Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TEZ DE DOCTORAT
Rezumat
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. Mihai NAGHI
Doctorand:
Oana Adriana GIC
CLUJ-NAPOCA
2011
Cuvinte cheie:
Strategie, planificare strategic, proces de management strategic, analiza strategic,
formularea strategiei, implementarea strategiei, controlul/evaluarea strategiei, performan,
ntreprindere mic i mijlocie, Regiunea Nord-Vest
INTRODUCERE
IMM-urile au un rol important n dezvoltarea economic i social prin faptul c
genereaz o parte semnificativ a PIB n orice ar (aproximativ 70% n Romnia), asigur
un numr extrem de important de locuri de munc (63.6% n Romnia n anul 2008,
potrivit Small Business Act pentru Romnia din 2009), genereaz ntr-o mare proporie
inovaiile tehnice, asigur crearea clasei de mijloc, creeaz premise pentru realizarea
profesional, economic, social i cultural a populaiei.
ntr-o economie n curs de dezvoltare, cum este economia Romniei, acest sector
este considerat a fi o surs a inovrii, flexibilitii i dezvoltrii economice. Datorit
resurselor insuficiente i concurenei puternice ce caracterizeaz astzi mediul economic,
IMM-urile se caracterizeaz printr-o puternic volatilitate. Planificarea strategic, procesul
prin care se elaboreaz i implementeaz decizii privind direcia viitoare a organizaiei este
unul vital pentru supravieuirea oricrei organizaii pentru c este ajut companiile s se
adapteze mediului n continu schimbare, fiind aplicabil tuturor nivelurilor manageriale i
tuturor tipurilor de organizaii (Kerzner, 2001, p. 15).
Utilizarea
planificrii
strategice
are
consecine
favorabile:
mbuntete
stadiului
activitilor
de
planificare
strategic
realizate
de
STUDIUL LITERATURII
Primele apte capitole ale prezentei teze de doctorat sunt alocate studiului literaturii de
specialitate. Aceast parte evideniaz contribuiile teoretice ale acestei lucrri precum i
stadiul actual al cunoaterii n domeniu. n cuprinsul lucrrii a fost alocat cte un capitol
fiecrei etape a procesului de management strategic urmrind clarificarea conceptelor,
noiunilor precum i prezentarea instrumentelor i metodologiilor crendu-se astfel
premisele aplicrii n practic a acestora de ctre ntreprinztorii/managerii firmelor mici i
mijlocii, cu anse mari de succes.
amprenta asupra strategiei, ntre obiectivele acestuia i cele ale strategiei existnd
similitudini; se manifest o respingere i o indiferen n utilizarea managementului
strategic care se datoreaz n principal lipsei de cunotine n acest domeniu att a
managerilor ct i a angajailor; orizontul strategic este mai limitat n special datorit
incertitudinii mai ridicate cu care se confrunt aceste firme; strategia trebuie s fie mai
flexibil n firmele mici i mijlocii pentru a permite adaptarea rapid la schimbrile
mediului.
n literatura de specialitate este sugerat ideea, creia subscriem i noi, c tipul de
planificare utilizat de ntreprinderile mici i mijlocii depinde de stadiul de dezvoltare al
firmei, acest tip de activitate evolund nspre un grad mai mare de formalizare i sofisticare
odat cu succesiunea etapelor din ciclul de via al firmelor. De asemenea, pe msur ce
complexitatea activitilor i domeniilor funcionale crete, managementul strategic va
evolua de la stadiul de simple planuri financiare i bugete nspre planificarea pe baza
previziunilor i planificarea orientat spre exterior. n acest ultim stadiu managerii vor
ncepe s gndeasc strategic, utiliznd tehnici formale de management strategic. Progresul
nspre orientarea strategic i utilizarea unor instrumente specifice managementului
strategic mai sofisticate trebuie s se realizeze odat cu dezvoltarea firmelor pentru a se
asigura supravieuirea i succesul pe termen lung al acestora (Ward, 1988; Stone, 1999;
Hitt i Ireland, 2000; Wolf, 2000 n Analoui i Karami, 2003) .
n ceea ce privete procesul de management strategic n ntreprinderile mici i
mijlocii susinem propunerea autorilor Analoui i Karami (2003) referitoare la un model
dinamic de management strategic ce are n centru crearea de valoare pentru clieni
constnd n patru faze: contientizare nelegerea situaiei strategice; formularea
strategiei pregtirea de strategii potrivite; implementarea strategiei realizarea strategiei
determinate i controlul i evaluarea strategiei revizuire i nvare pentru dezvoltarea
viitoare.
