Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Piee
Produse
curente
noi
noi
n cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensiv, bazate pe
expansiune, iar cadranul 4 caracterizeaz strategiile de dezvoltare extensiv, prin diversificare.
Strategiile de dezvoltare intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se
concretizeaz n identificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente ale
ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente - piee curente (cadranul
1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse curente piee noi (cadranul 3).
A. Strategia de consolidare a pieei, specific cadranului 1 se materializeaz n
identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru produsele curente comercializate pe
pieele existente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se asigur
creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii. Principalele modaliti
folosite n acest scop sunt:
- creterea frecvenei de utilizare a produsului, prin stimularea clienilor existeni s
cumpere mai multe produse ntr-un anumit interval de timp;
- atragerea clienilor concurenei;
- mrirea numrului de clieni pe pieele existente, prin convingerea celor care nu
utilizeaz produsul .a.
B. Strategia de dezvoltare a ofertei de produse, folosit n situaia specific cadranului 2,
presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici
funcionale i estetice diferite sau pentru a cror execuie se apeleaz la o alternativ tehnologic,
destinate acelorai categorii de clieni. Aceast strategie se ncadreaz n categoria mai larg a
strategiilor de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii.
materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate s elimine
ntreprinderile concurente care folosesc aceleai surse de materii prime.
Integrarea n aval i permite ntreprinderii s garanteze c distribuia produselor executate va fi
fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, ntreprinderea i asigur debuee regulate, controlul asupra
circuitelor i costurilor de distribuie. n unele situaii, de ascuire a concurenei, prin crearea unor
bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine accesul ntreprinderilor concurente la
reelele de distribuie care fac obiectul integrrii.
La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei de
afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin realizarea unor cote
de pia ridicate.
Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. ntreprinderea cu un grad mare de
integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare
de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti
de impozitare.
Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje.
n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate comparativ
cu cele distribuite n condiiile unor investiii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n
gestionarea ntreprinderii. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de nelegere i
stpnire a ansamblului, de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general
devin mult mai dificile.
n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni a
activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a activitii ntreaga
filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia economic se deterioreaz,
ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile
recesiunii. n loc de profituri, ntreprinderea va cumula pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a ntreprinderii se calculeaz un coeficient
specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri Ca a acesteia, conform relaiei:
Kiv =
Va
<1
Ca
El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a firmei i, ca
urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de
integrare pe vertical a ntreprinderii este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii
valorii adugate n cifra de afaceri a firmei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor
materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara ntreprinderii, de la teri.
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea ntreprinderii, cu o
consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare
extensiv pe parcursul funcionrii ntreprinderii.
8.3. Strategia de dezvoltare extensive prin diversificare
Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru
satisfacerea cerinelor i exigenelor personalizate ale unui numr ct mai mare de clieni.
Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n domeniile de
vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n acest condiii, produsele
comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la
intervale mici.
De asemenea, ea este folosit n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg
de produse pentru piee restrnse.
O astfel de strategie, poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu:
- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete;
- se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti
din cadrul unei ntreprinderi;
- produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a
creterii concurenei sau a scderii cererii;
- profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect resursele
financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.
n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot
fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.
n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele
activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii
manageriale pozitive.
n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd
dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor
aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie.
Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii: care este cea mai mic
diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil
s lupte cu succes cu concurena i care este cea mai mare diversificare pe care firma o poate
suporta, innd seama de complexitatea suplimentar
O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind
justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind aplicat
odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare
extensiv, pe parcursul funcionrii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea
unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi pariale sau
nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al
noilor sectoare de afaceri, ct i capacitatea ntreprinderii, n special sub raport tehnologic i
managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
n practica ntreprinderilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric. Aceasta presupune abordarea
unor sectoare noi de afaceri prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie
i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie
unor noi grupuri de clieni.
B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi
sectoare de afaceri prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au
legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de
produse curente.
C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz
n crearea sau achiziionarea unor sectoare de afaceri noi, care nu au nici o legtur cu cele existente.
Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde
numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai
multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce
trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul acestei strategii.
reducerea excedentelor de capaciti de producie existente n sectorul de afaceri, fie
prin raionalizarea celor aflate n impas concurenial, fie prin ptrunderea pe noi piee interne sau
externe.
b) Fuziuni i achiziii de integrare pe vertical, care se realizeaz ntre ntreprinderi
partenere din cadrul unii filiere.
