MC Capitolul 1

Management comparat
CAPITOLUL 1
INFLUENA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI
Sunt multe lucruri minunate, dar nu

este nimic mai minunat dect omul.
Sofocle
n toate timpurile omul a admirat i admir natura i fenomenele ei, dar

cel mai aproape i sunt lucrurile lui proprii, pe care le ncorporeaz n produse
din ce n ce mai diverse i mai demne de admirat; acestea sunt operele de art,
de erudiie, de ordine social, de bunstare, sau orice alte modele cuprinse sub
denumirea de civilizaie. Neputina stabilirii unei msuri a idealurilor culturale
conduce la afirmaia potrivit creia cultura este o a doua natur a omului.
1.1. Noiuni generale
n timp ce natura i fenomenele ei exist i constituie un dat cruia i

aparine ntr-o infim fraciune i omul, cultura este furit de om n spaiile
n care acesta i desfoar existena i i consum aspiraiile. Aceast
cultur este reprezentat n ansamblul continentelor, de modele de maxim
diversitate i confirm un imens travaliu, nceput cu milenii n urm i inegal n
esena lui de la o comunitate la alta, dar continuat fr rgaz.
Termenul de cultur s-a pstrat integral din limba latin, unde a avut
la nceput nelesul de cultura pmntului, apoi de operaii de fertilizare pentru
a obine recolte ct mai mari i, n final s-a trecut la semnificaii mai
cuprinztoare, cnd cultura devine o activitate orientat spre transformri n
orice domeniu, n scopul obinerii de avantaje materiale sau spirituale.
Influena culturii asupra managementului

Tendina culturii de a se nrdcina n contiinele individuale i de a se
perpetua peste generaii este rezultatul capacitii ei de a lega pe individ de
interesele de lung durat ale mediului su social, de a crea combatani
1
pentru supravieuirea ei. Totodat, cultura dispune de o anume for, prin
intermediul creia reuete s evite pe de o parte respectul excesiv pentru
tradiie i frica de noutate, iar, pe de alt parte, schimbri excesiv de
rapide. Acestea sunt componente organice care reflect strnsele relaii dintre
existena uman i valorile create de om.
Cei care creeaz un sistem de gndire asupra valorilor culturii sunt
filosofii cunoscui sub denumirea de coala de la Baden, reprezentat de V.
Windelband i H. Rickert. n general, caracteristic gnditorilor respectivi este
idealitatea i autonomia lumii valorilor. Binele, frumosul i adevrul sunt valori
venic valabile, ca un imperiu pentru sine, aistoric i atemporal.
n ara noastr, studii de real interes n legtur cu cultura i valoarea ei
au fost realizate de Tudor Vianu. El consider c valorile sunt obiecte ale
2
dorinei. Dorina cuprinde valorile ca pe obiectele ei corelative . Cu toate
acestea, autorul susine c dorina descoper bunuri, nu le creeaz, iar
aceasta trebuie neleas ca o atenuare a ideii de subiectivitate.
Cultura reprezint nu numai ansamblul finalitilor fundamentale,
intereselor fundamentale, valorilor practice, teoretice, estetice, religioase
etc., care caracterizeaz un oarecare mediu social, considerat ntr-o
3
perioad i un moment istoric determinat , ci ndeosebi acea dominant a
spiritului care i las amprenta asupra generaiilor prin operele realizate
de indivizii din comunitate. Cultura este rezultatul unor adaosuri succesive de
valori.
Dup ali specialiti, cultura este acel complex unitar care include
cunotine, credine, art, moral, obiceiuri i alte aptitudini ale membrilor
4
unei societi .
Pe de al parte, cultura, n opinia lui Geert Hofstede expert n
analizarea diferenelor culturale i n management reprezint programarea
colectiv a minii care distinge membrii unui grup de alii ... Cultura, n
acest sens, include sisteme de valori care construiesc blocuri culturale.
Din aceast perspectiv a stadiului cultural n care intr comunitile, au
loc i mutaiile care antreneaz conduitele, respectiv trirea valorilor culturii n
aa mod nct s nu se produc disfuncionaliti ntre operaiile individuale i
cele comunitare sau intercomunitare.
1
Malia, M., Idei n mers, Bucureti, Ed. Albatros, 1975, pp.179;

Vianu, T,, Introducere n teoria valorilor ntemeiat pe observaia contiinei, Bucureti, Ed.
Cugetarea, 1942, pp.30;
3
Bagolini, L., Quest-ce que la philosophie du droit, Paris, Sirey, 1969, pp.86;
4
Hill, Ch., International Business. Competing in the Global Marketplace, McGraw-Hill
International Edition, New York, 2007, pp. 90-91;
2
Management comparat
Cum fiecare popor, mare sau mic, are geniul su i este productor de
cultur, tolerana fa de cultura vecinului este ea nsi valoare care pretinde
respect. Analiza mai atent a aa-ziselor societi primitive din diversele
regiuni ale globului demonstreaz c primitivii dein sisteme de organizare
social de o uimitoare complexitate, chiar i logica gndirii mitice este la
fel de exigent ca aceea pe care se bazeaz gndirea pozitiv i este n
5
fond, puin deosebit de ea. De asemenea, se mai constat c fiecare popor
a venit i vine cu contribuia lui la patrimoniul comun, fr s fie vorba de o
poriune cantitativ care s se adauge la acel patrimoniu, ci de un fenomen de
receptare a produselor valorice n cmpul culturii universale, unde spiritualitatea
uman se definete din nou, ntr-o alt originalitate.
Creaia cultural consider Lucian Blaga nu este menit s
restabileasc echilibrul psihic alterat al omului, aa cum consider psihanalitii,
ci este expresia modului nsui de a exista al omului, care-I impune s creeze
cu orice risc. Cu alte cuvinte omul prsete definitiv o stare de echilibru
analitic-paradisiac i se lanseaz ntr-o existen plin de primejdii,
6
tulburtoare, dinamic, creatoare. Cci pentru ndeplinirea destinului su
creator, omul este n stare s renune cteodat chiar pn la autonimicire la
avantajele echilibrului i la bucuriile securitii. Acest om beneficiaz de un
mod nou de a exista, unic n Univers i menit s domine natura, s provoace
emanciparea fa de contingenele acesteia i s lrgeasc orizontul de via.
Diferit este poziia lui D. D. Roca. El nu difereniaz cultura n raport
cu originea vieii n ansamblu, ci o privete ca produs al naturii, la care viaa
spiritual s-a dezvoltat mai trziu la om i ca atare, n cadrul evoluiei sale, a
atras o relativ autonomie. n final, ca rezultat al autonomiei, aceast via
spiritual s-a transformat ntr-o existen specific, care a imprimat omului o
anume libertate: Natura i spiritul spune el sunt noiuni corelative,
neinteligibile una fr alta.
n orice caz, cultura este un produs specific al fiinei umane i al
formelor de perfecionare social i spiritual pe care aceast fiin le-a realizat
pe parcursul mileniilor i care I-au modelat i mbogit treptat existena, dei de
aici nu trebuie s se neleag c toate comunitile s-au dezvoltat uniform i nici
c profilul lor cultural poate fi prevzut pentru viitor. Cultura epocii noastre nu
este un model alctuit numai din valori pozitive fa de modelele epocilor
trecute, iar cultura unei epoci n viitor nu poate fi nici ea, fa de a noastr, un
model absent la valori negative. Culturile nu se nsumeaz valoric n timp i
nici n spaiu, ele sunt autonome i att.
Claude Lvi-Strauss, Antropologie structurale, Paris, Librairie Plon, 1973;

Blaga, L., Geneza metaforei i sensul culturii, n volumul Trilogia culturii, Bucureti, 1940,
pp.473-476;
6

Fiecare cultur prezint o serie de particulariti mai mult sau mai puin
observabile, ntruct ea se prezint stratificat. Pentru a nelege o cultur este
necesar s se nlture straturile superioare pentru a ptrunde n interior la
elementele care sunt generatoare de particulariti. Stratificarea culturii const
7
ntr-un strat exterior, unul de mijloc i unul interior .
Stratul
exterior
Stratul de
mijloc
Stratificarea
culturii
Stratul
interior
Fig. 1.1. Stratificarea culturii
Stratul exterior, care reprezint cultura explicit, se concretizeaz n

lucruri observabile cum sunt: limba vorbit, hrana, construciile, monumentele,
agricultura, piaa, moda, arta etc. Ele reprezint simboluri i produse ale celui
mai adnc strat al culturii.
Stratul de mijloc este reprezentat de valori i norme. Valorile
influeneaz nelegerea binelui i rului, ele fiind strns legate de idealurile
proprii unui grup. Normele reprezint opinia unui grup despre ceea ce este
corect i ceea ce este incorect.
Stratul interior este reprezentat de concepiile de baz despre via,
despre existena uman. Pe tot parcursul evoluiei societii umane, oamenii din
diferite zone ale globului s-au luptat cu natura pentru supravieuire n mod diferit.
Fiecare popor s-a organizat ntr-un anumit mod pentru a-i utiliza ct mai eficient
resursele de care dispunea.
Pentru c diferitele grupri de oameni au trit i s-au dezvoltat n regiuni
geografice i climaterice diferite, acestea i-au format seturi proprii de
presupuneri logice privind soluionarea problemelor.
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 53-54;
10
Management comparat
1.2. Universalitatea culturii
Cultura a fost definit de-a lungul timpului n diverse moduri i grupat

dup o infinitate de criterii. De fiecare dat, n decursul istoriei, au fost aduse noi
i noi conotaii acestui concept, chiar dac n Dicionarul explicativ al limbii
romne cultura este definit ca totalitatea valorilor materiale i spirituale
create de omenire i a instituiilor necesare pentru comunicarea acestor
valori.
n cartea Dimensiunile culturale ale managementului, Gh. Gh. Ionescu
8
relev faptul c Whitely i England au analizat 164 de definiii separate ale
culturii pe care Kroeber i Kluckhohn le-au clasificat n 1952. Din aceast
analiz s-a ajuns la urmtoarea definiie: cultura reprezint cunotinele,
credinele, arta, legile, normele morale, obiceiurile i alte capaciti ale
unui grup, care l distinge n i de alte grupuri.
De asemenea, Murdock a identificat o list exhaustiv a trsturilor
culturale universale comune pentru toate culturile. n acord cu aceast teorie,
culturile pot fi examinate n termenii fiecreia din aceste variabile, pentru a
sugera att asemnrile ct i deosebirile. Lista lui Murdock prevede, de fapt, o
imagine general a unei mulimi de variabile care difer ntre culturi: totui
aceast list nu prevede o metod foarte practic i structurat pentru analiza
unor astfel de diferene, nici nu identific variabile cu implicaii semnificative n
comportamentul i atitudinile n mediul de munc.
Tab. 1.1. Trsturile culturii universale

