Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL I

SOFIA CHIRIC

2011-2012

I. Informaii generale
1.1.Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chiric

Numele cursului Psihologie Organizaional I

Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie i

Codul cursului PSY3165

tiine ale Educaiei, str. Republicii 37

Anul, Semestrul anul 3, sem. 1

Telefon: 0264-590967

Tipul cursului - Obligatoriu

Fax: 0264-590967

Pagina web a cursului-

E-mail: sofiachirica@psychology.ro

http://www.psychology.ro

Consultaii: Miercuri, 12-14

Tutori:

Asist. Univ. Drd. Ctlina Ooiu, Drd. Lucia Raiu,

Drd. Florina Spnu, Drd. Anca Toma, Drd. Claudia
Rus
Coresponden:
organizationalatutor@psychology.ro
ID yahoo messenger: organizationalatutor

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite

Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiionat de achiziionarea prealabil a unor
prerechizite

n cadrul disciplinelor

Psihologie Cognitiv,

Psihologie

Social, Psihologia

personalitii. Mai mult, stpnirea cunotinelor de Psihologie Experimental se va dovedi foarte

util pentru aplicarea practic a cunotinelor de psihologie organizaional n demersuri
investigative i de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea materialului de
curs i nelegerea de profunzime a acestuia n vederea promovrii examenului final la aceast
disciplin.
1.3.

Descrierea cursului
Cursul de Psihologie Organizaional reprezint unul dintre cursurile obligatorii ale

specializrii psihologie nivel licen din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a
Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Aceast disciplin, alturi de cursul Psihologia
Muncii i a Personalului parcurs n acelai an academic contureaz un modul al psihologiei aplicate
n domeniul organizaional. n ansamblul su, acest modul pregtete specializarea tinerilor
absolveni pentru consultan i intervenie n cadrul organizaiilor, iar formarea n aceast ramur
aplicat a psihologiei este continuat la nivel masteral prin programul Psihologia Resurselor Umane
i Sntate Organizaional.

Acest curs va debuta prin introducerea studenilor n diversele perspective prin care
organizaia poate fi studiat: Organizaia ca grup social, organizaia ca sistem cognitiv distribuit
socio-cultural, organizaia ca politic i organizaia ca i cultur. Aceste perspective urmeaz s fie
aprofundate pe parcursul modulelor cursului. n acest semestru vom insista asupra abordrii
organizaiilor ca grup social, n special asupra problemelor care in de constituirea i dinamica
grupurilor, pentru a trece ulterior nspre abordarea cognitiv a organizaiei.
Abordarea organizaiei ca grup i are rdcinile n perspectiva psihologiei sociale care
consider organizaiile ca fiind grupuri de persoane care interacioneaz n baza unor reguli sau
norme i care au o identitate colectiv. Eficiena grupurilor este apreciat n lumina conceptelor de
influen social, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. n aceast abordare, nu
exist o distincie clar ntre studiul dinamicii grupului i fenomenele organizaionale, organizaiile
fiind considerate grupuri. Unii autori (Weick, 1969) ncearc, totui, mai vizibil, s aplice
conceptele grupului social rezolvrii problemelor din organizaii.
n cadrul abordrii organizaiei ca sistem cognitiv distribuit socio-cultural, modelul
cogniiei distribuite socio-cultural este ales drept cadru teoretic pentru studiul rezolvrii
problemelor n situaii de munc, dar i pentru a aduce o nou perspectiv n tiinele cognitive.
Modelul deservete nelegerea organizrii sistemelor cognitive. Ca n alte teorii din tiinele
cognitive, procesele cognitive sunt cele implicate n memorie, luarea deciziei, inferen,
raionament, nvare, etc. Intuiia teoriei cogniiei distribuite este c n general, fenomenele
cognitive sunt mai bine nelese ca procese distribuite, nu individuale. Procesele distribuite sunt
cognitive n sens tradiional: adic sunt procese computaionale. n studierea cazurilor de cogniie
distribuit socio-cultural, accentul se pune pe modul cum este distribuit cogniia ntre diferite
persoane i variate artefacte i modul cum depinde cogniia att de reprezentrile interne, din
mintea oamenilor, ct i de reprezentrile externe, n mijloace tehnice i alte artefacte culturale.
Hutchins (1995a, b) a demonstrat cum ntr-o sarcin ndeplinit n echip, indivizii utilizeaz
diferite instrumente i mijloace pentru a genera i menine reprezentri care sunt propagate n
sistem, cu scopul de a produce un rspuns al ntregului sistem n rezolvarea sarcinii
curente. Sistemul este deopotriv social - prin implicarea interaciunii complexe a mai multor
persoane, tehnic/cultural - prin utilizarea mijloacelor i instrumentelor tehnologice/culturale i
cognitiv - prin natura activitii. n sistemul cogniiei distribuite este important analiza
interaciunilor ntre persoane i a interaciunii ntre persoane i instrumentele pe care le utilizeaz
pentru generarea, meninerea i propagarea reprezentrilor. Scopul aplicat al modelului
cogniiei distribuite este contribuia la design-ul i implementarea sistemelor (sisteme sociotehnice/culturale). Realizarea acestui scop presupune detectarea i analiza problemelor din
tehnologiile i practicile curente i formularea unor recomandri privind practicile de munc ce
trebuie pstrate i cele care trebuie reproiectate pentru a susine i a mbunti participarea
persoanelor implicate, precum i pentru a coordona mai bine activitile particulare n realizarea
sarcinii colective.

Atenia acordat abordrii cognitive a organizaiei este menit s scoat n eviden o

proprietate esenial a cogniiei distribuite ce consist n faptul c membrii unui sistem funcional
sunt n acelai timp posesorii unor cunotine diferite ct i a unor cunotine redundante. Ca
posesori ai celor dou categorii de cunotine, membrii sistemului funcional colaboreaz la
rezolvarea sarcinii. Colaborarea este uor susinut de partea mprtit a cunotinelor. Dar n
punerea mpreun a cunotinelor diferite se pot distinge relaii ntre contributori ateni la
contribuiile celorlali i ncreztori n capacitatea celorlali de a contribui la rezolvarea
sarcinii i relaii ntemeiate pe alte raiuni dect ncrederea n oportunitatea contribuiilor
flexibile, reciproc adaptative. De aceea, o problem central a cercetrii sistemelor funcionale
este ontologia cunotinelor individuale i mprtite, analiza condiiilor, mijloacelor i
modalitilor prin care ele sunt comunicate i adaptate cu scopul de a fi utilizate ca resurse n
desfurarea activitii cognitive distribuite.
Un modul important este cel referitor la procesul organizaional conducerea n care sunt
prezentate funciile conducerii n organizaii, precum i o serie de modele: conducerea ca indicare a
drumului spre scop, managementul prin obiective, modelul legturilor diadice verticale, percepia
conducerii: un model al procesrii informaiei sociale, modelul tranzacional al conducerii cu
subteme ca trsturile liderului, comportamente i stiluri de conducere, apoi modelul contingenei,
modelul rspunsului social: valori care orienteaz comportamentul n context social organizaional,
i n final, modelul conducerii transformaionale, charismatice.
Ceea ce vom ncerca s subliniem, att prin natura temelor discutate ct i prin tipul
exerciiilor propuse, va fi faptul c, dat fiind natura complex a organizaiilor, aplicarea
cunotinelor dobndite va trebuie s fie dinamic, interrelaionat. Astfel, modul de structurare a
cunotinelor teoretice n modulele propuse urmeaz n primul rnd o logic pedagogic , ns
achiziia de baz pe care o urmrim este dezvoltarea capacitii de utiliza aceste cunotine
interrelaionate ca gril util de nelegere a fenomenelor organizaionale.
1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului
Cursul este format din mai multe teme de nvare, organizate n 2 module. n primul modul
vom insista asupra abordrii organizaiei ca grup social, una dintre cele mai utilizate i bine
susinute abordri ale organizaiilor din punct de vedere al cercetrii tiinifice. Aceast abordare
este ilustrat prin problematica influenei sociale, cea a luptei pentru putere, designului
organizaional i a sistemelor distribuite socio-cultural. Modulul 2 abordeaz tema sinelui ca
organizaie de cunoatere, iar modulul 3 vizeaz un proces organizaional principal: conducerea.
Alegerea acestor problematici de discuie este motivat att de susinerea lor teoretic i empiric
ct i de utilitatea lor din perspectiva aplicabilitii practice.
Pentru atingerea unui nivel de nelegere aprofundat i de operare eficient cu noiunile
prezentate se recomand consultarea resurselor bibliografice menionate, n paralel cu parcurgerea
suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevzute i se adaug i o list bibliografic
recomandat la finalul fiecrui modul. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite
materialele bibliografice, suntei invitai s contactai tutorii disciplinei.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Pentru a parcurge modulele menionate, modalitatea principal de munc este cea
individual, completat cu ntlniri fa n fa (consultaii) facultative, consultaii prin intermediul
forumului de discuii sau ntrebri adresate tutorilor. n cadrul celor 2 consultaii planificate n
decursul semestrului, titularul cursului i tutorii v vor oferi sprijin substanial pentru nelegerea
noiunilor parcurse, precum i posibilitatea de a v clarifica i depi obstacolele ntmpinate n
pregtire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al nvrii n cadrul acestor sesiuni de consultaii, este
recomandat ca studenii s se prezinte avnd n prealabil materia parcurs i s pun n discuie
noiuni sau probleme practice asociate acestora. Activitatea de nvare individual va fi gestionat
de ctre cursani i va trebui s aib n vedere parcurgerea cursului i a materialelor bibliografice
obligatorii, precum i rezolvarea exerciiilor proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activitii
de studiu individual i a rezolvrii exerciiilor propuse se va face n acord cu calendarul disciplinei,
comunicat i monitorizat de ctre echipa responsabil de acest curs. Modalitatea de evaluare
utilizat pentru acest curs este precizat n seciunea aferent.
Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan, dar i reglementrile
interne ale CFCID al UBB, parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea
studenilor n urmtoarele tipuri de activiti:
a.

consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n

fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ;

b.

realizarea unor lucrri i teme (facultativ)

c.

forumul de discuii acesta va fi monitorizat de echipa de tutori i supervizat de titularul

disciplinei.
1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referine bibliografice, att obligatorii
ct i facultative. Consultarea acestora este esenial pentru nelegerea noiunilor prezentate n curs
sau adncirea cunoaterii acestora. Referinele de baz ale acestui curs sunt reprezentate de
volumele: Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa
de Editur i Consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca; Chiric, S. (2003) Inteligena
organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar Clujean, ClujNapoca i Chiric, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2009). Aplicaii practice ale Psihologiei
Organizaionale, Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca. n completarea acestor lucrri am
adugat la finalul fiecrui modul o list bibliografic recomandat. Lucrrile menionate la
bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie
din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga.
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
Optimizarea secvenelor de formare reclam accesul studenilor la urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronice

suplimentare dar i pentru a putea participa la secvenele de formare interactiv on -line)

- imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga)
- acces la echipamente de fotocopiere
18. Calendar al cursului
Pe parcursul semestrului V n care se studiaz disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri
fa n fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate soluionrii, nemediate, a oricror
nelmuriri de coninut sau a celor privind temele de gndire. Pentru prima ntlnire se recomand
lectura atent a primului modul; la cea de a doua se discut ultimele dou module i se
realizeaz o secven recapitulativ pentru pregtirea examenului final. De asemenea, n cadrul
celor dou ntlniri studenii au posibilitatea de a solicita titularului i/sau tutorilor sprijin pentru
rezolvarea anumitor teme de gndire sau a exerciiilor. Pentru a valorifica maximal timpul alocat
celor dou ntlniri studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul
d e curs cu parcurgerea obligatorie a cel puin uneia dintre sursele bibliografice de referin. Datele
celor dou ntlniri sunt precizate n calendarul sintetic al disciplinei.
1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea final se va realiza pe baza unui examen scris desfurat n sesiunea de la finele
semestrului V. Nota final se compune din punctajul obinut la acest examen, n proporie de 70%
i a unui proiect de evaluare predat pe parcursul semestrului (30%).
Condiiile de promovare sunt simultan, obinerea a minimum 4,5 puncte (din maxim 10
posibile) la examenul scris, iar nota cumulat (proiect + examen) s reprezinte o not de trecere.
1.10. Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii.
Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, n
anumite condiii, prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic.
- Contestaiile pot fi adresate n maxim 48 de ore de la afiarea rezultatelor iar soluionarea lor nu va
depi 48 de ore de la momentul depunerii.
1.11. Studeni cu dizabiliti
Titularul cursului i echipa de tutori i exprim disponibilitatea, n limita constrngerilor
tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodele de transmitere a informaiilor precum i
modalitile de evaluare (examen oral, examen online etc.) n funcie de tipul dizabilitii
cursantului. Altfel spus, avem n vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile
didactice i de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare
foarte riguroas a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de
reeaua net, cu tutorii i respectiv titularul de disciplin. Lectura fiecrui modul i rezolvarea
exerciiilor garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc ansele
promovrii acestei discipline.

Modulul 1
ORGANIZAIA CA GRUP SOCIAL
Scopul modului: nelegerea analizei i dezvoltrii organizaiei din perspectiva dinamicii grupului
Obiectivele modulului:

nelegerea dezvoltrii organizaiilor ca dinamic a diferenierii i

specializrii rolurilor profesionale i a coordonrii i
departamentalizrii acestora dup diferite criterii justificate de
adaptarea la mediul n care funcioneaz organizaia.

nelegerea modului n care sistemele de roluri, statusuri i norme
afecteaz comportamentul i performana.

nelegerea cauzelor
conformrii la normele grupului.
2.1 Introducere

Contientizarea aspectelor pozitive i negative ale conformitii:
funcionarea eficient a individului i grupului.

nelegerea surselor conflictului organizaional.

nelegerea legturii conflictelor cu lupta pentru putere n
organizaii.

Recunoaterea transformrilor grupului n timpul conflictului i a
tacticilor luptei pentru putere.

1.1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL

1.1.1. Roluri
Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activiti
complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2)
de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de delegare ctre subordonai a
autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care
reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele . Dup criteriile care stau la
baza departamentalizrii (funcional, al produsului, regional) dar i dup gradul de specializare i
forma delegrii autoritii, se obin variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri
funcionale (grupul oamenilor care lucreaz n departamentul de personal, marketing, finane etc.)
grupuri de proiect sau fore de realizare a sarcinii (v. structura matriceal), grupuri
"antreprenoriale" sau de iniiativ (crora organizaia le permite utilizarea resurselor n cutarea
unor idei i desfurarea unor aciuni de tip antreprenorial).
Cnd cineva este angajat n organizaie, dobndete, prin aceasta, un anumit status. n conformitate
cu statusul dobndit, individul va ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul corespunde
poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de competenele
individului (grad de instruire, experien, atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca expectanele altora
privind comportamentul corespunztor ntr-o anumit situaie. Originea i coninutul acestor
expectane (sau, altfel spus, originea i coninutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaionale.
n strns legtur cu structura - antreprenorial, funcional, matriceal sau cluster - se dezvolt o
cultur a puterii, o cultur birocratic, o cultur centrat pe sarcini sau o cultur centrat pe
persoane. Rolurile opereaz cel mai nalt grad de control comportamental n structura birocratic.
Aici, funcia ocupat de individ determin, n mai mare msur dect individul nsui, expectanele
celorlali privind comportamentul su. n acest tip de cultur rolurile sunt dificil de modificat.
Pentru c alii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie s fie rolul difer. Probabil
proveniena coninutului rolurilor organizaionale este, indiferent de cultur, variabila cea mai
informativ privind particularitile funcionale ale grupurilor din organizaii.

Cum ne vedem noi nine rolul, cum l vd alii i cum l ndeplinim n mod real pot fi lucruri destul
de diferite. Aceste diferene sunt indicii ale socializrii organizaionale i ale coeziunii grupului.
Cauzele diferenelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei fcut de organizaie postului de
munc; calitatea comunicrii interpersonale i calitatea feedback-ului privind comportamentul
angajatului; priceperea i interesul acestuia de a recepiona expectanele; comportamentul de rol
efectiv i, n sfrit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului.
Uneori este important s facem evident rolul pe care l deinem. Ceea ce ne ajut n acest sens sunt
semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul n care ne mbrcm poate fi
un semn al rolului, fr a fi, totui, o uniform. Locul de desfurare a activitii (de exemplu,
biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fr diferite semne putem ajunge la expectane
diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificrii rolului.
Personalitatea ocupantului unui post i perceperea ei de ctre organizaie pot, totui, induce
modificri n coninutul rolului, chiar ntr-o cultur birocratic. Analiza surselor care modific
rolurile poate fi un indice n diagnoza organizaional, oferind informaii n privina centralizrii,
caracterului organic ori rigid al structurii, ntreptrunderii tipurilor diferite de cultur
organizaional, etc.
ntr-o prim accepiune, dezvoltarea organizaiilor poate fi vzut ca dinamica
diferenierii/specializrii rolurilor profesionale i coordonarea/ departamentalizarea lor dup diferite
criterii (funcionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul n care
funcioneaz organizaia.
1.1.1.1.Setul de roluri
ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabil n nelegerea organizaiilor, Handy
(1993) acord un loc important conceptului de "set de roluri". Individul asupra cruia centrm
analiza este numit "persoana focal". El are "rolul focal" i poate fi privit ca situat n centrul unui
grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest grup de
oameni este numit "setul de roluri". De exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al
individului arat ca n figura alturat.
p r in ii
p erso a n a
fo c a l

so ia

p r in ii s o ie i
v e c in ii

c o a la c o p iilo r
c o p ilu l A
c o p ilu l B

p rie te n ii
p rie te n ii
c o p iilo r

Figura 1.1 - "Setul de roluri" (dup Handy, 1993)

1.1.1.2. Probleme legate de roluri

Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care
ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a
celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai srace, ns, pe msur ce
nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Descrierile rolurilor din managementul mediu i superior
se rezum, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr referire la expectane mai subtile ori
informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legat de expectanele altora
privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Absena claritii n definirea rolului
creeaz i la ceilali insecuritate, nencredere, iritare sau, chiar, mnie.

Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de
recompense i pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor, consilier, profesor
i prieten.
Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul
superior arat c dorete din partea subalternilor si un stil de conducere strns structurat, bazat pe
reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc. n organizaiile n care se pstreaz distincia ntre
managerii "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) i cei din "staff" (care ofer consiliere) pot, de
asemenea, aprea incompatibiliti ntre expectanele unei categorii i ale celeilalte.
ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferen mare.
Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de
standardele personale ale individului.
Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate aprea conflictul
de rol. Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsele pot fi n conflict. ntre
multiplele roluri ale managerului pot aprea astfel de conflicte: ntr-o situaie managerul trebuie s
reprezinte interesele grupului su i s fie, n acelai timp, apul ispitor pentru rezultatele acestuia,
care contravin expectanelor superiorilor. Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul.
O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu este doar o suprancrcare cu sarcini,
ci, mai mult, o prea mare diversitate a sarcinilor. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este
promovat din calitatea de executant n aceea de manager. Cu toate c funcia de a conduce o
anumit activitate i-a fost ncredinat, n primul rnd, pentru calitile manifestate n acea activitate,
adugarea rolului de manager poate fi trit att de intens ca o suprancrcare, nct s conduc la o
modificare a strategiei de abordare a muncii sale.
O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunea rolului pe
care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei faculti,
care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca, apoi, n prima perioad a angajrii lor la o firm
s fie, dup opinia lor, subsolicitai. Exist, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate
sau controlor financiar - n care, dac lucrurile merg bine, sunt prea puine lucruri de fcut. n
sfrit, unii manageri se opun delegrii autoritii subalternilor i din teama unei subncrcri a
rolului care, astfel, le rmne.
1.1.1.3. Diagnoza problemelor legate de rol
Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,
suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea - reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un aspect
al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele
stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare.
Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare atenie
acordat preciziei i prin mbolnviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n "albe" sau
"negre", rspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaz atenia pe aspectele
imediate, cele mai apropiate, "urgente".
Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentiment al zdrniciei.
Dificultile de comunicare cu cei din jur merg pn la evitarea persoanelor cu care individul este
obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele legate de rol i, n plus, problemele legate
de rol pot s nu se manifeste n aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping.
Aceste mecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire superficial, ca neavnd
probleme de ndeplinire a rolului, individul nsui neadmind c are vreo problem. C este vorba
nu de absena problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea
consecvent ironic sau de icanare din partea persoanei aflate n rol.
10

Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol i pot avea, pe de o
parte, originea n situaie, a crei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate,
incompatibilitate, conflict, suprancrcare i subncrcare a rolurilor) poate fi mai mare sau mai mic.
Problemele legate de ndeplinirea rolului pot avea, pe de alt parte, originea n personalitatea
individului care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obine un beneficiu motivaional de
pe urma stresului.
Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt:
Situaiile manageriale, n general. Sarcina managerului este, aproape ntotdeauna, de a reconcilia
obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei ca ntreg, ale grupului
cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa fa de grup
poate intra n conflict cu responsabilitatea sa fa de organizaie sau fa de indivizi; interesele sale
personale pot contraveni intereselor superiorilor etc.
Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare, responsabilii
oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol. n
calitate de subordonai ai managementului superior, ei trebuie s "fac politica" acestuia, care, ca orice
putere central, urmrete, n general, meninerea status quo-ului. Ca reprezentani ai grupurilor de
inovare, ei trebuie s lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de scopuri iau forma foarte concret a
dou categorii opuse de constrngeri fa de variatele decizii administrative. Probabil "structura
matriceal" a organizaiilor n care "managerul de proiect" dubleaz managerii departamentelor
funcionale se dezvolt i ca rspuns la conflictul de rol.
Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale componentelor
organizaiei, fie c are n vedere relaiile organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau rezolvrii
situaiilor tensionale. Aa cum am amintit deja, sub tensiune, percepia se radicalizeaz; diferenele
dintre obiective, activiti etc. par mai accentuate.
Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individual poate crea n percepia
rolului, att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de ndeplinirea
rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie s prezinte caracteristici
personale care s le permit perceperea echivocului (v. problema "varietii interne" n capitolele 5 i 9
Chiric (1996). Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie), tolerarea ambiguitii
i incongruenei i preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice.
1.1.1.4. Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau incompatibilitate
a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane
mai influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora, fie (b) va cere
clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina diferenelor de percepie.
Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile concurente
ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor, n funcie
de natura situaiei (ex. cu subalternii trebuie s fii mai ales instructor) sau n funcie de timp (ex.
pauza de prnz trebuie rezervat discuiilor cu colegii).
Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asemntor conflictului de rol (a) prin minimalizarea
importanei unor roluri, renunarea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai timp cu
perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensual a
responsabilitilor i prioritilor.
Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori
importana n organizaie dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy,
11

1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot aprea ca dorin a iniiatorului de a contribui la eficiena
organizaional, dar, n realitate, pot stnjeni serios desfurarea fireasc a lucrurilor n organizaie.
Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentnd redefinirea n manier proprie i
conjunctural a prioritilor, a responsabilitilor i a scopului activitii postului ocupat. Dei
reprezint o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilaterale determin reacii, tot
unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului. Din nefericire, n condiii de
constrngere (care, adesea, nseamn tensiune i evitare) strategiile unilaterale apar mai natural e n
mintea noastr dect cele cooperative (Handy, 1993, p. 70).
Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul subncrcrii rolului, sunt cooperative. Ele sunt
mai eficiente. Persoana cu relaii interpersonale puternice este mai tolerant dect indivizii
independeni, ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. n aceste situaii, indivizii
independeni evit interaciunea i recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot s
nu fie copleii de emoie i tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar
tocmai prin aceasta, generatori de relaii rele cu ceilali. O receptivitate selectiv este mai potrivit
n rezolvarea situaiilor problematice de rol. Relaiile interpersonale puternice i strategiile
cooperative par s fie principalele piese de rezisten n calea problemelor de rol i a consecinelor
lor negative asupra eficienei organizaiei. Subncrcarea rolului, care nu beneficiaz de astfel de
strategii, reprezint, de aceea, problema de rol cea mai amenintoare pentru eficiena organizaiilor,
dei cel mai frecvent ignorat.
1.1.1.5. Rolurile, stresul i mbolnvirea
n studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene s-a constatat o legtur semnificativ
ntre lucrul n dou posturi de munc, sau ntr-un post solicitnd peste aizeci de ore pe sptmn,
i mbolnvire. S-au gsit, de asemenea, corelaii ntre experiena conflictului de rol i electrocardiograme indicnd boala, la pacieni cu funcii manageriale.
Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres. Stresul legat
de timpul insuficient, stresul situaional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
oamenii. Managerii sunt presai de termene, de prioriti conflictuale. Ei pot fi, adesea, ngrijorai
pentru desfurarea lucrurilor ntr-un viitor puin previzibil, nelinitii de reaciile posibile ale
indivizilor i ale grupurilor la msurile manageriale. Stresul cu origine n rolul asumat depinde, aa
cum deja am artat, de personalitatea deintorului rolului. O anumit categorie de persoane, de
regul oamenii de ncredere ai organizaiilor, care le asigur dinamismul, caracterizai prin
competitivitate ridicat, perseveren, agresivitate, care sunt mereu grbii, neobosii, nelinitii,
predispui la "explozii" verbale, tensionai, presai de timp i foarte responsabili au fost identificai
ca susceptibili de mbolnviri cardio-vasculare. Friedman i Rosenman (1974) au fcut pentru prima
dat distincia ntre persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) i persoanele mai nepstoare, care
iau lucrurile mai uor, care sunt mai puin susceptibile s devin pacienii domeniului cardiovascular.
Mai exact, nu este vorba de dou tipuri de oameni, A i B, ci, mai curnd de un continuum
dimensional; la o extrem situndu-se tipul A, iar la cealalt tipul B. n esen, dimensiunea se
refer la "strategia de adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977); diferenele
ntre tipul A i tipul B sunt diferenele n motivaia de a controla mediul.
Relaia dintre problemele legate de rol i stres i mbolnvire evideniaz cel puin trei aspecte:
valoarea relaiilor interpersonale i a soluiilor cooperative la problemele de rol; importana
teritoriilor psihologice, personal controlabile, ca modaliti de odihn i recreere; asigurarea unei
perspective suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea
corespunztoare a posturilor de munc, iniierea discuiilor de grup pentru clarificarea
responsabilitilor, un loc important al odihnei i recrerii n cultura organizaiei, conceptualizarea
problemelor etc. constituie tactici organizaionale de recunoatere a celor trei aspecte evideniate de
covariane: probleme de rol - stres - mbolnvire.
12

Tem de reflecie nr. 1

Amintii-v de primele sptmni petrecute n calitate de student. Ai experieniat (?) cel puin una
dintre problemele de rol? Analizai cauzele care au stat la baza apariiei acesteia i modul n care
dvs. ai rezolvat-o.

1.1.2. Norme
1.1.2.1. Definiia i caracteristicile normelor
Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. n timp ce rolurile definesc ceea ce
este corespunztor pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al
grupului. Rolurile difereniaz comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul
oricrui membru al grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i bea cafeaua,
cum s se mbrace - sunt reguli care guverneaz comportamentul. Dei nescrise, normele
reglementeaz comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile i procedurile
formale. Prima proprietate a normelor este, aadar, caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplic numai comportamentului, nu gndurilor i sentimentelor private. Supunerea
fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i convingeri le private
ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii si s nu
exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea direct a grupului asupra oricrui membru
care exprim argumente mpotriva angajrilor comune sau strategiilor, nsoit de autocenzura
devierilor de la consensul grupului sunt dou dintre condiiile dezvoltrii fenomenului groupthink
(Janis, 1983).
Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele considerate importante de membrii
grupului. Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ privete
numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc fiecare membru este un astfel de lucru
important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puin capabil s defineasc i s comunice normele,
explicit sau implicit, s monitorizeze comportamentul membrilor, s aprecieze dac norma este
respectat i s recompenseze conformarea ori s pedepseasc nonconformarea. Predictibilitatea
comportamentului n cadrul grupului i coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capaciti.
Normele grupurilor pot veni n sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaiei. Gradul de
concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei organizaiei.
Normele prevd un anumit grad de libertate individual, anumite limite de variabilitate ntre
care comportamentul rmne acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia individului indic
tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului sau puterii existente n grup.
1.1.2.2. Sursele normelor
Normele se dezvolt treptat i informal, pe msur ce membrii grupului se conving c anumite
comportamente sunt necesare bunei funcionri a grupului. Procesul poate fi ns scurtat prin
acordul membrilor grupului n a stabili o anumit norm. Feldman i Arnold (1983) indic
urmtoarele surse ale normelor:
Transferul expectanelor dobndite de individ n situaii de grup anterioare. Normele pot
aprea pentru c diferii membri ai grupului aduc cu ei experiena dobndit n alte grupuri sau n
alte organizaii. Experiena dobndit de membrii grupului n departamentele din care provin (de
exemplu, finane, personal, producie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale.
Comportamentul consultanilor n management este, din cauza generalizrilor normelor de tratare a
clienilor, foarte asemntor, indiferent de firma din care provin.
13

Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge n grup stabilete, adesea,
expectanele grupului. Natura formal sau informal a discuiei i interaciunii din prima edin a
grupului, structura comunicrii (n form de roat, cerc sau pianjen, v. capitolele 4 i 7 n Chiric
(1996). Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie), locul membrilor grupului n
sala de edin etc. sunt lucruri influenate de comportamentul membrilor n prima edin.
Cu toate c rolurile asumate n grup de ctre membrii acestuia depind, n mare parte, de nevoile
personale ale fiecruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activitii i va asuma
rolul ntocmirii procesului verbal), prima edin pstreaz, totui, un control important n
diferenierea rolurilor care se contureaz n grup. Prima structur social a grupului, primele
intervenii i rspunsuri creeaz expectane de rol membrilor si. Expectanele se reflect, n
continuare, n comportamentul individual, a crui percepie i va determina pe cei vizai s se
conformeze rolului atribuit de grup. Interaciunea ntre expectanele de rol ale grupului i adaptarea
membrilor la rolurile atribuite de grup este reglementat de norme. Similar altor norme ale grupului
acestea pot fi implicite, dar se pot revela cnd sunt nclcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale
grupului fa de "intrarea" n rolurile prescrise membrilor si este o caracteristic important a
identitii sale.
Incidentele critice. Un incident important n istoria grupului poate nate norme (privind
prentmpinarea reapariiei sale, dac a fost negativ sau facilitarea lui, dac a fost benefic) precum i
conduite difereniate ale membrilor grupului. Dei efectul proactiv al experienei este la fel de
important ca i n sursa prezentat anterior, s-ar putea ca n cazul incidentelor critice caracterul
contient al stabilirii normelor s fie mai pronunat.
Formulri explicite. Naterea unei noi norme poate fi prilejuit de perceperea comportamentului
unui membru al grupului de ctre un coleg sau de ctre liderul grupului. Acelai comportament
poate fi categorizat diferit, n funcie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului.
Calificarea rezultat din prelucrarea subiectiv a informaiilor percepute poate genera, de exemplu,
afirmaia "Acesta nu este felul n care procedm noi ...". Unul din motivele pentru care noii venii
ntr-un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulrilor
explicite pe care eful sau colegii le fac n efortul de a-i socializa. Mai puin contieni sunt
socializatorii, de coreciile pe care, involuntar, le fac chiar normelor n momentul formulrii lor.
Investigarea n domeniul normelor. n capitolul "nvarea organizaional" din Chiric (1996).
Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie se subliniaz faptul c grupurile
nva, n general, s-i optimizeze activitatea n cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori i
norme. Doar mijloacele se schimb. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilitii,
grupurile i organizaiile iau scopurile, valorile i normele ca obiect al investigaiei. Este o decizie
contient a grupului de a pune n chestiune, explicit, eficiena normelor existente sau nevoia altor
norme. Cnd nevoia de investigare periodic a normelor, scopurilor i valorilor se fixeaz n
memoria grupului sub forma unei norme care regleaz comportamentele de grup relevante, grupul a
nvat s se perfecioneze, sau s nvee.
1.1.2.3. Funciile normelor
Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de succes i a
micora ansele de eec, de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea
scopurilor, de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni disconfortul
interpersonal). Succesul performanei i moralul grupului sunt scopurile urmrite prin norme.
Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele joac un rol important n
determinarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Dac percepe managementul ca susintor
al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz productivitatea. Dac, dimpotriv, grupul
percepe managementul ca antagonic, normele sale vor mpiedica performana. n cazul din urm
grupul va dezvolta norme prin care se protejeaz de intruziunile membrilor altor grupuri. Pot a prea
norme privind secretul nivelului salariilor n grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita
concurena; norme privind limitarea productivitii individuale, prentmpinarea reevalurii
14

activitii sau pstrarea secretului privind depirea produciei ntr-o zi, pentru a o raporta n alt zi
cu producie insuficient etc.
Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Cnd
preferinele efului legate de orientrile i procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca
grupul s adopte norme care s preia aceste preferine. Managerul are un rol important n stabilirea
i schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulrii explicite, dar i ca o consecin a
faptului c majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinele celor ce dein puterea.
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului n situaii complexe. Normele
clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii, clasificndu-le
n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente sunt adecvate ntr-o anumit
situaie. De exemplu, o norm poate stabili c, n prezena unui ef superior, grupul nu trebuie s i
dezvluie tensiunile i problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar c o discuie deschis a
acestora este oportun cnd grupul nu are "oaspei". Normele reduc incertitudinea prin disocierea
comportamentelor dup categorii de situaii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n
acest fel atitudini ambivalente.
Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul s obin
succesul ori s supravieuiasc. Funcia de baz a normelor este de a stabili comportamentul de
membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, mai ales n etape
superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c diferenierea contribuiei sau
specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor.
Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine anume este mai potrivit ntr-o aciune sau alta
(Bales i Slater, 1955). Persoanele "vizate" tiu, odat cu grupul, acest lucru i se conformeaz
acestei presiuni. "Bufonul" grupului tie, odat cu ceilali cnd este momentul s intervin pentru a
detensiona o situaie, iar "contestatarul" sesizeaz, odat cu grupul momentul n care este "delegat"
s pun n discuie o "directiv" venit "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezint ndatoriri
formale, dar sunt aciuni sau mijloace prin intermediul crora grupul i urmrete elurile.
Normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate
de grup sunt acelea care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte modaliti de
abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate stabili norma
abordrii raionale, fr "balastul" emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc un set de
subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurrii unui bun climat, grupul stabilete norma ca fiecare
membru s se poat prezenta n faa altora aa cum dorete. Aceste gen de norme servesc funcia de
meninere a grupului, care urmrit n sine, rupt de realizarea scopului pentru care grupul a fost
creat, poate reduce eficiena grupului. Protecia indivizilor i evitarea emoiilor pot introduce
limitri n investigarea comun a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un
tratament adresat, adesea, simptomelor i, de aceea, ineficient pe termen lung.
1.1.2.4. Diagnoza normelor
Modelul recompensei poteniale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) i
March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului i intensitii aprobrii variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili ct aprobare sau dezaprobare vor primi
membrii grupului pentru cantiti (numr de uniti) diferite de comportament: numr de piese peste
norm, numr de nfruntri directe ale efului etc. Astfel, o depire a normei de lucru cu 1% poate
primi maximum de aprobare din partea grupului n timp ce o depire cu mai mult de 10% poate
primi maxim dezaprobare.
Cele dou dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare i cantitatea dintr-un anumit
comportament sunt reprezentate grafic n "modelul recompensei poteniale" elaborat de Jackson,
(Figura 1.2).
Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului.
Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care genereaz cea mai mare aprobare
din partea altora. n figura 1.2 aceasta este reprezentat de un numr ntre 6 i 7.
15

Figura 1.2 - Modelul recompensei poteniale

Marja de toleran a comportamentului. Intervalul de comportament aprobat, mai mult sau mai
puin, de ceilali. n figura 1.2 el este cuprins ntre diviziunile 3 i 9.
Diferena de recompens potenial. Cantitatea de aprobare raportat la cantitatea de dezaprobare
asociat cu un comportament poate fi stabilit urmrind dac majoritatea curbei se afl deasupra sau
sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
Intensitatea. Este un indice care descrie fora general a aprobrii sau dezaprobrii asociate unui
comportament; de exemplu, ct de puternic simt membrii grupului o norm.
Cristalizarea. Gradul de consens ntre membrii grupului privind cantitatea de aprobare i
dezaprobare asociat unui comportament. Dac analizm rspunsurile individuale ale membrilor
grupului la ntrebri privind normele grupului vom identifica diferene mici ntre membri, la o
norm accentuat cristalizat i diferene mai mari ntre membri, dac norma este slab cristalizat.
Testul "valorii preferate". Ilustrarea fcut de Feldman i Arnold (1983) modelului lui Jackson,
evideniaz faptul c grupul accept numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea
puin comportament de un anumit tip i prea mult comportament de acel tip este dezaprobat. Grupul
prefer o anumit valoare sau cantitate din acel comportament. Normele care regleaz aceste
comportamente se numesc norme ale valorii preferate. Normele de productivitate, impuse de grup
membrilor si sunt norme ale valorii preferate. Cnd un membru al grupului produce prea puin el
este dezaprobat, grupul considernd c l "duce n spate". Cnd un membru al grupului produce prea
mult, el este, de asemenea, dezaprobat, pentru c atrage pericolul reevalurii activitii i creterii
normei stabilite, oficial, de organizaie. Exist o marj a productivitii acceptabile de la care
abaterea, n ambele sensuri, este dezaprobat.
Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente n organizaii. Ele regleaz aspectele cele mai
diferite ale comportamentului organizat. Participarea la o discuie n grup, unde izolarea ca i
monopolizarea discuiei sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pild, acela de a-i nveseli pe
alii, situaie n care lipsa umorului ca i bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente
"normalizate" spre valori preferate de grup.
Norma valorii preferate nu indic preferina grupurilor spre o valoare medie abstract, indiferent de
grupul concret, ci tocmai caracterul diferenial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea preferat
de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtui diagnostice, fiind un "descriptor" sau
un "test". n concluzie, diagnoza eficienei unui grup n raport cu un obiectiv particular implic:
(1) identificarea comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei
modaliti de cuantificare a comportamentelor i (3) testarea valorii preferate de grup n privina
fiecrui comportament relevant.
Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficiena
grupului. Norma idealului de neatins prevede, n esen, "cu ct mai mult, cu att mai bine". ntr-o
firm de consultan, cu ct mai muli clieni aduce un partener, cu att mai mare va fi aprobarea de
care se bucur din partea colegilor din firm. ntr-o agenie de publicitate, generarea ideilor creative
este, de asemenea, un comportament normat conform modelului idealului de neatins. n sfrit,
16

planificarea riguroas i exact poate constitui idealul niciodat atins apreciat de diviziunea de
proiectare a unei organizaii.
O modalitate de diagnoz a eficienei grupurilor consist n a urmri dac comportamentele de
munc critice pentru scopul n care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului
idealului de neatins.