Prin intermediul acestora, se asigur creterea eficienei noului sistem creat, pe baza
integrrii operaiilor i amplificrii puterii de pia a acestuia.
n acelai timp, integrarea activitii echivaleaz cu eliminarea unor relaii realizate anterior
pe pia, ceea ce genereaz economii prin renunarea la procesul logistic corespunztor acestora, mai
buna organizare a transferurilor fizice i creterea flexibilitii organizaionale.
Efecte favorabile se obin i sub raportul asigurrii controlului asupra mediului din amonte,
n cazul prelurii unui furnizor de resurse i a celui din aval, n situaia integrrii unui canal de
distribuie sau a unei uniti de vnzare cu amnuntul.
c) Fuziuni i achiziii de diversificare legat, care constau n regruparea unor uniti din
sectoare de afaceri diferite, ale cror activiti prezint legturi ntre ele de natur tehnic sau
comercial.
Ele asigur mprirea ntre parteneri a unor costuri i competene, n condiiile ntririi
puterii lor concureniale pe pia.
n cazul n care unitile implicate folosesc active similare n anumite stadii ale lanului
valorii, productivitatea lor crete pe baza economiilor de anvergur generate de punerea n comun a
acestora.
De multe ori, aceste fuziuni i achiziii pot asigura accesul iniiatorului la numite imobilizri
ne corporale, ca de exemplu: know-how-ul industrial, expertiza tiinific sau financiar .a. sau la
diverse competene complementare.
Adoptarea fuziunilor i achiziiilor de acest tip poate fi folosit ca o reacie de natur
strategic la creterile semnificative ale cererii pe pia, la intrarea n sector a unor noi competitori
periculoi sau la atacurile unor concureni ofensivi.
d) fuziuni i achiziii de diversificare nelegat (conglomerat), care presupun reunirea
ntr-un ansamblu unitar a mai multor uniti ce fac parte din sectoare de afaceri complet diferite, fr
nici o legtur ntre ele.
Scopul urmrit prin aceste fuziuni i achiziii const n realizarea unui echilibru financiar
global, n contextul unei puteri concureniale sporite, prin valorificarea complementaritilor
existente n acest sens la nivelul activitilor eterogene grupate n sistemul organizatoric nou creat.
ntreprinderile mixte, care asigur implicarea ntreprinderii numai n limitele aportului adus
de ctre aceasta, n condiiile partajrii riscurilor cu partenerul local.
Ele reprezint o modalitate de internaionalizare a afacerilor, bazat pe existena a cel puin
doi parteneri care investesc un anumit capital, din care unul este persoan fizic sau juridic strin.
De regul, investitorii din ri dezvoltate economic i folosesc capitalul disponibil n zone
geografice strine cu un cadru juridic favorabil, n vederea profitrii de garanii i avantaje
economice sau fiscale durabile.
n schimbul acestora, ei ofer accesul la tehnologii avansate, echipamente de producie
moderne, sisteme manageriale i de gestiune performante, achiziia de cunotine .a.
C. Alianele strategice, constituite pentru soluionarea unor probleme operaionale bine
precizate, fr implicaii pe termen lung, ca o modalitate supl de cooperare a ntreprinderilor
partenere, sub raportul autonomiei deinute de acestea.
Riscurile asumate sunt limitate la nivelul activitilor care fac obiectivul alianei i al
perioadei de funcionare a acesteia.
Ele sunt acorduri de colaborare ntre dou sau mai multe ntreprinderi independente, care au
ca scop obinerea sinergiei de la activitile unite sau de la utilizarea resurselor strategice
complementare.
ntre ntreprinderile care intenioneaz s intre ntr-o alian exist o stare concurenial
potenial sau deschis. Prin asociere, ele opteaz pentru realizarea n colaborare a unei activiti
specifice sau a unui proiect i pentru coordonarea mijloacelor, resurselor i competenelor necesare n
acest scop, n condiiile eliminrii temporare a concurenei reciproce.
B.
Ele au ca scop esenial reducerea costurilor, prin folosirea unor procese integrate i
diminuarea lanului tranzacional.
Economii se obin i pe baza cheltuielilor privind controlul i coordonarea intern a
activitilor i a celor referitoare la obinerea informaiilor necesare stabilirii i meninerii unor relaii
contractuale cu partenerii de afaceri.
c)
Aliane strategice de diversificare, ce pot avea obiective de extindere a afacerilor n
sectoarele legate sau nelegate de afacerile curente ale partenerilor, acetia fiind simetric sau asimetric
implicai n alian.