10
firm nu poate controla mediul extern ns poate utiliza informaia referitoare la mediu n
alegerea celei mai adecvate alternative strategice.
Analiza PEST vizeaz urmtoarele aspecte: Politice, Economice, Socioculturale i
Tehnologice ale mediului n care firma i desfoar activitatea, fiind un instrument relativ
simplu, uor de utilizat i de ctre firmele mici i mijlocii. n urma analizei, firmele mici i
mijlocii pot identifica o serie de oportuniti i mai ales ameninri care le pot afecta
activitatea n viitor, aspect extrem de important pentru aceste firme extrem de vulnerabile
n faa schimbrilor mediului datorit resurselor limitate de care dispun.
Analiza situaiei industriei se concentreaz asupra ctorva probleme eseniale:
structura industriei privit din punctul de vedere al strategiilor firmelor care o populeaz;
forele motrice care determin schimbri profunde n cadrul industriei respective,
mecanismele de stabilire a costurilor, preului i profitului; factorii determinani ai
succesului; problemele cu care se confrunt; perspectivele de evoluie a industriei i
aprecierea atractivitii acesteia.
Rezultatul analizei industriei const n efectuarea unor judeci de valoare privind:
poziia firmei n cadrul industriei, msura n care se nscrie n tendinele determinate de
aciunea forelor motrice specifice industriei, fora ei competitiv, capacitatea de a
fructifica oportunitile i de a nfrunta cu succes ameninrile existente sau poteniale;
msura n care posed factori dominani de succes, capacitatea de a evita aciunea
factorilor care fac industria neatractiv. nelegerea mediului n care opereaz compania
poate ajuta proprietarul manager s formuleze o strategie eficient, s poziioneze firma
pentru succes i s utilizeze eficient resursele limitate ale ntreprinderilor mici (Darnay,
Magee, 2007).
Cele cinci fore competitive ale modelului lui Michael Porter sunt: ameninarea
noilor intrai, ameninarea produselor substituente, puterea de negociere a furnizorilor,
puterea de negociere a consumatorilor, nivelul rivalitii ntre firmele existente. Studierea
acestor fore permite firmei s identifice o poziie atractiv n cadrul industriei. Comparativ
cu mediul general, mediul industriei are un efect mai direct asupra aciunilor strategice ale
firmei.
Analiza concurenilor este o parte important a analizei mediului extern i ofer
firmei informaii privind intenia strategic, strategia curent i cele mai importante puncte
forte i slabe ale concurenilor.
A doua parte a capitolului are ca scop prezentarea principalelor aspecte ale analizei
mediului intern. Pentru a elabora i implementa cea mai potrivit strategie, managerii
11
13
acordarea responsabilitilor este neclar, n plus responsabilitile sunt mprite ntre mai
multe uniti organizaionale i acestea acioneaz doar n structura lor. De aceea relaiile
ntre funciuni sunt critice n procesul de implementare. Resursa uman reprezint un bun
intangibil valoros i cercetrile recente arat faptul c devine un factor de succes tot mai
important n procesul de implementare. Implementarea schimbrii strategice presupune
ncrederea, cooperarea i competenele personalului tehnic i de conducere. O problem a
managerilor este cum s evalueze performana n timpul i dup implementare. Aceast
evaluare sau funcie de control este un aspect cheie al procesului de implementare. Pentru a
oferi managementului de vrf o siguran acceptabil c iniiativele strategice pot fi
executate i c sunt implementate aa cum s-a intenionat, este nevoie de un sistem de
control care s ofere informaiile necesare.
Implementarea strategiei se poate realiza dup un model ce presupune parcurgerea
a patru etape: pre-implementarea, organizarea efortului de implementare, managementul
continuu al procesului de implementare, maximizarea performanei inter-funcionale. Prin
nelegerea provocrilor i a capcanelor inerente fiecrei etape, managerii de vrf pot
mbunti semnificativ eficacitatea procesului de implementare.
Pentru a nu pune n pericol realizarea inteniei strategice, trebuie realizate anumite
aciuni. Se poate sugera un proces de opt pai care poate fi urmrit n implementarea
schimbrii proceselor ca parte a programului de schimbare strategic.
Toate organizaiile posed un set de valori i credine mprtite pe care-l numesc
cultur. Unele dintre aceste valori i credine evolueaz n timp pe msur ce compania
crete i i desfoar activitatea iar modelele de comportament ce o ajut s se dezvolte
sunt mai bine nelese. Cei care ntreprind schimbri nu-i pot permite s ignore cultura
organizaiei atunci cnd i propun modificarea direciei de aciune.