Figura 1.3 - Modelul idealului de neatins

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil regleaz comportamentul membrilor

grupului ncurajndu-i numai pn la un anumit punct. Dincolo de aceast valoare, comportamentul
nu mai primete recompensa grupului. Socializarea organizaional este reglat de acest tip de
norme. De exemplu, grupul aprob angajarea membrilor si n aciuni menite a-i apropia, cum sunt
ntlniri sportive sau masa luat mpreun. Grupul poate, ns, considera c aceste ntlniri sunt prea
frecvente i de la un "punct" s refuze aprecierea lor ca aciuni pozitive.
Normele idealului realizabil regleaz comportamente mai periferice, n raport cu activitatea de baz
a grupului. Diagnoza eficienei grupului poate, ns, verifica dac normele idealului realizabil nu se
extind i la comportamente care ar trebui reglate dup alt tip de norme, de exemplu, ce le ale
idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar
putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activitii sale,
incapacitatea grupului de a funciona ca sistem deschis.

Figura 1.4 - Modelul idealului realizabil

1.1.3. Diagnoza identitii grupului

Nu exist dou grupuri care s dezvolte exact aceleai norme. Normele sunt instrumente pe care
grupul le dezvolt pentru a face fa problemelor sale specifice. De aceea, ele revel multe despre
natura grupului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului, ce consider grupul
c are vulnerabil i care i sunt mecanismele de coping n care are ncredere. Normele sunt, n

17

consecin, o cale sigur de diagnoz a dinamicii grupului. Stabilirea identitii grupului urmeaz
trei pai:
Care sunt comportamentele n legtur cu care grupul dezvolt norme? Dac grupul stabilete
multe norme n legtur cu un set restrns de comportamente, foarte probabil el consider aceste
comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite
diagnosticianului s stabileasc dac ele sunt relevante pentru scopul organizaional n care grupul a
fost constituit, sau doar pentru supravieuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fr legtur cu sarcina grupului, care adun cele mai multe
norme? Reglementarea strict a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul
unor probleme interpersonale pe care grupul ncearc s le rezolve sau s le evite. Ele pot fi
probleme de status sau de ncredere n seriozitatea i auto-implicarea angajailor (De exemplu,
grupul stabilete nevoia servirii prnzului n incinta firmei sau aceea a existenei unor camere
separate pentru categorii diferite de personal).
Dihotomia ntre retoric i comportament. Organizaiile n care managementul are cunotine
privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaiei (de exemplu, oportunitatea structurii
organice, adaptabile) ar putea manifesta mult retoric n acest sens. Managerilor li se recomand,
frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurndu-i libertatea de care se bucur. n
fapt, managerii observ c persoanele cele mai conservatoare i lipsite de iniiativ se bucur,
sistematic, de recompense mai mari.
Inconsecvena poate fi semnul ambivalenei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi contient de
importana ncurajrii efortului antreprenorial, dar, pe de alt parte, poate fi contient i de
competiia care, astfel, ia natere i de ameninarea status quo-ului. Inconsecvena poate fi, de
asemenea, semnul unor diferene ntre subgrupuri. Membrii grupului pot alctui sub-grupuri, fiecare
avnd convingerile sale. Inconsecvena poate fi, ns, semnul unei accentuate contiine de sine a
grupului. Grupul i d seama c este prea conservator i c se complace ntr-un stil de munc
ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenial. n consecin, pretinde c este cum tie c ar
trebui s fie.
Dihotomia ntre retoric i comportament poate fi, aadar, simptomul unor tensiuni i probleme
crora grupul ncearc, astfel, s le fac fa.
Tem de reflecie nr. 2
Analizai care sunt principalele norme care reglementeaz comportamentul studenilor din facultatea
noastr. Ce legtur exist ntre acestea i coninutul rolului de student?

1.2. CONFORMITATE I INFLUEN SOCIAL

1.2.1. Funcia cognitiv a conformitii
Evidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai curnd, rare. Majoritatea proceselor
cognitive implic o marj de interpretare. Aceast marj este cu att mai mare cu ct mai ambigu i
mai nestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai n grup, oamenii fac
aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile lor converg spre o norm colectiv. ntr-un studiu
clasic, Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dac un punct
staionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci fr nici un cadru de referin, el pare oscilant.
n experimentul su, Sherif a cerut subiecilor s fac estimri asupra amplitudinii acestor oscilaii.
Autorul a comparat dou situaii. ntr-o situaie subiecii i exprimau aprecierile, mai nti,
individual i, apoi, n grup, iar n a doua situaie ordinea se inversa. n prima situaie, subiecii i-au
modificat judecile individuale, pentru a reduce discrepana dintre ei i membrii grupului. n a doua
18

situaie, norma stabilit n grup a afectat judecile subiecilor i atunci cnd acetia se aflau n afara
grupului. Influena normei colective s-a fcut simit i la o retestare a subiecilor, dup un an.
O problem ridicat de aceste rezultate a fost dac emergena normei colective este inevitabil n
situaiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a gsit, experimental, c n 60% din cazuri
nu apare nici o convergen spre judecile celorlali din grup, cnd subiecilor li se spune: "Aceasta
este doar o iluzie optic, singurul adevr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecii n
legtur cu micarea punctului de lumin, anume, dac este real sau iluzorie, afecteaz influena
reciproc a rspunsurilor. Cnd sursa nesiguranei poate fi atribuit stimulului ("micarea e numai o
iluzie") diferena propriului rspuns n raport cu grupul nu ngrijoreaz. Dezacordul asupra mrimii
unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectiv este departe de a fi astfel. ntr-o
sarcin dificil adoptarea unei "norme colective" poate aprea ca o cale destul de eficient de
estimare a rspunsului corect.
Alte rezultate experimentale arat c influena rspunsurilor celorlali din grup nu apare n
experimentele n care un complice al experimentatorului d rspunsuri din ce n ce mai divergente i
variabile, n raport cu ceilali din grup. Cnd, ns, complicele experimentatorului d, n mod
consecvent, rspunsuri din ce n ce mai apropiate de cele ale grupului influena apare. Cnd
complicele este o persoan plcut, prietenoas sau are un status ridicat este mai probabil ca
aprecierile sale s influeneze judecata celorlali (Sherif i Sherif, 1969, Sampson i Insko, 1964).
n experimentele fcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificil. Grupuri de la patru pn
la zece subieci trebuiau s aprecieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparat cu
altele trei, dintre care una era egal cu linia standard. Fiecare subiect trebuia s spun care din cele
trei linii era egal cu standardul. Stabilirea diferenei era att de uoar, nct greelile erau
imposibile. Cu excepia unei singure persoane, restul grupului erau complicii experimentatorului.
Subiectul naiv auzea rspunsurile evident greite ale celorlali. n medie, unul din trei rspunsuri ale
subiectului naiv erau greite, numai pentru a nu se deosebi de ceilali.
Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ rspunsurile
incorecte conforme grupului. Tot experimental, s-a demonstrat (Allen i Levine, 1968) c factorul
care reduce conformarea la rspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majoritii, mai
curnd dect prezena unui sprijin pentru subiectul naiv.
Teama c devianii sunt respini de ceilali membri ai grupului i preseaz pe fiecare dintre ei la
rspunsuri asemntoare cu ale celorlali (Schachter, 1951). Dac ncrederea n sine este
subminat, subiectul rspunde, chiar n afara prezenei altora, n acord cu ceea ce crede c trebuia s
vad (Raven, 1959).
Cnd, asistnd la rspunsurile unanime, individul nu-i pune, de la nceput, ntrebarea "Ce-i cu
mine?", trind nencrederea n capacitatea sa de a rspunde corect, el poate ajunge s se ntrebe "Ce
se va ntmpla cu mine dac rspund altfel dect toi ceilali?", trind teama de a fi ridicol sau
respins.
1.2.1.1. Conformarea la "adevrul" puterii
n experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformeaz rspunsului, evident
greit, al celorlali nu are nici o indiciu asupra sinceritii acestora. Credina c acetia sunt sinceri
cnd afirm c vd altceva dect el, l face s se ndoiasc de ceea ce vede el nsui. n grupurile
sociale structurate de cultura puterii influena social normativ este, n majoritatea situaiilor,
dublat de cerine explicite de a adopta poziia grupului, cel puin public. n situaiile experimentale
prezentate, conformitatea crete cnd subiecii au convingerea c o singur descriere a situaiei
(reale) este corect (spre deosebire de iluzie). ntr-o cultur a puterii factorul care conduce la
conformitate este convingerea c o singur descriere a situaiei este acceptat de grup, de putere. n
sistemele politice totalitare, persoanele se confrunt cu presiuni puternice de a se conforma
"adevrului" unic. Oamenii adopt, consecvent, poziia sau decizia grupului, alegnd alternative
uneori evident eronate. Ei tiu, din experien, c devianii trezesc mnia celorlali membri, ei nii
19

panicai de gndul c ar putea fi socotii deviani. Cu ct mai mare este frica de a fi discriminat, cu
att mai mare este mnia mpotriva devianilor. Frica de a fi respins este dublat de frica de a nu
discrimina suficient devianii.
Iniial, o persoan i poate manifesta doar public acordul cu grupul su, printr-un comportament ce
contravine atitudinilor sale. O dat exprimat, comportamentul su l va conduce fie la o convertire
veritabil (o schimbare a atitudinii iniiale), fie la trirea anxietii rezultate din disonana existent
ntre comportamentul public i convingerile personale, reprimate.
n comportamentele pentru ea importante, puterea totalitar nlocuiete demersul cognitiv aut nom
al persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. n locul concluziilor logice bazate pe
gndirea autonom a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate
fiecrei situaii. Realitatea este pas cu pas reinventat. Dar clieele i formulele fixe, care
ndeprteaz realitatea i "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gndirii. A gndi, spune
L. L. Thurstone, nseamn a aduga noi atribute lucrului la care ne gndim. nseamn a face acest
lucru din ce n ce mai puin abstract. Gndirea nu este numai o cale de cunoatere, de a ajunge la o
descriere corect a obiectului, a situaiei, dar i o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, n
acord cu Thurstone, o identificm cu introducerea atributelor difereniatoare n procesul
categorizrii. O cale opus mecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme
interpretative stereotipe. Cu ct mai mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau a
convingerilor colective n procesele cognitive individuale, cu att mai mare este anxietatea (chiar
incontient) i cu att mai frecvent recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a
anxietii i de stabilire a adevrului ntr-o situaie sau alta.
Internalizate n seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot ndeplini funcia de scheme
mentale deschise realitii; ele nu pot fi dect reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor
neschimbat, care duce la facilitatea activrii (reamintirii) lor poate fi trit, subiectiv, de individ, ca
valoare mai mare de adevr, ca ceva fr ndoial corect sau sigur. Vechile sloganuri opereaz ca
forme de influen social automat. Automat nu nseamn c eficiena sloganurilor familiare este
inevitabil, dar mai curnd c ele activeaz rutine supranvate care funcioneaz ca mijloace de
stereotipare a evenimentelor i a situaiilor ambigue, ca prejudeci. Rezultatul cognitiv al
prejudecilor constituie categorii contrastante, necoordonate printr-un proces de particularizare.
Orice este fie "alb", fie "negru". Neaplicarea, ntocmai, a unei judeci are drept consecin
renunarea la ea, nlocuirea cu alta, fr legtur cu prima, sau cel mult, opus. n domeniul aciunii
stereotipiilor i prejudecilor sale, comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de
inconsecvent ("Nu este A, este B") iar aprecierile sale la fel de rigide, de inflexibile, ca ale copilului
care nu a atins nc stadiul dimensiunilor conceptuale.
1.2.1.2. Pn unde merge conformitatea?
n 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set de experimente pentru a testa ct
durere este o persoan n stare s provoace alteia, pentru simplul motiv c i s-a ordonat s fac acest
lucru de ctre cineva aflat ntr-o poziie de autoritate. n fiecare experiment participau doi subieci,
crora experimentul le era descris ca un studiu al efectelor pedepsei asupra nvrii. Unul din cei
doi subieci, "elevul", era aezat pe un scaun i i se fixau nite electrozi la ncheieturi. I se cerea s
citeasc o list cu perechi de cuvinte i s le memoreze, astfel nct la testarea ulterioar s poat
spune al doilea cuvnt cnd l aude pe primul. Cellalt subiect era "profesorul". Lui i se cerea s
administreze elevului un oc electric de intensitate din ce n ce mai mare cu fiecare rspuns greit.
ocul era etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era
ns un complice al experimentatorului. El nu primea, n realitate, nici un fel de oc, dar era pltit s
rspund la ocurile din ce n ce mai puternice prin proteste mai uoare, proteste vehemente, crize
emoionale, gemete agonizante i, la cel mai ridicat oc, cu linite. Centrarea experimentului era
deci asupra "profesorului": "Ct durere i va pricinui victimei care protesteaz?"
20

naintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatrii s fac predicii asupra rezultatelor
studiului. Acetia au prevzut c numai 4% din subieci vor administra ocuri foarte puternice i
numai 1 la 1000 vor administra ocul periculos. Majoritatea subiecilor nu vor trece de ocul
moderat. Rezultatele au fost foarte diferite de aceste predicii. Aproape 2/3 din subieci i-au
pedepsit victima cu cel mai puternic oc.
n 1973, Haney i Zimbardo au obinut, la nchisoarea din Stanford, rezultate la fel de neateptate.
Autorii au studiat consecinele comportamentale i psihologice ale situaiei de nchisoare, att
asupra deinuilor ct i asupra gardienilor. n experiment au fost folosii 20 de studeni de la
Stanford, testai anterior, foarte serios i diagnosticai ca sntoi psihologic. Unii studeni jucau
rolul de gardieni, alii de deinui. n foarte scurt timp, gardienii au nceput s manifeste o plcere
sadic n chinuirea i njosirea deinuilor, ntrecndu-se n a-i umili. Deinuii, de asemenea, au
devenit total controlai. Au devenit supui, au acceptat atitudinea negativ a gardienilor i au
rspuns la ea. Experimentul a fost ntrerupt dup ase zile, dei era planificat pentru dou sptmni.
Cele dou experimente relev (dup prerea autorilor Feldman i Arnold, 1983) trei aspecte
importante ale presiunii spre conformitate.
Renunarea la responsabilitate. Avem nclinaia de a pune n grija organizaiei sau liderilor
desemnai ndoiala c ceea ce ni se cere s facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica
comportamentul. Ne gndim c, dac este brutalitate n nchisoare, atunci deinuii trebuie s fi fcut
ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui s fie n nchisoare. Dac experimentatorul cere subiecilor s
administreze ocuri elevului, aceasta nu ne ridic ndoieli, cci experimentatorul este profesor la
Yale i tie el ce face.
Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deinem poate nbui complet alte aspecte ale identitii
noastre. El poate fi att de puternic nct pierdem din vedere unde se sfrete i unde ncepe eul
nostru.
Generalitatea conformitii. Mai nelinititor nc, aceste studii sugereaz cum comportamentul ru
sau imoral nu este apanajul personalitilor patologice. Subiecii care au administrat ocuri sau au
umilit "deinui" erau oameni obinuii, nu aveau tendine agresive i se gseau n afara oricrei
obligaii.
Totui, nu oricine se conformeaz. O treime din subiecii lui Milgram au refuzat s administreze
ocul, justificnd simplu i raional nesupunerea lor: "Regret, cred c ocurile devin periculoase.
L-am ntrebat dac vrea s ntrerup. Voina sa aceasta este. Nu vreau s fiu responsabil, dac i se
ntmpl ceva".
Exist, totui, diferene individuale n felul n care oamenii reacioneaz la presiunile grupului. Unii
oameni se conformeaz celei mai nensemnate presiuni, alii rmn total independeni. Unii adopt
poziia grupului numai n public. Ei se supun doar. Alii adopt poziia grupului chiar n absena
celorlali. Ei se identific cu grupul sau interiorizeaz normele i valorile acestuia. Unii oameni pot
considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a rspunsului corect sau, cel puin,
calea preferabil. Astfel, motivul conformrii poate fi contient, dar adesea individul poate fi
incontient privind influena social. El crede c are opiuni similare altora nu din cauza
conformismului su cronic sau pentru c n acel moment conformarea este rspunsul potrivit, ci
pentru c "acela" este adevrul, evidena. Analiza funciei cognitive a conformitii ne permite s o
definim ca un comportament congruent cu o convingere a individului privind adevrul, relativ la un
stimul sau int. Iar calea prin care el ajunge la acest adevr este semnificativ pentru mecanismele
conformitii.
1.2.1.3. Groupthink sau pericolul conformitii
n pofida funciei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ i pentru
societate. n "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and
Fiascos", Irving Janis (1972) numete groupthink fenomenul care, o dat dezvoltat n grup, altereaz
desfurarea procesului de decizie, mpiedicnd grupul s beneficieze de contribuiile gndirii
21

autonome a membrilor si. Janis identific simptomele groupthink n evenimente istorice

recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938, eecul marinei
SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor cabinete prezideniale ale
SUA. Cnd grupurile devin prea coezive i cer prea mult conformitate, ele dezvolt patternuri de
comportament care submineaz luarea unei decizii corecte. Meninerea unei atmosfere plcute n
grup ajunge mai important dect calitatea deciziei. Janis enumer urmtoarele simptome ale
groupthink (v. i capitolul 6).
1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecina asumrii unor riscuri extreme.
2. Eforturile colective de raionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea
conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumiilor care au fundamentat o decizie.
3. O convingere lipsit de orice ndoial privind moralitatea grupului, care-i determin pe membrii
grupului s ignore consecinele deciziilor lor.
4. Percepia stereotip a rivalilor i inamicilor, considerai prea ri, pentru a justifica ncercri de
negociere i prea slabi i stupizi ca s poat constitui un pericol.
5. Presiune direct mpotriva oricrui membru care exprim argumente contrarii stereotipiilor,
iluziilor sau angajamentelor grupului, care consider acest comportament ca ne loialitate.
6. Autocenzurarea oricror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricrei ndoieli i a
contraargumentelor personale.
7. Iluzia mprtit a unanimitii judecilor conforme punctului de vedere majoritar, provenit,
parial, din autocenzurarea devianelor i, parial, din interpretarea tcerii drept consimmnt.
8. Emergena cenzorilor autonumii - persoane care protejeaz grupul de informaia advers care ar
putea zdruncina convingerea membrilor privind eficiena i moralitatea deciziilor lor.
O prim problem care se ridic (Eiser, 1986) este dac fenomenul groupthink este produs prin
presiunile unei crize imediate sau dac factori instituionali selecteaz pentru funcii de
responsabilitate indivizi mai nclinai spre conformitate. Eiser citeaz, n context, o cercetare fcut
de Dixon (1976) care arat c, cel puin n instituiile militare, comandantul militar creativ, chiar
dac nu este o excepie, este, n schimb, o persoan care a reuit n ciuda sistemului.
O a doua problem se refer la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot mai
multe exemple de groupthink apar n industrie (Feldman i Arnold, 1983). Grupurile care cer prea
mult conformitate au mai puine anse s examineze sistematic riscurile cursurilor de aciune
propuse. Au la fel de puine anse s prelucreze cu grij datele negative, contraargumentele. Chiar
n faa eecului, este puin probabil s acorde atenie altor alternative, prefernd raionalizarea
eecului i persistena n vechile opiuni.
1.2.2. Diagnoza conformitii
Grupurile i macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate - sistemele politice totalitare
reprezint o culme nspimnttoare n aceast direcie - ajung s o instituionalizeze. Cu toate c nu
va aprea ntre valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamental
pe care mediul organizaional o cultiv printr-un proces de selecie natural (v. modelul lui Weick
n capitolul "Memoria i nvarea organizaional", Chiric (1996). Psihologie Organizaional.
Modele de diagnoz i intervenie). ntruct, conformitatea se refuz mijloacelor specifice
investigrii valorilor (inventarierea declaraiilor subiecilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj"
la care recurg membrii grupurilor, diagnoza conformitii se va orienta spre cauzele i efectele
conformitii, att la nivel de grup ct i individual.
1.2.2.1. Diagnoza cauzelor individuale ale conformitii
Funcia cognitiv pe care o servete conformitatea sugereaz c o diagnoz a stilului / tipului
cognitiv al persoanelor (v. capitolul 5 n Chiric (1996). Psihologie Organizaional. Modele de
diagnoz i intervenie) ofer o msur a nclinaiei lor spre conformitate. Stilurile cognitive
caracterizate prin simplitate cognitiv (dimensiune opus integrrii complexe sau coordonrii
22

schemelor cognitive) sunt mai nclinate spre conformitate dect stilul caracterizat prin complexitate
cognitiv. Schemele neintegrate n structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile,
prejudecile, convingerile nguste, limiteaz receptivitatea individului la informaie; incongruena
cognitiv este greu tolerat. Atitudinea radical, seducia primelor impresii, supunerea sau
dominarea sunt rezultate ale "procesrii cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate
reciproc i, prin aceasta, inflexibile. Integrarea i mobilitatea schemelor cognitive i nivelul de
ambiguitate informaional sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile
semnificative pentru definirea stilului cognitiv. Operaionalizarea acestor dimensiuni permite
alctuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenei rspunsurilor i
scala FIRS (Fora integratoare relativ a schemelor) identific ase stiluri cognitive: "obiectiv",
"complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" i "mobil". Cu excepia ultimului, toate celelalte
sunt nclinate, din cauze diferite, spre conformitate. (Neme-Chiric,1992).
Indivizii sunt mai nclinai s se conformeze cnd sunt nesiguri de ei nii i au nevoie de grup
pentru a se afirma. Diagnoza nevoii de grup ofer indicii asupra nclinaiei individuale spre
conformitate. Exist dou ci prin care individul caut informaie despre sine ca membru al
grupului. El poate face "aprecieri comparative", stabilind poziia relativ prin observarea altor
membri ai grupului. Poate face, de asemenea, o "apreciere reflectat" obinnd informaie despre el
nsui prin observarea i interpretarea comportamentului altora fa de el (Jones i Gerard, 1967). n
timp ce cutarea informaiei privind propriile abiliti i performane, prin compararea cu alii sau
prin interpretarea reaciilor altora la aceste performane este destul de obinuit la noii venii ntr-o
organizaie sau ntr-un grup, acest comportament difereniaz membrii mai vechi ai grupului din
punct de vedere al nesiguranei personale cronice i nevoii de grup, pentru afirmarea proprie.
Individul nesigur se compar cu alii i caut aprecierea lor pentru oricare din comportamentele
sale, pe care le consider a avea vreo legtur cu reuita personal, de la performana n rolul
organizaional, la modalitile de expresie i comunicare. O persoan cu nclinaie spre conformitate
alimentat de nesiguran i nevoia de grup poate descrie mai precis dect alii cum trebuie s
reacioneze grupul n anumite situaii i care trebuie s fie reacia fa de deviani. De asemenea, ea
consider consensul drept criteriul indiscutabil al adevrului, n orice privin.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraii puternice de reuit personal, i asum roluri informale prin care
ctig bunvoina i aprecierea favorabil a grupului i se angajeaz cu uurin, nu n competiie,
ci n tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru putere n organizaii" n Chiric (1996).
Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie).
1.2.2.2. Identificarea normelor i strategiilor de interaciune autoritarist
Normele i strategiile care definesc interaciunea interpersonal autoritarist, pot fi grupate n
urmtoarele patru categorii.
1. Definirea privat a scopurilor; designul i managementul unilateral al mediului. Membrii
grupului nu ncearc s ajung mpreun cu alii la o definire mutual a scopurilor, nici nu se las
influenai de alii n felul cum percep sarcinile. Planific aciuni i conving sau linguesc pe alii
pentru a fi de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de dominan sau
supunere se schimb n funcie de inta influenei i de estimarea subiectiv a anselor de reuit.
2. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor. Fiecare dintre membrii grupului crede c
de ndat ce a decis asupra unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a renuna la el este un
semn de slbiciune.
3. Manifestarea public raional. Norma prevede ca interaciunile s se bazeze pe discutarea
obiectiv a problemelor, oricare ar fi sentimentele ncercate personal. Generarea i exprimarea
emoiilor ar trebui suprimat. A le exprima ar nseamn nu doar lips de diplomaie dar i
incompeten.
4. Autoprotecie i protecie unilateral asupra altora. Conform acestei norme persoanele ar
trebui s evite s devin vulnerabile. n acest scop ele vor vorbi ct mai abstract, vor evita orice
23

referire la evenimentele observate i i vor ascunde gndurile care le-au determinat s acioneze n
felul n care o fac. Ceea ce gndesc i simt trebuie s rmn un mister.
Ceilali ar trebui protejai la fel de unilateral. Nu ar trebui s le fie comunicat informaia evaluativ
i important pentru ei. Minciunile inofensive vor nlocui feedback-ul real. n loc s le comunici
ceea ce simi fa de ei, le ari o simpatie fals. Ceilali trebuie protejai, ferii de ofense.
Persoana cu acest comportament ncearc s i controleze pe alii i s nu se lase influenat de ei.
Dar ea nsi este perceput ca defensiv. Relaiile interpersonale iau i ele un caracter defensiv,
devenind din ce n ce mai mult o problem de victorie-nfrngere i nu de colaborare.
Normele i comportamentele se ntresc reciproc. Comportamentele conforme normelor de
interaciune autoritarist mpiedic testarea public a vreunei norme. Testarea public ar presupune
confruntarea atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensiv a altuia. Persoanele trebuie, totui,
s acioneze cumva i o fac fr a verifica teoriile i normele n baza crora acioneaz. O parte a
membrilor grupului presupune c cealalt parte nu i va comunica opiniile. Fr a verifica, mcar o
dat, acest lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de fcut. Astfel, de fiecare dat, ceilali
membri i confirm presupunerea c nu va fi luat n considerare nici o alt opinie. Ei vor persista
n comportamentul la care primii se ateapt din partea lor, fr a afla motivele acestei persistene
sau suprimndu-le contient exprimarea public.
1.2.3. Adaptarea individului sntos psihologic
Oamenii adaptai cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt oamenii sntoi din punct de vedere
psihologic "psychologically healthy people". Ei sunt motivai s ofere iubire i s i realizeze
potenialul individual. Sunt mai puin constrni de normele i deprinderile sociale, se simt mai
liberi s i exprime dorinele pentru c nu se ngrijoreaz i nu se simt excesiv de vinovai pentru
greelile lor. i accept slbiciunile, ca pri ale personalitii lor care mai trebuie mbuntit. n
loc s se conformeze automat regulilor i standardelor sociale, oamenii psihologic sntoi se
ntreab dac aceste reguli sunt congruente cu concepia lor de sine.
Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii adaptai cel mai bine este "funcionarea
deplin", "fully functioning". A funciona deplin nseamn a fi deschis fluxului constant al existenei
noastre. Aceti oameni sunt deschii la experien, la ceea ce se ntmpl "aici" i "acum". Se ncred
n propriile triri. Cnd simt c e bine s fac ceva, fac ntr-adevr. Pot grei, dar comportamentul
lor este susinut de motive constructive i de afeciune. Sunt mai puin tentai s se conformeze
cerinelor sociale i sunt mai sensibili la propriile lor interese, valori i trebuine. Oamenii nu
reuesc s "funcioneze deplin" cnd recurg la mecanisme defensive pentru a-i reduce anxietatea.
Anxietatea se dezvolt cnd imaginea de sine sau alte convingeri sunt contrazise de informaie
incongruent (v. Festinger, 1957).
Un al treilea concept cu care au fost descrii oamenii adaptai cel mai bine este "dezvluirea eului",
"self-discolsure", abilitatea de a ne face cunoscui altora. Jourard (1971) sugereaz c abilitatea de a
ne revela altora este semnul unei personaliti sntoase dar i un instrument de adaptare personal.
Eul nostru se dezvolt ca o consecin a fiinrii, spune Jourard. Eurile nceteaz s se dezvolte cnd
sunt reprimate. Dezvluind altora informaie personal, ne nelegem, noi nine, mai bine i
progresm spre auto-realizare. Dar sunt oare oamenii cei mai indiscrei, cel mai bine adaptai?
Procesul de dezvluire a informaiei personale nu poate fi dect unul selectiv. Dezvluitorul trebuie
s selecteze att pe primitorul dezvluirii ct i situaia n care autodezvluirea este potrivit.
Oamenii adaptai cel mai bine sunt cei care au o flexibilitate a dezvluirii" (Chelune, 1977) care tiu
cnd este potrivit dezvluirea i pot s-i adapteze corespunztor gradul de dezvluire (Burger,
1986).
Aadar, deschiderea fa de fluxul experienei, fa de sine i fa de alii este caracteristica esenial
a oamenilor sntoi psihologic i autorealizai. Ei sunt receptivi la presiunile externe. Dar
receptivitatea lor este nsoit de o prelucrare a informaiei care nu duce la anxietate. Propriile
slbiciuni i eventualele erori nu-i nspimnt. Normele, deprinderile i regulile sociale nu i
24

conduc la supunere automat sau forat, sunt confruntate cu propriile scopuri i dorine, iar
rezultatul este o selecie personal. Auto-dezvluirea nu le creeaz probleme, pentru c flexibilitatea
le permite s aprecieze cnd este potrivit dezvluirea informaiei cu caracter personal.
Exprimndu-ne n termeni cognitivi, putem spune c n primul caz, o schem particular care
descrie fiinele umane i permite individului s-i aprecieze propriile scderi ca relative, perfectibile.
n al doilea caz, o schem particular privind autonomia individual face ca nevoia de conformitate
fa de normele sociale s fie chestionabil, relativ. i, n al treilea caz, o cale - schem
procedural - particular de a percepe relaiile sociale face auto-dezvluirea relativ la context.
Trstura comun celor trei cazuri este natura schemelor / categoriilor utilizate de individ n
procesul cunoaterii: categorii non-rigide, flexibile.
Tem de reflecie nr. 3
Amintii-v i notai pe scurt ct mai multe situaii n care comportamentul diferit al celorlali din
grupurile din care ai fcut parte v-a produs satisfacii. Ce consecine a avut fiecare comportament
asupra celorlali?
Amintii-v i notai pe scurt situaii n care comportamentul diferit al altora din grupurile din care
ai fcut parte v-a produs insatisfacie. Ce consecine a avut fiecare comportament asupra celorlali?

1.3. LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII

1.3.1. Cauzele conflictului organizaional
Organizaiile, observ Handy, 1993, sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte
comuniti. n interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de opinii i
valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor s schimbe
lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de munc; exist grupuri de presiune,
clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu numai c nu
exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru
ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continu schimbare. Ele alctuiesc
"varietatea necesar" (v. capitolul 8 n Chiric (1996). Psihologie Organizaional. Modele de
diagnoz i intervenie) receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina managerului este s capteze
aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei, pentru dezvoltarea ei.
1.3.1.1. Competiia ca surs de conflict
Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane ca o cale de obinere a unei performane
mai ridicate din partea fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cnd grupurile
concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale i accept scopul
comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiia selecioneaz, alege pe cei eficieni
de ineficieni, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanei (Handy, 1993).
Exist cercetri care afirm c, dimpotriv, noncompetiia duce la o productivitate mai ridicat a
grupurilor. Grupurile care coopereaz pot s coordoneze mai bine activitile, s schimbe informaie
i idei. Productivitatea scade substanial dac grupurile care concureaz au sarcini interdependente.
Strategiile competiiei ori ale conflictului (controlul informaiei, distorsiunea informaiei .a.) sunt
responsabile de aceast scdere. Cnd grupurile concurente au sarcini independente pot obine
avantaj doar producnd mai mult. Dac sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obine acest
avantaj blocnd activitile altor grupuri (Miller i Hamblin, 1963).

