MANAGEMENTUL

SCHIMBĂRII

Conferenţiar univ. dr. Marian Năstase

 SCHIMBAREA ESTE
ÎNTOTDEAUNA CU NOI
 “NIMIC NU ESTE PERMANENT, CU EXCEPŢIA
SCHIMBĂRII”
HERACLITUS, C.500 B.C.

 “NIMIC NU ESTE MAI DIFICIL DE CONDUS, CU ŞANSE

MAI ÎNDOIELNICE DE SUCCES ŞI MAI PERICULOS DE
INTRODUS, DECÂT SCHIMBAREA”
MACHIAVELLI, C.1500

 “SCHIMBAREA ESTE LEGEA VIEŢII. ACEIA CARE

PRIVESC NUMAI LA TRECUT SAU LA PREZENT, ÎN
MOD SIGUR VOR PIERDE VIITORUL”
JOHN F. KENNEDY
 OBIECTIVE
 Înţelegera conceptului de schimbare
organizaţională;
 Identificarea forţelor schimbării;
 Evidenţierea elementelor de rezistenţă la
schimbarea organizaţională;
 Furnizarea unor modele, instrumente de lucru
pentru asigurarea succesului în procesele de
schimbare;
 Dezvoltarea competenţelor privind proiectarea şi
conducerea schimbării organizaţionale
 Premisele schimbării
 PENTRU A DIRIJA SCHIMBĂRILE TREBUIE SĂ
CUNOŞTI CAUZELE CARE LE GENEREAZĂ

 SCHIMBAREA ESTE CONCOMITENT CEL MAI

BUN PRIETEN ŞI CEL MAI RĂU DUŞMAN

 CU SCHIMBAREA ESTE GREU DE TRĂIT DAR

FĂRĂ SCHIMBARE NU POŢI SUPRAVIEŢUI
 CARE SUNT ÎNTREBĂRILE
IMPORTANTE?
 UNDE SE AFLĂ ÎN PREZENT ORGANIZAŢIA (sub aspect
economic, managerial, tehnic etc.)

 CE DIN CEEA CE SE ÎNTÂMPLĂ AFECTEAZĂ

ORGANIZAŢIA?

 UNDE VREA SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA?

 UNDE POATE SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA?

 CUM POATE SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA ÎN SITUATIA

DORITĂ?
 Factori care modelează mediul de
afaceri şi organizaţia (I)
 Globalizarea
 Amplificarea importanţei cunoştinţelor şi
dezvoltarea managementului bazat pe
cunoştinţe
 Mişcarea liberă a resurselor
 Demografia
 Factori care modelează mediul de
afaceri şi organizaţia (II)
 Dezvoltarea tehnologiei informaţionale
 Creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor
 Diversitatea forţei de muncă
 Amplificarea concurenţei
 Ritmul rapid de uzură a cunoştinţelor
Nr Crt Economia Economia bazată pe
clasică cunoaştere
1 Accent pe stabilitate Accent pe învăţare şi
schimbare
2 Activităţi standardizate Activităţi personalizate
3 Forţă de muncă rigidă Forţă de muncă flexibilă

4 Adoptarea deciziilor: de sus în Adoptarea deciziilor:

jos distribuită
5 Abordare individualistă Orientare către echipă
6 Salariaţii trataţi ca surse de Salariaţii trataţi ca
cheltuieli investiţii
Nr Crt Economia Economia bazată pe
clasică cunoaştere

