionescu, M., (1992), Inovaia i difuziunea ei n practica colar, n Revista de
pedagogie, nr.10
132. Ionescu, M., Chi, V., (1992), Strategii de predare i nvare, Ed. tiinific, Bucureti
133. Ionescu, M., Radu,I., (coord.), (1992), Didactica modern, ediia I, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
134. Ionescu, M., (1997), Pedagogia nvmntului superior n faa unor noi solicitri, n
Neculau, A., (coord.), Cmpul universitar i actorii si, Ed. Polirom, Iai
135. Ionescu, M., (1998), Educaia i dinamica ei, Ed. Tribuna nvmntului, Bucureti
136. Ionescu, M., Radu,I., Salade, D., (coord.), (2000), Studii de pedagogie aplicat , Ed. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca
137. Ionescu, M., (2000), Demersuri creative n predare i nvare, Ed. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca
138. Ionescu, M., Boco, M., (2000), Reforma i inovaia n nvmnt, n Studii de pedagogie.
Omagiu profesorului Dumitru Salade, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
139. Ionescu, M., (2001), Cercetarea pedagogic i inovaia n nvmnt, n Pedagogie.
Suporturi pentru formarea profesorilor,Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
140. Ionescu, M., Radu,I.,(coord.), (2001), Didactica modern, ediia a II-a, Ed. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca
141. Ionescu, M., (2003), Instrucie i Educaie. Paradigme, strategii, orientri, modele, Ed.
Garamond, Cluj-Napoca
142. Ionescu, M., (coord.), (2006), Schimbri paradigmatice n instrucie i educaie, Ed. Eikon,
Cluj-Napoca
143. Ionescu, M., (coord.), (2007), Abordri conceptuale i praxiologice n tiinele educaiei,
Ed. Eikon, Cluj-Napoca
53
144. Ionescu, M., (coord.), (2009), Fundamentri teoretice i abordri praxiologice n tiinele
educaiei, Ed. Eikon, Cluj-Napoca
145. Ionescu, M., Boco, M., (coord.), (2009), Tratat de didactic modern, Ed. Paralela 45, Piteti
146.Iosifescu,., (2000), Manual de management educaional pentru directorii de uniti
colare, Ed.ProGnosis ,Bucureti
147. Iucu, B. R., (2000), Managementul clasei de elevi - fundamente teoretico-metodologice, Ed.
Polirom, Iai
148. Iucu, R., Pnioar, O., (2000), Formarea personalului didactic, Raport de cercetare 1 i 2,
coord. Lucia Gliga, ediia a II-a, Ed. UMC S.R.L.,Bucureti
149. Iucu, R., Pcurari, O., (2001), Formarea iniial i continu a cadrelor didactice
introducera sistemului de credite transferabile: evoluii i sisteme, Ed. Humanitas, Bucureti
150. Iucu, R., (2003), Formarea iniial i continu a managerilor din nvmntul
preuniversitar-aplicaii pentru procesul de formare a inspectorilor colari, n Omagiu
profesorului Miron Ionescu. Studii i reflecii despre educaie., Ed. Presa Universitar, Cluj-
