Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management: de La Teorie La Practică
Management: de La Teorie La Practică
Viorel CORNESCU
Conf. univ. dr. Paul MARINESCU
MANAGEMENT
~ de la teorie la practic ~
CUPRINS
25
49
73
93
Introducere
Funcia de planificare
Leadershipul
Motivarea
Comunicarea
Recrutare i selecie
Evoluia n carier.
Identificarea riscului
Analiza riscului
Reacia la risc.
Capitolul 1
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
MODERN
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
coli de gndire managerial
coala clasic sau raional
coala tiinific
coala relaiilor umane
coli contemporane de gndire managerial
coala procesului managerial
coala comportamental
coala sistemelor sociale
coala culturii
coala matematic
coala situaional
Discuie privind colile de management
Aciuni manageriale
Funciile managementului
Roluri manageriale
Roluri interpersonale
Roluri informaionale
Roluri decizionale
Mixul abilitilor manageriale
ntrebri recapitulative
Obiective
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul.
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale.
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor.
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului.
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent.
Descrierea naturii unui sistem deschis.
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.
Rezumatul
capitolului
Principiile
lui Fayol
10
11
coala
relaiilor
umane
12
Observaii
ale studiilor
de la
Hawthorne
13
coala
comportamental
coala
sistemelor
sociale
14
coala
culturii
coala
matematic
coala
situaional
15
Importana
flexibilitii
managemen
tului
Implicaii
pentru
pregtirea
n domeniul
managementului
16
Funciile
managementului
Luther
Gulick
coala
romneasc
Opinia
noastr
17
Roluri
manageriale
Rolurile managerului
Roluri
Interpersonale
Reprezentare
Lider
Liant
Roluri
informaionale
Monitorizare
Diseminare
Purttor de cuvnt
Roluri
decizionale
Intreprinztor
Rezolvare crize
Alocare resurse
Negociator
18
Rolurile
interpersonale
Lider
Liant
Reprezentare
Roluri
informaionale
Monitorizare
19
Purttor de
cuvnt
Roluri
decizionale
ntreprinztor
Rezolvare crize
Alocare resurse
20
Negociator
Mixul
abilitilor unui
manager de
vrf
Abiliti
interpersonale
Mixul
abilitilor unui
manager de pe
primele nivele
ierarhice
Abiliti
tehnice
Figura nr. 2 - Mixul abilitilor manageriale
Abilitile necesare
pe nivele ierarhice
inferioare
21
22
comunicare
lucru n echip i conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaionare
autocunoatere
iniiativ
motivaiei
nvare
autocontrol
autocritic
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stressului
gestiunea emoiilor (inteligena emoional)
23
ntrebri recapitulative
1. Ce se nelege prin coala raional de management, coala tiinific, coala
relaiilor umane i colile contemporane de gndire managerial?
2. Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli?
3. Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli?
4. Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului?
5. Explicai efectul Hawthorne.
6. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?
7. Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol?
8. Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick.
9. Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.
10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol
n lumina teoriilor manageriale moderne?
11. n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o extensie a colii
raionale de gndire managerial?
12. Ce caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umane?
13. Care credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei manageriale?
14. n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n
acest capitol, ce puncte forte i ce aspecte de mbuntit putei identifica?
15. Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul
competenelor manageriale?
__________________________
Sentimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de
aproape, a aciunii n concordan cu legile care guverneaz viaa i universul astfel nct aceast
aciune s aib valoare i utilitate pentru obte. (Alfred Adler, Cunoaterea omului, Editura IRI, 1996)
24
25
Capitolul 2
PLANIFICAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Importana unei planificri eficace
Dezvoltarea managerilor
mbuntirea anselor de a avea succes
Coordonarea eforturilor
Pregtirea pentru schimbare
Dimensiunile planificrii n organizaie
Timpul
Planificarea pe termen lung
Planificarea pe termen mediu
Planificarea pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Frecvena
Planuri de unic folosin
Planuri permanente
Nivelul managerial
Planificarea: de sus n jos i de jos n sus
Piramida planificrii
Procesul planificrii
Obstacole n faa planificrii eficiente
De ce eueaz planurile?
Depirea obstacolelor
Managementul prin obiective
Ce este MPO?
Stabilirea obiectivelor
Definirea postului
26
Obiective de performan
Scrierea obiectivelor
Planificarea aciunii
Revizuiri periodice
Evaluarea performanelor
Cercetri asupra eficienei MPO
Limitele MPO
Punctele forte ale MPO
Implementarea o provocare
ntrebri recapitulative
Obiective
nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care
le aduce.
nelegerea planificrii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin
creterea organizrii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direciilor de urmat.
Identificarea celor patru dimensiuni ale planificrii organizaionale.
Descrierea planificrii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiecreia.
Explicarea diferenelor dintre planurile strategice i cele operaionale.
Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele
manageriale, prin prezentarea piramidei planificrii.
Discutarea avantajelor i dezavantajelor planificrii de tip de sus n jos (topdown) i a planificrii de jos n sus (bottom-up).
nelegerea celor cinci pai ai procesului de planificare.
Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea
metodelor prin care pot fi depite.
nelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a
avantajelor i dezavantajelor pe care le are.
27
Rezumatul
capitolului
Introducere
Planificarea
28
Organizare
Coordonare
Control
Planificare
Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale
29
Coordonarea
eforturilor
Pregtirea
pentru
schimbare
Timpul
30
Planificarea pe
termen lung
Planificarea pe
termen mediu
Planificarea pe
termen scurt
31
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Dimensiunile
planificrii
Frecvena
De unic folosin
Permanente
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz
Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii
Domeniul
Planurile
strategice
Planurile
operaionale
32
Proiecte
33
Planurile
permanente
De ce se
elaboreaz
politicile?
Caracteristicile unei
politici eficace
Procedurile
standard
34
Nivelul
managerial
Planificarea
Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe
de sus n jos nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la
toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de
condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai
greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai
reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le
elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la
baza organizaiei.
Planificarea
Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea
de jos n sus unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune,
managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt
interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai
joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.
Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea
sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu
planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest
procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la
35
Procesul de
planificare
Ce trebuie fcut?
36
Stabilirea
scopurilor i
obiectivelor
Domenii-cheie
pentru
stabilirea
obiectivelor
37
Stabilirea de
premise cu
privire la
condiiile
viitoare
Crearea de
alternative i
stabilirea
direciei
38
Relaia dintre
planificare i
control
Cauzele
rezistenei
managerilor
fa de
folosirea
planificrii
39
40
41
Scopul MPO
Stabilirea
obiectivelor
Definirea
posturilor
42
Redactarea
obiectivelor
Reguli pentru
redactarea
obiectivelor
1.
2.
3.
4.
Planificarea
aciunii
43
Revizuiri
periodice
Evaluarea
performanelor
Implementarea MPO
44
1.
2.
3.
4.
Efecte ale
stabilirii de
obiective
Efectele
feedbackului
Efectul
participrii la
stabilirea
obiectivelor
45
46
Sprijinul managementului
de vrf
Instruirea
managerilor
Claritatea
obiectivelor
47
ntrebri recapitulative
1. De ce au organizaiile nevoie de planuri?
2. Cui ar trebui s acorde organizaia responsabilitatea efortului de planificare?
3. Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice?
4. Numii cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n funcie
de frecven.
5. Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care
organizaiile trebuie s stabileasc obiective.
6. Enumerai cei cinci pai ai procesului de planificare descrii n acest capitol.
7. Definii managementul prin obiective.
8. Care sunt cei apte pai ai crerii de planuri de aciune identificai de Raio?
9. Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.
10. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?
11. Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca
i rezultatele.
12. Descriei ct putei de bine un proces eficace de planificare.
13. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii top-down fa de planificarea
bottom-up? Pe care dintre cele dou abordri ai recomanda-o i de ce?
14. Explicai interaciunea dintre procesul de planificare i cel de control.
15. Care dintre cele zece motive pentru euarea planurilor enunate de Ringbakk
explic cel mai bine eecul planurilor?
16. De ce credei c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor este mai uor de
declarat ca principiu dect de pus n practic?
17. Ce condiii sunt necesare pentru funcionarea MPO? Dat fiind faptul c unele
dintre aceste condiii lipsesc de obicei n organizaii, cum explicai dovezile
copleitoare c MPO funcioneaz?
