DEFINIREA TERMENILOR

SPECIFICI

INSTRUMENTE DE CONTROL I
MSURARE A PERFORMANEI

PERFORMANTA
Conceptul de performan a ntreprinderii
cunoate multiple interpretri, fiind definit drept:
aptitudinea de a-i atinge obiectivele,
capacitatea de a crea valoare pentru clieni i
societate sau
drept aptitudinea de a-i prelungi existenta pe
termen mediu i lung.

MASURARE
Performana nu exist dect dac se poate msura, adic
dac se poate descrie printr-un ansamblu de msuri sau
de indicatori.
Msurarea performanei nu poate n niciun caz s se
limiteze la cunoaterea unui rezultat.
Nu trebuie n niciun caz s se confunde performana cu
indicatorul sau msura (msurile) care o descriu.
Cmpul msurrii este un cmp n care exceleaz
contabilitatea de gestiune i controlul de gestiune (mai
nou numit managementul performanei).
Msurarea performanelor poate fi definit ca procesul
de cuantificare a eficacitii i a eficienei unei aciuni.
3

MASURARE II
Masurarea performantei
Masurarea performantei este un sub-proces al
managementului performantei care se concentreaza pe:
identificarea,
urmarirea si
comunicarea
rezultatelor performantei cu ajutorul indicatorilor de
performanta.
Masurarea performantei cuprinde evaluarea rezultatelor,
in timp ce managementul performantei se ocupa cu
efectuarea actiunilor bazate pe rezultatele evaluarii si cu
asigurarea obtinerii rezultatelor tinta.
4

MASURARE III
Scopul msurrii performanei organizaionale este de:
a identifica rezultatele, respectiv succesul sau eecul;
a identifica dac nevoile clientului sunt ndeplinite;
a ajuta organizaia s neleag procesele sale i s
confirme ceea ce se tie, sau s dezvluie ceea ce nu se
tie;
a identifica unde exist probleme, blocaje, pierderi, etc.
i unde sunt necesare mbuntiri;
a asigura c deciziile se bazeaz pe fapte, nu pe
presupuneri, emoie, credin sau intuiie;
a arta dac mbuntirile planificate au avut loc de fapt
(Parker, 2000).
5

MASURARE IV
Un sistem de msurare a performanelor (SMP)
ar trebui s furnizeze managerilor informaii
suficiente pentru a aborda aspecte precum:
finanele,
procesele interne ale clienilor,
inovaia i
mbuntirea (Kaplan i Norton, 1997).

MASURARE V
Problemele tipice ntr-un sistem de msurare a
performanelor sunt rezumate de Holmberg astfel
(Holmberg, 2000):
strategia organizaiei i sistemul de msurare a
peformanelor nu sunt conectate;
accentul este pus primordial pe indicatori financiari;
exist prea multe instrumente care sunt izolate i
incompatibile.
Este important s se identifice care dintre instrumentele
de msurare a performanelor se coreleaz cel mai mult
cu succesul unui sistem de msurare a performanelor.
7

 Un sistem de msurare a performanelor joac

un rol important n gestionarea unei afaceri,
deoarece furnizeaz informaiile necesare
pentru luarea deciziilor i diverse aciuni.
Dup Kaplan, "fr instrumente, nu se poate
realiza nici o mbuntire'', este esenial s
msori lucrurile potrivite la momentul potrivit,
astfel nct aciunea s poat fi decis n timp
util (Kaplan, 1990).
8

INSTRUMENTE
Instrumentele i indicatorii de msurare a
performanelor nu msoar doar performana,
acestea sunt deseori integrate cu:
politica firmei,
strategia firmei i
multe alte aspecte comportamentale.
Instrumentele tradiionale de msurare a
performanelor n afaceri au fost n cea mai mare
parte financiare, pentru msurarea:
randamentului investiiilor,
a fluxului de numerar i
a ratelor de profit.
9

