Sunteți pe pagina 1din 8

8.

Opiuni strategice ale ntreprinderii i modaliti de realizare a


acestora
8.1. Strategii de dezvoltare intensiv
Modelul de formulare a strategiei elaborat de Igor Ansoff are la baz alternativa
expansiune/diversificare.
n contextul principiilor de reflecie strategic incluse n cadrul modelului su, I. Ansoff
propune o gril de dezvoltare produse-piee, prin care analizeaz direciile de cretere a
activitilor ntreprinderii, concentrate pe alternativa expansiune/diversificare.
curente

Piee

Produse
curente

noi

noi

Grila de dezvoltare produse-piee

n cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensiv, bazate pe
expansiune, iar cadranul 4 caracterizeaz strategiile de dezvoltare extensiv, prin diversificare.
Strategiile de dezvoltare intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se
concretizeaz n identificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente ale
ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente - piee curente (cadranul
1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse curente piee noi (cadranul 3).
A. Strategia de consolidare a pieei, specific cadranului 1 se materializeaz n
identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru produsele curente comercializate pe
pieele existente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se asigur
creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii. Principalele modaliti
folosite n acest scop sunt:
- creterea frecvenei de utilizare a produsului, prin stimularea clienilor existeni s
cumpere mai multe produse ntr-un anumit interval de timp;
- atragerea clienilor concurenei;
- mrirea numrului de clieni pe pieele existente, prin convingerea celor care nu
utilizeaz produsul .a.
B. Strategia de dezvoltare a ofertei de produse, folosit n situaia specific cadranului 2,
presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici
funcionale i estetice diferite sau pentru a cror execuie se apeleaz la o alternativ tehnologic,
destinate acelorai categorii de clieni. Aceast strategie se ncadreaz n categoria mai larg a
strategiilor de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii.

C. Strategia de dezvoltare a pieelor, specific cadranului 3 se concretizeaz n


identificarea unor posibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi, ale cror nevoi pot
fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe adoptarea unor politici de marketing pentru ptrunderea pe
noi piee, cum ar fi:
- identificarea unor noi grupuri de clieni poteniali i stimularea interesului lor pentru
produsele existente;
- folosirea unor noi canale de distribuie;
- extinderea vnzrilor i n alte zone geografice etc.
Strategiile de dezvoltare intensiv nu ridic probleme deosebite sub raportul aptitudinilor i
abilitilor tehnologice n acest scop.
Adoptarea i aplicarea unor astfel de strategii necesit ns investirea unor resurse financiare
asigurate din surse de finanare interne i externe.
8.1. Strategia de dezvoltare extensive prin integrare
Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea
posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n
ntreprindere. Ele se pot prezenta sub trei forme:
A. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte, care const n crearea
sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare produciei;
B. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval, care presupune
crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la distribuirea i comercializarea produselor
executate;
C. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n
achiziionarea uneia sau mai multora dintre ntreprinderile concurente ori n fuzionarea cu acestea.
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de ntreprinderile specializate n scopul
ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de
producie.
Prin atragerea n ntreprinderea care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate
n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime integrarea n amonte sau n
avalul acesteia, pn la faza de distribuie a produselor executate integrarea n aval ea va
beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie.
Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului
filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.
n primul caz, ntreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa
toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i
ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate.
Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie .a.
n cea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete fie
obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de
distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie
asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier n care se obin cele mai mari profituri sau
care permit dominarea ntregii filiere.
Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n afara
filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru ntreprinderile
constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul
pieei etc.
Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, ntreprinderea
beneficiaz de importante avantaje economice.
Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile
sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea
caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile tehnologice.
n acelai timp, ntreprinderea i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii,
preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice n domeniul producerii

materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate s elimine
ntreprinderile concurente care folosesc aceleai surse de materii prime.
Integrarea n aval i permite ntreprinderii s garanteze c distribuia produselor executate va fi
fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, ntreprinderea i asigur debuee regulate, controlul asupra
circuitelor i costurilor de distribuie. n unele situaii, de ascuire a concurenei, prin crearea unor
bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine accesul ntreprinderilor concurente la
reelele de distribuie care fac obiectul integrrii.
La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei de
afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin realizarea unor cote
de pia ridicate.
Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. ntreprinderea cu un grad mare de
integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare
de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti
de impozitare.
Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje.
n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate comparativ
cu cele distribuite n condiiile unor investiii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n
gestionarea ntreprinderii. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de nelegere i
stpnire a ansamblului, de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general
devin mult mai dificile.
n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni a
activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a activitii ntreaga
filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia economic se deterioreaz,
ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile
recesiunii. n loc de profituri, ntreprinderea va cumula pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a ntreprinderii se calculeaz un coeficient
specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri Ca a acesteia, conform relaiei:
Kiv =

Va
<1
Ca

El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a firmei i, ca
urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de
integrare pe vertical a ntreprinderii este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii
valorii adugate n cifra de afaceri a firmei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor
materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara ntreprinderii, de la teri.
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea ntreprinderii, cu o
consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare
extensiv pe parcursul funcionrii ntreprinderii.
8.3. Strategia de dezvoltare extensive prin diversificare
Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru
satisfacerea cerinelor i exigenelor personalizate ale unui numr ct mai mare de clieni.
Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n domeniile de
vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n acest condiii, produsele
comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la
intervale mici.
De asemenea, ea este folosit n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg
de produse pentru piee restrnse.
O astfel de strategie, poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu:

- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete;
- se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti
din cadrul unei ntreprinderi;
- produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a
creterii concurenei sau a scderii cererii;
- profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect resursele
financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.
n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot
fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.
n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele
activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii
manageriale pozitive.
n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd
dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor
aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie.
Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii: care este cea mai mic
diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil
s lupte cu succes cu concurena i care este cea mai mare diversificare pe care firma o poate
suporta, innd seama de complexitatea suplimentar
O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind
justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind aplicat
odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare
extensiv, pe parcursul funcionrii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea
unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi pariale sau
nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al
noilor sectoare de afaceri, ct i capacitatea ntreprinderii, n special sub raport tehnologic i
managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
n practica ntreprinderilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric. Aceasta presupune abordarea
unor sectoare noi de afaceri prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie
i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie
unor noi grupuri de clieni.
B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi
sectoare de afaceri prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au
legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de
produse curente.
C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz
n crearea sau achiziionarea unor sectoare de afaceri noi, care nu au nici o legtur cu cele existente.
Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde
numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai
multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce
trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul acestei strategii.

8.4. Modaliti de realizare a opiunilor strategice


Opiunile strategice de dezvoltare extensiv i intensiv a portofoliului de afaceri al
ntreprinderii pot fi realizate prin cretere intern sau extern.

Creterea intern se realizeaz pe cont propriu, prin folosirea resurselor i capacitilor de