25

Competiia ntre grupuri poate, atunci cnd nu este nsoit de colaborare, s degenereze n conflict.
Aceasta se ntmpl n formele "nchise" ale competiiei (Handy, 1993) n care cineva nvinge n
detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obinerea resurselor.
Dou subuniti pot concura pentru alocaii bugetare sau personal adiional provenit din corporaie
ori alt organism n subordinea cruia se gsesc. Dou departamente de producie pot concura pentru
timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul de marketing.
Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict, mai ales n ntreprinderile care se dezvolt
ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un simptom al organizaiilor prea
stabile.
Modalitatea n care este organizat sistemul de recompense n organizaie face ca un grup s-i poat
realiza scopul doar n detrimentul altui grup. Dac, de exemplu, departamentele sunt recompensate,
pentru reducerea costurilor, ele vor refuza s-i mprumute unul altuia personal i echipament, fr o
ajustare corespunztoare a indicelui costurilor (Jewell i Reitz, 1981). Un alt exemplu de organizare
deficitar a sistemului de recompens este acela n care serviciul administrativ este recompensat
pentru reducerea costurilor i personalului, iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt
recompensate pentru realizri care presupun creterea costurilor i personalului administrativ.
O competiie poate fi perceput ca deschis nu numai cnd resursele sunt obiectiv suficiente, ori
funciile sunt disponibile, de exemplu, cnd dezvoltarea organizaiei creeaz un acut deficit
managerial. Competiia poate fi psihologic deschis cnd oricare dintre competitori ar putea, n cele
din urm, ctiga. O perspectiv mai larg n timp, un control al determinanilor majori ai
succesului, reguli i proceduri corecte i adecvate pot asigura fiecrui competitor credina c poate
reui. Atitudinea de colaborare este posibil numai n aceste condiii. n afara lor, oamenii fie evit
competiia, fie recurg la tactici de lupt caracteristice conflictului.
n majoritatea situaiilor organizaionale, resursele i oportunitile nu sunt nelimitate, iar grupurile
ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuita. De aceea, n situaii
organizaionale, competiia poate duce, destul de frecvent, la conflict.
Puterea derivat din funciile de conducere poate fi scopul ascuns (v. i punctul urmtor) al
competiiei. Puterea este restrns la numrul acestor funcii. Puine persoane pot fi n vrful
piramidei, pot controla resursele. Competiia pentru putere este, de aceea, o competiie nchis, care
poate duce, cu uurin la conflict. Exist, totui, forme de putere mai disponibile. Oricine, ntr-o
organizaie, se poate strdui s-i ridice competena i, n calitate de expert, s accead la o anumit
putere. Dac regulile dobndirii funciilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuita
promovrii nu aparin suficient competitorilor, n organizaie dominnd fenomene de selecie
subiectiv, cum este nepotismul ori contraselecia defensiv, competiia pentru putere degenereaz
n conflict pgubitor.
n general, competiia pentru putere nu este util organizaiei. Ea distrage oamenii de la activiti le
i scopurile importante pentru organizaie. Uneori, ns, este important ca organizaia s diferenieze
ntre indivizi i grupuri n procesul seleciei i promovrii. Cnd selecia i promovarea se bazeaz
pe desemnarea celui mai bun i nu pe raportarea la un standard, atunci conflictul de putere nu este n
interesul organizaiei.
1.3.1.2. Scopurile i convingerile, surse ale conflictului organizaional
Interdependena sarcinilor este, frecvent, considerat o cauz principal a conflictului
organizaional. Cu ct mai multe activiti ale unui grup afecteaz performana altui grup, cu att
este mai probabil apariia conflictului ntre cele dou grupuri. Interaciunea nu este, totui, o cauz
n sine. Ea este, dimpotriv, esena organizaiei nsi. Colaborarea, evitarea, compromisul i
competiia sunt tot attea tipuri de interaciune care pot s nu dea natere conflictului. Probabilitatea
conflictului apare, ns, cnd dou sau mai multe grupuri cu scopuri diferite, prioriti sau
standarde diferite interacioneaz. Cu ct mai mare este gradul de interdependen al grupurilor sau
persoanelor, cu att mai important este legtura dintre obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este
26

un set de convingeri despre felul n care trebuie s acionezi, despre standarde i valori). Tipurile de
interaciune sunt tipurile de stabilire a legturilor dintre scopuri i ideologii mai mult sau mai puin
diferite.
Colaborarea este posibil cnd scopurile grupurilor sunt compatibile. Colaborarea nu se reduce la
un simplu acord n privina obiectivelor, a importanei acestora i asupra mijloacelor de realizare a
lor. Relaiile de colaborare pot lua forma unei investigaii comune (v. capitolul 8 n Chiric (1996).
Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie) al crei rezultat s fie idei i soluii
pentru chiar diferenele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este considerat o cale de
soluionare a conflictului.
Acomodarea reprezint o parial renunare la scopuri mai puin importante pentru propriul grup, n
favoarea rezolvrii unora mai importante, dac un alt grup pretinde acest lucru.
Evitarea apare cnd miza este mic, cnd scopurile, dei incompatibile, nu merit competiia.
Grupurile evit interaciunea. Tensiunea rezultat din incompatibilitate se reduce, dar rmne
prezent, putnd s reapar, s creeze noi probleme n viitor.
Compromisul i negocierea. Cnd scopurile nu sunt n ntregime incompatibile, fiecare parte
renun la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema central a interaciunii nu este
complet rezolvat. Negocierea este modalitatea prin care prile n interaciune renun, dau cte
ceva, ca s obin ceva. Fiecare, ns, renun la lucrurile mai puin importante. Pentru c diferena
rmne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia n repetate runde. Negocierile
patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis.
Conflictul ntre obiective apare cnd: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue,
relaiile contractuale neclare, exist obiective ascunse.
Obiectivele formale difer semnificativ n organizaii de la o unitate funcional la alta. Evaluarea,
recompensele i penalizrile fiecrei uniti depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. Astfel,
departamentul comercial este preocupat de rata vnzrilor, cantitatea livrrilor, satisfacerea
clienilor etc. Departamentul de producie este, n primul rnd, preocupat de costuri, planuri
optimale. Satisfacerea cerinelor clienilor poate impune cerine speciale de organizare care
bulverseaz planurile iniiale, orientrile neeconomice pe termen scurt. Cele dou departamente
opun, fiecare, rezisten la scopurile celuilalt.
Diferene importante, date de orientarea n timp a muncii, apar i ntre departamentul de cercetare dezvoltare i departamentul de producie. Cercettorii au scopuri de mai lung durat dect membrii
departamentului de producie. Ultimii sunt evaluai dup ct de repede fac produse de calitate
ridicat, primii sunt evaluai dup o perioad ndelungat de dezvoltare i testare a noilor produse.
Scopurile departamentului de producie sunt mai specifice i mai bine precizate dect cele ale
departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizeaz volumul produciei,
economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercettorilor sunt mai largi, mai greu
msurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru
extinderea pieei. Membrii departamentului de producie pot suspecta cercettorii care nu raporteaz
suficient de frecvent realizri palpabile, c nu-i justific costurile, iar cercettorii pot interpreta
preocuparea celor din departamentul de producie pentru indicii de cost i volum, ca lips de
perspectiv, ngustime profesional.
Este mai probabil s apar conflictul cnd cele dou departamente trebuie s coopereze, s
introduc, de pild, un nou produs n producia de serie; cnd fiecare grup aduce cu sine un stil de
munc adaptat naturii obiectivelor: mai liber i informal la cercettori, structurat i supravegheat la
cei din departamentul de producie. Comportamentul cercettorilor poate conduce personalul de
producie la atribuirea eronat a duratei "prea lungi" i a dificultilor, inerente fazei de
implementare, unor cauze ce in de personalitatea cercettorilor: caracter nedisciplinat sau
competen sczut. Prejudecile cercettorilor, legate de perspectiva ngust a specialitilor din
departamentul de producie i poate determina s nu ofere acestora suficiente detalii legate de
dificultatea izvort din natura problemei i metodologia cercetrii tiinifice. Slaba comunicare
favorizeaz atribuiri cauzale greite i perpetuarea conflictului.
27

Conflictul ntre obiective formale divergente nu apare cnd interaciunea grupurilor permite
urmtoarele condiii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor
alternative de realizare a aceluiai obiectiv, ncrederea n cellalt grup, probabilitatea unor beneficii
pentru ambele pri. n absena acestor condiii fiecare parte vede justificat susinerea propriilor
prioriti, ajungndu-se la conflict.
Sarcinile ambigue, relaiile contractuale neclare constituie o surs important de conflict ntre
grupuri. Cnd nu se tie clar cine este responsabil de ndeplinirea unei anumite activiti, grupurile
devin ostile unul fa de cellalt. n organizaii exist, de pild, un departament "de personal",
responsabil, ntre altele, cu recrutarea angajailor pentru celelalte departamente funcionale: de
producie, marketing etc. Departamentul de personal identific, intervieveaz candidaii, ia decizii
privind selecia i negociaz salariile cu acetia. Conflictul ntre departamentul de personal i
departamentul funcional n care va lucra noul angajat apare cnd nu se tie exact cine ia decizia
final privind selecia i angajarea. Departamentul de personal rspunde doar de realizarea efectiv
a operaiunilor de selecie, decizia final aparinnd departamentului funcional, cruia i furnizeaz
n acest scop rezultatele investigaiilor? n absena unor reglementri clare, departamentul de
personal poate susine c ntregul demers al angajrii intr n prerogativele sale.
Alteori, grupurile intr n conflict pentru c ambele evit s-i asume o sarcin. Cine rspunde, de
exemplu, de stabilirea cuantumului produciei: departamentul de producie ori departamentul
comercial?
Conflictul ntre grupuri poate aprea cnd, din cauza unor schimbri rapide, n interiorul
organizaiei sau n mediul acesteia, apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structura
formal existent a organizaiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la
conflictul nscut din diferenele de expectan, legate de activitatea fiecruia i de atribuirea
sarcinilor.
Obiective ascunse. Interaciunea poate degenera n conflict i n situaii n care obiectivele formale
nu par divergente. n afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista ns obiective ascunse.
Participarea n msur mai mare la mprirea resurselor, la luarea deciziilor, ncercarea de ridicare a
statusului pot fi astfel de obiective ascunse.
1.3.1.3. Teritoriul ca surs de conflict
n context organizaional teritoriul trebuie interpretat mai curnd psihologic dect fizic. Graniele
teritoriului pot fi fixate fizic -- cldiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care stabilesc calitatea
de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezint sfera de influen a
unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de munc indic, parial,
proprietatea teritoriului. Ocupanii postului pot, la rndul lor, modifica dimensiunile proprietilor
lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprieti de care ocupanii lor pot fi mndri, care pot strni gelozia.
Semnele unui status ridicat, ca elegana biroului, maina, secretara etc. pot trezi invidia. Ele sunt
indicii vizibile ale influenei sau statusului.
Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor. Acetia nu renun la ele i nu permit nclcarea lor.
Subunitile unei organizaii adesea se acuz ntre ele de violarea teritoriului. Felul n care un
departament cere informaia aparinnd altui departament poate fi interpretat ca o nclcare a
teritoriului. n organizaii, indivizi i grupuri sunt tentai s cread c sunt exclui de la informaia
disponibil pentru alii. Acest lucru poate fi adevrat, chiar dac nu ntotdeauna n msura n care
cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritii, de exemplu) managerii pot ntri credina
subordonailor c exist informaie important, care le este interzis, ori pentru care trebuie s
"emit" dovezi de loialitate.

28

1.3.2. Diagnoza conflictului

1.3.2.1. Transformrile grupurilor n timpul conflictului
Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul grupurilor precum i n relaiile dintre
grupuri.
Loialitatea fa de propriul grup devine mai important. n timpul conflictului nu sunt ncurajate,
pot fi chiar penalizate, interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuri extreme, cu orice
persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicii st n posibila divulgare a strategiei i
secretelor grupului.
Coeziunea grupului crete. n faa unei ameninri comune, diferenele i dificultile relaiilor
dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoper mai agreabili, grupul ca ntreg pare un
"loc" mai plcut dect nainte de conflict.
Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent cu scderea ateniei fa
de problemele personale.
Stilul de conducere devine mai autoritar. n timpul conflictului este important ca grupul s poat
reaciona rapid i unitar la comportamentul i rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reacie
este mai lent n cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv n privina exprimrii
opiniilor diferite.
Organizarea muncii n grup este mai rigid. Centrarea pe sarcin, stilul autoritar de conducere i
atribuirea strict a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaional destul de rigid.
Coordonarea activitilor sporete, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente,
dar pierde din flexibilitate i adaptabilitate.
n ceea ce privete relaiile dintre grupuri, interaciunea i comunicarea scad, n timp ce suspiciunea
i ostilitatea cresc.
Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive, att n ceea ce privete perceperea propriului
grup, ct i a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale adversarului i
numai pe cele pozitive proprii (Blake i Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale
adversarului i a celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin intermediul unor scheme
cognitive srace i rigide care omit (sau reprim) detaliile obiectului, pentru care nu dein un
corespondent cognitiv i la care nu pot acomoda componentele proprii (Chiric, 1993).
Grupul percepe global, nedifereniat, comportamentul adversarului, judecile sale sunt categoriale:
ceilali sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "triori" etc. Concomitent, diferenele dintre cele dou
grupuri n conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenelor intragrup i exagerarea diferenelor
intergrupuri antreneaz o simplificare a reaciilor grupului care adopt comportamente iraionale,
reflexe. n aceste condiii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adncesc. Membrii celuilalt
grup sunt vzui ca dumani, demni de dispre, inferiori, nemeritnd s ctige.
Orientare ineficient. Nu fr legtur cu distorsiunile perceptive, grupurile n conflict se
orienteaz mai puin asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s nu
piard. Clieele perceptive obstrucioneaz sesizarea diferenelor, schimbrilor, problema (obiectul
luptei) este definit unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile ctigrii luptei sunt
supraapreciate, iar consecinele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caut o soluie,
care poate fi considerat o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaz mai mult dect
consecinele pe o perioad mai ndelungat.
Momentele de bilan, de ncheiere a unei perioade de activitate i de planificare a celei care urmeaz
pot fi nsoite, n organizaii, nu doar de o "strngere a rndurilor" propriului grup. E adevrat,
grupul se centreaz mai mult pe sarcin, timpul de munc se poate prelungi suplimentar (se fac
recuperri, se alctuiesc planuri); conducerea este mai directiv (coordonarea activitilor
membrilor conteaz vizibil); diferenele de opinie cedeaz locul frontului comun. Dar, momentele
de bilan sunt i cele n care fiecare grup se pregtete s "ias mai bine dect ceilali" la ntlnirea
cu superiorii, pentru a ctiga, din resursele limitate, o parte semnificativ de recompense i resurse
29

pentru perioada urmtoare. Mijloacele competiiei pot degenera n tactici caracteristice conflictului:
denigrarea adversarului, distorsiunea i controlul informaiei etc.
1.3.3. Tacticile luptei pentru putere n organizaii
Controlul informaiei, distorsiunea informaiei, instituirea de noi reguli i reglementri, stabilirea
relaiilor informale, controlul recompenselor, nscocirile denigratoare sunt frecvent considerate, n
practica organizrii i conducerii, drept cauze ale conflictului organizaional. Dei, ele pot fi puncte
de declanare a unor conflicte ulterioare, ncercrile de rezolvare dovedesc c ele au, de regul,
rdcini ntr-un conflict mai profund (Handy, 1993).
1.3.3.1. Controlul informaiei
Controlul informaiei nu este doar "ticul" unor persoane sau mentalitatea, inocent, a unora din
"conductorii" sau responsabilii grupurilor sau organizaiilor. Nici dezinteresul "celorlali" inui
departe de informaie nu constituie cauza controlului informaiei, dar mai curnd justificarea lui. A
deine informaia nseamn a avea putere. Exist diferite ci prin care informaia este controlat, cu
scopul de a proteja sfere de influen (teritorii) i interese (obiective).
Exist condiii care limiteaz, independent de vreo intenie, accesul persoanelor i grupurilor la
informaie. Caracterul specializat al informaiei este una dintre cele mai importante astfel de
condiii. De exemplu, un manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea) ori
respinge (afectnd moralul grupului de specialiti), o propunere formulat de acetia n termeni pur
tehnici, pe care el nu are pregtirea s-i neleag. Prin lipsa, fireasc uneori, a competenei n acel
domeniu specializat, n legtur cu care este chemat s se pronune formal, managerul este, n
realitate, privat de controlul real asupra deciziei, n afar de cazul n care ar consulta opinia cuiva
din afar. El ar risca, prin aceasta, s zdruncine ncrederea i moralul grupului, dar ar putea, de
asemenea, s previn consecinele nedorite, prin reglementarea formal a nevoii consultanei:
posturi de consilieri sau apelul la organizaii externe.
Angajarea experilor din afara organizaiei poate constitui, n sine, o tactic ntr-un conflict de
putere. Managerul poate angaja un consultant care i susine propriile convingeri i interese, care s
recomande cursuri ale aciunii dorite de el. Pornind de la ideea competenei i neutralitii
consultantului, ceilali din organizaie pot accepta recomandrile consultantului fr a le testa
suficient. n plus, situarea de aceeai parte cu expertul ale crui recomandri sun t urmate de ntreaga
organizaie permite managerului s-i construiasc o bun imagine, persoana sa fiind asociat cu
proiecte de succes.
Controlul informaiei poate fi un mijloc de control subtil al deciziilor. Acest lucru se poate realiza
prin controlul agendei discuiilor i prin controlul parametrilor deciziei. Un manager poate s nu
includ n agenda discuiilor grupului decizional o anumit propunere, justificnd c nu este
pregtit suficient, pentru a fi luat n considerare. Poate s-i rezerve timp insuficient n "ordinea de
zi". Sau, mai subtil, poate pregti psihologic grupul de decideni, discutnd probleme asupra crora
membrii grupului sunt de acord, activndu-i sentimentul c ei constituie o echip. Pe acest fond,
propunerea care nu este susinut de unul din membri poate antrena opoziia ntregii echipe.
Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnic subtil din categoria controlului
informaiei. Pentru a nltura suspiciunea unei argumentri pro domo, unii membri ai grupului
decizional ncearc s controleze criteriile pe baza crora decizia este luat. Ei pot ajunge, astfel, la
rezultatul dorit, fr s joace un rol evident n adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, controla liniile de comunicare, accesul altora la
informaie. Natura funciei poate oferi mai mult sau mai puin acest prilej. Astfel, secretarele pot
favoriza anumite persoane n contactul cu efii lor, pot s in departe pe altele.
Utilizarea controlului informaiei transfer influena major asupra deciziei la persoana ori grupul,
de obicei restrns, care pzete informaia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc n aceste
30

funcii, ascunse, chiar cnd nu contientizeaz fiecare micare orientat spre controlul informaiei,
percep, desigur, efectul aciunilor lor asupra ctigrii puterii.
1.3.3.2. Distorsiunea informaiei
Utilizarea incorect a informaiei poate s nu fie deliberat. Specializarea, interesele profesionale i
rolul organizaional imprim subiectivism n perceperea i utilizarea informaiei. Specialitii
implicai n departamentul de producie pot fi att de preocupai de calitatea, de standardele
performanei, nct s ignore informaia privitoare la costuri. Frecvent, propunerile pentru noi
echipamente n organizaie sunt nensoite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de achiziionare este
luat numai pe baza costului i calitii echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune involuntar,
prin neluarea n seam a tuturor informaiilor necesare unei decizii raionale. Percepia datelor este
distorsionat prin lipsa varietii necesare (v. capitolul 8 n Chiric (1996). Psihologie
Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie) a observatorului.
Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaiei s se produc nu sunt necesare numai
diferene evidente ntre utilizatori, ca, de pild, diferenele dintre variate profesiuni sau roluri
organizaionale. ncrederea ferm sau, dimpotriv, nencrederea total n experiena anterioar pot
introduce distorsiuni semnificative n perceperea informaiei. Placate pe fluxul curent al
evenimentelor, schemele cognitive distorsioneaz, deopotriv, prin ignorarea unor elemente i prin
completarea cu elemente strine, aduse din experiene similare.
n conflictul pentru teritorii i scopuri, distorsiunile involuntare ale unora pot fi fructificate,
intenionat, de alii. Acetia din urm pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale
"specialitilor", n dezvoltarea unei linii de argumentare n serviciul propriilor scopuri, poznd
echidistana, printr-o abil subliniere a argumentelor prezentate de alii. Distorsiunea apare cu
uurin pe fondul unui proces indispensabil de interaciune cognitiv, care este organizaia nsi.
Organizaia nu reprezint dect sistemul interaciunilor prin care se instituie ordinea ntr-un flux de
evenimente, pe msur ce, consensual, se decid interpretri congruente (v. capitolul 8 n Chiric
(1996). Psihologie Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie). Unii sunt mai convingtori
dect alii n edificarea acestui consens, mai abili n folosirea (argumentrilor) altora n urmrirea
propriilor interese.
1.3.3.3. Reguli i reglementri suplimentare
Regulile, reglementrile i cerinele oficiale constituie o tactic n lupta pentru putere , pentru c prin
ele, persoane sau grupuri reuesc s atrag atenia asupra lor, s-i afieze excelena ori autoritatea,
precum i pentru c ngrdesc pe alii, rezervnd autorilor lor libertatea de aciune.
O plas prea deas de reguli, reglementri i cerine conduce, n plus, la un comportament submisiv,
dependent, pentru c submineaz autonomia gndirii individului i dezvolt nesiguran,
incertitudine. Regulile i reglementrile excesive mpiedic individul s fac propriile lui inferene
i generalizri. El trebuie numai s-i aminteasc regula potrivit fiecrei situaii. i, pentru c
orict de deas ar fi plasa regulilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea ntreaga varietate a
situaiilor unui mediu organizaional complex, persoanele i grupurile lipsite de libertatea de
aciune, vor fi silite s apeleze la cei care au elaborat regulile pentru verificarea aplicabilitii.
Paradoxal, cei ngrdii de reguli "cer" nmulirea lor.
1.3.3.4. Relaii informale
Regulile i reglementrile pot fi ocolite prin stabilirea relaiilor informale. Utilizarea unui protector
influent este o cale uzual de urmrire a intereselor proprii n organizaii. Uneori reelele i clicile
informale pot rmne singura cale sigur de realizare a sistemului de sarcini al ntreprinderilor. Dei
31

formarea lor poate porni de la bune intenii, ele se pot transforma n "teritorii" (sfere de influen)
care funcioneaz paralel ori, chiar mpotriva obiectivelor declarate ale organizaiei.
1.3.3.5. Controlul recompenselor
Puterea de a recompensa este forma cea mai eficient de influenare a comportamentului. Sistemul
de recompense funcioneaz, de regul, astfel nct recompensele stimuleaz performane i
comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaiei. Regulile i reglementrile dup
care se acord recompensele pot lsa un loc mai mare sau mai mic libertii de aciune a celor care
dein aceast putere. Aceast marj de libertate poate fi folosit pentru stimularea unor
comportamente care servesc interese personale, paralele sau chiar opuse intereselor organizaiei. De
la o anumit cot a salariului, la recomandri pentru promovare, o gam larg de recompense pot fi
oferite sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un proces de utilizare incorect a
energiilor individuale i de grup.
1.3.3.6. Denigrarea
n situaii de conflict exist o tentaie puternic de evideniere i exagerare a defectelor prii
adverse. Locul datelor privind fapte i comportamente reale este cedat unor inferene cu originea n
stereotipiile negative. Cu ct acestea sunt mai "sigure" i mai unilaterale, cu att sunt mai prolifice
n generarea nscocirilor ruvoitoare. Surprinztoare este credibilitatea lor n grupul propriu.
Absena dorinei de a verifica informaiile negative se explic prin caracterul izolat al stereotipiilor
n mintea individului i, prin aceasta, prin posibilitatea redus de activare a informaiilor care s-l
contrazic. Stereotipiile i prejudecile sunt scheme cognitive izolate, srace n dimensiuni i de
aceea opace (Chiric, 1993).
Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este o intensificare a conflictului, n care fiecare
tactic este ntmpinat cu altele.
1.3.4. Managementul conflictului
Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe nelegerea cauzelor care au generat
conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de management
pot avea dou orientri: (a) organizarea mediului intern pentru a preveni degenerarea competiiei n
conflict i, respectiv, pentru a transforma conflictul n competiie i (b) controlul conflictului
(Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologic, pe termen lung, a doua orientare este o
strategie la care managerii recurg de multe ori pentru o soluionare pe termen scurt a conflictului.
1.3.4.1. Organizarea mediului competiional
1.3.4.1.1. Apelul la scopuri comune, supraordonate.
Este insuficient s recunoatem numai avantajele competiiei din exteriorul organizaiei (avantajele
liberei concurene) dac n interiorul organizaiei promovm o economie planificat centralizat.
Competiia intern poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi i grupuri fiind pui s concureze
pentru rezolvarea ct mai bun a aceleiai probleme. Ctigul este ns mai mare pe termen lung n
privina nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor produciei sunt recuperate
prin "competitivitatea" crescut a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a produciei
("IBM" sau "Procter & Gambler" au experiene convingtoare n aceast direcie).
Organizarea unui mediu competiional benefic n interiorul organizaiei este posibil cnd
organizaia este sigur n privina orientrii i valorilor sale, cnd exist scopuri comune, clare ale
organizaiei. Cnd grupuri cu scopuri divergente intr n conflict, managerul face apel la aceste
scopuri supraordonate, n raport cu care divergenele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul
32

patronat-sindicat se rezolv dac supravieuirea ntreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este n
pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune s fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor,
informaia trebuie s fie adecvate urmririi scopului comun. Creterea calitii produselor va
rmne un simplu slogan ntr-o ntreprindere n care informaia, recompensele i controlul urmresc
doar costurile i respectarea termenelor, de ctre fiecare departament.
O bun competiie ncurajeaz asumarea riscului i acceptarea eecului, dac sunt precedate de
strdanii oneste. Sistemul nu trebuie s pedepseasc eecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschis -- care poate, de exemplu, constitui baza alocrii resurselor i reducerea
incertitudinii, prin clarificarea scopurilor i regulilor, limiteaz posibilitatea degenerrii competiiei
n conflict.
1.3.4.1.2. Structurarea interaciunii grupurilor. Reguli i proceduri de interaciune.
Managerii consider, uneori, c dac grupurile interacioneaz mai mult, persoanele se vor cunoate
mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte unul mpotriva altuia. Simpla interaciune poate fi,
ns, ineficient, fiecare grup cutnd informaii care s-i confirme prerile negative, stereotipiile
prin care i apreciaz pe ceilali. Structurarea interaciunii dintre grupuri, fixarea cerinelor privind
ct i cum trebuie discutate problemele care au dat natere conflictului poate readuce conflictul la
competiie i colaborare. ntre strategiile de structurare se includ: (a) scderea numrului de
interaciuni n primele etape ale colaborrii; (b) reducerea timpului dintre interaciuni; (c) reducerea
caracterului oficial n prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea
mediatorilor (Feldman i Arnold, 1983).
Grupurile n conflict sunt puse s lucreze mpreun, n condiii strns controlate, pentru a defini
problema i a identifica soluii care reconciliaz sau "integreaz" nevoile ambelor pri. n acest
scop trebuie respectate anumite condiii (Wexley i Yukl, 1977).
a) Definirea problemei trebuie s se bazeze pe fapte acceptate de ambele grupuri, nu pe percepii
subiective.
b) Trebuie evitat tratarea problemei la un nivel prea abstract.
c) Vor fi identificate scopuri i convingeri asupra crora prile sunt de acord.
d) n discuii trebuie evitate evalurile, atenia se va orienta spre informaie.
e) Dac grupurile nu sunt pregtite suficient pentru lucrul mpreun la gsirea unei soluii, vor
prezenta, fiecare, un evantai de soluii posibile, evitnd fixarea rigid pe o singur poziie.
f) Vor fi cutate beneficii pentru ambele pri.
g) Orice acorduri asupra unor aspecte pariale vor fi considerate simple tentative, pn la rezolvarea
problemei integrale.
1.3.4.1.3. Crearea funciei de coordonare.
n structura organizaiei poate fi creat o funcie care s asigure reconcilierea nevoilor divergente
ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, ns,
interesul s menin problema pentru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcia de
coordonare creat poate complica mai mult comunicarea, accentund conflictul (Lawrence i
Lorsch, 1969). Crearea funciei de coordonare este justificat acolo unde nevoia de comunicare
interdepartamental este permanent, iar interaciunea nu este suficient de predictibil pentru a fi
cuprins n reguli i reglementri.
1.3.4.2. Controlul conflictului
Cnd nu pot organiza mediul competiional astfel nct s induc relaii de colaborare ale
persoanelor i grupurilor, managerii sunt forai s controleze, s reglementeze conflictul. n acest,
fel ei l recunosc, l legitimizeaz i, prin aceasta, pot s-l perpetueze, dac strategiile organizrii
33

mediului sunt neglijate prea mult timp. ntre strategiile de control ale conflictului se includ
urmtoarele:
1.3.4.2.1. Confruntarea
Este o tehnic folosit de managerii capabili s medieze "deschiderea" comunicrii organizaionale.
Aceast strategie este eficient atunci cnd problema poate fi clar definit, cnd nu este numai un
simptom al unor divergene mai profunde. Soluia problemei aparine ambelor grupuri i nu este
impus, ca n cazul arbitrajului. O variant interesant de confruntare, dezvoltat de Harrison (1972)
este "negocierea rolului". n acest tip de confruntare prile n conflict negociaz fcnd schimb de
comportamente ("voi nceta s fac X dac vei nceta s faci Y"). Acest schimb poate reduce
conflictul, dei cauza lui principal poate rmne neatins.
1.3.4.2.2. Folosirea reprezentanilor
Managerii consider, frecvent, c este mai eficient s se ntlneasc cu reprezentanii grupurilor
opuse dect cu toi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susinut mai coerent prin
reprezentani bine informai, dect prin interveniile prea multor membri, care pot deine fiecare,
doar o cunoatere parial a problemei. Cercetrile au artat, ns, c folosirea reprezentanilor poate
avea consecine negative (Blake i Mouton, 1961, b). Reprezentanii nu au ntreaga libertate de a se
angaja n compromisul necesar rezolvrii conflictului. Ei trebuie s rmn loiali grupul ui lor i sunt
motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar sacrificnd, n acest demers, soluia
problemei. Un reprezentant care cedeaz trezete suspiciuni n grupul su. n cercetarea amintit,
doar 2 din 62 reprezentani au capitulat n faa grupului opus. Toi ceilali au ajuns n impas. Se
poate ntmpla, de asemenea, i ca reprezentanii s distorsioneze informaia, att n ceea ce privete
propria performan de reprezentare ct i privind nevoile i dorinele ncredinate de grup s pre
negociere.
Pentru a depi dificultile aprute n negociere, din teama reprezentanilor individuali de a nu fi
repudiai de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentani. O echip are un suport mai larg n
propriul grup dect o singur persoan i, n plus, membrii echipei i ofer sprijin unul altuia cnd
trebuie s fac concesii grupului advers. n negocierile sindicate -patronat se folosete frecvent
aceast strategie.
1.3.4.2.3. Negocierea
Negocierea poate fi definit ca un proces de schimb al concesiilor, pn cnd se ajunge la o soluie
de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporar a conflictului, dar, de multe ori, fr
o rezolvare real a problemei care l-a generat.
Fiecare parte ncepe, de obicei, prin a cere mai mult dect se ateapt s primeasc. Niciuna din
pri nu vrea s nceap concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slbiciune. n
negociere exist o comunicare tacit: fiecare parte semnaleaz celeilalte dorina de a fi flexibil, de
a face concesii, fr s fac o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit poate fi ulterior
negat, dac nu este urmat de rspunsul ateptat (Pruitt, 1971). Negocierea continu pn la un
acord mutual. Aceast nelegere ntre pri poate fi atins fr o analiz real a problemei centrale a
conflictului i fr prea mult preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley i
Yukl (1977) demonstreaz, ntr-un exemplu, ineficiena unei soluii negociate. Dou departamente
concureaz pentru controlul asupra unui nou proces de producie. Negocierea a dus la mprirea
egal ntre cele dou departamente a utilajelor i a personalului. Costul duplicrii operaiilor s-a
ridicat att de mult, c cele dou departamente au ajuns n situaia de a concura, mereu, unul cu altul
pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaie i nesatisfctor pentru
prile n conflict.
Diferena de putere ntre prile care negociaz mpiedic i mai mult gsirea unei soluii viabile.
Grupul mai puternic impune, pur i simplu, celuilalt soluia care i convine. Numai n cazul puterii

34

echivalente prile sunt dispuse s caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singur
poziie, cea mai convenabil pentru sine, duce negocierea n impas.
1.3.4.2.4. Minimalizarea
Un manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile n conflict, adoptnd o tactic de
minimalizare a importanei problemei i a amplorii conflictului, n dorina de a stvili escaladarea
sentimentelor de ostilitate ale prilor. Departe de a rezolva problema, aceast tactic poate calma
temporar prile, ferindu-le de reacii care ar accentua ostilitatea i conflictul. Temperarea
comportamentelor ostile permite prilor o "distanare" afectiv, favorabil schimbrilor de poziie
i creterii flexibilitii. Ea poate, de asemenea, prentmpina extinderea conflictului ctre alte
aspecte ale interaciunii grupurilor.
1.3.4.2.5. Impunerea unei soluii
Cnd conflictul este evident i specific, managementul caut s arbitreze rezolvarea acestuia.
Arbitrarea trebuie situat la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificnd o extindere a
conflictului. Frecvent, prile n conflict sunt forate s accepte o soluie "de sus". Impunerea unei
soluii este ineficient, mai ales cnd conflictul este continuu, avnd episodic manifestri deschise.
Aceast strategie poate fi adecvat, cnd situaia impune o decizie rapid (de exemplu, o investiie)
sau lipsit de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor).
1.3.4.2.6. Separarea prilor
Separarea prilor poate constitui o strategie de control a conflictului dac realizarea sarcinilor nu
presupune, cu necesitate, interaciunea. Cnd interaciunea este indispensabil, structurarea ei prin
reguli i proceduri sau funcii de coordonare este o strategie mai potrivit. Separarea este adecvat
n interaciuni conjuncturale sau cnd cauza real a conflictului este incompatibilitatea a dou
persoane. Cel mai frecvent ns, nenelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza
acestuia. n acest caz ali indivizi vor lua rolul celor transferai n scopul separrii.
1.3.4.2.7. Ignorarea conflictului
Cnd obiectul conflictului este lipsit de importan, ori este doar un simptom al altei cauze,
managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorrii este improprie n toate situaiile
n care managerul ar trebui s analizeze aspectele disfuncionale ale interaciunii dintre grupuri i
persoane care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie s fie, mai degrab
concluzia unei investigaii organizaionale, dect o convingere managerial.