INSTRUMENTE I
Cu toate acestea, instrumentele convenionale au
dezavantajul :
de a se focaliza pe mediul intern al firmei unde se
nregistreaz doar costuri i mai puin pe mediul
extern, unde apar i se evalueaz rezultatele,
ele nu reuesc s includ indicatori intangibili, ci se
axeaz n principal pe indicatori care se refer la situaii
trecute.
Aceasta a determinat cercettorii i firmele s
revizuiasc instrumentele i indicatorii de msurare a
performanelor n acest mediu economic nou n care
firmele acioneaz.
10

INSTRUMENTE II
Un instrument de msurare a performanei este un
set de indicatori folosii pentru a cuantifica eficiena
i/sau eficacitatea unei aciuni (Neely et al., 1995).
n domeniul logisticii, msurarea performanelor a
fost considerat ca fiind una dintre cele patru
competene cheie, celelalte trei fiind poziionarea,
integrarea i flexibilitatea pentru a obine o
performan comparabil la nivel mondial (The Global
Logistics Research Team la MSU, 1995).

11

Indicatori clasici de masurare a

performantei firmei
Ratele de structur
compar mrimea analitic a posturilor de activ sau de
pasiv cu marimea total a acestora din urm.
Ratele privind activul traduc n general influena
exercitat asupra compoziiei economice a
patrimoniului ntreprinderii de ctre condiiile tehnico
economice ale activitii proprii.
Ratele privind pasivul exprim stabilitatea finanrii i
gradul de autonomie n asigurarea resurselor de
finanare.
12

Ratele de structura

Raport

Numrtor

Numitor

Interpretare

R1

Imobilizri
corporale

Activ total

Exprim greutatea investiiilor

infrastructur i echipament

R2

Imobilizri
necorporale

Activ total

R3

Stocuri

Activ total

R4

Creane
clieni

Activ total

R5

Capitaluri
permanente
Capitaluri
proprii

Pasiv total

Traduce importana legturilor funcionale

iniiate
de
ntreprindere
sub
forma
angajamentelor imateriale ce garanteaz
unitatea i reprezentarea resurselor.
Reflect importana stocajului atunci cnd
aceasta rezult din natura activitii sau din
condiii
tehnice.Lungimea
ciclului
de
rotaie i nivelul ridicat al stocurilor poate fi
ntlnit n industria construciilor, nave i
aeronautic.
Exprim importana creditului comercial
acordat
clientelei
n
cadrul
uzanelor
sectoriale acceptate n condiii contractuale
Traduce stabilitatea finanrii

R7

Datorii totale

Pasiv total

R8

Capitaluri
proprii

Capitaluri
permanente

Traduce ponderea capitalurilor proprii n

finanarea global a ntreprinderii, i n
consecin gradul de autonomie
Traduce ponderea ndatorrii n finanarea
ntreprinderii i n consecin,raportul dintre
autonomie i ndatorare
Traduce autonomia ntreprinderii ca prob a
compoziiei capitalurilor permanente

R9

Datorii
mai
mari de 1 an

Capitaluri
permanente

Traduce autonomia ntreprinderii ca prob a

compoziiei capitalurilor permanente

R 10

Datorii
mai
mari de 1 an

Capitaluri
proprii

Acest
raport
denumit
prghie
de
manevr(levier)
traduce
gradul
de
13
autonomie financiar n condiiile specifice
ntreprinderii

R6

Pasiv total

fizice

Ratele de sintez definite pe baza bilanului compar elementele de activ cu

elementele de pasiv.
Raport

R 11

R 12

R 13

R 14

Numrtor

Numitor

Interpretare

Traduce condiiile de finanare stabil a

imobilizrilor n termenii care permit calculul
fondului de rulment net.

Capitaluri
permanente

Active
imobilizate

Active
Circulante

Rata trezoreriei generalepermite analiza

Datorii mai ajustrii globale a ntre elementele active cu grad
mici de 1 an mare de lichiditate ale activului i pasivele
exigibile.