Vrsta de angajare
Organizarea comunitii
Sporturi atletice
Gtitul
mpodobirea corpului
Munca cooperatist
Calendar
Cosmologia
Educaia cureniei
Dansul
Artele decorative
Credina n vindecare
Divinitile
Familia
Whitely, W., England, G.W., Managerial values as a reflection of culture and the process of
industrialization, Academy of Management Journal, 1987, pp. 439-453 n Gh. Gh. Ionescu
Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 132-133;
11
Diviziunea muncii
Petrecere (chef)
Interpretarea viselor
Facerea focului
Educaia
Folositor
Despre sfritul lumii
Alimente interzise
Etic
Jocuri
Etnobotanic
Gesturi
Etichet
Darea cadourilor
Guvernare
Mesele
Felicitrile
Medicina
Stilurile prului
Jeluire
Ospitalitate
Muzic
Igiena locuinei
Mitologia
Interdicia incestului
Sanciuni penale
Abstracia
Reguli (legi) motenite
Alergare
Concepiile sufletului
Rudele
Chirurgie
Nomenclatura rudelor
Politica populaiei
Limba
ngrijirea post-natal
Legea
Uzanele pregnante
Lipsa superstiiilor
mpcarea
Drepturile de proprietate
Existenele supranaturale
Magia
Obiceiurile puberilor
Mariajul
Ritualurile religioase
Comerul
Regulile de locuire
Controlul vremii
Confecionarea uneltelor
Nume personale
Diferene de statut
Restricii sexuale
Vizitarea
Dup cum se poate observa, n cele 64 de trsturi universale ale

culturii se regsesc toate valorile din cele trei straturi ale culturii, ncepnd de la
limb, guvernare, organizarea comunitii, continund cu ritualurile religioase,
mariajul, legea, i finaliznd cu concepiile sufletului, familia, rudele.
Toate trsturile culturii difer de la o naiune la alta sau, mai mult, de la
un individ la altul. n cadrul culturii aceluiai popor pot fi identificate, n ceea ce
privete stratul inferior, trsturi culturale diferite de la un individ la altul. De cele
mai multe ori, n cadrul unui grup, exist tendina de omogenizare a valorilor
12
Management comparat
acestuia, ns, cu toate acestea indivizii sunt capabili s-i fac simite propriile
valori i s se detaeze de grup.
Atunci cnd se intersecteaz indivizi cu valori diferite sau care provin din
culturi diferite, exist dou tendine: pe de o parte, indivizii respect cultura i
valorile celuilalt fr a ncerca s schimbe mentalitatea acestuia; pe de alt
parte, s-ar putea ca individul cu un caracter mai puternic s ncerce s-i
impun propriile valori ceea ce ar putea conduce, n final, la nenelegeri ntre
cei doi.
Toate acestea conduc la identificarea gradului de civilizaie pentru
fiecare naiune, plecnd de la premisa c popoarele cu culturi antice au atins un
nivel mai nalt de civilizaie, dect celelalte.
n acest sens, o abordare mult mai potrivit i n acelai timp mai
folositoare pentru a identifica i clasifica gradul de civilizaie se concentreaz pe
sistemele de valori. O literatur antropologic foarte divers vede diferitele
culturi ca reflectnd diferite sisteme de valori. Muli autori definesc formal
culturile n termenii valorilor. De exemplu, Vikers afirma c o cultur pstreaz
9
i conserv modelele obinuite de evaluare, preuire.
n acest context, n primul rnd, este important s se fac o diferen
ntre valorile pe care un individ le deine i valorile ca atribut ale unui
obiect sau persoane. n termeni economici, valoarea este preul, fie c este
vorba de bani, fie c se consider raportul n care un obiect se schimb cu altul.
10
Modelul motivator al scadenei scontate , postuleaz valena ca fiind valoarea
negativ sau pozitiv atribuit unui rezultat (produs sau ieire), consecina unei
aciuni particulare. Valorile, pe de alt parte, rmn bine nrdcinate n fiecare
individ. Ele servesc pentru a influena atitudinea individului privind bunurile i
modalitile de obinere a acestora. n 1956, Morris a ntreprins o ncercare de a
cuantifica valorile orientrii filozofice prin folosirea unei serii de scri de
11
evaluare definite ca Moduri de via :
Conservarea, pstrarea a ceea ce un om a realizat cel mai bine.
Cultivarea independenei persoanelor i lucrurilor.
Disponibilitatea prezent a interesului de a nelege pe alii.
Triete festivitile i singurtatea n alternan.
Aciunea i bucuria vieii, prin participarea n viaa grupului.
Stpn, constant pe condiiile schimbrii.
Aciune integrat. Bucurie i contemplaie.
Trirea cu sntate i fericirea mulumirii.
Ateapt n receptivitate linitit.
9
Vickers, G., Value Systems and Social Process, New York:BasicBooks, 1968;
Morris, C., Varieties of Hummans Value, Chicago, University Chicago Press ,1956;
Vezi Ionescu, Gh. Gh, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti,
1996, pp. 137;
10
11
13
Controlul autostoicismului.
Meditaia asupra vieii interne.
ansa aciunilor, faptelor aventuroase.
Supunere la scopurile cosmice.
Morris i-a pus pe subiecii cercetrii s ordoneze fiecare categorie pe o
scar care mergea de la mi place foarte mult la mi displace foarte mult i
apoi s le aeze ntr-o ordine preferenial de la 1 la 13. El a administrat acest
chestionar transcultural la studenii americani, japonezi, chinezi, italieni,
norvegieni, canadieni i englezi. Folosind o abordare de natur analitic, Morris
a gsit c rspunsurile pot fi grupate n cinci categorii. El a identificat aceste
categorii astfel:
Restricie social i autocontrol.
Mulumire, satisfacie i progres n aciune.
Retragere i automulumire (independen).
Receptivitate i interes nelegtor (simpatie).
Autoindulgen (slbiciune, cedare n faa plcerilor proprii).
n al doilea rnd, este important, de asemenea, s se fac distincia
ntre valori i nevoi. Modelul lui Maslow vede nevoile structurate ntr-o ierarhie
de apariie potenial: comportamentul individului ncearc s satisfac nevoia
12
cu cel mai mare potenial, cea mai apstoare la un moment dat .
Valorile intereseaz modul n care un individ trebuie s acioneze i
deci vor afecta i mijloacele alese pentru satisfacerea unei nevoi date. Cu ct o
nevoie este mai abstract, cu att mai mult va fi reflectat de anumite valori.
1.3. Abordarea sistemic a culturii
Pentru analiza asemnrilor i deosebirilor culturale exist o serie de

abordri, printre care una dintre ele se concentreaz pe sistemele care
alctuiesc o cultur dat. O cultur cuprinde diferite subsisteme care se pot
analiza pentru a putea da o imagine corespunztoare structurii totale. n acest
context, un subsistem se refer la o regularitate interactiv sau
interdependent ntre componenii grupului ce formeaz un tot unitar.
ntr-un cadru general, exist foarte multe subsisteme ale culturii,
subsisteme care deriv din toate aspectele economice, sociale, politice
12
Maslow, A. H., Motivation and Personality, New York Harper & Row, 1954 n Ionescu, Gh. Gh.,
Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 134;
14
Management comparat
caracteristice unui anumit context cultural, i care au un impact major asupra a
ceea ce nseamn managementul firmei.
Recreare
Politic
Asociaii
Economie
Sntate
nrudire
Educaie
Religii
Fig. 1.2. Abordarea sistemic a culturii

Cu siguran, c pe lng cele opt subsisteme enumerate n figura de
mai sus, exist, aa cum afirmam mai devreme, o gam mult mai larg, ns se
va acorda o atenie deosebit acestora, deoarece ele sunt printre cele mai
importante, dup cum sublinia i Gh. Gh. Ionescu n cartea la care am fcut
referire. n acest context, este conceput sistemul RASEPEIR care deriv din
abrevierea celor opt subsisteme Recrearea, Asociaii, Sntate, Educaie,
Politic, Economie, nrudire, Religii.
Recrearea se concentreaz pe modalitatea n care oamenii petrec
timpul lor liber. Unele culturi se concretizeaz pe sporturi, altele accentueaz
activitile estetice, sau altele amuzamentul. n aceast diversificare sunt
posibile alte diferenieri, pentru cazul n care activitile recreaionale sunt
orientate pe grup, familie sau individ. Diferenele culturale n activitatea
recreaional pot avea efect asupra comportamentului i muncii oamenilor.
15

Asocierea se refer la reeaua grupurilor sociale n societate. Unele
culturi accentueaz puternic organizaiile i creeaz asociaii formale sau
neformale pentru o larg varietate de activiti. Altele evit astfel de asociaii.
nelegerea de ce-ului i cnd astfel de asociaii apar sunt de natur s
faciliteze procesul de management. Alctuirea unor astfel de asociaii poate fi
important, deoarece managerii le pot gsi ca surse valoroase de informare i
sprijin. Poate fi important, de asemenea, permisiunea ca asociaiile sau
grupurile s se constituie la nivel de firm.
Sntatea intereseaz viziunea unei culturi asupra bunei vieuiri,
bunstrii, n general, i cum previne bolile, cum le trateaz sau cum sunt
ngrijite victimele dezastrelor i accidentelor. Disponibilitatea i tipul de serviciu
public de ngrijire a sntii vor afecta beneficiile disponibile ntr-un sistem de
recompensare. De exemplu, devine mult mai obinuit pentru companiile
americane s prevad faciliti, capaciti de ngrijire a sntii, care par active
cu o cultur care consider utilitatea ngrijirii medicale un aspect important al
sntii generale.
Educaia se refer la amndou metodele formal i neformal de
prevedere a cunotinelor i deprinderilor profesiunilor. Sistemele educaionale
variaz att n nivel, ct i n coninut. Instruirea, de exemplu, poate fi aproape
n ntregime formal sau aproape n ntregime neformal, ea poate avea loc n
cea mai mare parte acas sau n afara acesteia, ea poate fi practic sau
teoretic. Sistemul educaional al unei anume societi poate avea un impact
principal asupra alegerii, organizrii stilurilor de leadership i programelor de
instruire. n plus, el este intrinsec legat de nivelul industrializrii.
Politica se concentreaz pe guvern. Este n special important pentru
managerii interesai de interaciunile guvern-business. n primul rnd, sistemele
politice n general difer: sunt democraii, dictaturi, monarhii etc. Aceste sisteme
au desigur implicaii pentru afaceri, deoarece ele n general determin cantitatea
de libertate care exist n practicarea i exploatarea afacerilor. n acest cadru,
companiile vor reconsidera, de asemenea, relaiile specifice guvern-business. n
unele ri, guvernul i mediul de afaceri lucreaz mpreun, n altele, separarea
guvernului de afaceri este considerat ca ideal.
Economia se refer la producia i distribuia bunurilor i serviciilor.
Sistemul poate fi orientat pe individ sau orientat pe grup; pot fi diferene mari
ntre sraci i bogai sau o larg clas de mijloc cu puine extreme:
recompensele pot fi bazate pe statute, realizare (performan), egalitate sau
nevoi. Sistemul economic poate avea efecte importante asupra organizaiei, n
special n termenii unei tehnologii potrivite, corespunztoare i sisteme de
recompensare; n sfrit el poate fi de asemenea important n elaborarea
deciziilor privind marketingul i distribuia produsului.
16
Management comparat
nrudirea se refer la modelele tipice ale unei culturi date. Aceste
sisteme merg de la familia neclar, difuz (tipic USA) care este relativ
independent, la familia extins, gigantic sau de tip clan (ntlnit n multe din
popoarele orientale) unde cteva niveluri orizontale (veri), precum i niveluri
verticale (generaii) triesc strns mpreun, adesea sub acelai acoperi. Un
model de nrudire al unei culturi poate avea o varietate de implicaii n
managementul firmei i n structura organizaional a acestora.
Religia intereseaz prin credinele spirituale ale unei culturi i accentele
ei pe aceste credine. Religia poate avea importante repercusiuni asupra
afacerilor. De exemplu etica profesional a muncii izvorte din credinele
religioase puritane, care ncurajeaz hrnicia. n multe ri, practicile religioase
sunt o parte important a vieii zilnice i trebuie deci s fie incluse n zona de
munc. Separarea bisericii de stat este tipic n unele ri, n timp ce n altele
biserica este statul.
Potrivit lui Nord subcultura prevede avantajele conceptului de
cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici
13
dect societatea n general . Subcultura poate fi analizat pe baza unei largi
varieti de factori dintre care cei mai importani sunt: vrsta, regionalitatea,
statutele, religia.
Vrsta. Proporia ntre generaii sau nenelegerea este un fenomen
transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns i mai
repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor mai n
vrst. Cercettorii din domeniul tiinelor sociale au atribuit aceast falie dintre
generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i
dezvoltrile contemporane n medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui
vor fi totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine
n general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu
subcultura tnr intrat n organizaie.
Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale adesea au artat valori
de conduit diferite. Un studiu realizat de Dalton asupra muncitorilor cei mai
productivi din industrie a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i
capabili s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul
rural, n timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. De
asemenea, de exemplu, n USA diferenele ntre valori i atitudini sunt uor de
vzut ntre Nord, Sud, Vestul mijlociu i vest, la fel asemenea deosebiri se
ntlnesc i la noi sau n alte ri mai mici.
Statutele (starea social). Cele mai multe societi sunt stratificate ntr-o
ierarhie de grupuri sociale bazate pe starea material, cast sau clas. Fiecare
13
Nord W.R., Culture and organizational behavior, n Concepts and Controversy in Organizational
Behavior, Santa Monica, Goodyear 1976, pp.197-211 n Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale
ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 142-144;
17