care dispune ntreprinderea.
Finanarea ei se asigur prin auto-finanare, pe baza profitului reinvestit i a fondului de
rezerv constituit sau prin surse externe, concretizate n mprumuturi bancare i majorri de capital
pe seama emisiunilor de titluri de valoare.
Aceast modalitate se utilizeaz n cazurile n care ntreprinderea previzioneaz, cu o
probabilitate acceptabil, creterea cererii pe pia pentru produsele sale, sporirea investiilor
efectuate n domeniul cercetrii-dezvoltrii i posibilitatea adoptrii unor soluii noi privind
valorificarea superioar potenialului uman i financiar de care dispune.
Referitor la cele dou ci de finanare a creterii interne, experiena practic arat c
apelarea la auto-finanare este recomandat, mai ales, n perioadele de avnt, iar folosirea creditelor
este preferat, n principal, n perioadele de declin.
Creterea extern este bazat pe relaiile cu alte ntreprinderi i se realizeaz prin fuziune,
absorbie sau participare.
Fuziunea reprezint o modalitate de concentrare a activitilor, n cadrul creia dou sau
mai multe ntreprinderi, indiferent de ara de origine, se regrupeaz ntr-una singur.
Sub raport juridic, vechile ntreprinderi dispar i sunt nlocuite cu una nou, a crei
denumire preia, n marea majoritate a cazurilor, numele celor fuzionate.
Absorbia i participarea sunt forme de achiziie.
Prin absorbie, ntreprinderea cumprtoare achiziioneaz integral o alt ntreprindere. Din
punct de vedere juridic, ntreprinderea absorbit dispare ca entitate juridic, iar cea absorbant
concentreaz activitile ambelor sisteme implicate.
Participarea const n preluarea de ctre o ntreprindere a unei pi din capitalul altei
organizaii. Ea poate fi minoritar, atunci cnd procentul aciunilor deinute dup preluare nu
permite controlul asupra organizaiei int sau majoritar, n cazul n care, prin pachetul de aciuni
preluat, se asigur controlul cumprtorului asupra acesteia.
O form specific de participare este cea n cascad, prin care o ntreprindere cumpr o
alt ntreprindere, care deine participanii la o a treia organizaie.
n strategia de dezvoltare extensiv se folosesc trei modaliti de realizare a obiectivului
urmrit, definite n raport cu gradul de implicare a ntreprinderii i riscurile asumate.
A. Fuziunile i achiziiile, care presupun cel mai mare nivel de implicare a ntreprinderii, prin
necesitatea ncadrrii n portofoliul existent a noilor afaceri i realizrii interconexiunilor
ntre afacerile existente i cele preluate.
Riscurile asumate sunt relativ mari.
n general, ele au ca efect amplificarea dimensiunii ntreprinderii i asigurarea condiiilor
pentru realizarea unor obiective de cretere cumulativ. n acelai timp, pot contribui i la obinerea
unor reorientri strategice ale structurii sectoriale, prin combinarea capacitilor de producie i a
competenelor organizaionale ale ntreprinderilor implicate.
De asemenea, exist fuziuni i achiziii orientate spre facilitarea schimbrilor tehnologice, n
sensul asigurrii oportunitilor necesare pentru conceperea, exploatarea i protejarea unor tehnologii
avansate, dar i pentru susinerea financiar a investiiilor ridicate cerute de aceste aciuni.
De asemenea, ele pot avea ca scop satisfacerea cerinelor impuse de unele schimbri de
natur social, care genereaz noi nevoi i cerine ale consumatorilor, odat cu evoluiile structurale
din procesele de distribuie, vnzri i susinere a produselor pe pia.
n funcie de obiectivul urmri prin realizarea lor, literatura de specialitate evideniaz
existenta a patru tipuri de fuziuni i achiziii.
a)
Fuziuni i achiziii de expansiune (integrare) pe orizontal, care se realizeaz, ntre
ntreprinderi concurente sau potenial concurente.
Ele au urmtoarele motivaii principale:

asigur creterea puterii de pia a ntreprinderilor implicate, cu efecte directe asupra


cotelor de pia i economiilor de scar obinute;

deinerea unor poziii concureniale avantajoase pe pieele de operare;

amplificarea puterii de negociere n relaiile cu partenerii de afaceri;