Creane +
disponibiliti

Disponibiliti

Rata trezoreriei restrnse traduce echilibrul

Datorii mai financiar pe termen scurt, de o manier
mici de 1 an restrictiv, n funcie de activele cele mai lichide.
Traduce
condiiile
trezoreriei
imediate,
Datorii mai formularea
fiind
mai
puin
mici de 1 an semnificativ,deoarece postul disponibiliti este
sensibil la instabiliti.

14

Ratele de rotaie
pun n relaie nivelul mediu al stocurilor cu scadena semnificativ a
fluxurilor care permite variaia acestora n raport cu perioada
Viteza de rotaie exprim durata de timp n zile a unui ciclu de nlocuire valoric, respectiv numrul de
rotaii pe an

Raport

Numrtor

Numitor

Interpretare

Stoc
mediu

Traduce viteza de rotaie a stocurilor,

numrul de rotaii pe care fluxul de
aprovizionare l poate asigura pe
durata exerciiului

Aprovizionri
(fr taxe)

Traduce durata necesar pentru

asigurarea unei rotaii sau pentru
acoperirea complet a portofoliului,
exprimabil n luni sau n zile.

R 15
Aprovizionri
(fr taxe)
R 16
Stoc mediu
x 12 /x 360

15

Condiiile de recuperare a creanelor sunt dependente de durata medie a

scadenei raportat la vnzri inclusiv taxele aferente:
Raport

Numrtor

Numitor

Interpretare

R 17

Vnzri (cu
taxe incluse)

Scadena
medie a
creanelor
comerciale

Traduce viteza de rotaie a perioadei de

recuperare a creanelor, numrul de
rotaii pe care realizarea scadenei
acoper fluxul de vnzri pe durata
exerciiului

R 18

Scadena
medie
x 12 /x 360

Vnzri (cu Traduce

durata
necesar
pentru
taxe incluse) asigurarea unei rotaii sau pentru
acoperirea complet a portofoliului,
exprimabil n luni sau n zile.

16

Condiiile de derulare a creditului comercial n raport cu

furnizorii sunt traduse astfel
Raport

Numrtor

Numitor

Interpretare

Scadena
medie a
datoriilor
comerciale

Traduce viteza de rotaie a

plilor scadente

R 19
Aprovizionri

R 20

Durata medie
a datoriilor
comerciale

Traduce durata necesar

Aprovizionri pentru asigurarea unei
rotaii, de rambursare
complet a unei datorii la
furnizori
17

Rotaia activelor globale n cifra de afaceri pune n relaie fluxul global de activitate
cu ansamblul capitalului economic pus n lucru de ntreprindere.
Rotaia capitalurilor proprii ncearc s traduc intensitatea cu care fondurile
aportate de asociai sunt puse n lucru.
Raport

R 21

R 22

Numrtor

Cifra de
afaceri fr
taxe

Numitor

Interpretare

Activ
total

Traduce ritmul de rotaie a activelor,

intensitatea cu care acestea sunt puse
n lucru pentru a asigura unitatea
fluxurilor de vnzare a exerciiului.

Traduce ritmul de rotaie a

Cifra de Capitaluri capitalurilor,intensitatea cu care
afaceri fr proprii acestea sunt puse n lucru pentru a
taxe
asigura fluxul activitii

18

Nr.crt.
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

29

Soldurile intermediare
Cascada SIGde gestiune . Cascada SIG
- lei -

Vnzri de mrfuri (Vmf)

Costul mrfurilor vndute (Chmf)
Marja comerciala (Mc) (1-2)
Producia vnduta (Pv)
Cifra de afaceri neta (CA) (1+4)
Variaia stocurilor (S)
Producia imobilizata (Pi)
Producia exerciiului (Pex) (4+6+7)
Consumuri intermediare (Ci)
Valoarea adugata (Vad) (3+8-9)
+ Subvenii de exploatare
- Alte impozite si taxe
- Cheltuieli cu personalul
= Excedent brut de exploatare (EBE)
+ Alte venituri din exploatare
- Ajustarea valorii imobilizrii
- Alte cheltuieli de exploatare
= Rezultatul din exploatare (Rexp)
+Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
= Rezultatul financiar (Rfin)
Rezultatul curent (Rcrt) (18+21)
+ Venituri extraordinare
- Cheltuieli extraordinare
= Rezultatul extraordinar (Rextr)
Rezultatul brut (Rbr) (22+25)
Venituri totale
- Cheltuieli totale
= Rezultatul brut (Rbr) (27-28)