Diferitele elemente ale design-ului organizaiei cum ar fi: stilul, leadership-ul,
aptitudinile se combin pentru a oferi capabilitatea organizaional. Este deosebit de
important ca cei ce stabilesc structura organizaiei s fac acest cont innd seama de
intenia strategic i astfel s se realizeze exploatarea la maximum a capabilitii
organizaionale. O structur slab i determin pe cei implicai s deformeze sistemele i
structura pentru a pute atinge obiectivele ce le-au fost desemnate. n astfel de situaii
oamenii petrec mai mult timp luptnd cu sistemul dect acionnd pentru realizarea
inteniei strategice.
15
METODOLOGIA CERCETRII
n primul rnd, innd cont de complexitatea fenomenului studiat i a implicaiilor
acestuia, n spe aplicarea managementului strategic n IMM-uri i influena acestuia
asupra performanelor, abordarea, planificarea i implementarea cercetrii de fa s-au
nscris n cadrul unei cercetri de tip exploratoriu, avnd scopul de a stabili coordonatele
unui fenomen de management complex, de a defini variabile i ipoteze care vor sta la baza
unor cercetri ulterioare (Olteanu, 2000, pg.60), de a clarifica i a genera o mai bun
nelegere a coordonatelor probleme studiate (Ctoiu, 2002, pg.70). Totui, n ciuda naturii
preponderent exploratorii a studiului, sunt atinse parial i aspecte de tip descriptiv, prin
investigarea fenomenului analizat i determinarea coordonatelor acestuia, explicativ, prin
analiza desfurrii n timp a fenomenului, a factorilor de care depinde evoluia acestuia,
precum i direcia influenei lor, i chiar concluziv, oferind unele date concludente care s
ajute factorii de decizie n alegerea celui mai adecvat mod de aciune, prin prisma studierii
influenelor aplicrii managementului strategic asupra performanelor IMM-urilor.
n al doilea rnd, lund n considerare natura populaiei statistice investigate
ntreprinderile mici i mijlocii din regiunea Nord-Vest a Romniei cu activiti
internaionalizate i mai ales eterogenitatea acesteia i lipsa unor baze de date valide,
complete i acurate care s cuprind n mod structurat i exact componena acestei
populaii statistice, o cercetare de tip probabilistic, dei ideal, a fost i este practic
imposibil de implementat. Implicit, abordarea, planificarea i implementarea cercetrii de
fa s-au nscris n cadrul de referin al unui studiu de tip neprobabilistic, empiric.
n cadrul de referin empiric al cercetrii s-a adoptat metoda eantionrii n
bulgre de zpad (Pop, 2004, pg.91) specific cercetrii unei populaii specializate,
nchise sau slab definite (firme din categoria IMM-urilor cu activiti internaionalizate din
Regiunea Nord-Vest) i bazate pe cunotinele pe care le au primii subieci investigai i pe
bunvoina acestora de a oferi datele de contact sau coordonatele altor posibili subieci care
se ncadreaz n populaia studiat (ntruct nu am avut access la o baz de date complet i
acurat care s ne pun la dispoziie datele de contact ale acestor firme).
Metoda de cercetare aleas a fost ancheta ntruct am urmrit chestionarea unui
numr ct mai mare de ntreprinderi mici i mijlocii, colectarea unui volum relativ mare de
17
planificare. Rezultatele testului 2 indic existena unei legturi de intensitate redus doar
ntre vechimea firmei i aciunile de planificare a activitii, domeniul de activitate i
dimensiunea firmei neinfluennd implicarea firmelor n activiti de planificare.
Tabel 1 Legtura dintre caracteristicile IMM-urilor i desfurarea
activitilor de planificare
Firma desfoar activiti de planificare a
activitii
2
Pearson
gl
p
c
Numr mediu de angajai
5.459
.065
.163
Vechime firm
8.972
.030
.207
Domeniul de activitate
4.235
.120
.144
Numr firme
Procent
Numr firme
Procent
Numr firme
Procent
Vechime
firm
mai puin
de 5 ani
Numr firme
6-10 ani
Numr firme
Procent
Procent
11-15 ani
Numr firme
Procent
peste 15 ani
Numr firme
Procent
Producie
Numr firme
Procent
Numr firme
Procent
Numr firme
Procent
Total
Numr firme
Procent
20
Nu
Da
Total
55
27
82
49.5%
30.3%
41.0%
49
34
83
44.1%
38.2%
41.5%
28
35
6.3%
31.5%
17.5%
54
35
89
48.6%
39.3%
44.5%
23
23
46
20.7%
25.8%
23.0%
25
25
50
22.5%
28.1%
25.0%
15
8.1%
6.7%
7.5%
22
33
55
19.8%
37.1%
27.5%
47
28
75
42.3%
31.5%
37.5%
42
28
70
37.8%
31.5%
35.0%
111
89
200
100.0%
100.0%
100.0%
2=34.960, gl=15, N=200, p=0.002 <0.05, c= 0.531) arat existena unei legturi
puternice ntre orizontul de timp i experiena companiei. n ceea ce privete dimensiunea
firmei i domeniul de activitate testul nu a evideniat influena acestora asupra orizontului
de timp al planurilor.