18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?
48
49
Capitolul 3
PLANIFICAREA STRATEGIC
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Rolul i definiia planificrii strategice
Dezvoltarea planificrii strategice
Factori care au condus la dezvoltarea planificrii strategice
Creterea ratei schimbrilor tehnologice
Creterea complexitii muncii managerilor
Creterea complexitii mediului extern
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor
Procesul de planificare strategic
Prima etap: fundamentarea
Pasul nti: declararea misiunii
Etapa a doua: analiza
Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor
Pasul al 3-lea: analizarea industriei
Oportuniti
Ameninri
Fore care orienteaz competiia
Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne
Puncte forte
Puncte slabe
Pasul al 5-lea: compararea analizelor
Nivelare
Constrngeri
Vulnerabiliti
Probleme
50
Obiectivele capitolului
Definirea planificrii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea succesului
organizaional.
nelegerea relaiei dintre planurile strategice i cele operaionale.
Descrierea schimbrilor istorice care au condus la utilizarea planificrii
strategice.
Identificarea celor trei elemente eseniale ale procesului de planificare strategic.
Indicarea caracteristicilor principale ale declarrii misiunii i a rolului lor n
planificarea strategic.
nelegerea rolului analizrii industriei i a competitorilor, a analizrii resurselor
i a comparrii analizelor.
nelegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste.
Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului
ciclului de via al produsului.
Definirea rolului planificrii strategice funcionale.
Descrierea importanei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului
strategic.
51
Rezumatul
capitolului
Introducere
52
Definiia
strategiei
Planurile operaionale
Marketing
Mix-ul de produs
Poziionarea pe pia
Canalele de distribuie
Promovarea
Politica de pre
Producie
Creterea productivitii
Planificarea produciei
Amplasarea uzinei
Prevederi legale
Finane
Politica financiar
Politica privind dividendele
Gestiunea activelor
Structura capitalului
Cercetare i dezvoltare
Produse
Tehnologii
Previziuni
Brevete
Resurse umane
Politica de personal
Relaiile de munc
Dezvoltarea managerial
Prevederi legale
Structura organizaiei
Grad de centralizare
Bazele structurrii pe
departamente
53
54
55
Prima etap
Fundamentarea
Valorile i
cultura
conducerii
Pasul al 4-lea
Analizarea
punctelor forte i
slabe interne
Etapa a doua
Analiza
Pasul nti
Declararea
misiunii
Angajai
Consumatori
Clieni
Pasul al 2-lea
Formularea
obiectivelor
Pasul al 5-lea
Identificarea
nevoii de
schimbare
Pasul al 6-lea
Opiuni i decizii
strategice
Etapa a treia
Decizia
Pasul al 3-lea
Analizarea
industriei;
oportuniti i
ameninri
Pasul al 8-lea
Evaluare i
control
Pasul al 7-lea
Implementarea
Figura nr. 6 Procesul planificrii strategice
Pasul nti:
declararea
misiunii
56
57
58
Exemple de
misiuni
Metafore umane
Trup / aciune
Suflet / sentiment
Minte / gnd
Spirit / cuvnt
Verb
A tri
A iubi
A nva
A lsa o motenire (a
transcede sinele, a
contribui, a face ceva
pentru ceilali)
Dimensiune n
organizaie
Economic
Apartenen
Provocare i cretere
Scop, sens, semnificaie
59
60
Oportuniti
Ameninri
Fore care
orienteaz
competiia
Factori care
influeneaz
intensitatea
competiiei
61
Factori care
influeneaz
puterea
furnizorilor
62
Pasul al 4-lea:
analiza
resurselor
interne
Puncte forte
Puncte slabe
Analiza
resurselor
interne
63
Personal
Sprijin managerial
Sprijin de marketing
Sprijin tehnic/operaional
Mix-ul de produs
Difereniere
Pre
Calitate
Distribuie
Operaii
Dimensiuni
Eficien
Vechimea instalaiilor i echipamentului
Finane
Lichiditi
Acoperirea datoriilor
64
SLAB
PUTERNIC
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
Structura capitalului
Baza material
Accesul la capital
Costul materiei prime
Imateriale
Reputaia
Responsabilitatea social
Vulnerabilitatea
Protecia brevetelor
Cercetare i dezvoltare
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
Pasul al 5-lea: Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este
posibil
observarea
potrivirii
sau
nepotrivirii
dintre
compararea
oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
analizelor
intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.
Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale
apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul
n care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelor
Analiza SWOT forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei
analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante
pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord,
constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acord
Constrngeri
65
66
Ridicat
Vac de muls
Sczut
Stea
Ridicat
Copil problem
Cine
Sczut
Tipuri de
produse
conform
matricei BCG
Selecia
strategiilor
67
Construire
Pstrare
Recoltare
Aruncare
Strategia de
difereniere
68
Strategia de
concentrare
Volumul vnzrilor
Pionierat
Expansiune
Maturitate
Declin
Etapa de
pionierat
Etapa de
expansiune
Etapa de
maturitate
69
Etapa de
declin
70
Control
Evaluare
(criterii)
71
ntrebri recapitulative
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
72
73
Capitolul 4
DECIZIILE MANAGERIALE
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Luarea deciziilor
Tipuri de decizii
Decizii programate
Decizii neprogramate
Cerine prealabile pentru luarea deciziilor
Condiii de mediu n care se iau deciziile
Luarea de decizii n condiii de certitudine
Luarea de decizii n condiii de risc
Luarea de decizii n condiii de incertitudine
Capcane decizionale
Luarea deciziilor n organizaii
Limite organizaionale
Lipsa de ataament fa de obiective
Conflictul de obiective
Obiective n schimbare
Valori
Cultur
Mediul intern i extern
Procesul raional de luare a deciziilor
Pasul nti: identificarea problemei
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese
Pasul al 5-lea: urmrirea i evaluare
74
Obiectivele capitolului
nelegerea importanei lurii deciziilor ca activitate de baz n management.
Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie s le ia managerii.
Descrierea cerinelor prealabile lurii deciziilor.
Discutarea condiiilor de mediu n care managerii trebuie s ia decizii.
nelegerea rolului managerilor n luarea deciziilor.
nelegerea etapelor procesului raional de luare a deciziilor i a modului n care
acesta poate fi utilizat de ctre manageri.
Discutarea metodelor de mbuntire a eficacitii deciziilor manageriale prin
mbuntirea calitii deciziei i implicarea celor care o vor implementa.
Descrierea argumentelor pro i contra tehnicilor de luare de decizii n grup.
75
Rezumatul
capitolului
Introducere
76
Tipuri de
decizii
Decizii
programate
Decizii
neprogramate
Condiii de
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de
mediu n care luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor
se iau deciziile fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor,
managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n
condiii de
certitudine
77
Capcane
decizionale
78
79
Limitele
organizaionale
Obiective n
schimbare
Valori
80
Factori de
mediu extern
81
2. Componenta furnizori
- furnizori de materii prime;
- furnizori de echipament;
- furnizori de subansamble;
- furnizori de for de munc.
3. Componenta concureni
- concureni pentru furnizori;
- concureni pentru clieni.
4. Componenta socio-politic
- legislaia cu privire la industrie;
- atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
- relaia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologic
- ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n
producerea bunului sau serviciului;
- mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea
noilor descoperiri tehnologice.
Procesul
raional de
luare a
deciziilor
Identificarea
problemei
82
Obstacole n
definirea
problemelor
Cnd spunem
c avem o
problem?
Generarea de
soluii
alternative
83
Selectarea
alternativei
optime
Dificulti
84
Urmrire i
evaluare
85
Calitatea
deciziei
Ataament i
implicare
Obstacole n
calea lurii
deciziilor
Depirea
obstacolelor
n rezolvarea
problemelor
Stabilirea
prioritilor
86
Metoda ABC
87
Obinerea
implicrii:
luarea de
decizii de
grup
Calitate i
implicare
Avantaje
88
Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci
costuri mai mari.
2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul
implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei
situaii n care nimeni nu este rspunztor.
3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de
majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina
grupul, reducndu-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul
compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului.
5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate
deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i
impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.