19

Soldurile reziduale calculate pe baza cascadei SIG

Nr. crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7

Indicatori
- lei 1. Metoda fluxurilor
Excedentul brut de exploatare (EBE)
+ Alte venituri din exploatare
- Alte cheltuieli de exploatare
Calculul capacitii de autofinanare i autofinanrii
+ Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
+ Venituri extraordinare
- Cheltuieli extraordinare
Impozitul pe profit
- Participare salariai la profit
Capacitatea de autofinanare (CAF)
- Dividende distribuite
Autofinanarea (AF)
2.Metoda aditiv
Rezultatul net (Rnet)
+ Amortizri i provizioane
Reluri amortizri i provizioane
- Participare salariai la profit
Capacitatea de autofinanare (CAF)
- Dividende distribuite
Autofinanarea (AF)
20

Ratele de rentabilitate fac parte din categoria indicatorilor de eficien de tipul efect/efort.

Rate de rentabilitate structurate

pe tipuri de activiti

Specificul ratelor

apreciaz randamentul diferitelor stadii ale activitii

ratele de rentabilitate comercial ntreprinderii la formarea rezultatului fiind
determinate ca raport ntre marjele de acumulare i
cifra de afaceri sau valoarea adugat
permit aprecierea performanelor realizate n cadrul
activitii curente - de producie i comercial a
ratele de rentabilitate economic ntreprinderii, n cadrul acestei rate, numrtorul
putnd fi rezultatul brut al exploatrii, rezultatul
exploatrii sau cifra de afaceri, iar la numitor
putndu-se utiliza activul total;
se determin prin raportarea rezultatului net al
rate
privind
rentabilitatea exerciiului att la capitalurile proprii ct i la
financiar
capitalurile permanente, aceste rate reprezentnd
capacitatea ntreprinderii de a degaja profitul din
capitalurile proprii angajate n activitatea sa;
rate
privind
rentabilitatea reflect corelaia dintre profitul aferent cifrei de
resurselor consumate
afaceri i costurile totale aferente vnzrilor, fiind
denumit astfel i rata rentabilitii costurilor;
rate
privind
rentabilitatea caracterizeaz prin coninut eficiena ntregii
veniturilor
activiti a ntreprinderii n cursul exerciiului
21

Indicatori care pun n eviden performana actual, precum i

oportunitile de mbuntire
indicatorul de apreciere a rentabilitii
tuturor
tipurilor
de
investiii,
el
reprezentnd obiectivul de rentabilitate
cerut de ctre acionari managerilor i
ROI (Return On Investment Rentabilitatea transmis de ctre acetia, mai departe,
conductorilor operaionali.
investiiilor)
profitul sau rezultatul utilizat n calculul ROI
este un rezultat de exploatare (naintea
dobnzilor i a impozitului EBIT Earnings
before interest and taxes);
rezultatul de exploatare pe care poata sa-l
obtina un departament dupa ce a asigurat o
PR (profitul rezidual)
rata minima a investitiilor
reflecta performanta din punct de vedere al
EVA (Economic Value Added Valoarea actionarilor, pe baza relatiei:
Performanta = Rezultatul global - Costul
adugat economic)
capitalurilor proprii
diferenta ntre valoarea de piata si valoarea
MVA (Market Value Added) - Valoarea contabila reprezinta crearea de valoare
adugat de piata
externa, cunoscuta sub denumirea de market
value added (MVA), care reprezinta un
22
indicator al performantei externe.

