Studiu de Caz Privind Motivarea Personalului in Cadrul Unei Societati Comerciale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu de caz privind motivarea personalului in cadrul unei societati

comerciale
INTRODUCERE
O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea
profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major,
resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care
fcea exact ceea ce i se transmitea s fac.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce
anume l motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor
motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar
clasificate n categorii.
Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate,
avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i
respectrii demnitii individului.
O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al
ntreprinderii i mediului aferent.
Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine
succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i
divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei
necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea
satisfaciei n munc.
Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i
creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i
mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate.
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale,
depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.
n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele
afective ale unui individ; creaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale
organizaiei s poat fi monitorizate.
Pagina 1 din 73
Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i

reuitei.
CAPITOLUL I
1. MOTIVAREA PERSONALULUI
Rolul factorului uman in cadrul firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsesc i la nivelul
firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri.
Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt urmtoarele:
Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt firma
reprezint celula economic de baz a societii n care se creaz de ctre oameni produse i
servicii.
Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i sub aspect
spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de
conducere, soluii organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o
msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii
cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au niveluri foarte
apropiate, obin performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor
materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic abordarea
resurselor umane n strns intrdependen cu celelalte resurse pornind de la obiectivele
fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist
ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz dezvoltarea sa profitabil.
Pagina 2 din 73
Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei

Conceptul de motivare
Motivarea reprezint o component major a managerului i un subiect dintre cele
mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indus cu
succes dac acesta ntelege bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor.
Definirea motivrii
Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte precis a
ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc care s-i permit s-i
ctige existena i s-i ntrein familia.
Numeroase lucrri de cercetare desfurate imediat dup cel de-al doilea rzboi
mondial i de atunci ncoace de ctre Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland,
au artat c individul este departe de a fi o main motivabil la comand, sub unica influen
a unei recompense sau a unei constrngeri.
Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz
autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe scurt, aceea
care nu sprijin dect pe galoane.
Organizarea trebuie s fie n serviciul persoanelor i nu invers.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvntul latin movere i
nseamn a mica, a pune n micare.
Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem deosebi
doua accepiuni majore ale acesteia:
motivare n sens restns;
motivare n sens cuprinztor (larg)
Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managerului care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai
predomin, att n teorie, ct i n practica managerial mondiala.
Pagina 3 din 73
Aceast motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor

personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens cuprinztor se bazeaz pe o viziune modern asupra organizaiei i
managementului.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stokehold-erii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regul se au n vedere sunt:
proprietarii;
clienii;
managerii;
salariaii;
sindicatul;
furnizorii;
banca;
administraia central i/sau local;
comunitatea local, etc.
Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i
economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu
diversitatea extrem a personalului i a situaiilor manageriale din organizaii, i gsete
reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.
2.1.2. Caracteristicile de baz ale motivrii
Din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c este
motivat ntelegem de obicei c acea persoan lucreaz din greu persevereaz n munc i
i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale motivaiei.
Pagina 4 din 73
Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al

persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii. n mod clar,
acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse.
Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc
indivizii atunci cnd depun de efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus
de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia
caracteristic a motivrii este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Deci
motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu.
Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Avnd n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am presupus c oamenii
motivai acioneaz n acest scop. O productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative
ar putea fi incluse n scopurile angajatului. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care
sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste
cazuri el i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru
organizaie.
Rolurile motivrii personalului

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. Tinnd
cont de poliedrul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:
Rolul managerului este cel mai direct i const, n esen, n determinarea coninutului
i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei condiioneaz decisiv concretizarea
celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul
evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i
funcionalitii ansamblului sistemului managerial i organizaiei. Calitatea deciziilor,
operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale,
acurateea i flexibilitatea subiectului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor
Pagina 5 din 73
organizatorice din firma adic elementele de esen ale sistemului managerial sunt
nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i
performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-howul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz
celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice.
Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur
semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor
fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se
realizeaz o motivare mai intens bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiratii i
ateptrilor salariailor, tinnd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu
interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai eficient sau este mai
satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt i mai rapid i mai
intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice al fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul
su. Atunci cnd la nivelul firmelor, motivarea este insuficient, rezultatele economice ale
acestora nu se ridic la nivelul necesar i - prin urmare se reflect negativ performanele de
ansamblu ale rii n cauz.
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri n planul
elementelor psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar,
relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea
indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor
autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea.
Importana motivrii a fost argumentat de rezultatele investigaiilor cu caracter
empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea
Pagina 6 din 73
personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a
calitii n companiile respective.
Principalele teorii motivaionale

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a facut obiectul a
numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare
ale acestora, n funcie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade
uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de coninut i a teoriilor
de proces.
2.2.1. Teoriile de coninut
Teoriile de coninut se concentreaz asupra factorilor interni, specifici ai unei
persoane care poate iniia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu
atractiv, condiii bune de munc i existena de relaii prieteneti cu colegii sunt factori
importani pentru majoritatea oamenilor. Mncarea (nevoia pentru hran) sau dorina de a
avea un post sigur (nevoia pentru sigurana locului de munc) sunt de asemenea factori ce
influeneaz oamenii i pot genera un set de obiective (catigurile n bani pentru a cumpra
hran, sau un post de lucru ntr-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul
oamenilor.
n literatura de specialitate se menioneaz 4 teorii de coninut ale motivaiei, ca fiind
cele mai importante i anume:
teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;
teoria ERD;
teoria succesului lui Mc Clelland;
teoria biofactoriala a lui Herzberg.
Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow
Pagina 7 din 73
Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie
o referint n literatura de specialitate.
n lucrarea sa Motivatione and Personality, Maslow a creat o clasificare piramidal
a nevoilor pe 5 nivele:
Nevoi
personale
Autorealizare
Stima de sine
Nevoi privind apartenenta la
Nevoi
securitate si de siguranta
grupde(asociere)
Nevoi
Nevoi
sociale
economice
Nevoi fiziologice
Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieuire. Acestea includ: hrana, apa,
oxigenul, odihna i mbrcmintea. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt satisfcute printr-un
salariu minim i condiii de munc care s permit existena.
Nevoile de securitate sunt cele legate de sigurana i stabilitatea unui mediu structurat
i ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfcute de sigurana postului, condiii de lucru sigure,
reguli i regulamente corecte i realiste, programe de pensii i de asigurri.
Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste,
companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de posibilitatea de a interaciona cu alii
la locul de munc, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea altora. Aceste
nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri, recunoatere profesional, premii
etc.
Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a potenialului
uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut. Satisfacerea lor difer de la individ la
individ i n general este asigurat de posturi cu un mare potenial de creativitate i cretere,
de posibilitatea de autodezvoltare i progres personal.
Pagina 8 din 73
n general se consider c primele dou nivele ale piramidei sunt reprezentate de

nevoi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare. Aceast ierarhizare a nevoilor a reusit s
evidenieze anumite direcii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera c
oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea celor de siguran, iar
acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d.
O nevoie nesatisfcut imprim individului un comportament ndreptat n direcia
satisfacerii ei, o nevoie satisfacut nu mai este un motivator eficace. Dup Maslow, singura
excepie de la aceast regul sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce n ce mai
puternice pe msur ce sunt satisfacute.
Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice, totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
O caracteristic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n acelai
timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi ceea ce infirm o ipotez
a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un singur tip de nevoi.
Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi: teoria ERD.
Acest nume provine de la clasificarea n trei categorii a nevoilor: nevoi existeniale, raionle
i de dezvoltare.
Nevoile existeniale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acele nevoi
de siguran care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Acestea includ nevoi de
hran, adpost, plat, recompense i securitatea muncii.
Nevoile relaionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow i cu acele nevoi
de stim. Aceste nevoi sunt satifcute de ctre comunicarea liber i schimbul de sentimente
i concepii cu ceilalti membrii ai organizaiei.
Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow i acele
aspecte din nevoile sale de stim care implic realizarea i responsabilitatea.
Pagina 9 din 73
Aa cum se observ, clasificarea nevoilor fcut de Alderfer nu difer radical fa de

cea a lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe msura ce nevoile
de nivel inferior sunt satisfcute, cerina de a satisface nevoile de nivel superior crete.
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigid a necesitilor aa nct, o necesitate de rang
superior, poate fi satisfcut naintea uneia de rang inferior.
Ca urmare a pregtirii i experienei, anumii indivizi pot cuta relaii sau dezvoltare
chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute.
Teoria lui Alderfer consider c dac o nevoie superioar nu este satisfcut, individul
va reveni la interesul sau n legatur cu o nevoie inferioar. Alderfer mai afirma c toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp.
Teoria realizrii nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentreaz asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de
oameni pe baza experienei lor de via.
Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer. El a
afirmat c exist trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i nevoia de
putere.
Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea
indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a excela n munc.
Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de competen, acestor
persoane le place s-i asume responsabilitatea personal pentru rezultate, le place s preia
riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici uoare, dar nici imposibil de ndeplinit i
doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.
Nevoia de asociere exprim dorina de a stabili i menine relaiile personale, amicale,
compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caut sarcini care le d posibilitatea s
intereacioneze cu ali indivizi, s lege relaii, s comunice frecvent. Ele prefer evitarea
conflictelor i a competenei cu ceilalti, uneori arat o puternic conformitate cu dorinele
prietenilor lor.
Pagina 10 din 73
Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti de a

obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin puternic de a-i influena pe
ceilalti, avnd un impct mare i fcnd impresie.
Mc Clelland prezice c oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n
slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totui, el arat c nu exist o coresponden unu la unu
ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su. Nevoile reprezint unul dintre
factorii ce determin comportamentul, care este influenat i de obiceiuri, abiliti ca i de
ocaziile din mediul nconjurtor.
Teoria bifactorial a lui Herzberg
Friderich Herzberg a elaborat aceast teorie pe baza rezultatelor obinute dintr-o
anchet asupra unui grup de ingineri i economiti. Acestora li s-au cerut s-i aminteasc
momentele cnd au fost satisfcui n munc i s descrie factorii ce au determinat aceste
stri.
Factorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc factori
motivatori i includ: recunoaterea, motivarea, responsabilitaile, realizrile, dezvoltarea
proprie i munca nsi.
Acetia descriu relaia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce n mod necesar la
apariia sentimentului de insatisfacie.
Factorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care acesta i
desfoar activitatea i se numesc factori igienici.
Acetia includ politica companiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de munc i
relaiile interpersonale. Prezena lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacia, dar nu
conduce neaprat la niveluri ridicate ale motivaiei.
Din cele enunate se desprind dou trsturi specifice ale acestei teorii
Prima accentueaz faptul c anumii factori conduc la satisfacie, iar alii pot
mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie.
A doua stabilete c satisfacia i insatisfacia ntr-un post de munc, evolueaz
discontinuu ntre factorii care produc satisfacie i cei care produc insatisfacie (o persoan
poate fi simultan satisfacut i nesatisfcut)
Pagina 11 din 73
Cele patru teorii de coninut ale motivaiei precizeaz conceptele motivaionale de

baz cum sunt: nevoile, succesele i motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele
relaii dintre aceste patru teorii sunt descrise n fig. 2
Teoria
nevoilor
umane
Ierarhia nevoilor a lui