Doar un procent de 16.5% dintre IMM-uri au declarat c apeleaz la consultani
externi pentru dezvoltarea planurilor strategice. Acest fapt se datoreaz, pe de o parte,
resurselor financiare deficitare i pe de alt parte, reticenei ntreprinztorilor de a
mprti informaii privind afacerea proprie unor persoane din afara firmei. Rezultatele
testului 2, evideniaz faptul c, n general, experiena i domeniul de activitate nu
influeneaz decizia firmei de a apela la consultani externi pentru dezvoltarea planurilor
21
Vechime Domeniul de
firm
activitate
Numr
mediu de
angajai
1.000
.080
-.066
-.072
200.000
.261
200
.354
200
.311
200
Testul ANOVA, ns, confirm existena unei legturi pozitive ntre indicatorul
agregat al planificrii strategice i elaborarea de planuri scrise (F= 7.595, gl=1,
p=0.006<0.01), firmele care elaboreaz planuri scrise urmnd un proces de planificare
strategic mai riguros, mai complet. Acelai test infirm existena unei legturi ntre
utilizarea consultanilor i planificarea strategic (F= 2.224, gl=1, p=0.137>0.05).
Studiul nostru arat c instrumentele cel mai frecvent utilizate sunt analiza SWOT
(49.5%) i scenariile pentru situaii pesimiste i optimiste (43.5%). La polul opus, cel mai
puin utilizate sunt matricele General Electric i Boston Consulting Group (2%). Un
procent de 15.5% (31 de firme) dintre IMM-urile chestionate au declarat c nu utilizeaz
nici unul dintre urmtoarele instrumente strategice: analiza SWOT, matricea BCG,
matricea GE, analiza PEST, scenarii pentru cazuri pesimiste i optimiste, Balanced
Scorecard.
22
2.577
.276
.114
3.133
.372
.124
2.496
.287
.111
Dimensiunea firmei
gl
F
p
Vechimea firmei
gl
F
p
0.02
0.98
0.78
0.46
3.00
0.10
0.96
2.11
0.12
0.21
0.81
3.00
2.13
0.10
0.04
0.96
0.25
0.78
3.00
1.44
0.23
24
intenioneaz s-i menin afacerea la dimensiunile actuale, n timp ce 19.5% i-au stabilit
ca obiectiv general pentru urmtorii 2 ani extinderea rapid a activitii.
Prin aplicarea testului 2 am cutat poteniala influen pe care dimensiunea firmei,
domeniul de activitate sau vechimea firmei ar putea-o avea asupra obiectivului general pe
care compania i-l stabilete pentru urmtorii doi ani. Rezultatele (Pearson 2 =18.813,
gl=6, p=0.004<0.05, c= 0.293) arat c doar experiena firmei este cea care influeneaz
stabilirea obiectivului, firmele care nu au ajuns nc la maturitate dorindu-i extinderea
rapid a activitii.
Referitor la domeniile vizate de stabilirea obiectivelor, rezultatele arat c: 78,5%
dintre IMM-uri i stabilesc obiective privind volumul vnzrilor, 65% pentru nivelul
profitului, 50,5% pentru rata de rentabilitate, 40.5% pentru randamentul investiiilor, 39%
pentru cota de pia, 29% pentru creterea capitalului, 18% pentru extinderea la nivel
internaional. Ponderea companiilor care nu i stabilesc obiective este mic, nregistrnd o
valoare de 4.5%.
Testele aplicate evideniaz existena unei legturi slabe ntre dimensiunea firmei i
stabilirea unor obiective privind nivelul profitului, randamentul investiiilor, creterea
capitalului, cota de pia i extinderea la nivel internaional. Domeniul de activitate
influeneaz stabilirea unor obiective privind volumul vnzrilor i privind extinderea la
nivel internaional, iar vechimea firmei influeneaz doar stabilirea unor obiective privind
creterea capitalului.
