Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Disfunctionalitati Sociale
Disfunctionalitati Sociale
I MSURAREA LOR
Obiective
1.
2.
3.
4.
5.
3. Plecri din motive necunoscute fac parte din aceast categorie toate
plecrile neincluse la 1 i 2.
Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:
% Rotatie =
% Rotatie =
% Stabilitate a personalului =
"X" - numr de ani corespunztor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru
organizaie.
Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :
dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat la populaia cu
vechime redus, se evideniaz probleme la integrarea noilor angajai;
dac apar rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie,
trebuie avute n vedere eventuale probleme locale de relaii sociale sau
impactul condiiilor de mediu.
Pentru a determina cauzele plecrilor se pot utiliza diferite mijloace:
- ancheta izolat - pe timpul unei perioade determinate, salariaii care
prsesc organizaia sunt intervievai despre motivul plecrii;
- chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecrui salariat care
prsete organizaia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este n
medie de 60%.
n cazul plecrii unui salariat, organizaia poate decide :
s nu-l nlocuiasc;
s-l nlocuiasc fr a modifica coninutul postului su (cu sau fr
promovare, prin micare intern);
s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr
promovare, prin micare intern).
n cazul nlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate n consideraie, este
acelai:
Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i
formarea).
Cost de circulaie - acesta este legat de micrile antrenate prin plecarea
colaboratorilor. Uneori, aceste micri pot fi fcute cu deplasarea
geografic, ceea ce implic cheltuieli de mutare i eventuale indemnizaii.
Cost trezorerie - n cazul plecrilor, apar vrsri de ndemnizaii stabilite
legal sau convenional.
Ctiguri sau pierderi de salarii, adic:
- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i angajarea unora cu salariu
mai mic;
- creteri atunci cnd au loc promovri.
Studiu de caz
Comportamente perturbatoare n cadrul reuniunilor
Participanii la o reuniune au, n general, comportamente diferite; dintre
acestea, unele sunt perturbatoare sau mpiedic buna desfurare a reuniunii. Dac
vom ti cum s reacionm n faa comportamentelor dificile, vom putea ajunge la o
limitare a efectelor negative i, n consecin, reuniunea poate fi o reuit.
n prezentul exerciiu, v vom prezenta cteva situaii critice (critice, n
sensul c eficacitatea reuniunii grupului va depinde de reacia de opunere la
comportamentele perturbatoare). Vei avea de ales ntre trei reacii posibile pentru
fiecare tip de incident.
Acest exerciiu are ca scop s v determine s examinai diferite tipuri de
reacii posibile fa de comportamentele perturbatoare care apar n cadrul unei
reuniuni i, s reflectai la efectele posibile ale acestor reacii.
Instruciuni:
V prezentm n continuare o reuniune de grup n cursul creia apar anumite
comportamente perturbatoare tipice. Avei posibilitatea de a alege, pentru fiecare
incident, una din trei reacii posibile. Citii cu atenie fiecare situaie, apoi aranjai
reaciile n ordinea preferinelor (cea plasat pe primul loc va fi cea preferat iar cea
situat pe ultimul loc va fi cea mai puin agreat de dvs.). Precizai, n fiecare caz, de
ce ai optat pentru o anumit reacie.
Cele apte incidente, care vor fi relatate, au aprut n cadrul reuniunii unei
comisii administrative dintr-un spital; aceast comisie este format din urmtorii
membri:
b) Dac mai continui astfel, ne vei sili s te mturm pe tine sub covor.
c) Florine, vrei s ai amabilitatea de a nceta cu glumele pentru a putea s
ne continum discuia ?
Incidentul 4:
Preedintele a remarcat faptul c, Eugenia Gradea, responsabilul cu relaiile
publice, n-a deschis deloc gura de-a lungul acestei reuniuni, dei ea este cea care a
adus la cunotina comisiei reclamaiile, tot mai numeroase, ale publicului cu privire
la mizeria din spital.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Eugenia, tu mi-ai atras atenia asupra acestei probleme; care este, acum,
opinia ta ?
b) Eugenia, aceast discuie nu se leag de responsabilitile tale?
c) Eti foarte tcut astzi, Eugenia, nu ai nimic de spus ?