Gndirea de
grup
Implicarea
subordonailor n luarea
deciziilor
89
Modelul
A1
Vroom-Yetton
A11
C1
C11
G11
Criterii de
evaluare a
succesului unei
decizii
90
91
ntrebri recapitulative
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
92
Care sunt cele patru condiii ale apariiei nevoii de luare de decizii?
Care este diferena dintre deciziile programate i cele neprogramate?
Care este diferena dintre valorile instrumentale i cele finale?
Descriei cteva beneficii pe care un manager le poate obine din identificarea i
acordarea de prioriti valorilor personale.
Ce se nelege prin proces raional de luare a deciziilor?
Care sunt cele patru ntrebri pe care ar trebui s i le adreseze managerii care se
confrunt cu o problem care presupune luarea unei decizii?
Care sunt cei patru pai ai procesului decizional?
Descriei cteva abordri ale identificrii problemelor i oportunitilor.
Explicai evitarea defensiv i motivele pentru care conduce la decizii greite.
Ce factori determin hipervigilena i de ce managerii care ating aceast stare sunt
caracterizai de panic?
Pentru ce tip de decizii este cea mai potrivit metoda deciziei de grup?
Care sunt greelile cele mai ntlnite n luarea deciziilor n grup?
Discutai relaia dintre calitate i implicare n luarea deciziilor n grup.
De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei
decizii i cum poate fi fcut acest lucru?
Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilitilor
i ce tip de decizii se preteaz la soluii subiective sau intuitive?
Ce implicaii au conflictele de interese pentru manageri?
Putei descoperi o serie de aspecte culturale romneti care au impact asupra
procesului decizional? Ce impact pot avea aceste trsturi caracteristice asupra
managerilor din organizaiile nonprofit sau cu capital majoritar de stat?
n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului
intern i extern? Care dintre cele dou medii este mai important n ceea ce
privete problemele i oportunitile viitoare?
Capitolul 5
MANAGEMENTUL RISCULUI
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Procesul de management al riscului
Element de risc
Identificarea riscului
Analiza riscului
Metoda valorii ateptate
Simulrile
Arborii decizionali
Reacia la risc
Eliminarea riscurilor
Diminuarea riscurilor
Repartizarea riscurilor
ntrebri recapitulative
Obiective
Definirea riscului n cadrul organizaiilor.
Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
Utilizarea metodei valorii ateptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare i a arborilor decizionali.
Explicarea diferitelor tipuri de reacii la risc.
93
Rezumatul
capitolului
Condiii
pentru un
risc
concordant
94
(2)
Identificarea
riscului
Metode de
identificare a
riscurilor
Analiza
riscului
95
unde:
(3)
96
Probabilitate
cumulat
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
Arborii
decizionali
97
Probabilitate x
P = 0,20
Efect
VA
+ 900 mil
+180 mil
- 180 mil
-144 mil
- 90 mil
+63 mil
Program agresiv
(VA = 36 mil)
P = 0,80
P = 0,30
Program
conservator
(VA = 9 mil)
P = 0,70
98
Programare
Instruire
Reproiectare
Repartizarea
riscurilor
Contracte
Garanii
Asigurri
99
ntrebri recapitulative
1. La ce se refer riscul n activitatea unei firme?
2. Cum definim un element de risc?
3. Care sunt fazele procesului de management al riscului?
4. Ce metode de identificare a riscului cunoatei?
5. Care sunt principalele metode de analiz a riscului?
6. Descriei metoda valorii ateptate. Care sunt n opinia dumneavoastr limitele
acestei metode?
7. Ce metode de eliminare a riscului cunoatei?
8. Ce metode de diminuare a riscului cunoatei?
8. Ce metode de repartizare a riscului cunoatei
100
Capitolul 6
NATURA ORGANIZAIEI
Cuprins
Introducere
Definirea organizaiei
Organizaiile sunt instrumente
Organizaiile trebuie s se schimbe n funcie de cerinele situaiei
Teoria sistemelor deschise
Sistemele interne
Sistemul social
Sistemul tehnic sau operaional
Sistemul administrativ
Analiza sistemelor
Organizaia o cultur
Meninerea unei culturi a performanelor ridicate
Eficacitatea organizaional
Alte msuri ale eficacitii
Atingerea obiectivelor
Performana individual sau de grup
Eficacitatea sistemelor
For sau cultur
Msurarea eficacitii
Preocupri asupra organizaiilor
Temeri cu privire la organizaii
Valori organizaionale dorite
ntrebri recapitulative
101
Obiective
Crearea unui cadru personal pentru nelegerea i analizarea organizaiilor.
Definirea conceptelor i terminologiei organizaionale.
nelegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la organizaii.
Identificarea elementelor culturii organizaionale.
Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organizaii eficace n viziunea lui
Peters i Waterman asupra companiilor bazate pe excelen.
Discutarea modului n care oamenii percep organizaiile temerile i dorinele
lor cu privire la valorile organizaionale.
Crearea unei baze pentru evaluarea eficacitii organizaionale.
Ilustrarea ctorva rezultate posibile ale implementrii conceptelor
organizaionale inovative ntr-o fabric.
Analizarea situaiilor n care organizaiile se confrunt cu probleme.
nelegerea punctelor forte i a celor slabe ale organizaiilor.
Deprinderea modului n care pot fi adresate ntrebri inteligente organizaiilor
n care dorii s intrai.
Rezumatul
capitolului
Introducere
Definirea
organizaiei
102
Organizaiile
trebuie s se
schimbe n
funcie de
cerinele
situaiei
103
W. Dyer
W. Dyer
104
105
106
107
W. F. Dyer Jr.
108
109
110
111
112
ndeplinirea
obiectivelor
Performana
individual
sau de grup
113
Eficacitatea
sistemului
114
Temeri cu
privire la
organizaii
115
Valori
organizaionale dorite
116
Mediul
Intrri
Ieiri
Organizaia
Transformare
Figura nr. 13 - Modelul sistemului deschis
Sistemul social
Climatul
Luarea de decizii
Interaciune/influen
Leadership
Comunicare
Recompense/pedepse
Indivizi
Sistemul tehnic
Echipament
Materiale
Aezare fizic
Aranjamente de munc
Fluxuri de lucru
Locaie
Mrime/numere
Sistemul administrativ
Politici
Reguli/reglementri
Proceduri
Salarii
Promovri
Bugete
Control
Rapoarte
Structur
Sistemul tehnic
Condiiile fizice sunt
confortabile i nu solicit
munc n exces; condiiile de
munc sunt pe primul loc.
Sistemul permite
muncitorilor s
interacioneze unii cu alii i
construiete sprijinul social.
Muncitorii sunt responsabili
pentru calitatea rezultatelor
sistemului tehnic.
Sistemul administrativ
Regulile i reglementrile
sunt stabilite de comun
acord de conducere i
muncitori.
Politicile i procedurile nu
restricioneaz dezvoltarea
adecvat a sistemului
social.
Sunt acordate recompense
formale pentru
comportamentul acceptabil
al muncitorilor i
conducerii.
117
Flexibilitate
Reorganizare regulat
Uniti experimentale
Sistem concentrat pe
o singur dimensiune
118
Tabelul nr. 17
Preocupri cu privire la organizaii
Nr.
crt.
1
Foarte
ridicate
19%
Mari
Mici
54%
15%
22
45
27
18
48
20
19
42
28
16
41
35
16
40
33
16
39
32
14
41
28
14
40
31
14
38
29
5
6
7
8
9
10
119
ntrebri recapitulative
1. Explicai conceptul de sistem deschis.
2. Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis?
3. Care este relaia dintre cele trei subsisteme?
4. Cum poate s fie o organizaie eficient, dar ineficace?
5. Ce nseamn a avea proporii ngustate-lrgite?
6. Explicai ce se nelege prin organizaie cu form simpl.
7. Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru msurarea eficacitii
organizaionale i care este problema inerent acestei abordri?
8. Cum poate fi folosit modelul sistemic al organizaiei pentru a-i msura
eficacitatea i care este avantajul evident al acestei aplicaii?
9. Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters i Waterman despre
organizaiile care promoveaz excelena?
10. Cum ai evalua/determina cultura unei organizaii?
11. n ce mod se leag conceptul de cultur de caracteristicile companiilor care
promoveaz excelena i cum ai integra aceste dou cadre generale?