Am fost interesai s aflm dac planurile dezvoltate i implementate au fost
eficace. Rezultatele indic faptul c 59% din IMM i-au realizat parial obiectivele, n timp
ce doar 31 % dintre acestea i-au atins obiectivele n ultimii doi ani i un procent relativ
mic de firme (10%) au declarat c i-au depit obiectivele fixate. Rezultatele testului 2 au
infirmat existena unei legturi ntre domeniul de activitate, dimensiunea sau vechimea
firmei pe de o parte i msura n care IMM-urile i-au ndeplinit obiectivele fixate.
Rezultatele testului 2 indic faptul c exist o diferen semnificativ ntre firmele
care elaboreaz planuri strategice n form scris i cele care nu au planuri scrise n ceea ce
privete ndeplinirea obiectivelor n ultimii doi ani (65.5 % dintre firmele care i-au
ndeplinit doar parial obiectivele sunt firme care nu elaboreaz planuri scrise, iar 59%
dintre firmele care i-au realizat obiectivele integral i 60% dintre firmele care i-au
depit obiectivele sunt firme care au elaborat planuri scrise). Acelai test indic faptul c
luarea n considerare a implicaiilor pe termen lung ale oportunitilor i ameninrilor din
25
mediul extern influeneaz msura n care firmele i realizeaz obiectivele (80% dintre
firmele care i-au depit obiectivele sunt cele care au declarat c au n vedere aceste
implicaii). Msura n care obiectivele fixate sunt realizate este influenat i de luarea
evaluarea impactului pe termen lung al punctelor forte i al slbiciunilor, aa cum arat
rezultatele testului 2 (85% dintre firmele care au declarat c i-au depit obiectivele iau
n considerare acest impact).
Testul 2 a confirmat ipoteza conform creia alocarea resurselor adecvate
influeneaz msura n care IMM-urile i ndeplinesc obiectivele fixate (75% dintre
firmele care i depesc obiectivele i peste 52% dintre firmele care i ndeplinesc
integral obiectivele aloc resurse adecvate pentru ndeplinirea planurilor).
Urmtoarele aspecte investigate au fost cele referitoare la analiza mediului intern.
n general, IMM-urile participante la studiu i-au exprimat acordul parial (media 2.745) cu
evaluarea impactului pe termen lung al punctelor forte i al slbiciunilor firmei.
Punctele forte i punctele slabe nu sunt stabilite n totalitate prin raportare la concuren
aa cum arat valoarea medie a rspunsurilor (2.79). Am cutat s identificm o legtur
semnificativ statistic ntre cele dou aspecte analizate referitoare la analiza mediului
intern, pe de o parte i domeniul de activitate, dimensiunea i vechimea firmei pe de
cealalt parte. ntruct valorile pragului de semnificaie statistic, pentru testul ANOVA,
nu coboar sub 0.05, n cazul nici unei perechi de variabile, nu putem vorbi de corelaii
semnificative statistic.
Tabel 6 Corelaia dintre aprecierile privind punctele forte i slabe i caracteristicile
firmei
Domeniu de
activitate
gl
F
p
Dimensiunea
firmei
gl
F
p
1.266 0.629
0.14 0.87
4.649 0.162
4.353 0.261
0.57 0.56
7.699 0.066
Vechimea firmei
gl
F
p
al procesului de selectarea a strategiilor este unul redus, media fiind 3.725 (dezacord
parial).
declarnd c exist o bun comunicare n cadrul firmelor lor n timp ce doar 5.5%
consider c n firmele lor nu exist o bun comunicare intern.
Rezultatele testului ANOVA, indic faptul c nici domeniul de activitate, nici
dimensiunea sau vechimea firmei nu influeneaz semnificativ existena unei etape de
implementare a strategiilor selectate, alocarea resurselor adecvate n vederea implementrii
strategiei sau existena unei bune comunicri n cadrul firmei, pragul de semnificaie
statistic nenregistrnd, pentru nici o pereche de variabile, o valoare sub 0.05.