Incidentul 5:
De fiecare dat cnd i s-a cerut prerea, Sanda Dun, director personal
infirmiere, a pus accentul pe necesitatea unei informri ct mai complete i a unui
studiu ct mai aprofundat al situaiei. De altfel, ea avea tendina de a susine aceste
lucruri aproape n toate discuiile, indiferent de subiectul abordat.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Sanda, aceast problem a fost deja studiat n profunzime; este
momentul s adoptm o decizie.
b) n ce domeniu exact, consideri c ne trebuie informaii suplimentare ?
c) Aspectele semnalate de tine, ne ajut, fr ndoial, s ne dm seama de
implicaiile problemei; eu cred ns, Sanda, c a venit momentul s
adoptm o decizie.
Incidentul 6:
George Ionescu, director serviciul informatic, a sosit cu o mare ntrziere i
acum anun c trebuie s plece peste cinci minute, pentru c este convocat s
participe la o alt reuniune (privind achiziia unui nou echipament informatic), care
va ncepe curnd.
Reacii posibile ale preedintelui:
a) Abia ai venit, George! Nu crezi c ar trebui s mai rmi puin ?
b) Pentru Dumnezeu, George, de ce accepi s participi la reuniuni care se
suprapun ?
c) George, cred c va trebui s discutm mai trziu, pentru a ne asigura c o
astfel de situaie nu va mai aprea.
Incidentul 7:
Pe parcursul reuniunii, Radu a vorbit adesea, n afara subiectului i nu a
prut prea atent. n acest moment, el i optete ceva la ureche lui Claudiu, i este
evident c nu se refer la subiectul discutat.
Studiu de caz
O societate care comercializeaz echipamente industriale dispune de o for
de vnzare de 260 de persoane, repartizat geografic n toat ara. Fora de vnzare
este compus din trei categorii de vnztori:
Categoria 1 (CAT 1) = vnztori nou angajai, responsabili cu prospecia.
Categoria 2 (CAT 2) = vnztori responsabili cu clienii de importan medie.
Categoria 3 (CAT 3) = vnztorii cei mai experimentai, responsabili
cu prospectarea i urmrirea clienilor importani.
Repartizarea forei de vnzare a ntreprinderii n funcie de vechime, este urmtoarea:
CAT 1
CAT 2
CAT 3
TOTAL
0-2 ani
60
10
70
3-4 ani
20
30
30
80
5-6 ani
10
40
50
7-8 ani
10
20
30
9-10 ani
20
20
Tabelul 9.1
+ 10 ani Total
80
60
10
120
10
260
Vechime medie:
- CAT 1: 1 an i 3 luni
- CAT 2: 3 ani i 2 luni
- CAT 3: 6 ani i 8 luni
Procentul fluctuaie n anul "n" a fost urmtorul:
30% pentru CAT 1
20% pentru CAT 2
15% pentru CAT 3
i 20,7% pentru ansamblul forei de vnzare (pentru nevoile exerciiului, vom
considera ipoteza n care vechimea n ntreprindere nu are nici o importan asupra
numrului de plecri).
Societatea favorizeaz promovarea intern i evoluia profesional a fiecrui
vnztor; politica de resurse umane poate fi rezumat astfel: recrutare din exteriorul
Poziie
nlocuit/Surs de
nlocuire
Exterior
CAT 1
CAT 2
CAT 3
CAT 1
CAT 2
Tabelul 9.2
CAT 3
80%
20%
-
10%
60%
30%
-
5%
20%
40%
35%
CAT 1
CAT 2
CAT 3
Tabelul 9. 4
Salariul fix mediu al
nlocuitorilor
5.000 u.m.
5.500 u.m.
6.000 u.m.
n raport cu situaia din anul "n", proiecia pentru anul "n=1", conform celor
trei strategii, este urmtoarea:
Tabelul 9.5
Fluctuaie an
Fluctuaie anul "n=1" (proiecie)
"n"
STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA
1
2
3
CAT 1
30,0%
32,0%
18,0%
32,0%
CAT 2
20,0%
20,0%
20,0%
20,0%
CAT 3
15,0%
17,0%
17,0%
11,0%
Total
20,7%
22,3%
17,7%
19,6%
Costul previzional al fluctuaiei pentru fiecare strategie se va stabili astfel
(ipoteza: toate elementele rmn constante de la un an la altul)
Tabelul 9. 6
Procent Numr Cost de
de
personal formare
fluctuaie
CAT 32,0%
26
2.185.000
Strategia 1
1
CAT 20,0%
12
1.205.400
2
CAT 17,0%
20
2.920.000
3
Total 22,3%
58
6.310.400
CAT 18,0%
14
1.490.000
Strategia 1
2
CAT 20,0%
12
1.205.400
2
CAT 17,0%
20
2.920.000
3
Total 17,7%
46
5.615.400
CAT 32,0%
26
2.060.000
Strategia 1
3
CAT 20,0%
12
1.169.400
2
CAT 11,0%
13
1.896.200
3
Total 19,6%
51
5.125.600
Recrutare
Noria
Pierdere de Total
productivitate
520.000
397.800
1.046.400
3.353.600
240.000
327.600
667.080
1.784.880
400.000
312.000
752.100
3.760.100
8.898.580
2.266.950
240.000
327.600
667.080
1.784.880
400.000
312.000
752.100
3.760.100
920.000
520.000
943.800
358.800
2.220.330
948.300
7.811.930
3.169.500
240.000
273.000
568.980
1.705.380
260.000
218.400
526.470
2.464.270
2.043.750
7.339.150
1.020.000 850.200
. Exerciiu
Citii cu atenie dialogul de mai jos. Reinei toate aspectele care v pot
ajuta s formulai rspunsuri argumentate la ntrebrile formulate la sfritul
exerciiului.
