GESTIUNEA STRATEGICA A

COSTURILOR
1.1 Definiii
1.2 Componente
1.1 Definiii
Gestiunea strategic a costurilor

este o analiz a costurilor care se nscrie ntr-un
context mai larg, unde elementele strategice devin
mai explicite, mai pregnante.
Informaiile privind costurile au un rol deosebit n
formularea unor strategii mai performante












Rolul sistemului contabil, n general, i al
sistemului costurilor n particular
este i acela de a facilita formularea i punerea n
practic a strategiei.
este proces ciclic care se repet la nesfrit i care
parcurge urmtoarele etape ce pot fi concretizate n:
a formula strategiile;
a le face cunoscute n toat ntreprinderea;
a defini diferite tactici i a le pune n practic;
a crea i aplica sisteme de control pentru a urmri
rezultatele punerii n practic a strategiilor (rezultatele
obinute).
n fiecare din cele patru etape ale acestui ciclu,
informaia contabil joac un rol important.
.
n prima etap, datele contabile stau la baza analizei financiare care este
unul din aspectele procesului de evaluare a opiunilor strategice. Strategiile
care din punct de vedere al finanrii nu sunt realizabile sau cele al cror
randament financiar este insuficient nu sunt adoptate.
n cea de a doua etap, datele contabile fac parte din instrumentele care
permit ca strategia s devin cunoscut n toat ntreprinderea. Elementele
pe care acestea le semnaleaz sunt cele crora trebuie acordat mai mult
atenie. Datele contabile pun n eviden factorii care sunt determinani n
reuita strategiei adoptate.
n etapa a treia, n definirea diferitelor tactici se are n vedere c acestea
trebuie s fie puse n serviciul strategiei globale, apoi aplicate pas cu pas
pn la capt. Analiza financiar pe baza datelor contabile este unul din
elementele cheie n alegerea opiunilor tactice susceptibile de a ajuta n
mod eficient ntreprinderea s-i ating obiectivele strategice.
Ultima etap privete urmrirea rezultatelor punerii n practic a strategiilor,
i este axat parial pe informaiile contabile. Importana costurilor standard,
a bugetelor i conturilor previzionale ca baz a evalurii performanelor este
astzi unanim acceptat. Aceste instrumente trebuie s fie adaptate
contextului strategic al ntreprinderii pentru a permite obinerea tuturor
informaiilor utile.
Din aceast viziune pot fi reinute trei principii
generale
Gestiunea nu este un scop n sine, ci numai un mijloc de a asigura reuita
ntreprinderii. n acest sens nu exist o metod mai bun sau mai puin
bun. Tehnicile sau sistemele contabile trebuie s fie judecate n funcie de
contribuia lor la succesul ntreprinderii.
Tehnicile sau sistemele contabile trebuie analizate i adoptate n funcie de
rolul pe care urmeaz s-l joace. Un concept cum ar fi analiza
randamentului investiiilor poate s aib o utilitate foarte limitat n
evaluarea rezultatelor la anumite niveluri (atunci cnd deciziile de investiii
sunt centralizate). n schimb, acesta, poate fi esenial n analiza avantajelor
oferite de diferite opiuni strategice legate de investiii. Aadar o analiz
contabil care nu este util pentru anumite decizii poate fi extrem de util
pentru altele. Pentru a utiliza controlul de gestiune se impune, deci,
cunoaterea rolului pe care acesta l are.
n studierea sistemului controlului de gestiune al unei ntreprinderi,
problema cheie este dac sistemul contabil privit n mod global este
compatibil cu strategia. Astfel, performana activitii unei ntreprinderi
trebuie analizat diferit, n funcie de strategia adoptat. Un anumit sistem
care poate fi un excelent instrument de evaluare a performanelor activitii
unei ntreprinderi a crei strategie este dominaia la nivelul costurilor, poate
s creeze disfunciuni ntr-o ntreprindere care aplic o strategie de
difereniere prin inovaie.
1.2. Componente
Gestiunea strategic a costurilor a luat natere
prin fuziunea urmtoarelor trei probleme
fundamentale:
analiza lanului de valori;
analiza poziionrii strategice.
analiza factorilor care determin costurile
(determinanii de costuri).

Analiza lanului de valori
O gestiune eficace a costurilor presupune
o viziune mai larg, exterioar
ntreprinderii pe care M. Porter a intitulat-o
lan de valori. Conform acestuia, fiecare
ntreprindere nu este dect o parte a
unui lan de valori, pornind de la un
tablou periodic de elemente pn la o
omogenizare final sau, poate, la un nou
lan de valori. Ea trebuie s sesizeze, n
contextul unui lan de valori global,
activitile creatoare de valoare.