12. Dai un exemplu de obiective oficiale i neoficiale diferite ale unei organizaii.
13. n ce mod contribuie o cultur puternic la eficacitatea unei organizaii?
14. De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional?
15. Ce legtur au conceptele cultur, sisteme i proporii lrgite-ngustate cu
productivitatea?
16. Adaptabilitatea reprezint un criteriu de evaluare a eficacitii oranizaionale.
Cum se leag acest concept de noiunea de sistem deschis?
120
Capitolul 7
STRUCTURA ORGANIZATORIC
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Structur i funcie
Structura organizatoric
Structura simpl
Gruprile organizatorice
Posturile
Funciile de baz i funciile de susinere
Centralizare i descentralizare
Organizarea matriceal
Aspecte ale planificrii organizaionale
Aria de control
Ierarhia i aria de control
Proiectarea organizaional
Sarcini individuale
Departamente
Modelul difereniere-integrare
Structuri temporare
Reproiectarea posturilor
mbogirea postului
Lrgirea postului
Descentralizarea
ntrebri recapitulative
121
Obiectivele capitolului
Discutarea rolurilor pe care structura i funcia le au n determinarea modului de
funcionare a unei organizaii.
Descrierea efectului centralizrii, descentralizrii i diversificrii asupra
proiectrii structurii organizaionale.
nelegerea modului de organizare i funcionare a organizrii matriceale.
nelegerea modului n care managerii exercit controlul.
Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt
eseniale n proiectarea organizaional.
Discutarea abordrii difereniere-integrare i a motivelor pentru care funcii
separate trebuie s fie organizate diferit.
Discutarea rolurilor i utilitii pe care le au structurile temporare n proiectarea
organizaional.
Descrierea modului n care descentralizarea poate determina creterea eficienei la
nivel organizaional.
Rezumatul
capitolului
Introducere
122
Structura
simpl
123
124
Posturile
Funciunile
de baz i
funciunile
de susinere
Centralizare
i descentralizare
Organizarea
matriceal
125
Aria de
control
126
Factori
pentru
determinare
a ariei de
control
Ierarhia i
aria de
control
Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAIE PUTERNIC IERARHIZAT
ORGANIZAIE PLAT
127
Departamentele
Modelul
difereniereintegrare
128
Echipe
dedicate i
comitete
Echipe de
proiect
Cercuri de
calitate
129
Reproiectarea
posturilor
mbogirea
posturilor
Lrgirea
posturilor
Descentralizarea
130
ntrebri recapitulative
1. Ce reprezint abordarea structur-funcie a analizei organizaionale?
2. Comentai ideea forma urmeaz funciei.
3. Ce se nelege prin locaia unei funcii?
4. Ce aspecte ne preocup n luarea de decizii care implic gradul de centralizare
ntr-o organizaie?
5. Care este principala caracteristic a unei organizaii cu structur matriceal?
6. Care este scopul unei organizaii cu structur matriceal?
7. Care este principala problem cu care se confrunt o organizaie cu structur
matriceal i care este principalul su beneficiu?
8. n ce fel aria de control este legat de exagerarea controlului?
9. Ce factori trebuie luai n seam n determinarea ariei de control potrivite?
10.
11.
12.
13.
14.
131
15. Numii dou modaliti eseniale prin care posturile pot fi reproiectate. n ce fel de
situaii sunt ele potrivite?
16. n ce fel localizarea unei funcii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocup?
17. Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de
organizare?
18. Cum asociai aria de control aspectului centralizrii versus descentralizare?
132
Capitolul
DEZVOLTAREA I SCHIMBAREA
ORGANIZAIONAL
Cuprins
Introducere
Schimbarea planificat
Paii procesului de schimbare planificat
Aciuni de schimbare
Schimbarea individual versus schimbarea colectiv
Grup versus colectivitate
Strategii de aciune
Analiza cmpului de foe
Strategii de schimbare
Proceduri ale analizei cmpului de fore
Modele de disparitate
Modelul lui Dalton
Schimbare i anxietate
Selectarea unui plan de aciune sau a unei intervenii de schimbare
Intervenia la nivel individual sau la nivelul sistemului
Efectul de rspndire
ntrirea interveniei
Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului
ntreptrunderea cultur-sistem
Sistemele reflect cultura
Schimbrile culturale afecteaz sistemele
Cum sunt schimbate culturile i sistemele
Schimbare cultural versus schimbarea sistemului
Etica schimbrii
Cerine pentru schimbarea etic
Etica i manipularea
ntrebri recapitulative
133
Obiectivele capitolului
Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.
nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dup
implementare.
Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.
Discutarea contribuiei studiilor Hawthorne la strategia schimbrii.
Explicarea diferitelor metode prin care se ncearc schimbarea prin analiza
cmpului de fore, i identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.
nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru
care aceste elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.
Explicarea motivelor pentru care rentrirea interveniei este important dup
implementarea unei schimbri.
Recunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.
Discutarea problemelor etice implicate n strategiile de schimbare, i a modului
n care se ncearc schimbarea etic.
nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului
n care poate fi evitat.
Explicarea importanei
implementarea schimbrii.
identificrii
corecte
problemelor
nainte
de
134
Rezumatul
capitolului
135
Introducere
Schimbarea
planificat
136
137
138
139
Schimbare
individual
versus
schimbare
colectiv
140
Hawthorne
141
Nivelul dorit
Fore de constrngere
Nivelul actual
de performane
Fore conductoare
Figura nr. 21 - Analiza cmpului e fore
Strategii de
schimbare
142
143
144
145
146
Tabelul nr. 22
Poziii minimale i maximale n teoriile manageriale alese
Teoreticianul
Poziia minim
Poziia maxim
Douglas McGregor
Rensis Likert
Abraham Maslow
147
148
149
Punctul schimbrii
Performanele actuale
Nivelul de
anxietate
Diferena
Scderea
performanelor
Figura nr. 23 - Diferena de anxietate n schimbare
150
151
152
153
NTRIREA INTERVENIEI
154
Cum pot fi
schimbate
culturile i
sistemele
155
156
157
158
ntrebri recapitulative
1.
2.
3.
4.
159
160
Capitolul 9
LEADERSHIP
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Caracteristicile unui lider
Patru caracteristici ale liderilor puternici
Managementul ateniei
Managementul semnificaiei
Managementul ncrederii
Managementul propriei persoane
Abordri ale leadership-ului
Teoria omului mare
Abordarea situaional
Abordarea liderului carismatic
Abordarea comportamental
Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor
Teoria X i Teoria Y
Grila managerial
Sistemele I-IV
Teoria situaional a leadership-ului
Modelul cale-obiectiv
Eecul liderilor
Dezvoltarea liderilor
Valorile i liderul
ntrebri recapitulative
161
Obiective
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat
de-a lungul timpului
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent
Descrierea naturii unui sistem deschis
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager
Rezumatul
capitolului
Introducere
W. Bennis,
B. Nanus
T. Peters,
N. Austin
162
163
Patru
competene
ale liderilor
puternici
W. Bennis
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.
Managementul
ateniei
Managementul
semnificaiei
Managementul
ncrederii
164
Managementul
propriei
persoane
Abordri ale
leadershipului
C.G.Browne,
T.S. Coltor
Teoria
omului mare
Abordarea
situaional
Abordarea
liderului
carismatic
Abordarea
comportamental
165
R.L. Kahn, D.
Katz
166
J. Hall
Teoria X i
Teoria Y
D. McGregor
167
168
169
Sistemul II
Sistemul III
Sistemul IV
Profund
autoritar
Autoritar
binevoitor
Autoritar
consultativ
Participativ
170
171
Valorile i
liderul
172
173
174
ntrebri recapitulative
1. Care sunt cele patru competene pe care Bennis le-a identificat ntr-un lider?
2. Conform analizei lui Bennis, care manifestri ale adepilor indic eficacitatea
leadership-ului?
3. Ce similariti exist ntre perspectivele celor care sprijin teoria omului mare i
cele care sprijin teoria situaional?