Maslow
Teoria bifactoriala a lui

Herzberg
Teoria succesului a lui

Mc Clelland
Teoria ERD
Fig. 2
Comparaii ntre teoriile de coninut ale motivrii
Autoperfectionarea
Dezvoltare
2.2.2. Teorii de proces ale motivrii

Stima
Asociere
Relational
Motivatori:
-promovarea
-progres
-recunoastere
Nevoia de
realizare
Nevoia de
putere
Igienici:
Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze

modul n care factorii personali
- siguranta
locului de
Securitatei influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute teorii de proces
interacioneaz
munca
sunt:
Existentiale
Fiziologie
salariile
conditiile
de munca
Nevoia de
asociere
teoria ateptrii;
teoria echitii.
Teoria ateptrii
Aceast teorie caracterizeaz oamenii ca fiine raionale care se gndesc la ceea ce
trebuie s fac pentru a fi rspltii i la ct de mult nseamn recompensa pentru ei. Vic
Verom (n lucrearea Work and Motivation) elaboreaz teoria pornind de la ideea c oamenii
sunt condui de ateptarea, sperana, c aciunile lor vor produce rezultate.
Deciziile individuale se bazeaz pe faptul c un anume tip comportamental poate duce
la un rezultat dorit sau necesar; n acest mod se stabilete o relaie ntre decizii i rezultatul
dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puin trei aspecte:
Pagina 12 din 73
efort, performan, ateptare;

performane instrumentalitatea recompensei;
valena recompensei.
Astfel puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie:
F = (A*I)*V
unde:
A= ateptare
I = instrumentalitatea
V = valena
Stabilirea relaiei efort performan vizeaz inelegerea de ctre angajat a
posibilitii ca un efort mai mare n munc duce la performane superioare. Asupra acestui
aspect exist o influen a factorilor individuali care acioneaz atunci cnd angajaii simt
c lipsesc abilitile de a ndeplini sarcina i totui e important s ndeplineasc sarcina
indiferent de efortul depus i a factorilor care acioneaz atunci cnd angajailor nu li se
asigur suficiente mijloace de munc pentru ndeplinirea sarcinilor, deci un efort mai mare e
puin posibil c va conduce la realizarea performanelor dorite. Ateptarea este convingerea
c un anumit efort poate duce la un anumit nivel de performan.
Instrumentalitatea recompensei se refer la posibilitatea ca performanta s conduc n
realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obinut o recompens, trebuie recompensat,
altfel nu va fi motivat s lucreze mai greu i mai bine. Relaia performan instrumentalitate
indic modul n care eficiena performanei n munc duce la recompensele dorite i cuvenite.
Valena recompensei se refer la fora evalurii de ctre angajat a valorii recompensei
pentru performane mai bune ct i gradul de evaluare din partea individului a recompenselor
oferite de organizaie.
Aceast teorie sugereaz c nivelele individuale ale motivrii nu sunt simple funcii
ale recompenselor. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de a ndeplinii bine sarcina, c
Pagina 13 din 73
performanele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari. Angajaii vor fi motivai
pentru a efectua eforturi mai mari. Coninutul acestei teorii poate fi exprimat astfel: fora
motivaiei este egal cu produsul dintre valen i ateptare.
Teoria ateptrii poate prezice cu acuratee efortul muncii unei persoane, nivelul
mulumirilor i performanelor dar numai dac intr n discuie valori juste. Aceast teorie
funcioneaz i d rezultate n motivaie, n contextul respectrii unor condiii de ctre cadrele
de conducere dintr-o organizaie:
Definirea clar a obiectivelor i a efortului suficient necesar pentru a le atinge;
Raspltirea angajatului care obine performane ridicate;
Respectarea promisiunilor;
Evitarea strilor conflictuale i dezvoltarea de relaii umane pozitive;
Variaiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor s fie suficient de mari
(marje de variaie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor.
Teoria echitii
Elaborat de J. S. Adams, teoria echitii introduce conceptul de echitate i se
orienteaz ctre sentimentul angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai comparativ
cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care leau fcut n munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i rezultatele unei alte
persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c
exist un schimb corect de organizaie.
Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt
egale, angajaii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n
cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. Inechitatea este neplcut i
provocatoare de tensiune.
Majoritatea angajailor tind s exagereze eforturile personale cnd intr n comparaie
cu alii i s supraevalueze ctigurile altora.
O comparaie cu ceilali conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat
echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat.
Pagina 14 din 73
Recompensatul echitabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi recompense.

Motivaia exist, iar angajaii pot crede c ceilalti ar trebui s aib recompense mai bune dac
au mai mult experien, educaie, etc.
Suprarecompensatul percepe inegalitate ntre raporturile eforturi recompense n
favoarea sa. Acesta este supraretribuit i nu este posibil s caute echitatea mergnd n biroul
efului i solicitnd o reducere a salariului. Totui ar putea s-i creasc eforturile urcnd mai
mult.
Subrecompensatul percepe inegalitatea n favoarea sa. El este subretribuit i ar putea
s-i amplifice recompensele (solicitnd o cretere de salariu imediat) s-i reduc eforturile
prin descreterea muncii depuse sau absenteism, s demisioneze din organizaie.
Teoriile echitii i ateptrii subliniaz diferite aspecte ale motivaiei. Teoria
ateptrii presupune c angajaii sunt raionali i evalueaz modul cum vor fi recompensai
nainte de a ndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocup. n ce msur vor
ndeplinii sarcinile va depinde, n parte, de ceea ce se crede c se asteapt de la ei.
n contrast cu teoria ateptrii, cea a echitii presupune c ceea ce este echitabil este
determinat de angajai prin comparaie cu ceilali colegi de munc.
2.3. Formele motivrii

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De
regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciei sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i
sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate
preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i a statutului lor
corespunztor acestora.
Pagina 15 din 73
Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote prti din profit, mulumiri,
laude, ceremonii, acordare de titluri, promovri, etc. i se soldeaz cu efecte benefice asupra
activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea
unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a
reducerilor de salariu i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul c
genereaz frecvente insatisfacii la angajai, contribuie la un moral sczut al acestora, la
inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat, aceast form de motivaie
este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii. Poate face parte din instrumentul
motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac motivaia i are sursa n activitatea desfurat de individ, n trebuinele
personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaie direct sau intrinsec. Satisfacerea ei se
realizeaz prin ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Munca reprezint ea nsi un scop i
nu apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii. Ea ajunge s fie o trebuin, care se
constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie s se simt mplinit
i s-i manifeste creativitatea. Exemple ale motivaiei intrinseci n munc pot fi: dorina de a
realiza o inovaie tehnologic, de a depi performanele anterioare sau de a fabrica un produs
de nalta calitate.
Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile
i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i comportamentului lui pe
care nemijlocit le realizeaz pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la
realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc
cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat i aprofundat
specificul fiecrui subordonat sau colaborator i s atribuie astfel de sarcini i s creeze
condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia.
Dac motivaia i are sursa n afara subiectului fiindu-i sugerat acestuia sau chiar
impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci
vorbim de o motivaie indirect sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente,
politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci.
Pagina 16 din 73
Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de
team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast cauz, distingem dou
tipuri de motive extrinseci: pozitive i negative.
Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a
practicrii cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social i
profesional, facilitti speciale (asisten medical, locuin) etc.
Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum ar fi:
retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.
Motivaia extrinsec depinde att de ceea ce face i cum se comport salariatul, ct i
ntr-o msur apreciabil de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit,
comportamentul managerilor implicai.
Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de extindere a
motivaiei intrinseci. Creterea nivelului de pragtire i contiin a salariailor, promovarea
unui management modern vor duce fr ndoial la extinderea motivaiei intrinseci, ce
reprezint un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanelor individuale i
indirect, dar substanial, ale firmei.
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm
aceste dou categorii de motivaie: cognitiv i afectiv.
Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului,
axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a
opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Se numete cognitiv deoarece
acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie),
stimulnd activitatea intelectual.
Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict
uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n
Pagina 17 din 73
cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la
locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai,
s se bucure de prestigiu, etc. mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au
un rol precumpnitor. Deci, motivaia afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor
sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecaruia. n
ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de identificare a utilizrii ambelor categorii
de motivaii. Apelarea crescnda la motivarea cognitiva i are suport n intelectualizarea din
ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme.
Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat ct mai
frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihologice neglijate n
mare msur n perioada anterioar.
D. Motivaia economic i motivaia moral spiritual

Aceste dou tipuri de motivaie sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivaia personalului firmei.
Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor de ordin conomic al salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt:
salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri
financiare n caz de erori i / sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
svrirea de abateri. Motivaia economic are un rol decisiv n toate firmele i n toate trile,
deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit ntr-o organizaie vizeaz n cea
mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin,
adpost, etc decente.
Motivaia moral spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de
natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i
comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile
din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de
critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i
Pagina 18 din 73
medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizaiei, etc. Motivaia moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de
salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.
n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de
sofisticare a motivaiei economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz apelnd la
indicatorii economici i proceduri din ce n ce mai complexe avnd n vedere stimularea mai
puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor
imediate, medii i pe perioade ndelungate.
Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivaiei moral-spirituale.
Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur se reflect
n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale.
Ca urmare se intensific apelarea la motivaia moral-spiritual, proces care se va
continua i se va amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i organizaionale de
ordin educaional, informaional moral i managerial.
Motivaia i comportamentul uman