1.3.5. Conflictul i adaptarea organizaional

Diferenele de interese, de opinii i comportament, generatoare ale conflictului organizaional sunt,
totodat, condiii eseniale pentru schimbare, nnoire. n afara competiiei i dezacordului, o
organizaie este mulumit de sine i apatic. ntr-un mediu n continu schimbare, ambele stri
declaneaz declinul. Chiar lupta pentru putere poate fi binevenit n organizaiile n care aceasta
constituie singurul mijloc de rsturnare a unei stri apatice, generalizate, care face din organizaie
un sistem nchis, inadaptabil. Lupta pentru putere poate fi, aadar, semnul c diferenele au fost
nbuite prin strategiile organizaionale reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.
Diferenele pot fi nu numai tolerate, dar i stimulate i canalizate pentru nnoirea i dezvoltarea
organizaional. Oportunitile de schimbare pozitiv, oferite de diferenele dintre comportamente i
atitudini individuale i de grup permit managementului contientizarea c extinderea nu este singura
cale de dezvoltare. Dezvoltarea organizaiilor poate nsemna produse mai bune i personal mai
competent.
ntre condiiile organizaionale care permit promovarea diferenelor, dar i canalizarea lor n scopul
dezvoltrii organizaionale se numr:
35

(a) O definire clar a orientrii organizaiei, a scopului ei cel mai general, care s poat fi
concretizat n performane i comportamente msurabile, ale fiecrui grup sau individ. Astfel, se
poate proiecta un sistem de supraveghere i recompense i un sistem informaional prin care fiecare
grup i membru s primeasc feedbackul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii
organizaiei. Dac o ntreprindere i definete scopul n termeni improprii -- ca de pild "s fim
numrul 1 n ramura noastr" -- va avea dificulti n privina alegerii criteriilor de apreciere a
performanelor i comportamentelor, un astfel de scop neputnd fi particularizat n comportamente
msurabile.
(b) Asigurarea unui climat de experimentare. nnoirea nu poate fi, totui, planificat integral.
Alturi de eficiena diferenierii riguroase a scopurilor i definirii lor n termeni msurabili de
comportament (v. n capitolul 5, "Managementul prin obiective" Chiric (1996). Psihologie
Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie) organizaiile au constatat i beneficiile
ncercrii, experimentrii. Cultivarea competiiei deschise, n care nimeni nu ctig n detrimentul
altora este o bun cale pentru a ncuraja experimentul, creativitatea. Sistemul de control i
recompense trebuie s ncurajeze grupurile i indivizii s perfecioneze ceea ce fac, s imagineze
noi ci de realizare a ceea ce fac, s imagineze noi lucruri de realizat. Orientarea acestui sistem
exclusiv pe cheltuieli i termene nu va putea susine astfel de obiective.
Un climat de experimentare se exprim n natura sistemului informaional, a controlului i a
aprecierii performanelor, precum i n atitudinile managerilor de orice nivel. n situaiile
experimentale, eecurile nu sunt excluse. Eecurile nu trebuie sancionate, pentru c atunci cnd
crete riscul erorii, dorina experimentrii scade. Dreptul i dorina subordonailor de a pune
ntrebri, manifestri ale curiozitii, trebuie respectate de efi. Curiozitatea este o condiie esenial
a creaiei individuale i de grup.
Permisivitatea experimentrii impune cerine suplimentare fa de calitatea personalului. Normarea
strict i conducerea directiv cedeaz autonomiei angajailor. O organizare a timpului i resurselor
pe baz de ncredere este exclus ns n condiiile n care angajaii nu garanteaz competen i
loialitate.
(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privat a ideilor i iniiativelor. Angajarea persoanelor n
realizarea scopurilor organizaiei este condiionat de respectarea identitii lor. Comunicarea
trebuie s fie liber, informaia s circule pretutindeni, pentru ca organizaia s prospere, dar
proprietatea ideilor i iniiativelor trebuie respectat, prin sistemul de recompense i apreciere a
performanei. ntr-o organizare matriceal acest lucru este posibil pentru c fiecare este rspunztor
pentru performana personal, a grupului i a organizaiei.
(d) Implementarea: de la proiecte nedirecionate la activitate planificat. Proiectele nedirecionate
ale activitii experimentale trebuie, ntr-un stadiu ulterior, s devin parte a muncii direcionate din
organizaie. Activitatea de cercetare-dezvoltare, organizat dup natura sarcinilor i caracteristici
personale ale cercettorilor, se integreaz cu destul dificultate restului activitii unei companii
organizat pe baz de putere i rol. Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi
tehnologii, dar nu i pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de celelalte diviziuni
ale organizaiei care sunt, de multe ori, reticente n privina asumrii riscului unui nou produs sau
proces. A face grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor este posibil
numai dac organizaia se divide n mini organizaii, renunnd la baza de funcionare piramidal
tradiional. Organizarea unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe pia a noilor
produse, pstrnd, n restul organizaiei, funcionarea piramidal tradiional, poate duce la
ineficiena cercetrii. ntr-un caz analizat de Argyris i Schn (1978) proiectele unei diviziuni de
cercetare erau sufocate ntre cerina managementului superior fa de afaceri "familiare", rezultate
din recombinarea afacerilor deja existente n restul diviziunilor i reticena managerilor diviziunilor
de a renuna la o parte din propriile afaceri pentru una nou, a corporaiei, n condiiile n care
sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

36

Tem de reflecie nr. 4

Identificai n experiena curent tipuri de aciuni pentru care s-ar potrivi eticheta comportament
politic.

1.4. DESIGNUL GRUPURILOR I ORGANIZAIILOR

1.4.1. Designul grupului
1.4.1.1. Nevoia i pericolul grupului
Indivizii, ca i organizaiile, au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutai
s realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale
organizaiei; (2) pentru a-i satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-i forma o imagine de sine,
relaiile cu alii ajutndu-i s se autodefineasc; (4) pentru a realiza o activitate mpreun cu alii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi n detrimentul individualitii. Dar fr grupuri indivizii ar
deveni prea egocentrici pentru a fi eficieni din punct de vedere organizaional.
Organizaiile folosesc grupurile (1) pentru c alocarea unor sarcini de munc implic priceperi i
responsabiliti care depesc posibilitile unui singur individ; (2) pentru managementul i
controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme i a lua decizii; (4) pentru comunicarea informaiei;
(5) pentru ntrirea implicrii angajailor; (6) pentru negocierea i rezolvarea conflictelor; (7) pentru
investigarea activitii anterioare etc.
Grupurile sunt indispensabile funcionrii organizaiilor. Dac n-ar fi cerute de organizarea muncii,
ele ar fi formate de ctre indivizi. Contrar prerii generale privind brainstormingul, grupul produce
mai puine idei dect totalul ideilor care ar fi produse de indivizii ce le compun dac ar lucra
individual dar le verific mai bine. Grupul i asum decizii mai riscante dect persoanele care
decid individual.
Grupurile pot avea consecine negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de ctre indivizi
sau organizaie pentru a disipa sau a ndeprta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o cale
bun de "recunoatere" a problemelor, dar nu la fel de bun pentru rezolvarea problemelor; ele pot
accepta importana unei probleme, dar i pot ntrzia soluionarea; (3) grupul poate anihila calitile
unui individ i poate susine un altul, fr caliti; (4) grupurile pot fi constituite ntr-un scop
inadecvat: poate fi alctuit un comitet care s mbunteasc activitatea altor dou comitete;
(5) grupurile pot fi ru conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conine oameni nepotrivii
scopului sau sarcinii, sau prea muli oameni; (6) pot avea prea puin putere i de aceea pot tinde
ctre puterea negativ.
1.4.1.2. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor
Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor ntr-o
echip. Prima echip cercetat a fost constituit din participanii la un curs de management,
implicai n situaii de simulare a managementului. Autorul a constatat c o echip alctuit numai
din oameni strlucii nu este cea mai bun echip. Fenomenul de ineficien dezvoltat ntr-o echip
de persoane cu remarcabile caliti individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirm c
pentru a alctui o echip bun este necesar asigurarea a opt roluri.
Preedintele. Este o persoan care prezideaz echipa i-i coordoneaz eforturile. El trebuie s fie
disciplinat, orientat i echilibrat; un bun evaluator al oamenilor i al activitilor; un om care este
eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitile persoanelor i oportunitile de valorificare a
lor.

37

Formatorul. Este lider n raport cu sarcina grupului. Este mobilizat, perseverent i dominant. n
absena preedintelui i preia rolul. Fora sa se afl n pasiunea pentru sarcin, dar el poate fi prea
receptiv, iritabil i nelinitit. Este nevoie de el ca stimulent al aciunii celorlali.
Productorul. Spre deosebire de "formator", "productorul" este introvertit, dar dominant
intelectual. El este sursa ideilor i propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ i cel mai
inteligent membru din echip. El poate, totui, s fie neatent la detalii i poate fi intolerant la critic.
El are nevoie s fie ndemnat i stimulat pentru a nu ntrerupe legturile cu grupul.
Monitorul-evaluatorul. Este i el inteligent, dar are o inteligen analitic mai curnd dect creativ.
Contribuia lui este disecarea atent a ideilor i abilitatea de a urmri cursul unei argumentri. El
este adesea mai puin implicat dect alii, retras, dar necesar n rolul de controlor de calitate. Este o
persoan demn de ncredere, pe care te poi bizui, dar poate fi rece n relaiile cu alii.
Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei, extravertit, sociabil i relaxat.
Este cel care poate face noi relaii, propune idei i direcii de dezvoltare pentru grup, fiind totodat
responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu "vnzrile"), diplomatul i omul relaiilor. El nu este
un original i nici un conductor i de aceea echipa trebuie s-i capteze contribuiile.
Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrtorul companiei este organizatorul practic. El este cel care
transform ideile n sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparin.
Metodic, demn de ncredere i eficient, nu se entuziasmeaz. El nu conduce, mai curnd
administreaz.
Coechipierul. Este omul "de echip" este liantul ei. Este susintorul altora, tie s-i asculte, s-i
ncurajeze. Armonizeaz i nelege. Plcut i popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l
observi cnd este acolo, dar cruia i sesizezi lipsa.
Vtaful (ispravnicul). Fr el echipa nu-i poate niciodat respecta termenul de "predare" a lucrrii,
de ncheiere a proiectului, a sarcinii. El verific detaliile, se ngrijoreaz asupra termenelor i i
plictisete pe alii cu nevoia de urgentare a lucrrilor pe care el nsui o resimte. Preocuparea sa
nencetat fa de termenul final este important, dar nu este niciodat agreat.
ntr-o echip mic o persoan poate ndeplini mai mult dect un singur rol. Setul complet de roluri,
susine Belbin, este important cnd sunt necesare schimbri rapide n fora de munc, tehnologie,
pia sau produs. Grupurile mai stabile pot funciona eficient i fr un set complet de roluri.
1.4.1.3. Varietate personal i compatibilitate
Cea mai important cerin n alegerea persoanelor care vor alctui un grup de munc este, desigur,
ca ele s posede priceperile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinii sau funciei grupului.
Gradul de omogenitate a grupului, de similaritate a atitudinilor, a valorilor i a convingerilor
persoanelor produce, n general, satisfacia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenele de
atitudini, valori i convingeri personale tind s genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori,
mai productive dect grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetrile n acest domeniu
este c varietatea personal a membrilor grupului este preferabil omogenitii, dar varietatea
trebuie s fie de aa natur nct s poat fi organizat. Dac prea muli lideri poteniali vor
mpiedica un grup s devin eficient, la fel se va ntmpla i dac diferenele dintre persoane se
refer la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dac, ns, varietatea se refer la gradul de
dependen fa de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora n
raport cu al altora, creativitatea unora fa de caracterul analitic al inteligenei altora, preferina
unora pentru producia individual a ideilor fa de capacitatea altora de organizare practic, de
transformare a ideilor n sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesar
realizrii unor activiti complexe, varietate care, n acelai timp, poate fi organizat.

38

1.4.1.4. Managementul stadiilor incipiente ale maturizrii grupului

Cnd sunt alctuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele mai multe ori, dup funcia pe
care fiecare o are n organizaie: de exemplu, se alege cineva de la departamentul de finane, cineva
de la personal, altcineva de la producie etc. Rar sunt luate n considerare comportamentul
persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine n grup, rolurile pe care va ncerca s i le asume
sau la care se va conforma mai mult sau mai puin contient. Dar eficiena grupului, timpul necesar
ca grupul s ating gradul optim de funcionare depind, n mare msur, de aceste variabile
personale.
Cnd o persoan este aleas ca membru al unui grup i va pune o serie de ntrebri. Care va fi
ocupaia mea n acest grup? Voi reprezenta unitatea din care provin sau voi aciona doar n numele
meu? Ce se ateapt de la mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu nsumi? Cine mi va
evalua performana n viitorul rol? Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)?
Este n interesul meu s schimb ceva n aceast direcie? Cum voi aciona n acest scop? Am
interese diferite de ale celorlali? Dac ele nu sunt acceptate, ce-mi rmne de fcut?
Designerul trebuie s fie contient de aceste probleme personale i s decid care dintre ele vor
constitui obiectul unei prealabile comunicri deschise i care vor fi lsate s se rezolve "de la sine",
n etapele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizeaz stadial. Stadiile dezvoltrii grupului sunt urmtoarele
(Tuckman, 1965):
Formarea. Fr a fi nc un grup, viitorii si membri discut despre natura i scopul grupului,
compoziia, conducerea i durata existenei acestuia. Deja, n aceste discuii, fiecare individ ncearc
s-i ctige o viitoare identitate n grup.
Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de conflict, n care consensul preliminar,
superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor i normelor muncii i asupra comportamentului sunt
puse n discuie. Stadiul este important pentru c dezvluie o serie de interese personale i obiective
ascunse. De felul cum este depit acest stadiu depinde restabilirea unor obiective, proceduri i
norme, mai realiste.
Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor i practicilor privind munca, luarea deciziei i
comportamentul membrilor. Indivizii afl, prin experien i testri personale, gradul corespunztor
de deschidere i ncredere, nivelul de angajare necesar etc.
Funcionarea. Este stadiul n care grupul devine sensibil mai productiv dect n stadiile anterioare n care interese personale, probleme de conducere i de roluri izbucneau la fiecare discuie de grup,
mpiedicnd centrarea pe sarcini i cooperarea.
Ciclul de maturizare al grupului se scurteaz, atingerea stadiului n care nivelul performanei este
optim se realizeaz rapid, cnd sarcina este foarte important, cnd membrii grupului sunt foarte
angajai, iar obiectivele lor i cele ale grupului sunt identice.
Timpul i costurile necesare conducerii unui grup ctre stadiul de maturitate, renunnd la alte
prioriti ale organizaiei, nu sunt justificate ntotdeauna. Multe organizaii recunosc, ns, c n
anumite situaii - cum este nceperea unei noi activiti sau alctuirea unui grup nou, rezultat din
reorganizare - este mai eficient s cheltuieti timp i resurse, special, pentru alctuirea unui grup.
Sunt folosite, n acest scop, variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum sunt
"Consultaia de proces", "T-grup" i trainingul Coverdale (Schein, 1969, Coverdale, 1967). n
esen, aceste tehnici ncearc s grbeasc maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvare a
problemelor i analizarea fenomenelor care se dezvolt n fiecare stadiu.
1.4.1.5. Recunoaterea presiunilor mediului organizaional
Mediul n care funcioneaz grupul organizaional este organizaia n ansamblu. Expectanele
organizaiei, poziia liderului, relaiile grupului cu alte grupuri i localizarea fizic sunt
dimensiunile care permit descrierea influenei mediului organizaional asupra grupului.
39

Norme i expectane. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puin importante pentru
organizaie. Atenia acordat performanei grupului este, corespunztor, mai mare sau mai mic. Mai
important dect gradul de atenie acordat grupului este modalitatea ei de manifestare. Organizaia
poate s exprime atenia fa de grup prin expectane ridicate fa de eficiena grupului. Poate, de
asemenea, s exprime acest lucru prin creterea supravegherii i controlului. Expectana, transmiterea
percepiei privind importana sarcinii la indivizii care alctuiesc grupul are rezultate pozitive asupra
motivrii i autoimplicrii acestora. Sporirea controlului poate fi, ns, interpretat ca lips de ncredere
n capacitile i loialitatea membrilor grupului, cu rezultate negative asupra angajrii acestora fa de
grup.
Organizaia are, n plus, anumite norme privind modalitile de lucru, stilul edinelor, metodele de
raportare a rezultatelor i metodele de coordonare sau interaciune. Grupul se conformeaz acestor
norme care, uneori, pot s contravin intereselor sale particulare. Conflictul dintre presiunea
normelor exterioare i nevoile interne ale grupului poate fi, uneori, rezolvat numai prin schimbri la
nivelul structurii organizaiei.
1.4.1.6. Poziia liderului
Cu ct liderul grupului are mai mult putere n organizaie, cu att este mai mare libertatea sa de a
opta pentru un stil de conducere. Consecinele, pentru eficiena grupului, ale covarianei puterii i
libertii de aciune ale liderului, depind la rndul lor de calitile i interesele lui personale, precum
i de normele organizaiei.
Un lider puternic ridic moralul grupului. Oamenilor le face plcere s aib un ef respectat, eficient
n rolul de reprezentant al intereselor lor. Un lider puternic modeleaz percepia organizaiei asupra
importanei grupului su, lucru ce ridic spiritul de echip al grupului. Un lider ineficient n
atragerea ateniei asupra obiectivelor, sarcinilor i performanelor grupului su va determina
ndeprtarea membrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile au demonstrat c
grupurile foarte productive consider c liderul lor este mult mai influent dect liderii altor grupuri.
1.4.2. Locul de desfurare a activitii
Dei poate cea mai frecvent neglijat condiie n designul grupului, localizarea spaial rmne un
factor important care determin dezvoltarea unui grup social, n situaii organizaionale. Raiunile
considerrii acestei condiii n designul grupului sunt difereniate. (1) Proximitatea sporete
interaciunea. Un simplu paravan poate s o reduc. O linie de asamblare este o barier fizic n
dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de munc, favoriznd, n schimb, dezvoltarea altor
grupuri, informale. (2) Locul de desfurare a activitii este un "teritoriu psihic" cu semnificaii
sociale privind statusul; el poate conduce la invidie, poate fi aprat sau violat. (3) Nu doar
facilitile mprtite, dar chiar disconfortul legat de folosirea spaiului poate produce cooperare i
coeziune.
1.4.2.1. Organizarea activitii i susinerea grupului
Pentru ca un grup s fie eficient, trebuie ndeplinite anumite procese sau funcii de ctre o anumit
persoan sau mai multe persoane sau, n anumite condiii, de ctre toi membrii grupului.
Responsabilitatea acestor procese sau funcii revine liderului, dar n funcie de stilul de conducere
adoptat, el va hotr dac el nsui va ndeplini anumite procese sau funcii sau acestea vor fi
mprite ntre membrii grupului.
Procesele sau funciile organizaionale la nivelul grupului pot fi clasificate n dou categorii: funcii
legate de activitatea grupului i funcii legate de susinerea grupului.

40

1.4.2.2. Organizarea activitii

Procesele sau funciile legate de activitatea grupului includ: structurarea, cutarea informaiei,
diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea i direcionarea deciziei. Ele nu
trebuie considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau contrase, dar, mai curnd,
ca procese sau funcii distincte care ar trebui s apar, toate, n orice situaie de rezolvare a
problemelor i chiar n ordinea n care sunt enumerate. Dup cum observ Handy "prea adesea
discuiile de grup sar de la iniiere, printr-o rudimentar formulare a opiniilor, la evaluare. eful
anun problema, se propune o soluie i se ia o decizie. Separarea informaiei de opinie, a diagnozei
de evaluare mbuntete semnificativ calitatea soluiei" (Handy, 1993, p. 171).
Structurarea. Proces cu care ncepe orice activitate de grup, structurarea iniial indic tipurile de
comportament n care se vor angaja membrii grupului i eful acestora, stilul de conducere al efului
i modalitile habituale de rspuns ale membrilor grupului. Spre exemplu, un ef definete precis
rolul fiecrui membru n acea situaie, atribuie sarcini, stabilete termene, modaliti sau metode de
realizare a sarcinilor individuale. Altfel spus, el structureaz precis activitatea grupului. La rndul
lor, membrii grupului ateapt aceste precizri ale rolului fiecruia i indicaii n privina metodelor
de aciune individual, conformndu-se expectanelor liderului.
Structurarea accentuat a activitii fiecrui membru al grupului poate s fie sau poate s nu fie
nsoit de considerarea nevoilor individuale (v. capitolul 5 n Chiric (1996). Psihologie
Organizaional. Modele de diagnoz i intervenie). Nevoile individuale sunt luate n considerare
nu dintr-o atitudine caritabil. "Considerarea", respectul acordat capacitilor, intereselor
individuale este baza funciunilor sau proceselor de susinere a grupului. Promovarea intereselor
grupului cere comportamente bazate pe ncredere mutual, comunicare i grij pentru valorificarea
optim a disponibilitilor fiecrui membru.
Cutarea informaiei i diagnoza. Separarea informaiei de opinie i a diagnozei de evaluare
mbuntete calitatea soluiilor la care ajunge grupul. Grupul i, n special, liderul poate controla acest
lucru prin paternul de comunicare instituit n abordarea oricrei probleme. Organizaiile cu structur
funcional-birocratic ntmpin adesea dificulti n transformarea comitetului superior de
management ntr-un grup-de-management. De regul, un astfel de grup este compus din eful
diviziei i managerii principalelor funciuni sau departamente: finane, producie, etc. edinele
comitetului ncep, n mod curent cu un fel de "investigare" fcut de eful diviziei care solicit, pe
rnd, la dialog, membrii comitetului, fapt care mpinge managerii n rolurile lor departamentale.
Problema este abordat de fiecare dintre acetia prin prisma funciei deinute. Comunicarea ia forma de
roat; fiecare manager expune efului perspectiva sa. Este greu ca ei s schimbe aceste roluri i s
adopte o perspectiv mai larg, a companiei, ori una pe termen mai lung. Astfel, puterea sau influena
efului diviziei crete, stilul su devenind tot mai autoritar. Informarea legat de problem i
diagnoza sunt restrnse, dac nu chiar cedeaz n ntregime locul, formulrii opiniilor i evalurii.
Agenda prea ncrcat a edinei i timpul scurt, situarea birourilor managerilor departamentali n
cadrul departamentului fiecruia pot crete dificultatea siturii acestora pe poziii organizaionale, mai
ample i renunarea la roluri ambasadoriale sau departamentale.
Formularea opiniilor i evaluarea. Evaluarea este, n esena ei, un proces comparativ: o soluie se
compar cu alte soluii disponibile. O evaluare corect presupune ca toate soluiile s fie cunoscute
nainte ca vreuna s fie evaluat. De aceea, formularea ideilor i opiniilor trebuie s fie separat de
evaluare. Folosirea mijloacelor - o cutie, o coal mare de hrtie, un computer - trebuie s permit,
membrilor, att nregistrarea propriilor idei, ct i cunoaterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie s fie
contient de factorii care pot influena evaluarea calitii opiniilor (de exemplu, credibilitatea sursei)
i s aleag momentul n care paternitatea opiniilor s fie cunoscut.
Managementul deciziei. Grupul este contient, n special, de soluiile, ideile, poziiile sau
atitudinile adoptate, favorizate, promovate i mai puin de cele respinse, obstrucionate, ignorate sau
reprimate. Unele dintre formele lurii deciziei n grup - decizia luat de o minoritate ori decizia
luat prin lipsa oricrui rspuns la opiniile contrarii - sunt astfel de decizii negative. n primul caz
41

o minoritate blocheaz considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitndu-i dreptul de veto. n cel
de-al doilea, grupul nu manifest nici o reacie la o anumit propunere care, din aceast cauz, cade.
Separarea evalurii de luarea deciziei permite grupului s contientizeze toate opiniile formulate,
inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritii i prin consens. La
fel cu celelalte funcii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaz, se "normalizeaz" n fazele
iniiale ale "vieii" grupului.
Susinerea grupului. Procesele i procedurile de organizare a activitii grupului sunt intim legate
de funciile orientate spre susinerea sa. n grupurile ineficiente, procesele i procedurile de tip
participativ sunt propuse n legtur cu probleme i activiti banale, n timp ce n sarcinile
importante grupul adopt un stil autoritar. ntr-un astfel de stil de lucru funciile orientate spre
susinerea grupului sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului.
Cum nimeni nu este dornic s se implice n rezolvarea fleacurilor, procesele de susinere, desprinse
de activitile de baz ale grupului se sting curnd, pe msur ce membrii grupului contientizeaz
formalismul iniierii lor.
Funciile de susinere implic ncurajarea n scopul utilizrii optime a resurselor umane de care
dispune grupul i ajutarea faciunilor rivale s ajung la compromis sau la alte forme de
management al conflictului. Contribuiile i punctele de vedere individuale trebuie clarificate,
sintetizate, depind situaia n care fiecare membru este centrat pe interveniile i contribuiile
personale, cu dispoziie n general mai redus de a asculta pe alii. Performana grupului are nevoie
de standarde pe care cineva trebuie s le propun i s urmreasc adoptarea lor. Nu numai liderul
ndeplinete aceste funcii de susinere a grupului; ele pot fi mprite ntre membrii grupului.
Grupurile n care procesele de susinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele pot fi recunoscute dup
rezultatele activitii. Astfel, grupurile n care exist funcii i procese de susinere sunt mai
productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicat; sunt mai motivate nspre realizarea
sarcinilor; dei au o diviziune accentuat a muncii, au o foarte bun coordonare a aciunilor rezultate
din aceast diviziune; comunicarea se realizeaz fr dificulti, cu dezvoltarea unor relaii de
prietenie; membrii grupului sunt satisfcui de activitatea i climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funciuni de susinere, pot fi considerate obiective sau
standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmrete contient. Calea cea mai sigur de
atingere a funciilor sau proceselor de susinere este implementarea lor n fiecare proces legat de
realizarea sarcinilor i scopurilor de baz pentru care grupul a fost constituit (n iniierea sarcinii, n
cutarea informaiei, n diagnoz, etc.).
1.4.3. Controlul motivaiei activitilor de grup
Motivarea subordonailor este, cu siguran, sarcina crucial a oricrui ef sau lider formal al
grupului. Ea ncepe cu asigurarea prezenei membrilor grupului n activitatea pentru care a fost
creat, deci cu prevenirea absenteismului i fluctuaiei, i vizeaz atingerea standardului superior, de
teritoriu psihosocial dorit, de int a aspiraiilor individuale. Cele dou standarde pot fi, ns, atinse
fr ca grupul s fie unul productiv, n raport cu scopurile organizaiei. Altfel spus, membrii
grupului pot tri satisfacia de a fi mpreun, prieteni, grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din
afar, fr ca indivizii s fie motivai s investeasc efort n realizarea sarcinilor. n schimb, un grup
poate fi productiv, poate avea un status la care alii, din exterior aspir fr ca, totui, membrii si s
se plac ori s fie prieteni. Condiia este ca ei s adere la scopul grupului i s aib o imagine
asemntoare privind modalitile i mijloacele prin care grupul atinge acel scop. Satisfacia este
aadar o condiie necesar, dar insuficient pentru motivarea grupului, pentru c poate avea surse
variate, unele fr legtur cu productivitatea sau chiar n corelaie invers cu ea. Situaia din urm
poate aprea cnd acceptarea individului de ctre grup este condiionat de respectarea standardelor
(normelor) de performan, relativ reduse, impuse de grup.

42

Controlul motivaiei grupului, va fi posibil n msura n care organizaia pstreaz controlul

standardelor de performan. Metodele i teoriile motivaiei, fie c descriu calculele individuale
contiente, care ridic sau reduc efortul persoanelor, fie c prezint comportament e iniiate i
susinute fr ca individul s le poat recunoate cauza real, au ca not comun rezultatele scontate
de ctre individ. Controlul motivaiei grupului ia forma controlului sau influenei expectanelor
individuale asupra rezultatelor fiecrui comportament. Natura i calitatea grupurilor dintr-o
organizaie reflect valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate, intenionat sau
neintenionat, de acea organizaie. Reducerea discrepanei dintre obiectivele declarate sau dorite de
organizaie i cele care se revel n comportamentul indivizilor i grupurilor este o problem de
contientizare a tuturor formelor de recompens, individual scontat de fiecare membru al
organizaiei, pentru oricare din comportamentele personale aprute n situaii organizaionale.
Aceast discrepan este cu att mai mic cu ct mai deplin este coincidena ntre ceea ce, formal
sau informal, organizaia recompenseaz i ceea ce individul consider a fi o recompens. Cteva
condiii sunt necesare n acest scop:
a) Comunicarea standardelor organizaionale de performan i asigurarea informaiei (feedback)
privind rezultatele, comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii astfel ca ea s devin
"inamicul" comun al membrilor grupului.
b) mpiedicarea recompensrii, n orice form, a comportamentelor individuale care contravin
intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie s aib ca unic scop propria satisfacie
i supravieuire.
c) Recunoaterea, n sistemul formal de recompens, a contribuiilor individuale i a
comportamentelor convenabile organizaiei.
d) Considerarea posibilitii ca persoanele s acioneze n afara oricrei condiii percepute contient
ca recompens.
Designul structurii organizaionale
Majoritatea organizaiilor nu ncep cu un design al structurii. Ele "cresc" pur i simplu. Dar multe
(probabil 30% dintre ele) "mor" n prima zi a vieii lor. Pentru a supravieui, pentru a se putea
dezvolta continuu, organizaiile trebuie s tie cum ar trebui s fie, nainte de a ncerca s fie ceva.
Designul structurii unei organizaii este designul muncii din acea organizaie. "Structura" este
modalitatea de alocare a responsabilitilor reprezentate uzual n organigram. Structura include, de
asemenea, mecanismele de coordonare, de legtur dintre diferitele roluri din organizaie.
Cum decid organizaiile care este structura cea mai bun pentru ele? Dimensiunea, oamenii,
tehnologia, piaa sunt tot atia factori care determin adecvarea structurii.
1.4.4. Tipuri de structur
Pnza de pianjen. Organizaiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaii comerciale sau
financiare, au o structur care poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen. n mijloc este patronul, o
surs de putere central, a crui autoritate i influen se propag n alte cercuri de activitate i
influen, mai periferice, conectate de raze funcionale sau de specialiti. Structura funcioneaz
mai mult empatic cu puine reguli i proceduri. Eficiena ei depinde de alegerea corect a oamenilor
care gndesc n acelai fel cu patronul lor.

43

Figura 4.1 - Structura organizaiilor mici antreprenoriale

Clusterul. Organizaiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Dac exist o structur sau o
organizare, aceasta exist numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaiei. Organizaia apare
cnd un grup de indivizi consider c este n interesul fiecruia s se asocieze, folosind aceleai
servicii (de ex. de secretariat) ori acelai echipament. Structura este simpl, un cluster.
Parteneriatele de specialiti, organizaiile de consultan, birourile de avocai, etc. sunt organizaii
cu aceast structur.

Figura 4.2 - Structura birourilor asociate

Structura funcional ierarhic. Este numit i structur birocratic. Structura funcional se
obine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe
funciuni (gruparea tuturor posturilor de munc cu aceeai activitate. De exemplu, tot personalul din
marketing este grupat n acelai departament, personalul din producie alctuiete un alt
departament etc.). (2) Delegarea formal i precis a autoritii. (3) Anvergur mic a controlului,
care duce la o organizaie nalt.

Figura 4.3 - Structura funcional, ierarhic

Fora organizaiei cu aceast structur rezid n funciunile sale. Departamentele funcionale sunt
coordonate, la vrf, de un grup restrns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare.
44

Departamentele i fac munca separat, dup reguli i proceduri care le conduc la rezultatele
planificate.
Descrierea rolului este, n aceast structur, mai important dect individul care-l ndeplinete.
Indivizii sunt selectai pentru a ndeplini satisfctor rolul, iar rolul este astfel descris nct o gam
larg de indivizi ar putea s corespund. Eficiena structurii depinde mai curnd de raionalitatea
alocrii muncii i responsabilitii dect de personaliti individuale.
Structura funcional este eficient dac organizaia funcioneaz ntr-un mediu stabil sau dac
poate controla mediul (ex. este guvernamental, monopol) sau, n sfrit, dac ciclul de via al
produsului este lung (ca n industria de automobile sau companiile de asigurri). Rigiditatea
regulilor ei formale permite structurii birocratice s se ocupe corespunztor de un mare numr de
oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate.
Organizaiile se schimb greu i au dificulti n adaptarea la lucruri neateptate. ntr-un mediu
dinamic i complex, structura birocratic poate fi inadecvat.
Structura organic, descentralizat. Este o structur bazat pe cooperare i autoritate legat de
competene. Este mai puin formal i mai flexibil. Se obine prin: (1) nivel sczut de specializare a
posturilor de munc; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clieni; (3) delegare
informal a autoritii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5) anvergur mare a controlului, cu
consecin n aspectul plat al structurii; (6) lips de delimitare clar a formaiilor de "staff"
(consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). n figura de mai jos sunt reprezentate dou
tipuri de structuri organice una n care descentralizarea se bazeaz pe linie de produs, a doua, n care
descentralizarea ia n considerare locul amplasrii organizaiilor, diferenele regionale.

Director executiv

produsul A

C-D

Prod.

Pers.

produsul B

produsul N

C-D

Prod.

Pers.

Director executiv

zona A

C-D

Prod.

Pers.

zona B

zona N

C-D

Prod.

Pers.

Figura 4.4 - Structura organic descentralizat (C-D - Cercetare- Dezvoltare; Prod. - Producie;
Pers. - Personal; F - Finane; V - Vnzri)
Structura matriceal. Este probabil cea mai nou i mai complicat form de structur. Cea mai
important caracteristic a sa este sistemul de comand multipl, n care indivizii au mai muli efi,
n acelai timp. Structura matriceal combin liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Ea
este produsul suprapunerii departamentalizrii pe baza produselor pe o departamentalizare
funcional (birocratic) deja existent. Cnd este necesar, se constituie, de exemplu, un grup cu
sarcini speciale, o echip, un nou proiect. Se realizeaz un departament centrat pe produs, condus de
un manager de produs. Orice individ care lucreaz n acest grup raporteaz att managerului de
proiect, dar i efului su din departamentul de unde provine (finane, producie etc.). n figura de
mai jos este prezentat o structur matriceal propus de Griffin, 1990 (dup Pride, Hughes, Kapor,
1991).