- Ei bine, n ceea ce privete aspectul tehnic al muncii dvs., am formulat o
apreciere bun: se poate constata c v stpnii bine meseria i c avei chiar
posibiliti s progresai. n schimb, n ceea ce privete relaiile umane, am
formulat o apreciere negativ i aceasta pentru c avei numeroase diferende cu
colegii dv.
- Ah, da?...
- Ei se plng c pstrai informaia pentru dvs., c i spionai i c nu facei
nimic pentru a colabora cu ei.
- Dai-mi voie s v opresc i s v reamintesc c dac eu n-a fi aici, nu
vd cum ar funciona ntrevederea: din trei persoane angajate, una nu tie s fac
nimic i alteia nu-i pas de nimic. Asta m oblig, n mod repetat, s fac munca
altora. De aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dvs. i, n plus, dac plecai
urechea la brfele lor ...
- Vedei, respingei i acum opiniile colaboratorilor dvs!
- Criticai modul meu de a fi, dar suntei incapabil s citai fapte concrete!
- n calitatea pe care o am, mi revine sarcina de a cunoate i analiza
relaiile dintre colaboratorii mei.
- Bine! n acest caz i eu pot, tot att de bine, s abordez problema relaiilor
cu eful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar n ceea ce privete aprecierea,
sau aducei fapte concrete, sau o modificai!
ntrebri:
1. Cum ai aprecia situaia i cum v putei explica diferendul existent?
2. Ce ai face dumneavoastr n locul responsabilului?
Studiu de caz
Sorina Dumitrescu este recunoscut pentru competena sa n calitate de
consultant, ndeosebi n domeniul dinamicii grupurilor.
Ea a fost angajat pentru a conduce un seminar interactiv cu tema Lucrul
n echip. Cursul era destinat echipei de conducere a celei mai mari i mai
profitabile secii dintr-o uzin productoare de mijloace de transport de teren.
Secia era condus de inginerul Paul Silvestru i producea microbuze.
Paul Silvestru simea de ctva timp c membrii echipei de conducere a
seciei sale nu mai colaborau la fel de bine ca nainte. Spiritul lor de inovaie
sczuse. Dei lucrau mpreun de mult timp (cel mai nou membru al echipei avea
deja trei ani vechime n secia respectiv), Paul Silvestru considera c tiau prea
puine unul despre cellalt.
Paul i mprtise ngrijorarea altor efi de secie, cerndu-le sfatul. Unul
dintre acetia i sugerase s-i adune echipa ntr-un loc plcut, n afara
ntreprinderii, pentru a analiza mpreun situaia i a vedea ce se poate face. Paul
s-a decis s organizeze o ieire de dou zile ntr-o staiune montan i s profite de
acest prilej pentru un seminar de Tehnici de formare a echipei. A cerut
departamentului de resurse umane s-i gseasc un specialist n acest domeniu. n
urma seleciei, organizate n acest scop, a fost angajat Sorina Dumitrescu.
Sorina i-a cerut lui Paul Silvestru permisiunea de a-i intervieva pe cei apte
membri ai echipei de conducere.
La ncheierea interviurilor, Sorina Dumitrescu a tras urmtoarele concluzii:
- fiecare membru al echipei avea nemulumiri n privina modului n care
doi sau trei colegi i ndeplineau sarcinile;
- aceste nemulumiri nu erau de nerezolvat;
- din diferite motive, nemulumirile nu erau niciodat exprimate;
- oamenii se simeau obosii i dezamgii de faptul c eforturile lor erau
considerate normale.