Motivaia explic de ce energiile umane se ndreapt n anumite direcii, care sunt
cauzele si obiectivele. Motivaia este rezultatul unor determinri mai mult sau mai puin
contiente dar n acelai timp mobilizeaz subiectul pornind de la ceea ce vrea el nsui.
Nevoile sunt individuale i este dificil motivarea ntr-un cadru global, fiind necesar
comunicarea interpersonal i o observare permanent din partea conducerii.
Motivaia explic ce determin activarea energiei interne i orientarea ei ctre
scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmrirea susinut a unui scop (obiectiv)
capt o importan capital.
Organismul su individual se caracterizeaz prin relaii prefereniale sau selective fa
de obiectivele sau situaiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, n caz de
absen unele sunt cutate, cercetate urmrite uneori cu temere.
Fiecare individ poate fi motivat ntr-o maniera singular. Nevoile acestuia odat cu
maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vrsta cu nivelul experienei, cu
dezvoltarea socio-afectiv i cu construirea valorilor i a sensurilor morale. Sistemul
motivaional este direct legat de nivelul cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de
oscilaiile sale.
Pagina 19 din 73
Omul i poate dezvolta o puternic autonomie n procesul de motivare, dac el tie s

se elibereze de exigenele biologice i de constrngerile mediului.
Aceast eliberare depinde de importana pe care omul o acord:

diferenelor individuale;
influenelor sociale;
reglrii aspectelor cognitive (curiozitate activ, nevoia de explorare, de percepie, de
coeren).
Structura motivaiei este dinamic; ea se traduce individual prin jocul dorinelor
continuu rennoite.
Omul caut ntotdeauna un echilibru atta timp ct are un scop de atins; el caut noi
proiecte, s se angajeze n activiti tot mai dificile; el i asum noi responsabiliti i nu
suport situaia n care nu are nici o sarcin important de ndeplinit; omul este nemulumit
dac nu mai are nimic de fcut sau nimeni nu mai ateapt nimic de la el.
Motivaiile umane nu au nimic omogen sau neaprat coerent. nainte de orice, exist
motivaii negative sau repulsive care au o for foarte mare. Muli indivizi ce nu reacioneaz
la atracie sau proiect reacioneaz la contradicie sau respingere. Astfel teama sau
anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca i fuga de anumite situaii.
Multe dintre aciunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt aciuni
automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executnd o schem
comportamental steril (pentru c aa face toata lumea), greit sau adesea lipsit de
afectivitate.
Omul este capabil s schimbe obiectul sau comportamentul n raport cu o motivaie.
Este ceea ce se numete transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un
obiect motivat poate fi nlocuit de un altul din cauza inaccesibilitii, riscului, interdiciilor
morale, etc.
Psihologii n munc se preocup adesea de analiza competenelor (obiectivul iniial al
psihotestelor): reuita profesional este tot mai mult pus pe seama motivaiei subiectului,
dei uneori se ine seama numai de aptitudinile acestuia.
Pagina 20 din 73
Adesea exist diferene ntre ceea ce indivizii afirm c prefer i comportamentul lor
afectiv, nu ntotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate.
Motivarea salariailor este esenial astzi pentru stimularea iniiativei i reuitei (prin
avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale).
Omul, ca fiin raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anume
motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s vedem la ce
motiv ar reaciona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic).
Oamenii sunt diferii, deci au nevoi tot att de diferite, ceea ce determin modaliti de
satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.
Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente care vizeaz nemijlocit
i n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii, n continuare voi prezenta aceste
elemente grupate n dou categorii, cerine, vis--vis de motivarea personalului firmei de
ctre manageri i tehnici specifice de amplificare a motivrii utilizabile de ctre personalul
managerial:
2.5.1. Cerinele privind motivarea personalului
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine pe care le prezint n continuare:
Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele care
aceasta le furnizeaz;
Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense;
Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitatea, incitnd la autodepaire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe
posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor, etc.
Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime, i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor ajungnd pn la personalizarea lor;
Pagina 21 din 73
Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi

resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor, pe termen lung,
bazate pe ateptri rezonabile.
Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac
ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autocompensarea lor;
Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale;
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute;
Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade pe
msura necesitilor;
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea
proceselor de munc programate;
Minimizarea sancionrii personalului;
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le
ateapt n continuare;
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.
Din examinarea acestor cerine rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi
selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel
spus, se are n vedere prin ntmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor.
Motivarea nu este abordat n sine, ci integral n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi
cele de natur organizatoric.
2.5.2. Tehnici motivaionale
Motivarea este, fr ndoial o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi
mai pasioanai dect ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii lor. Pe de alt
parte n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de atitudine fa de
munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaie ct i a organizaiei pe pia.
Tehnica ascult i rspunde

Pagina 22 din 73
Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor

transmise de interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel nct s se produc
o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizrii sale, managerii trebuie s respecte urmatoarele reguli:
s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de trasmis ceea ce are de
comunicat;
s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul
procesului de comunicare;
s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu percepe tot
mesajul i eventual solicit informaii suplimentare;
s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre
transmitor;
cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite explicaii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;
n final, s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este
ateptat;
Respectarea acestor reguli asigur o comunicare bun, sporete ncrederea i stima
subordonailor fa de manageri, facilitnd dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
Tehnica feed-back-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor

Coninutul su principal const n a reaciona ntr-o manier explicit prin aprecieri
prompte pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un
obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
n acest fel, salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului fa de
munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie n
msur s-i mbunteasc activitatea i s-i amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire,
Pagina 23 din 73
atunci cnd consider c sunt necorespunztoare: munca, comportamentul i / sau rezultatele

obinute.
n ceea ce privete feed-back-ul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea,
felicitarea s fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele
dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecvent c te
autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea ca subordonatul s nu ia n serios
aprecierea pozitiv.
Realizarea feed-back-ului negativ este i mai dificil deoarece majoritatea persoanelor
reacioneaz la critic, iar cel criticat intr ntr-o postur defensiv de aprare, care l
mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. n vederea depirii
acestor dificulti se recomand:
managerul s aib ntotdeauna ca obiectiv, cnd exprim feed-back-ul, realizarea
nvmintelor care se impun de ctre subordonaii n cauz;
maniera de exprimare a feed-back-ului s fie calm, fr a cuprinde comparaii cu alte
persoane, a folosi mimica deranjant sau ameninri;
coninutul feed-back-ului s cuprind elemente care au fost greite i prezentarea de
informaii utile pentru viitor n vederea eliminrii erorilor i nerealizrilor i a
prentmpinrilor.
Dei se bazeaz pe motivaii spiritual morale, folosit adecvat i cu frecvena
impus de derularea activitilor, tehnica feed-back-ului motivaional verbal se dovedete
deosebit de eficace.
Stabilirea obiectivelor
Una dintre caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au scopuri.
Stabilirea acestora se impune n mod necesar, pentru ca angajaii s cunoasc ceea ce se cere
de la ei. Pentru ca salariatul s realizeze o performan acceptabil, atunci trebuie
implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale.
Obiectivele trebuie s fie corect stabilite. Cele motivaionale ndeplinesc urmtoarele
caracteristici:
Pagina 24 din 73
Specificitate Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de

realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp;
Caracter stimulativ Obiectivele trebuie s fie greu de ndeplinit, dar realizrile nu.
Un numr de studii a artat c indivizii i depesc mai bine obiectivele dac acestea sunt
trasate ca fiind dificile. Totui, dac obiectivele devin att de dificile nct sunt percepute ca
imposibil de atins, ele i vor pierde potenialul motivator;
Acceptabilitatea Pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, ele trebuie s fie acceptate
de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, ntr-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu
adevarat obiective dac nu sunt acceptate contient.
Asigurarea feed-back-ului Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai
benefic efect atunci cnd sunt nsoite de ctre un feed-back continuu care i d posibilitatea
persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul propus.
Mangementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO Management by Objectives) este un program
managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitrii, stabilirii obiectivelor, a realizrii
acestora i dezvoltrii angajailor.
Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul n domeniul managementului Peter Druker.
n programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la ntreaga organizaie sunt
dezvoltate de ctre conducerea superioar i difuzate apoi n jos n organizaie prin procesul
MBO. n acest fel obiectivele organizaionale sunt traduse n obiective comportamentale
specifice pentru membrii individuali ai organizaiei.
Pentru a avea succes, MBO trebuie s ia n considerare o mulime de responsabiliti,
timp i participare. Succesul aplicrii MBO impune parcurgerea urmatorilor pai necesari:
Pasul 1 Superiorul se ntlnete cu subordonaii individual pentru a dezvolta i a se
pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile urmtoare.
Pagina 25 din 73
Pasul 2 Superiorul i subordonaii trebuie s se ntlneasc periodic pentru analiza