45

Figura 4. 5 - Structura matriceal

Structura matriceal se dezvolt pe msur ce crete importana unor grupuri interdepartamentale,
aprute ntr-o structur funcional / birocratic. ntr-o matrice "matur" autoritatea managerilor de
proiect este echivalent cu aceea a managerilor de funciuni (finane, vnzri .a.). Gruprile pe
proiecte pot ajunge chiar la o importan mai mare dect departamentele pe funciuni.
Alturi de o flexibilitate mai mare n raport cu structura funcional structura matriceal este un
cadru n care motivaia oamenilor crete; ei se implic mai mult n proiectele la care lucreaz.
Competenele personale se dezvolt din experiena unor proiecte variate. Comunicarea
interpersonal i interdepartamental se mbuntete.
Structura matriceal este adecvat cnd flexibilitatea i receptivitatea la mediu sau pia sunt
condiii importante ale eficienei. Cnd piaa este competitiv, iar viaa produsului scurt, structura
matriceal este preferabil. Ea are ns i unele dezavantaje. Sistemul de comand multipl poate
crea confuzie. Pot aprea situaii n care nu se tie sigur cine are autoritatea. Controlul este dificil. n
esen, el aparine managementului de vrf, de care depinde alocarea proiectelor, oamenilor i
resurselor. Controlul zilnic trebuie s fie mai relaxat. Dar cnd resursele nu sunt suficiente,
managementul trebuie s-i intensifice controlul metodelor i rezultatelor. Climatul de ncredere
poate scdea. Cooperarea cedeaz tacticilor luptei politice. Cultura capt caracteristicile celei
birocratice, centrat pe roluri. Numrul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile.
Munca n grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare. Specializarea persoanelor poate fi
mai sczut dect n structura funcional. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai
cnd creativitatea i inovaia sunt mai importante dect specializarea. Structura matriceal poate fi
potrivit organizaiilor care fuzioneaz, unor secii ale bncilor comerciale, grupurilor de
contabilitate ale ageniilor de publicitate, instituii de nvmnt i cercetare, etc.
Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi ncurajate s apar n
interiorul organizaiilor cnd acestea au nevoie de inovaie. "Intraprenorul" este un antreprenor care
lucreaz ntr-o firm, n care i dezvolt propria idee privind un produs i conduce realizarea
acestuia n interiorul firmei. Intraprenorul se bucur de ncrederea managementului superior, care-i
permite s foloseasc resursele organizaionale n dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal,
de resursele necesare realizrii ntreprinderii pe care o susine i, de aceea, le folosete pe cele ale
firmei n care este angajat.
1.4.4.1. Structura ca rspuns la presiuni contradictorii
Structura organizaiei reprezint modalitatea ei de rspuns la dou categorii, opuse, de cerine: de
uniformitate i de diversitate.

46

Presiunile pentru uniformitate i sursele lor

Costurile reduse ale produselor i procedurilor standardizate. Cost mai puin s
produci i s prelucrezi n forme standard. Pregtirea profesional pentru proceduri
standardizate este mai uoar i mai ieftin.
Necesitatea relaiilor. Diferite servicii, cum sunt cele bancare, potale etc. au operaiuni
care trebuie s se bazeze pe proceduri comune, astfel nct interaciunile din interior i cu
alte organizaii s fie facilitate.
Necesitatea unui control de proces. n timp ce n unele organizaii trebuie supravegheate
mai ales rezultatele, n altele trebuie supravegheat desfurarea procesului. Acestea sunt
organizaiile n care o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de
proces sau cele integrate vertical sau, n sfrit, organizaiile uniforme, n care modificrile
condiiilor unei uniti se reflect n operaiile altei uniti. n general, orice interdependen
a operaiilor presupune o uniformitate a metodelor.
Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul superior s controleze mai
curnd procesul dect produsul impune cerine de uniformitate. n condiii de uniformitate
poate fi primit o cantitate mai mare de informaie la nivel central, pentru c informaia
relevant despre fiecare unitate a organizaiei este de acelai tip.
Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru uniformitatea produselor poate fi
impus de pia, de vnzarea acestora sau de conformarea la un standard legal (de exemplu,
n cazul produselor farmaceutice).
Necesitatea specializrii. Toate operaiunile de ntreinere i reparaii ca i alte servicii pot
fi adunate ntr-un departament, care ofer angajailor si posibiliti de avansare n carier.
Alctuirea unui astfel de departament impune, ns, cerine de uniformizare a procedurilor
de apel la aceste servicii.
Cerinele pentru diversitate
Diversitatea regional. O organizaie poate avea uniti n arii geografice diferite.
Organizaia poate percepe diferenele derivate din localizarea geografic, dar poate, de
asemenea, s le ignore.
Diversitatea de pia. Piaa poate fi definit n termeni regionali (de exemplu, fostul
CAER); sau n termeni socio-economici (populaia srac); prin natura activitii clientului
(agricultori, industria de construcii); sau obinuine sociale (telespectatori). Numrul
categoriilor pieei i gradul diferenei dintre ele reprezint aspecte ale diversitii.
Diversitatea produselor. Piaa, imaginea, nevoia serviciilor pentru realizarea produselor,
calitatea etc. sunt indici n funcie de care se consider c este vorba de un singur produs sau
de produse diferite. Includerea ntr-o categorie sau diferenierea produselor depinde de
importana, prin consecinele pentru organizare, a aspectelor-criteriu. Dei de mrimi foarte
variate, o mas poate fi considerat un singur produs al unei fabrici de mobil, consecinele
organizaionale realizrii la dimensiuni diferite ale acestui produs nefiind semnificative
pentru diferite departamente ale ntreprinderii (producie, marketing, ntreinere).
Diversitatea tehnologic. Dup cum tehnologia este mai costisitoare sau mai ieftin
organizaia are nevoie de diversitate tehnologic sau de uniformizare. Tehnologia ridicat
atrage costuri ridicate de pregtire profesional. Uniformizarea tehnologic la acest nivel,
ridicat, poate s nu fie necesar pentru ntreaga organizaie.
Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale variatelor subuniti organizaionale
sunt probleme fundamentale pentru coordonarea organizaional. Departamentul sau
serviciul de marketing are n vedere satisfacerea clientului, chiar cu preul bulversrii
activitii planificate a departamentului de producie. Scopul de asigurare a strii de sntate
fizic i psihic, care preocup serviciul de personal, poate s contravin departamentului de
producie, preocupat de ridicarea automatizrii, pentru care consecinele psihologice ale
47

lucrului la band automat nu constituie o problem. Necesitatea diversificrii scopurilor

este impus de o pia instabil, de un mediu schimbtor. Doar organizaiile care includ
diversitatea n practicile curente pot identifica orientri i direcii care s le conserve
adaptabilitatea, n ciuda schimbrilor exterioare.
Specializarea antreneaz, de asemenea, diferene la nivelul scopurilor. Aderarea la scopuri
generale este dificil. Dificultatea identificrii indivizilor cu elurile generale ale organizaiei
(de exemplu, creterea profitului), posibilitatea de a se identifica, n schimb, cu grupri mai
mici, specializate, este o surs a presiunii pentru diversitatea scopurilor.
Nevoia de control de jos n sus. Managerii de la niveluri periferice urmresc s "smulg"
de la puterea central mai mult control asupra resurselor pe care le au n organizare i
administrare. Cnd aceste resurse se gsesc sub controlul total al managementului superior,
rolul managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului n relaiile cu subalternii.
Responsabilitatea complet lipsit de putere este la fel de ineficient ca i puterea lipsit de
responsabilitate.
Nevoia experimentrii. ntr-un mediu n schimbare viitorul nu poate fi n ntregime
planificat. Noile tehnologii sau produse pot s nu par la nceput cea mai logic opiune, n
timp ce, alternativa cea mai logic se poate dovedi inadecvat, cnd este pus n aplicare.
Organizaiile care au contientizat astfel de experiene acord mai mare importan
experimentrii, care ofer posibilitatea alegerii din mai multe alternative.
Organizarea poate fi definit ca modalitatea n care organizaiile rezolv, prin structura lor, cele
dou cerine contradictorii: uniformitatea i diversitatea. n cutarea unei structuri optime,
organizaiile ncearc s rmn "ct se poate de simple i s fie att de complexe ct este necesar".
Organizaiile prefer controlul strns i uniformitatea. Ele le asigur previzibilitate i eficien; dar
aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos n timpuri de criz n care organizaiile trebuie s fie
creative i s experimenteze.
Nu exist o msur obiectiv a cantitii de uniformitate i de diversitate necesare unei structuri
optime. n funcie de rolul lor organizaional, membrii organizaiei pot avea opinii foarte diferite n
aceast problem. Pot fi, ns, examinate sistematic fiecare cerin pentru uniformitate i diversitate
pentru a aprecia dac trebuie luat n considerare i n ce ordine de prioritate.
Descentralizarea ca recunoatere a nevoilor de diversitate.
Diversitate regional, de produse i de pia. O organizaie bazat pe produse de consum va
sacrifica consideraiile privind previzibilitatea pentru a prentmpina nevoile clienilor. Pe termen
lung, ns, aceast orientare se va face n limitele costurilor produselor. Organizaia va considera c
este dificil s se adapteze nevoilor pieei i clienilor i va ncerca, n schimb, s se menin pe pia
indiferent de calitatea produselor. Aceast tendin de a pune prioritile de producie naintea
nevoilor clienilor poate duce la eec sau n cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea
grupelor de produse sau beneficiari / clieni cu consecine asupra funcionrii diversificate a
organizaiei reprezint o modalitate de echilibrare a uniformitii cu diversitatea.
n multe scheme de descentralizare organizaional se pstreaz un singur departament central,
finanele, ceea ce nseamn c este singura presiune pentru uniformitate recunoscut. n rest, n
toate celelalte aspecte se ine seama de presiunile pentru diversitate. n timp ce n corporaiile
americane este mai important descentralizarea n funcie de produse, n Europa diferenele
regionale sunt recunoscute n structurile corporaiilor multinaionale. Pe msur ce Europa va
ajunge s fie privit ca o singur pia, organizarea regional va lsa loc organizrii pe linii de
produse diferite.
Recunoaterea nevoilor de difereniere a scopurilor, a orientrii n timp, a practicilor de munc
duce la o structur n care diferite pri ale organizaiei difer foarte mult ntre ele. Aceast
difereniere vizeaz adaptarea organizaiei la schimbrile n planul tehnologiilor i la fluctuaiile
pieei.
48

Recunoaterea presiunilor spre difereniere regional i de pia, mpreun cu recunoaterea

scopurilor, orientrii n timp i practicilor diferite duce la design-ul unei organizaii descentralizate
i difereniate. Recunoaterea nevoii de interaciune continu (ca n cazul serviciilor bancare) i de
produse uniforme (de exemplu, medicamente) alturi de nevoile de diversitate a scopurilor,
orientrii n timp i practicilor de munc duce la design-ul unei organizaii centralizate i
difereniate. "Bncile de clearing din Marea Britanie se confrunt cu presiuni puternice de
standardizare a procedurilor, care s permit supravegherea i interaciunea. Dar, n acelai timp, ele
se confrunt cu o pia schimbtoare, competiie crescnd i presiuni de diversificare i de utilizare
a noilor tehnologii. Rspunsul se afl n diversificare fr descentralizare. Rspndirea
departamentelor de marketing, oficii bancar-comerciale, secii de dezvoltare, toate cu personal,
sisteme i stiluri diferite de cele tradiionale, n bncile de clearing este semnul c organizaiile
reacioneaz corespunztor" (Handy, 1993, p. 263-264).
Descentralizarea este o practic organizaional ridicat azi la rang de principiu, de teoreticieni i
practicieni, deopotriv. Unul din argumente este mai puternica angajare a managerului individual.
Un altul este faptul c, n condiiile descentralizrii, individul se identific mai bine cu scopurile i
valorile grupului su, iar identificarea duce la satisfacie. Satisfacia muncii nu duce, ns, cu
necesitate, la creterea productivitii. Pentru ca descentralizarea s fie o msur eficient, ea
trebuie s fie un rspuns la presiunile pentru diversitate. Numai dac aceste presiuni sunt mai
puternice dect presiunile pentru uniformitate, descentralizarea este justificat. Nevoia de identitate
i de control al resurselor sunt doar dou dintre presiunile pentru diversitate. Absena nevoii de
difereniere poate s cntreasc mult n opiunea pentru diversitate, pentru descentralizare.
Descentralizarea fr difereniere poate conduce la design-ul unei organizaii uniforme dar
complicate. Structura, n sine, rezolv puine probleme. Poate aprea o structur descentralizat cu
oameni orientai spre rol, obinuii cu reguli i reglementri i neobinuii cu iniiativa. Ei se vor afla
la conducerea unor grupuri descentralizate, ateptndu-se de la ei un comportament de
ntreprinztor, dup o via de obedien. Se poate atepta de la ei putere / influen de expert, fr a
fi avut timpul s-o dobndeasc. Ei nu pot fi dect birocrai transformai peste noapte n lideri.
Tem de reflecie nr. 5
Care este structura organizaional a Universitii Babe-Bolyai? Ce impact are acest tip de
structur asupra activitii grupurilor de profesori i studeni?

Rezumat
Roluri. Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activiti complexe n
componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor i activitilor
(departamentalizare) i (3) de delegare ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o
structur organizaional formal, care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele.
Corespondena ntre status i rol, originea i coninutul expectanelor de rol sunt analizate ca aspecte ale culturii
organizaionale. Relaia ntre percepia rolului, expectanele altora i comportamentul de rol sunt aspecte ale socializrii
organizaionale. Cauzele diferenelor perceptive sunt cutate n calitate a analizei fcut de organizaie postului de munc;
calitatea comunicrii interpersonale i calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului; priceperea i interesul
acestuia de a recepiona expectanele; comportamentul de rol efectiv i, n sfrit, managementul impresiei realizate de
ocupantul postului. Analiza surselor care modific rolurile este considerat un indice n diagnoza organizaional, oferind
informaii n privina centralizrii, caracterului organic ori rigid al structurii, interptrunderii tipurilor diferite de cultur
organizaional etc. Dezvoltarea organizaiilor este vzut ca dinamica diferenierii/specializrii rolurilor profesionale i
coordonarea / departamentalizarea lor dup diferite criterii (funcionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de
adaptarea la mediul n care funcioneaz organizaia.
Probleme legate de roluri. Dac percepia rolului propriu este neclar sau este diferit de a celorlali, dac expectanele
privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Cnd o

49

persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate aprea conflictul de rol. Expectanele privind
fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n conflict. Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul. O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu este doar o
suprancrcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Dar o persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o
organizaie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea ndeplini.
Diagnoza problemelor legate de rol. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,
suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea - reduc eficiena organizaiilor. Simptomele problemelor legate de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare.
Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea n
situaia a crei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict, suprancrcare i
subncrcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mic. Problemele legate de ndeplinirea rolului pot avea, pe de alt
parte, originea n personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obine un benefic iu
motivaional de pe urma stresului. Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol
sunt: situaiile manageriale n general, situaiile inovative, situaiile de coordonare sau integratoare, insuficiena
feedback-ului managerial privind performana individual. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale
problemelor legate de ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie s
prezinte caracteristici personale care s le permite perceperea echivocului, tolerarea ambiguitii i incongruenei i
preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau
incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora sau, dimpotriv, s-i
impun propriile expectane de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui
acord n privina diferenelor de percepie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre
rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor. Suprancrcarea cu roluri poate fi
rezolvat (a) prin minimalizarea importanei unor roluri, renunarea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai timp
cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i
prioritilor. Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori importana n
organizaie, dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea "puterii negative").
Strategiile notate, mai sus, cu a sunt unilaterale, reprezentnd redefinirea n manier proprie i conjunctural a
prioritilor, a responsabilitilor i scopului activitii postului ocupat. Strategiile unilaterale determin reacii, tot
unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului. Strategiile notate mai sus cu b, absente n cazul
subncrcrii rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.
Norme. Definiia i caracteristicile normelor. Normele prescriu comportamentul de membru al grupului; se aplic numai
comportamentului, nu gndurilor i sentimentelor private; se dezvolt, n special, pentru comportamentele considerate
importante de membrii grupului. Normele grupurilor pot veni n sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaiei.
Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei organizaiei. Normele
prevd un anumit grad de libertate individual, anumite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne
acceptabil.
Sursele normelor Normele se dezvolt treptat i informal, pe msur ce membrii grupului se conving c anumite
comportamente sunt necesare bunei funcionri a grupului. Procesul poate fi ns scurtat prin acordul membrilor grupului
n a stabili o anumit norm.) Indicm urmtoarele surse ale normelor: transferul expectanelor dobndite de individ n
situaii de grup anterioare, crearea unui precedent, incidentele critice, formulri explicite, investigarea n domeniul
normelor (v. Feldman i Arnold 1983).
Funciile normelor. Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de succes i a
micora ansele de eec; de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea scopurilor; de a ridica
moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul
grupului ar trebui s fie scopurile formale urmrite prin norme. Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului,
normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane, influente, din grup, normele reduc incertitudinea privind
adecvarea comportamentului n situaii complexe; normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut
grupul s obin succesul ori s supravieuiasc, normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale.
Diagnoza normelor. Conform modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) i March (1954) putem analiza normele prin
stabilirea paternului i intensitii aprobrii variatelor comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili ct
aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantiti (numr de uniti) diferite de comportament: numr
de piese peste norm, numr de nfruntri directe ale efului etc. Astfel, o depire a normei d e lucru cu 1% poate primi
maximum de aprobare din partea grupului n timp ce o depire cu mai mult de 10% poate primi maxim dezaprobare.
Cele dou dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare i cantitatea dintr-un anumit comportament sunt reprezentate
grafic n "modelul recompensei poteniale".
Testul "valorii preferate". Diagnoza eficienei unui grup n raport cu un obiectiv particular implic: (1) identificarea
comportamentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modaliti de cuantificare a
comportamentelor i (3) testarea valorii preferate de grup n privina fiecrui comportament relevant.
Testul "idealului-de-neatins"; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficiena grupului. O modalitate de

50

diagnoz a eficienei grupurilor consist n a urmri dac comportamentele de munc critice pentru scopul n care grupul a
fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de neatins.
Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil regleaz comportamente mai periferice, n raport cu activitatea de
baz a grupului. Diagnoza eficienei grupului poate, ns, verifica dac normele idealului realizabil nu se extind i la
comportamente care ar trebui reglate dup alt tip de norme, de exemplu, cele ale idea lului de neatins. O substituire a
normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul
relevant pentru natura activitii sale, incapacitatea grupului de a funciona ca sistem deschis.
Funcia cognitiv a conformitii. ntr-o sarcin dificil adoptarea unei "norme colective" poate aprea ca o cale destul
de eficient de estimare a rspunsului corect. Factorul care reduce conformarea la rspunsul incorect este lipsa de consens
din interiorul majoritii, mai curnd dect prezena unui sprijin pentru subiectul influenat. Teama c devianii sunt
respini de ceilali membri ai grupului preseaz pe fiecare dintre ei la rspunsuri asemntoare cu ale celorlali. Dac
ncrederea n sine este subminat, subiectul rspunde, chiar n afara prezenei altora, n acord cu ceea ce crede c trebuia
s vad. Conformitatea crete cnd subiecii au convingerea c o singur descriere a situaiei (reale) este corect sau c o
singur descriere a situaiei este acceptat de grup. Cu ct mai mare este frica de a fi discriminat, cu att mai mare este
mnia mpotriva devianilor. Frica de a fi respins este dublat de frica de a nu discrimina suficient devianii.
Diagnoza conformitii. Grupurile i macrosistemele sociale care cer prea mare conformitate ajung s o instituionalizeze.
Cu toate c nu va aprea ntre valorile declarate ale grupului, conformitatea poate constitui valoarea fundamental pe care
mediul organizaional o cultiv printr-un proces de selecie natural (v. modelul lui Weick n capitolul "Memoria i
nvarea organizaional"). ntruct, conformitatea se refuz mijloacelor specifice investigrii valorilor (inventarierea
declaraiilor subiecilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg membrii grupurilor, diagnoza conformitii
se va orienta spre cauzele i efectele conformitii, att la nivel de grup ct i individual.
Diagnoza cauzelor individuale ale conformitii. Funcia cognitiv pe care o servete conformitatea sugereaz c o
diagnoz a stilului i tipului cognitiv al persoanelor (v. modelul rspunsului social) ofer o msur a nclinaiei lor spre
conformitate. Stilurile cognitive caracterizate prin simplitate cognitiv (dimensiune opus integrrii complexe sau
coordonrii schemelor cognitive) sunt mai nclinate spre conformitate dect stilul caracterizat prin complexitate cognitiv.
Schemele neintegrate n structuri cognitive complexe, cum sunt stereotipiile, prejudecile, convingerile nguste, limiteaz
receptivitatea individului la informaie; incongruena cognitiv este greu tolerat. Atitudinea radical, seducia primelor
impresii, supunerea sau dominarea sunt rezultate ale "procesrii cognitive" prin intermediul unor scheme neintegrate
reciproc i, prin aceasta, inflexibile. Integrarea i mobilitatea schemelor cognitive i nivelul de ambiguitate informaional
sau de incertitudine, tolerat de individ, constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului cognitiv.
Operaionalizarea acestor dimensiuni permite alctuirea unor instrumente de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a
congruenei rspunsurilor i scala FIRS (Fora integratoare relativ a schemelor) identific ase stiluri cognitive:
"obiectiv", "complex", "cooperant", "ascendent", "prompt" i "mobil". Cu excepia ultimului, toate celelalte sunt nclinate,
din cauze diferite, spre conformitate. (Neme-Chiric,1992).
Indivizii sunt mai nclinai s se conformeze cnd sunt nesiguri de ei nii i au nevoie de grup pentru a se afirma.
Diagnoza nevoii de grup ofer indicii asupra nclinaiei individuale spre conformitate. n timp ce cutarea informaiei
privind propriile abiliti i performane, prin compararea cu alii sau prin interpretarea reaciilor altora la aceste
performane este destul de obinuit la noii venii ntr-o organizaie sau ntr-un grup, acest comportament difereniaz
membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranei personale cronice i nevoii de grup, pentru afirmarea
proprie. Individul nesigur se compar cu alii i caut aprecierea lor pentru oricare din comportamentele sale, pe care le
consider a avea vreo legtur cu reuita personal, de la performana n rolul organizaional, la modalitile de expresie i
comunicare. O persoan cu nclinaie spre conformitate alimentat de nesiguran i nevoia de grup, poate descrie mai
precis dect alii cum trebuie s reacioneze grupul n anumite situaii i care trebuie s fie reacia fa de deviani. De
asemenea, ea consider consensul drept criteriul indiscutabil al adevrului, n orice privin.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraii puternice de reuit personal i asum roluri informale prin care ctig bunvoina i
aprecierea favorabil a grupului i se angajeaz cu uurin, nu n competiie, ci tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta
pentru putere n organizaii").
Cauzele conflictului organizaional. Organizaiile sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte comuniti. n
interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de opini i i valori, conflicte de prioriti i de
scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul l or de
munc; exist grupuri de presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu
numai c nu exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o
organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continu schimbare. Sarcina mana gerului este s capteze aceste
energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei, pentru dezvoltarea ei. Organizaiile utilizeaz competiia
ntre grupuri i persoane ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea fiecruia ; un mijloc prin care se
stimuleaz i canalizeaz energii; un context n care membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale
i accept scopul comun; un context n care grupul devine mai structurat, mai organizat; un instrument car e separ pe cei
eficieni de neeficieni, un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale performanei.
Competiia. Scopurile i convingerile ca surse ale conflictului organizaional.
Diagnoza conflictului are ca inte transformrile grupurilor n timpul conflictului. Loialitatea fa de propriul grup
devine mai important Coeziunea grupului crete. Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent

51

cu scderea ateniei fa de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. Organizarea muncii n grup
este mai rigid. Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive. Orientare ineficient, grupurile sunt mai puin concentrate
asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s nu piard.
Tacticile luptei pentru putere n organizaii. Controlul informaiei: prin angajarea experilor din afara organizaiei;
controlul subtil al deciziilor. prin controlul agendei discuiilor i prin controlul parametrilor deciziei, controlul liniilor de
comunicare, "gatekeepers", etc. Distorsiunea informaiei. Instituirea de reguli i reglementri suplimentare; ocolirea
regulilor i reglementrilor prin stabilirea relaiilor informale. Controlul recompenselor. Denigrarea.
Managementul conflictului. Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe nelegerea cauzelor care au generat
conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de management pot avea dou
orientri: (a) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiiei n conflict i, respectiv, pentru a
transforma conflictul n competiie i (b) controlul conflictului Prima orientare este o strategie ecologic, pe termen lung,
a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluionare, pe termen scurt, a conflictului.
Organizarea mediului intern: Organizarea mediului competiional; Reguli i proceduri de interaciune; Crearea funciei
de coordonare.
Controlul conflictului: confruntarea, folosirea reprezentanilor, negocierea, minimalizarea, impunerea unei soluii,
separarea prilor, ignorarea conflictului.
Conflictul i adaptarea organizaional. Conflictul i lupta pentru putere pot constitui singura cale de schimbare a unei
organizaii ncremenite. O organizaie flexibil promoveaz diferenele i le canalizeaz n folosul su prin:
(a) O definire clar a orientrii organizaiei,
(b) Asigurarea unui climat de experimentare.
(c) Colaborarea nu exclude proprietatea privat a ideilor i iniiativelor.
(d) Implementarea: de la proiecte nondirecionate la activitate planificat.

Exerciii de evaluare
1.Ce comportament avei n grup? Gndii-v la situaie tipic n care v gsii adesea (grup de
studiu, de munc, etc.) i stabilii pe o scal de la 1 la 4 frecvena cu care:

intervenii ca membrii grupului s nu fac altceva dect ceea ce sarcina le cere;

ajutai grupul n clarificarea unei teme;

comunicai celorlali legtura observat ntre idei separate pn n acel moment;

v comunicai opinia privind nevoia de a continua activitatea, n momentul n care ali
participani sunt tentai s o ntrerup;

intervenii pentru calmarea unui conflict interpersonal;

cutai s-i ajutai pe ceilali n recunoaterea i integrarea contribuiilor individuale la progresul
n sarcina colectiv.
Ce nume dai caracteristicii care nsumeaz scorurile obinute? Documentai i argumentai
ntregul demers.
2. Analizai de ce urmtoarele aciuni limiteaz efectele comportamentului politic n organizaii:

A face ct mai clare bazele i procesele de evaluare a persoanelor.

Diferenierea recompenselor.

Apropierea n timp a recompensei de rezultatele obinute.

Disiparea subgrupurilor foarte coezive.

Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a atitudinii opuse
Rezolvarea acestor exerciii nu e obligatorie, dar reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru
examinarea final.

52

Bibliografie minimal pentru acest modul

Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaii practice ale Psihologiei Organizaionale.
Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
Chiric-Neme, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babe-Bolyai, PsychologiaPaedagogia, XXXVII, 1.(Facultativ)

53

Modulul 2
ORGANIZAIILE CA SISTEME COGNITIVE DISTRIBUITE SOCIO-CULTURAL. SINELE
CA ORGANIZAIE DE CUNOATERE
Scopul modului: Familiarizarea studentului cu mecanismele totalitare ale sinelui i implicaiile
acestora n organizarea social.
Obiective modulului:

nelegerea mecanismelor care fac din sine o organizaie totalitar

Evidenierea valorii cognitive diferite a principiilor dup care este
organizat nelegerea ntr-un sistem de cunotine.
Recunoaterea originilor distorsiunilor cognitive
Recunoaterea implicaiilor teoriei sinelui totalitar pentru organizarea
social

Modulul 2 utilizeaz descoperirea distorsiunilor cognitive - mecanisme care fac din sine o organizaie
totalitar - pentru a evidenia valoarea cognitiv diferit a principiilor dup care este organizat
nelegerea ntr-un sistem de cunotine.
Egocentrismul, conservatorismul cognitiv i percepia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive
care organizeaz memoria colectiv i individual. Predispoziia indivizilor i a grupurilor de a-i
rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit i ncorporat n structuri cognitive, fr ca
sistemul s nregistreze apariia schimbrii. Invers, schimbarea pozitiv poate fi perceput fr ca
nimic s se fi schimbat n mod real, din cauza evidenei flexibile sau selectivitii indicatorilor
schimbrii, n lumina unor cadre de referin variabile.
n timp ce n evoluia genetic reproducerea este criteriul supravieuirii, n evoluia intra psihic
cogniia (percepia, categoria, judecata, etc.) supravieuiete prin faptul c este cunoscut din nou,
adic este recunoscut. Reexperimentarea unei cogniii anterioare sau regsirea ei n memorie este
posibil datorit organizrii sistemului cognitiv. Distorsiunile exist pentru c menin organizarea
fcnd recunoaterea cunotinelor posibil.
Valoarea principiilor organizrii poate fi stabilit dup rolul cognitiv al unitilor structurale n
producerea i reproducerea (recunoaterea) cunotinelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de
organizare, structurile de cunoatere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mnunchi
de uniti cu reacii identice la cogniiile (percepiile, judecile, atitudinile, etc.) structurilor
supraordonate. Conceptualizrile prezentate n acest capitol prefigureaz ideea organizrii dup alte
principii (de interaciune cognitiv inteligent), n care contribuiile fiecrei uniti la nelegerea i
aciunea asupra realitii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - n contribuia
celorlalte structuri coordonate la rspunsul cognitiv i acional.
2.1. ACTUALIZAREA MEMORIEI I FABRICAREA SCHIMBRII
Urmnd parc ndemnul faimosului personaj din comedia lui Ion Luca Caragiale - care cere: Ori s se
revizuiasc...dar s nu se schimbe nimic; ori s nu se revizuiasc.. dar atunci s se schimbe ceva .....i
anume n punctele eseniale ego-ul i revizuiete istoria, astfel nct nimic esenial (din prezent) s
nu-i apar schimbat fa de trecutul su i fabric, inventeaz schimbarea (unde, obiectiv, ea este
absent) cnd, n lumina unuia sau altuia din motivele sale, schimbarea este o implicaie logic.
n legtur cu aceste strategii, Anthony G. Greenwald demonstreaz, ntr-un articol publicat n 1980,
urmtoarele teze privitoare la ceea ce el numete eul totalitar: sinele (ego sau self ) este o
organizaie (un organism) de cunotine; sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge
54

strategiilor totalitare1 de control al gndirii i aceste distorsiuni au funcia de a pstra organizarea n

structuri a cunotinelor personale.
Exist o coresponden suprtoare, observ Greenwald, ntre distorsiunile cognitive i mijloacele de
control al gndirii i propagand, caracteristice sistemului totalitar. Aceste caracteristici, care par cu
totul indezirabile la un sistem politic, pot fi adaptative n organizarea personal a cunotinelor.
Distorsiunile cognitive au un rol important pentru personalitatea normal, fiind de fapt, manifestri ale
funcionrii eficiente a organizaiei de cunotine. Ele apar n forma egocentrismului, n cea a asumrii
responsabilitii pentru rezultatele dorite i refuzul responsabilitii pentru rezultatele nedorite i, n
sfrit, n forma conservatorismului cognitiv. Ca structur/organizaie de cunotine, eul servete
funciile de observare (percepere/interpretare) i nregistrare (memorare) a experienei personale 2 .
2.1.1. Organizarea egocentric a memoriei personale
Exist tendina ca evenimentele s fie memorate de o persoan n termeni caracteristici locului pe care
ea l avea sau rolului pe care l ndeplinea n timpul desfurrii evenimentului. Recunoscut n
psihologie ca aspect al memoriei autobiografice sau episodice (v. Tulving, 1972; Norman, 1976)
fenomenul referirii la sine n percepie i memorie a primit mai recent confirmarea datelor
experimentale. n acord cu cercetrile prezentate n sintez de Greenwald (1980), informaia este mai
bine memorat dac persoana ia n considerare relaia informaiei cu sine-nsui; ntr-un grup individul
i concentreaz atenia asupra performanelor proprii; persoanele i percep comportamentul
responsabil pentru rezultate care n realitate s-au datorat ansei (a se vedea iluzia controlului
rezultatelor n jocurile de noroc); sinele este perceput n mod eronat ca int a aciunilor altora.
(Aceast distorsiune este caracteristica esenial n paranoia, afeciune n care individul se vede
victima aciunilor intenionate ale altora, inofensivi n realitate)3.
n concluzie, ego poate fie s ignore, fie s inventeze schimbri n structurile sale cognitive,
actualiznd amintirile sau completnd golurile memoriei n cadrul procesului de acomodare reciproc
a schemelor sale cognitive care este totodat procesul echilibrrilor motivaionale.
2.1.2. Asumarea succeselor i refuzul responsabilitii pentru eecuri
Oamenii sunt, n general, mai pregtii s-i accepte rolul jucat n aciuni soldate cu succes, dect s-i
asume responsabilitatea pentru eec. Studiile au demonstrat cu mult timp n urm c indivizii i
amintesc mai bine sarcinile nencheiate dect cele rezolvate (efectul Zeigarnic, 1927). Excepii au fost
semnalate totui: cnd aciunile neterminate evoc insuccese personale ni le amintim mai greu dect
aciunile ncheiate, dar care evoc succese. n situaii de grup, n care nu exist feedback pentru
contribuiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt i mai tentai s cread c au contribuit mai
mult la un rezultat de succes i mai puin la un eec. Conform rezultatelor sintetizate de Greenwald
(1980) fenomenul a fost demonstrat i n privina asumrii responsabilitii pentru rul provocat altora:
indivizii i asum mai uor responsabilitatea pentru prejudiciul moral moderat, dect pentru un
prejudiciu serios provocat altora. A fost demonstrat i o form vicariant a fenomenului. Astfel,
1

Secretul ... - spune un personaj din romanul 1984 al lui Orwell (1948) - este de a combina convingerea n propria
infailibilitate cu puterea de a nva din greelile trecutului (citat de Greenwald, 1980). Dispoziia oamenilor de a-i
rescrie memoria permite noii informaii s fie primit i ncorporat n structuri cognitive fr ca sistemul s
nregistreze apariia schimbrii. Acest fel de corectare sau actualizare a memoriei (adic de nvare) nu afecteaz
sentimentul infailibilitii... n cazul special al perceperii unei mbuntiri schimbarea este perceput fr ca nimic
s se fi ntmplat n mod real. Acest fenomen al fabricrii schimbrii este posibil printr-o eviden flexibil sau
selectivitate a indicatorilor favorabili (p. 608).
Dup cum demonstreaz Nelson i Winter, 1982 (v. capitolul VI) rutinele organizaionale servesc aceleai funcii n
organizaii: de percepere, interpretare i nregistrare a experienei organizaionale.
Conform argumentrii care va urma n acest studiu, n organizaii exist tendina de percepie, interpretare i nregistrare a
evenimentelor organizaionale n funcie de structurile de interaciune sau rutinele activate de eveniment. Informaia
despre orice eveniment este memorat i actualizat (n forme i coninuturi) dependente de relevana evenimentului
pentru rutinele activate repetitiv n organizaie. Evenimentul este apreciat ca important sau mai puin important dup
cum este perceput i nregistrat prin rutinele cele mai frecvent activate n organizaie.

