Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA
DISTAN
MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS
1
2
ibidem
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.
Termeni cheie in managementul strategic
Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea
complexitatii fenomenului.
Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot
ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al
consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta
organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului
organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul
organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului
unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar
pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si
managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica,
dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru
responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si
particularizeaz aplicarea managementului strategic.
Viziunea si misiunea unei organizaii
Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o
singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si
piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei?
Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.
Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al
organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu
doar cele care sunt in avantajul organizaiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica,
migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou
produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
7
Politicile organizaiei
Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si
aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.
Feedback
A
Feedback
Implementarea
strategiei
Formularea strategiei
n care:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ibidem
Evaluarea
strategiei
ibidem
10
11
12
Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii
stiintifice de ncredere care:
s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor;
s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor
naturale
s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei
c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA
Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a
servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si
corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte
interesata in activitatea primriei.
Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii
Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este
obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte
important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr
cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte
raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11
Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea
fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s
pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei.
Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet
alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este
distribuit apoi n interiorul organizaiei.
n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta
eventualele modificri aprute.
Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru
elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare este mult mai realista,
deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie
prtinitoare poate fi mult mai eficient.
Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in
ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint
aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele
procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei
organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz 12 apreciaz c legtura
dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic.
OGorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate
in mod direct de elaborarea unei misiuni.
11
ibidem
Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range
Planning 29, no.4, 1996
13
Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible
Business Week, 1999
12
13
Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa
aiba o declaratie a misiunii sale.14
1.
Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2.
Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
3.
Stabilete un climat organizational adecvat
4.
Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate
de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea
rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp
mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se
rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii.
Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a
viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore.
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter
Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a
misiunii este atunci cnd organizatia are success.
Caracteristicile misiunii
A.
S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase
posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore
organizatiei.
Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea
companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii
este mai generala decit la o forma britanica.
B.
Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor
organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila
de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa
satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor.
Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple
concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii
organizaiei15:
Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare!
Nu-mi oferi nclminte!
vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m
plimba!
Nu-mi oferi carti!
vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii!
Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje!
C.
14
15
W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979
Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
14
Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social
responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un
instrument eficient de a transmite acest mesaj.
Componentele misiunii organizaiei
Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management
strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
15
Abordarea teoretica si cea practica reprezint dou faete diferite ale procesului de
planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se
pot elabora diferite scenarii cu privire la urmtorii 10-15 ani, iar apoi printr-un
raionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaiile scenariilor alternative
asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de
miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilind o logica a
acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a
viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare,
decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci
cind evalurile sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la
nivelul microsistemului.18
O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta
de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele
caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.19
1.
Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic, care
s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea
organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinztoare, ca sfera de aciune si
integrativa,ca mod de abordare.
2.
Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor
este o greeala sa te bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la
intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu
precizie viitorul, indiferent de cit de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folosite
de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit s urmreasc si s analizeze
constant evenimentele, astfel incit planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor
cerine.
3.
Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent
in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esena unei
strategii flexibile.
4.
Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie
astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp
util.
Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti
si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s
cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea
organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern
la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie
capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor
strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile
mediului extern.
Factorii externi pot fi grupai n 5 mari categorii:
1.
Economici
18
ibidem
ibidem
20
diferitele metode de previziune vor fi analizate n capitolul urmtor
19
16
2.
3.
4.
5.
Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:
Economici
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu
Politici/Juridici
Tehnologici
Determinai de concuren
Concuren
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clieni
Personalul organizaiei
Comuniti
Manageri
Sindicate
Guvern, Autoriti locale
Asociaii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Piee
Mediul nconjurtor
Oportunitile i
ameninrile mediului
extern organizaiei
Mediul Socio-cultural
17
Asia
Africa
America Latin
America de Nord
Europa
Oceania
1998
2050
3.6mld.
749mil.
504mil.
305mil.
628mil.
30mil.
5.3mld
1.8mld.
809mil.
392mil.
729mil.
46mil.
% de cretere
47.22
140.32
60.52
28.52
16.08
53.33
Sursa:UN
22
23
18
2.
Mediul Tehnologic
19
motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza
unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.24
Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)
Progres
tehnologic
Limit
Timp
Vitez de
rspuns
Timp
1955
1964
1970
20
limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul
tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele
naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de
obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru
organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic
sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil.
Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice
identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic
reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern.
n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali
factori, n special celor care in de concuren sau pia.
3.
Mediul Politico-juridic
Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Este legislaia clara?