progreselor fcute. n timpul ntlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dac au aprut noi
nevoi sau probleme.
Pasul 3 Este inut ntlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de ndeplinire a
obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a
eecului, n aa fel nct edina are rol instructiv pentru ambele pri.
Pasul 4 Acordarea de recompense n funcie de performana. Angajaii care-i
ndeplinesc obiectivele ar trebui recompensai prin recunoatere, laude, mriri de salariu,
promovare, etc.
De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaii au implementat MBO, printre care
Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un
proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie s beneficieze de
angajamentul total al conducerii superioare.
Chiar atunci cnd exist cele mai bune intenii, stabilirea unor obiective specifice,
cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesiv a
unor obiective msurabile n dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme
cu o orientare excesiv pe termen scurt. n final, chiar dac s-au stabilit obiective rezonabile,
MBO poate duce la eec dac inspectarea performanei devine un exerciiu de terorizare sau
pedepsire a subordonailor pentru eecul n atingerea obiectivelor.
Banii
Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie, sunt n
realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare bneasc, cum ar
fi programele de asigurri, concediul de boala pltit i concediul de odihn pltit. M voi
ocupa aici numai de caracteristicile motivaionale ale salariatului.
n funcie de natura muncii se utilizeaz diverse scheme de salarizare pentru a crete
performanele.
n cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuiei de
performan, anumite programe de stimulare salarial.
Pagina 26 din 73
Prototipul tuturor acestor programe este plata n acord individual sau plata cu bucata.
Muncitorii sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o
realizeaz. Mai obisnuit dect o plat cu bucata este folosirea unui sistem n care
muncitorilor li se pltete cu salariul orar de baz, caruia i se adaug plata unei diferene
proporionale cu numrul de buci realizate.
Incercrile de a lega salariul de performant n cazul muncilor intelectuale sunt
numite deseori scheme de plat dup merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere
s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul
descrierii scrise a activitii.
Utiliznd aceste evaluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli dup merit,
deasupra sau sub salariul de baz a subordonatului evaluat.
Indivizii care vd o legtur puternic ntre recompense i activitatea depus tind s
aib o activitate mai bun. n plus, cei ce presteaz activiti intelectuale sprijin n mod
deosebit ideea c performana ar trebui s constituie un determinant important al salariului.
Se pare c multe dintre aceste sisteme utilizate n prezent sunt ineficace.
Muli indivizi care lucreaz n condiiile unor astfel de planuri nu percep legtura
dintre performana n munc i retribuia lor.
n majoritatea organizaiilor, vechimea, numrul de subordonai i nivelul ierarhic al
postului condiioneaz mai mult nivelul salariului dect performana.
Efectul scontat al acestor scheme de salarizare dup merit nu este atins atunci cnd
managerii nu sunt capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu activitate bun i cei
cu activitate proast.
Evalurile performanelor anagajailor pot fi dificile, subiective i pot avea o serie de
erori perceptuale. Uneori managerii presupun c este corect s i noteze pe subordonai ca
avnd performane egale.
Insatisfacia de ambele pari este evident, chiar dac pentru a evita conflictele cu
subordonaii sau ntre acestia, mangerul folosete strategia de egalizare.
Eficacitatea schemelor de plat dup merit poate fi redus i n cazul creterilor dup
merit, prea mici pentru a fi nite motivri eficace.
Anumite firme au nlocuit salarizarea convenional dup merit cu o bonificaie unic.
Aceasta este acordat n ntregime la o singur plat, nefiind inclus n salariul de baz.
O ultim ameninare la adresa eficacitii schemelor de salarizare dup merit este
extrema confidenialitate a salariilor. Angajaii nu au posibilitatea de a-i compara propriul
Pagina 27 din 73
tratament dup merit cu al altora, ei sunt tentai s inventeze salariile altor membrii ai
organizatiei. Aceast inventare se pare c reduce att satisfacia ct i motivaia.
Managerii au tentaia de a supraestima salariile subordonailor i egalilor lor i de a
subestima salariile superiorilor lor. n general, aceste tendine vor reduce satisfacia dat de
plat, vor deteriora percepiile legturii dintre performan i recompens.
Una dintre cauzele disfuncionalitii schemelor de stimulare salarial dup merit
provine din orientare exagerat spre individ. Anumite organizaii au conceput programe de
sprijinire a cooperrii i a muncii n echip, programe care au nlocuit sau au completat
stimularea salarial individual.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este acordat
angajailor sub forma unei bonificaii cash sau a unei suplimentri a fondului de pensii.
Problema care apare este c exist prea muli factori ce nu pot fi controlai de forele de
munc (cum ar fi starea general a economiei), care pot afecta profitul chiar i atunci cnd
salariaii i-au fcut datoria.
mprirea ctigurilor este un alt program de stimulare salarial de grup bazat pe
mbuntirea productivitii sau activitii asupra careia fora de munc are un anumit
control.
Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau
stocurile. n cazul n care stocurile scad, organizaia pltete o bonificaie lunar
corespunztoare unei formule predeterminate care mparte aceste ctiguri ntre angajai i
firm.
Retribuia bazat pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem n care
oamenii sunt pltii n concordan cu numrul de calificri pe care le-au dobndit. Acest
lucru i motiveaz pe angajai s asimileze o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de
activitatea pe care o presteaz la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem ncurajeaz
flexibilitatea angajailor i le d o viziune mai larg asupra ntregului proces de munc. El
aste util n special n cazul echipelor autoconduse n care angajaii mpart munca aa cum
cred ei c este mai bine.
Conceperea postului
Pagina 28 din 73
Scopul obinuit al participrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac

anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea
posturilor.
Posturile care sunt proiectate sumar genereaz mai multe probleme de performant
dect realizeaz conductorii. mbuntirea proiectrii postului duce la creterea
performanei. Posturile pot fi proiectate de ctre unul din cele trei grupuri:
Experii care analizeaz posturile pentru a determina cea mai bun metod i timpul
necesar pentru ndeplinirea sarcinilor;
Managerii care supravegheaz posturile;
Anagajaii care tiu cele mai multe despre posturile lor i pot face cele mai eficiente
schimbri. Permind angajailor s-i proiecteze singuri posturile sau s le modifice, putem
motiva angajaii s munceasc la un nivel mai nalt.
Ceva asemntor cu proiectarea posturilor este munca simplificat.
Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult.
Simplificarea muncii este procesul de eliminare, combinare i /sau schimbare a
secvenelor de lucru n vederea creterii performanei. Pentru motivarea angajailor, se poate
diviza munca n civa pai.
Eliminarea este procesul de a ndeprta anumite sarcini de importan redus, a cror
ndeplinire este pierdere de timp, fcnd munca mai dificil i ineficace.
Combinarea se refer la ndeplinirea mai multor sarcini n acelai timp. Schimbarea
secvenelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activitilor, care adesea duce la o
reducere a timpului total de munc. Munca simplificat poate fi eficace n motivarea
salariailor.
Programele de lucru alternative
Pagina 29 din 73
Multe organizaii au nceput s experimenteze modificarea programelor de lucru

tradiionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva fora de munc pentru a lucra
mai mult, aducnd astfel beneficii directe performanei. Mai degrab, obiectivul este de a
satisface nevoile unei fore de munc mai diverse sau a promova satisfacia n munc. Acest
lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun personal i s reduc absenteismul i
fluctuaia de personal costisitoare.
Una dintre alternativele la programele de lucru tradiionale este programul de lucru
flexibil, care a fost introdus prima oara pe scar larg n Europa. Angajaii sunt solicitai s
declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr de ore n
fiecare zi. Orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, dar angajaii trebuie s fie prezeni
la anumite ore eseniale.
Stabilindu-i orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punct de
vedere al diverselor probleme (de transport, de ngrijire a copiilor, etc.) salariaii gsesc
programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse.
Odat ce angajaii i pot rezolva anumite probleme personale n timpul programului de lucru
convenional, absenteismul va fi redus.
Desigur c aplicarea acestui program cunoate limite i nu poate fi extins n toate
posturile. Dac posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie
nepotrivit. n general programul de lucru flexibil este implementat n cadrul birourilor i
limitat la personalul cu munci intelectuale.
O a doua alternativ la programele de lucru tradiionale este - saptmna de lucru
comprimat.
Angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale de munc pe saptmn, dar
totalizeaz numrul normal de ore saptmanal. Cea mai raspndit saptmn de lucru
comprimat este n sistemul 4:40, n care anagajaii lucreaz patru zile de cte 10 ore n
fiecare sptmn. Saptmna de lucru mai scurt poate reduce absenteismul deoarece
angajaii i pot rezolva problemele personale. n plus, salariaii dispun de mai mult timp liber
pentru distracii sau obiective familiale.
Efectul negativ al comprimrii saptmnii de lucru este oboseala, care poate nsoii
zilele de lucru mai lungi, n special cnd munca este ncordata. n ceea ce privete
productivitatea, cercetrile nu nregistreaz schimbri de durat ca urmare a saptmnii de
lucru scurtat.
Pagina 30 din 73
mprirea postului este un alt program de lucru alternativ n care doi salariai cu
program redus i mpart un post cu program ntreg. Cei doi adopt o anumit form de
angajament n care i mpart sarcinile ntre ei.
Persoanele care mpart postul trebuie s comunice bine una cu cealalt, cu superiorii,
colegii i clienii.
Problemele care pot aprea atunci cnd doua persoane i mpart un post, pot fi
probleme de coordonare (atunci cnd nu exist comunicare adecvat) i probleme legate de
evaluarea rezultatelor.
mbogirea muncii
mbogirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori n munc
pentru a o face mai interesant i mai competitiv. Posturile i cresc potenialul motivaional
prin acionarea asupra caracteristicilor lor eseniale.
nainte s implementeze mbogirea muncii, un manager trebuie s fie sigur c postul
respectiv are un potenial sczut de motivare i c angajaii doresc mbogirea muncii lor.
Cteva dintre modalitile prin care managerii pot mbogii munca sunt:
delegarea sarcinilor i responsabilitilor mai variate sau combinarea sarcinilor;
autonomia acordat angajailor
Delegarea sarcinilor i responsabilitilor mai variate i combinarea lor anagajaii i
vor crea i dezvolta noi abiliti dac li se dau sarcini noi, altele dect cele obinuite.
Varietatea sarcinilor dau angajailor un grad sporit de mulumire pentru c ei i asum mai
multe responsabiliti i elimin sau reduce monotonia.
Autonomia acordat angajailor presupune reducerea supravegherii de ctre ef i
acordarea unei liberti mai mari n efectuarea propriei munci. Managerul poate permite
salariailor si s-i planifice i s-i verifice singuri munca.
Pe lng aceste tehnici, mai exist desigur i alte modaliti de a motiva salariaii,
referitoare la :
Pagina 31 din 73
condiii fizice de munc;

crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;
legturi sociale;
comunicare;
dreptul la cuvnt i libertate personal, etc.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL A
S.C. SAMRIC S.A.
Natura activitii
Statutul societii
Documentele atest existena S.C. SAMRIC S.A. nc din anul 1861, cnd n urma
reformelor ntreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numrat i nfiinarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecii pentru asigurarea produciei de echipamente necesare
armatei romne.
S.C. SAMRIC S.A. s-a desprins n anul 1991 odat cu alte societi comerciale din
ntreprinderea de Confecii i Tricotaje Bucureti, cea mai mare ntreprindere de confecii din
Europa, iar n septembrie 1994 societatea este privatizat prin metoda MEBO. Deci, S.C.
SAMRIC S.A. este o societate pe aciuni cu capital privat unde acionarii sunt salariai. A
fost infiinat conform legii 130/1990.
Societatea i desfoar activitatea n atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7
Bucureti, sector 6.
Obiectul de activitate al societii:
producerea confeciilor textile din esturi de ln, tip ln, esturi bumbac, tip
bumbac, esturi tip n i poliester.
Pagina 32 din 73
ncheierea n nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime i

materiale, dar i a contractelor de vnzare a produselor finite;
efectuarea de operaiuni de import-export;
alte servicii i activiti.
S.C. SAMRIC S.A. datorit potenialului su uman i material, prin varietatea i
calitatea produselor sale, este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele.
Dintre articolele societii menionm:

costume, sacouri, pantaloni pentru brbai;
fuste i compleuri pentru femei;
articole pentru copii, n special pantaloni.
Produsele sunt realizate n toate sortimentele de modele i talii.
Cu un capital social subscris i vrsat de 5.000.000.000 lei mprit n 50.000 de
aciuni cu o valoare nominal de 100.000 lei fiecare, S.C. SAMRIC S.A. este administrat
de Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4
ani. Consiliul de Administraie este condus de ctre preedintele Adunrii Generale a
Acionarilor (format din 3 cenzori), care este i directorul general al societii.
Directorul general este o persoan special pregtit, care orienteaz, coordoneaz i
dirijeaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite
deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organizare, dispoziie,
comand i control.
Modul de deinere a aciunilor, numerotarea i procentele de participare la profit sau
pierdere se prevd n Registrul Acionarilor, care este ntocmit i inut potrivit legii la sediul
societii.
Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care decide
asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunrile generale
pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste edine se dezbat probleme privitoare la
raporturile de munc cu personalul societii.
Adunarea General are urmtoarele atribuii:
Pagina 33 din 73
Aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i

normativul de constituire la compartimentele funcionale i de producie;
Numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc;
Aprob i modific programele de activitate i bugetul societii;
Examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere dup analiza
rapoartelor Consiliului de Administraie al Comisiei de Cenzori, aprob repartizarea
dividendelor ntre acionari;
Alege i elibereaz din funcii pe membrii Consiliului de Administraie;
Stabilete competene i rspunderi pentru Consiliul de Administraie conform
statutului i legii;
Hotrte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului i
legii.
Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor, se ntrunete
obligatoriu cel puin o dat pe lun.
Atribuiile Consiliului de Administraie:
Hotrte cu privire la angajrile i concedierile personalului societii, n cadrul
schemei de personal aprobat de Adunarea General;
Stabilete ndatoririle i mputernicirile personalului societaii pe compartimente;
Stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare de asigurare a
calitii;
Supune anual Adunrii Generale a Acionarilor, n termen de 60 de zile de la
ncheierea exerciiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societii,
bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent;
Decide i rezolv alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.
Drepturile i obligaiile directorului general i ale salariailor cu privire la stabilirea
condiiilor i relaiilor de munc sunt prevzute n contractul colectiv de munc i contractul
individual de munc.
Pagina 34 din 73
O puternic influen asupra rezultatelor activitii societii o exercit mediul

ambiant n care aceasta acioneaz, capacitatea societii de a fructifica oportunitile i de a
evita primejdiile.
1.2. Relaiile cu furnizorii
n patrimoniul S.C. SAMRIC S.A. materiile prime i materialele reperezint
elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) i sunt evideniate direct n contabilitate
permind cunoaterea la timp i cu exactitate a stocurilor pe articole i pe culori.
Derularea operaiilor de cumprare a materiilor prime i materialelor pentru
activitatea curent a societii se efectueaz dup o selecie a furnizorilor n funcie de o serie
de parametrii cum sunt:
preurile i tarifele practicate;
termene de livrare;
condiii de plat.
Furnizorii societii asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii
economice. Sunt reprezentai prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza
relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziia societii cele necesare (a, nasturi,
ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar i bunuri nestocabile i servicii cum sunt
energia electric i ap, lucrri i servicii executate de teri).
S.C. SAMRIC S.A. procur utilaje din import din tri ca: Germania, Italia, i
materii prime i materiale de la furnizori din ar cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin
Braov, etc.
Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal, reprezentai prin uniti de
nvmnt, oficiile forei de munc, precum i societi particulare care au ca obiect de
activitate plasarea forei de munc disponibile.
Relaiile cu beneficiarii (clienii)
Cele mai importante persoane cu care societatea intr n contact sunt clienii, deoarece
alctuiesc piaa de desfacere a serviciilor i produselor.
S.C. SAMRIC S.A. are relaii comerciale stabile cu firme de renume mondial din
tri ca:
Pagina 35 din 73
Anglia;
Germania;
Italia;
Danemarca;
Grecia.
Produsele societii se desfac ntr-un procent de 10% pe piaa intern i de 90% la
export.
Societatea nu prezint clieni insolvabili.
Organizarea produciei i a procesului tehnologic

n cazul S.C. SAMRIC S.A. organizarea produciei se face pe secii de producie n
mod diferit dup cum urmeaz:
n unitatea de confecionat avem sistem de producie:
intrri
materii
prime
ieiri
produse
finite
la sala de croit i atelierul de finisat, producia este organizat n linie:

intrri de
materii prime
ieiri de
produse finite
ntr-o ntreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru c el st la baza

organizrii produciei.
Pagina 36 din 73
Procesul tehnologic folosit n activitatea S.C. SAMRIC S.A. este prezent n schema
urmtoare:
Depozit de
materii prime
Eliberarea
materiilor prime
Sablonat stofa si
furnitura
Spanuit stofa si
furnitura
Richtuit stofa
Numerotat
Cusut eticheta
Cusut
nasturi
interna
Verificare, retusare
Calcare
Aplicare eticheta de carton
Ambalare (produsele se
baga in pungi de plastic)
Sala de croit
Finisat
Depozitarea
produselor finite
in vederea
comercializarii
Depozit de
produse finite
Schema procesului tehnic
Pentru o mai bun cunoatere a activitii la S.C. SAMRIC S.A. se impune

observarea cu precdere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculeaz urmtorii
indicatori:
Grad de folosire a capacitii de producie;
Eficiena folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe baz CA;
Gradul de nzestrare a forei de munc;
Ponderea mainilor instalaiilor i mainilor de lucru n total mijloace fixe
Productivitatea medie anual
Cifra de afaceri
Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:
Pagina 37 din 73
Productivitatea obinut
Capacitatea de producie
* 100
2003 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 %

2004 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 %
2005 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %
1169%
2003
783%
809%
2004
2005
Grad de folosire al
capacitatii de productie
2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:
CA
Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe
18.955.200
2003 =
* 100 = 52,8 %
2004 =
* 100 = 50,9 %
2005 =
* 100 = 57,9 %
35.850.730
24.850.400
48.800.000
28.931.211
49.930.800
Pagina 38 din 73
* 100
58%
Eficiena utilizrii
mijloacelor fixe n
funcie de CA
53%
51%
2003
2004
2005
Gradul de nzestrare a forei de munc se obine astfel:
Valoarea medie anual a mijloacelor fixe

Numrul mediu de persoane
35.850.730
2003 =
= 29.875,60
2004 =
= 48.850
1200
48.850.400
1000
49.930.500
2005 =
940
= 53.117
Producia medie anual se obine astfel:
Producie obinut
14.871.380
2003 =
2004 =
1200
18.982.400
1000
24.521.301
Numr salariai
= 12.392,8 buc / salariat
= 18.982, 4 buc / salariat
Pagina 39 din 73
2005 =
= 26.086,4 buc / salariat
940
Cifra de afaceri
2003 18.955.200 lei

2004 24.850.400 lei
49930
Evoluia cifrei de afaceri

(mii lei)
24850
18955
2003
2004
2005
2005 49.930.800 lei
Nr.
INDICATORI
2003
2004
2005
Crt.
1
Grad de folosire a
1169 %
783 %
809 %
capacitii de producie
Eficiena utilizrii
52,8 %
50,9 %
57,9 %
mijloacelor fixe
caracterizate pe baz CA
Pagina 40 din 73
Grad de nzestrare a forei
29.875,6
48.850
53.117
de munc
Ponderea mainilor i
12.932,8
18.982,4
26.086,4
18.955.200
24.850.400
49.930.800
instalaiilor i mainilor de
5
lucru n total mijloace fixe.

Productivitatea medie
anual
Evoluia numrului angajailor ntreprinderii:
2003
1200
2004
1000
2005
940
2006
940
Evoluia numrului angajailor de la secia 1:
Anul
2003
2004
2005
Numrul de angajai
160
143
131
Evoluia CA n comparaie cu evoluia numrului angajailor:
2006
131
49930
24850
CA
Numr salariai
18955
1200
2003
940
1000
2004
2005
Menionez c nainte de anul 2003 salariaii lucrau ntr-un schimb, iar n prezent
lucreaz n 2 schimburi.
Pagina 41 din 73
Activitatea biroului programarea produciei - resurse umane salarizare

Biroul programarea produciei resurse umane salarizare este organul de lucru al
societii , care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice la toi
indicatorii, precum i punerea n aplicare a hotrrilor luate n Adunarea General a
Acionarilor, n consiliul de Administraie i sarcinile trasate de directorul general al
societii, domeniul programrii produciei, organizrii i controlului muncii, recrutrii i
utilizrii forei de munc, ncadrrii i promovrii personalului. n activitatea sa, urmrete
utilizarea judicioas a personalului, pregtirea i perfecionarea forei de munc, aplicarea
corect a sistemului de salarizare negociat n contractul colectiv de munc la nivelul
societii.
Biroul programarea produciei resurse umane salarizare are n structura sa i
coordoneaz urmtoarele compartimente:
Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii;
Compartimentul salarizare;
Compartimentul resurse umane.
Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii

Acest compartiment are atribuii i rspunderi n urmtoarele activiti:
Propunerea i fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

Coordonarea programului economic i structurarea sa pe indicatori i uniti;
Urmrirea zilnic a realizrii acestuia;
Pagina 42 din 73
Organizarea i normarea muncii.
n funcie de perspectivele de dezvoltare ale societii pentru meninerea i