din aceste clase pot avea valori, norme i preferine distincte care afecteaz
comportarea lor ca membrii ai unei organizaii. n plus, ocupaia unei persoane
n cele mai multe ri este strns legat de statutul social i amndou pot fi
ntrite de sistemul educaional. Astfel, multe ri au universiti prestigioase i
coli care, de regul, dau profesioniti crora le sunt asigurate cariere de nalt
nivel n guvern sau industrie.
n acest context, este normal s apr conflicte destul de des cnd o
subcultur interacioneaz cu regularitate cu alta. n Frana, de exemplu,
absolvenii marilor coli intr de obicei n poziiile nalte ale guvernului i de aici
au calea deschis de a intra n rndurile clasei nguste ale managerilor din
industrie. Acetia, prin sarcinile pe care le au de ndeplinit zilnic au de-a face cu
managerii de mijloc, cei mai muli instruii n coli sau universiti mai modeste i
n aceast situaie pot aprea uor conflicte. Societile cele mai moderne sunt
divizate pe baze economice. Liniile de desprire aeaz familiile n clasele
superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri economice par s aib un
substanial impact asupra valorilor i atitudinilor, att la nivel macroeconomic,
ct i microeconomic.
Religia. Unele societi conin diferite orientri religioase de mrime
diferit, altele au o orientare predominant, central. Chiar i n societile cu o
diversitate religioas limitat exist probabilitatea existenei unui numr de noi
minoriti religioase. Din aceste considerente, instruirea religioas reprezint un
aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este nimic surprinztor
n faptul c astfel de diferene pot afecta comportarea membrilor societii. Un
exemplu este conflictul ntre hindui i musulmani, care a condus la stabilirea a
dou state separate, India i Pakistanul.
n general, majoritatea organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o
mulime de grupuri religioase reprezentate n orice societate, dei unele vor
reclama c ele sunt mai de clas dect altele. Totui, pentru a evita conflictele,
managerii trebuie s ia n considerare diferenele de valori dintre grupuri i de
asemenea trebuie s cunoasc o serie de lucruri precum zilele religioase de
repaus. Fiecare religie i are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i
modelele de consum i comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un
important impact organizaional. n societile n care religia este important,
instituiile religioase vor juca un rol critic Si organizaiile trebuie s ia n
considerare impactul lor.
Conceptual, religia poate fi definit ca un sistem de credine i
ritualuri mprtite care sunt ndreptate spre domeniul sacrului sau ca
un sistem de credine i de practici privind sentimentul divinitii i care
unete, n aceeai comunitate spiritual i moral, pe toi cei care ader la
acest sistem.
18
Management comparat
Putem afirm c diferitele forme de manifestare ale religiei grupeaz
omenirea, astfel nct exist n lumea modern urmtoarele patru forme
dominante n ceea ce privete numrul de adepi: cretinismul cu peste 1,7
miliarde de adepi; islamismul cu peste 1 milion de adepi; hinduismul cu peste
750 milioane de adepi i budismul cu peste 350 milioane de adepi. Cu
siguran c i celelalte forme ale religiei iudaismul, confucianismul au o
importan foarte mare ns numrul adepilor nu este unul foarte mare n
14
comparaie cu celelalte patru .
Cretinismul este cea mai rspndit religie practicat n lume cu
aproximativ 20% din populaia globului. Majoritatea cretinilor triesc n Europa
i America. Odat cu divizarea cretinismului n secolul XI s-au format cele dou
mari biserici: Biserica Catolic ce numr mai mult de jumtate din cretini i
Biserica Ortodox rspndit cu preponderen n Sudul Europei i America
Latin.
Cu un procent de 17% islamismul ntlnit n Lumea Arab este cea
de-a dou mare majoritate religioas la nivel mondial. Musulmanii triesc n
structuri sociale care sunt formate din valori i norme specifice conduitei morale.
Stilul de via ntr-o ar musulman este surprinztor pentru un vizitator vestic
deoarece ritualul religios impune rugciuni de cinci ori pe zi, i n acest caz
afacerile pot s atepte: impune femeilor o anumit mbrcminte i sunt
interzise spre consum carnea de porc i alcoolul.
Cu toate acestea, rile musulmane par a fi receptive la afacerile
internaionale atta timp ct acestea respect etica islamic. Afacerile care sunt
susceptibile de a face profit nejustificat, prin exploatarea celorlali, nu sunt
agreate de rile islamice.
Spre deosebire de cretinism sau islamism, hinduismul nu se
fundamenteaz pe legtura cu o persoan Dumnezeu sau Allah, i nici pe o
carte precum Biblia sau Coranul. Hinduii cred n rencarnare sau n renatere
ntr-un corp diferit dup moarte.
Un aspect interesant al culturii hinduse l reprezint respectul fa de
vac pe care hinduii o vd ca pe un cadou divin pentru rasa uman. Acest
statul sacru creeaz o serie de probleme companiilor multinaionale care doresc
s-i internaionalizeze afacerile n astfel de culturi. Ele ncearc s-i adapteze
oferta de produse n funcie de toate aceste valori, norme i credine.
Cu un procent de aproximativ 6% din populaia globului, budismul este
ntlnit, cu precdere, n Asia Central i de Sud, n China, Coreea i Japonia, i
reflect faptul c prin suferin sunt ndeplinite dorinele oamenilor.
14
Hill, Ch., International Business. Competing in the Global Market, McGraw-Hill International
Edition, New York, 2007, pp. 98 i urmtoarele;
19
1.4. Dimensiunile culturale n viziunea lui

GEERT HOFSTEDE
Cunoscutul cercettor olandez, Geert Hofstede, a ntreprins un studiu

pentru identificarea dimensiunilor culturale ce a cuprins iniial 40 de ri, care a
fost apoi mrit la 60 de ri, cuprinznd culturi occidentale i orientale. Hofstede
a gsit diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor
i managerilor din diferite ri care lucreaz n firme multinaionale diferene
permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile
naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de
munc, dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul.
Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c acestea
pot fi evideniate de-a lungul a cinci dimensiuni: individualism/colectivism;
distana fa de putere (intensitatea puterii); evitarea incertitudinii
(controlul incertitudinii); masculinitate/feminitate; orientarea pe termen
lung/scurt.
ntr-o nou perspectiv bazat pe societatea cunoaterii, pe era
informaional, Hofstede recontureaz dimensiunile culturale n cartea sa
Cultures and Organizations Software for the Mind plecnd de la ntrebarea
Suntem o specie condamnat la nenelegeri i conflicte continue?.
Bineneles, conflicte din punct de vedere cultural, n sensul c apar noi
dimensiuni culturale cum sunt, dorina de afirmare versus modestie, toleran
15
pentru ambiguitate, ntrzierea motivrii .
Diferenele culturale n plan regional, naional sau corporaional exprim
abordri diferite ale unor comuniti umane determinate, n legtur cu
soluionarea problemelor de baz ale existenei: concepia despre lume, modul
de asigurare a integrrii interne i modul de adaptare la cerinele mediului.
Studiul diferenelor culturale pleac de la analiza comparativ a soluiilor
existente, pe de o parte, fie de la valorile i dimensiunile culturale, pe de alt
16
parte .
15
Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan, Cultures and Organizations Software for the Mind,
McGraw-Hill, 2005;
16
Popa, I., Filip, R., Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
20
Management comparat
Dac secolul XX a fost secolul acumulrilor pentru toate economiile
naionale, pentru toate culturile i subculturile, cu siguran secolul XXI este
secolul degajrilor de cunotine i cultur. n acest context, se afirm c trim
17
n epoca multinaionalelor i a firmelor globale .
Cu toate acestea, variabilele naionale creeaz contextul pentru
dezvoltarea i perpetuarea valorilor culturale. Managerii trebuie s anticipeze
efectele influenei particularitilor culturale naionale asupra practicilor
manageriale din alte culturi n care acetia acioneaz din diverse raiuni. Se
impune dezvoltarea unui profil cultural pentru fiecare ar, pentru fiecare
context sau pentru fiecare cultur n care se urmrete s se fac afaceri sau cu
18
care se intr n contact n domeniul managementului .
Pentru creionarea profilului cultural pentru o ar, este necesar
gruparea acestora prin prisma dimensiunilor culturale enunate de Hofstede. Se
pot evidenia astfel grupe de ri ce poart, sub o form sau alta, amprenta unor
culturi comune.
1.4.1. Individualism / Colectivism

Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi. n acest
sens, individualismul implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social
n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea grijii nu numai a lor nii, dar
i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide,
prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri i organizaii) de alte
grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii
lor, s-I protejeze i s le confere siguran n schimbul loialitii lor.
Culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile
externe ale societii ruinea n timp ce culturile individualiste i controleaz
membrii mai mult prin presiunile intrinseci, interne ale individului vinovia.
Membrii culturilor colectiviste pun o mare importan pe compatibilitate, pe
armonie i salvarea aparenelor (confruntrile deschise). Membrii societilor
individualiste pun un accent deosebit pe autorespect. n multe privine, cele
dou orientri sau culturi opun libertatea individului, proteciei colective: Fac
ceea ce este bine pentru mine sau pentru grup? mi port eu de grij sau m las
n grija grupului? Voi fi angajat de ef datorit educaiei i instruciei mele
corecte i potrivite, precum i datorit experienei mele (individuale) sau pentru
c vin dintr-o familie corespunztoare sau dintr-o clas (grup) social preferat?
17
Andre van Stel, Martin Carree, Roy Thurik, The Effect of Entrepreneurial Activity an National
Economic Growth, 2005;
18
Burdu E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004;
21
Premise ale individualismului
Nivel ridicat de
dezvoltare
economic;
Mare mobilitate
social;
Clim moderat
sau rece;
Necesitatea
interveniei
omului asupra
naturii pentru
supravieuire;
Industrie i
urbanism
dezvoltate;
Familii cu puini
copii;
Tradiia
capitalismului
clasic;
Nivel sczut de
dezvoltare
economic;
Mobilitate
social redus;
Clim tropical
sau
subtropical;
Supravieuirea
nu este
condiionat de
o intervenie
puternic
asupra naturii;
Agricultur
tradiional,
industrie i
urbanism mai
puin
dezvoltate;
Familii
numeroase;
Frecvente
micri sociale;
Premise ale colectivismului
n perioadele de criz, muncitorii cu productivitatea cea mai mic vor deveni