Napoca
151. Iucu, B. R., (2005), Formarea personalului didactic - sisteme, politici, strategii, Ed.
Humanitas, Bucureti
152. Iucu, B. R., (2006), Managementul clasei de elevi aplicaii pentru gestionarea situaiilor
de criz educaional , Ed. Polirom, Iai
153. Ilu, P., (2001), Sinele i cunoaterea lui, Ed. Polirom, Iai
154. Jackson, W. Ph., (1998), Life in classrooms, Holt, Rinehart & Winston, New York
155. Jinga, I., Istrate, E., (2001), Manual de pedagogie, Ed. All Educaional, Bucureti
156. Jinga, I.,(1993), Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti
157. Joia, E., (1998), Eficiena instruirii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
158. Joia,E., (2000), Management educaional. Profesorul-manager: roluri i metodologie,
Ed.Polirom, Iai
159. Joia, E., (2007), Formarea pedagogic a profesorului. Instrumente de nvare cognitiv-
constructivist, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
160. Johns, G., (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti
161. Jude, I., (2002), Psihologie colar i optim educaional, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
162. Jurcu, N., (1999), Psihologie colar, Ed. U.T. Press, Cluj-Napoca
163. Kets de Vries,M., (1988) , Prisoners of leadership, Human Relations, New York
54
164. Korka, M., (2000), Reforma nvmntului de la opiuni strategice la aciune, Ed. Punct,
Bucureti
165. Kotter,J.P., (1996), Leading change, Cambridge, Harvard Business School Press
166. Kreuger, R.A., (1988), Focus groups: a practical guide for applied research, London Sage
167. Kreuger, R.A., Casey, M.A., (2005), Metoda focus-group: ghid practic pentru cercetarea
aplicat, Ed. Polirom, Iai
168. Kramar, M., (2002), Psihologia stilurilor de gndire i aciune uman, Ed. Polirom, Iai
169. Leathers, D.,G., (1992), Succesful Nonverbal Communication: Principles and Applications,
Macmillan, New York
170.Leboyer,C.L., (2002), La motivation dans enterprise. Modeles et strategies, Edition
Organisation, Paris
171. Levy-Leboyer,C., (1996), La gestion des competences, Editions d'Organisation, Paris
172. Lisievici, P., (1997), Calitatea nvmntului. Cadru conceptual, evaluare i dezvoltare,
Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
173. Livian, Y, (2001), Organisation. Theories et practiques, Dunod, Paris
174.Locke,E., (1991), The Essence of Leadership. The Four Keys to Leading Successfully,
Lexington/Macmillan, New York
175. Luchian, D. Gh., (1997), Managementul n perioade de criz, Ed. Economic, Bucureti
176. Lupan, .R., (2003), Cultur, comportament i comunicare n schimbarea organizaiilor,
Tez de doctorat, Timioara
177. Macavei, E., (1997), Pedagogie, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
178. Maciuc, I., (2005), Nevoia de profesori reflexivi i profesionalizarea didactic, n
Voiculescu, F., (coord), Schimbari de paradigm n tiinele educaiei, Ed. Risoprint, Cluj-