funcionarea acesteia pe pia, acest compartiment propune pe activiti cifra de afaceri ce
trebuie realizat cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i
materializat, comunic i verific realizarea acesteia.
Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie, n
condiiile utilizrii ct mai eficace a resurselor ncorporate n seciile de productie i servicii,
care se realizeaz n principal prin urmtoarele atribuii:
Ealonarea calendaristic la nivel de detaliu, a produciei i serviciilor prevzute n
programul economic.
ncrcarea la capacitate a utilajelor i suprafeelor de producie.
Stabilirea sarcinilor pe secii i locuri de munc.
Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea produciei i
organizarea muncii conlucreaz n principal cu biroul comercial i cu directorul economic.
Principala perfecionare necesar n condiiile tranziiei la economia de pia, este
creterea flexibilitii programrii, lansrii i urmririi produciei astfel nct, s se raspund
prompt la schimbrile intervenite n volumul, structura i ealonarea cererii pentru produsele
societii.
De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societii, se concentreaz
potenialul tehnic i uman, astfel nct realizarea ritmic a sarcinilor stabilite prin program s
se efectueze la un nivel calitativ superior.
Acest compartiment particip la dezvoltarea sarcinilor de plan pe uniti operative.
n ceea ce privete organizarea muncii, se urmrete punerea de comun acord a
normelor de munc cu condiiile create la locurile de munc n seciile de producie.
Tot acest compartiment rspunde de utilizarea raional a forei de munc n unitile
operative, ia msuri de raionalizare a muncii n toate compartimentele i unitile operative i
rspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal.
Pagina 43 din 73
Compartimentul salarizare
Compatimentul salarizare asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale
privind sistemul de salarizare la nivelul societii. Se implic n urmtoarele activiti:
Stabilete pentru unitile operative i compartimente, indicatorii specifici de
ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului;
La nivelul societii sistemul de salarizare i modul de salarizare este negociat prin
contractul colectiv de munc;
Prin personalul su, compartimentul salarizare calculeaz drepturile salariale i alte
drepturi de personal;
Ia msuri pentru ntocmirea fondului de salarizare pentru o anumit perioad de timp,
n concordan cu cifra de afaceri i cu celelalte costuri. Rspunde de gospodrirea i
utilizarea fondului de salariu aprobat, n toate unitile operative ale societii.
ntocmete documentaii i propune sistemul de salarizare cu toate elementele
acestuia, pe funcii, categorii de personal i locuri de munc;
Asigur ntocmirea tatelor de plat a salariilor bilunar i a celorlalte drepturi (premii,
etc.) i efectueaz toate reinerile pe tatele de plat;
ntocmete orice alte documentaii pentru inerea evidenei salariilor de baz (de
ncadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativ;
Efectueaz analize pentru nbuntirea indicatorilor de munc i salarii
(productivitatea muncii, numrul de personal, fond de salarii etc.);
ntocmete ordine de plat privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din
salarii;
Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc,
fiecare salariat are dreptul la un salariu n bani. n vederea stabilirii drepturilor ce decurg din
contractul individual de munc, salariaii sunt calificai n funcie de coninutul activitii i
cerinele postului astfel:
Muncitori
calificai
necalificai
Pagina 44 din 73
Funciile de conducere i execuie:

Funciile de execuie:
cu pregtire liceal sau post liceal pentru activiti administrative (dactilograf,
funcionar, etc.)
maitrii
cu pregtiri superioare de subingineri i altele similare
de pregatire superioar
Funcii de conducere ale compartimentelor funcionale de producie, cercetare,
proiectare i altele similare (ef serviciu, birou, director tehnic, etc.)
Funcii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.)
Salariile pe activiti pot fi negociate diferit n funcie de complexitatea acestora i
importana lor.
Sporurile pentru condiii deosebite de munc sunt calculate la salariile de baz.
Sporurile pentru vechime n munc se calculeaz la total vechime i continuitate n
munc.
Adaosul la salariile de baz reprezint plusul de acord.
n funcie de formele de organizare a muncii se pot aplica urmtoarele forme de
salarizare:
n acord individual;
n regie dup timp
n cazuri excepionale cnd din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost
ntrerupt mai mult de o or, salariaii vor primi 75% din salariul de baz.
Munca prestat suplimentar n zilele de repaus sau sarbtorile legale i religioase,
peste durata normal a zilei de lucru se va plti cu un spor suplimentar de 50% conform
exemplului:
- tariful unei ore normale..100%
- majorarea peste ora lucrat n zi de repaus sau sarbtoare 100%
Pagina 45 din 73
- majorarea peste ora lucrat peste durata normal a zilei de lucru 50%
Concedii de odihn:
Salariaii au dreptul la un concediu de odihn pltit n fiecare an conform legislaiei n
vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihn proporional cu perioada lucrat n acel an.
Pe durata concediului de odihn salariaii au dreptul la o indemnizaie care nu poate fi
mai mic dect salariul de baz, sporul de vechime i indemnizaia pentru funcia de
conducere, luate mpreun.
Concediile medicale pentru:
incapacitate temporar de munc;
prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitilor de munc;
maternitate;
ngrijirea copilului bolnav;
creterea copilului;
Se pltesc conform legislaiei n vigoare (legea 19/2000).
Compartimentul personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare n
procesul muncii.
Resursele umane sunt concretizate n salariaii S.C. SAMRIC S.A. care lucreaz
efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor societii.
Salariaii societii sunt persoane ncadrate pe baz de contract individual de munc i
contract colectiv de munc la nivel de societate.
Acetia se constituie pe diferite categorii de lucrtori, avnd vrste calificri,
specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personalitate diferite, aspiraii i
experiene diverse. n acelai timp ei colaboreaz dup anumite reguli la realizarea tuturor
activitilor economico-sociale ale societii, avnd rolul de a utiliza cu maxim eficien
celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura ndeplinirea ritmic i integrat a
Pagina 46 din 73
obiectivelor stabilite, folosirea complet a capacitilor productive, creterea productivitii

muncii, reducerea continu a costurilor, ridicarea calitii produselor i serviciilor etc.
Activitatea de personal are ca atribuii principale:
participarea la elaborarea strategiei i politicii generale ale societii;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societii;
stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti;
organizarea orientrii profesionale a personalului;
efectuarea orientrii profesionale a personalului;
ntocmirea planurilor de pregtire a personalului;
organizarea i efectuarea selecionrii personalului;
efectuarea ncadrrii personalului;
organizarea evalurii personalului;
organizarea promovrii personalului;
organizarea perfecionrii personalului de conducere i execuie;
motivarea personalului;
efectuarea perfecionrii personalului;
asigurarea evidenei personalului;
luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc i de via a personalului.
Procesul planificrii pe termen scurt a resurselor umane este alctuit dintr-un
ansamblu de activiti prin care se prefigureaz cererea i oferta de for de munc n
concordan cu necesarul i obiectivele societii pe perioada respectiv.
Prefigurarea se bazeaz pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de
alt parte, pe disponibilul existent; n acelai timp tendinele mediului ambiant sunt luate n
considerare, respectiv rata omajului, direciile de formare a personalului, noi cerine ale
pieei forei de munc, n vederea stabilirii volumului i strategiei forei de munc existente n
cadrul firmei.
n ceea ce privete analiza resurselor umane existente, aceasta are n vedere gruparea
de funcii sau compartimente, ocupaie, nivel de calificare, statut n cadrul societii, analiza
potenialului de promovare, analiza distribuiei pe vrst, comensurarea ei.
Pagina 47 din 73
Compararea cererii i a ofertei conduce la stabilirea deficitului i surplusului de

resurse umane, ceea ce determin elaborarea unui program privind disponibilizarea,
recalificarea sau recrutarea forei de munc.
n cazul unui surplus de for de munc fa de necesarul impus de planul de activitate
al societii, se elaboreaz un program de reducere a personalului avnd la baz o serie de
criterii ct mai obiective.
n cazul unui deficit de for de munc, se analizeaz posibilitatea de acoperire prin
fore interne. n situaia n care deficitul nu poate fi acoperit, se apeleaz la recrutarea de
personal din afara societii.
Recrutarea personalului se realizeaz de ctre compartimentul de specialitate i
urmrete atragerea de ctre societate a resurselor de munc neocupate existente n societate,
n vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizeaz astfel nct s asigure n
timp util categoriile de salariai necesare realizrii obiectivelor stabilite. Concepia privind
recrutarea salariailor are n vedere urmtoarele cerine:
asigurarea societii cu salariai att sub aspect cantitativ ct i calitativ;
urmrirea realizrii unui raport relaional ntre diferitele categorii de salariai;
preocuparea pentru realizarea unei stabiliti ridicate a salariailor n societate i
reducerea fluctuaiei;
respectarea prevederilor legale n acest domeniu.
Recrutarea salariailor se poate realiza prin mai multe modaliti:
prin repartizarea de ctre uniti de nvmnt;
prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate
prin recrutarea direct de ctre societate utilizndu-se diverse procedee.
Salariatul, nou angajat, va fi instruit i testat cu privire la riscurile ce le presupune
noul loc de munc i normele de protecie a muncii, pe care este obligat s le cunoasc i s le
respecte.
Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie nsoit de urmtoarele
documente necesare:
curriculum vitae;
Pagina 48 din 73
diplom i acte de calificare.

Integrarea noilor angajai n structurile societii constituie un obiectiv prioritar
privind gestiunea resurselor umane, att n ceea ce privete persoana n cauz ct i
obiectivele societii. Privind persoana nou angajat, scopul integrrii const n:
facilitarea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin, nefamiliar i nou;
obinerea unor rezultate efective n activitate ntr-un timp ct mai scurt.
Privind societatea, obiectivul integrrii noului angajat este:
crearea unei atitudini favorabile fa de societate, astfel nct s fie dornic s rmn
n cadrul ei;
eliminarea postului vacant;
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare i izolarea n raporturile cu ceilali
mambrii ai societii.
eful compartimentului i prezint noului venit, n linii generale, locul i rolul
compartimentului n cadrul structurii, precum i importana muncii care urmeaz a fi
desfurat n cadrul acestuia prin postul selectat i deja ocupat. Spre o mai deplin edificare
i pune la dispoziie atribuiile compartimentului i fia postului spre a fi studiate n zilele
care urmeaz.
Puncte forte i slabe
Puncte forte:
se remarc o cretere a produciei i a cifrei de afaceri n condiiile n care numrul
salariailor a sczut;
calificare ridicat a personalului;
distribuirea echilibrat a personalului din punct de vedere al vrstei;
produsele i serviciile oferite au o calitate ridicat;
piaa de desfacere larg (Germania, Italia etc.)
lipsa absenteismului i a grevelor.
Pagina 49 din 73
Puncte slabe:
numr mare de salariai ce presupune costuri ridicate cu personalul;
distribuire neechilibrat a personalului dup sex.
CAPITOLUL III
ANALIZA MOTIVRII PERSONALULUI
Obiectivele analizei
Pentru analiza motivrii personalului am fcut un sondaj n rndul angajailor S.C.
SAMRIC S.A. care a avut urmtoarele obiective:
stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit cu interesele,
aptitudinile fiecruia;
stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care lucreaz;
stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaii;
stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii;
stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat.
Analiza motivrii persoanelor pe baz de chestionar

ntruct S.C. SAMRIC S.A. prezint un numr mare de angajai (940) am ales s
fac acest sondaj (Anexa) doar la secia 1 care cuprinde 131 de angajai dintre care 10 au
funcii de conducere i 131 de execuie.
Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate
n continuare:
Pagina 50 din 73
2) Munca dumneavoastr este?