7 Forţă de muncă omogenă Forţă de muncă

diversă
8 Structură organiz. înaltă, Structură organiz.
rigidă plată, flexibilă

9 Informaţia este “cenzurată” Informaţia şi

cunoştinţele sunt
accesibile

10 Relaţie de tip lider - Relaţie de tip lider -

susţinători lider
 DEZVOLTAREA DURABILĂ
 Dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fără a
compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface
propriile nevoi (Comisia Mondială pentru Dezvoltare şi Mediu
– Viitorul Nostru Comun)
 Accentul este plasat pe resursele limitate şi caracterul neregenerabil al
multora dintre acestea, cu implicaţii asupra intensităţii consumului de
resurse.
 Este o abordare focalizată mai mult pe resurse şi mai puţin pe
comportamente asociate acestora!
 Accentul pe resursa umană şi pe dezvoltarea acesteia,
în armonie cu mediul înconjurător (Summit-ul
Pământului de la Rio a Naţiunilor Unite).
 Principii importante
 Principiul 1 – oamenii sunt în centrul preocupărilor
pentru dezvoltarea susţinută. Ei sunt îndreptăţiţi la o
viaţă sănătoasă şi productivă în armonie cu natura
 Principiul 3 – dreptul la dezvoltare trebuie să fie
astfel valorificat încât să satisfacă echitabil nevoile
pentru dezvoltare şi mediu ale generaţiilor prezente şi
viitoare
 Principiul 4 – Pentru a obţine dezvoltarea susţinută,
protecţia mediului trebuie să fie o parte integrantă a
procesului de dezvoltare şi nu să fie tratată separate.
 Importanţa colaborării dintre sectorul
public şi cel privat
Summit-ul de la Lisabona
 În premieră această colaborare este inclusă
într-un document formal oficial
 Obiectivul strategic: UE să devină economia
bazată pe cunoaştere cea mai competitivă şi
dinamică din lume, capabilă să susţină
creşterea economică cu locuri de muncă mai
multe şi mai bune şi cu o coeziune socială mai
mare.
 Modalităţile de acţiune
 pregătirea tranziţiei la societatea şi economia
bazată pe cunoaştere
 promovarea reformelor economice pentru
competitivitate şi inovare
 modernizarea modelului social european prin
investirea în oameni şi combaterea excluderii
sociale
 Responsabilitatea sociala
corporatista
 RSC – reprezintă conceptul care integrează
abordări, preocupări sociale şi de mediu în
activităţile lor şi în relaţiile cu stakeholderii, pe
bază de voluntariat. (Comisia Europeană, 2002).
 RSC – reprezintă abordarea strategică ce vizează
competitivitatea organizaţiei cu luarea în
considerare a intereselor stakeholderilor,
dezvoltarea comunităţii şi protecţia mediului în
care aceasta acţionează.
 Factorii care influenţează aplicarea
RSC
 Valorile proprietarilor şi ale managerilor
 Legislaţia
 Dezvoltarea unor standarde specifice (standarde de
calitate, pentru protecţia mediului etc)
 Atragerea şi fidelizarea clienţilor
 Diversitatea forţei de muncă
 Amplificarea rolului cunoştinţelor, a inovării
 Amplificarea rolului stakeholderilor
 RSC – ETICA

 Este legal ?
 Este conform codului de etică ?
 Cine şi cum va fi afectat de această decizie ?
 Aş fi liniştit dacă oamenii află această decizie?
 Contractul psihologic
 Un set de aşteptări individuale şi organizaţionale, cu privire la
contribuţia fiecărei părţi pentru dezvoltarea şi evoluţia corespunzătoare
a părţilor între care se încheie acest acord.

 Factorii ce influenţează contractul psihologic:

 organizaţionali :

 externi (industria, localizarea geografică, imaginea în presă etc.)

 interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaţii, cultura

organizaţională etc.)
 individuali :

 externi (familie, zona geografică)

 interni (structura psihologică, cunoştinţele, experienţa etc.)

Încălcarea contractelor psihologice
 Sursele de încălcare a contractelor
psihologice:
 Inadvertenţă - există capacitate şi dorinţă (dar se
dau interpretări diferite ce conduc la eşec)
 Incapacitate – există voinţă, dar nu sunt posibilităţi
 Renegare – există capacitate, dar nu se doreşte
respectarea condiţiilor contractuale
 Tipuri de încălcare a contractelor
psihologice:
Nr. Tipul de încălcare Definire Frecvenţă (%) Exemple
Crt

0 1 2 3 4

1 Pregătire /dezvoltare Absenţa perfecţionării sau 65 “Mi-a fost promisă o perfecţionare în realizarea
nu la nivelul promis de studii de piaţă, ca parte a activităţilor de
marketing. Nu s-a întâmplat!”

2 Motivare Diferenţele între salariu, 61 “Mi-au fost promise anumite beneficii şi fie nu
bonusurile promise şi cele mi s-au acordat, fie a trebuit să lupt foarte mult
plătite efectiv pentru ele”

3 Promovare Promovarea sau calendarul 59 “Am înţeles ca o promisiune că într-un an o să

acesteia nu a fost respectat fiu manager. Deşi am fost evaluat excelent, nu s-
a întâmplat nimic”

4 Natura postului Angajatorul este perceput că 40 “Angajatorul mi-a promis că voi lucra pe
a prezentat deformat natura proiecte cu capital de
postului risc. Ce fac eu este însă, doar să scriu discursuri
pentru directorul general”
5 Siguranţa postului Promisiunile privind
siguranţa postului nu au
fost respectate
6 Feedback Promisiunile privind
siguranţa postului nu au
fost respectate
7 Managemen-tul Salariaţilor nu li s-a cerut
schimbării opinia sau nu au fost
informaţi despre
schimbări, aşa cum li s-a
promis
8 Responsa-bilitate Salariaţilor li s-a acordat
mai puţină
responsabilitate şi
provocări decât li s-a
promis
37 “Firma a promis că nimeni dintre
participanţii la cursul de perfecţionare nu va
fi concediat (am aceptat şi salarii mai
mici!). Ulterior, firma a concediat 4 dintre
noi”
35 “Nu am primit feedback asupra
performanţelor mele, aşa cum mi s-a
promis”
29 “Mi s-a promis o cunoaştere şi un control
mai bun asupra viitorului meu”
27 “Mi s-a promis mai multă autonomie şi
responsabilitate. Mai multă implicare în
procesul decizional!”
 Formula pentru schimbare
 S = (I * V * P) > R