reducerea excedentelor de capaciti de producie existente n sectorul de afaceri, fie
prin raionalizarea celor aflate n impas concurenial, fie prin ptrunderea pe noi piee interne sau
externe.
b) Fuziuni i achiziii de integrare pe vertical, care se realizeaz ntre ntreprinderi
partenere din cadrul unii filiere.
Prin intermediul acestora, se asigur creterea eficienei noului sistem creat, pe baza
integrrii operaiilor i amplificrii puterii de pia a acestuia.
n acelai timp, integrarea activitii echivaleaz cu eliminarea unor relaii realizate anterior
pe pia, ceea ce genereaz economii prin renunarea la procesul logistic corespunztor acestora, mai
buna organizare a transferurilor fizice i creterea flexibilitii organizaionale.
Efecte favorabile se obin i sub raportul asigurrii controlului asupra mediului din amonte,
n cazul prelurii unui furnizor de resurse i a celui din aval, n situaia integrrii unui canal de
distribuie sau a unei uniti de vnzare cu amnuntul.
c) Fuziuni i achiziii de diversificare legat, care constau n regruparea unor uniti din
sectoare de afaceri diferite, ale cror activiti prezint legturi ntre ele de natur tehnic sau
comercial.
Ele asigur mprirea ntre parteneri a unor costuri i competene, n condiiile ntririi
puterii lor concureniale pe pia.
n cazul n care unitile implicate folosesc active similare n anumite stadii ale lanului
valorii, productivitatea lor crete pe baza economiilor de anvergur generate de punerea n comun a
acestora.
De multe ori, aceste fuziuni i achiziii pot asigura accesul iniiatorului la numite imobilizri
ne corporale, ca de exemplu: know-how-ul industrial, expertiza tiinific sau financiar .a. sau la
diverse competene complementare.
Adoptarea fuziunilor i achiziiilor de acest tip poate fi folosit ca o reacie de natur
strategic la creterile semnificative ale cererii pe pia, la intrarea n sector a unor noi competitori
periculoi sau la atacurile unor concureni ofensivi.
d) fuziuni i achiziii de diversificare nelegat (conglomerat), care presupun reunirea
ntr-un ansamblu unitar a mai multor uniti ce fac parte din sectoare de afaceri complet diferite, fr
nici o legtur ntre ele.
Scopul urmrit prin aceste fuziuni i achiziii const n realizarea unui echilibru financiar
global, n contextul unei puteri concureniale sporite, prin valorificarea complementaritilor
existente n acest sens la nivelul activitilor eterogene grupate n sistemul organizatoric nou creat.
ntreprinderile mixte, care asigur implicarea ntreprinderii numai n limitele aportului adus
de ctre aceasta, n condiiile partajrii riscurilor cu partenerul local.
Ele reprezint o modalitate de internaionalizare a afacerilor, bazat pe existena a cel puin
doi parteneri care investesc un anumit capital, din care unul este persoan fizic sau juridic strin.
De regul, investitorii din ri dezvoltate economic i folosesc capitalul disponibil n zone
geografice strine cu un cadru juridic favorabil, n vederea profitrii de garanii i avantaje
economice sau fiscale durabile.
n schimbul acestora, ei ofer accesul la tehnologii avansate, echipamente de producie
moderne, sisteme manageriale i de gestiune performante, achiziia de cunotine .a.
C. Alianele strategice, constituite pentru soluionarea unor probleme operaionale bine
precizate, fr implicaii pe termen lung, ca o modalitate supl de cooperare a ntreprinderilor
partenere, sub raportul autonomiei deinute de acestea.
Riscurile asumate sunt limitate la nivelul activitilor care fac obiectivul alianei i al
perioadei de funcionare a acesteia.
Ele sunt acorduri de colaborare ntre dou sau mai multe ntreprinderi independente, care au
ca scop obinerea sinergiei de la activitile unite sau de la utilizarea resurselor strategice
complementare.
ntre ntreprinderile care intenioneaz s intre ntr-o alian exist o stare concurenial
potenial sau deschis. Prin asociere, ele opteaz pentru realizarea n colaborare a unei activiti
specifice sau a unui proiect i pentru coordonarea mijloacelor, resurselor i competenelor necesare n
acest scop, n condiiile eliminrii temporare a concurenei reciproce.
B.

Alianele strategice prezint dou avantaje principale:


pstrarea autonomiei strategice a partenerilor, care le asigur acestora protecia unei
anumite marje de manevr n demersurile lor, pstrarea identitii i specificului intern;
reversibilitatea deicizilor strategice adoptate, care exclude caracterul irevocabil al
alianei.
La baza constituirii alianelor strategice stau dou motivri eseniale:
penetrarea ntreprinderilor pe piee externe protejate prin bariere naionale impuse
organizaiilor strine sau pentru care este important folosirea reelelor de distribuie i a unor
cunotine locale;
asocieri ntre parteneri situai n etape diferite ale aceluiai lan productiv.
n funcie de specificul activitilor reunite, pot fi delimitate trei tipuri de aliane strategice.
a)
Aliane complementare, care unesc ntreprinderi cu competene i contribuii n
cadrul acordului de colaborare de natur diferit.
n acest caz, sarcinile asumate de fiecare partener sunt legate de competenele deinute de
acesta. Ca urmare, nu apare nevoia crerii unei filiale comune pentru coordonarea de ctre parteneri
a activitilor ce fac obiectul alianei.
n mod excepional, pot fi create i aliane complementare cu filiale comune, n cadrul
crora sarcinile sunt repartizate ntre parteneri, urmrindu-se transferul de competene ntre acetia.
Aceast variant prezint ns riscul prelurii de competene de ctre unul dintre parteneri n
defavoarea celorlali, ceea ce determin amplificarea puterii lui n alian.
b)
Aliane de cointegrare, car constau n reunirea de ntreprinderi asociate pentru
obinerea efectelor de experien n cazul unor componente ale produsului sau stadii izolate dintr-un
anumit proces de producie. Stadiile sau componentele executate n comun sunt utilizate n procesele
de producie ale partenerilor, care rmn specifice fiecrei ntreprinderi asociate.
ntreprinderile implicate n alian se pot afla n raporturi de concuren pe pia.
Asemenea aliane pot fi constituite i n domeniul cercetrilor, atunci cnd rezultatele unor
programe executate n comun sunt valorificate de fiecare partener n activitatea proprie.
Principalul risc al acestei aliane const n posibilitatea provocrii de ctre structura comun
a unei inerii care afecteaz treptat eficacitatea parteneriatului.
n acest sens, succesul pe termen lung este dependent de capacitatea sistemului managerial
de a adapta evoluia alianei la noile condiii aprute.
c)
Aliane de pseudo-concentrare, care asociaz ntreprinderi ce concep, produc sau
comercializeaz un produs comun, avnd competene i contribuii de aceeai natur.
Ele presupun realizarea n comun a unor activiti i repartizarea altora ntre parteneri,
pentru a beneficia de efectele concentrrii n realizarea obiectivului asocierii.
Exist trei riscuri semnificative:
posibilitatea pierderii de ctre un partener a exclusivitii deinerii anumitor
competene, prin transmiterea lor ctre colaboratori;
apariia de inconveniente legate de duplicarea unor sarcini, datorit secretizrii de unii
parteneri a anumitor competene deosebit de importante;
nregistrarea unei opoziii poteniale ntre eficacitatea ansamblului creat prin asociere
i autonomia strategic a fiecrui partener; pentru meninerea autonomiei sale, orice ntreprindere
implicat poate participa simultan la mai multe aliane, ceea ce presupune eforturi n vederea
gestionrii unui portofoliu relativ diversificat de acorduri de cooperare.
O alt grupare a alianelor strategice este cea n funcie de conexiunile stabilite ntre obiectul
asocierii i activitile de baz ale ntreprinderilor partenere, care evideniaz trei tipuri ale acestora.
a)
Aliane strategice de cooperare pe orizontal, constituite ntre ntreprinderi din
acelai sector de afaceri, care prezint interese comune, fr ca vreuna dintre ele s dein o poziie
majoritar n cadrul parteneriatului.
Scopul ei const n obinerea de avantaje concretizate n efecte superioare celor nregistrate
n situaia competiiei ntre ntreprinderile partenere, care sunt influenate de structura concurenial a
sectorului de afaceri.
b)
Aliane strategice de cooperare pe vertical, n amonte i/sau n aval, care sunt
create ntre ntreprinderi aflate n relaii la nivelul aceluiai lan de afaceri, ncepnd cu cele de
furnizare a resurselor i ncheind cu cele de comercializare a produselor executate.

Ele au ca scop esenial reducerea costurilor, prin folosirea unor procese integrate i
diminuarea lanului tranzacional.
Economii se obin i pe baza cheltuielilor privind controlul i coordonarea intern a
activitilor i a celor referitoare la obinerea informaiilor necesare stabilirii i meninerii unor relaii
contractuale cu partenerii de afaceri.
c)
Aliane strategice de diversificare, ce pot avea obiective de extindere a afacerilor n
sectoarele legate sau nelegate de afacerile curente ale partenerilor, acetia fiind simetric sau asimetric
implicai n alian.