omeri sau toi vom primi salarii mai mici?
S-a constatat c cu ct o ar este mai bogat cu att mentalitatea
locuitorilor ei este mai individualist i cu ct o ar este mai srac cu att
spiritul comunitar este mai dezvoltat. n general, se consider c la originile
individualismului i, respectiv, colectivismului stau o serie de premise prezentate
n figura de mai jos.
Fig. 1.3. Premise ale individualismului i colectivismului
Printre caracteristicile culturilor caracterizate prin individualism pot fi

menionate: fiecare se ocup de el nsui i de familia sa, fora vine din
iniiativele i realizrile individuale, fiecare are dreptul la o via privat, este
ideal s fii ef etc. Pentru o cultur colectivist pot fi remarcate alte caracteristici
22
Management comparat
specifice ntre care: ne natem pentru continuitatea unei familii i ntrirea unui
clan care ne vor proteja pentru fidelitatea pe care o vom arta, identitatea i
statutul depind de grupul social de care aparinem, convingerile sunt cele ale
grupului, se trateaz diferit cei care fac parte din grupul nostru fa de cei care
nu fac parte din grupul de care aparinem, este ideal s faci parte dintr-un grup.
n domeniul managementului, dimensiunea individualism / colectivism prezint o
serie de implicaii, unele dintre acestea fiind prezentate n tabelul de mai jos.
Tab. 1.2. Implicaii ale dimensiunii individualism/colectivism n
19
domeniul managementului
Cnd predomin individualismul
Cnd predomin colectivismul
relaiile dintre membrii unei

organizaii se bazeaz pe
interese personale
relaiile dintre membrii unei

organizaii se bazeaz mult pe o
perspectiv moral
salariaii
nu
ateapt
ca
ntreprinderea s se ocupe de
ei
salariaii
ateapt
ca
ntreprinderea s se ocupe de ei,
astfel vor manifesta dezinteres
pentru activitile desfurate
salariaii tiu c nu trebuie s

conteze dect pe ei pentru a-i
apra interesele
viaa ntreprinderii are la baz

loialitatea i simul datoriei
viaa ntreprinderii are la baz

iniiativele personale
promovarea se face din interior

dup vechime
promovarea se face att din

interior, ct i din exterior
managerii nu sunt foarte interesai

de noile idei n materie de
gestiune a ntreprinderii
managerii se intereseaz de
ultimele idei novatoare
deciziile se iau n funcie de

relaiile personale
deciziile se iau n mod identic

pentru toate persoanele
ntre rile caracterizate printr-un coeficient ridicat de individualism

pot fi menionate: S.U.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada (80),
Olanda (80), n timp ce printre rile cu un coeficient redus de individualism,
respectiv cu un grad ridicat de colectivism, se remarc: Guatemala (6),
Ecuador (8), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia (14), Pakistan (14) etc.
ntre rile n care indicele de individualism este mediu remarcm:
Finlanda (60), Austria (55), Spania (51).
19
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 66;
23

De asemenea, contradicia dintre deteminism i autodeterminare
influeneaz puternic practicile manageriale la nivelul firmelor.
Determinismul este caracteristic culturilor colectiviste ca Japonia, unde
oamenii cred c voina grupului trebuie s determine comportarea i credinele
membrilor. Aceast credin este prezent n sintagma japonezilor cuiul care
iese n afar va fi ndoit, distorsionat. Pn de curnd Japonia a fost
considerat drept cel mai reprezentativ exemplu de cultur comunitar, care a
tiut s organizeze ntreprinderile n funcie de psihologia membrilor comunitii.
Transpunerea unui astfel de sistem de management ntr-o cultur individualist
ar nsemna probabil un eec, dar, tot probabil, rile n curs de dezvoltare ar
face mai bine s se ndrepte mai curnd spre managementul japonez dect spre
cel nord-american, pentru a conduce mai bine firmele. Se pare ns c i
Japonia se ndreapt spre un mod de via individualist sub presiunea unei
puternice creteri economice a rii.
n contrast cu aceast viziune, culturile individualiste cum este cea din
SUA, unde indivizii cred c fiecare persoan i determin propriile credine i
comportri, reflect gradul mare de autodeterminare. n cazul fiecrei naiuni,
credinele acesteia se autorealizeaz. Oamenii din culturile individualiste tind, de
asemenea, s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de toi.
Oamenii din culturile colectiviste, pe de alt parte, accept c diferite grupuri au
valori diferite.
1.4.2. Distana fa de putere

Distana fa de putere sau complexul puterii reprezint n viziunea
lui Hofstede msura n care membrii mai puin puternici din instituii i organizaii
accept c puterea este distribuit inegal, i mai mult dect att, msura n care
angajaii accept faptul c superiorii au o putere mai mare dect ei. Indexul
mare al distanei fa de putere arat dependena relaiilor dintr-o ar.
Istoria umanitii ne arat c inegalitatea dintre indivizi este o constant
a tuturor timpurilor, regiunilor i civilizaiilor, dar i lupta pentru egalitate este tot
o constant. Culturile se difereniaz ntre ele i dup importana acordat
inegalitii n funcionarea lor economic i social. Societile care ncearc s
reduc inegalitile n putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa
de putere sau o apropiere mare a puterii, n schimb cele care instituionalizeaz
diferenele n bogie i putere sunt considerate cu distan mare fa de putere
sau cu o apropiere mic a puterii.
24
Management comparat
Distana fa de putere mic
clim
temperat sau
rece;
nevoie mare de
intervenie a
omului asupra
naturii pentru
supravieuire;
pondere mare a
industriei;
mare mobilitate
social;
pondere mare a
clasei medii
mare bogie
naional;
puterea politic
bazat pe un
sistem
reprezentativ;
nvmntul se
face pe baz
de dialog;
larg distribuie
a bogiei.
clim
mediteranean
sau tropical;
supravieuirea
impune mai
puin intervenia
omului asupra
naturii;
pondere mare a
agriculturii;
mobilitate
social redus;
pondere redus
a clasei medii;
bogie
naional mai
redus;
puterea politic
concentrat n
mna unei
oligarhii sau a
militarilor;
profesori
atottiutori;
bogia
concentrat n
mna unei elite;
Distana fa de putere mare
n urma cercetrilor realizate au fost constatate o serie de trsturi

care stau la baza unei distane fa de putere mare sau mic.
Fig.1.4. Trsturi ale contextelor culturale n care predomin distana fa

de putere mic sau mare
Cercetrile ntreprinse au condus la concluzia c rile latine din Europa
(Italia 50, Frana 68, Spania 57), rile din America de Sud (Mexic 81,
Venezuela 81, Brazilia 69, Columbia 67) ct i rile din Africa se
caracterizeaz printr-o distan medie spre mare fa de putere, n timp ce n
rndul rilor cu distan mic fa de putere se numr Austria 11, Israel
11, Danemarca 18, Irlanda 28, Suedia 31, Norvegia 31, SUA 40.
Dup cum se poate observa n majoritatea rilor din Europa de Vest
distana fa de putere este mic, n timp ce n rile din Asia de Sud Est
distana fa de putere este mare.
25

Cu siguran c i aceast dimensiune cultural influeneaz puternic
managementul de la nivelul firmelor, determinnd pe de o parte, diferite stiluri
manageriale, iar, pe de alt parte o serie de particulariti.
Tab.1.3. Particulariti ale managementului caracterizat prin
20
distan mic / mare fa de putere
Distan mic fa de putere
Distan mare faa de putere
structur
organizatoric
aplatizat, cu numr mic de
niveluri ierarhice
structur organizatoric alungit,

cu numr mare de niveluri
ierarhice
ncadrare puin numeroas
ncadrare numeroas
evantai de salarii redus
evantai mare de salarii
muncitori cu calificare nalt
muncitori cu calificare redus
muncitorii au acelai statut cu

funcionarii
funcionarii au statut
superior muncitorilor
cooperarea
ntre
persoanele
lipsite de putere se bazeaz pe
solidaritate
cooperarea ntre persoanele

lipsite de putere este dificil de
realizat datorit ncrederii lor
reduse n normele pe care se
bazeaz relaiile umane
persoanele plasate n diferitele

straturi ale puterii se simt mai
puin ameninate, i cele mai
multe sunt pregtite s aib
ncredere n oameni
pentru deintorii de putere,

celelalte persoane reprezint o
ameninare i rareori se poate
avea ncredere n ele
social
n concluzie, intensitatea puterii (cunoscut n trecut ca ponderea

ierarhic) msoar nivelul sau gradul n care membrii mai puin puternici ai
organizaiei accept distribuirea inegal a puterii. n ce msur, la ce nivel,
salariaii accept ca eful lor s aib o putere mai mare dect ei? Este ef, de
drept sau recunoscut, pentru c este eful formal (intensitate a puterii ridicat
sau larg) sau numai cnd el cunoate rspunsul corect la o problem
(intensitate a puterii slab sau mic)? Salariaii i fac munca lor ntr-o anumit
modalitate pentru c eful dorete aceast modalitate (intensitate a puterii
20
A se vedea Burdu, E., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp. 58 i
Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic,
Bucureti, 1997, pp. 57;
26
Management comparat
ridicat) sau pentru c ei cred c aceast modalitate este cea mai bun
(intensitate a puterii joas)?
n rile cu distan mare fa de putere, superiorii i subordonaii cred
c ocolirea nivelurilor autoritii ierarhice este un act de insubordonare, n timp
ce n rile cu distan mic fa de putere, salariaii sunt nevoii s ocoleasc
frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca. Atunci cnd se negociaz n
ri unde intensitatea puterii este ridicat, firmele consider c este important
s-i trimit reprezentani cu titluri egale sau superioare partenerilor de
negocieri.
De asemenea, n rile n care distana fa de putere este mic
subordonaii i efii lucreaz mpreun i se consult unul cu cellalt. Superiorii
i subordonaii se consider egali chiar dac exist diferene n ceea ce privete
nivelul de educaie.
1.4.3. Evitarea incertitudinii

Premisa dimensiunii culturale evitarea puternic sau redus a
incertitudinii o reprezint faptul c timpul evolueaz ntr-un singur sens, de la
un trecut cunoscut, printr-un prezent asumat, la un viitor marcat de risc i
incertitudine, ceea ce creeaz anxietate, nelinite i adesea violen.
n opinia lui Amadeo Istocescu evitarea incertitudinii msoar gradul
de toleran al societii, grupului, organizaiei, individului fa de nelinitea
produs de posibilele evenimente. Cnd gradul de toleran fa de viitor este
mare, evitarea incertitudinii este redus, iar cnd tolerana este mic, evitarea
incertitudinii este intens ceea ce face ca riscul producerii unor evenimente
21
neprevzute s scad .
Evitarea incertitudinii msoar nivelul sau gradul n care oamenii dintr-o
societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s
evite aceste situaii, prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea
unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor i comportamentelor care se
abat de la standarde i acceptarea posibilitilor absolute i obinerea
perfeciunii.
Cunoatem trecutul, trim prezentul, dar un viitor incert ne ateapt, pe
care orict am vrea s-l prindem ne scap printre degete. n acest context,
evitarea incertitudinii este o dimensiune cultural care msoar gradul de
toleran fa de nelinitea provocat de evenimentele viitoare.
21
Istocescu, A., Management comparat, Ed. ASE, Bucureti, 2006, pp. 39;
27
ri n curs de
dezvoltare,
modernizare;
tinere
democraii;
religii
intolerante;
populaie dens
n rile bogate
i rar n rile
srace;
ri cu o
dezvoltare
avansat;
democraii
consacrate;
religii tolerante
bazate pe
relativitate;
populaie dens
n rile srace
i rar n rile
bogate;
Control redus al incertitudinii
Control intens al incertitudinii
n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din

via i se pot face puine lucruri pentru a o influena, acestea caracterizndu-se
printr-un control redus al incertitudinii. Dimpotriv, n alte culturi, oamenii sunt
incitai s lupte pentru a influena i controla viitorul, acestea concretizndu-se
ntr-un control intens al incertitudinii.
Iat care sunt, n opinia marelui specialist romn n materie de
management comparat Eugen Burdu, elementele aflate la originea unui
22
control intens, respectiv redus al incertitudinii .
Fig.1.5. Elemente caracteristice controlului intens / redus al incertitudinii