175
176
Capitolul 10
MOTIVAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Strategii manageriale de motivare
Teama
Pedeapsa
Recompensa
Vina
Criza
Teorii motivaionale
Teoria nevoilor a lui Maslow
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate
Nevoi de apartenen
Nevoi de stim
Nevoia de automplinire
Teoria ERG a lui Alderfer
Nevoi existeniale
Nevoi relaionale
Nevoi de dezvoltare
Diferene ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer
Teoria ateptrilor
Ateptare
Valen
Rezultat
Instrumentalitate
Abilitate
Alegere
Teoria consolidrii
Strategii de motivare/influenare
Strategii directe
Recompens/pedeaps
Relaii personale
Legitimitatea cererii
177
Obiectivele capitolului
nelegerea modului n care managerii pot influena motivarea angajailor.
Descrierea diferitelor reacii pe care angajaii le pot avea n raport cu un anumit
tratament.
Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea
modului n care este perceput o ameninare.
Explicarea felului n care este folosit vina pentru a motiva.
Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow i identificarea modului n
care poate fi utilizat n practic.
nelegerea teoriei ERG a lui Alderfer i a similaritilor i diferenelor dintre
aceasta i teoria lui Maslow.
Discutarea teoriei ateptrilor, a diferenelor acesteia fa de teoria lui Maslow i
de cea a lui Alderfer i a motivelor pentru care nu recunoate existena unor nevoi
interne.
Explicarea modului n care poate fi aplicat teoria consolidrii ntr-o organizaie.
Descrierea diferitelor strategii de motivare direct sau influenare a angajailor.
nelegerea relaiei dintre sistemul de valori al unui manager i strategia direct de
influenare pe care o adopt.
Explicarea modului n care un manager poate influena un angajat prin ajustarea
mediului de lucru.
Recunoaterea problemelor asociate cu utilizarea competiiei interne ca strategie
de motivare.
178
Rezumatul
capitolului
Introducere
179
Pedeapsa
180
Vina
Criza
181
Nevoi
fiziologice
182
Automplinire
Stim
Apartenen
Securitate
Potenialul maxim
Eul
Socialul
Fizicul
Fiziologice
Biologicul
Nevoi de
securitate
Nevoi de
apartenen
183
Nevoi de
automplinire
Complexul
lui Iona
184
Nevoi
relaionale
Nevoi de
dezvoltare
Mai multe
nevoi active
simultan
Teoria
ateptrilor
185
Valena
Rezultatul
Instrumentalitatea
Abilitatea
Alegerea
186
Corelaia
dintre ele
Ateptri
manager/
subordonat
Teoria
consolidrii
Consolidare
pozitiv,
negativ i
evitare
187
Strategiile
directe
Recompensa/
pedeapsa
Plata
188
Legitimitatea
cererii
189
Valorile i
strategia de
influenare
Strategii de
ajustare
situaional
190
mbogirea
postului
(Teoria
bifactorial a
lui Herzberg)
Implicarea
oamenilor n
procesul
mbogirii
posturilor
191
Competiia
intern
Abordarea
ctig/
pierdere
192
Feedback
Combinat cu
acordarea de
recunoatere
Combinat cu
interaciunea
direct
193
Interviurile
fa n fa
(metoda PMI)
Formatul
PMI
194
ntrebri recapitulative
1. n ce mod poate fi folosit furnizarea de informaii pentru motivarea angajailor i
ce se presupune acest concept despre natura uman?
2. n ce mod este legat principiul plcere-durere de strategia motivaional a
recompensrii n funcie de performane?
3. Care sunt, dup prerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale fiinei umane, i ce
alte nevoi ncearc s i satisfac omul dup satisfacerea acestora?
4. Ce implicaii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui Maslow?
5. De ce se pune att de mult accent n organizaii pe negocierea pentru obinerea
salariului i a beneficiilor?
6. Ce rol au rezultatele ateptate n teoria ateptrilor a lui Vroom?
7. Care sunt rezultatele de prim nivel i rezultatele de nivel secund, n teoria
ateptrilor?
8. Care este relaia dintre atepri i performane i de ce discrepana dintre ele
determin apariia de probleme?
9. Ce reprezint consolidarea negativ, i n ce mod difer de evitare?
10. Ce factori trebuie s fie luai n calcul pentru asigurarea succesului strategiei
motivaionale recompens/pedeaps?
11. De ce este important ca managerii s rspund recomandrilor propuse de
cercurile de calitate ale muncitorilor?
12. De ce este necesar analizarea strii interioare a unei persoane n vederea
motivrii ei?
13. De ce credei c oamenii fug de propriul potenial de dezvoltare i de
automplinire i de ce se tem de ceea ce pot deveni?
14. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind mai importante
dect cele nepalpabile (statut, stim)?
15. Care dintre teoreticienii nevoilor umane se apropie cel mai mult de propria
dumneavoastr experien?
16. Explicai teoria motivaional a lui Herzberg n termenii ierarhiei nevoilor a
lui Maslow.
195
196
Capitolul 11
COMUNICAREA
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Obiectivul comunicrii
Direciile comunicrii
Comunicarea interpersonal: de la intenie la impact
Discrepane comportamentale
Transmiterea unui mesaj greit
Sistemul de filtrare: receptarea greit a mesajului
Filtre i atribuire
Competena n comunicare
Comunicatorul competent
Comunicatorul incompetent
Dezvoltarea unei strategii
Intenii nedeclarate
Comunicare neintenionat
Comunicarea exagerat
Comunicare asimetric
Transmiterea de mesaje non-verbale
Comunicarea organizaional
Comunicarea strategic i organizaional
Comunicarea n sens unic i comunicarea n ambele sensuri
Falsul politicii ua deschis
Comunicare scris-comunicare oral
Utilizarea reelei informale
197
Obiectivele capitolului
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj
nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi
organizate i a momentului n care pot fi utilizate
Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii deschise nelegerea
motivelor pentru care poate fi contraproductiv
nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale
Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului
198
Rezumatul
capitolului
Introducere
199
200
201
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
202
203
204
205
206
207
R. Nichols
208
Feedback-ul
scris
209
ntlniri la
nivel de
subgrup
ntlniri la
nivel de grup
Domnule X,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s
v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le
avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al
stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s
fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important
determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att
pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
Y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana
rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel
care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar
nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste
cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de
tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai
puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin
declararea unor opinii negative.
Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n
subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de
minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest
sens:
Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca
manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la
urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s
identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur
care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De
asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care
considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n
continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete
pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n
considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei
depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar
precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii
dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc
direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate.
O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii
pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O
astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este
210
Chestionare
Evaluarea
mprtit
211
G. Myers
Consultani
externi
212
213
ntrebri recapitulative
1. Ce trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes?
2. Care este scopul interaciunii umane?
3. Ce reprezint discrepanele comportamentale i ce impact pot avea ele asupra
abilitii noastre de a comunica?
4. Ce este un sistem de filtrare i n ce mod ne influeneaz perceperea mesajelor
comunicate de alii?
5. Cum ai defini comunicatorul incompetent n termenii inteniei i ai impactului?
6. Ce rezultate are cercetarea stilului comunicaional i a eficacitii manageriale?
7. Pot oamenii cu stiluri comunicaionale diferite s implementeze cu succes strategii
comunicaionale similare?
8. Care sunt paii elaborrii unei strategii comunicaionale de succes?
9. Ce reprezint comunicarea neintenionat i n ce mod ne reflect sentimentele?
10. Care sunt cele mai duntoare greeli de comunicare pe care le fac tinerii
manageri dup prerea lui P. Drucker?
11. Prin ce metode pot depi managerii teama subalternilor de a mprti informaii
superiorilor lor?
214
12. Ce presupun unii manageri atunci cnd instituie politica uii deschise ? De ce este
nevoie pentru ca aceast politic s funcioneze?
13. n ce mod aspectul lanului de comand poate intra n conflict cu politica uii
deschise?
14. Ce este o sesiune de mprtire, care este scopul ei i ce avantaje are fa de
utilizarea reelei informale?
15. Care sunt cele trei situaii n care managerilor li se cere s acorde feedback i ce
rol are interviul de evaluare a performanelor pentru fiecare dintre acestea?
16. Care sunt factorii de luai n seam n ncheierea contractului de munc i ce
legtur au ei cu comunicarea?