Napoca
179. Manolescu, M., (2005), Evaluarea colar - metode, tehnici, instrumente, Meteor Press,
Bucureti
180. Marcus, S., Gherghinescu, R., Mnzat, I., Neacu, G., Nicola, G., Sucan, D., (1999),
Competena didactic-perspectiv psihologic, Ed. All, Bucureti
181. Marga, A., (1998), Reforma nvmntului acum, n MEN- Ghid al managementului
universitar, Ed. Alternative, Bucureti
182. Marga, A., (2005), Anii reformei i ceea ce a urmat. Analize, msuri i programe
educaionale, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca
183. Martory, L.B., (1992), L'entreprise face a 1'investissement en formation du personnel, PUF,
Paris
55
184. Matsui, T.,Kakuyama,T., Onglatco,M.L., (1987), Effects of goals and feedback on
performance in groups, Journal of Applied Psychology, New York
185. Mrginean, I., (2000), Proiectarea cercetrii sociologice, Ed. Polirom, Iai
186. Miclea, M., (2003), Psihologie cognitiv. Modele teotetico-experimentale, Ed. Polirom, Iai
187. Mihai, A., (2001), Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei
organizaionale, n Revista de psihologie organizaional, volumul I
188. Mihuleac, E., (1999), tiina managementului. Teorie i practic, Ed. Tempus Bucureti
189. Mihuleac, E., (1994), Bazele managementului, Ed. Tempus Bucureti
190. Miner,J.B., (1993), Role motivation theories, Routledge, London
191. Mintzberg, H., (1983), Power in and around organization, Englewood Cliffs, New York:
Prentice Hall
192. Miroiu, A. (coord), (1998), nvmntul romnesc azi, Ed. Polirom, Iai
193. Mitang, G., Rinner, S., (1995), Total Quality Management, Treppler Press, Londra
194. Mitrofan, N., (1998), Aptitudinea pedagogic, Ed. Academiei, Bucureti
195. Montana, P.J.,Charnov,B.N., (2000), Management, Barrons ,New York
196. Monteil, J.M., (1997), Educaie i formare. Perspective psihosociale, Ed. Polirom, Iai
197. Moraru, I., (1995), Introducere n psihologia managerial, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
198. Moscovici, S., (1998), Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Ed. Polirom, Iai
199. Mucchelli, A. (coord), (2002), Dicionar al metodelor calitative n tiinele umane i
sociale, Ed. Polirom, Iai
200. Muster, D., (1985), Metodologia cercetrii n educaie i nvmnt, Ed. Litera, Bucureti
201. Neacu, I., (1990), Instruire i nvare, Ed. tiinific, Bucureti
202. Neacu, I., (2006), nvaarea academic independent, Universitatea Bucureti
203. Neculau, A., Zlate, M., (1983), Clasa de elevi ca formaiune psihosociologic, n Psihologia
educaiei i dezvoltrii, Ed. Academiei, Bucureti
204. Neculau, A., (1992), Cmpul educativ i puterea olii, n Revista de Pedagogie, nr. 3-4, Bucureti
205. Neculau, A., (1994), Relaii pedagogice i rolul lor n dinamica procesului nvmnt, n
Psihopedagogie, Ed. Spiru Haret, Iai
206. Neculau, A., (coord.), ( 1996), Psihologie social. Aspecte contemporane, Ed. Polirom, Iai
207. Neculau, A., (1997), Psihologia cmpului social - Reprezentrile sociale, Ed. Polirom, Iai
208. Neculau, A., (2004), Educaia adulilor - experiene romneti, Ed. Polirom, Iai
209. Nedelcu, A., Ciolan, L., (2010), coala aa cum este, Ed. Vanemonde, Bucureti
210. Negre-Dobridor I., Pnioar, I.O., (2005), tiina nvrii, de la teorie la practic, Ed.
Polirom, Iai
56
211. Nicola, I., (1974), Microsociologia colectivului de elevi, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
212. Nicola, I., (1994) Morfogeneza colectivului de elevi, n Revista de Pedagogie, nr.1
213. Nicola, I., (2002), Tratat de pedagogie colar, ediia a II-a, Ed. Aramis, Bucureti
214. Nicolescu, O.(coord.), (1993), Ghidul managerului eficient, Ed. Tehnic Bucureti
215. Niculescu, R.M., (1994), A nva s fii un bun manager, Ed. Inedit, Tulcea
216. Niculescu, R.M, (2000), Formarea formatorilor, Ed. All Educaional, Bucureti
217. Novak, A. (1988), Ghid statistic pentru cercetrile din educaie i nvmnt, Ed. Litera,
