Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs 8
Curs 8
organizaionale n Romnia
Moto:
Trebuie s devenim schimbarea
pe care dorim s o vedem.
Mahatma Gandhi
Intern: Valori,
simboluri,
mituri etc.
Extern: Percepia
culturii organizaionale
la clieni, furnizori, etc.
Concluzii corespunztoare
Elaborarea planului i a programului pentru schimbarea
culturii organiza. aionaleorganizaionale
Necorespunztoare
Instituionalizarea schimbrilor
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
Simptome pozitive
Simptome negative
Observaii
Puncte slabe
Termen de
comparaie
2
Cauze
principale
3
Efecte
4
Tabel 8.2
Observaii
5
Puncte forte
Tabel 8.3
Nr.
crt.
0
Puncte forte
1
Termen de
comparaie
2
Cauze
principale
3
Efecte
Observaii
Recomandri
1
Cauze avute
n vedere
2
Resurse
necesare
3
Efecte
Observaii
unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentat
precis sub forma misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la
lider, personal, sau de la o anumit persoan. De cele mai multe ori,
viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor, a
imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele
de valoare de la cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal
ca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite mecanisme
informale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei.
Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra
informaiilor legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia
viitoare a firmei.
n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a
noii viziuni a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de
genul:
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel,
fr schimbri majore?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n
viitor i cum pot fi ei msurai?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum
evolueaz interesele acestora fa de organizaia mea?
ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern,
n favoarea organizaiei?
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor,
aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor
membrilor si. Valorile organizaionale sunt n centrul culturii
organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin
altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu
necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.
ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite
circumstane, exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ce este
Obiective
Executani
Resurse
Termene
Indicatori pt.
evaluare
8
Obs.
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economica, 1999, p. 426
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard
Business School Press, 1996
Studiu de caz
Cultura organizaional i managementul schimbrii
A. Descrierea activitii
Este o frumoas zi de mai, numeroase persoane se plimb alene pe
bulevardele nsorite, doar directorul general Avronescu Decebal (AD) are
mai multe griji dect oricnd. Societatea pe care o conduce,
S.C. Electroinvest S.A., cu vechi tradiii n industria electrotehnic din
Romnia, este considerat de mult timp reprezentativ pe plan naional.
Produsele sale foarte diverse, mergnd de la aparatur audio i video pentru
populaie i pn la componente electronice pentru tablourile de bord ale
avioanelor romneti sau comutatoare i conectoare electrice pentru
industria energetic erau foarte apreciate i cutate pn n 1989, n special
n rile membre CAER.
Dup 1989 aceast firm s-a confruntat cu schimbri tehnologice
importante i o reducere dramatic a ciclului de via al produselor.
Pierderea unor piee importante n anii urmtori, diminuarea constant a
activitii din unele ramuri industriale, ce reprezentau parteneri tradiionali
(ex.: industria aeronautic), intensificarea concurenei n special din partea
unor firme strine, au creat numeroase probleme pentru
S.C. Electroinvest S.A. att din punct de vedere al vnzrii produselor, ct i
al costurilor de producie.
Pentru a eficientiza activitatea firmei i a iei din criza n care se afla
aceasta, echipa managerial a hotrt, n urma unor analize efectuate cu
dou luni n urm, s aplice urmtorul plan de aciune, structurat pe trei
etape principale:
- divizarea societii S.C. Electroinvest S.A. n dou uniti
distincte, una care s cuprind producia, iar cealalt, distribuia
produselor;
- organizarea pe centre de profit i restructurarea celor dou
societi noi;
- privatizarea acestora.
nescris, ncheiat cu salariaii. Aceasta este una din cauzele principale ale
optrii nti pentru divizare i apoi pentru restructurare, astfel nct fiecare
echip managerial s aib responsabilitate doar pentru o parte din viitoarele
disponibilizri.
Pentru diminuarea tensiunilor sociale se dorete ca, n urma
acceptului FPS, toate persoanele disponibilizate s primeasc compensrile
stabilite conform actelor normative n vigoare.
n acelai timp se manifest i o presiune a sindicatului care se vedea
astfel slbit i care acuz managementul c este neloial i c nu a acionat
echitabil, deoarece nu li s-a cerut prerea, ci doar au fost informai de
decizia adoptat de echipa managerial de ncepere a procesului de divizare-restructurare-privatizare.
De asemenea, starea de animozitate era alimentat i de faptul c
salariaii simeau c trebuie s concureze ntre ei pentru posturile din cele
dou firme. Este un moment dificil, deoarece, la puin timp dup aflarea
modului n care se va realiza schimbarea, au aprut atitudini i
comportamente de tipul noi-ei, avnd astfel loc o scindare uman, o
separare evident a unora fa de alii, total opus perioadei anterioare, cnd
n unitate nu se vorbea dect de noi.
Existau acum i probleme de autoritate deoarece ntr-o astfel de
cultur de dependen, este dificil ca oamenii s se confrunte cu noi
probleme, s le caute soluii, ei prefernd s le paseze pe verticala sistemului
efilor. Majoritatea managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiind
obinuii ca cei din subordine s execute aproape necondiionat
instruciunile primite. O astfel de situaie este generatoare de confuzie i
determin o modificare a statuturilor i rolurilor deinute de salariai, n
special de managerii de nivel mediu i superior, facilitnd apariia de situaii
conflictuale.
Subiecte pentru discuii
1. Identificai elemente ale culturii organizaionale la S.C.
Electroinvest S.A. Precizai principalele dou puncte forte i dou puncte