Reglementrile actuale necesita anumite modificari?
Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In
ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum
si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26
In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii
prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele
organizaii apeleaz la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin
efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie.
In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc
influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra
legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita.
Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei
publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel
legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi
desfasoara activitatea curenta.
Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz
obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile
legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit.
Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii
speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.27
26
21
4.
Mediul Economic
Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care
opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim
tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei,
disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un
ciclu economic desfasurat in 4 etape:28
Lansare
Dezvoltare
Pierderi
Declin
Maturitate
Profit
Pierderi
1.
Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima
etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare.
2.
Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea
produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre
sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata.
3.
Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz
si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce
productorii mai puin eficieni parasesc piata.
4.
Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie.
Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi
productori.
Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau
amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):
28
22
1.
2.
3.
4.
rata inflatiei
rata dobanzilor
deficitul bugetar
cotaia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de produse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.
5.
Mediul generat de organizaiile concurente
O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor
concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale
acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre
organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapei de formulare al
strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii
desfoar simultan activitati in domenii diferite.
De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de
concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza
pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din
domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine
informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie
trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial:
Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?
Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?
Care sunt principalele obiective si strategii?
Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali,
economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul
domeniu de activitate?
Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale
organizaiei?
Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac
al concurentei?
Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele
ale concurentei?
In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente?
29
23
24
3.
Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de
eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4
arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie,
2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se
numete rating.
4.
Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern
(cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor.
6.
Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina
scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim
este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde
eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Valoare
Oportuniti
1. _________
2. _________
3. _________
4._________
5.__________
.15
.05
.05
.15
.10
Ameninri
.10
.05
.05
.10
.20
Total:
1.00
Scor
1
3
1
4
3
.15
.15
.05
.60
.30
Rating
Valoare
1. _________
2. _________
3._________
4._________
5._________
Rating
2
3
2
2
1
Scor
.20
.15
.10
.20
.20
2.10
Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy
Formulation, California Management Review, 1991
25
26
altele inspira onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt
reticente.
Liderii organizaiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si dup ce au
parasit-o. La ntrebarea cum credei ca vei ramane in memoria organizatiei?
majoritatea celor chestionai au recunoscut ca nici mcar nu s-au gndit la acest
aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria organizatiei, fie aceasta va retine
lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus modificri
semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe
care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este ndelung studiat de catre
subordonai si uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului
si conduitei lor, ei putnd crea uor un model comportamental. Este surprinztor cat
de uor pot fi copiate anumite atitudini si comportamente precum: consumul exagerat
de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.
Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de
desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului.
Se intimpla ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o cldire moderna,
echipata cu mobilier elegant, iar in seciile de producie sa domneasca mizeria si
neglijenta.
Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei
Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da natere la modele de gindire
si de comportament. Procesul de producie trebuie coordonat sau se poate desfasura
automat. Activitatea administrativa se realizeaz in cea mai mare parte pe hirtie sau
computer.
Miturile si legendele organizaiei
Sunt utilizate pentru a ncuraja comportamentul dorit de organizatie.
Povetile si anecdotele organizaiei
Difer de mituri si legende, prin faptul ca se bazeaz mai mult pe realitate. De obicei,
acestea sunt mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece
pot fi create de lideri care doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu
mare atenie, existind pericolul cderii in ridicol.33
33
27
Managementul organizaiei
Relaiile de management
Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem, ntre acestea i
componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.34
Funciile managementului unei organizaii - Definiii35
Previziune/Planificare ansamblul proc. de munc prin care se determin obiectivele
i se stabilesc resursele ndeplinirii lor;
Pentru ca schimbarea este inevitabila in viitorul unei organizatii,
previziunea/planificarea reprezint legatura dintre prezent si viitor, singura activitate
care poate spori ansele unei organizaii de a atinge rezultatele dorite.
Prin planificare eficienta, o organizatie reuseste sa evite capcana in care se munceste
foarte mult, dar se realizeaza foarte puin. Planificarea ajuta organizatia sa aiba maxim
de efect in urma unui efort dat.
Planificarea este momentul cheie al unei eficiente formulri a strategiei si constituie
esena unei implementri si evaluri de succes, deoarece organizarea, motivarea,
resursele umane si controlul depind de modul in care planificarea este facuta.
Organizarea ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i
delimiteaz procesele de munc i componentele lor precum i gruparea acestora pe
posturi, formaiuni de munc, compartimente n vederea realizrii obiectivelor
preconizate Scopul activitatii de organizare este atingerea momentului in care prin
eforturi coordonate sunt definite precis responsabilitatile si relatiile de putere din
interiorul organizatiei. Cu alte cuvinte, precizarea rolului fiecarui membru al
organizatiei si trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.