17. Luai drept exemplu un manager cunoscut dv. n termeni competenelor sale
comunicaionale i identificai ce face bine i unde greete din aceste puncte de
vedere.
18. n ce fel influeneaz structura nevoilor unui individ comunicarea
neintenionat i inteniile ?
215
216
217
Capitolul 12
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Definire, importana, principii i obiective
Funciile managementului resurselor umane
Asigurarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea i selecia
Integrarea noilor angajai
Dezvoltarea resurselor umane
Formarea i perfecionarea
Administrarea carierelor
Dezvoltarea organizaional
Motivarea resurselor umane
Evaluarea performanelor
Recompensarea angajailor
Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor
Meninerea resurselor umane
Disciplin, securitate, sntate
Consilierea angajailor i managementul stresului
ntrebri recapitulative
218
Obiective
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai
Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese.
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajailor.
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
219
Rezumatul
capitolului
Introducere
220
221
P. Drucker
222
Obiectivele
223
ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare si selectie
- Integrare
MENTINERE
-Disciplina, securitate
i sntate
-Consilierea angajailor
i managementul
stressului
INFLUENTE
EXTERNE
-Piaa forei de munc
-Cadrul legislativ
-Sindicatele
-Contextul cultural
-Conjunctura economic
DEZVOLTARE
- Formarea si perfecionarea
angajailor
- Administrarea carierelor
- Dezvoltare organizaional
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea performanelor
- Analiza, proiectarea i
reproiectarea posturilor
Planificare
224
FAZA 2
Analiza personalului
existent i a tendinelor din
trecut
Analiza politicilor i a
strategiei firmei
Schimbri
viitoare
relevante
Tendine
relevante
Examinarea
adecvrii/inadecvrii celor
dou previziuni i
identificarea surplusurilor
sau lipsurilor
FAZA 4
Evaluarea alternativelor de
rezolvare a inadecvrilor
FAZA 5
225
226
Tabelul nr. 30
Structura interviului
Faza
Deschidere
Obiective
Relaxarea
candidatului, stabilirea
unui raport cu acesta
Derulare
Colectarea de
informaii
ncheiere
ncheierea interviului
i confirmarea
aciunilor viitoare
Aprecieri
privind
interviul
Th. L. Moffat
Activiti
salutai candidatul utiliznd numele su
prezentai-v
explicai scopul interviului
prezentai elementele care vor permite
atingerea scopului i verificai nelegerea lor
de ctre candidat
punei ntrebri referitoare la biografie,
competene relevante pentru post, aspecte din
CV
ascultai
rspundei la ntrebri
rezumai aspectele discutate
verificai dac candidatul mai dorete s pun
ntrebri suplimentare
precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd
227
Integrare
228
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantina
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire
speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor
cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele
activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop
Formare i
identificarea,
aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea
perfecionare
dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva
tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este
ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor
sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti
interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive
(abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de
instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i
problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea
oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul
companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n
realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att
la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate
de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
229
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util
s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie
precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din
punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i
atitudinilor necesare i deinute.
Poziia actual a firmei pe
pia
Structura
organizatoric
Sarcini de realizat
Fie de post
Organigrame
Evaluarea
performanelor
Evaluri ale RU
Situaia ncadrrii cu
personal
Analiza fluctuaiei
RU
Planul de RU
Planul de RU
Planul de instruire
230
Antrenoratul
Rotaia
posturilor
Modelarea
Administrarea
carierelor
231
232
Evaluarea
performanelor
A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and
Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987
2
C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972
3
F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959
4
D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971
5
V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964
6
L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968
7
J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology,
noiembrie 1963
8
E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 3, 1968
9
B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974
10
F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958
233
a. Interviul de evaluare
Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi
completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul
capitolului).
b. Centrul de evaluare
Centrul de
evaluare
234
CRITERII
- Planificare i
organizare
- Delegare
- Analiza
problemelor
In - basket
+ interviu
x
Realizarea i
Simulri
prezentarea unor
de
analize + discuii
interviuri
libere in grup
x
METODE
Interviu bazat pe
criterii
comportamentale
(cu un psiholog)
Exerciii de
identificare
a faptelor
x
x
235
- Rationament
- Persuasiune
- Ascultare
- Flexibilitate
- Cooperare
- Rezistenta la
stress
- Motivatie
- Initiativa
TIMP
x
x
x
2h
x
x
x
x
x
x
1h
x
30 min
x
x
x
x
x
x
x
1h
1h
PROGRAM
Program
08.30 a.m.
09.00 a.m.
11.00 a.m.
11.15 a.m.
12.30 p.m.
1.15 p.m.
2.15 p.m.
3.15 p.m.
4.00 p.m.
4.20 p.m.
5.00 p.m.
5.20 p.m.
236
Ziua 1
Primirea candidailor, introducere general
Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket
Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket
Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a
unor analize
Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB)
Servirea mesei de pranz
Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB
Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD
Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF
Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH
Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul X
Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
Participantul 4 e intervievat de psihologul X
Participantul 7 e intervievat de psihologul Y
Participantul 3 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA
Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC
Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE
Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG
Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup
Participantul 1 e intervievat de psihologul X
Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup
Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori AB i IJ
Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup
Evaluatori CD, EF si GH
Program
08.30 a.m.
09.30 a.m.
10.30 a.m.
11.30 a.m.
12.45 p.m.
3.00 p.m.
8.00 p.m.
Ziua 2
Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH
Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ
Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB
Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD
Participantul 5 e intervievat de psihologul X
Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG
Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI
Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA
Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC
Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE
Participantul 6 e intervievat de psihologul X
Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF
Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH
Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ
Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB
Participantul 9 e intervievat de psihologul X
Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE
Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG
Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI
Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA
Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC
Servirea mesei de pranz
Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final
Inchidere
237
RECOMPENSE
INDIRECTE
RECOMPENSE
DIRECTE
Salariul de baz
Programe de
protecie
Asigurri
medicale
Asigurri
via
Asigurri
accidente
Pensii
Ajutor omaj
Prime de
pensionare
Plata timpului
nelucrat
Concedii
odihn
Srbtori
legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauza de
mas
Timpul de
deplasare
Servicii i alte
recompense
Faciliti
pentru
petrecerea
timpului liber
Main de
serviciu
Plata
colarizrii
Concedii fr
plat
Echipament
protecie
Mese gratuite
Salariul de merit
Sistemul de
stimulente
Premii
Comisioane
Salariu pe
bucat (acord
direct)
Sporuri la
salariu
Cumprarea
de aciuni
Participarea la
profit
Plat
amnat
Planuri de
economii
Participare
la profit
Circuite de
ntrajutorare
Cumprarea
de aciuni
238
Motivare
nonfinanciar
Analiza,
proiectarea
i
reproiectare
a posturilor MENINEREA RESURSELOR UMANE
Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc
considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n
cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti:
239
Disciplin,
securitate,
sntate
240
ntrebri recapitulative
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
241
Anexa 1
Formulare pentru realizarea interviului de
evaluare
1. Descrierea postului
Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit
de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a
atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n
funcie de modificrile survenite n mediu.
FINALITI
Sunt situaiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului
trecut i care pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i
rezultate.
FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii)
242
3. Bilan personal
I. CRITERII
Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul
ocupat.
Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post
dat:
a) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
NEGOCIERE
CUNOTINE TEHNICE
243
INFORMARE
244
activitii
1. Funcional
Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei, meseriei,
specializrii
2. Geografic
Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic.
FORMARE
Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.
245
Capitolul 13
MANAGEMENT I MARKETING
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Ce este marketingul ?
Conceptul de marketing
Procesul de marketing
Etapele evolutive ale marketingului
Funciile marketingului
Funciunea de marketing a firmei
Mediul de marketing
Relaiile de concuren
Segmentare i poziionare
Comportamentul consumatorului
Managementul marketingului
Politica i strategia de marketing
Mixul de marketing
ntrebri recapitulative
245
Obiective
nelegerea importanei marketingului n lumea actual a afacerilor i legtura
sa intrinsec cu managementul
Cunoaterea semnificaiei conceptului i procesului de marketing
Identificarea contribuiei marketingului la crearea utilitii
Cunoaterea funciilor marketingului
Descrierea funciunii de marketing a firmei
nelegerea importanei segmentrii pieei i poziionrii firmei pe pia
Cunoaterea semnificaiei conceptului de management al marketingului
Identificarea politicilor i strategiilor de marketing
Rezumatul
capitolului
Introducere
P. Drucker
246
H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti,
2000
247
ETAPELE
EVOLUTIVE
ALE
MARKETINGULUI
_____________________________________
1
M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth,
2000
248
Tabelul nr. 33
Erele marketingului
Nr. crt.