Instrumente complementare n gestionarea performanei globale

Benchmarking-ul

Modelul Performance Prism (Prisma

Performanei) (PP)
Skandia Navigator Framework (SNF)
Modelul Excelen n Afaceri, Business
Excellence Model (BEM)

un instrument suport n luarea deciziilor,

fiind un proces continuu de evaluare, un
mijloc de cutare a celor mai performante
metode de realizare a unei activiti date;
este o tehnic de determinare a avantajelor
concureniale si de a nva despre produsele,
serviciile, operaiile sale comparndu-le cu cei
mai buni;
un proces continuu de ameliorare a
performanelor ntreprinderilor cu scopul
obinerii unei superioriti fa de concuren.
propus pentru a atrage atentia asupra
asteptarilor partenerilor: furnizorii, grupurile de
presiune, organismele de normalizare.
model bazat pe capitalul intelectual
model bazat pe mbunatatirea continua
model dezvoltat de Fundatia Europeana pentru
Managementul Calitatii (EFQM)
23

Metodele uzuale de evaluare a performanelor furnizorilor

supplier scorecard (fia

furnizorului)
SCEM (supply chain event
management

metod de evaluare in care fiecare

membru al echipei de evaluare
primete o fi pentru fiecare furnizor
care urmeaz a fi evaluat, iar valorile
stabilite se nsumeaz, urmnd ca
furnizorii s fie ordonai n ordinea
descresctoare a rezultatelor obinute
asigur transferul n timp real al
informaiei de la furnizor la
cumparator.

24

Modele de gestiune orientate spre satisfacerea clientului

A crea valoare pentru client presupune a maximiza raportul
calitate-cost
Just in time (JIT)

Balanced Scorecard
(BSC) - model bazat
pe strategie

Target costing

presupune a cumpra sau a produce numai ceea ce este

nevoie i cnd este nevoie, avnd obiectivul de a
ameliora competitivitatea ntreprinderii (n principal
satisfacerea clientului i avantajul concurenial) i de a
reduce costurile.
este un set de indicatori, financiari i non-financiari, care
arat construirea performanei ntreprinderii prin
echilibrarea i inter-condiionarea a patru fore, pe baza
unei decupri a organizaiei pe baz de procese i
activiti.
const n a calcula un cost-int (plecnd de la diferena
dintre un pre-int i un profit-int).
are la baz indicatori fizici, procese productive, durata de
via a produselor i crearea valorii pentru client.
25

Alte instrumente, situaii de monitorizare i raportare a performanei

softuri specializate
Business Intelligence

Six Sigma

Reporting-ul

aplicaiile informatice care includ facilitatea calculrii

unor indicatori de performan n timp real i
prezentarea acestora n tablouri sintetice
subsumeaz o multitudine de sisteme expert, de tehnici
i metode asistate informatic.
Un exemplu n acest sens l constituie sistemul SAP/ R3
utilizat pe scar internaional n cele mai diverse
domenii de activitate.
o msur a calitii care tinde ctre perfeciune.
Obiectivul metodologiei Six Sigma este obinerea unei
performane nalte, a unei fiabiliti i valori adugate
pentru clientul final al organizaiei.
un instrument de evaluare i urmrire a performanelor.
El i are originile n contabilitatea responsabilitilor;
servete la justificarea gradului de ndeplinire a
obiectivelor de ctre manageri i este utilizat pentru
agregarea informaiei de la unitile elementare pentru
conducerea de vrf.
reprezint transpunerea metodelor de control bugetar i
de supraveghere n tablouri la nivelul grupurilor.
26

Costul ca arbitru al msurrii i managementului performanei

Busola cost-pre-valoare, un instrument util n asigurarea performanei unei ntreprinderi
stabilirea preului pe baz de cost i determinarea profitului devin o sarcin foarte complex,
teoria economic evideniind cteva modaliti eficiente de abordare a problemei

1. Metoda Mark-up-Pricing de
fixare a preului

urmarete maximizarea profitului pe termen lung

presupune aplicarea la costul mediu a unei marje de profit
care s asigure o remunerare rezonabil a capitalului alocat,
acoperind riscurile aferente activitii considerate, i fr
atragerea de noi concureni.

este folosit de firmele dominante, capabile s-i impun

2. Metoda Target Rate of Return propriul pre stabilit prin calcularea marjei n funcie de
Pricing
randamentul dorit al capitalurilor investite.