Motivare/Antrenare determinarea personalului firmei s participe la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz.
Poate fi definita ca procesul de influenare a personalului in vederea atingerii
obiectivelor specifice. Motivarea explica si de ce unii dintre angajai lucreaz din greu
in vreme ce alii nu se omoar cu munca. Obiectivele, strategiile si politicile
organizaiilor au puine anse de reuita daca personalul si managerii nu sunt motivai
suficient, pentru a putea implemeta strategiile o data ce el au fost formulate.
Coordonarea ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului firmei, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric
Procesul de motivare include cel puin 4 componente majore: leadership, dinamica de
grup, comunicarea si schimbri organizaionale.36
Evaluare-control ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt
comparate i msurate cu obiectivele firmei stabilite iniial n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul - procesul de control
include toate activitatile prin care se asigura ca operaiile curente ale organizatiei sunt
in conformitate cu cele planificate.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:37
34
35
36
37
ibidem
28
Stabilirea standardelor
Msurarea performantelor individuale si ale organizatiei
Compararea performantelor actuale cu standardele planificate
Masuri de ajustare
In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab
al organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.
De exemplu, logo-ul Playboy a ajutat si a dunat in aceeai msura firmei. Pe de o
parte a atras clienii sa cumpere revista si pe de alta parte a ndeprtat postul TV
Playboy de posibilitatea de a ptrunde pe noi piee.
38
ibidem
29
Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nite rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga
folosind anumite strategii. Ele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si
clare si de obicei termen lung nseamn intre 2 si 5 ani.39
Obiectivele sunt eseniale pentru succesul unei organizaii pentru ca ele:
Traseaz direcii;
Ajuta in procesul de evaluare;
Dezvaluie prioritatile;
Reduce incertitudinea;
Minimizeaz conflictele;
Furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii
Strategiile de Integrare
a)
nainte
b)
napoi
c)
Orizontala
Strategiile Intensive
a)
Ptrunderea pe o piata
b)
Dezvoltarea pietelor
c)
Dezvoltarea produsului
Strategii de diversificare
a)
Concentrice
b)
Orizontale
Strategii defensive
Joint-venture i Strategii combinate
Fuziuni
39
ibidem
30
40
P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
42
ibidem
41
31
43
32
33
Obiective socioeconomice
fundamentale
Misiunea
Stabilirea
obiectivelor
strategice
Valorile
administraiei
Premise
Identificarea
oportunitilor
ameninrilor
Implementarea
(aciuni
concrete)
Planificarea pe
termen mediu
Obiective clare
Evaluarea
1. Premisele planificrii
La stnga modelului se gsesc cele trei premise ale planificrii n administraia
public. Prima premis, obiectivele socio-economice fundamentale se refer la acele
obiective care trebuie ndeplinite de ctre administraie n satisfacerea cerinelor
cetenilor i a societii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraia public s
utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinele cetenilor i ale
colectivitilor.
Aceast premis explic c pe msur ce administraia se dezvolt iar complexitatea
societii crete, cerinele acesteia devin tot mai numeroase i uneori contradictorii.
A doua premis este legat de valorile celor care administreaz i acestea pot fi de
exemplu: eficiena administraiei, conservarea resurselor, echitate, participare.
In aceast premis ar putea fi incluse i valorile celor alei sau numii n poziii
politice care guverneaz(la nivel local sau central). n primele etape ale planificrii,
cnd se iau deciziile politice, influena acestora prin intermediul reglementrilor este decisiv. Trebuie s subliniem c deseori valorile clasei politice nu coincid cu
cele care se regsesc n administraia public.
Ultima premis se refer la identificarea factorilor externi/interni ce pot influena
activitatea administraiei publice.
Dup cum am artat n analiza mediului extern, un bun manager de strategie va ti
ntotdeauna s exploateze oportunitile i s evite ameninrile(problemele) care se
pot ivi. Previziunea este esenial n aceast etap. De aceea, cea de-a treia premis
implic fr ndoial, mai mult dect o bun anticipare a evenimentelor. Managerul de
strategie va trebui s discerne cu o foarte mare acuratee tipul problemei i s poat s
o enune corect.
De exemplu: problema srciei: poate fi enunat n mai multe moduri.