55

studenii au fost mai bucuroi s se identifice cu universitatea la care studiaz cnd imaginea acesteia a
fost asociat cu succesul recent al sportivilor care o reprezentau.
2.1.3. Conservatorismul cognitiv
Conservatorismul cognitiv este dispoziia de a pstra structurile cognitive existente cum sunt
rezultatele percepiilor, schemele (categoriile) i amintirile. Conservarea obiectului percepia
existenei permanente a unui obiect scos n afara privirilor copilului mic dup ce a fost vzut n
prealabil reprezint achiziia cognitiv fundamental care, aa cum subliniaz Greenwald (1980),
este urmat mai trziu de procesul asimilrii, reprezentnd, n definiia acestui autor, conservarea
categoriei.
Oamenii i organizeaz n aa fel cunotinele nct s poat, n mod selectiv, menine disponibil
informaia care confirm judecile pe care le-au fcut deja. Fenomenul este cunoscut sub numele de
distorsiune de confirmare. Tendina de confirmare a fost dovedit n cutarea informaiei 4, n amintirea
selectiv5, n rspunsul la persuasiune6 i n ponderea mai important pe care o deine n formarea
impresiei, informaia primit la nceputul unei descrieri (primacy)7.
Aparent improbabila combinaie ntre convingerea individului n propria infailibilitate i puterea de a
nva din greelile trecutului poate fi, aadar, obinut prin distorsiunile de confirmare de ctre
judecile deja fcute i prin tendina oamenilor de a fi gata s i rescrie memoria (amintindu-i
lucruri pe care nu le-au fcut, atitudini opuse celor pe care, n fapt le-au exprimat, etc.). Tendina de a
rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit n sistemul cognitiv fr ca acesta s
nregistreze schimbarea.
2.1.4. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaiei de cunotine
Interpretrile teoretice existente atribuie cauzele distorsiunilor cognitive fie factorilor motivaionali,
fie factorilor informaionali.8 Aceste fore arat Greenwald (1980) sunt interne organismului,
respectiv externe organismului, dar n fiecare caz sunt externe organizrii cognitive ce trebuie
explicat. Al treilea tip de interpretare, unul care este legat de explicaiile evoluioniste din biologie,
permite distorsiunilor cognitive s ofere propria lor explicaie (p. 612). n aceast explicaie, bazat
pe evoluia intrapsihic, rspndirea la ntreaga populaie a caracteristicilor sistemului cognitiv, cum
este i cazul distorsiunilor cognitive nu poate fi neleas n afara unui criteriu de supravieuire. n
evoluia biologic a speciilor - arat Greenwald caracteristicile care supravieuiesc sunt prin definiie
adaptative, iar speciile care supravieuiesc ofer nregistrrile vii ale variaiilor adaptative (p. 613).
n cadrul interpretrii evoluioniste a distorsiunilor ego-ului trebuie investigat de ce sistemele
cognitive care conin aceste distorsiuni supravieuiesc mai bine dect cele lipsite de distorsiuni.
4

Fenomenul de cutare selectiv a informaiei a fost dovedit n domeniul aprecierii persoanelor o dat ce apreciem o
persoan drept demn de ncredere, gsim uor argumente n aceast direcie; cutarea selectiv a informaiei a fost
semnalat n cercetarea experimental, unde expectanele cercettorului sau, respectiv, paradigmele tiinei sunt mai
frecvent confirmate, dect infirmate.
5
ncrederea ridicat n datele reinute n memorie vine din selectivitatea cutrii datelor confirmative.
6
Impactul persuasiv al unui mesaj este previzibil mai degrab pe baza cunoaterii opiniei anterioare a destinatarului, dect
pe baza cunoaterii poziiei susinute n mesaj sau a ceea ce i amintete destinatarul mesajului din coninutul acestuia.
Astfel, oamenii tind s resping mesajele care sunt n dezacord cu opiniile lor anterioare i s accepte mesajele care le
ntresc aceste opinii. Acest lucru reflect un proces de rspuns cognitiv. Rspunsul cognitiv este, n definiia lui
Greenwald, o form complex de distorsiune de confirmare. Aceasta este complex nu numai prin faptul c implic
regsirea selectiv n memorie a informaiei care susine opinia existent, dar, de asemenea, construcia activ de noi
argumente cerute pentru a respinge noile argumente care se opun acesteia (Greenwald, op. cit., p. 607).
7
Cnd experimental subiecii sunt condui s-i formeze impresii despre o persoan pe baza descrierilor relativ
contradictorii ale acesteia n dou paragrafe diferite, subiecii se sprijin mai ales pe primul paragraf pentru c, probabil,
acesta stabilete o impresie pe care subiectul caut s i-o confirme prin cutarea selectiv a informaiei n paragraful
urmtor.
8
Explicaiile motivaionale interpreteaz distorsiunile cognitive ca aprnd n serviciul trebuinelor ( cum sunt nevoia de
consisten cognitiv, stima de sine, nevoia de control eficient, de competen subiectiv, etc.). explicaiile
informaionale presupun c distorsiunile sunt transmise persoanei de ctre mediu. Ele sunt puse pe seama covarianei
percepute, percepiei consistenei, transmiterea selectiv a informaiei favorabile, etc.

56

Formele cognitive alternative ale sistemului nervos individual ar fi o organizare fr distorsiuni sau o
lips a organizrii. n timp ce n evoluia genetic reproducerea este criteriul supravieuirii, n
evoluia intrapsihic cogniia (percepia, categoria, judecata, etc.) supravieuiete prin faptul c este
cunoscut din nou, adic este recunoscut.... (p.613). Reexperimentarea unei cogniii anterioare sau
regsirea ei n memorie este posibil datorit organizrii sistemului cognitiv. Organizarea stabil a
memoriei umane este cea care permite recunoaterea. Rolul distorsiunilor cognitive n facilitarea
supravieuirii intrapsihice (care ia forma recunoaterii) poate fi neles prin demonstrarea funciei lor n
meninerea organizrii. Prin organizarea memoriei n legtur cu sinele, egocentrismul asigur
meninerea scopurilor sinelui; prin reinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca
informaia similar s fie memorat n aceleai categorii, asigurnd continuitatea; n sfrit,
experimentele care au demonstrat c subiecii sunt predispui s-i asume succesul, au artat, de
asemenea i c ei au obinut rezultate mai bune, dect cei care au obinut feedback de eec. Scderea
performanei la acetia din urm este asociat scderii autoevalurii 9.
n concluzie, distorsiunile ego-ului totalitar reuesc intrapsihic pentru c pstreaz organizarea
cognitiv n care ele exist i reuesc comportamental pentru c faciliteaz atingerea scopului prin
perseverena n urmrirea acestuia (p. 614). Distorsiunile menin organizarea sistemului cognitiv i l
leag de comportamentul eficient.
2.1.5. Organizarea cunotinelor i implicarea personal
Distorsiunile cognitive semnaleaz existena unei organizaii care funcioneaz activ. Afirmaia c
aceast organizaie este ego sau sinele poate fi cu adevrat susinut prin probarea fenomenului
implicrii personale, a faptului c sentimentul de importan personal intensific fiecare tip de
distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite i conservatorismul cognitiv. n cercetarea
experimental se consider c procesele sinelui sunt activate de sarcinile sau situaiile care au o
importan personal pentru subieci (au legtur cu inteligena acestora sau cu alte lucruri importante
pentru ei). Dup aprecierea lui Greenwald (1980), exist puine studii care pun egocentrismul,
asumarea succesului sau conservatorismul cognitiv n relaie cu implicarea personal (egoinvolvement). Totui, se poate dovedi c cele trei tipuri de distorsiune se intensific n prezena auto implicrii. n ceea ce privete egocentrismul, exist multe date care atest c memorm mai bine un
material important din punct de vedere personal, dar date privind faptul c aceast memorare mai bun
este asociat cu sporirea referirilor la sine n timpul memorrii sunt relativ mai puine. A fost totui
demonstrat c amintirea colectiv a unor evenimente trite, de asemenea, mpreun de ctre cei care le
povestesc poart amprente personale. Personalizarea repovestirii faptelor este interpretat de unii
autori ca rezultat al rolului asumat n actul comun al repovestirii. Rolul conversaional pe care l
adopt persoanele care i repovestesc experiene trite n comun are involuntar efecte asupra
coninutului reamintit (Hirst i Manier, 1995). Cu toate c putem altura acest rezultat datelor care
demonstreaz c ne amintim mai bine lucrurile care au legtur cu noi nine, rmne totui de
demonstrat c participanii au avut aceleai roluri n momentul memorrii ca n acela al repovestirii
faptelor i c asumarea unuia sau altuia din roluri este o manifestarea stabil n grupul respectiv10. Am
fcut legtura ntre cele dou categorii de rezultate, ntr-o cercetare Chiric (1997) - avnd ca subiect
reamintirea, mai nti individual i apoi prin repovestire colectiv a unui incident dintr-un spectacol
de oper prezentat la Cluj. Patru dintre artitii care au cntat n spectacol i -au amintit, fiecare separat,
evenimentul emoionant trit n spectacol: protagonistul, un artist de mare recunoatere, a suferit o
perturbare vocal n timpul executrii unei piese importante din spectacol. Amintirile individuale au
fost nregistrate i supuse analizei structurale folosind tehnica elaborat de Hirst i Manier (1995)
9

n capitolul privitor la rutine organizaionale artm, n mod similar, cum rutinele care nu duc la succes, neasigurndu-i
costurile, nu mai pot fi susinute de organizaie.
10
Acest lucru ar fi important pentru nelegerea organizaiilor: asumarea stabil a acelorai roluri n comunicarea n grupul
organizaional ar face din comunicare nu mijloc al organizrii ci organizarea nsi. Activarea repetat a unui patern de
comunicare este calea spre o structur de organizare stabil. La rndul ei structura reprezint, aa cum am artat,
design-ul sau proiectul intenionat sau incontient al nvrii ulterioare, avnd ca rezultat priceperi i rutine.

57

precum i unei analize de coninut. Ele au fost comparate cu repovestirea colectiv, analizat prin
aceleai tehnici. Pe de o parte, rezultatele au demonstrat rolul important al referirilor personale n
reamintirea evenimentului: relatrile legate de locul fizic n care se afla fiecare din cei patru artiti,
contribuiile proprii, legate de rol, anterioare i ulterioare incidentului, referirile la emoiile personale
din acele momente. Pe de alt parte, n contribuiile particulare ale celor patru subieci la repovestirea
colectiv a incidentului, referirile la sine din reamintirea individual s-au regsit n proporie
semnificativ.
n situaiile marcate de implicarea personal se intensific, de asemenea, efectul asumrii succesului i
respingerii responsabilitii pentru eec. Diferenele de interpretare a cauzelor succesului i eecului
sunt cu att mai pronunate cu ct rezultatele sunt mai importante pentru individ.
Implicarea personal crete, de asemenea, conservatorismul, n forma rezistenei la schimbare a
judecilor anterioare. Date privind acest fenomen sunt aduse de cercetrile n domeniul persuasiunii.
Rezistena la persuasiune este mai puternic n temele importante personal, i cnd exist ataament
fa de o poziie exprimat anterior. S-a artat c uneori importana temei faciliteaz schimbarea, dar
n aceste ocazii implicarea poate fi asociat mai mult cu o judecat fcut dup persuasiune dect cu
judecata fcut nainte de aceasta. Greenwald (1980) se altur autorilor crora li s-ar prea interesant
de studiat dac subiecii sunt contieni de schimbarea judecii lor.
Consistena cognitiv crete n situaii de implicare personal. n formularea teoriei disonanei
(Festinger, 1957) se menioneaz c disonana ntre cogniii apare cnd acestea sunt importante pentru
persoan. Greenwald (1980) evoc cercetri care manipuleaz implicarea personal i care susin c
disonana nu apare n absena implicrii personale. Consistena cognitiv nu a fost grupat mpreun
cu distorsiunile cognitive pentru c obinerea ei poate fi apreciat n multe cazuri ca o procesare
nedistorsionat a informaiei. Greenwald observ c ar fi posibil s considerm consistena cognitiv,
n special cnd implic procesarea informaiei noi ntr-o manier congruent cu cunotinele existente,
ca o form de conservatorism.
2.1.6. Pstrarea sau pierderea individualitii n organizarea social
Lecia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea organizrii societii totalitare ca metafor n
nelegerea funcionrii minii individuale. Explicarea distorsiunilor (a mecanismelor organizrii) prin
ele nsele, explicaie posibil n cadrul principiului evoluionist al seleciei naturale, ne atrage atenia
asupra continuitii organizrii la niveluri diferite, individual i social. Organizarea transcende niveluri
sau medii diferite. Tipul de organizare social, interpersonal, nu rmne separat de organizarea
sinelui i viceversa.11 Distorsiunile cognitive menin organizarea sistemului cognitiv i l leag de
comportamentul eficient n mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se obine ca urmare a
integrrii unice a cunotinelor extrase din experienele individului n lumea n care triete 12, integrare
i unicitate obinute i meninute i ca urmare a distorsiunilor cognitive. Egocentrismul cognitiv,
conservatorismul cognitiv i percepia subiectiv n serviciul sinelui a rezultatelor dorite contribuie la
realizarea pluralitii fiinei umane. Geniul fiinei umane include, probabil ca parte esenial,
organizarea social a diferenierii infinite a persoanelor n acord cu anumite principii i valori.
Analogia ntre ego i totalitarism nu este total. Dup cum observ Greenwald, teroarea ca mijloc de
control social nu are corespondent n organizarea individual a cunotinelor (n ego sau sine).
Aceast prbuire a analogiei ntre ego i totalitarism este interesant n contemplarea posibilitii ca
organizarea cunotinelor la nivel interindividual (social) s poat deveni dominant asupra organizrii
la nivel individual (p. 609). Organizarea social totalitar este organizarea n care alte organisme
(individuale sau colective) dect sinele dobndesc preemiune i submineaz organizrile cognitive la
nivel individual. Dominarea total (din societatea totalitar n.n.) care ncearc s organizeze
pluralitatea i diferenierea infinit a fiinei umane ca i cum toat umanitatea ar fi un singur individ
este posibil numai dac fiecare persoan poate fi redus la o identitate de reacii, care nu se schimb
11
12

v. i Neculau (1991).
v. Mecanismele Construciei Colective a Sinelui n Cultura Educaional Romneasc (Chiric, 2000).

58

niciodat, astfel c oricare din aceste mnunchiuri de reacii pot fi nlocuite, la ntmplare, unele cu
altele. (Arendt, 1966, citat de Greenwald, 1980, p. 609).
Relaia social autoritarist a fost explicat n psihologie prin aciunea unor principii care organizeaz
fie mediul intrapsihic personalitatea autoritarist fie cel extern, social totalitarismul. n primul
caz relaia autoritarist are cauze intrapersonale, personalitatea autoritarist instituie n mediul su
relaii sado-masochiste. n al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Concepia Hannei
Arendt despre totalitarism are ca parte central utilizarea terorii ca mijloc de control social.
n perspectiv evoluionist dezvoltarea, expansiunea sau contractarea, reducerea anumitor tipuri de
structuri cognitive (spre exemplu, tipul structurilor care alctuiesc sinele, sau tipul structurilor care
alctuiesc priceperile individuale sau rutinele organizaionale de control i recompens) sunt nelese
ca rezultat al aciunii selective a unui mediu deopotriv intern i extern structurii. n aceast viziune
sinele sau ego-ul este rezultatul organizrii (prin egocentrism, conservatorism i alte mecanisme)
experienelor relaionale favorizate (selectate) de mediul su n care ego-uri particulare infinit
difereniate sau, dimpotriv alctuind doar un mnunchi de reacii identice fac regulile relaionrii
interpersonale sau altfel spus, natura democratic sau autoritar a mediului de selecie. n mediul
intrapsihic, dar i n mediul social rezultat, represia tipurilor de structuri i emergena lor n contiina
(individual sau colectiv) sunt rezultatul mecanismelor de atenie i control ale organismelor, care n
mod automat sau prin deliberare contient, le pot activa mai frecvent sau mai rar, le pot inhiba i
determina s se disimuleze prin mecanisme defensive pentru a putea fi exprimate. Procesarea
selectiv a fiecrei uniti de experien poate fi adus n serviciul structurilor cognitive care
controleaz traseul activrii n organizaia de cunotine. 13

Tem de reflecie nr.1

Urmrii filmul 1984 realizat dup cartea lui Orwell. Care sunt mecanismele totalitare pe care le putei
identifica n secvenele acestuia?

Tem de reflecie nr.2

Discutai cu prinii sau bunicii votri despre stilul lor de via n perioada comunist. Identificai
mecanismele de aciune ale statului totalitar.

2.2.

INTERACIUNILE CA SUBSTRAT MATERIAL AL MINII COLECTIVE

Am artat n subcapitolul 2.1 c indivizii au tendina de a-i reafirma interpretrile anterioare i de a

ignora sau reinterpreta datele care contrazic o interpretare deja format. Ne putem ntreba dac nu ar fi
posibil ca lucrurile s stea diferit n cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte
13

v. i problematica sinelui n psihologia transpersonal ( Mitrofan, 2000).

59

doar de el tiute sau, altfel spus, unde cunoaterea este distribuit ntre membrii grupului. Poate
grupul s fie organizat astfel nct, mai mult dect oricare individ separat, s ajung la cea mai bun
interpretare posibil sau s resping interpretri care funcioneaz cnd apar interpretri mai bune?
Grupul nu reuete ntotdeauna s corecteze, ba dimpotriv ntrete interpretrile greite. Simul
comun pare s susin, totui, o convingere diferit, i anume, c sunt mai numeroase situaiile n care
un grup de persoane poate ajunge, mai degrab dect orice individ singur, la interpretri corecte ale
evenimentelor. Superioritatea grupului ar veni n primul rnd din faptul c informaiile deinute de
fiecare individ n parte tind s se completeze i s se combine, favoriznd astfel mai buna lor
procesare. Aplicarea conexionismului la activitatea cognitiv distribuit social modereaz aceast idee.
Completarea i combinarea informaiilor n procesul formrii n grup a interpretrilor nu are loc cu
necesitate. Organizarea social a activitii cognitive distribuite ntre membrii grupului poate pro duce
proprieti dezirabile sau patologii. Exist o legtur foarte strns ntre modul de conectare a
aciunilor n organizaii i interpretrile date evenimentelor organizaionale de ctre membrii
organizaiei. Dac o comunitate de reele individuale difer n oricare din parametri structura iniial
a schemei de interpretare, accesul la datele din mediu, sau paternul iniial de activare (probabilitatea
atribuit variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge, probabil, la interpretri diferite. Aceasta nseamn c
este destul de uor ca diversitatea interpretrilor s apar, atta timp ct comunicarea dintre membri nu
este prea bogat.
Organizaiile i pot pstra, deliberat, un mare numr de actori independeni care interacioneaz.
Independena actorilor este asigurat de structur: prin responsabilitatea clar a aciunilor integrale,
semnificative; prioriti respectate, dar supuse verificrii; interaciune asigurat prin coregrafii
procedurale i perioade previzibile de introducere a schimbrii.
2.2.1.Organizarea social: forma relaiilor ntre activitile individuale
Ceea ce confer organizaiei un status unic, care nu se reduce nici la activitile particulare, nici la
caracteristicile indivizilor, este felul n care aciunile individuale inter-relaioneaz. Asch (1952) vede
organizaia ca forma definit pe care o iau relaiile dintre aciunile unui numr de indivizi: forma
relaiilor dintre aciunile individuale reprezint un datum de exact acelai fel ca orice alt fapt. Dup
cum arat Sandelands i Stablein (1987), dou lucruri trebuie observate n definiia dat de Asch. n
primul rnd, ideea c organizaiile consist n comportamente, nu n indivizi. Al doilea, c accentul
cade pe relaiile dintre comportamente. Nu individul este unitatea n sistemele sociale, dar mai degrab
felul n care el i ndeplinete rolul, noteaz Sandelands i Stablein, citndu-l pe Parsons (1961)14.
Sandelands i Stablein evoc idei aprute n cursul timpului n filosofie i psihologie, n care mintea
este definit prin ce este n stare s fac. Pentru pragmatici ca Dewey (1929) i Mead (1934) - arat
Sandelands i Stablein (1987) mind, (mintea, raiunea) nu este att o substan cu puteri intelectuale,
ct un proces de formare a ideilor (p. 138). Proces care la indivizi are ca substrat material creierul.
Dar este rezonabil s presupunem, consider Sandelands i Stablein, c alt fel de substrat material,
spre exemplu computerul, va ajunge ntr-o zi s permit producerea de idei la fel de sofisticate ca cele
ale fiinelor umane. Oricare ar fi natura substratului material utilizat, afirm autorii, este important s
recunoatem c acesta pune anumite limite posibilitilor minii sau procesului de producere al ideilor.
Organizarea social, adic forma relaiilor dintre aciunile individuale, pune, n acelai fel, limite
asupra posibilitilor minii organizaionale sau a calitii ideilor aprute n organizaie. Altfel spus,
forme diferite de relaii ntre aciunile individuale sunt rezultatul i, n acelai timp, mijlocul meninerii
unor idei calitativ diferite despre aciunile comune.
Pentru a susine ideea c organizaia posed minte sau este minte Sandelands i Stablein afirm mai
nti necesitatea a trei condiii: substratul material, codarea ideilor i interaciunea ide ilor. Pentru c
ideile sunt pure abstracii, pentru ca ele s existe i s interacioneze, trebuie, ntr -un fel, s fie
reprezentate fizic. Se presupune c n mintea uman ideile sunt reprezentate de configuraiile activitii
14

Pentru utilizarea conceptului de rol social n analiza dinamicii grupurilor, v. Zlate (1975), Radu (1974), Neculau
(1977) i Golu (2001).

60

electrochimice din creier (impulsurile neurale). Ideile apar i se dezvolt n interaciunile i

combinrile acestor configuraii electrochimice. Corespondentul activitii creierului n organizaii
rezid n configuraiile comportamentelor umane. Comportamentele reflect idei fr ca nimeni s
aib vreo intenie n acest sens. Nu orice comportamente sunt suficiente pentru a fi substratul
procesului de producere a ideilor. Un astfel de substrat trebuie s fie suficient de complex pentru a
reprezenta o gam larg de idei i suficient de dinamic ca s permit interaciunea dintre ele.
Analogia dintre dinamica comportamentului n organizaii i excitarea neural n creierul uman este
susinut prin evidenierea urmtoarelor caracteristici ale substratului. Mai nti, la fel cum excitarea
unui neuron declaneaz excitarea neuronilor adiaceni i astfel formeaz un traseu de activare,
comportamentele pot declana alte comportamente i astfel formeaz un traseu al activitii. n ambele
cazuri traseul astfel format poate simboliza o idee. Sau chiar o secven sau un lan de idei. Apoi,
exist o dinamic similar a comportamentelor organizaionale i a neuronilor. n creier, dac un
neuron influeneaz sau nu un altul, depinde de un set complex de factori, cum sunt proximitatea
fizic, disponibilitatea cilor de legtur, intensitatea semnalului electrochimic i faptul dac neuronul
int este inhibat sau nu de ali neuroni. Similar, dac un comportament influeneaz un alt
comportament n organizaiile sociale depinde de accesul fizic, liniile d e comunicare, puterea i
competiia altor comportamente. La un nivel abstract, politicile de organizare social i fiziologia
creierului au multe n comun, apreciaz Sandelands i Stablein (1987).
n creier anumii neuroni sunt att de strns interconectai nct dac unul este activat, se activeaz tot
grupul. Cnd se ntmpl acest lucru, grupul de neuroni trebuie privit ca o singur unitate neural. La
fel este i n cazul comportamentelor organizaionale, susin cei doi autori. Anumite comportamente
sunt att de strns interconectate (de exemplu, manifestarea indignrii unui ef cu prematura adoptare
a unei atitudini similare de ctre subalterni) nct atunci cnd acest comportament este activat, grupul
ntreg de comportamente consistente atitudinal este, de asemenea, activat.
2.2.2. Codificarea ideilor n patternuri de interaciuni comportamentale
Sandelands i Stablein (1987) ridic ntrebarea cum pot comportamentele, att de concrete, s
simbolizeze idei care sunt abstracte i efemere? n acord cu Allport (1955) ei arat c semnificaia
oricrei configuraii particulare este determinat parial de structura ei intern i parial de relaiile cu
alte configuraii. Spre exemplu, aa cum s-a demonstrat n literatura din domeniul organizaional,
forma unui comportament de comunicare i integrarea lui n configuraiile de comunicare formale
dintr-o structur de autoritate centralizat, care au fost caracterizate n literatura organizaional ca
mecaniciste, codeaz funcionarea organizaiei ntr-un mediu previzibil, lipsit de incertitudine.
Dimpotriv, forma unui comportament de comunicare i inserarea lui n configuraiile informale ale
unei structuri de autoritate descentralizate, codeaz funcionarea organizaiei ntr-un mediu incert,
instabil. (Burns i Stalker, 1961, Lawrence i Lorsch, 1967, citai de Sandelands i Stablein, 1987).
Codificrile sunt, de asemenea, identificate de Sandelands i Stablein n structurile comportamentale
de alocare a resurselor (de timp, bani, de personal i de atenie) de control al performanei, de acordare
a stimulenilor, n procedurile de operare standardizat, n selecia i instruirea personalului. Toate
aceste structuri comportamentale simbolizeaz natura scopurilor organizaiei, politicile i modurile
particulare ale punerii lor n aciune.
Sandelands i Stablein vd cultura organizaional ca un alt exemplu de codare. Cultura cuprinde un
ntreg set de idei despre organizaie, codificate de discursul simbolic i operaionalizate n cuvintele,
aciunile i interaciunile membrilor organizaiei (v. i Barley, 1983 i Riley, 1983). Nu este necesar ca
membrii organizaiei s fie contieni de anumite idei ca acestea s fie codificate n comportamentul
lor. Tocmai de aceea concepia conform creia patternurile de comportament din organizaii codeaz
idei are o mare valoare epistemic. Studiul patternurilor de comportament poate conduce la
descoperirea unor semnificaii pe care nu le putem afla din investigarea relatrilor membrilor
organizaiei.
2.2.3. Interaciunile ca baz a nelegerii evenimentelor curente
61

Exist o legtur foarte strns (menioneaz Sandelands i Stablein, n acord cu Ranson, Hinings i
Greenwood, 1980 i cu Bartunek, 1984) ntre modul de conectare a aciunilor n organizaii i
interpretrile date evenimentelor organizaionale de ctre membrii organizaiei.
Codificarea apare la niveluri diferite ale comportamentului i acestea difer n inteligibilitate, arat
Sandelands i Stablein. Cu ct comportamentul este mai concret, mai uor de observat, cu att est e mai
greu de interpretat. Invers, cu ct structurile comportamentale sunt mai abstracte (spre exemplu,
comunicarea n structurile de autoritate sau de alocare a resurselor) cu att sunt mai uor de interpretat,
susin autorii. Fr o codificare la multiple niveluri, nelegerea, nvarea i nvarea despre nvare
nu ar putea avea loc n organizaii.
nelegerea evenimentelor se bazeaz pe interpretarea i reinterpretarea mesajelor n locuri diferite
din organizaie. Astfel, felul n care un grup departamental nelege un eveniment care l privete (spre
exemplu, cerina exprimat n consiliul de administraie de ctre managementul superior, ca
departamentele subordonate s analizeze i s decid asupra crerii de noi oportuniti de promovare a
personalului propriu) depinde de o serie de factori, i anume:
a)
felul n care cerina formal este codificat n gndirea i comportamentul individual al celor
care o recepioneaz direct (semnificaiile ei personale - speranele, ameninrile, frustrrile etc.declanate de aceast cerin la fiecare participant);
b)
formele habituale n care fiecare reprezentant n consiliu i ndeplinete rolul (spre exemplu,
respectnd mai mult sau mai puin cerinele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat);
c)
formele habituale de interrelaionare comportamental la nivelul informal, precum i
d)
prescripiile formale privind comportamentul de reprezentare departamental n structurile de
autoritate supraordonate.
Ne putem imagina felul particular al nelegerii oportunitilor de promovare la nivelul grupului
departamental dac introducem, spre exemplificare, urmtoarele caracteristici contextuale. Astfel, s
presupunem c: (1) cel puin unul din reprezentanii unui departament se simte ameninat ntr-un fel
oarecare, de aplicarea cerinei privind creterea oportunitilor de promovare intradepartamental a
personalului; (2) el activeaz, la nivel informal, un comportament similar la un numr de colegi din
departamentul propriu, mpreun cu care reacioneaz habitual cu nencredere la mesajele structurilor
de autoritate superioar; (3) strategia de management nu prevede nimic special n privina
comportamentului de rol al reprezentanilor departamentali, al modului n care ei comunic informaia
formal i nici un fel de proceduri de feedback relativ la receptarea informaiei comunicate
departamentelor. n aceste condiii, la nivelul grupului departamental nelegerea mesajului privind
crearea oportunitilor de promovare este n mare msur dependent de felul n care mesajul a fost
codificat n mintea reprezentantului n consiliu i mprtit de grupul informal. Semnificaia
mesajului poate fi foarte diferit de nelegerea sa la nivelul managementului superior. n plus, n
condiiile din exemplu, organizaia nu are nici un alt element de previzibilitate al diferenelor posibile
de nelegere, dect intuiiile managerilor particulari i nici un element de control al acestor diferene.
Managementul superior acioneaz ca i cum interesele i competenele reprezentanilor
departamentali i conduc la definiii ale obiectivelor i a modalitilor de implementare n
departamentul propriu, care coincid cu definiiile date obiectivelor la nivelul managementului de vrf.
Mintea, arat Sandelands i Stablein, exist n msura n care ideile codificate la niveluri diferite
interacioneaz. n exemplul dat, ameninarea exprimat n comportamentul defensiv al unuia din
reprezentani codific ideea privind posibilitatea ca modificrile structurale sugerate de sus s aib
o agend ascuns, s favorizeze pe unii n detrimentul altora; activarea comportamentelor defensive
adiacente ale colegilor din grupul informal codific, n modul de interaciune coeziv al grupului,
ideea rezistenei colective la msuri amenintoare; lipsa de reacie a restului membrilor
departamentului la decalajul de timp cu care membri diferii ai departamentului primesc informaia
despre modificarea structural codific ideile care alctuiesc teoria managerial implicit. Astfel,
membrii departamentului ignor diferena ntre receptarea faptelor i a interpretrilor deja fcute de
alii, n condiii de asemenea ignorate i n plus, consider rolul de reprezentant al grupului n
structurile superioare de autoritate ca o problem de competen i opiune personal , n afara unor
62

prescripii formale, de a cror respectare reprezentantul ar trebui s rspund n faa celor reprezentai.
n feluri particulare, ca acela din exemplu, ideile codificate la niveluri diferite interacioneaz (se
ntresc sau se corecteaz reciproc). Astfel, ideea privind posibilitatea favorizrii unora n detrimentul
altora, codificat n comportamentul individual defensiv, a fost ntrit de comportamentele
congruente activate la membrii sub-grupului informal. Ideea comun c ndeplinirea rolului de
reprezentare a departamentului este doar o problem de competen i opiune individual (aciunile de
comunicare ale reprezentantului fiind n afara oricror prescripii formale) codificat n lipsa de reacie
a membrilor grupului la decalajul informrii, favorizeaz afirmarea ideii rezistenei colective la
msurile amenintoare ale structurilor ierarhice superioare i defavorizeaz exprimarea altor posibile
interpretri, autocenzurate. Ideea, prezent n cultura noastr, c numrul persoanelor care
interpreteaz consensual un eveniment este o msur a calitii interpretrii favorizeaz i ea rezistena
fa de mesajul comunicat. n acest fel, departamentul poate ajunge la o nelegere a ideii privind
creterea oportunitilor de promovare, care s fie complet diferit de formularea ei n consiliul de
administraie, printr-un proces de interaciune a ideilor codate n patternuri particulare de
comportament. Participanii la formarea interpretrii pot s ignore complet ntregul proces n care s-au
fcut codrile i au interacionat ideile codate, fiind contieni doar de rezultatul acestui proces.
Acurateea rezultatului poate s nu fie deloc pus n chestiune, sau poate fi evaluat altfel dect prin
analiza proceselor organizaionale care au generat rezultatul, i anume, paternul particular al
interaciunilor. Valoarea ideii mprtite n departament reflect ns tocmai calitatea interaciunilor
care pot reflecta, mai mult sau mai puin fidel, inteniile structurii superioare de autoritate. n general,
valoarea minii (fie ea a unei persoane, organizaii sau computer) depinde de fidelitatea cu care ea
reprezint realitatea i se adapteaz la ea (Sandelands i Stablein, 1987, p. 144).
Pe exemplul anterior mai poate fi fcut o alt observaie, legat de procesul decizional n organizaii.
n cazul ilustrat grupul ajunge, n cele din urm, s aib o decizie privind cerina managementului
superior, fr s putem identifica n procesele care au condus la ea etapele lurii deciziei. n
organizaii, deciziile rareori sunt luate. Rareori putem identifica un proces n care un numr de
alternative sunt propuse evalurii (la rece), aa cum prevd teoriile normative ale deciziei. n acord
cu conceptualizarea minii organizaionale propus de Sandelands i Stablein, rezult c deciziile mai
degrab se aleg la suprafa din interaciunile curente, din comportamente i influene observate i
neobservate, semnificative sau nensemnate, intenionate i neintenionate. Dei managerul
departamentului din exemplu i poate anuna superiorii c grupul are o decizie privind creterea
oportunitilor de promovare a personalului, ar fi greit s presupunem c decizia are la baz un proces
deliberat de analiz i evaluare a informaiilor n scopul alegerii alternativei optime. Nici managerul n
mod individual, nici grupul departamental nu au urmat un proces de cutare intenionat a
informaiilor relevante, animai de preocuparea de a nu omite nimic din ceea ce ar fi important, de
acurateea rezultatului la care va ajunge, dei un astfel de proces este, teoretic, posibil. Ceea ce putem
ns localiza sunt reacii i interaciuni comportamentale (reprezentnd codri de idei i interaciunile
lor) distribuite n diferite locuri: n comportamentul fiecruia dintre reprezentanii departamentali,
care au receptat iniial cerina managementului superior, n interaciunea unuia din reprezentani i
apropiaii lui din grupul informal, n interaciunea ntre acest sub-grup i restul membrilor n ntrunirea
formal a departamentului, etc. Procesrile s-au desfurat paralel sau/i succesiv. Interpretrile
cerinei exprimate de managementul superior n fiecare din aceste locuri poart influenele unor
factori multipli, ce in de istoria personal a fiecrui individ sau de memoria organizaional. Astfel,
interpretarea unuia din reprezentani poart amprenta mecanismului defensiv cu care a ntmpinat o
cerin perceput de el ca personal amenintoare. Aceast interpretare a fost ntrit de grupul celor
apropiai, printr-un proces marcat de distorsiuni, n care numai detalii congruente poziiei atitudinale
deja exprimate au fost selectate de membrii sub-grupului. Interpretarea la care grupul departamental a
ajuns n ntlnirea formal a rezultat dintr-o procesare distribuit ntre actori cu putere social diferit
(subgrupul care aciona ca o singur unitate, manager i ali membri), fr ca grupul s acioneze
contient de impactul acestor factori asupra acurateei soluiei. n aceste condiii, putem presupune c
o aderare prematur la poziia defensiv a reprezentantului departamental, susinut de reaciile
63

consistente ale subgrupului informal a fost favorizat de experiena anterioar a departamentului i de