3. Metoda Direct Costing

4. Metoda Target Costing
5. Metoda ABC - un calcul
pertinent al costurilor

conform creia preul se formeaz prin adugarea la costul

variabil unitar a unei marje care s acopere cheltuielile fixe
i s conduc la obinerea unui profit.
se caracterizeaz prin fixarea preului de ctre pia.
metod de calcul a costurilor mai precis dect sistemele de
contabilitate tradiionale, fiind utilizata pentru a evita riscul
determinrii unor costuri eronate care ar putea influena
27
negativ deciziile managerilor

Modele de analiz intern a performanei ntreprinderii

reprezint un instrument de gestiune foarte util n
analiza performanei ntreprinderii prin stabilirea
Metoda cost-volum-profit (CVP) pragului de rentabilitate, analiza vulnerabilitii
ntreprinderii la factorii de risc care o nconjoar i
analiza de senzitivitate util n luarea deciziilor.
reprezint o tehnic de control bugetar.
Costurile standard sunt costuri real prestabilite, care se
Metoda costurilor standard
bazeaz pe analiza preurilor i condiiilor de exploatare
viitoare.
Bugetul - premis a planificrii, orientat spre o gestiune previzional profitabil.

Gestiunea bugetar

Controlul bugetar

prin care entitatea economic i definete obiectivele i

mijloacele de realizare, vizeaz modelarea gestiunii unei
ntreprinderi pe un areal temporal macro, mezo i micro
care s permit coerena, descentralizarea i controlul
diferitelor subsisteme ale sale.
La nivel macro i mezo se realizeaz prin elaborarea
planului de afaceri iar la nivel micro prin construirea
reelei de bugete.
reprezint activitatea de monitorizare a gestiunii prin
compararea permanent a rezultatelor de gestiune cu
prevederile
bugetare
n
scopul
detectrii
disfuncionalitilor, analizei abaterilor favorabile i
nefavorabile
i
transmiterii
informaiilor
managementului n vederea adoptrii deciziilor.
28

Lista instrumentelor de management al performantei

Lista instrumentelor de management al performantei prezentate mai jos are ca scop evaluarea celor mai
utilizate instrumente, fara a avea insa asteptari ca aceasta lista este completa:
Instrumentele Descriere
de management
al performantei

Nivelul implementarii

Sunt instrumente utilizate in managementul performantei

ce monitorizeaza performanta rezultatelor ariilor cheie din
cadrul activitatilor organizatiei, care sunt de o importanta
majora pentru succesul si dezvoltarea acesteia.
Dezvoltarea si folosirea indicatorilor cheie de peformanta
ar trebui sa formeze baza pentru analiza performantei
actuale a organizatiei, cerintelor viitoare si imbunatatirea
strategiilor pentru mentinerea succesului (NHS Institute for
Innovation and Improvement, 2010).

Strategic
Individual

Indicatori de
Reprezinta factori ce tind a indica sanatatea, progresul si /
performanta
sau succesul unui proiect, proces sau arie a livrarii
(PIs) si metrici serviciilor. Aceste masuri se concentreaza pe resurse si
procese care pot imbunatati performanta si sunt de obicei
scurte, concentrate, relevante, masurabile, repetabile si
consistente (smartKPIs.com, 2010).

Operational
Individual

KPIs

29

Reprezinta cataloage ce contin toti indicatorii cheie de

performanta, permitand vizualizarea informatiilor si

analizelor, indicand posibile deviatii si riscuri.