 S – schimbarea (probabilitatea de succes a

acesteia)
 I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă
 V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare
 P – primul pas practic către realizarea situaţiei
dorite
 R – costul schimbării
 Modelul lui Lewin
 Stare iniţială
 Dezgheţare
 Schimbare
 Reîngheţare
 Stare finală
 Modelul Moorhead - Griffin al
procesului de schimbare continuă
 Forţele schimbării
 Recunoaşterea şi definirea problemei
 Procesul de rezolvare a problemei
 Agent schimbare
 Implementarea schimbărilor
 Monitorizare, control şi evaluare
 Management de tranziţie
 Cunoştinţe şi Competitivitate
 Focalizare pe client
 Partenerierate cu stakeholderii organizaţiei
 Strategie de tip câştig – câştig
 Transformarea cunoştinţelor în valoare pentru
stakeholderi
 Informaţiile, cunoştinţele sunt accesibile unui
număr tot mai mare de salariaţi
 Structuri organizatorice plate, flexibile
 Reţele de comunicaţii
 Cultură organizaţională puternică şi dinamică
 Cunoştinţele şi organizaţia
 Asigurarea unei corelaţii managementul bazat
pe cunoştinţe – strategia organizaţiei – cultura
organizaţională
 Stimularea reţelelor de specialişti
 Stimularea învăţării individuale şi
organizaţionale
 Cunoştinţele şi organizaţia
 Oamenii pe primul loc
 Dezvoltarea unei culturi organizaţionale axate
pe obţinerea, diseminarea şi valorificarea
cunoştinţelor
 Existenţa unui sistem clar de obiective şi
evaluarea permanentă a performanţelor
 Facilitarea lucrului în echipe multi disciplinare
 Organizaţiile devin mai plate, cu mai putine
nivele ierarhice
 Descentralizarea managerială şi economică
 Salariaţii tot mai educaţi vor să participe tot
mai mult la viaţa organizaţiei
 Liderii în economia bazată pe
cunoştinţe
 Liderii au încredere (în ei şi în ceilalţi)
 Liderii construiesc o viziune comună
 Liderii se bazează pe valori puternice
 Liderii tratează greşelile ca o sursă importantă
de învăţare
 Liderii ajută salariaţii să-şi dezvolte încrederea
în potenţialul lor şi să aibă o imagine bună
despre ei înşişi
 Liderul
 Contribuie la obţinerea şi dezvoltarea
cunoştinţelor individuale şi de grup
 Explicitează cunoştinţele şi procesele asociate
acestora
 Asigură un cadru strategic pentru obţinerea şi
valorificarea cunoştinţelor
 Cultura organizaţională stimulează învăţarea
organizaţională
 Consecinţe
 Leaderhip-ul şi responsabilitatea sunt
împărtăşite de către tot mai multe persoane din
organizaţie
 Noi cunoştinţe, noi tehnologii – dezvoltarea
auto-controlului
 Controlul personal al “destinului” profesional
 Abilităţile de bază ale
leadership-ului bazat pe
cunoştinţe
 analiză
 viziune

 învăţare

 inovare

 relaţionare şi încredere

 motivare
 Liderii bazaţi pe cunoştinţe (I)
 Au o viziune clară, în care cunoştinţele au un rol central
 Sprijină îmbogăţirea cunoştinţelor la colaboratorii lor
 Au o abordare globală în care integrează strategia,
tehnologia şi cultura organizaţiei
 Utilizează procese şi instrumente variate pentru învăţare şi
dezvoltare
 Sunt preocupaţi şi sprijină dezvoltarea cunoştinţelor chiar
şi când există un risc asociat acestora (ex: d.p.d.v. al
costurilor etc.)
 Liderii bazaţi pe cunoştinţe (II)

 Utilizează o gamă f. diversă de căi de comunicare intra şi extra

organizaţionale
 Asigură o interacţiune ridicată cu stakeholderii organizaţiei
 Creează reţele integrate în interiorul şi exteriorul organizaţiei
 Dezvoltă echipe multidisciplinare performante
 Modelează o cultură organizaţională deschisă şi orientată către
învăţare şi inovare
Filosofia liderului bazat pe
cunoştinţe
Viziune
Curaj
Oamenii contează
Conştiinţa valorii personale
Comunicare deschisă
Credibilitate
Încredere
Responsabilitate
Orientat către acţiune şi performanţe
Învăţare permanentă
 Evoluţia leadership-ului
 Carismatic
 Carismatic + rutină = birocratic
 Birocratic + timp = traditional
 Traditional + complezenta = transformational
 Transformational + cunoştinţe = leadership
bazat pe cunoştinţe
 Concluzii
 Liderii stimulează iniţiativa, creativitatea şi
dezvoltarea potenţialului colaboratorilor
(stakeholderilor)
 Liderii asigură performanţa prin stimularea
colaboratorilor de a fi, a se percepe şi a acţiona
ca lideri