Bucureti
218. Novak, A., (1998), Metode cantitative n psihologie i sociologie, Ed. Oscar Print, Bucureti
219. Opre, A.,(coord.), (2004), Noi tendine n psihologia personalitii, Ed. ASCR, Cluj-Napoca
220. Opre, A., Boro, S., (2006), Personalitatea n abordrile psihologiei contemporane, Ed.
ASCR, Cluj-Napoca
221. Oprea, C.L., (2006), Strategii didactice interactive, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
222. Palo, R., Sava, S., Ungureanu, D., (2007), Educaia adulilor. Baze teoretice i repere
practice, Ed. Polirom, Iai
223. Parot,F., Richelle, M., (1995), Introducere n psihologie. Istoric i metode, Ed. Humanitas,
Bucureti
224. Pun, E., (1985), Sociopedagogie colar, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
225. Pun, E., (1994), Managementul organizaiilor educaionale, note de curs, Universitatea din
Bucureti
226. Pun,E., (1999), coala-abordare sociopedagogic, Ed. Polirom Iai
227. Pun, E., (2002), Managementul instituiei colare n Buletinul Centrului Naional de
Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, Nr.1, Bucureti
228. Pnioar, I.O., (2004), Comunicarea eficient. Metode de interaciune eficient, Ed.
Polirom, Iai
229. Pnioar, I.O., Pnioar, G.,(2004), Managementul resurselor umane - ghid practic, Ed.
Polirom, Iai
230. Pnioar, I.O., (2005), Motivarea eficient ghid practic, Ed. Polirom, Iai
231. Pnioar, I.O., (2009), Profesorul de succes. 59 de principii de pedagogie practic, Ed.
Polirom, Iai
232. Pell, A.,R., (2007), Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti
233. Peretti, A., (1996), Educaia n schimbare, Ed. Spiru Haret, Iai
234. Peretii, A., Legrand, J., Boniface,J.,(2001), Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai
57
235. Petrior, I., (1999), Progresul organizaional: schimbare, transformare i inovare
organizaional, Ed. Mirton, Timioara
236. Piaget, J., (1976), Psihologie i pedagogie, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
237. Pintrich, P.R., Schunk, D.H., (2002), Motivation in education: Theory, research and
applications, Upper Saddle River, NJ:Merrill Prentice Hall
238. Pitariu, H., (1994), Managementul resurselor umane msurarea performanelor
profesionale, Ed. All, Bucureti
239. Planchard, E. (1972), Cercetarea n pedagogie, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
240. Planchard, E., (1992), Pedagogie colar contemporan, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
241. Plety, R., (1996), Cooperative Learning, ARCI PUL, Lyon
242. Popeang, V., (1973), Clasa de elevi - subiect i obiect al actului educativ, Ed. Facla,
Timioara
243. Popescu,V.V., (1973), tiina conducerii nvmntului, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
244. Porter, L.W., Lawler,E.E., (2001), Managerial Attitudes and Performance, Homewood,
Dorsey Press, New York
245. Potolea, D.et alii, (1989), Structuri, strategii, performane n nvmnt, Ed. Academiei
Romne, Bucureti
246. Potolea, D., (2001), Standarde pentru formarea personalului didactic; un cadru de referin
i cteva probleme, conferin prezentat n cadrul Seminarului Formarea iniial i continu a
personalului didactic, organizat de Centrul Educaia 2000+, Sinaia
247. Potts, B., (1994), Strategies for teaching critical thinking, ERIC Clearinghouse on
Assesment and evaluation, Washington DC
248. Preda, M., (2006), Comportament organizaional. Teorie, exerciii i studii de caz, Ed.
Polirom, Iai
249. Pride, W.M., Hughes,R.J., Kapoor, J.R., (1991), Bussines, Houghton Mifflin Company,
Boston
250. Prodan, A., (1999), Managementul de success. Motivaie i comportament, Ed. Polirom,Iai
251. Radu I. (coord), (1967), Introducere n psihologia experimental i statistic, Ed. Didactic
i Pedagogic, Bucureti
252. Radu, I., Ionescu, M., (1984), Cercetarea pedagogic i perfecionarea cadrelor didactice,