Dup cum se poate observa din figura de mai sus, opiniem, c evitarea
incertitudinii este o dimensiune dualist, n sensul c nu poate fi identificat cu
precizie aceast dimensiune. Exist ri dezvoltate n care evitarea incertitudinii
este mare i ri n curs de dezvoltare i modernizare n care evitarea
incertitudinii este mic. Pentru a identifica corect aceast dimensiune trebuie s
se in seama simultan de toate elementele luate n considerare.
ntre rile cu un indice ridicat de control al incertitudinii pot fi
menionate Grecia 112, Portugalia 104, Guatemala 101, Belgia 94,
Japonia 92, Frana 86, iar ntre cele cu un indice redus de control al
incertitudinii se numr Singapore 8, Jamaica 13, Danemarca 23, HongKong 29, Suedia 29, China 30, Marea Britanie 35, Malaezia 36, India
40 , SUA 46.
22
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 61-63;
28
Management comparat
Cu siguran c n foarte multe culturi religia are o importan foarte
mare n ceea ce privete evitarea incertitudinii, de exemplu, n rile n care
predomin budismul exist o toleran foarte mare fa de incertitudine, controlul
acesteia fiind semnificativ redus.
rile cu un control redus al incertitudinii se caracterizeaz prin
tensiune nervoas redus la munc, salariaii nu ezit s-i schimbe locul de
munc, salariaii prefer micile ntreprinderi, se asum mai multe riscuri
personale.
rile cu un control intens al incertitudinii se caracterizeaz prin
mult tensiune nervoas n munc, salariaii prefer s lucreze n marile
ntreprinderi, se asum mai puine riscuri personale, se prefer instruciunile
precise i scrise.
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul organizaiilor
prin faptul c managerii vor ncerca foarte mult s diminueze riscurile pe care i
le asum i care ar putea s apar ca urmare a lurii unor decizii, pe de o parte,
i s fac funcionabil funcia de previziune, fr asumarea unor riscuri prea
mari, pe de alt parte.
n acest context, aceast dimensiune afecteaz conceperea i
exercitarea funciilor clasice de management, precum funcia de previziune,
funcia de organizare i cea de control, n sensul c se acord o atenie foarte
mare elaborrii strategiilor i politicilor n programarea riguroas a obiectivelor i
sarcinilor, de multe ori pn la nivelul locurilor de munc.
Tab.1.4. Particulariti ale rilor caracterizate prin
control intens, respectiv redus al incertitudinii
n rile cu control intens al
incertitudinii
n rile cu control redus al

incertitudinii
preferin pentru ntreprinderi

mari
preferin pentru ntreprinderi mici
slab ambiie de promovare i

preferin pentru managerii n
vrst
mare ambiie de promovare i

accesul tinerilor la funcii de
manageri
grad ridicat de formalizare mai

ales a funciei de prevedere
acces mai redus pe exercitarea

funciei de prevedere
tendina de a evita concurena

dintre angajai
promovarea
angajai
rezisten la schimbri
schimbrile se fac mai uor
predominana
grup
predominana
individuale
deciziilor
de
29
competiiei
ntre
deciziilor
promovarea din interior
promovarea din interior i din

afar
dac regulile nu pot fi

respectate,
nseamn
c
suntem vinovai i c trebuie
s fim pedepsii
dac regulile nu pot fi respectate,

schimbarea lor este considerat
normal
rile cu control redus al incertitudinii se caracterizeaz prin mai

puin stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi
emoiile, diferenele nu sunt considerate ca nite ameninri, autoritile trebuie
s serveasc cetenii etc.
rile n care se manifest un control intens al incertitudinii se
caracterizeaz prin mai mult stres, timpul reprezint bani, se accept un
comportament mai agresiv, se ncurajeaz unanimitatea, se apreciaz valorile i
adevrurile fundamentale etc.
Evitarea incertitudinii i distana fa de putere sunt dou dimensiunii
corelate direct i puternic ntre ele i care converg fie pentru a crete
performanele economice ale rii, fie pentru a rezista unor stri conflictuale
perpetue.
Concepiile indivizilor difer destul de mult n funcie de orientrile lor
fa de intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de
rile de origine. Organizaiile din ri cum ar fi Danemarca, care prezint niveluri
joase pentru ambele dimensiuni, se aseamn cu magazinele steti: au o
ierarhie slab (foarte joas) fiecare discut cu toi clienii, iar asumarea riscului
este deopotriv ateptat, scontat i ncurajat. Angajaii din rile cu o
intensitate a puterii mare i cu o evitare a incertitudinii joas, cum este
Singapore, au tendina de a se gndi la organizaiile lor ca la familiile
tradiionale. Ca i capul familiei, tatl protejeaz psihic, fizic i economic membrii
familiei. n schimb, familia ateapt o loialitate mare de la membrii ei.
Salariaii din ri precum Mexicul, care au ambele dimensiuni la nivele
ridicate, tind s-i vad organizaiile ca pe nite piramide i mai puin ca pe
familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar liniile formale
de comunicare circul vertical, niciodat orizontal n cuprinsul organizaiei. ntr-o
organizaie piramidal care opereaz vertical, managementul reduce
incertitudinea evideniind n mod clar, fr ambiguitate cine are autoritate i
asupra cui.
Organizaia piramidal se aseamn cu o unitate de pompieri: aici
nu numai c este clar i indiscutabil cine este eful, dar cuvntul foc al efului
devine lege (intensitatea puterii mare). De asemenea, unitatea definete clar,
fr ambiguiti toate operaiile activitii specifice i nu accept nici o
30
Management comparat
ambiguitate. Cnd se produce alarma, lupttorii cu focul nu se opresc s discute
cine va dirija pompa de ap, sau scara circular, ntruct toate rolurile i
sarcinile pompierilor sunt clar precizate i cunoscute de fiecare pompier nainte
de orice aciune.
n rile unde se manifest o puternic atitudine de evitare a
incertitudinii i o intensitate a puterii mic, cum ar fi Israelul sau Austria,
organizaiile tind s semene cu maini bine ntreinute i bine unse, ele fiind
uor de ntreinut i previzibile, fr a fi nevoie de o ierarhie puternic.
1.4.4. Masculinitate/Feminitate
Hofstede n cartea sa Cultures and Organizations Intercultural
Cooperation and its importance for survival definete masculinitatea ca fiind
nivelul sau gradul n care valorile dominante din societate accentueaz
susinerea i dobndirea de bani i bunuri materiale; n acelai timp se
accentueaz n mod special interesul, grija pentru oameni. De asemenea, el
definete feminitatea ca fiind gradul n care valorile dominante din societate
accentueaz n mod deosebit relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i
23
calitatea vieii n general. Masculinitatea este opusul feminitii .
Premisa dimensiunii masculinitate/feminitate o reprezint repartizarea
rolurilor n cadrul societii sau organizaiei. Cu cr rolurile repartizate femeilor i
brbailor sunt mai diferite, cu att cultura respectiv se caracterizeaz n
principal pe masculinitate, iar cu ct rolurile repartizate femeilor i brbailor sunt
mai puin difereniate, cu att cultura respectiv se caracterizeaz n principal pe
feminitate.
n culturile caracterizate prin masculinitate, att femeile ct i
brbaii urmresc s obin putere decizional i acional, bogie material,
acces la informaie, perfecionare continu din punct de vedere profesional i
managerial.
n culturile caracterizate prin feminitate, att femeile, ct i brbaii
sunt interesai s lucreze ntr-o atmosfer deschis, destins, ntr-un mediu
curat i calm, s colaboreze bine cu efii i colegii, s se poat ocupa de familie,
iar n timpul liber i de problemele sociale. n rile puternic caracterizate prin
feminitate brbaii nu vor ezita s preia din atribuiile femeilor i nici nu vor
considera acest aspect o dezonoare. Dac transpunem noiunea de calitatea
23
Hofstede, G., Cultures and Organizations Intercultural Cooperation and its importance for
survival, McGraw-Hill, 1994, pp. 262;
31
Masculinitate
diferenierea
accentuat a
rolurilor;
reuita este tot
ceea ce
conteaz;
se triete
pentru a munci;
banii i bunurile
materiale sunt
importante;
idealul este de a
realiza ambiia;
se admir cei
care reuesc;
ceea ce este
mare se
apreciaz.
interschimbabilitatea rolurilor;
calitatea vieii
este important;
se muncete
pentru a tri;
omul i mediul
sunt importante;
idealul este de a
fi util;
apropierea i
nelegerea
handicapailor;
ceea ce este
mic este frumos.
Feminitate
vieii i aceea de for n mediul de munc, va aprea o opoziie ntre nevoile

sociale i nevoile ego-psihologice.
Din analiza comparativ i corelativ a dimensiunilor culturale distana
fa de putere i masculinitate pot fi identificate o serie de grupe de ri: ri n
care distana fa de putere este mare i indicele de masculinitate este mare
(Slovacia 104/110); ri n care ambele dimensiuni culturale au valori medii ceea
ce nseamn c acestea sunt convergente (Belgia 65/54); ri n care ambele
dimensiuni culturale au valori mici (Danemarca 18/16); ri n care distana fa
de putere este medie spre mare i indicele de masculinitate este mediu spre
feminitate (Portugalia 63/31); ri n care distana fa de putere este medie spre
mic i indicele de masculinitate este mediu spre mare (Elveia 34/70, Austria
11/79).
La baza acestei dimensiuni culturale stau o serie de elemente care
difereniaz rile sau organizaiile, unele de altele.
Fig.1.6. Elemente care stau la originea masculinitii, respectiv feminitii

ntre rile cu un coeficient de masculinitate ridicat se numr
Japonia 95, Austria 79, Venezuela 73, Italia 70, Elveia 70, Mexic 69,
Marea Britanie 66, Germania 66, iar printre cele cu un coeficient de
masculinitate redus, respectiv cu un coeficient de feminitate ridicat pot fi
menionate Suedia 5, Norvegia 8, Olanda 14, Danemarca 16, Costa Rica
21, Finlanda 26, Thailanda 34.
32
Management comparat
n plan managerial, aceast dimensiune influeneaz n special modul
de exercitare a funciei de previziune, de antrenare i organizare. Astfel, n
societile masculine managerii tind s promoveze strategii agresive n
vederea exploatrii oportunitilor oferite de mediul de afaceri, atenia deosebit
punndu-se pe diviziunea muncii i definirea rolurilor, personalul masculin fiind
net avantajat n raport cu cel feminin.
n organizaiile n care predomin feminitatea se promoveaz strategii
mai puin ofensive i care sunt implementate treptat, motivarea realizndu-se
att pe seama stimulentelor materiale, financiare, ct i pe baza stimulentelor
24
morale . Se acord o importan deosebit climatului organizaional i culturii
organizaionale, stilul de management fiind unul participativ.
Aa cu artam mai sus, aceast dimensiune cultural are implicaii
multiple la nivelul tuturor sistemelor, subsistemelor, tehnicilor i metodelor
manageriale.
Tab.1.5. Particulariti ale managementului n rile caracterizate prin
masculinitate / feminitate
n rile caracterizate prin
masculinitate

feminitate
n general brbaii caut s-i

fac o carier
att brbaii ct i femeile caut

s-i fac o carier
femeile din posturi de conducere

sunt agresive
femeile din posturi de conducere

nu sunt agresive
cea mai mare parte a managerilor

sunt brbai
o mare parte din manageri sunt

femei
multe tensiuni n munc
puine tensiuni n munc
predomin deciziile unipersonale
predomin deciziile de grup
restructurarea
sarcinilor
favorizeaz realizarea personal
restructurarea
sarcinilor
favorizeaz integrarea n grup
realizarea personal se obine

prin schimbare i adaptare
integrarea n organizaie, n grup

se realizeaz prin schimbare i
adaptare
n acord cu definiiile lui Hofstede, societile masculine definesc rolurile

sexelor mult mai rapid dect o fac societile feminine. De exemplu, femeile pot
conduce camioane, pot practica avocatura, iar brbaii pot fi balerini sau
casnici mult mai uor i mai de neles n societile feminine.
24
Constantinescu, D.A., Management comparat, Ed. Naionala, Bucureti, 2002, pp. 24;
33