Era
1.
produciei
(1900-1924)
2.
vnzrii
(1925-1950)
3.
marketingului
(1951-1990)
4.
marketingului
relaional (din 1990
pn n prezent)
Ph. Kotler
Nr.
crt.
Orientarea
Coninut
1.
spre producie
249
2.
spre produs
3.
spre vnzri
250
de marketing
5.
de marketing
social
(societal)
251
Tabelul nr. 35
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui H. Meffert1
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Orientarea
spre distribuie
spre consum
spre comer
spre concuren
spre mediu
relaional
Tabelul nr. 36
Comparaie ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing
Element de comparaie
Punct de plecare
Concentrare
Mijloace
Obiectiv de atins
FUNCIILE
MARKETINGULUI
Orientare de marketing
piaa
nevoile consumatorilor
marketing integrat
profit
prin
satisfacerea
consumatorului
252
FUNCIUNEA
DE
MARKETING
A FIRMEI
MEDIUL DE
MARKETING
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti,
1998
2
J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978
253
mediul stabil;
mediul instabil;
mediul turbulent (tabelul nr. 37).
Tabelul nr. 37
Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a
Caracteristici eseniale
mediului extern
1.
Mediul stabil
- modificri lente i uor previzibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei are puine probleme de adaptare
2.
Mediul instabil
- frecvente modificri ale majoritii componentelor
mediului;
- conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv
3.
Mediul turbulent
- modificri brute i imprevizibile ale componentelor
mediului;
- conducerea firmei este pus n faa unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supravieuire a firmei
254
255
2.
Macromediul firmei:
a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele
sociale, opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile
interpersonale, naionalism, tiin i tehnologie;
b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiinific i tehnologic
la nivel de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, faciliti) i
baza teoretic tehnologic, la msura n care comunitatea tiinific i
tehnologic este capabil s creeze noi cunotine i s le aplice;
c) mediul educaional are n vedere gradul de instruire general a populaiei,
gradul de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de
populaie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat;
d) mediul politic se refer la climatul general politic al societii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor
politice;
e) mediul legal are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului
legislativ, jurisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor
naturale, clima;
g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n
societate, concentrarea sau urbanizarea populaiei;
h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor
sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale;
i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/
descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul
investiiilor etc.
256
257
Tabelul nr. 39
Forme ale concurenei
Nr.
crt.
1.
2.
Concuren indirect
Caracterizare
firmele se adreseaz aceleai nevoi cu
produse/servicii similare/identice
firmele se adreseaz acelorai nevoi/unor nevoi
diferite cu produse/servicii diferite
258
Marketing
STP
SEGMENTARE I
POZIIONARE
1
2
259
260
Canon ZR
10
JVC GRDVL805U
Panasonic
PV-DV600
Sharp
Sony
VL-SD20U DCR-PC5
Uurina de utilizare
Calitatea video
Calitatea instantaneelor
S-au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine,
2-acceptabil, 1-slab.
N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level,
Harper Collins, New York, 1997
2
J. Ozer Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000
261
COMPORTAMENTUL
CONSUMATORULUI
P. Smelser
262
Tipul cererii
Caracteristici
Cerere negativ
263
2.
Cerere zero
(lipsa cererii)
3.
4.
5.
6.
Cerere latent
Cerere n
scdere
Cerere
fluctuant
(neregulat)
Cerere
acoperit
7.
264
Supracerere
8.
Cerere pentru
produse
contraindicate
265
R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
266
268
B. Gates
solicitrile pieei;
optica decidentului (managerului);
capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate
combinaii de instrumente, corespunztoare condiiilor concrete n
care-i desfoar activitatea ntreprinderea etc.
Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o
adevrat constelaie de instrumente, din care se aleg cele mai
potrivite condiiilor date i se alctuiete o combinaie, un submix
(de exemplu, submixul promoional). De obicei, accentul cade
asupra politicii de produs, cci aceasta este principalul mijloc de
comunicare a ntreprinderii cu piaa.
Poziia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n
funcie de condiiile concrete ale implementrii mixului, de
specificul strategiei n slujba creia este pus. Mixul de marketing nu
conine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale,
ci se poate limita la dou-trei sau chiar la unul singur. De fapt, n
ultim instan, mixul de marketing nu reprezint dect modalitatea
practic de promovare a unei strategii de pia, de a-i concretiza
cile i atinge obiectivele.
Pentru a nelege importana i necesitatea unei strategii competitive
de marketing a ntreprinderii, s pornim de la exemplul dat de B.
Gates, cel mai bogat om din lume la ora actual. El a creat mpreun
cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, n ciuda
pesimismului afiat de specialitii companiei Intel, care produseser
microcipul 8080 pentru Altair i care susineau c era imposibil s se
realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. i totui, Microsoft
Basic a fost creat n opt sptmni, fr ca Gates i Allen s
beneficieze de vreun computer Altair. ntr-o industrie cu un mediu
turbulent, n care astzi exist peste 75.000 de firme concurente n
lumea ntreag i de-a lungul a dou decenii dificile, Microsoft i-a
dezvoltat n mod semnificativ afacerile, obinnd o rat nalt a
profitului. Dup numai 17 ani de existen, Microsoft a depit
valoarea de pia a lui IBM.
De ce a avut i are un att de mare succes Microsoft ? Iat cteva
explicaii1:
1. compania are o viziune clar i uor de neles de ctre angajaii
si (Microsoft software pe orice PC);
2. compania angajeaz un anumit gen de indivizi, avnd solide
1
H. Davidson Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in Business,
Pengiun Books, Londra, 1997
269
271
272
2.
3.
4.
5.
6.
1
M. Sdeanu Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunicaii Mobile, nr.
8/2000
273
2.
3.
Denumirea regulii
Caracteristici
274
4.
5.
6.
Corelai
ntrebrile e-mail marketingul se fundamenteaz pe principiul
actuale cu necesitile
schimbului corect de valori: clienii i ofer informaii
zilei de mine !
valoroase n schimbul altor informaii, produse i/sau
servicii folositoare pentru acetia; gestionai numai
informaiile necesare i explicai cum vei proceda cnd
anumite informaii poart marca delicat;
putei trimite un asemenea mesaj clienilor
dumneavoastr: V rugm s ne confirmai data de
natere a soiei/soului dumneavoastr pentru a v putea
trimite un cadou care s v aduc aminte de acest
eveniment deosebit. aflai n acest fel un amnunt
foarte intim din viaa clientului i putei folosi cndva
acest avantaj
7.
Oferii cu gentilee, nu contactai doar acei clieni care i-au exprimat interesul n
primirea anumitor mesaje electronice i care i-au lsat
forai facerea de
n mod expres adresele de e-mail;
bine !
asigurai-v c mesajele dumneavoastr explic clienilor
de unde le-ai luat numele i reamintii-le c acetia au
acceptat o eventual contactare prin e-mail
Nu solicitai informaii marketingul meninerii relaiilor prin e-mail depinde
numai de voluntariatul clienilor, deci construii-v
neeseniale !
formularele pentru nscrieri cu mare grij, adugnd
cmpuri ce trebuie neaprat completate, doar atunci cnd
informaiile respective chiar sunt eseniale; explicai
clienilor de ce solicitai informaiile respective pentru a
crete astfel dorina lor de a completa formularele de
exemplu, dac un client solicit s fie contactat prin
telefon, dar omite numrul, trimitei-i un astfel de mesaj
pe un ton politicos: Ne-ai rugat s v contactm prin
8.
275
9.
10.
11.
12.
276
277
278
279
280
J. C. Drgan, M. C. Demetrescu Noul marketing n mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureti, 1998
281
ntrebri recapitulative
1. Ce reprezint marketingul n viziunea Asociaiei Americane de Marketing?
2. Definii:
- conceptul de marketing;
- procesul de marketing.