Sunt instrumente de management al performantei, care
Scorecard-uri afiseaza instantanee periodice de performanta asociate cu
obiectivele stategice si planurile unei organizatii (Wayne,
2006).
Reprezinta cataloage ce contin indicatori de performanta,
masuri sau indicatori, permitand vizualizarea informatiilor si

a analizelor la nivel operational, indicand posibile deviatii si

Dashboard-uri riscuri.

Sstrategic
Iindividual

O
ooperationa
l

Sunt instrumente operationale de management al performantei,

folosite pentru generarea actiunilor tactice pe baza indicatorilor
de performanta.
Reprezinta un instrument de gestiune al managementului
ce contine un set de indicatori corelati prin legaturi si relatii.
Tablou de Bord
Dezvoltarea acestui instrument implica selectarea,
documentarea si interpretarea acestor indicatori.

Ooperation
al

30

Au scopul de a evalua si masura performanta atinsa in

structuri bine definite, cum ar fi evaluarile trimestriale
Evaluari de

sau anuale.
Performanta

Sstrategic

Iindividual

Reprezinta diverse instrumente folosite pentru

sustinerea procesului de luare a deciziilor, prin
usurarea procesului de vizualizare a datelor si
Instrumente exploatare, de obicei intr-un mod interactiv. Strategic
de vizualizare Vizualizarea solutiilor, de obicei bazate pe software in
Operational
a datelor zilele noastre, are ca scop transformarea instantanee a
datelor in informatii pretioase pentru persoanele de
decizie.

31

Diferente majore intre Scorecard-uri si Dashboard-uri

Scorecard-uri

Dashboard-uri

Sunt utilizate la nivel strategic, pentru

Sunt utilizate la nivel operational, in primul
alinierea tututor activitatilor din cadrul
rand pentru vizualizarea datelor.
organizatiei cu obiectivul strategic.
Folosesc indicatori cheie de performanta Folosesc indicatori de performanta (Pis).
(KPIs).
Raportare inteligenta comunica de ce Raportare de baza comunicare ce, mai
, mai ales pentru sustinerea deciziilor
ales pentru generarea actiunilor tactice.
strategice.
Corelarea cu harta strategiei de tip cauza- Corelarea cu actiunile tactice si vizualizare
efect si directii dinamice.
statica.
Folosite pentru intelegerea contextului
scorului cheie modul in care
influenteaza obtinerea rezultatelor
strategice.

Folosite pentru a tine scorul (asemeni unui

eveniment sportiv).

32

SELECTAREA INDICATORILOR
Selectarea Indicatorilor Cheie de Performanta
(KPIs) este precum culesul florilor de pe un
camp. Nu le poti culege pe toate. Trebuie sa te
decizi asupra unei combinatii potrivite si sa
limitezi numarul lor pentru a crea un buchet
frumos proportionat... Folosirea tuturor
simturilor, in general, ajuta."
Aurel Brudan,
Performance Architect smartKPIs.com

33

Comparare sisteme de masurare a performantei

Tabel 1. Evoluia sistemelor de msurare a performanelor
Sisteme tradiionale de msurare
performanelor
Bazate pe sistemul contabil tradiiona
Bazate pe cost/eficien
Compromis ntre performan

a Sisteme emergente de msurare a peformanelor

Bazate pe strategia companiei
Bazate pe valori
Compatibilitatea peformanei18

Orientate spre profit

Orientate spre consummator
Orientare pe termen scurt
Orientare pe termen lung
Prevalena instrumentelor individuale
Prevalena instrumentelor de echip
Prevalena instrumentelor funcionale
Prevalena instrumentelor transversale
Comparaia cu standard
Monitorizarea mbuntirii
Evaluarea ca scop
Evaluare i implicare ca scop
mpiedic mbuntirea continu
Subliniaz mbuntirea continu
(Surs: Bazat pe De Toni i Tonchia,2001: 47; Ghalayini i Noble, 1996: 68).