Tabel 7 Legtura ntre procesul de implementare a strategiei i caracteristicile firmei
Domeniul de activitate
Dimensiunea firmei
Vechimea firmei
gl
gl
gl
0.292
0.747
0.231
0.794
2.158
0.094
0.026
0.974
1.502
0.225
1.565
0.199
0.194
0.824
0.014
0.987
1.331
0.266
Misiune
Obiective
Implementare
Control i evaluare
Indicatorul agregat al
planificrii strategice
Indicator agregat al
planificrii strategice
Coeficientul de
corelaie Pearson
p
N
30
Indicator agregat
al planificrii
strategice
Indicator agregat
al performanei
1.000
-.125
200.000
.077
200
CONCLUZII
Prezenta tez de doctorat a avut ca scop, pe lng promovarea managementului
strategic (planificrii strategice) ca bun practic n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii
31
peste 76 % dintre firme elaboreaz planuri pentru o perioad de cel mult trei
ani, acest aspect ne conduce la concluzia ca firmele sunt mai degrab
preocupate de aspectele operaionale dect cele strategice;
i peste 52% dintre firmele care i ndeplinesc integral obiectivele aloc resurse
adecvate pentru ndeplinirea planurilor);
-
instrumentele cel mai frecvent utilizate de ctre IMM-uri sunt analiza SWOT
(49.5%) i scenariile pentru situaii pesimiste i optimiste (43.5%);
BIBLIOGRAFIE
Cri:
1. Abrudan, I., Loboniu, G., Loboniu, M., (2003), IMM-urile si managementul lor
specific, Editura Dacia, Cluj-Napoca
34
rd
21. Dess, G. G., Lumpkin, G.T., Taylor, M.L., (2004), Strategic Management: Text and
Cases, McGraw-Irwing
22. Dinu, E., (2000), Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti
23. Drucker, P., (1995), The Practice of Management, Oxford: Butterworth Heinemann
24. Drucker, P., (1997), Management: Tasks, Responsabilities,Practisies, Harper&Row,
New York
35
50. Nicolescu, O. (coord), (2000) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti,
51. Ohmae, K., (1998), Inteligena strategului, Editura Teora, Bucureti
52. Olteanu, V. (coord.), (2000), Cercetri de marketing, Editura Fundaiei Romnia de
mine, Bucureti
53. Pearce, J.A., Jr., R. B Robinson, (2007) Formulation, Implementation and Control of
Competitive Strategy, New York: McGraw-Hill/Irwin
54. Pop, M. D., (2004), Cercetri de marketing, Editura Alma Mater
55. Popa, M., (2002), Strategii de dezvoltare, Editura Carminis Educational, Piteti
56. Porter, M., E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York,
57. Prahalad, C.,K., Hamel, G., (1996), Competing for the Future, HBS Press, Boston,
58. Rumelt, R., (1984), Towards a strategic theory of the firm, In Lamb, R. (ed),
Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
59. Rumelt, R., (1980), The Evaluation of Business Strategy, in W. F. Glueck, Business
Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw- Hill Book Company, New
York
60. Russu, C ., (1991), Management strategic, Editura All Beck, Bucureti
61. Sandu, P., (1997), Management pentru ntreprinztori, Ed. Economic, Bucureti
62. Singly, F. de, Blanchet, A., Gotman, A., Kaufmann, J.-C., (1998), Ancheta si
metodele ei. Interviul, interviul comprehensiv, chestionarul, Editura Polirom,
Bucureti,
63. Smit, E., Morgan, N.I., (1996), Contemporary Issues in Strategic Management,
Johannesburg, Kagiso Tertiary
64. Smit, P.J., Cronje, G.T., (2002), Management Principles: A Contemporary Edition for
Africa, 3rd Edition, Ed. Cape Town, Juta
65. Thompson, A.,A., Strickland, A., J., (1993), Strategic Management,Irwin, Burr Ridge
66. , Thompson, A.,A., Gamble., J., Strickland, A., J., (2004), Strategy : core concepts,
analitycal tools, readings ,McGraw-Hill/Irwin
67. Thomas. H., Whittington, R., (2002), Handbook of Strategy And Management, Sage,
London
68. Tuclea, C.E., (2004), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii,
Ed. ASE, Bucureti, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=386&idb=7
69. Ulrich, D., Lake, D., (1990),Organizational Capability: Competing from the Inside
Out, Wiley, New York
70. Zorlenan, T. ,Burdu, E. , Cprrescu, G., (1998), Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti
71. Wilson, I., (2003), The Subtle Art of Strategy: Organizational Planning in Uncertain
Times, Greenwood Press
72. Williams, K., (2009), Strategic Management, DK Publishing
37
73. Wittman, R. G., Reuter, M. P., (2008), Strategic planning, Kogan Page London
Articole:
1. Abel, D., (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,
Prentice Hall, Engelwood Cliffs, New Jersey
2. Amit R., Schoemaker P., (1993), Strategic assets and organizational rent, Strategic
Management Journal, No. 14
3. Antocic, B., Hisrich R. D., (2004), Corporate entrepreneurship contingencies and
organizational wealth creation, Journal of Management Development, 23(6), pg. 518550
4. Atherton, M.,D., (1993), Strategy Implementation: closing the management gap
Industrial Management, Sep/Oct, Vol. 35 Issue 5
5. Bart, C.K., N., Bontis, S. Taggar, (2001), A model of the impact of mission statements
on firm performance, Management Decision, Vol. 39 (1), pp. 19-35
6. Boomer, L. G., (2004), Balanced Scorecard eases compensation debate, Accounting
Today, September, Vol. 18 Issue 17
7. Bonn,I., (2000), Staying on top: characteristics of long-term survival, Journal of
Organizational Change Management, Vol. 13 No. 1, pp. 32-48.