Obinerea unui avantaj
concurenial durabil
Porter
strategia de cost

strategia de diferentiere
Capacitatea unei ntreprinderi de a obine
i menine un avantaj concurenial fie prin
costuri, fie prin difereniere, fie prin
ambele, depinde n principal de modul n
care i administreaz lanul de valori n
raport cu concurena.
Analiza lanului de valori este necesara
pentru a determina exact unde, n lanul
de valori, calitatea poate fi ameliorat
sau costurile reduse.
Metoda constituirii i utilizrii lanului de valori
presupune parcurgerea urmtoarelor trei etape:

identificarea lanului de valori al sectorului
respectiv i atribuirea costurilor i
produselor activitilor creatoare de valori;
reperarea determinanilor de costuri care
regleaz fiecare activitate;
obinerea unui avantaj competitiv durabil
printr-o mai bun stpnire a
determinanilor de costuri fa de
concuren sau prin reconfigurarea lanului
de valori.
I. Deinerea unor determinani de costuri
mai buni dect concurena
pentru fiecare activitate creatoare de valoare se pun urmtoarele
probleme:
Pot fi reduse costurile meninnd o valoare constant?
Poate crete valoarea n aceast activitate meninnd costurile
constante?
Pot fi reduse activele utilizate meninnd costurile i valoarea
constante?
Analiznd sistematic aceste elemente, semnificativ este faptul c
ntreprinderea poate obine un avantaj concurenial, simultan prin
costuri i difereniere. O modalitate eficace de obinere a unui
avantaj concurenial de acest tip o reprezint nelegerea lanului de
valori al ntreprinderii n raport cu principalii concureni i
determinarea aciunilor necesare pentru o gestiune a lanului de
valori mai bun dect a concurenei. Aadar, avantajul concurenial
este pur relativ. De aceea este absolut necesar o analiz constant
a costurilor concurenilor pentru a crea i menine un avantaj
concurenial.
II. Reorganizarea lanului de
valori
pentru a-i realiza un lan de valori mai
bun dect concurena, ntreprinderea
trebuie s-i concentreze eforturile n
acest sens pentru a putea aduce rezultate
favorabile
CONCLUZIE
analiza lanului de valori, n materie de strategie, este
foarte diferit i superioar, prin contribuia ei,
analizei clasice a valorii adugate care poate fi
neltoare din cel puin trei motive :
Valoarea adugat face o distincie arbitrar ntre materiile prime i
alte elemente de costuri.
Din analiza valorii adugate nu reiese posibilitatea de exploatare a
relaiilor stabilite ntre ntreprindere i furnizorii sau clienii si n
scopul reducerii costurilor i consolidrii diferenierilor.
Avantajul competitiv nu poate fi studiat fr a lua n considerare
interaciunea ntre materiile prime i alte elemente de costuri (de
exemplu, cumprarea unor materii prime de nalt calitate, la un pre
mai ridicat, poate determina reducerea ntr-un mod considerabil a
rebuturilor i deci diminuarea costului total).
Vezi TABEL pp.193
Analiza pozitionarii strategice
n gestiunea strategic a costurilor, rolul
analizei costurilor variaz n funcie de
opiunea ntreprinderii de a se situa n
raport cu concurena (dominaia
costurilor sau diferenierea produselor).
Dac avantajul concurenial prin costuri
sau prin difereniere presupune tehnici de
management diferite, acesta necesit i
puncte de vedere diferite n ceea ce
privete analiza costurilor.

=>influena pe care o poate avea poziionarea
strategic asupra rolului analizei costurilor n
cazul deciziei de a investi ntr-o structur mai
bun a costurilor produselor.
Pentru o ntreprindere care adopt strategiade dominatie
prin costuri, ntr-un sector al produselor de baz care a
atins o dezvoltare deplin, stabilirea amnunit a
costurilor-int poate s constituie un instrument de
gestiune foarte important.
Pentru o ntreprindere care a adoptat o strategie de
difereniere ntr-un sector accesibil pieei, care cunoate
o cretere puternic i mutaii rapide, poate fi mult mai
puin important supravegherea n detaliu a structurii
costurilor de producie.
In analiza costurilor trebuie s se in cont de
ramura sau domeniul de activitate al
ntreprinderii.
Pentru o ntreprindere din industria farmaceutic
este mai important urmrirea productivitii
departamentului de cercetare i dezvoltare
dect controlul costurilor de fabricaie.
Pentru o ntreprindere din industria lemnului, un
sistem care permite mbuntirea controlului
costurilor din cercetare-dezvoltare nu va suscita
un mare interes, aici acordndu-se o mai mare
atenie controlului costurilor de producie.


Analiza factorilor care determin
costurile
Spre deosebire de contabilitatea analitic
clasic, GSC consider costul ca fiind
determinat de numeroi factori ntre care
exist legturi complexe.
determinani structurali;
determinani de execuie

Determinanti ai costurilor




au n vedere capacitatea ntreprinderii de a-i
desfura activitile propuse.
participarea minii de lucru
(conceptul de angajare a minii de
lucru la mbuntirea calitii);
gestiunea calitii totale (principii i
realizri n domeniul calitii
produselor i proceselor de producie);
utilizarea capacitilor de
producie;
configuraia sau concepia
produsului;
exploatarea relaiilor furnizori-
clieni de-a lungul lanului de valori.






au ca punct de pornire structura economic a
ntreprinderii
scara - ct se investete n
producie, n cercetare-dezvoltare i
ct pentru comercializare;
domeniul - gradul de integrare al
unitii pe vertical;
experiena - de cte ori, n trecut,
ntreprinderea a mai produs sau a
executat ceea ce realizeaz n
prezent;
tehnica - care sunt tehnicile de
producie (tehnologia de fabricaie)
utilizate n fiecare faz a procesului de
producie (i respectiv a lanului de
valori);
complexitatea - dimensiunea
gamei de produse sau servicii

Determinanii structurali
Determinanii de executie