3. Enumerai principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing.
4. Care sunt cele 3 trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei
firme care se pretinde a fi orientat spre pia.
5. Dai exemple de activiti practice specifice procesului de marketing.
282
283
284
Capitolul 14
MANAGEMENT I GLOBALIZARE
Cuprins
Rezumatul capitolului
Introducere
Trsturi ale economiei mondiale actuale
Globalizarea, etap actual a mondializrii
Managementul ntreprinderii globale
ntrebri recapitulative
Obiectivele capitolului
Identificarea relaiei dintre naional i global
Descrierea trsturilor ntreprinderii secolului XXI
Observarea modului n care managementul firmelor actuale este obligat s se
adapteze procesului globalizrii
Descrierea unor trsturi ale managementului n condiiile globalizrii
Desprinderea tendinelor cu privire la parteneriatele strategice optime dintre
ntreprinderi pentru secolul XXI
Identificarea noilor tipuri de structuri organizatorice ale firmei moderne
285
Rezumatul
capitolului
286
287
288
289
J. Naisbitt
290
A. Morita
K. Ohmae
291
P. Drucker
292
293
Ph. Kotler
294
295
296
Tabelul nr. 43
Modele ale economiei de pia contemporane (M. Albert Capitalism contra capitalism,
Ed. Humanitas, Bucureti, 1994)
MODELUL NEOAMERICAN
MODELUL RENAN
Tabelul nr. 44
Evoluia unor indicatori economici ai principalelor ri membre ale OCDE
(Economic Outlook nr. 11/1999)
Indicatori
Ritmul real de cretere a PIB (%)
1. media OCDE
2. SUA
3. Japonia
4. UE
Rata omajului (%)
1. media OCDE
2. SUA
1997
1998
1999
2000
3,1
3,8
0,9
2,6
2,2
3,7
- 2,6
2,8
1,7
1,7
0,2
2,1
2,3
2,2
0,7
2,5
7,2
4,9
7,1
4,6
7,3
5,0
7,3
5,4
297
3. Japonia
4. UE
Rata anual a inflaiei (%)
1. media OCDE
2. SUA
3. Japonia
4. UE
3,4
11,2
4,2
10,6
4,6
10,3
4,9
10,1
3,7
2,0
0,6
1,6
3,3
1,0
0,7
1,8
2,6
1,2
- 0,4
1,8
2,4
1,8
- 0,5
1,8
Tabelul nr. 45
Topul mondial al competitivitii economice (Adevrul Economic,
03-09.05.2000)
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
ara
SUA
Singapore
Finlanda
Olanda
Elveia
Tabelul nr. 46
Ordinea etapelor (fazelor) mondializrii
Nr. crt.
1.
2.
3.
Denumirea etapei/fazei
Internaionalizarea, legat de dezvoltarea fluxurilor exporturilor de bunuri i
servicii.
Transnaionalizarea fluxurilor de investiii directe i a implantrilor n strintate
ale marilor ntreprinderi.
Globalizarea, corespunznd punerii n aplicare a reelelor mondiale de producie
i de informaii (economia n reea). Ea conduce la disoluia spaiilor naionale
i permite o mai bun combinare i raionalizare a activitilor ntreprinderilor n
spaiul economic mondial.
Tabelul nr. 47
Topul celor mai globalizate economii n anul 2000, dup indicele A. T. Kearney
(The Economist, 08.04.2000)
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
298
ara
Singapore
Irlanda
SUA
Marea Britanie
Noua Zeeland
Italia
Portugalia
Israel
Frana
Australia
Tabelul nr. 48
Topul celor mai globalizate economii n anul 2002, dup indicele A. T. Kearney
(Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003)
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ara
Irlanda
Elveia
Suedia
Singapore
Olanda
Danemarca
Canada
Austria
Marea Britanie
Finlanda
Tabelul nr. 49
Primele 50 de puteri economice ale lumii (Capital, 09.12.1999)
Nr.crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
ara/compania
SUA
Japonia
Germania
Frana
Marea Britanie
Italia
China (inclusiv Hong Kong)
Brazilia
Canada
Spania
Coreea de Sud
Rusia
Australia
Olanda
India
Mexic
Argentina
Elveia
Belgia
Suedia
Indonezia
Austria
General Motors (SUA)
Danemarca
299
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
Thailanda
Ford Motor (SUA)
Norvegia
Mitsui & Co (Japonia)
Polonia
Africa de Sud
Mitsubishi (Japonia)
Royal Dutch Shell (M. BritanieOlanda)
Itochu (Japonia)
Arabia Saudit
Exxon
Wall-Mart (SUA)
Grecia
Finlanda
Marubeni (Japonia)
Sumitomo (Japonia)
Malaezia
Portugalia
Singapore
Toyota Motor (Japonia)
Israel
General Electric (SUA)
Columbia
Filipine
Nissho Iwai (Japonia)
IBM (SUA)
157,3
153,5
153,4
142,8
135,7
129,1
128,8
128,1
126,7
125,3
122,4
119,3
119,1
116,2
111,2
102,4
97,5
97,4
96,3
95,2
92,0
90,8
85,2
83,1
81,9
78,5
Tabelul nr. 50
Cele mai bune companii non-americane n anul 2002, (Forbes, 03.07.2002)
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
300
Denumirea companiei
British Petroleum (M. Britanie)
Daimler Chrysler
Royal Dutch/Shell Group
(Olanda-M. Britanie)
Toyota Motor (Japonia)
Mitsubishi (Japonia)
Mitsui&Co. (Japonia)
Total Fina Elf (Frana)
Nippon Tel&Tel (Japonia)
Itochu (Japonia)
Cifra de afaceri
(mld. USD)
174,218
136,798
135,211
120,731
105,741
101,136
94,243
93,360
91,114
Tabelul nr.51
Cele mai bune companii americane n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Denumirea
companiei
General Electric
Citigroup
Exxon Mobil
AIG
Bank of America
Wal-Mart Stores
Fannie Mae
Verizon
Communications
IBM
Altria Group
vnzrilor
5
6
3
9
21
1
16
10
8
12
35
43
8
19
317.900
170.500
Tabelul nr. 52
Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea
profitului nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Denumirea companiei
General Electric
Citigroup
Exxon Mobil
Altria Group
Microsoft
Pfizer
Bank of America
Wal-Mart Stores
SBC Communications
Merck
301
Tabelul nr. 53
Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea cifrei de afaceri
nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Denumirea companiei
Wal-Mart Stores
General Motors
Exxon Mobil
Ford Motor
General Electric
Citigroup
Chevron Texaco
IBM
AIG
Verizon Communications
ntrebri recapitulative
1. Enumerai cteva din trsturile caracteristice ale economiei mondiale actuale.
2. Care sunt provocrile care se afl n faa economiei mondiale ?
3. Enumerai civa din factorii care influeneaz mondializarea.
4. Care sunt etapele mondializrii ?
5. Care sunt principalii actori ai economiei globale ?
6. Cnd a aprut ntreprinderea global ?
7. Care sunt principalele motive care explic expansiunea firmei globale ?
8. Ce reprezint conceptul de coopetiie ?
9. Enumerai cteva dintre caracteristicile managementului ntreprinderii globale.
10. De ce se afirm c succesul nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz unor
considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare ?
11. Ce rol are cunoaterea n procesul globalizrii ?
12. Enumerai cteva dintre principalele trsturi ale noii ntreprinderi.
13. De ce se afirm c natura ntreprinderii actuale s-a schimbat?
302
Bibliografie selectiv
Adler, A. Albert, M. Bauman, Z. Beatty, J. Bennis, W., Nanus, B. Brilean, T. Cardona, P.,
Lombardie, P.G. Cornescu, V.,
Mihilescu I.,
Stanciu S. Coulter, M. Czinkota, M.R.,
Dickson, P.R. Dennis, Lock -(coord.)
Drucker, P. Dyer, V., Daines, R.,
Gialique, W. Ferrandon, B. (coord.) Friedman, Th. L. Fukuyama, F. Giddens, A.,
Hutton, W. Harrington, H. J.,
Harrington, J.S. Kotler, Ph. Mintzberg, H. Rugman, A. Soros, G. -
Steger, M. B. -
Torrington, D., Hall, L. Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1995
***
Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003
303
304
305
306