- subalternii l plceau pe Paul i i apreciau stilul de conducere. Ar fi
vrut, totui, ca acesta s fie mai sincer cu ei i s le spun deschis ce
prere are despre performanele lor.
Paul Silvestru i-a adunat echipa la Bran, ntr-o cas de oaspei extrem de
primitoare.
Sorina a prezentat concluziile sale celor opt persoane care alctuiau echipa
i apoi a cerut fiecruia:
- s precizeze n scris, principalele aspecte care l nemulumesc n legtur
cu modul n care lucreaz colegii si (maximum trei aspecte).
- s descrie modul n care sunt afectai de nendeplinirea corespunztoare
a sarcinilor de ctre colegii lor;
- s menioneze trei aspecte pe care le apreciaz la colegii si.
Dup 15 minute, toi erau gata.
Sorina le-a propus s discute nemulumirile. Aveau voie s cear amnunte
dar li se interzicea s protesteze pn la sfritul comentariilor.
La invitaia Sorinei, primul care s-a oferit pentru discuii a fost Paul
Silvestru:
- S ncep eu. Probabil c fac cele mai multe greeli.
Din sal a venit imediat un rspuns care a declanat rsul tuturor:
- Bineneles efule. Niciunul dintre noi nu greete. Cel puin eu m
consider perfect.
ntrebri
Studiu de caz
Lupta pentru putere
Momentul 1
O societate din industria construciilor de maini a cumprat mai multe
brevete din strintate atunci cnd a aprut pericolul ca un concurent s pun mna
pe un nou procedeu tehnologic. Vicepreedintele departamentului de cercetare i
dezvoltare C&D era principalul responsabil cu achiziionrile. El l-a convins pe
noul preedinte i pe membrii echipei manageriale de vrf de importana care trebuie
acordat acestor brevete. Sarcina Vicepreedintelui a fost mult uurat, potrivit mai
multor mrturii, de faptul ca managementul general al societii era scindat n mai
multe verigi structurale autonome ntre care preedintele asigura o anumit
coordonare. Fiecare vicepreedinte i fcea legea n propriul su teritoriu funcional.
Regula consta n aceea c fiecare i conducea propriile operaii fr s se amestece
n problemele celorlali. Vicepreedintele care rspundea de cercetare-dezvoltare
(C&D), aplica riguros acest principiu ierarhic. Opinia lui, exprimat cu ocazia unei
reuniuni era urmtoarea:
Cred cu trie c fiecare persoan trebuie s aib un singur ef i s tie
exact care sunt responsabilitile sale. Dezbaterile sunt utile dac cele dou pri
sunt la fel de bine informate i la fel de competente pentru a judeca. n caz contrar,
totul este o pierdere de timp.
Acest tip de atitudine a condus curnd la izolarea domeniului de C&D i a
generat tensiuni ntre acest departament i celelalte sectoare ale organizaiei.
Tensiunile au degenerat n conflicte. Persoanele care se ocupau cu producia vedeau
c proiectul se deruleaz exclusiv n cadrul departamentului de C&D; vroiau s
participe i ele, ns directorul de C&D nu admitea nici o intervenie din exterior. Un
lucrtor din departamentul C&D observa:
Voiam s avansm repedeconstatasem c principalul nostru concurent
era pe punctul de a lansa un nou procedeu. i Producia i C&D, erau foarte
preocupate n legtur cu aceast problem. Curnd, Producia s-a simit
ndeprtat. Oamenii de acolo aveau sentimentul c departamentul de C&D aciona
n secret, ceea ce era absolut adevrat. S-a ajuns pn acolo nct directorul de
proiect a refuzat s-l lase pe directorul celei mai mari uzine s viziteze instalaia
pilot. Acest lucru i-a nfuriat ru pe responsabilii de producie.
Momentul 2
Uzina pilot nu reuea s-i accelereze ritmul i s-i ating obiectivele.
Proiectul devenise prima prioritate a C&D, adesea, spre regretul inginerilor care
rspundeau de alte programe. Vicepreedintele cu producia a sfrit prin a critica
vehement proiectul. El considera c oamenii si ar fi trebuit s-i asume
responsabilitatea noului proiect imediat ce acesta a prsit laboratorul pentru a fi
transferat ntr-o instalaie pilot. El a luat iniiativa de a scrie un Raport privind
ntrebri
1. Cum apreciai situaia prezentat?
2. Propunei cteva msuri pe care managementul le-ar fi putut adopta
pentru a evita consecinele dezastroase (din punct de vedere al C&D) care
s-au produs.