n Revista de pedagogie, nr.1
253. Radu, I., Ionescu, M., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.3
58
254. Radu, I., Ionescu, M., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.2
255. Radu,I., Ionescu, M., (1984), Modaliti de investigaie psihopedagogic, n Revista de
pedagogie, nr.3
256. Radu, I., Ionescu, M., (1984), Evaluarea rezultatelor unei investigaii psihopedagogice, n
Revista de pedagogie, nr.4
257. Radu, I., Ionescu, M., (1987), Cercetarea pedagogic - moment al perfecionrii i
creativitii, n Experien didactic i creativitate , Ed. Dacia, Cluj-Napoca
258. Radu. I. (coord), (1991), Psihologie, Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
259. Radu,I.(coord), (1993), Metodologia psihologic i analiza datelor, Ed. Sincron, Cluj-
Napoca
260. Radu, I.(coord), (1993), Introducere n psihologia contemporan, Ed. Sincron, Cluj-Napoca
261. Radu, I.,Ilu, P., Matei, L., (1994), Psihologie social, Editura EXE, Cluj-Napoca
262.Radu, I., Ionescu, M., (1998), Inovaia i cercetarea psihopedagogic Resurse ale
perfecionrii i creativitii, n Educaia i dinamica ei, Ed. Tribuna nvmntului, Bucureti
263. Radu. I., (2006), Demersuri tipice n abordarea personalitii, n Noi tendine n psihologia
personalitii Modele teoretice, vol.I, Ed. ASCR, Cluj-Napoca
264. Ranson, S., (1998), Inside the learning society, Ed. Cassell, Lodon
265. Rateau,P.,(2004), Metodele i statisticile experimentale n tiinele umane, Ed. Polirom, Iai
266. Rees, W. D., (1991), The Skills of Management, Routledge, Londra
267. Rotariu, T.,Ilu, P., (2001), Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic,
Ed. Polirom, Iai
268. Rotariu, T.,(coord.), (2006), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Ed. Polirom, Iai
269. Rudic, T., (1990), Maturizarea personalitii, Ed. Junimea, Iai
270. Russu,C., (1993), Management, Ed. Expert ,Bucureti
271. Salade, D., (1982), Profesorul - modelator al personalitii elevilor, n Didactica, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti
272. Salade, D., (1982), Sinteze de pedagogie contemporan, Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
273. Salade, D., (1997), Receptarea noului n practica colar, n Dezbateri de didactic
aplicat, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca
274. Sava, S., (2003), Teorie i practic n educaia la distan, E.D.P, Bucureti
275.Sava, F., (2004), Analiza detelor n cercetarea psihologic. Metode statistice
complementare, Ed. ASCR, Cluj-Napoca
59
276. Savage, A., Reconciling your appraisal system with company reality, Institute of Personnel
Management, New York
277. Schein, E.H., (2004), Organizational Culture and Leadership, 3
rd
edition,Jossey-Bass, San
Francisco
278. Schultz,D., Schultz, S.E., (1994), Theories of personality, Pacific Growe, CA:Brooks Cole
279. Shamir,B., (1995), Social distance and charisma: Theoretical notes and an exploratory
study, Leadership Quarterly, New York
280. Skyu,M., (2002), Experiena nvrii mediate n clas i n afara acesteia, Ed. ASCR,
Cluj-Napoca
281. Slavin, R.E., (1997), Educational psychology: Theory and practice, Allyn & Bacon, Boston
282. Smetherman, D., (1993), School Organisation,Management,Leadership, Carfax Publishing
Company, vol.13, Oxford
283. Smith, K.M., (2005), Competence and Competency, n revista Informal
education&lifelonglearning (infed.org/biblio/b-comp.htm )
284. Souni, H., (1998), Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucureti
285. Stan, C., (2001), Teoria educaiei. Actualitate i perspective, Ed. Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca
286. Stan, C., (2001), Autoevaluare i evaluare didactic, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj-
Napoca
287. Stan, E., (1999), Profesorul ntre autoritate i putere, Ed. Teora, Bucureti