8. Borza, A., Gic, O. A., (2003), Viziunea bazata pe resurse a strategiei firmei,
Simpozionul Specializare, dezvoltare, integrare, Facultatea de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca, Ed. Sincron, pp. 128-133
9.
Borza, A., Gic, O. A., (2003), Analiza strategiei i contextului de aciune a firmelor
noi, Simpozionul Specializare, dezvoltare, integrare, Facultatea de tiine Economice
i Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca, Ed. Sincron, pp. 134-139
10. Collis, D., J., Montgomery, C., A., (1999) Competing on Resources: Strategy in the
1990s, Harvard Business Review on Corporate Strategy, HBS School, Boston
11. Conner K.R., Prahalad C.K., (1996), A resource-based theory of the firm:
Knowledge versus opportunism, Organization Science, No.7
12. O'Connor, T., (2005), Influences on strategic planning processes among Irish SMEs,
Journal of Small Business Management
13. Delmar, F., S. Shane, (2003), Does Business Planning Facilitate the Development of
New Ventures?, Strategic Management Journal, Vol. 24, pp. 11651185.
14. Dierickx P.J., Cool K., (1989), Asset stock accumulation and the sustainability of
competitive advantage, Management Science, No. 35
15. Eisenhardt, K., M., Sull, D., N., (2002), Strategy as Simple Rules, Harvard Business
Review on Advances in Strategy, HBS School, Boston
16. Falshaw J. R.,Glaister, K. W., Tatoglu, E., (2006), Evidence on formal strategic
planning and company performance, Management Decision,44 (1),pp. 9-30, Emerald
Group Publishing Limited
17. Fida, B. A., (2008), The Importance of Small and Medium Enterprises (SMEs) in
Economic Development, Banking, finance and accounting community. Dec 29th.
38
39
36. Kaplan, R., S., Norton, D.,P., (1996), Using the Balanced Scorecarrd as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, Jan/Feb, Vol.74 Issue 1
37. Kargar, J., Parnell, J. A., (1996), Strategic Planning Emphasis and Planning
Satisfaction in Small Firms: an Empirical Investigation, Journal of Business
Strategies,13, (1), pg. 42-64, http://chinese-school.netfirms.com/business-articlestrategic-planning.html
38. Kogut B., Zander U., (1996) What firms do? Coordination, identify, and learning,
Organization Science, No. 7
39. Kohtamki,M., Kraus, S., Kautonen, T., Varamki, E., (2008), Strategy in small
growth-oriented firms in Finland: a discourse analysis approach, Entrepreneurship and
Innovation, 9 (3), pg 110
40. Kraus, S., R., Harms, E. J. Schwarz, (2006), Strategic planning in smaller
enterprises new empirical findings, Management Research News, Vol. 29 (6), pp.
334-344
41. Kraus, S., Kauranen, I., (2009), Strategic management and entrepreneurship:
Friends or foes?, Int. Journal of Business Science and Applied Management, Volume
4, Issue 1, , pp37-50
42. Lyles, M.A., I.S. Baird, J.B. Orris, D.F. Kuratko, (1995), Formalized Planning in
Small Business: Increasing Strategic Choices, Journal of Small Business Management,
Vol. 31 (2), pp. 38-50.
43. Mahoney,R., J., McCue, J.,A., (1999), Insights from Business Strategy and
Management: Big Ideas of the Past Three Decades: Are They Fads or Enablers,
CEO Series, No. 29, St. Louis
44. Mahoney J.T., Pandian J.R., The resource-based view within the conversation of
strategic management, Strategic Management Journal, No. 13, 1992
45. Maijoor S., Van Witteloostuijn A., (1996) An empirical test of the resource-based
theory: strategic regulation in the Dutch audit industry, Strategic Management Journal,