34

CONTROL
De ce e necesar sa masuram?
Daca nu poti masura o actiune, atunci nu poti
detine controlul.
Daca nu o poti controla, nu o poti administra;
cand performanta este masurata, aceasta
creste.

35

Scopul masurarii
Cand performanta este masurata si raportata, rata de imbunatatire
creste. Asadar, masurarea poate fi folosita pentru:
Imbunatatire continua: identifica sursele defectuoase, tendintele
proceselor si prevenirea defectelor, determinand eficienta si
eficacitatea proceselor, precum si oportunitatile pentru imbunatatire.
Evaluare: conceptul de baza al masurarii performantei implica
planificarea si atingerea obiectivelor stabilite, detectarea abaterilor
de la nivelele planuite ale performantei si reinstaurarea acesteia pe
nivelele initiale sau obtinerea unor noi niveluri de performanta.
Control: ofera o perspectiva larga asupra rezultatelor si ajuta la
reducerea variatiilor.
Auto-evaluare: masurarea poate fi folosita pentru a stabili cat de
bine se desfasoara un proces, inclusiv imbunatatirile si progresul
realizat.

36

Controlul de gestiune
control al utilizrii resurselor alocate diferitelor
activiti i departamente ale unei organizaii
reprezinta ansamblul de proceduri, instrumente, practici,
impreuna cu structurile aferente, care asigura
managementul ca resursele entitatilor sunt utilizate cu
eficienta, eficacitate si pertinenta pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
In prezent: o
performanei

funcie

important

pilotajului
37

Definiia controlului de gestiune

Conform Planului Contabil Francez:
= ansamblul de dispoziii luate n
responsabiliilor, periodic, de date
ntreprinderii.

scopul furnizrii
privind mersul

Compararea cu datele trecute sau prevzute trebuie s

determine conductorii s declaneze msuri corective
necesare.
controlul de gestiune = Proces de reglare obinerea unui
echilibru satisfactor
38

OBIECTUL CONTROLULUI DE GESTIUNE = STAPNIREA

PERFORMANEI:
- Definirea i formularea clar a obiectivelor de performan la
nivelul organizaiei detaliere la nivelul serviciilor,
departamentelor sau diviziunilor
- nelegerea relaiilor de cauzalitate ntre aciunea diferiilor
responsabili i performana ateptat
- Compararea previziunilor cu realizrile pe parcursul
desfurrii activitii pentru identificarea cauzelor diferitelor
abateri

39

Nivel de gestiune

Tipuri de control

Gestiunea de tip strategic pe

termen lung (4-5 ani) :

Controlul strategic sau planificarea strategic:

- permite fixarea sau ajustarea opiunilor strategice
(realizarea unei fuziuni, achiziionarea unei
mrci, obinerea unui nou segment de pia)
studiind compatibilitatea ntre strategie i
evoluia firmei;
- este un control orientat ctre mediul extern al
ntreprinderii cu efecte pe termen lung pn la
patru - cinci ani.

misiunea sa este de a asigura

perenitatea ntreprinderii

CONTROLUL DE GESTIUNE
(interfata intre cele dou sisteme de control)
Controlul operaional sau de execuie:
- focalizat asupra sarcinilor (obligaiilor) care se repet n

Gestiune curent pe termen scurt

(6-12 luni):
obiectivul este atingerea eficientei i
a eficacitii

ntreprindere, este un proces care permite

responsabiliilor garantarea c regulile de execuie a
acestor sarcini sunt supravegheate.
- se exercit att la nivelul activitilor de producie
(respectarea reetei de fabricaie, respectarea unui
standard de calitate) ct i la nivelul activitii
comerciale (cota procentual a reducerilor de pre n
funcie de volumul mrfurilor i importana clientului;
plafonul plilor prin cas etc).
- se refer la decizii cu consecine imediate (1- 6 luni).
40

Sinteza
Cum performana reprezint atingerea
obiectivelor propuse, vom analiza modelele de
gestiune care se adapteaz foarte bine acestei
definiii i care permit crearea unui sistem
pertinent de msurare i control

41