Personal de
Personal de execuie
TOTAL
Simpl
Cu multe
conducere
8
113
-
113
8
responsabiliti
Cu mici
10
responsabiliti
TOTAL
10
121
131
n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele obinuite?
Da
Nu
TOTAL
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
10
0
10
execuie
10
111
121
20
111
131
Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii?
Da
Nu
TOTAL
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
10
0
10
execuie
34
87
121
40
87
131
Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele

dumneavoastr?
Da
Nu
TOTAL
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
9
1
10
execuie
82
39
121
91
40
131
9) Avei sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor?
Pagina 51 din 73
Da
Nu
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
7
execuie
35
42
ntotdeauna
Nu
3
86
89
TOTAL
10
121
131
10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea
sefului?
Da
Nu
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
8
2
execuie
10
60
18
62
ntotdeauna
Nu
51
TOTAL
10
121
11) Daca da, n ce const recunoaterea acestuia?
Laude
Msuri de
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
2
execuie
110
-
110
2
7
4
121
13
4
131
salarizare
Promovare
6
Alte recompense
TOTAL
10
12) De srbtori primii prime?
Da
Nu
51
131
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
10
-
execuie
121
-
131
-
ntotdeauna
Nu
TOTAL
10
121
131
13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat mai bine?
Pagina 52 din 73
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
5
5
Nu
10
116
126
TOTAL
10
121
131
14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?
Personal de
Personal de
conducere
ntotdeauna
4
Des
6
Rar
Niciodat
TOTAL
10
15) Comparnd eforturile i recompensele
TOTAL
execuie
4
8
14
77
77
23
23
121
131
primite de dumneavoastr cu eforturile i
recompensele primite de ali colegi credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor:
Personal
Personal
TOTAL
de conducere
de execuie
Da
10
107
117
Nu
14
14
TOTAL
10
121
131
16) Obiectivele ce urmeaz s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea
dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superiori?
Personal de
Personal de
TOTAL
Da
Nu
conducere
9
1
execuie
21
9
22
ntotdeauna
Nu
TOTAL
10
100
121
100
131
19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc?
Pagina 53 din 73
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
8
31
39
Nu
2
90
92
TOTAL
10
121
131
Din cele prezentate mai sus se desprind urmtoarele concluzii:
20% din personalul de conducere consider c are o munc cu mici responsabiliti n
timp ce 80% consider c are o munc cu multe responsabiliti; personalul de execuie
consider c are o munc simpl n proporie de 93% i o munc cu mici responsabiliti n
proporie de 7%.
Personalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc i sarcini noi, altele dect
cele obinuite; personalul de execuie afirm n proporie de 8% c primesc i sarcini noi;
Toi angajaii din personalul de conducere consider c au anse de promovare fa de
personalul de execuie care declar n proporie doar de 28% c au posibilitatea promovrii;
Personalul de conducere declar n proportie de 90% c munca depus se potriveste
cu interesele, aptitudinile i talentele acestora n timp ce 48% din personalul de execuie
declar contrariul;
30% din personalul de conducere susin c nu au sprijin n executarea sarcinilor din
partea efilor; 29% din personalul de execuie susin c nu au ntotdeauna sprijin n timp ce
71% susin c nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primete ntotdeauna
sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor;
Personalul de conducere se bucur de recunoatere din partea sefului n proporie de
80% n timp ce personalul de execuie se bucur de recunoatere doar n proporie de 8%;
50% din personalul de execuie nu se bucur ntotdeauna de recunoatere i 42% nu se bucur
de recunoatere din partea efului;
20% din personalul de conducere consider c recunoaterea const n materie de
salariu n timp ce 60% consider c acesta const n promovare; 3% din personalul de
execuie primete i alte recompense;
Toi salariaii chestionai primesc prime de srbtori;
95% din personalul de execuie consider c dac are o relaie mai bun cu eful nu va
fi recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun n timp ce
60% din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la cunotin rezultatele
Pagina 54 din 73
muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuie consider c au cunotine

despre munc pe care o depun des, n timp ce 19% au rspuns c nu cunosc niciodat
rezultatele muncii lor;
Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este echitabil n
timp ce 12% din personalul de execuie consider distribuia recompenselor neechitabil;
90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le
ndeplineasc; 17% din personalul de execuie au rspuns c nu ntotdeauna particip la
stabilirea obiectivelor;
n ceea ce privete planificarea, programarea, organizarea i controlarea propriei
munci 74% din personalul de execuie a rspuns c nu au aceast libertate n timp ce 80% din
personalul de conducere au aceast posibilitate.
Scalarea aprecierilor angajailor

n scalarea sau msurarea aprecierilor angajailor din cadrul S.C. SAMRIC S.A. cu
privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii difereniala semantic.
Difereniala semantic (Semantic Diferential) reprezint o scal destinat msurrii
atitudinilor i opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scal cuprinznd 3, 5 sau chiar 7 trepte
(5 n sondaj) plasate ntre perechi de genul:
important neimportant;
favorabil nefavorabil.
n chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfctor (oare) foarte
nesatisfactor (oare)
Subiecii au fost solicitai s-i prezinte aprecierea indicnd una din cele 5 trepte;
foarte satisfctor (oare), satisfctor (oare), nici nici, satisfctor (oare), foarte
nesatisfctor (oare).
n procesul ulterior al prelucrrii informaiilor, variantele indicate de cei chastionai se
vor nlocui cu cifre , n ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obinndu-se astfel posibilitatea
nsumrii rspunsurilor oferite de colectivitatea subiecilor anchetai i a calculrii unor
mrimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunztoare.
Pagina 55 din 73
n continuare voi prelua rspunsurile obinute la acele ntrebri din chestionar care se
presteaz la acest tip de scalare.
Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este?
Aprecieri referitoare la sarcini de
Foarte
ndeplinit
Personal de conducere
Personal de execuie
TOTAL
Aprecierile medii se vor calcula astfel:
satisfctoare
7
3
0
50
30
9
57
33
9
Foarte
nesatisfctoare
0
0
21
11
21
11
pentru personalul de conducere:
(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1)

10
= 4,7
pentru personalul de execuie:
(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)
= 3,47
121
Se observ c aprecierile personalului de conducere tind spre o munc satisfctoare
n timp ce personalul de execuie apreciaz munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le
ndeplinesc, ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare.
Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajailor chestionai este:
(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)
=3,79
Deci munca din punct de vedere131

al sarcinilor ndeplinite este satisfctoare.
Pagina 56 din 73
Cum apreciai condiiile (ordine, dezordine, curenie murdrie, luminozitate,

temperatur, etc. n care lucrai?
Aprecieri referitoare la sarcini de
Foarte
ndeplinit
Personal de execuie
TOTAL
Aprecieri medii vor fi:
satisfctoare
6
3
1
0
25
20
6
28
21
Foarte
nesatisfctoare
0
0
76
0
76
0
(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

=2,51
10
= 4,5
(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)

121
Personalul de conducere consider condiiile n care lucreaz ca fiind foarte

satisfctoare n timp ce personalul de execuie le consider ca fiind nici satisfctoare nici
nesatisfctoare.
Media global este:
=2,79
(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)

131
Pagina 57 din 73
n concluzie personalul chestionat apreciaz condiiile n care lucreaz ca fiind nici

satisfctoare nici nesatisfctoare.
Cum apreciaz orarul de lucru?
Aprecieri referitoare la orarul de lucru
Foarte
satisfctoare
4
3
Personal de execuie
0
28
TOTAL
4
31
Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:
Foarte
nesatisfctoare
3
0
0
84
9
0
87
9
0
(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1)

10
=4,1
(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)

121
=3,15
De menionat c orarul de lucru se difereniaz, personalul de execuie din producie

lucreaz n dou schimburi, personalul de execuie din birouri lucreaz ntr-un singur schimb
ca i personalul de conducere.
Orarul de lucru se bucur de o apreciere satisfctoare n rndul angajailor cu funcie
de conducere i o apreciere nici satisfctoare nici nesatisfctoare din partea angajailor cu
funcie de execuie.
Media global este:
Pagina 58 din 73
(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1)

131
= 3,22
Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfctor
nici nesatisfctor.
innd cont de condiiile n care lucrai i de munc, cum apreciai salariul

dumneavoastr?
Aprecieri referitoare la salariu
Foarte
satisfctoare
4
5
0
49
0
54
Personal de execuie
TOTAL
Aprecierile medii vor fi:
Foarte
1
44
45
nesatisfctoare
0
0
25
3
25
3
(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 3,14
10
= 4,3
(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)

121
Se consider c personalul de conducere beneficiaz de un salariu satisfctor n timp

ce personalul de execuie apreciaz salariul ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor.
Aprecierea medie global a salariului este:
Pagina 59 din 73
=3,23
(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1)

131
adic un salariu nici satisfctor, nici nesatisfctor.
17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munc?
Aprecieri referitoare la salariu
Foarte
Foarte
satisfctor
nesatisfctor
5
4
1
0
0
Personal de executie
52
26
26
23
0
TOTAL
57
30
27
23
0
Aprecierile medii referitoare la sigurana locului de munc sunt:
(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

10
= 4,4
(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1)

121
= 3,87
Sigurana locului de munc este considerat satisfctoare de ambele categorii de

personal.
Nivelul mediu global al aprecierii angajailor din S.C. SAMRIC S.A. (secia 1)
referitoare la sigurana locului de munc:
Pagina 60 din 73
(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1)
= 3,93
131
Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eantionului, voi prezenta n
continuare imaginea grafic a acestora, pe categorii de persoane.
Imaginea grafic a opiniilor personalului de conducere:
Sarcini de ndeplinit
Condiii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Sigurana locului de munc
Condiii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Imaginea grafic a opiniilor ntregului eantion:
Condiii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Din imaginea grafic a ntregului eantion se desprind urmtoarele:
Pagina 61 din 73
Sarcinile pe care angajaii le au de ndeplinit au un nivel mediu global n valoare de