No. 17
46. Moss, D., Warnaby,G. (1998), Communications strategy? Strategy communication?
Integrating different perspectives,Journal Of Marketing Communications, 4, pg. 131
140
47. Naghi, M., A.L, Negrua, O.A. Gic, (2009), An analysis of Transylvanian SMEs
strategic action, 2nd International Management Conference Managerial Challenges of
the Contemporary Society, Faculty of Economics and Business Administration, ClujNapoca
48. Naghi, M., Gic, O. A., (2006), Managing Strategic Change, Management
&Marketing Section - Supliment Revista Studia Oeconomica, pp.382 386
49. Naghi, M., Gic, O. A., (2005), Strategy Formulation and the Resource Based Theory,
The Impact of European Integration on the National Economy, Rispoprint, pp. 137141
50. Negrua, A. L., Gic, O. A., Cosma, S. A., (2009), The Romanian SME's behaviour
toward internationalization strategy, International Conference AUMEC 2009, Ankara
University, Editor: Akin Kocak, Temi Abimbola, Alper Ozer, Lorraine WatkinsMathys, pp.575-585
40
51. Noble, C., (1999), Building the Strategy Implementation Network, Business Horizons,
Noivember- December
52. Osborne, R.L, (1995), The Essence of Entrepreneurial Success, IManagement
Decision, 33(7), pp. 4-9
53. Parnell, J.A.,(2005), Strategic philosophy and management level, Management
Decision, 43(2), pg.157-170
54. Peteraf, M.A., (1999), The cornerstones of competitive advantage: A resource-based
view, Strategic Management Journal, No.14
55. Ragone, A., (1999), A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small
Medium Sized Enterprises, Small Business Economics, Vol. 12, pp. 233-248
56. Raps, A., (2004), Implementing strategy, Strategic Finance, June, Vol. 85 Issue 12
57. Rac, L., Deaconu A., (2007), Romanian Small and Medium Sized Enterprises
Challenges Upon Accession Into European Union, The Journal of the Faculty of
Economics Economic Science Series, Volume: I, pg 584-587
58. ORegan, N., M. A. Sims, (2008), Leaders, loungers, laggards-The strategicplanning-environment performance relationship re-visited in manufacturing SMEs,
Journal of Manufacturing Technology Management, Vol.19(1), pp. 6-21.
59. Reginald M. Beat, (2000), Competing Effectively: Environmental Scanning,
Competitive Strategy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms,
Journal of Small Business Management, pg27-47
60. Robinson, R. B., Pearce , J. A, Gallear, D., (1984), Research Thrusts in Small Firm
Strategic Planning, Academy of Management Review, 9 (I), pg. 128-137
61. Al-Shammari, H. A., R.T. Hussein (2007) Strategic planning-firm performance
linkage: empirical investigation from an emergent market perspective, Advances in
Competitiveness Research, Vol. 14 (2), pp. 67-90
62. Shane, S., Delmar, F.., (2004), Planning for the market: business planning before
marketing and the continuation of organizing efforts, Journal of Business Venturing
19, pg. 767785
63. Schraeder M., (2002), A simplified approach to strategic planning Practical
considerations and an illustrated example, Business Process Management Journal, Vol.
8, No. 1, pp. 8-18
64. Schwenk, C. R., C. B. Shrader, (1993), Effects of Formal Strategic Planning on
Financial Performance in Small Firms: A Meta-Analysis, Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 17 (3), pp. 53-64.
65. Skrt, B., Antocic, B. (2004), Strategic planning and small firm growth. An empirical
examination, Managing Global Transitions, 2(2), pg. 107-122
66. Slevin, D.P, Covin, J.G., (1997), Strategy formation patterns, performance, and the
significance of context, Journal of Management, 23 (2), pg. 189-209
67. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L.,E., (1999) Competing on Capabilities: The New
Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review on Corporate Strategy, HBS
School, Boston
68. Stonehouse, G., Pemberton, J., (2002), Strategic planning in SMEs some empirical
findings, Management Decision,40(9), pg. 853-861
41
69. Taiwo, A. S., Idunnu, F. O., (2007), Impact of Strategic Planning on Organizational
Performance and Survival, Research Journal of Business Management, 1(1), pg. 62-71
70. Thurston, P.H., (1983), Should Small Companies make formal plans?, Harvard
Business Review, Vol.9, pp.162-188.
71. Yamada, J., (2004), A multi-dimensional view of entrepreneurship towards a research
agenda on organisatonal emergency, Journal of Management Development, 23(4), pg.
289-320
72. Welsh, D.H.B., Dragusin, M. ,(2009), Sustainable strategic management in an
emerging market economy: the case of Romanian women entrepreneurs, Int. J.
Sustainable Strategic Management, Vol. 1, No. 4, pp.344359.
73. Wernefelt, B., (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management
Journal, No.5
.
Alte resurse:
***Strategia guvernamentale pentru dezvoltarea sectorului IMM, n perioada 2009
2013,
Ministerul
Economiei,
Comerului
i
Mediului
de
afaceri,
www.minind.ro/imm/StrIMM_Doc_23022011.pdf
42