Dimensiunea masculinitate/feminitate are implicaii importante privind
motivaia locului de munc. Cercurile de calitate japoneze, de exemplu, se
strduiesc n principal s obin un maximum de calitate (masculinitate i
evitarea puternic a incertitudinii), pe cnd grupurile inovative suedeze de la
Volvo ncearc s sporeasc satisfacia i flexibilitatea (feminitatea i o joas
evitare a riscului).
1.4.5. Orientarea pe termen lung

Orientarea pe termen lung este evideniat de modul n care societatea
interpreteaz faptul c fenomenele i evenimentele pot evolua pe termen scurt,
respectiv pe termen lung. Formulat ulterior celor patru dimensiuni culturale deja
consacrate, orientarea pe termen lung este cea care ofer o viziune asupra
timpului.
n acest sens, abordarea pe termen lung se caracterizeaz prin
consecven, perseveren, organizare riguroas bazat pe elemente
formalizate, pe supravegherea funcionrii relaiilor n cadrul societilor sau
organizaiilor, n timp ce, abordarea pe termen scurt se caracterizeaz prin
siguran i stabilitate imediat, respect fa de tradiie, reciprocitate n saluturi,
favoruri i cadouri.
Tab.1.6. Particulariti ale societilor i managementului caracterizate prin
25
orientarea pe termen scurt / pe termen lung
abordarea pe termen scurt

abordarea pe termen lung
sunt preferate rezultatele obinute

pe termen scurt, chiar imediat
sunt preferate rezultatele obinute

pe termen lung, prin ambiie i
rbdare
se creeaz i se menine pentru

propria persoan i poziie
ierarhic o imagine public
pozitiv
este neglijat imaginea public a

propriei persoane i a poziiei
ierarhice
ca
urmare
a
preocuprilor pentru urmrirea i
atingerea scopului propus
cunoaterea
esenial
este
respectarea virtuii este esenial
consum imediat mare de resurse
preocupare
25
adevrului
apreciabil
Istocescu, A., Management comparat, Ed. ASE, Bucureti, 2006, pp. 42-43;
34
pentru
Management comparat
economisire,
restricionarea
consumului imediat de resurse
financiare
financiare
preocupare pentru a ine pasul cu

evenimentele la mod
preocuparea pentru evenimente

perene
respect pentru tradiii
adaptarea
modern
respectarea obligaiilor sociale i

a poziiei ierarhice cu orice pre
condescenden i respect fa de
obligaiile
sociale
i poziia
ierarhic
climat de munc stresat, obositor
climat
de
munc
favorabil
meninerii unor bune relaii
interumane i de diminuare a
stresului i oboselii
tradiiilor
contextului
Dintre rile n care orientarea este pe termen lung fac parte China
118, Honk-Kong 96, Taiwan 87, Vietnam 80, Japonia 80, Coreea de Sud
75, ri care fac parte din grupul Asia Central i de Sud-Est, n timp ce din
grupa rilor cu orientare pe termen scurt fac parte Norvegia 20, Marea
Britanie 25, Canada 23, SUA 29, Suedia 33.
Din punct de vedere managerial, abordarea pe termen scurt
presupune pe lng conservatorism, evitarea schimbrilor majore i un set de
abordri manageriale tradiional, fa de abordarea pe termen lung ce
presupune tenacitate n urmrirea scopurilor, abordri manageriale moderne,
resurse importante pentru investiii.
Cultura este, n majoritatea cazurilor, explicaia principal a faptului c
unele ri se dezvolt mai rapid dect altele. Dezvoltarea unei ri poate fi pus
pe seama culturii acesteia, ns nu exist un model cultural care s asigure
reuita, adic nu exist o combinaie a dimensiunilor culturale ale lui Hofstede
care aplicat asigur dezvoltarea unei ri.
Cultura american, caracterizat de individualism puternic, distan fa
de putere redus, masculinitate medie, nu reprezint o reet de succes pentru
alte ri. Spre exemplu, succesul Japoniei este asigurat de o masculinitate
ridicat, de colectivism i de un control al incertitudinii intens.
Eecul multor afaceri internaionale este pus, de multe ori, pe seama
lipsei de competen trans-cultural a celor care fac afaceri. Este nevoie de
conturarea unui model de inteligen cultural care s nglobeze abiliti,
35

cunotine i atribute imperios necesare pentru competena cultural a
26
managerilor .
ri care nu demult erau conservatoare deschid porile afacerilor
internaionale contiente de faptul c relaiile de cooperare prezint o serie de
oportuniti. Spre exemplu, rile Arabe n care distana fa de putere este
foarte mare au o libertate economic medie, libertate care ofer afacerilor
internaionale posibiliti de extindere, n ciuda diferenelor culturale care exist.
Tab.1.7. Dimensiunile culturale ale lui Hofstede pe ri sau regiuni
Regiune /
ar
Individualism /
Colectivism
Distana fa
de putere
Evitarea
incertitudinii
27
Masculinitate i
feminitate
SUA
Individualism
Mic
Medie
Masculinitate
Japonia
Colectivism i
Individualism
Mare i Mic
Mare
Masculinitate i
feminitate
rile Anglosaxone
Individualism
Mic spre
medie
Mic spre medie
Masculinitate
Germania,
Austria
i
Europa Vest
Slavic
Individualism
mediu
Mic
Medie spre mare
Masculinitate
Colectivism
Mare
Mare
Masculinitate medie
rile
Nordice
Individualism
mediu spre mare
Mic
Mic spre Medie
Feminitate
Europa
Latin
Individualism
mediu spre mare
Mare
Mare
Masculinitate medie
Colectivism
Mic
Medie
Masculinitate
China
Colectivism
Mic
Mic
Masculinitate i
feminitate
Africa
Colectivism
Mare
Mare
Feminitate
America
Latin
Colectivism
Mare
Mare
Masculinitate
rile Arabe
Colectivism
Mare
Medie
Masculinitate i
feminitate
rile
Balcanice
Europa
Slavic
Est
Dei nu a fost formalizat ca un model, concepia lui Geert Hofstede are

un nalt grad de originalitate i st la baza tuturor abordrilor care fac referire,
sub o form sau alta, la dimensiunile culturale ce caracterizeaz o ar.
26
Johnson, J., Lenartowicz, T., Apud, S., Cross-cultural competence in international business:
toword a definition a model, Journal of International Business Studies, nr. 37, 2006;
27
Nath, R., Sadhu, K., Comparative Analysis. Conclusions, and Future Directions, n
Comparative Management A Regional View, Cambridge, 19988, pp. 273 sau
www.pittstate.edu/mgmkt/culture;
36
Management comparat
1.5. Abordarea diferenelor culturale de ctre

FONS TROMPENAARS
Dr. Fons Trompenaars este o autoritate mondial n gestionarea

diversitii culturale pentru profitabilitate, un autor aclamat i un consultant care
lucreaz cu majoritatea companiilor globale pentru a beneficia de vasta
oportunitate dat de diferenele culturale care exist.
Trompenaars a dezvoltat un model pentru a analiza diferenele culturale
bazat pe apte dimensiuni, pentru a evidenia modul n care gestionarea
complexitii ntr-un mediu eterogen este o provocare major pentru managerii
internaionali deoarece, consider acesta, diferenele culturale reprezint surse
de avantaj competitiv.
Fiecare cultur se distinge de alta prin soluiile specifice pe care le ofer
pentru rezolvarea unor probleme certe care culmineaz cu o dilem. Pentru
soluionarea problemelor trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: ce
probleme se ivesc din relaiile cu oamenii; ce probleme pot s apar odat
cu trecerea timpului; ce probleme se refer la mediu.
Rezolvarea dilemelor este un proces dinamic n urmtoarele direcii care
definesc totodat i cele trei mari criterii de clasificare a dimensiunilor culturale
enunate de Trompenaars: relaii umane, timp i natur.
n acest context, au fost identificate cele apte dimensiuni culturale
28
fundamentale : universalism versus particularism; individualism versus
comunitarism; cultura specific versus cultura difuz; cultura afectiv versus
cultura neutr; realizare versus atribuire; cultur secvenial versus cultur
sincronic; control intern versus control extern.
Universalism versus particularism:

Care sunt mai importante regulile sau relaiile?
Aceast dimensiune evideniaz modul n care este judecat
comportamentul unor persoane. Din acest context, se desprind dou mari
posibiliti. Astfel, la o extrem se regsete obligaia de a adera la standardele
universale admise n cadrul culturii, la principii general valabile care reflect
valorile i normele specifice culturii respective, la legi, la spunerea i
promovarea adevrului. La cealalt extrem se situeaz aderarea la obligaiile
28
Trompenaars, F, Hampden-Turnee, C, The seven dimension of culture, www.thtconsulting.com;
37

particulare fa de persoane pe care le cunoatem, prin conduite uneori mai
puin etice i imorale, prin ascunderea adevrului pentru a favoriza o anumit
relaie. Universalismul, sau accentul pus pe regulile de baz, conduce la un
comportament abstract, n timp ce particularismul concentreaz atenia pe
circumstanele prezente.
Individualism versus comunitarism:

Eu sau grupul?
n faa acestei dimensiuni culturale fiecare dintre noi are tendina s
ezite deoarece se confrunt cu o dilem serioas: performana individual sau
spiritul de echip? Chiar dac aceast dimensiune reflect, pe de o parte, i
relaiile dintre indivizii unei societi, de cele mai multe ori studiile au artat c
individualismul presupune stabilirea legturilor unei persoane cu altele prin
descoperirea a ceea ce fiecare individ dorete i negocierea diferenelor care
apar. Pe de alt parte, colectivismul, ca orientare ctre diferenele i scopurile
comune, plaseaz naintea obiectivelor individuale pe cele de grup. Cel mai
fericit caz ar fi acela n care interesele individuale coincid cu interesele grupului.
Chiar dac Adam Smith afirma c bunstarea individual va duce la
bunstare general, aceast aseriune nu este n totalitate aplicabil, mai ales la
nivel de firm, deoarece promovarea unui individ conduce automat la
nepromovarea altuia care era aspirant.
La nivel managerial, aceast dimensiune cultural produce efecte n
special asupra funcie de antrenare a salariailor, care ntr-un context bazat pe
individualism pot s fie motivai, iar ntr-un context de comunitarism s fie
demotivai, dac antrenarea se face dup alte principii dect performana.
Cultur specific versus cultur difuz:

Ct de mult ne implicm?
Oamenii care provin dintr-o cultur specific ncep cu elementele
specifice; n primul rnd se analizeaz acestea separat i dup aceea sunt puse
ntr-un tot, ntregul fiind o sum de pri.
Oamenii care provin dintr-o cultur difuz ncep cu ntregul i
vizualizeaz i analizeaz elementele n perspectiva ntregului, nu separat,
fiecare element fiind legat unul de cellalt. Aceast abordare relaional este
mai important dect prima deoarece ntregul este mai mult dect o sum de
elemente fiind capabil s creeze efecte sinergice.
ntr-o cultur difuz, comun Japoniei, Mexicului, Franei i mai multor
ri din sudul Europei i din Asia, n abordarea afacerilor se pornete de la
general la particular, n sensul c numai dup ce s-au stabilit anumite relaii de
ncredere se abordeaz problemele specifice ale afacerii. n schimb, ntr-o
38
Management comparat
cultur specific, aa cum este cea din SUA sau Olanda, nti se abordeaz
obiectivele eseniale ale afacerii i dup aceea se caut s se cunoasc mai
bine partenerul, s se dezvolte relaii, adic se pornete de la particular la
general.
Orientarea spre specific a managerilor din SUA este relevat i de
opiunea lor pentru sistemul managementului prin obiective a crui aplicare
presupune consensul mai nti asupra obiectivelor. Realizarea obiectivelor de
ctre subordonat conduce apoi la dezvoltarea unor relaii mai bune ntre acesta
i eful lui direct. Un astfel de sistem nu se aplic ntr-o cultur difuz cu mult
eficien ntruct, ntr-o astfel de cultur, creterea eficienei activitii este
rezultatul n primul rnd al unor relaii bune care se stabilesc ntre manageri i
29
subordonai i abia apoi a modului de stabilire a obiectivelor .
Cultur afectiv versus cultur neutr:

Ne expunem emoiile?
ntr-o cultur afectiv oamenii nu obiecteaz la expunerea emoiilor
deoarece nu este considerat necesar ascunderea acestora. n aceste culturii
oamenii simt nevoia de a se exterioriza, de a comunica colegului care i sunt
bucuriile i care i sunt suprrile. Toate acestea pot afecta, sub o form sau
alta, fie favorabil, fie nefavorabil, relaiile de munc dintre salariai.
Cultura neutr se caracterizeaz prin faptul c oamenii consider c
este incorect s ari ceea ce simi deschis, aceasta nensemnnd c ei nu au
sentimente, ci doar c sunt de acord dac acestea sunt limitate. Ascunderea
emoiilor poate s fie de foarte multe ori n avantajul unui salariat, care, de
exemplu, pentru a obine o mrire de salar nu trebuie s arate c este foarte
mulumit, de fapt, cu ceea ce are.
Statut ctigat versus statut atribuit:

Trebuie s demonstrm statutul ctigat sau ne este dat?
Statutul ctigat se refer la ceea ce a fcut un individ i la ce a
realizat. n culturile orientate pe statutul ctigat indivizii i formeaz i conduc
statutul dup ceea ce au realizat, i mai mult dect att, trebuie s-i
demonstreze tot timpul valoarea n conformitate cu aciunile sale.
Statutul atribuit se refer la ceea ce este o persoan i care i sunt
legturile sau care este poziia n comunitate, n societate sau n organizaie. n
societile bazate pe statutul atribuit individul obine statutul prin natere, vrst,
gen sau bogie, astfel nct acesta nu trebuie s obin rezultate pentru a-i
menine statutul, ci acesta i este acordat doar pentru cine este.
29
Burdu, E., Management comparat internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pp. 84;
39

ntre rile n care se pune accent pe realizri n acordarea statutului pot
fi menionate SUA, Canada, Norvegia, iar ntre cele n care statutul se atribuie
se numr Indonezia, Austria, Japonia, Coreea de Sud, Taiwan, Singapore,
Hong Kong.
i aceast dimensiune demotiveaz salariaii dintr-o societate orientat
spre un statut atribuit, deoarece un individ care nu ndeplinete condiiile
pentru conferirea unui stat cu greu va putea, poate doar cu naintarea n vrst,
s-l obin.
Cultura secvenial versus cultura sincronic atitudinea fa de

timp: Facem lucrurile pe rnd sau mai multe n acelai timp?
Percepia asupra timpului influeneaz structurarea organizaiilor prin
crearea de compartimente de planificare, de producie, de marketing prin care
s se adapteze ct mai rapid schimbrilor. Stabilirea obiectivelor n cadrul
strategiilor concretizeaz orientarea spre viitor a organizaiilor. Chiar motivarea
personalului are la baz dorina managerilor n a determina subordonaii s
lucreze mai bine n viitor.
Culturile caracterizate printr-o gndire sincron asupra timpului sunt
mai colectiviste i mai particulariste, n sensul c trecutul, prezentul i viitorul
sunt perceptibile n fiecare moment, iar prezentul relev trei dimensiuni,
prezentul lucrurilor trecute, lucrurilor prezente i lucrurilor viitoare.
Culturile care percep timpul secvenial tind s fie mai predispuse n
aprecierea relaiilor cauz-efect, drept pentru care i dezvolt anumite
instrumente care s ajute la depistarea cauzelor. n astfel de culturi exercitarea
funciei de prevedere se realizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n
cadrul crora se extrapoleaz tendinele din prezent n viitor.
Controlul intern versus controlul extern relaiile omului cu natura:

Controlm mediul sau lucrm cu el?
Atitudinea omului fa de natur constituie, n opinia lui Eugen
Burdu, sursa unei alte dimensiuni culturale i implicit a diferenelor i
asemnrilor dintre diferite culturi. Pentru a supravieui omul a trebuit s
acioneze fie n armonie, fie mpotriva naturii.
Prin prisma relaiilor omului cu natura s-au conturat dou orientri
majore. Potrivit uneia dintre acestea, omul trebuie s controleze natura, s o
stpneasc, iar potrivit altei orientri, el trebuie s se ncadreze n legile naturii
s evolueze o dat cu ea.
Relaiile omului cu natura influeneaz mult att viaa oamenilor, n
general, ct i managementul organizaiilor, n special. Oamenii din diferite
culturi pot cuta s stpneasc natura, s accepte s fie subjugai de ctre
40
Management comparat
natur sau s triasc n perfect armonie cu natura. n timp ce credina c
natura este atotputernic n stabilirea viitorului poate conduce la fatalism i
resemnare, credina c omul este atotputernic, singurul responsabil pentru ceea
ce se ntmpl poate duce la lips de compasiune pentru cei care sufer din
cauza srciei.
Un efect al atitudinii oamenilor din anumite culturi de a subjuga natura l
reprezint situaiile de poluare a mediului ambiant n multe ri dezvoltate din
punct de vedere industrial. Un exemplu n acest sens este reprezentat de rile
din Europa, cu unele excepii, n care gradul de poluare a mediului ambiant este
foarte nalt, n multe situaii peste limitele admise.
1.6. Cultura i comportamentul n munc
Creativitatea intelectual nu poate fi programat aa cum se

programeaz o linie de producie sau departamentul de contabilitate. Acest gen
de contribuie intelectual pentru organizaie nu poate fi obinut n mod
autocratic, prin practici tradiionale sau sisteme de control. Chiar i noiunile
elementare despre productivitate sunt lipsite de sens atunci cnd se face referire
la efortul creativitii intelectuale. Managementul nu a luat nc n considerare ce
implic gestionarea i organizarea unei firme cu muli angajai a cror prim
30
contribuie const, de fapt, n efortul de capital intelectual .
Oamenii de pe cuprinsul ntregii planete manifest preferine i obiceiuri
diferite n privina mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de asemenea, au
srbtori diferite. n aceste condiii apare ntrebarea: dac aceste diferene (sau
de ce aceste diferene) afecteaz modul de a munci al oamenilor? Oamenii
(sau de ce oamenii ) se organizeaz, conduc i muncesc diferit de la o cultur la
alta?
Cercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt bazate pe
valorile, atitudinile i comportrile oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime
de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i
interpretm situaiile.
Credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportarea
lor. ntr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin ambele
fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i agresiunea
superioar, adic reaua credin.
30
McGregor, D., New Concepts of Management, eseu, www.nwlink.com;
41
Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de

seam al colii comportamentale, Douglas McGregor a elaborat celebrul model
31
de comportament managerial Teoria X i Teoria Y .
Conform Teoriei X managerul este autoritar i nu manifest
ncredere n subalternii lui i este de prere c salariaii nu vor s munceasc cu
responsabilitate i n consecin trebuie supravegheai ndeaproape.
Managerii din aceast categorie stabilesc sisteme strnse i riguroase
de control, cum ar fi ceasurile de pontaj i o observare permanent a angajailor,
pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte, salariaii realizeaz
c managerul nu are ncredere n ei, i n consecin ncep s devin
recalcitrani n mod deliberat, adic iresponsabili, sosesc la locul de munc
numai cu cteva minute nainte ca ceasul de pontaj s fie oprit i lucreaz numai
cnd sunt urmrii.
Managerul observnd aceast atitudine devine i mai nencreztor, i
mai suspicios n privina subalternilor i va continua s instaleze sisteme de
control din ce n ce mai rigide (de multe orei chiar absurde). Potrivit lui
McGregor, credina managerului c salariaii nu pot fi nelei i considerai de
bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod
treptat ntrete credina managerului c salariaii nu pot fi de bun credin; n
acest fel, practic apare un cerc vicios.
Caracteristicile managerului teoriei X se rezum la urmtoarele:
intoleran, distan i detaare, elitist, arogant, adeptul termenelor limit i
ultimatelor, adeptul instruciunilor i directivelor, cere i nu roag niciodat, nu
particip, nu construiete echipe, mndru pn la stima de sine, anti-social,
nesigur i nevrotic, nefericit. A lucra pentru un manager ce aparine teoriei X nu
este foarte uor, ns evitarea confruntrilor i obinerea de rezultate sunt
tacticile cheie ce trebuie folosite n asemenea cazuri.
Teoria Y a lui McGregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere i
nelegere a managerului acesta practicnd stilul participativ, n sensul c
managerii au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz acestora obiective i
sarcini complexe, fr a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere
strict. Salariaii simind c managerii au ncredere n ei, ncearc i se
strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau
nu supravegheai de manager. Managerii, pe de alt parte, constatnd c
salariaii sunt activi i lucreaz cu mult tragere de inim, devin tot mai convini
c acetia sunt demni de toat ncrederea. Astfel, atitudinile managerului
influeneaz propriul comportament, care mai departe influeneaz atitudinile i
comportamentul angajailor i care n continuare nrutesc atitudinile i
comportamentul iniial al managerului.
31
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, Mc. Graw-Hill, 1960;
42
Management comparat
TEORIA X
TEORIA Y
Management
Staff
Managerul X:
autoritar
stil represiv
control strns
deprimat
Managerul Y:
participativ
delegare de
responsabiliti
mbuntire
continu
Staff
Management
Fig. 1.7. Teoria X i Teoria Y ale lui Douglas Mc Gregor
Dup cum era i normal, avnd n vedere faptul c cele dou teorii vizau
managerii, a aprut Teoria Z elaborat de William Ouchi n cartea sa Theorz Z:
How American Management can Meet the Japanese Challenge din 1981, dar
care nu este o extensie a teoriei lui McGregor. Aceast teorie se refer cu
precdere la stilul de management japonez i atribuie din ce n ce mai multe
responsabiliti angajailor, fa de teoria lui McGregor care este focalizat, aa
cum am mai spus, pe management i pe motivarea managerilor.
43
REZUMAT
Cultura reprezint nu numai ansamblul finalitilor fundamentale,