3,79 adic aprecierea este satisfctoare;
Condiiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfctoare, nici
nesatisfctoare pentru angajai;
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor pentru
angajai, avnd o valoare medie global de 3,22;
Salariul nu se bucur de o bun apreciere n rndul angajailor, nivelul acestuia fiind
n jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfctor, nici nesatisfctor.
Situaia locului de munc are o apreciere medie global satisfctoare, situndu-se n
jurul valorii 3,93.
Metoda ordonrii rangurilor
Pentru analiza rspunsurilor obinute la ntrebarea numarul 18 din chestionar, am

folosit metoda ordonrii rangurilor. Subiecilor li s-a solicitat s fac evaluarea a 8 aspecte ale
muncii din punct de vedere al importanei acordate de fiecare.
Metoda ordonrii rangurilor este considerat de specialiti ca fiind deosebit de
eficient n sondajele de opinie. n cazul de fa am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale
muncii n urma calculrii scopurilor corespunztoare fiecrui aspect, dup cum urmeaz.
Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de conducere:
Aspectul
Rang
Rang
Rang
Rang
Rang
Rang
Rang
Rang
muncii
SP
Oa
Sbp
Slm
S
Mi
R
I
4
0
1
1
1
3
0
II
2
2
1
1
2
0
1
III
1
1
1
1
1
3
0
IV
1
0
2
1
1
0
3
V
2
1
0
2
1
1
0
VI
0
2
1
0
2
2
3
VII
0
2
3
2
1
0
0
VIII
0
2
1
2
1
1
3
Pagina 62 din 73
0
Legenda:
SP satisfacia psihologic;
Oa oportuniti de avansare;
Sbp superior bine pregtit;
Slm sigurana locului de munc;
S salarizare;
Mi munc interesant;
R recunoatere;
A autonomie.
Scorurile corespunztoare celor 8 aspecte sunt urmtoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;
Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.
SP
= (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1)
=65
Oa
= (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1)
=36
Sbp
= (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1)
=41
Slm
= (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1)
=40
S
= (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1)
=46
Mi
= (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1)
=53
R
= (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3)
=34
A
= (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1)
=45
Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanei acordate de ctre
angajai cu funcii de conducere va fi:
Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)
Rangurile acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de execuie:
Pagina 63 din 73
Aspectul
muncii
SP
Oa
Sbp
Slm
S
Mi
R
A
SP
Oa
Sbp
Slm
S
Mi
R
A
Rang
Rang
Rang
Rang
Rang
Rang
I
II
III
IV
V
VI
0
10
10
15
25
6
20
10
25
20
15
10
0
4
8
15
20
30
38
30
20
10
15
4
23
23
25
10
10
14
10
7
9
6
20
30
30
20
10
15
10
15
0
17
13
30
6
12
= (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1)
= (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1)
= (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1)
= (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1)
= (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1)
= (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1)
= (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3)
= (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1)
Ierarhia obinut va fi urmtoarea:
Rang
Rang
VII
25
10
6
4
1
31
11
34
VIII
30
1
38
0
15
8
10
9
=403
=601
=371
=764
=644
=450
=632
=504
Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)
Se obserav faptul c satisfacia psihologic ocup locul 1 n ierarhia realizat de

personalul de conducere, iar n ceea ce privete personalul de execuie situaia locului de
munc este cea mai important, urmat de salarizare i recunoatere.
Prima categorie de personal acord o importan mare, unei munci interesante
plasnd-o pe locul 2, n timp ce personalul de execuie o plaseaz pe locul 6. Autonomia
ocup locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregtit ocup locul 5 la personalul de
conducere, n timp ce la personalul de execuie ocup ultimul loc.
Oportunitile de avansare ocup locurile 7 respectiv 4 (n al doilea caz).
n continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obine n urma
rspunsurilor date de ntregul eantion.
Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de ctre toi subiecii investigai:
Aspectul
Rang
Rang
Rang
Rang
Pagina 64 din 73
Rang
Rang
Rang
Rang
muncii
I
SP
4
Oa
10
Sbp
1
Slm
39
S
24
Mi
23
R
30
A
0
Scorurile vor fi:
SP
Oa
Sbp
Slm
S
Mi
R
A
II
12
9
5
31
25
10
21
18
III
11
10
9
21
26
28
10
15
IV
16
6
17
11
11
20
18
32
V
27
21
20
17
11
16
10
9
VI
6
32
31
4
16
12
18
12
VII
25
33
9
6
2
10
11
36
= (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1)
= (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1)
= (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1)
= (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1)
= (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1)
= (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1)
= (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3)
= (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1)
VIII
30
10
39
2
16
12
13
9
=469
=489
=412
=804
=690
=654
=666
=529
Ierarhia obinut va fi urmtoarea:
Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Se observ c sigurana la locul de munc este cea mai important pentru salariaii
chestionai.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII SI PROPUNERI
Concluzii
Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrei persoane, de aceea n
concluziile finale am avut n vedere satisfacia i insatisfacia celor chestionai.
Pagina 65 din 73
Analiza i evaluarea rezultatelor obinute din sondajul efectuat la S.C. SAMRIC

S.A. (SECTIA 1), arat c exist diferenieri ntre aprecierile personalului de conducere i cel
de execuie privind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale ei.
O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere, care se
caracterizeaz prin activiti mai variate, solicitarea mai intens a capacittii intelectuale,
prestigiu, etc. De asemenea cu ct calificarea muncii crete cu att ea tinde s fie mai
satisfctoare.
Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii i n privina salarizrii.
Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de via.
Dup Maslow i Alderfer (a se vedea teoriile motivaionale), salariul ar trebui s aib
un efect motivaional, ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti.
Un astfel de salariu l are un angajat din S.C. SAMRIC S.A. care are funcii de execuie.
Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici nesatisfctoare.
Un salariu mai bun poate s satisfac ns i altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior:
nevoi sociale, de stim, autorealizare. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate
satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare, ce ar trebui s fie un motivator
bun. Este adevrat c salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcie de conducere,
deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei diversiti de nevoi.
Un alt aspect al muncii care difereniaza cele dou categorii de angajai este libertatea
n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organiza i controla propria munc.
Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care managerul poate
imbogii munca subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd una dintre multiplele
tehnici motivaionale.
n S.C. SAMRIC S.A. (sectia 1) angajatul cu funcie de conducere se bucur de o
mare libertate n activitatea sa.
Totodat 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce
urmeaz s le ndeplineasc. Angajatul cu funcii de execuie nu beneficiaz de aceiai
libertate n munc i de acelai drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru
afecteaz ndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie s fie mai nti acceptate de cei
responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa de participare a angajailor
la fixarea obiectivelor.
Astfel 83% din salariaii de execuie au afirmat c obiectivele ce urmeaz s le
ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi avut vreo contribuie n fixarea lor.
Pagina 66 din 73
Diferenele n aprecierile celor dou categorii de personal le gsim i n ierarhiile

celor 8 aspecte ale muncii.
Satisfacia psihologic ocup locul 1 ca importan pentru personalul de conducere n
timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru personalul de execuie. Pe
locul 2 la personalul de conducere se afl munca interesant i salarizarea pe locul 3, n timp
ce la personalul de execuie salarizarea se afl pe locul 2, iar munca interesant pe locul 6.
Personalul de conducere acord o importan mai mare superiorului bine pregtit (aezndu-l
pe locul 5) n timp ce personalul de execuie l aeaz pe ultimul loc. Autonomia ocup
locurile 4, respectiv 5.
Faptul c oportunitile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaii care depun
munc de execuie, i determin pe acetia s plaseze acest aspect pe locul 4 fa de cealalt
categorie de personal care plaseaz acest aspect pe locul 7.
Recunoaterea la posibilitatea promovrii, doar 28% din personalul de execuie are
aceast ans.
Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii de
personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care membrii organizaiei i
ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol important n stabilirea
eficienei activitii personalului i a metodelor de mbuntire a acesteia. Munca de execuie
beneficiaz mai puin de un feed-back direct din partea conducerii.
Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate
(1 bon de mas pe zi lucrtoare).
Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa
de a-i dovedii aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru
a progresa.
n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun este
potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor.
Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare
uman, dac angajatul are posibilitatea s i le foloseasc.
Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus,
individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu.
Menionez drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoatere din partea efului ierarhic
direct. Exist o bun parte din angajai nemultumii.
Pagina 67 din 73
Dintre cei care au declarat totui c munca lor se bucur de recunoatere din partea
efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude i mult mai puin n mriri de salariu
sau promovare.
n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare manager
trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast sursa are un rol
hotrtor n realizarea performanei.
Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea
potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att la
administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru buna
funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor umane datorit
schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate.
Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze dezvoltarea
profesional continu a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii
mai mari angajailor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesional continu, care s ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaii noi din
domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii bazat pe criterii obiective de evaluare care
s conduc la aprecierea muncii depuse. O motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o
constituie dezvoltarea carierelor angajailor, aceasta constituind o funcie important a
departamentului de resurse umane.
ANEXA 1
CHESTIONAR
1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;
Pagina 68 din 73
2) Munca dumneavoastr este?

Simpl, repetitiv, lipsit de initiativ i creativitate;
Cu mici responsabiliti;
Stimulatoare mintal;
3) n munca dumneavoastr vi se dau sarcini noi altele dect cele obinuite?
Da;
Nu;
4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii?
Da;
Nu;
5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele
dumneavoastr?
Da;
Nu;
6) Cum apreciai condiiile (ordine dezordine, curenie murdrie, luminozitate,
temperatur, zgomot, etc) n care lucrai?
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
7) Cum apreciai orarul de munc?
Pagina 69 din 73
Satisfctoare;
Nesatisfctoare;
8) innd cont de condiiile n care lucrai i de munca pe care o depunei, salariul
dumneavoastr este?
Satisfctoare;
Nesatisfctoare;
9) Aveti sprijin din partea efului n executarea sarcinilor?
Da;
Nu ntotdeauna;
Nu;
10) n cazul n care obinei performane v bucurai de recunoatere din partea

efului?
Da;
Nu ntotdeauna;
Nu;
11) Daca da n ce const recunoaterea acestuia?
Laude;
Mriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificai)
Pagina 70 din 73
12) De sarbtori primii premii?

Da;
Nu;
13) Considerai c dac avei o relaie mai bun cu eful, vei fi recompensat mai
bine?
Da;
Nu;
14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?
ntotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodat;
15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr i eforturile i
recompensele primite de ali colegi, credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor?
Da;
Nu;
16) Obiectivele ce urmeaz s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea

dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superior?
Da, obiectivele sunt stabilite i cu participarea mea;
Nu ntotdeauna;
Nu, obiectivele mi vin mereu transmise;
Pagina 71 din 73
17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munca?
Satisfctoare;
Nesatisfctoare;
18) Ordonai urmtoarele aspecte ale muncii, trecnd n casua alturat, locul pe
care-l acordai dumneavoastr fiecruia n funcie de importan. Locul 1 l vei acorda
aspectului pe care l considerai cel mai important:
Satisfacie psihologic;
Oportuniti de avansare;
Un superior bine pregtit;
Sugurana locului de munc;
Salarizarea;
Munc interesant;
Autonomia;
Recunoaterea;
19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc?
Da;
Nu;
20) Intervalul de vrst n care v ncadrai:
Sub 25 de ani;
26 35 de ani;
36 45 de ani;
Peste 45 de ani
Pagina 72 din 73
Pagina 73 din 73

Studiu de Caz Privind Motivarea Personalului in Cadrul Unei Societati Comerciale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiu de Caz Privind Motivarea Personalului in Cadrul Unei Societati Comerciale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.