Dac se definete n termeni de lips a necesitilor de baz(hran, educaie), atunci
soluiile pe care administraia public le va identifica se vor axa pe programe care s
furnizeze aceste necesiti populaiei. Dac problema srciei se va identifica n
termeni de omaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor n zonele
34
35
47
Cristina Mora, Clin Hinea, Abordarea managerial n studiul administraiei publice, Revista
Transilvan de tiine Administrative, 2002
48
Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie i practic, 2001
36
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
50
J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and
sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995
51
Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de
tiine Administrative, 2002
37
52
ibidem
38
Sectorul privat
-Obiective
economice
-generare profit
-promovarea
profitabilitaii
Obiective
-echitate
-prevenirea
discriminrii
-coeziune social
-reglementri
Sectorul public
Obiective sociale
Voluntariat
Activiti non-profit
Responsabilitate individual
Societate civil
5. Evaluarea
Ultima etap n planificarea strategic. Este axiomatic faptul c o planificare eficient
implic o evaluare periodic prin care se asigur nu numai c strategia este
implementat aa cum a fost stabilit ci i c rezultatele sunt cele ateptate o
afirmaie care nu ntotdeauna este onorat de ctre administraia public. Aceasta
nseamn n primul rnd ca rezultatele implementrii strategiilor s poat fi msurate.
Feed-back-ul este un factor decisiv n modelul raional de planificare strategic.Feedback-ul permite o informare a palierului politic i al celui administrativ de nivel
superior asupra modului n care strategiile implementate au dus la rezultate
ateptate.53 Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustrile necesare urmare
modificrilor din mediul extern sau intern administraiei.
Exist dou feluri de feed-back. Cele pozitive care determin dinamica sistemului n
sensul creterii acestuia, i negative reprezentate de control i stabilitate i care
conduc la reechilibrarea sistemului.
Ce se ntmpl dac strategiile sunt implementate i nu exist feed-back ? n primul
rnd organizaiile continu s opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este
Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat n 1935 cu
scopul de a furniza energie electric mediului extra-vilan din America. Dei, 99 la sut
dintre casele aflate n mediul rural beneficiaz de electricitate, totui REA
funcioneaz n continuare.
Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea n care organizaiile
publice i definesc i implementeaz n realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost
relevat o influen major a elementelor distinctive ale sectorului public asupra
acestui domeniu.
Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituii publice54:
53
39
55
J.B.Olsen i DC Eadie The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning
Agencies, Washington DC, 1982
40
Metode de previziune.
Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne vom
opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern i a
factorilor determinani pentru administraia public.
1.Expertiza.
Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva
dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate, pur i
simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eecuri de
previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea
mai rspndit fiind metoda Delphi.
ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit
domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dac un anumit eveniment se va
petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi analizate,
sumarizate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie. Acest proces
poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de experi ajunge i va
reduce paleta de opinii diferite.
2.Extrapolarea tendinelor
Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua atunci
metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma
parametri liniari(fig.6.3) sau exponeniali(fig.6.4.).
Timp
3:55
3:50
3:45
3:40
3:35
Extrapolare
3:30
3:20
1930
1950
1970
1990
2000
41
2020
A
Saturaie
Parametri(populaia)
Astzi
Timp
Fig.6.4.Dilema tendinelor de extrapolare
42
57
43
44
Bibliografie
1. Lucica Matei Management Public, Ed. Economic, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu Management General, Ed.
Economic,1999
3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation,
Paris, 1989.
4. Dumitrescu, Mihai.2003.Strategii si management strategic, ed. Economica,
Bucuresti
5. Dumitrescu, Mihai.1995.Introducere in management si management
general, Ed. EUROUNION, Oradea
6. Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
7. Ioan Alexandru Teoria Administraiei Publice, 2001
8. Robert Grant-The resource based theory of competitive advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 1991
9. Gore, A.1993. The Gore report on reinventing government: Creating a
government that works better and costs less. Report of the National
Performance Review Times Books, New York
10. Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public,
Revista Transilvan de tiine Administrative, 2002
11. PTabatoni, P. Jarniou, Le Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF,
Paris. 1975.
12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1997.
14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A
Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San
Francisco, Jossey Bass, 1995.
15. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
16. B. Wechleser i R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State
Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review,
1986,
17. R.E. Miles i C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New
York, McGraw-Hill, 3978.
18. P.S. Ring i J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private
Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management
and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.
19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management,
n J. Rabin, G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, Nexv York i Base, 1989.
21. B. Bozeman i J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass,
San Francisco, 1990.
22. J.B. Olsen i D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of
State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.
45
24. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the
Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, n J.
Rabin, G.J. Miller i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York i Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to
Action, n J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management, Marcel Dekker, New York i Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management,
n R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs:
Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San
Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh i R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 Planul National de Dezvoltare 2002-2005. Bucuresti
46