absena prescripiilor formale ale organizaiei privind comportamentul de comunicare al
reprezentanilor departamentali n structurile ierarhice superioare. n concluzie, euristici i distorsiuni,
mai curnd dect prezentarea, inventarierea, evaluarea i selecia alternativelor apar a fi mai aproape
de emergena deciziilor n situaii organizaionale asemntoare celei din exemplul dat.
Cele trei locuri n care a avut loc interpretarea cerinei formulat de structura superioar de
autoritate sunt percepia individual, interaciunile n grupul informal i relaiile ntr-o situaie de
comunicare formal (edina departamentului).
2.2.4 Distorsiuni de interpretare n cunoaterea distribuit
2.2.4.1. Tendina de autoconfirmare
Exemplul anterior sugera c cel puin una din persoanele care au receptat cerina managementului
superior a ajuns s o interpreteze eronat, pentru c a perceput n ea o ameninare. Exemplul mai
sugereaz i faptul c grupul (att informal ct i formal) nu a reuit s corecteze, ba dimpotriv a
ntrit aceast interpretare greit. Simul comun pare s susin totui o convingere diferit, i anume,
c sunt mai numeroase situaiile n care un grup de persoane poate ajunge, mai degrab dect orice
individ singur, la interpretri corecte ale evenimentelor. Superioritatea grupului vine n primul rnd
din faptul c informaiile deinute de fiecare individ n parte tind s se completeze i s se combine,
favoriznd astfel mai buna lor procesare.
Indivizii au tendina de a-i afirma interpretrile anterioare i de a ignora sau reinterpreta datele care
contrazic o interpretare deja format. Dificultatea de a face pe cineva s se rzgndeasc, o dat ce i-a
pus ceva n gnd este o observaie comun. Oamenii dau importan primelor impresii. Dup cum
arat Hutchins (1991), exist, de asemenea, date de cercetare tiinific, privind aa numita distorsiune
de confirmare confirmation bias, care au identificat acest fenomen n atribuire (v. Anderson, Lepper
i Ross, 1980), n aria trsturilor de personalitate (v. Hastie i Kumar, 1979) n sarcini de inferen
logic (v. Watson i Johnson-Laird, 1972) n convingeri privind importana unor probleme sociale (v.
Lord, Lepper i Ross, 1979) i chiar n cercetarea tiinific (v. de asemenea, n capitolul anterior,
conservatorismul cognitiv ca distorsiune care pstreaz organizarea sinelui).
n msura n care tendina de a de a te aga de interpretrile anterioare reducnd importana datelor
contradictorii i poate face pe oameni s persevereze n interpretri greite ale faptelor din lumea n
care triesc, tendina este neadaptativ. O proprietate a procesrii cognitive care ne mpiedic s gsim
o interpretare mai bun de ndat ce avem una bun pare foarte neadaptativ, observ Hutchins
(1991). Cu siguran trebuie s fie o negociere ntre abilitatea de a trece de la o anumit interpretare
la una mai bun i nevoia de a avea o interpretare orice interpretare ca s te poi adapta
evenimentelor, presupune Hutchins. Acceptnd distorsiunea de confirmare ca o caracteristic
general a cogniiei individuale, Hutchins se ntreab dac nu ar fi posibil ca lucrurile s stea diferit n
cadrul grupului, unde fiecare membru ar putea contribui cu fapte doar de el tiute sau, altfel spus, unde
cunoaterea este distribuit ntre membrii grupului. Adic, poate grupul s fie organizat astfel nct,
mai mult dect oricare individ separat, s ajung la cea mai bun interpretare posibil sau s resping
interpretri care funcioneaz cnd apare una mai bun? (Hutchins, 1991, p. 287).
2.2.4.2. Distribuirea activitii de interpretare ntre membrii grupului.
Diviziunea muncii este unul din cele mai rspndite concepte n studiul societilor umane. n orice
societate, activitile complexe se ndeplinesc de ctre sisteme n care sarcinile sunt distribuite ntre
mai muli indivizi sau grupuri de indivizi. Feluri particulare de organizare social permit combinarea
(mai eficient sau mai puin eficient) a eforturilor indivizilor n ceea ce obinuit se numete sistemul
tehnologic al activitii respective. Orice diviziune a muncii are ne voie de o cunoatere distribuit
pentru ca activitile participanilor s se coordoneze. Fiecare participant, individ sau grup, trebuie s
cunoasc activitatea celorlali suficient pentru a-i putea coordona activitatea proprie cu a lor. Dat
64

fiind importana organizrii sociale i diviziunii muncii n transformarea posibilitilor fiinei umane,
este surprinztor, apreciaz Hutchins, c diviziunea muncii cognitive a jucat un rol att de mic n
antropologia cognitiv. Au fost puin studiate modurile n care proprietile cognitive ale grupurilor
umane pot depinde de organizarea social a capacitilor cognitive individuale. Nu au fost aproape
deloc studiate proprietile grupului care rezult dintr-o distribuire sau alta a cunotinelor ntre
membrii si (Hutchins, 1991 p. 184).
Cunoaterea poate fi concentrat n mintea unui singur individ sau distribuit ntre membrii unui grup.
Complexitatea unui sistem poate face imposibil integrarea informaiei necesare funcionrii
sistemului in mintea unui singur individ. Actori multipli ncearc s formeze interpretri coerente ale
unui anumit set de fenomene care descriu o situaie curent.
2.2.4.2.1. Satisfacerea constrngerilor ntre ipoteze
Hutchins consider c formarea unei interpretri este un exemplu de ceea ce cercettorii din tiina
computerelor numesc o problem de satisfacere a constrngerilor. Orice interpretare coerent consist
dintr-un numr de pri sau ipoteze. Unele pri merg unele cu altele n timp ce altele se exclud sau
se inhib reciproc. Aceste relaii ntre prile interpretrii sunt numite constrngeri. O interpretare bun
este consistent, congruent intern i n acelai timp n acord cu datele disponibile. Datele privind
lucrurile interpretate fac anumite ipoteze ale interpretrii mai probabile dect altele. Aceste ipoteze
care sunt direct legate de date au relaii de constrngere cu alte ipoteze pentru care nu exist date
directe. Problema formrii interpretrilor poate fi vzut ca o atribuire de probabiliti ipotezelor,
astfel nct constrngerile dintre ipoteze i dintre ipoteze i datele disponibile s fie pe ct posibil
satisfcute. Satisfacerea constrngerilor explic felul cum formarea interpretrilor ntr-o situaie
depinde de o serie de factori din mediu i de comunicarea cu ali participani la o situaie. Astfel, n
exemplul de mai sus al percepiei cerinei de modificare structural exprimat de o structur de
autoritate superioar, putem remarca probabilitatea ridicat a interpretrii susinut de una din
persoanele care recepteaz iniial cerina managementului superior i o prezint ca nedezirabil mai
nti apropiailor si, iar apoi cu sprijinul acestora, ntregului departament. Interpretarea lor este o
ipotez cu o probabilitate de confirmare mai mare dect a altor ipoteze, pentru c este ipoteza legat de
datele din contextul concret deinute de persoana care a perceput-o direct. Aceast ipotez poate intra
n competiie doar cu ipoteza susinut de alt persoan care a receptat cerina n acelai context.
Asupra oricror ipoteze de interpretare avansate de alte persoane, ea exercit constrngeri cu fora dat
de congruena cu datele de context invocate.
Modelul reelei cu satisfacere de constrngeri este un tip de reea conexionist folosit de Hutchins
pentru a analiza att ceea ce se petrece n mintea indivizilor ct i ntre indivizi, cnd acetia formeaz
o interpretare. Valorificnd ideile lui Rumelhart (v. Rumelhart et al. 1986) Hutchins definete o reea
cu satisfacere de constrngeri, ca o reea n care fiecare unitate reprezint o ipotez de un anumit fel
(de exemplu, ipoteza c cerina avansat de structura superioar de autoritate are o agend ascuns) i
n care fiecare conexiune reprezint constrngeri ntre ipoteze. O conexiune pozitiv nseamn c ori
de cte ori o caracteristic este prezent, cealalt caracteristic este prezent i ea, iar o conexiune
negativ nseamn c ori de cte ori prima caracteristic este prezent, a doua este exclus. ntre
anumite uniti din reea pot fi conexiuni pozitive, ele formnd un cluster. Toate conexiunile acestor
uniti cu restul unitilor din reea pot fi negative, dar restul unitilor din reea pot avea, de asemenea,
conexiuni pozitive unele cu altele, formnd un al doilea cluster. Aceasta nseamn c ipotezele
reprezentate de unitile unui cluster sunt inconsistente cu ipotezele reprezentate de cellalt cluster.
Cnd o astfel de reea ncearc s satisfac ct mai multe constrngeri dintre ipoteze ajunge n starea n
care toate unitile dintr-un cluster s fie active i toate unitile din cellalt cluster s fie inactive.
Adic, se ajunge la o interpretare n care un set de ipoteze este considerat adevrat i cellalt este
considerat fals.

65

2.2.4.2.2. Comuniti de reele

Pentru c procesarea n reelele de conexiuni din creier este distribuit ntre unitile dintr-o reea, iar
procesarea ntr-un sistem de cogniie distribuit social este distribuit ntre un numr de persoane,
exist tentaia de a suprapune cele dou domenii, unitile dintr-o reea fiind corespunztoare
indivizilor, iar conexiunile dintre neuroni fiind corespunztoare legturilor de comunicare dintre
persoane. Valoarea real a conexionismului pentru nelegerea cogniiei distribuite social, precizeaz
Hutchins, vine dintr-o analogie mai complicat, n care persoanele individuale sunt modelate prin
reele ntregi sau ansambluri de reele, iar sistemele de cogniie distribuit social sunt modelate prin
comuniti de reele.
Paternul legturilor dintre unitile unei reele definesc schema evenimentului de interpretat. n
sistemul cu cogniie social distribuit schemele evenimentului sunt distribuite pe membrii comunitii.
Schemele pot fi asemntoare n privina reelei de constrngeri pe care fiecare o reprezint sau pot
avea constrngeri foarte diferite una de alta. A utiliza aceeai schem n interpretarea unui eveniment
nu nseamn a ajunge la aceeai interpretare, pentru c ali parametri pot fi diferii. Astfel, accesul la
datele din mediu este i el distribuit, difer de la o reea la alta. Accesul diferit la datele din mediu
poate duce la interpretri foarte diferite ale unui eveniment. Un alt parametru este paternul de activare
al unitilor dintr-o reea, care reprezint starea convingerilor reprezentate n acea reea, sau
predispoziia reelei. Predispoziiile sunt, de asemenea, distribuite ntre reelele unei comuniti de
reele. Aadar, reelele pot fi diferite n funcie de trei parametri: reeaua de constrngeri n care
evenimentul este reprezentat, sau probabilitatea atribuit variatelor ipoteze, accesul la datele din
mediu i paternul de activare a unitilor reelei sau predispoziia ei.
In afara proprietilor reelelor individuale, modelul prevede patru parametri ai comunicrii dintre
reele. Comunicarea ntre reelele individuale este reprezentat de transmiterea nivelurilor de activare
ale unitilor dintr-o reea unitilor din alt reea. Paternul conexiunilor dintre reele indic cine cu
cine vorbete. Fiecare reea care comunic cu alta face acest lucru prin trecerea activrii de la unitile
proprii la unitile celeilalte reele. Paternul conexiunilor dintre unitile reelelor determin ce uniti
din fiecare reea i trec activarea unitilor corespunztoare din celelalte reele. Acest lucru determin
despre ce se vorbete n reele. Deoarece unitile din reele reprezint ipoteze, natura unitilor ntre
care se stabilesc conexiuni limiteaz comunicarea la activarea anumitor ipoteze. n exemplul prezentat
anterior este probabil ca persoana care s-a simit ameninat de cerina superiorilor s discute cu cei
apropiai doar din perspectiva ameninrii pe care acetia o mprtesc.
Reeaua trece doar o fraciune a activitii din unitile sale unitilor corespunztoare din cealalt
reea. Fraciunea din activitatea unei uniti care trece sub forma unui input extern la unitatea
corespunztoare din cealalt reea este numit de Hutchins persuasivitatea sursei. Persuasivitatea
determin ct de important este pentru o unitate s fie n acord cu unitatea corespunztoare di n alt
reea, fa de importana satisfacerii constrngerilor impuse de alte uniti din propria reea. n
exemplul nostru, pentru fiecare membru al grupului informal este mult mai important ca oricare din
convingerile sale s fie mprtit de ceilali membri dect s verifice coerena intern a sistemului
su de convingeri. De aceea el aduce n discuie doar idei care confirm convingerea ignornd
alternativele. Nevoia de consens n atribuirea probabilitii maxime ipotezei c cerina este
amenintoare este mai puternic dect nevoia de congruen intern.
Un ultim parametru este timpul comunicrii. Timpul schimburilor de inputuri externe poate varia de la
schimbul continuu de inputuri pn la absena oricrei comunicri.
2.2.4.2.3. Efecte negative ale comunicrii
Prima idee important la care ajunge Hutchins, aplicnd modelul prezentat anterior n analiza
proprietilor cognitive ale grupului, contrazice ideea comun c pentru a mbunti performana
grupurilor trebuie s mbunteti comunicarea. Pe baza modelului propus, autorul susine c a
comunica mai mult nu este ntotdeauna, n principiu, mai bine dect a comunica mai puin . n anumite
condiii, comunicarea mai bogat poate rezulta n proprieti nedorite ale grupului. S observm, ce se
ntmpl de exemplu, cnd crete persuasivitatea comunicrii ntr-o comunitate de reele n care toate
66

au aceeai structur de constrngeri (ex. aceeai schem a unui eveniment), acelai acces la datele din
mediu, doar c fiecare are un patern de activare uor diferit (convingerile n probabilitatea fiecrei
ipoteze sunt uor diferite). S presupunem c toate unitile reelelor comunic una cu alta i toate
unitile fiecrei reele sunt conectate la toate unitile celorlalte reele, iar timpul de comunicare este
continuu. Velocitatea unei astfel de comuniti este extrem. Reelele se reped spre interpretrile
disponibile, cnd spre una cnd spre alta, i o dat ajunse acolo rspund foarte puin la date adiionale
din mediu. Un astfel de grup manifest o mult mai pronunat distorsiune de confirmare dect un
individ singur. Oriunde merg reelele n spaiul conceptual, ele merg mn n mn i rmn strns
mpreun. Pentru c sunt n continu comunicare, nu exist nici o oportunitate ca una din ele s
formeze o interpretare care s difere semnificativ de a celorlalte. O dat ajunse n consens, ele rmn
n consens, chiar dac trebuie s se rzgndeasc (s schimbe interpretarea cu alta) pentru a-l
menine....Caracterul comun al interpretrii prevaleaz asupra coerenei acesteia (Hutchins, op.cit.,
p.299)
ntr-o reea individual, pe msur ce o interpretare se formeaz, uniti reprezentnd ipoteze care nu
au nici un suport direct n lumea real primesc confirmri de la unitile cognitive vecine, alctuinduse astfel o ntreag schem coerent. Acest efect binecunoscut n cogniia individual este chiar mai
puternic n unele situaii de grup. Ipoteze care nu au nici un suport n lumea real primesc confirmri
de la uniti vecine i un ntreg cognitiv (o schem) se completeaz cu detalii incorecte i stereotipe.
n aceast situaie, n care nu aduc dect completri congruente, membrii unui grup se fixeaz rigid
ntr-o interpretare coerent chiar mai mult dect dac ar gndi singuri.
Dac, n contrast, o comunitate de reele individuale difer n oricare din parametri structura iniial
a constrngerilor (sau, altfel spus, unitile prezente n schema de interpretare), accesul la datele din
mediu, sau paternul iniial de activare (probabilitatea atribuit variatelor ipoteze) indivizii vor ajunge
probabil la interpretri diferite. Astfel, dup cum conchide Hutchins, diversitatea interpretrilor este
destul de uor s se produc, atta timp ct comunicarea dintre membri nu este prea bogat.
Conform modelului propus, proprietile cognitive ale grupului nu sunt numai rezultatul structurii
cognitive interne a indivizilor sau a organizrii lor externe. Ele sunt rezultatul unei interaciuni ntre
structuri interne indivizilor i structuri externe acestora. De cte ori sarcinile cognitive depesc
capacitatea unui singur individ, cogniia distribuit ntre mai multe persoane este organizat social. Iar
organizarea social poate s corespund sau s nu corespund sarcinii cognitive a grupului, poate
produce proprieti dezirabile sau patologii (Hutchins 1991).
2.2.5. Impactul structurii asupra procesului de nelegere n organizaii
2.2.5.1. Structura organizaional i procesul de nelegere.
Structurile organizaionale i ajut pe membrii lor s neleag mediul n care lucreaz. Mai ales cnd
acionezi ntr-un mediu schimbtor, poi deveni confuz, poi face erori, poi ajunge s fii depit.
Cercetri anterioare (Burns i Stalker, 1961) susin c structurile organice, cu descrieri fluide ale
posturilor, cu organizare lejer, comunicare bogat i reguli puine, spre deosebire de structurile opuse,
mecanice, rigide, permit firmelor s neleag i s se adapteze flexibil i eficient mediilor
schimbtoare. Cercetri mai recente arat ns c structura ajut oamenii s neleag mersul lucrurilor.
Weick (1993) demonstreaz c pierderea structurii organizaionale mpiedic nelegerea
evenimentelor, iar cnd evenimentele sunt extreme, pierderea structurii conduce la o pierdere total a
nelegerii, fapt care duce la scparea evenimentelor de sub orice control i la tragedii. Eisenhardt
(1989) gsete, de asemenea, c decidenii care trebuie s hotrasc rapid utilizeaz structurile ca s
neleag mediul nconjurtor i s edifice ncrederea de a aciona. Aceste rezultate mai recente sunt
asociate de Brown i Eisenhardt (1997) explicrii rezultatelor unei cercetri laborioase a artei
schimbrii continue n companiile constrnse de pia s dezvolte mereu produse noi. Brown i
Eisenhardt caut rspunsul la ntrebarea De ce unele firme au largi portofolii de produse cu succes de
pia, iar altele, nu?. Rezultatele arat c n timp ce comunicarea poate fi asociat cu portofoliile de
67

succes, structurile organice nu duc la acumularea succeselor n dezvoltarea produselor multiple. n

fapt, precizeaz autoarele, nici structura organic, nici structura mecanic nu constituie rspunsul. Mai
curnd managerii acestor firme balanseaz ntre organic i mecanic prin combinarea responsabilitilor
i prioritilor clare cu comunicarea extensiv. Astfel, la una din firmele cu portofolii de produse de
succes responsabilitile erau clar precizate. Managerii de marketing erau explicit responsabili de
definirea produsului i de performana financiar a proiectelor, n timp ce managerii de produc ie
fceau planificarea proiectelor. Rolul lor era s asigure condiiile ca aciunile legate de aceste
responsabiliti s aib loc. Acest mod de organizare era un rezultat important de nvare
organizaional. Dup cum au mrturisit managerii, n structurile organizaionale din trecutul firmei
era destul de greu s faci pe cineva responsabil de o activitate integral, semnificativ, cum ar fi
performana financiar sau definirea produsului. n mod similar, prioritile erau strict definite i ele.
Prioritile erau stabilite dup potenialul de pia al proiectelor. Produsele cu cel mai mare potenial
de pia ctigau cea mai nalt prioritate. Dei prioritile erau reanalizate ritmic, ordinea prioritilor
era respectat cu strictee o dat ce era stabilit. Locul n lista prioritilor echivala cu locul n
atribuirea resurselor. Aceste structuri (de responsabiliti i prioriti) erau completate cu o comunicare
apreciat de autoare ca extensiv. Comunicarea formal era completat cu comunicarea n situaii
informale, iar comunicarea n interiorul proiectelor, cu o comunicare eficient ntre proiecte. Dup
relatrile managerilor intervievai, dac n trecut, a nu utiliza ideile altora pentru a mbunti lucrurile
pe baza lor era un titlu de glorie, la momentul interviului, se obinuia mprumutarea staff-ului tuturor,
pentru a face fa presiunilor. Mult din aceast comunicare, arat Brown i Eisenhardt (op. cit), avea
loc n ntlnirile formale. Sptmnal, ntr-o astfel de ntlnire se revizuia planificarea ntregului
proces de dezvoltare a produselor n toate proiectele. Se deschidea astfel oportunitatea de a schimba
idei, ntre proiecte, privind modaliti de lucru. Chiar cnd propriul proiect nu era n discuie, relatau
managerii, toi erau prezeni pentru c descopereau ceea ce fceau alii.
2.2.5.2. Respectarea structurii: libertatea de aciune a managerului.
Brown i Eisenhardt apreciaz ca important i ceea ce nu era structurat. n timp ce responsabilitile,
prioritile i anumite comunicri erau structurate, design-ul procesului de dezvoltare a unui produs nu
era structurat. Cei care dezvoltau produsele erau liberi s creeze un design iterativ i flexibil. n timp
ce responsabilitile i prioritile erau precis stabilite, procesul de design nu era specificat. Rolurile
manageriale erau definite ca proprietari ai planului proiectului. Managerul de proiect era responsabil
cu definirea produsului i planificarea lui, iar eful departamentului era responsabil de profitabilitatea
produsului.
Rezultatele cercetrii mai arat c, n contrast, n firmele cu portofolii srace n produse de succes,
procesele de dezvoltare a produselor sunt insuficient structurate sau, dimpotriv, au structuri foarte
detaliate. n una din firmele n care Brown i Eisenhardt au desfurat investigaia, responsabilitile i
prioritile nu erau bine definite. Prioritile nu erau stabilite sau managerii nu erau de acord cu ele.
Responsabilitile pentru profitabilitatea, definirea i planificarea produsului erau adesea neclare. Dei
exista comunicare n interiorul proiectelor, ntre proiecte comunicarea era sczut. n alt firm n care
procesele erau, de asemenea foarte nestructurate, managerii descriau cultura organizaiei lor ca
favoriznd nclcarea normelor (rule breaking). Era acceptabil i chiar ncurajat s minimalizezi
structura i s ncalci regulile. Face parte din cultura noastr, afirma un manager citat de Brown i
Eisenhardt, s nu foloseti materiale scrise. edinele exist dar au form liber. Un alt manager
spunea, Unul din lucrurile pe care le-am observat cnd am venit aici a fost lipsa de organizare a
edinelor ca form de comunicare... Responsabilitile erau neclare; nimeni nu era responsabil de
performana financiar a diferitelor produse care se dezvoltau. Responsabilitatea definirii produsului
era ambigu, mprit ntre dou grupuri. Un alt grup care rspundea de planificarea tuturor
proiectelor, fiind non-tehnic, avea puin autoritate. Structura era obscur pentru c directorii de la
nivelul superior adesea treceau de managerii programului pentru a vorbi direct cu cei care dezvoltau
produsele despre ceea ce credeau c trebuie schimbat. Prin astfel de intervenii adesea
conceptualizarea produselor era schimbat.
68

ntr-o alt firm cu portofolii srace n produse de succes procesul de dezvoltare a produselor era, n
schimb, deosebit de structurat. Managerii au creat procese n care munca era divizat n sarcini foarte
mici i planificat secvenial. Ei i ndeplineau sarcinile atribuite, iar apo i treceau proiectul altor
manageri. ntregul proces era guvernat de specificri, proceduri i momente de verificare, arat Brown
i Eisenhardt. n ciuda acestei structuri, nimeni nu era, n realitate, responsabil de sarcini generale, ca
definirea produsului, planificare sau performan financiar. Cei mai muli oameni erau preocupai de
munca lor, nefiind interesai de ceea ce fceau alii. n contrast, n firmele cu largi portofolii de succes
munca era mai iterativ, i mai ad-hoc, cu toate c responsabilitile i prioritile erau precis stabilite
(Brown i Eisenhardt, 1997).
Combinaia dintre responsabiliti i prioriti clare, care asigur libertate de aciune (n opoziie cu
specificarea detaliat a fiecrei operaiuni i cu planificarea lor n secvene stricte) i comunicarea
extensiv permite improvizaia. Brown i Eisenhardt definesc improvizaia ca o strategie specific de
organizare n care execuia aciunii se combin cu concepia ei. Pentru c execuia proiectelor de
dezvoltare a produselor se desfoar n condiiile specifice ale adaptrii la piee schimbtoare i ale
integrrii ideilor mprumutate din alte proiecte paralele, execuia proiectelor curente se combin cu
crearea proiectelor noi. Execuia proiectelor curente se face, de asemenea, n condiiile integrrii
ritmice, la anumite intervale, a execuiei experimentale a proiectelor noi. Astfel, proiectele sunt
adaptate la circumstanele schimbtoare, chiar n timp ce se dezvolt. Managerii nu fac planificri n
detaliu, dar nu sunt nici reactivi. Ei evit rigiditatea planificrii dar i haosul reaciei prin tactici care
probeaz (la costuri sczute) viitorul: produse experimentale, specialiti n studierea viitorului,
parteneriate strategice i edine care organizeaz comunicarea.
Managerii din firmele cu ample portofolii de produse de succes in sub control legtura dintre
produsele curente i cele destinate viitorului. Datele au artat c ei dirijeaz cu grij tranziia, n
contrast cu firmele cu portofolii srace care se gndesc retroactiv la felul n care s-a fcut trecerea la
un nou proiect. n loc s le lase la ntmplare sau s le evite, managerii din firmele cu multe produse
de succes au creat o trecere aproape nesesizabil de la un proiect la cellalt. Tacticile urmate de ei au
fost stabilirea unor intervale de timp previzibile ntre proiecte i prefigurarea (coregrafia)
procedurilor de tranziie. Dar rutinele de tranziie nu erau rigide. Managerii reevaluau frecvent
tranziiile dintre proiectele lor, ajustndu-i procesele. Ei scurtau intervalul dintre proiecte sau
modificau procedurile.
Firmele cu succese puine nu aveau nici intervale previzibile ntre proiecte, nici proceduri de tranziie
prestabilite. Proiectele aveau durat variabil i se sfreau pe neateptate. Procedurile de tranziie
nefiind definite, managementul tranziiei se fcea la ntmplare. Cnd se ivea oportunitatea unui nou
proiect managerii ncercau s negocieze unul cu altul alctuirea echipei. Cine se ntmpla s fie liber
primea o sarcin. Aceste proceduri creau probleme; cnd era prea mult personal disponibil, cnd
proiectele se desfurau cu prea puini oameni. Erau, de asemenea, proiecte care se derulau perioade
mult prea ndelungate, fr nici o verificare sau ajustare, pentru c nu era prevzut o astfel de
procedur n procesul de dezvoltarea a produselor.
n firmele cu multe produse de succes unii manageri dezvoltau produse curente, alii ncercau s
neleag viitorul. Procedurile de tranziie cuplau cele dou perspective. Managerii au creat proceduri
care combinau n intervale previzibile cele dou categorii de comportamente crend n acest fel un
ritm. Ritmul care depinde de un ritual consistent al comportamentelor ce se repet uniform i face
capabili pe oameni s-i sincronizeze energiile i s dea astfel continuitate, fluen muncii lor,
apreciaz Brown i Eisenhardt (op. cit.). Ei devin orientai, eficieni i mai ncreztori n sarcina
respectiv.
Inovaia la nivelul produselor multiple i schimbarea continu pe care o creeaz este o evoluie n
timp, diferit de schimbarea prin evenimente particulare. Aceast evoluie creeaz oportunitatea
regulat, explicit de a reevalua aciunile. n contrast cu schimbarea prin evenimente care se produce
ca reacie la eec, Brown i Eisenhardt propun n aceast cercetare un model al schimbrii progresive,
bazat pe inovaie. Trei rezultate principale susin modelul. Astfel, managerii care inoveaz cu succes
n domeniul dezvoltrii produselor multiple combin responsabiliti i prioriti clare cu comunicarea
69

extensiv. Ei studiaz viitorul cu o varietate de probe cu costuri reduse. n sfrit, ei leag produsele
curente de cele care le nlocuiesc utiliznd intervale previzibile pentru introducerea produselor noi i
prefigurnd procedurile de tranziie.
Datele prezentate de Brown i Eisehhardt referitoare la modul n care managerii au dobndit
competenele necesare schimbrii continue constituie ipostaze ale organizrii procesului de nelegere
care ne permit observarea caracteristicilor eseniale ale acestui proces. Rezultatele arat c dou firme,
una cu bogate portofolii de succes, cealalt cu portofolii srace, au avut probleme serioase n inovarea
produselor multiple. Doar n prima firm managerii au reuit s le rezolve. Ei au descris cu suficiente
detalii cum au modificat procesele prin care dezvoltau produsele. Astfel, managerii i-au concentrat
atenia pe procesele curente, nemaiconsidernd procesul secvenial, birocratic, cu etape fixe, ca unica
soluie tehnologic; au stabilit responsabiliti legate de aciuni integrale, semnificative n cadrul
proiectelor (ca de exemplu, definirea proiectelor, profitabilitatea lor, etc.) i au organizat comunicarea.
Ei s-au concentrat, de asemenea, pe nelegerea viitorului, prin tactici cum sunt utilizarea specialitilor
n prospectarea viitorului sau formarea unor aliane cu ofertanii celor mai dezvoltate tehnologii. n
sfrit, ei au dat atenie tranziiei de la proiectele curente la cele din viitor concentrndu-se asupra
duratei i ritmului schimbrii proiectelor. Cealalt firm, n faa acelorai probleme, a adoptat o
strategie diferit. n interviuri, managerii au descris dezvoltarea unei strategii de viitor i ncercrile de
aplicare a ei. Dar au lsat nestudiate problemele proiectelor curente i pn la urm nu a u reuit s
revizuiasc i s implementeze viziunea lor asupra viitorului. Comparaia ntre cele dou strategii
evideniaz faptul c exist o diferen de nelegere a proceselor de dezvoltare a produselor. n firma
care a reuit, managerii ncep cu nelegerea prezentului, a proceselor curente prin care se dezvolt
produsele proiectelor n derulare. Aceast nelegere permite redefinirea produselor, prin integrarea
informaiei despre viitor, revizuirea proiectelor i prefigurarea procedurilor care fac legtura ntre
produsul curent i cel redefinit i, n sfrit, prin previziunea duratei proiectelor. Pe aceste repere de
timp i coregrafii procedurale managerii improvizeaz, la fel cum o orchestr de jazz creeaz
muzic n timp ce i ajusteaz interpretarea la interpretrile variabile ale celorlali membri ai formaiei
i, avnd n minte cntecul, anticipeaz momentele ulterioare, susin Brown i Eisenhardt, (op. cit.).
Autoarele apreciaz c prin aceste tranzacii prefigurate ritmic de la prezent la viitor are loc o
schimbare frecvent, persistent i endemic asociat cu succesul firmelor cu velocitate ridicat n
situaii competitive. Datorit acestor caracteristici organizaiile sunt sisteme cu caracteristici
complexe. La fel ca sistemele complexe (afirm Brown i Eisenhardt citndu-i pe Gell-Mann, 1994 i
Kauffman, 1995) organizaiile au un mare numr de actori independeni care interacioneaz.
Independena este asigurat de structur, prin responsabilitatea clar a aciunilor integrale,
semnificative, prioriti respectate dar supuse verificrii, iar interaciunea este asigurat prin
coregrafii procedurale i perioade previzibile de schimbare.

Rezumat
Egocentrismul, conservatorismul cognitiv i percepia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care
organizeaz memoria colectiv i individual. Predispoziia indivizilor i a grupurilor de a-i rescrie memoria permite
informaiei noi s fie primit i ncorporat n structuri cognitive, fr ca sistemul s nregistreze apariia schimbrii.
Invers, schimbarea pozitiv poate fi perceput fr ca nimic s se fi schimbat n mod real, din cauza evidenei flexibile
sau selectivitii indicatorilor schimbrii, n lumina unor cadre de referin variabile.
n timp ce n evoluia genetic reproducerea este criteriul supravieuirii, n evoluia intrapsihic cogniia (percepia,
categoria, judecata, etc.) supravieuiete prin faptul c este cunoscut din nou, adic este recunoscut.
Reexperimentarea unei cogniii anterioare sau regsirea ei n memorie este posibil datorit organizrii sistemului
cognitiv. Distorsiunile exist pentru c menin organizarea fcnd recunoaterea cunotinelor posibil.
Valoarea principiilor organizrii poate fi stabilit dup rolul cognitiv al unitilor structural e n producerea i

70

reproducerea (recunoaterea) cunotinelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de organizare, structurile de

cunoatere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mnunchi de uniti cu reacii identice la cogniiile
(percepiile, judecile, atitudinile, etc.) structurilor supraordonate. Conceptualizrile prezentate n acest capitol
prefigureaz ideea organizrii dup alte principii (de interaciune cognitiv inteligent), n care contribuiile fiecrei
uniti la nelegerea i aciunea asupra realitii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - n
contribuia celorlalte structuri coordonate la rspunsul cognitiv i acional.
Actualizarea memoriei i fabricarea schimbrii
Ego-ul i revizuiete istoria, astfel nct nimic esenial (din prezent) s nu-i apar schimbat fa de trecutul su i
fabric, inventeaz, schimbarea (unde, obiectiv, ea este absent) cnd, n lumina unuia sau altuia din motivele sale,
schimbarea este o implicaie logic. Anthony G. Greenwald demonstreaz, ntr-un articol publicat n 1980,
urmtoarele teze privitoare la ceea ce el numete eul totalitar:
(a) sinele (ego sau self ) este o organizaie (un organism) de cunotine ,
(b) sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge strategiilor totalitare de control al gndirii, i
(c) aceste distorsiuni au funcia de a pstra organizarea n structuri a cunotinelor personale.
Organizarea egocentric a memoriei personale.
Exist tendina ca evenimentele s fie memorate de o persoan n termeni caracteristici locului pe care ea l avea sau
rolului pe care l ndeplinea n timpul desfurrii evenimentului. Ego poate fie s ignore, fie s inventeze schimbri n
structurile sale cognitive, actualiznd amintirile sau completnd golurile memoriei n cadrul procesului de acomodare
reciproc a schemelor sale cognitive care este totodat procesul echilibrrilor motivaionale.
Asumarea succeselor i refuzul responsabilitii pentru eecuri. Oamenii sunt, n general, mai pregtii s-i
accepte rolul jucat n aciuni soldate cu succes, dect s-i asume responsabilitatea pentru eec. n situaii de grup, n
care nu exist feedback pentru contribuiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt i mai tentai s cread c au
contribuit mai mult la un rezultat de succes i mai puin la un eec.
Conservatorismul cognitiv. Conservatorismul cognitiv este dispoziia de a pstra structurile cognitive existente cum
sunt rezultatele percepiilor, schemele (categoriile) i amintirile. Oamenii i organizeaz n aa fel cunotinele nct
s poat, n mod selectiv, menine disponibil informaia care confirm judecile pe care le-au fcut deja. Tendina de
a rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit n sistemul cognitiv fr ca ace sta s nregistreze schimbarea.
Originile distorsiunilor cognitive ale organizaiei de cunotine. Rolul distorsiunilor cognitive n facilitarea
supravieuirii intrapsihice (care ia forma recunoaterii) poate fi neles prin demonstrarea funciei lor n meninerea
organizrii. Prin organizarea memoriei n legtur cu sinele, egocentrismul asigur meninerea scopurilor sinelui; prin
reinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca informaia similar s fie memorat n aceleai
categorii, asigurnd continuitatea; n sfrit, asumarea predilect a succesului coreleaz cu rezultate mai bune.
Organizarea cunotinelor i implicarea personal. Distorsiunile cognitive semnaleaz existena unei organizaii
care funcioneaz activ. Afirmaia c aceast organizaie este ego sau sinele poate fi cu adevrat susinut prin
probarea fenomenului implicrii personale, a faptului c sentimentul de importan personal intensific fiecare tip de
distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite i conservatorismul cognitiv. Se poate dovedi c cele trei
tipuri de distorsiune se intensific n prezena auto-implicrii.
Pstrarea sau pierderea individualitii n organizarea social. Lecia lui Greenwald (1980) trece dincolo de
utilizarea organizrii societii totalitare ca metafor n nelegerea funcionrii minii individuale. Explicarea
distorsiunilor (a mecanismelor organizrii) prin ele nsele, n cadrul principiului evoluionist al seleciei naturale, ne
atrage atenia asupra continuitii organizrii la niveluri diferite, individual i social. Tipul de organizare social,
interpersonal nu rmne separat de organizarea sinelui i viceversa. Distorsiunile cognitive menin organizarea
sistemului cognitiv i l leag de comportamentul eficient n mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se
obine ca urmare a integrrii unice a cunotinelor extrase din experienele individului n lumea n care triete,
integrare i unicitate obinute i meninute i ca urmare a distorsiunilor cognitive.
Cazul relaiilor sociale autoritariste. Relaia social autoritarist a fost explicat n psihologie prin aciunea unor
principii care organizeaz fie mediul intrapsihic - personalitatea autoritarist - fie cel extern, social totalitarismul. n
primul caz relaia autoritarist are cauze intrapersonale, personalitatea autoritarist instituie n mediul su relaii sado masochiste. n al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Propunem utilizarea acelorai concepte structuri
cognitive i procese cognitive n nelegerea personalitii umane ca i a organizaiilor umane, precum i a
principiilor unice care organizeaz ambele tipuri de organisme. n aceast viziune sinele sau ego-ul este rezultatul
organizrii (prin egocentrism, conservatorism i alte mecanisme) experienelor relaionale favorizate (selectate) de
mediul su n care tipurile de preponderente de ego infinit difereniate sau, dimpotriv alctuind doar un mnunchi
de reacii identice fac regulile relaionrii interpersonale sau altfel spus, natura democratic sau autoritar a
mediului de selecie.