intereselor fundamentale, valorilor practice, teoretice, estetice,
religioase etc., care caracterizeaz un oarecare mediu social,
1
considerat ntr-o perioad i un moment istoric determinat , ci
ndeosebi acea dominant a spiritului care i las amprenta
asupra generaiilor prin operele realizate de indivizii din
comunitate.
Fiecare cultur prezint o serie de particulariti mai mult sau mai
puin observabile, ntruct ea se prezint stratificat. Pentru a
nelege o cultur este necesar s se nlture straturile superioare
pentru a ptrunde n interior la elementele care sunt generatoare
de particulariti. Stratificarea culturii const ntr-un strat
exterior, unul de mijloc i unul interior.
Sistemul RASEPEIR al culturii care deriv din abrevierea celor
opt subsisteme importante, se refer la: Recreare, Asociaii,
Sntate, Educaie, Politic, Economie, nrudire, Religii.
Rezumnd cele mai importante diferene culturale, Hofstede a
gsit c acestea pot fi evideniate de-a lungul a cinci dimensiuni:
individualism/colectivism;
distana
fa
de
putere
(intensitatea puterii); evitarea incertitudinii (controlul
incertitudinii); masculinitate/feminitate; orientarea pe termen
lung/scurt.
Cultura este, n majoritatea cazurilor, explicaia principal a
faptului c unele ri se dezvolt mai rapid dect altele.
Dezvoltarea unei ri poate fi pus pe seama culturii acesteia,
ns nu exist un model cultural care s asigure reuita, adic nu
exist o combinaie a dimensiunilor culturale ale lui Hofstede care
aplicat asigur dezvoltarea unei ri.
Fiecare cultur se distinge de alta, n opinia lui Fons
Trompenaars, prin soluiile specifice pe care le ofer pentru
rezolvarea unor probleme certe care culmineaz cu o dilem.
Pentru soluionarea problemelor trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte: ce probleme se ivesc din relaiile cu
oamenii; ce probleme pot s apar odat cu trecerea
timpului; ce probleme se refer la mediu.
Credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz
comportarea lor. Intr-o anumit msur, credinele, valorile i
atitudinile determin ambele fee ale comportamentului,
bunvoina sau buna credin i agresiunea superioar, adic
reaua credin. Cunoscutul teoretician al managementului
american, reprezentant de seam al colii comportamentale,
Douglas McGregor a elaborat celebrul model de comportament
managerial Teoria X i Teoria Y.
44
Management comparat
ntrebri de control
1. n opinia lui Geert Hofstede, cultura reprezint:

a) obiecte ale dorinei, ce cuprinde valorile ca pe obiectele ei corelative;
b) ansamblul finalitilor fundamentale, intereselor fundamentale, valorilor
practice, teoretice, estetice, religioase etc., care caracterizeaz un
oarecare mediu social, considerat ntr-o perioad i un moment istoric
determinat;
c) acel complex unitar care include cunotine, credine, art, moral,
obiceiuri i alte aptitudini ale membrilor unei societi;
d) programarea colectiv a minii care distinge membrii unui grup de
alii, ce include sisteme de valori care construiesc blocuri
culturale;
e) o uimitoare complexitate, dat de logica gndirii mitice, ce este la fel de
exigent ca aceea pe care se bazeaz gndirea pozitiv, fiind n fond
puin deosebit de ea.
2. Stratificarea culturii, n contextul n care aceasta se bazeaz pe o serie de
particulariti, cuprinde urmtoarele:
a) totalitatea valorilor materiale ale unei naiiuni;
b) valorile i normele;
c) concepiile de baz despre via i despre existena uman;
d) limba vorbit, monumentele, moda, arta;
e) ansamblul reglementrilor juridice.
3. Dintre trsturile culturii universale fac parte:
a) legea;
b) limba;
c) mariajul;
d) darea cadourilor;
e) vizitarea;
f) regulile de locuire;
g) toate cele de mai sus;
h) nici un din cele de mai sus.
45

4. Morris a indentificat o serie de scri de evaluare care se materializeaz n
moduri de via. Dintre acestea fac parte:
a) Disponibilitatea prezent a interesului de a nelege pe alii;
b) ansa aciunilor, faptelor aventuroase;
c) Capacitatea de a face fa provocrilor;
d) Controlul autostoicismului;
e) Aciune integrat. Bucurie i contemplaie.
5. Sistemul RASEPEIR face referire la:
a) abordarea sistemic a culturii;
b) universalitatea culturii;
c) dimensiunile culturale;
d) abordarea comparativ a managementului;
e) subsistemele culturii.
6. n rile n care predomin individualismul, ca dimensiune cultural abordat
de Hofstede, implicaiile n domeniul managementului se refer la faptul c:
a) relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese
personale;
b) viaa ntreprinderii are la baz loialitatea i simul datoriei;
c) promovarea se face numai din interior;
d) managerii se intereseaz de ultimele idei novatoare;
e) deciziile se iau n mod ierarhic pentru toate persoanele.
7. n rile n care distana fa de putere este mare, implicaiile acestei
dimensiuni culturale n domeniul managementului se refer la faptul c:
a) structura organizatoric este aplatizat;
b) cooperarea ntre persoane lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate;
c) funcionarii au statul social superior muncitorilor;
d) exist un evantai mare de salarii;
e) pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o
ameninare;
f) muncitorii au o calificare nalt.
8. Implicaiile evitrii reduse a incertitudinii la nivel managerial se manifest prin:
a) marea ambiie de promovare i accesul tinerilor la funcii de
manageri;
b) grad ridicat de formalizare mai ales n funcia de prevedere;
c) promovarea competiiei ntre angajai;
d) predominana deciziilor de grup;
e) uurin n realizarea schimbrilor.
46
Management comparat
9. Culturile caracterizate prin feminitate au la baz urmtoarele elemente:
a) diferenierea accentuat a rolurilor;
b) importana calitii vieii;
c) idealul este de a fi util;
d) se muncete pentru a tri;
e) ceea ce este mare se apreciaz;
f) reuita este tot ceea ce conteaz.
10. Printre particularitile societilor i managementului caracterizate prin
orientarea pe termen scurt regsim:
a) consum imediat i mare de resurse;
b) preocuparea pentru evenimente perene;
c) climat de munc favorabil meninerii unor bune relaii;
d) respectarea obligaiilor sociale i a poziiei ierarhice cu orice pre;
e) respect pentru tradiii.
11. rile Nordice se caracterizeaz, din punctul de vedere al dimensiunilor
culturale enunate de Hofstede, prin:
a) distan mare fa de putere, individualism ridicat, masculinitate, control
intens al incertitudinii;
b) distan fa de putere mic, individualism mediu spre ridicat; control
redus spre mediu al incertitudinii, masculinitate;
c) distan fa de putere mic, individualism mediu spre ridicat;
control redus spre mediu al incertitudinii, feminitate;
d) distan fa de putere mare, individualism mediu spre ridicat; control
redus spre mediu al incertitudinii, feminitate;
e) distan fa de putere mic, colectivism; control redus spre mediu al
incertitudinii, masculinitate;
12. Dintre cele apte dimensiuni culturale identificate de Trompenaars fac parte:
a) universalism versus particularism;
b) individualism versus comunitarism;
c) cultur specific versus cultur difuz;
d) cultur afectiv versus cultur neutr;
e) masculinitate versus feminitate;
f) distan fa de putere mare versus distan fa de putere mic;
g) statut ctigat versus statut atribuit;
h) cultur secvenial versus cultur sincronic;
i) cultur specific versus cultur secvenial;
j) individualism versus particularism;
k) control intern versus control extern.
47

13. Cultura specific face referire la:
a) ntreg i vizualizeaz i analizeaz elementele n perspectiva ntregului,
nu separat, fiecare element fiind legat unul de cellalt;
b) faptul c oamenii nu obiecteaz la expunerea emoiilor deoarece nu
este considerat necesar ascunderea acestora;
c) faptul c oamenii consider c este incorect s ari ceea ce simi
deschis, aceasta nensemnnd c ei nu au sentimente, ci doar c sunt
de acord, dac acestea sunt limitate;
d) elementele specifice, n sensul c se analizeaz acestea separat i
dup aceea sunt puse ntr-un tot, ntregul fiind o sum de pri,
e) relaiile cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente
care s ajute la depistarea cauzelor;
f) timp, n sensul c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibile n
fiecare moment, c prezentul prezint trei dimensiuni, prezentul
lucrurilor trecute, lucrurilor prezente i lucrurilor viitoare.
14. Cultura neutr se refer la faptul c:
a) oamenii consider c este incorect s ari ceea ce simi deschis,
aceasta nensemnnd c ei nu au sentimente, ci doar c sunt de
acord, dac acestea sunt limitate;
b) oamenii sunt obligai s adere la standardele universale admise n
cadrul culturii, la principii general valabile care reflect valorile i
normele specifice culturii respective, la legi, la spunerea i promovarea
adevrului;
c) oamenii nu obiecteaz la expunerea emoiilor deoarece nu este
considerat necesar ascunderea acestora;
d) ceea ce este o persoan i care este legtura cu poziia n comunitate,
n societate sau n organizaie.
15. Managerul Y, conform teoriei lui McGregor, are urmtoarele caracteristici:
a) intoleran;
b) arogan;
c) detaare;
d) distan;
e) bunvoin;
f) delegare de responsabiliti;
g) stil represiv;
h) participativ.
48

MC Capitolul 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MC Capitolul 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management comparat

Sunt multe lucruri minunate, dar nu

n toate timpurile omul a admirat i admir natura i fenomenele ei, dar

1.1. Noiuni generale

n timp ce natura i fenomenele ei exist i constituie un dat cruia i

Influena culturii asupra managementului

Malia, M., Idei n mers, Bucureti, Ed. Albatros, 1975, pp.179;

Claude Lvi-Strauss, Antropologie structurale, Paris, Librairie Plon, 1973;

Influena culturii asupra managementului

Stratul exterior, care reprezint cultura explicit, se concretizeaz n

1.2. Universalitatea culturii

Cultura a fost definit de-a lungul timpului n diverse moduri i grupat

Tab. 1.1. Trsturile culturii universale

Influena culturii asupra managementului

Despre sfritul lumii

Reguli (legi) motenite

Dup cum se poate observa, n cele 64 de trsturi universale ale

Influena culturii asupra managementului

1.3. Abordarea sistemic a culturii

Pentru analiza asemnrilor i deosebirilor culturale exist o serie de

Fig. 1.2. Abordarea sistemic a culturii

Influena culturii asupra managementului

Influena culturii asupra managementului

Influena culturii asupra managementului

1.4. Dimensiunile culturale n viziunea lui

Cunoscutul cercettor olandez, Geert Hofstede, a ntreprins un studiu

1.4.1. Individualism / Colectivism

Influena culturii asupra managementului

Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

n perioadele de criz, muncitorii cu productivitatea cea mai mic vor deveni

Fig. 1.3. Premise ale individualismului i colectivismului

Printre caracteristicile culturilor caracterizate prin individualism pot fi

Cnd predomin colectivismul

relaiile dintre membrii unei

relaiile dintre membrii unei

salariaii tiu c nu trebuie s

viaa ntreprinderii are la baz

viaa ntreprinderii are la baz

promovarea se face din interior

promovarea se face att din

managerii nu sunt foarte interesai

deciziile se iau n funcie de

deciziile se iau n mod identic

ntre rile caracterizate printr-un coeficient ridicat de individualism

Influena culturii asupra managementului

1.4.2. Distana fa de putere

Distana fa de putere mic

Distana fa de putere mare

n urma cercetrilor realizate au fost constatate o serie de trsturi

Fig.1.4. Trsturi ale contextelor culturale n care predomin distana fa

Influena culturii asupra managementului

Distan mare faa de putere

structur organizatoric alungit,

ncadrare puin numeroas

evantai de salarii redus

evantai mare de salarii

muncitori cu calificare nalt

muncitori cu calificare redus

muncitorii au acelai statut cu

cooperarea ntre persoanele

persoanele plasate n diferitele

pentru deintorii de putere,

n concluzie, intensitatea puterii (cunoscut n trecut ca ponderea