288. Stan, E.,(2003), Managementul clasei, Ed. Aramis, Bucureti
289. Stanciu, t.,(1969), Cercetarea pedagogic, Ed Didactic i Pedagogic, Bucureti
290. Stnciulescu, E., (1996), Teorii sociologice ale educaiei, Ed. Polirom, Iai
291. Strung, C., (2001), Elemente de metodologia cercetrii pedagogice i operaionalizarea
evaluativ, Ed. Politehnica, Timioara
292. chiopu, U.,Verza, E., (1997), Psihologia vrstelor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
293. oitu, L., (1997), Comunicare i aciune, Institutul European, Iai
294. Tannenbaum,A.S., (1980), Organizational psychology, In Handbook of Cross Cultural
Psychology- Social Psychology, vol 5, H.C. Triandis and R.W. Brislin (eds.). Boston: Allyn
&Bacon
295. Tichy,N.M., Devanna,M.A., (1996), The Transformational Leader, John Wiley & Sons,
New York
296. Thurler, G.,M., (2000), Innover au coeur de l etablissement scolaire,Ed. ESF, Paris
297. Toea, A., Butuc, A. (coord.), (1997), Ghidul directorului, D.P.C.-EU/PHARE, Bucureti
298. Toma, S., (1994), Profesorul-factor de decizie, Ed. Tehnic, Bucureti
60
299. Tudoric, R., (2004), Dimensiunea european a nvmntului romnesc, Ed. Institutul
European, Iai
300. Tudoric, R., (2005), Introducere n managementul educaiei, Ed. Meronia, Bucureti
301. Tuijnman, A.C., (1996), International Encylopedia of Adult Education and Training, second
edition, Ed. Pergamon, London
302. Ulrich, C., (2000), Managementul clasei de elevi - nvarea prin cooperare, Ed. Corint,
Bucureti
303. Videanu, G., (1988), Educaia la frontiera ntre milenii, Ed. Politic, Bucureti
304. Verza,E., Verza, E.F., (2003), Psihologia vrstelor, Ed. Pro Humanitas, Bucureti
305. Vlsceanu, L., (1986), Metodologia cercetrii sociale, ESE, Bucureti
306. Vlsceanu, L., (1989), Ipoteza n cercetare: funcii i forme de manifestare, n Revista de
pedagogie, nr.2
307. Vlsceanu, M., (1993), Psihosociologia educaiei i nvmntului, Ed. Paideia, Bucureti
308. Voiculescu, F., Todor, I., Voiculescu, E., (2004), Managementul timpului - o abordare
psihopedagogic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca
309. Voiculescu, F., (2004), Analiza resurse-nevoi i managementul strategic n nvmnt, Ed.
Aramis, Bucureti
310. Vroom, V.H., Yetton, P.W., (1973), Leadership and Decision Making, University of
Pittsburg Press
311. West, M.A, Slater,J.A,(1995), Teatnworkmyths, realities and research, The Ocupational
Psychologist, NY
312. Yagil,D., (1998), Charismatic leadership and organizational hierarchy: Attribution of
charisma to close and distant leaders, Leadership Quarterly, New York
313. Yurkl,G., Falbe,C.M., (1991), The importance of different power sources in downvard and
lateral relations, Journal of Applied Psychology, New York
314. Yukl ,G., (2002), Leadership in Organisations, 5
m
, Prentice Hall International Inc, New York
315. Zamfir, C., Mtuan, G., Lotreanu, N., (1994), Formarea managerial n Romnia: nevoi i
capaciti, Ed. Alternative, Bucureti
316. Zlate, M., (1972), Psihologia social a grupurilor colare, Ed. Politic, Bucureti
317. Zlate, M., (1997), Eu i personalitatea, Ed. Trei, Bucureti
318. Zlate, M., (coord.),(2001), Psihologia la rspntia ntre milenii, Ed. Polirom, Iai
319. Zlate, M., (2004), Leadership i management, Ed. Polirom, Iai
320. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, voI-II, Ed. Polirom, Iai

http://www.cnfp.ro/New/standarde/index4.html
61
http://www.mandbf.org.uk/fleadmin/flemounts/general/Impact_Measuring.pdf
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTPOVERTY/EXTISPMA/0
http://www.mandbf.org.uk/fleadmin/flemounts/general/Publications/Effect_Evaluation_hi
g-hres.pdf
http://archive.tvet.ro/web
http://rural.edu.ro/index.php
www.edu.ro
www. europa.eu
http://articole.famouswhy.ro
http://www.unicef.org/romania
http://www.oldham.gov.uk/eia_toolkit.pdf