71

Exerciii aplicative

Alctuii un grup de trei patru colegi. Amintii-v o activitate la care ai participat toi.
nregistrai conversaia pe aceast tem.

n ziua urmtoare amintii-v fiecare aceeai activitate, dar individual de data aceasta. Scriei
tot ce v amintii.

Transcriei nregistrarea discuiei colective.

Comparai ceea ce fiecare a spus cu ceea ce a scris ulterior. Folosii ca ghid de analiz idei din
tema Sinele ca organizaie de cunoatere
Demonstrai c modul n care un grup nelege cerinele formale formulate ntr-o structur
organizaional supraordonat depinde de o serie de factori, i anume:

felul n care cerina formal este codificat n gndirea i comportamentul individual al
reprezentanilor grupului, care o recepioneaz direct (semnificaiile ei personale - speranele,
ameninrile, frustrrile, etc.- declanate de aceast cerin la fiecare participant);

formele habituale n care fiecare reprezentant i ndeplinete rolul (spre exemplu, respectnd
mai mult sau mai puin cerinele privitoare la reprezentarea grupului care l-a delegat);

formele habituale de interrelaionare comportamental la nivelul informal, precum i
prescripiile formale privind comportamentul de reprezentare departamental n structurile de
autoritate supraordonate.
Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea
mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i
consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Greenwald, A.G. (1980). The totalitarian Ego. Fabrication and revision of personal history. American
Psychologist. 35 (7): 603-618. (Facultativ)

72

MODULUL 3
CONDUCEREA

Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul conducerii n organizaii

Obiectivele modulului:

Cunoaterea funciilor conducerii n organizaii.

Cunoaterea principalelor teorii i modele ale conducerii.
nelegerea conducerii ca fenomen de influen social.
Utilizarea prescripiilor teoriilor i modelelor conducerii n aprecierea
eficienei liderului.
Aplicarea cunotinelor privind trsturile liderului i stilurile de
conducere la comportamentul managerial.

3.1. FUNCIILE CONDUCERII N ORGANIZAII

Conducerea (termen engl. leadership) este un atribut al unui post de munc (ex. preedintele bncii),
o caracteristic a unei persoane (ex. bun conductor) i o categorie de comportament (ceea ce face o
persoan ca s influeneze alte persoane). O persoan conduce cnd i poate influena pe alii s fac
ceva pentru c "aa vor", iar nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, ori pentru c se supun
automat cerinelor oficiale. Caracterul voluntar al rspunsului la actul de conducere include conducerea n categoria proceselor de influen social (Steers, 1991, Katz i Kahn, 1978). Aceasta nseamn
c persoanele aflate n posturi de conducere, managerii trebuie s aib priceperi de a-i influena pe
alii. Nevoia acestor priceperi este cu att mai mare cu ct organizaiile sunt mai puin structurate,
liniile de autoritate, obiectivele i momentele realizrii lor sunt mai puin precizate.
n fapt, orict de structurat este o organizaie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilitilor n
realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel nct fiecare angajat s tie
exact ce trebuie s fac, n fiecare moment. O coordonare a aciunilor indivizilor i grupurilor este
necesar i aceasta este una din funciile conducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaii i mediul organizaional intern, relevant pentru grupuri pot
fi mai stabile sau mereu n schimbare. ntr-un mediu turbulent conducerea asigur stabilitatea, prin
acomodarea rapid a organizaiei sau grupului. ntr-un mediu "ncremenit" funcia conducerii este s
provoace schimbarea, printr-o variabilitate intern capabil s "perceap" alternative de aciune.
Organizaia este compus din compartimente, grupuri i persoane de o natur divers, cu nevoi i
interese, nu o dat, contradictorii. Funcia conducerii este s recunoasc aceste diferene i s
menin o for de munc stabil. Conducerea poate aciona ca un tampon ntre pri aflate n
conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuine i atingerea unor scopuri personale sau poate
inspira i orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, n locul satisfacerii unor
interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de munc, ca
abiliti i priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaional - o prim constatare
este aceea a diferenelor conducerii, derivate din ierarhia managerial. Centrul ateniei sau
responsabilitatea principal a managerilor superiori (ex. preedintele unei corporaii) este de a
introduce schimbri structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaionale i de
a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posed abiliti i
priceperi specifice. n plan cognitiv o viziune sau perspectiv asupra ntregului sistem organizaional,
73

iar n plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vrful ierarhiei
manageriale.
La niveluri organizaionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal
completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor
existente. Persoanele cu aceste funcii sunt responsabile de un departament, de oamenii i activitile
din cadrul acestuia. Priceperile n domeniul relaiilor umane vor fi suportul dublei lor orientri: spre
propriul subsistem i spre ansamblul organizaiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de comportament al conducerii de nivel primar.
nelegerea regulilor formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigur funcionarea
sistemului i motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abiliti
care asigur succesul conducerii la acest nivel.
Aadar, nu toi liderii dintr-o organizaie au aceleai responsabiliti. Tipurile diferite de conducere
sau comportament la care poziiile lor i oblig necesit stiluri cognitive i caracteristici afective sau
atitudinale diferite: viziune ampl i charism - "la vrf", realizarea politicilor prin operaiunile de zi
cu zi ale unui grup - "la baz", integrarea celor dou perspective - la nivel intermediar,
departamental.
3.2. CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP
(PATH-GOAL THEORY)
Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea nseamn felul n care liderii
pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi instrumentale n obinerea
recompenselor dorite de ei.
3.2.1. Comportamentele prin care liderul orienteaz spre scop.
Conducerea - susine Evans (1970) - are dou funcii importante. Prima, clarificarea cilor (path
clarification) se refer la msura n care liderul ajut subordonaii s neleag prin ce comportamente
pot fi atinse scopurile i obinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie s asigure contingena
satisfaciei subordonailor de performana eficient; el trebuie s ofere suficient direcionare spre
obiectivele ncredinate; s nlture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcie a liderului
este s creasc numrul de recompense disponibile subordonailor, fiindu-le sprijin i acordnd atenie
prosperitii, statusului i confortului subordonailor. El trebuie s recunoasc i s activeze trebuinele
subordonailor fa de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoatere social, promovare
etc. S ajute subordonaii s-i clarifice expectanele i s sporeasc oportunitile de satisfacie
personal legat de performana eficient. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul
integreaz scopurile personale ale subordonailor cu scopurile organizaionale i faciliteaz realizarea
sarcinilor. Cnd congruena celor dou categorii de scopuri este asigurat, angajaii urmresc ceea ce ei
nii doresc, dar prin aceasta realizeaz directivele manageriale. Liderii eficieni sunt aceia care reuesc
s arate subordonailor cum pot s-i ating propriile scopuri coopernd, iar nu opunndu-se efilor
lor.
3.2.2. Factorii contingeniali.
Teoria indicrii drumului spre scop subliniaz, ca i modelul contingenial (Fiedler, 1964) rolul
factorilor situaionali n determinarea eficienei comportamentelor de conducere. Caracteristicile
subordonailor i factorii de mediu sunt cele dou categorii de variabile situaionale coninute de teoria
drumului spre scop.

74

3.2.2.1. Caracteristicile subordonailor

Acetia determin reacia lor la comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determin
felul n care subordonaii rspund la influenele sociale. Mediul social n care se dezvolt o persoan
controleaz natura experienelor i situaiilor cu care aceasta se confrunt, valorile i caracteristicile
de personalitate care vor fi ntrite i nvate.
Autoritarismul. ntre dimensiunile care definesc felul n care persoanele rspund la influenele
mediului social cea mai pregnant este autoritarismul. Ieirea societilor central i est europene
dintr-un regim totalitar aduce n prim plan problema orientrii individului n raport cu autoritatea.
Fromm (1941) a argumentat c exist dou tipuri de rspuns la propria noastr libertate. Putem
ncerca s evadm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitiv", adic ne putem continua
procesul de individuaie. Autoritarismul este, n opinia lui Fromm, alturi de "destructivitate" i
"conformitate automat", o strategie de a scpa de libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva
din afara sa, cu scopul de a dobndi fora care-i lipsete eului individual" (Burger, 1986).
ndeprtarea plasei dense de constrngeri din viaa social a oamenilor nu conduce, automat, la
autoguvernare i independen individual. Ceva din viaa social a regimului totalitar a fost
internalizat n mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, n
schimb, modul personal n care fiecare a funcionat n prezena acestor reguli. Modul n care
oamenii au "vzut" puterea este partea important a acestei funcio-nri. n timp ce persoanele nonautoritariste cred, n general, c puterea i diferenele de status trebuie minimalizate, autoritaritii
sunt ferm convini c puterea i diferenele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al.
(1950) descriu personalitatea autoritarist astfel: cu subalternii autoritaristul este pretenios, directiv,
exercitnd un intens control; cu superiorii este supus i respectuos; este rigid intelectual; se teme de
schimbri sociale; judec intens i categoric pe alii; nencreztor, bnuitor; rspunde agresiv la
constrngere.
n situaii organizaionale subordonaii autoritariti recunosc liderul ntr-o persoan, de asemenea,
autoritarist. Ei tind s fie mai puin receptivi la stilul participativ de conducere. Prefer competiia,
restrngndu-i disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului
(v. capitolul 3) transformnd competiia n conflict, fragmentnd grupul i dezvoltnd percepii "inout" grup (v. subcapitolul "Modelul legturilor diadice verticale").
Dogmatismul este o caracteristic strns legat de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un
stil cognitiv particular caracterizat prin nchistare intelectual (closed-mindedness) i inflexibilitate.
n timp ce un manager dogmatic este nclinat spre luarea rapid a deciziilor, bazat pe informare
limitat, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaii dogmatici au un comportament
complementar efului lor. Ei nii sunt satisfcui de o informare limitat. Dintre ei se selecteaz i
se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care vegheaz ca opiniile efului s nu fie inutil
tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor dou tipuri de comportamente poate
conduce la o structur social de tip "groupthink" (Janis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitiv. Complexitatea cognitiv reprezint capacitatea persoanei de a
utiliza mai multe dimensiuni conceptuale n percepia realitii i prin aceasta de a prelua i sorta
uniti variate de informaie din mediu i de a le organiza, n aa fel, nct s dobndeasc un sens.
Oamenii cu complexitate cognitiv redus tind s utilizeze judeci radicale, stereotipe. Bazai pe
reguli simple de integrare a experienei anterioare, ei sunt nclinai s genereze puine relaii
alternative ntre uniti de informaie i mai curnd s minimalizeze informaia contradictorie fa de
un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat n condiiile externe, iar contribuia
personal la organizarea cunotinelor despre realitate este mic. Realitatea li se prezint ca situaii
disparate, puine reguli prnd s le ordoneze, s le cuprind global. Angajaii caracterizai prin
complexitate cognitiv rspund diferit la stilul de conducere n raport cu cei caracterizai prin
75

simplitate cognitiv. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru c ei sunt
capabili s neleag situaii complexe, s utilizeze mai mult informaie, s integreze informaia
discrepant, s ia n considerare un numr mai mare de soluii posibile la o problem. Indivizii
caracterizai prin simplitate cognitiv sunt mai puin contributivi la analiza situaiilor i luarea
deciziilor. Ei sunt tentai s adere rapid la un punct de vedere. Cnd acesta este diferit de al celorlali,
ei fie c ncearc s l impun, fie c l minimalizeaz, acceptnd un punct de vedere diferit, la un
nivel superficial de percepie, fr a reui o integrare a perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate
fi, de aceea, pe ct de partizan pe att de inconsecvent.
Locul controlului. Aciunile liderului de a-i face pe subalterni s vad n sarcinile organizaionale
instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care
au un loc intern al controlului (care cred c rezultatele i recompensele depind de eforturile i
capacitile proprii) sunt, n general, mai mulumii de un stil de conducere participativ; cei care au
un loc extern al controlului (care cred c personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt,
n general, mai satisfcui de un stil directiv.
3.2.2.2. Factori de mediu.
Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugereaz c factorii de mediu pot influena
impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii ndeplinite de
subordonai, autoritatea formal din organizaie i grupul primar de munc sunt cei mai importani
dintre ei.
Natura sarcinii poate restrnge gradul de variabilitate al muncii. n munca la o linie de asamblare,
comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate)
poate include reguli i proceduri stricte de aciune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ
varietatea comportamental a membrilor grupului, considernd devian orice diferen fa de
expectanele grupului. n aceste condiii, scopurile i cile de atingere a scopurilor dorite sunt
evidente, iar ncercrile liderului de a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o
intensificare, inutil, a controlului. n schimb, n sarcinile care pot fi ndeplinite printr-o mare
varietate de ci i proceduri individuale controlul organizaional formal este orientat spre rezultate,
lsnd suficient libertate de aciune; cnd grupul nu are expectane clare privind comportamentul de
membru acceptat, exist considerabil "loc" pentru intervenia liderului. Impactul stilului de
conducere asupra eficienei organizaionale este proporional cu acest "loc".
Desigur, factorii de mediu nu evolueaz att de liniar, n acelai sens, cum au fost prezentai aici.
Astfel, adesea, cnd natura sarcinilor i controlul organizaional formal las suficient libertate
individual de aciune, grupul nu ntrzie s preia controlul comportamental al membrilor,
dezvoltnd norme stricte care ngrdesc iniiativele personale n modalitile de realizare a sarcinilor.
Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor.
3.2.3. Atitudinile i comportamentul subordonailor
n modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabil de
intrare (input), caracteristicile subordonailor i, respectiv, factorii mediului intern sunt considerai
factori situaionali, de contingen, iar atitudinile i comportamentul angajailor sunt rezultatele, ieirile
(output) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situaionali, se msoar,
aadar, n atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de ctre angajai, creterea sau scderea
motivaiei acestora, gradul n care angajaii sunt satisfcui la locul lor de munc. Un stil de conducere
directiv sau centrat pe sarcini va influena pozitiv angajaii cu complexitate cognitiv redus, care nu se
ncred n posibilitile proprii de a influena rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se
confrunt cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraie i susinere a
76

subalternilor este adecvat cnd acetia presteaz activiti stresante, frustrante ori nesatisfctoare prin
ele nsele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajai, caracterizai prin complexitate cognitiv i
ncreztori n posibilitile personale de a influena cursul evenimentelor se potrivesc stilului participativ
de conducere.
3.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
3.3.1. Capcana activitii
Managementul prin obiective este "o centrare constant i sistematic pe scopuri i direcii
orientative i o ncercare de a determina pe fiecare membru al organizaiei s fac la fel, la locul su
de munc" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe obiective a aprut ca o reacie la
dificultile organizaiilor de a se adapta unui mediu n continu schimbare. Aa cum observ
Odiorne, mediul acestor organizaii se schimb, preferinele clienilor se schimb i ele. Chiar
valoarea angajailor se poate schimba. Totui metodele rmn statice i organizaia ncremenit n
aciunile depite ale propriilor ei angajai. Dac am alege oricare diad ef-subordonat dintr-o astfel
de organizaie, am constata c cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor urmrite, cu toate c pot
avea o prere foarte asemntoare asupra activitii pe care o desfoar. Dezacordul n privina
rezultatelor are drept consecin dezacordul privind problemele majore ale subordonatului i,
inevitabil, dezacordul privind felul n care munca subordonatului poate fi mbuntit.
Performanele scad, iar aprarea amndurora este s se menin activi. Activitatea devine un scop n
sine. Cei implicai nu vd "capcana activitii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, ntr-un timp
foarte scurt, se las att de prini de activitatea de a ajunge la el, nct uit unde merg. "Capcana
activitii este un mecanism cu auto-alimentare (...). Fiecare se ataeaz emoional de ceva irelevant
i i face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins cnd chiar preedintele pierde claritatea
motivelor pentru care se afl n afaceri i cere din ce n ce mai mult activitate, mai curnd dect
rezultate. Ali i ali profesioniti sunt adugai pentru a ajuta la controlul activitii. Marile
corporaii au nenumrai avocai, care se ntrec n a mpiedica pe oricine de a produce ceva.
Profiturile scad i preedintele adaug o serie de contabili. i ce se ntmpl? Este produs
considerabil contabilitate, costurile cresc. Inginerii lupt cu problemele inginereti angajnd mai
muli ingineri, fiecare cu o opinie tehnic destinat s mpiedice a se ntmpla ceva altundeva n
firm. Muli profesioniti i petrec ntreaga via ngrdindu-se unul pe altul prin msuri
administrative, crend funcii i ierarhii administrative pentru a genera mai mult activitate, care este
din ce n ce mai fr legtur cu scopul existenei companiei (...). Pe lng faptul evident c
activitatea reduce profituri, rateaz ocazii unice, nu reuete s realizeze scopuri, ea are, n acelai
timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt redui personal i profesional (...). Efectul este
cumulativ. Pentru c oamenii nu cunosc obiectivele curente ale muncii lor, ei sunt lovii de eecuri
nscute din ignorarea msurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de a descoperi neajunsurile.
Sugerarea a ceva nou ntr-un astfel de mediu este riscant. Mai bine rmi credincios vechii
activiti. A prea ocupat este mai sigur dect a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnic destinat restrngerii activitii, desfurat de dragul
activitii. Ea creeaz un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diad ef subordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune urmtoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe
activitate; fiecare tie ce se ateapt de la el i poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte
responsabil pentru rezultate i este angajat n obinerea lor; fiecare se simte liber s ia deciziile
necesare i s desfoare aciunile necesare realizrii obiectivelor; la finele unei etape, ambii (ef i
subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului i stabili direcia etapei urmtoare.
77

Figura central a acestui sistem de conducere este persoana din vrful ierarhiei. De aceast persoan
depinde dac organizaia va fi condus prin obiective i care vor fi aceste obiective. Managerii
nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaionale din scopurile i strategiile conturate la
vrf. Definirea obiectivelor permite grupurilor i persoanelor subordonate o mai mare latitudine n
activitate i comportament. Definirea obiectivelor amintete fiecrui membru c organizaia nu este
un scop n sine ci un mijloc de a atinge obiective specifice.
3.3.2. Managementul prin obiective (MPO) ca anticipare i consimire
Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior i
managerii subordonai dintr-o organizaie identific scopurile comune, definesc domeniile majore de
responsabilitate ale fiecruia, n termeni de rezultate expectate i utilizeaz msurarea lor ca ghid
pentru funcionarea unitii i evaluarea contribuiei fiecrui membru.
Managementul prin obiective nu este o sarcin a postului de manager, ci o cale sau o metod de
management. O metod prin care mana-gerul superior i managerul subordonat dintr-o organizaie:
a)
identific obiective;
b)
programeaz munca - fixeaz termene ale sarcinilor;
c)
se pun de acord asupra sarcinilor i indicatorilor care msoar realizarea lor;
d)
administreaz salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale i evalueaz
promovabilitatea persoanelor.
a) Logic, stabilirea obiectivelor ncepe "la vrf". Totui, managementul prin obiective nu este numai
un proces de sus n jos. Un plan pe cinci ani fcut de managerii superiori nu rmne rigid. El se
acomodeaz experienei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos n sus, n care
scopurile de scurt durat, ale variatelor grupuri organizaionale puse mpreun devin planul pe cinci
ani al organizaiei. MPO este calea prin care scopurile anuale i bugetarea fiecrui an se confrunt cu
planul de perspectiv, acceptndu-i unul altuia constrngerile.
b) MPO permite o legtur real ntre controlurile operative imediate i planul de perspectiv, care
devin cele dou dimensiuni ale aceluiai proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Cnd primul an s-a ncheiat i a fost revizuit, procesul se repet.
Planul pe cinci ani este elaborat anual, adugndu-se nc un an la cei patru rmai prin ncheierea
primului.
Controlul strict i consimmntul fiecrui manager pentru primul an.
Revizia trimestrial a rezultatelor, care va ajusta activitile, n acord cu obiectivele anului n curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile n
funcie de care este msurat performana.
Editarea anual a planului pe cinci ani al campaniei trebuie s fie fcut pentru fiecare departament:
editarea anual a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea
anual a planului pe cinci ani trebuie fcut nainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a
bugetului. Astfel, planificarea bugetar poate fi revizuit, resursele pot primi noi destinaii, se pot lua
decizii privind renunarea la anumite proiecte.
c) La nceputul anului fiecare manager i manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor
operaionale specifice poziiei postului subordonatului n anul care vine. Anterior dialogului fiecare
i revede situaia, rezultatele anului anterior i identific cele mai probabile presiuni de schimbare.
Fiecare vine la discuie pregtit s ajung la consimminte i s i asume responsabilitile delegate
lui.
eful se pregtete cu informaie privind limitrile bugetului, scopurile strategice asupra crora s-au
fcut anterior acorduri i cu informaii privind rezultatele reale obinute n perioada anterioar.
78

Subalternul vine cu expectanele i cunoaterea personal a punctelor tari, slbiciunilor i

problemelor performanei particulare, a ameninrilor, riscurilor i oportunitilor.
Managementul prin obiective prilejuiete o relaie direct, fa n fa cu superiorul i, prin el, cu
nsi organizaia. Este un management prin consimmnt. Consimmntul sau auto-obligarea
nseamn promisiunile pe care o persoan le face cuiva a crui opinie este important.
Consimmntul nu este general, ci specific, explicit i msurabil i privete lucruri importante.
Persoana accept responsabilitatea rezultatelor care vor fi obinute n perioada consimmntului,
fr nici o scuz sau explicaie care s o disculpe. Aceasta nu nseamn c persoana responsabil nu
poate, din diferite motive s scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asum.
d) Superiorul face i el un consimmnt. Dac se admite, n avans, c obiectivele propuse sunt
valoroase, atunci aceste obiective trebuie s fie criteriile de apreciere a performanei la sfritul
perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandri pentru salariu de merit, calificative
pentru promovare, etc. Acceptnd obiectivele la nceputul perioadei, superiorul nu poate face
aprecieri ntmpltoare sau n afara cerinelor funciei. "Cheia managementului prin consimmnt
este c negocierea principal asupra a ceea ce constituie excelena performanei este fcut nainte de
nceperea perioadei, nu dup un an de efort" (Odiorne, 1981, p. 103).
3.3.3. Fixarea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice indic tendinele i misiunile i definesc opiunile strategice mpreun cu
consecinele fiecrei opiuni. Ele rspund la ntrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", n timp ce
obiectivele operaionale rspund la ntrebarea: "Cum s facem acest lucru mai bine?" Obiectivele
strategice sunt stabilite de comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politic a
personalului etc. Ele trebuie stabilite naintea deciziilor bugetare. Punctele forte, slbiciunile,
problemele, riscurile i oportunitile trebuie s-i gseasc reflectarea n obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arat Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management
trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Orientarea spre pia. Suntem centrai pe pia sau pe tehnologie? Producem pentru ca
departamentul de vnzri s vnd sau gsim oportuniti i inventm lucruri corespunztoare
oportunitilor?
Servicii. Ct de complet dorim s fie oferta produselor noastre?
De sus n jos sau de jos n sus? Managementul superior fixeaz cuantumul vnzrilor i dezvoltrii
care se difereniaz apoi la niveluri inferioare? Sau colectm scopurile de jos n sus i le cumulm n
scopurile companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaiei, n ansamblu? Profitul n bani?
Profitul n procente? Reinvestiiile? Piaa?
Stabilirea preurilor. Suntem noi cei care fixm preul? Sau cei care reducem preul? Suntem ntr-o
competiie a preurilor?
Etic. Suntem coreci sau ne considerm puternici i duri cu competitorii, furnizorii, clienii,
angajaii?
Sistem. Ne bazm mai mult pe experiena i procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele
computerelor sau de analiz a muncii?
Stimuleni. mprim profitul i succesele cu angajaii, cu civa manageri sau nu-l mprim deloc?
Dezvoltarea carierei angajailor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personal a angajailor notri
sau i lsm s se descurce singuri i angajm alii, din afar, cnd avem nevoie de noi competene?
Tehnologie. Inventm i exploatm propriile resurse sau i urmm pe alii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilitile?
Status. Vrem s fim privii cu respect de comunitate sau firmele competitoare? S ne situm mai sus,
la acelai nivel sau mai jos dect alii?
79

Raporturi cu guvernul. Rspundem la cerinele guvernului, ne permitem afirmarea poziiei fa de

guvern? (Odiorne, 1981, p. 101-102).
3.3.4. Consimirea la obiectivele operaionale
Obiectivele operaionale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operaionale
sunt, pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfritul anului n diferite scopuri: de
compensare, calificative acordate personalului, definirea promovabilitii persoanelor, instruirea
subordonailor i administrarea msurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaionale i indic: ce anume se ateapt de la el, de ce ajutor i
resurse va beneficia, ct libertate de aciune are, cnd i cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza
recompensa. Ele definesc standarde ale postului, msura rezultatelor, detaliile analizelor,
alternativele aciunii i prevd efectele scopurilor.
Obiectivele operaionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de coninut ale muncii sale:
(1) responsabilitile curente ale funciei: obiectivele msurabile, repetitive, ca, de exemplu, volumul
vnzrilor; (2) problemele majore pe care aceast funcie managerial trebuie s le rezolve n
perioada urmtoare; (3) inovaiile intenionate, proiectele de mbuntire a calitii vieii
personalului, preurilor, securitii etc.
Obiectivele operaionale apar ca rezultatele msurabile ale unei perioade particulare. Activitile nu
sunt obiective ci mijloace. Obiectivele nu ngrdesc subordonatul care a consimit la adoptarea lor i
la asumarea rezultatelor. Dimpotriv, ele i permit s sesizeze, primul, necesitatea deviaiilor, a
aciunilor corective posibile, s solicite sprijinul adecvat.
Obiectivele operaionale permit managerilor o revizuire continu a propriei performane. Ei pot
compara rezultatele obinute cu obiectivele la care au consimit. Compararea constituie baza
rapoartelor sptmnale, lunare i trimestriale fcute superiorilor. Este un autocontrol n raport cu
obiectivele cu care a fost de acord la nceputul perioadei. Valenele motivaionale ale acestui
autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-coreciei. Obiectivele constituie criteriile n funcie de
care sunt evaluate regulile i reglementrile organizaionale. Managementul prin obiective implic o
revizuire periodic a regulilor i reglementrilor, pentru a vedea dac acestea sunt productive.
Obiectivele sunt ghidul managerului care tie, datorit lor, cnd s se ndeprteze de la anumite
reguli; centrarea pe obiective i, deci, pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra aciunii, o
libertate mai mare de aciune.
La sfritul fiecrui an managerul superior i managerul subordonat revizuiesc mpreun rezultatele,
raportndu-le la obiective. Acesta este primul pas n definirea obiectivelor pentru perioada
urmtoare. Este, n acelai timp, baza oricror decizii pe care superiorul le ia n legtur cu
personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplin la locul de munc. un sistem diferit de
sistemele de disciplin tradiionale. n timp ce n aceste sisteme disciplina este, n esen, un sistem
de pedeaps, disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, n
acord cu teoria condiionrii operante, sugereaz aflarea cauzelor comportamentului nedorit i
organizarea situaiei, astfel nct acest comportament s nu mai apar. Aciunea disciplinar este, n
acest sistem, consecina nefavorabil a comportamentului organizaional nedorit.
3.3.5. Surse de rezisten la managementul prin obiective
MPO schimb locul puterii n organizaie. MPO ntmpin rezistena acelora care i vd puterea
ameninat. O persoan care se gsete ntr-o relaie strns cu managerii superiori, al crui sfat este
cerut n toate problemele este clar ameninat de un management sistematic. Relaiile bazate pe
favoruri se simt, de asemenea, ameninate.
80

Relaii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragil
cnd programul MPO se propune unor persoane care un timp ndelungat, poate ntreaga via, s-au
supus unor ordine neexplicate i s-au obinuit s le atepte. Pe fondul unei participri fragile,
controlul centralizat se reinstaureaz cu uurin.
Contrareacia. Cnd "micarea" de introducere a MPO este puternic poate activa o micare
contrar. Este posibilul rspuns la schimbare, n general, nu neaprat la MPO. Ameliorrile aduse n
fazele iniiale ale implementrii pot reduce acest tip de rezisten.
Loialitatea fa de subunitatea proprie. De regul, oamenii se simt legai de cea mai mic diviziune
a organizaiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaiei. Ei nu se vor simi motivai de
strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legturii lor cu obiectivele
fiecrui departament sau post reduce rezistena la MPO.
Profesionitii pot percepe MPO ca o cerin puternic spre conformitate i uniformizare. MPO
propune un set de proceduri pentru oricare din relaiile superior - subordonat. Persoanele, n special
cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, in la individualitatea lor profesional. Un set de
proceduri de management poate ntmpina rezisten, poate prea "neprofesional" i uniformizant.
Uneori simpla schimbare a denumirii programului la variate departamente poate reduce rezistena la
implementarea acestuia.
3.4. MODELUL LEGTURILOR DIADICE VERTICALE
efii sau liderii nu i trateaz subalternii n acelai fel. Cu timpul, ei dezvolt relaii mai strnse cu
unii subordonai, pstrnd distana fa de alii. Membrii grupului cu care eful stabilete relaii
biunivoce se constituie ntr-un subgrup bazat pe ncredere, afeciune, influen reciproc, scopuri
comune. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Acetia din
urm vor fi, n general, exclui din deciziile i activitile importante.
Dei aceste relaii au fost studiate insuficient, se poate presupune c dezvoltarea unor relaii diferite
ale efului cu subalternii au la baz fenomene caracteristice oricror relaii interpersonale, ce in de
compatibilitatea personal. Includerea lor ntr-un model al conducerii sugereaz c liderul este cu
att mai eficient cu ct "in-group"-ul su organizaional este mai cuprinztor, cu ct este mai ridicat
procentul subalternilor care se simt apropiai lui, susinui, valorizai, recompensai.
Competena liderului consist, pe de o parte, n extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaiilor
sale interpersonale, iar pe de alt parte, prin limitarea consecinelor negative ale separrii "in-group/
out-group". El trebuie s fie contient c:
Simplul fapt de a mprti o identitate similar - de a aparine grupului recompensat sau,
dimpotriv, celui nerecompensat i indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariia unor
aprecieri discriminatorii n favoarea propriului grup (Ferguson i Kelly, 1964). Stabilirea unor
diferene ntre grupuri n favoarea propriului grup apare chiar n situaiile n care membrii celor dou
grupuri nu au interese divergente i nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).
Complementar, se manifest o diminuare a diferenelor dintre membrii aceluiai grup (Tajfel, 1978,
Brown, 1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciai, iar unii membrii din "out-group"
subapreciai, fiecare mprtind astfel identitatea grupului cruia i aparine.
Un subaltern tinde s fie mai cooperant i netensionat fa de membrii propriului grup i mai
competitiv i ncordat n relaiile cu cei din afara grupului su.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaional i "out-group" este maxim, cnd
interaciunea membrilor celor dou grupuri este determinat, exclusiv, de apartenena la un anumit
grup, atributele personale pierzndu-i cu totul relevana. (n terminologia lui Tajfel, 1978, situaia
social se situeaz la extrema intergrup a continuumului extrem interpersonal -- extrem
intergrup). Aceast form extrem de relaii sociale depinde de convingerea celor din out-grup c
accesul lor n in-group este imposibil, iar a celor din in-group, c decderea lor n out-group este
81

exclus, atta timp ct anumii factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 i 6) sunt inui sub
control. Convingerea c limitele grupurilor sunt flexibile favorizeaz, n schimb, comportamentul
interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia din grupuri.
Membrii out-group-ului pot tri sentimentul inechitii sociale, adic se pot simi defavorizai, doar
pentru c aparin acestui grup. Pentru a-i menine o imagine de sine pozitiv, unii dintre ei se pot
separa de grupul care le ofer o identitate negativ, rmnnd izolai. Alii i pot nsui aprecierile
negative venite din in-group. n toate cazurile, scade satisfacia i performana.
3.5. PERCEPIA CONDUCERII: UN MODEL AL PROCESRII INFORMAIEI SOCIALE
Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectiv cognitiv - este necesar s specificm
att factorii care separ liderii de non-lideri, dar i procesele perceptive prin care liderii sunt
identificai de ctre cei care i urmeaz. Teoriile trsturilor descriu numai primul aspect al
fenomenului conducerii. Modelele percepiei conducerii subliniaz c exprimarea anumitor
caracteristici de ctre lider trebuie dublat de observarea lor de ctre cei care, prin aceasta, l
urmeaz. Ei codeaz comportamentele liderului, implicarea lui n anumite evenimente, ntr-o
manier personal semnificativ, care i determin s l urmeze.
ntr-un model de procesare a informaiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin dou procese
calitativ diferite: unul bazat pe recunoatere i un altul, inferenial. De exemplu, dac cineva este
inteligent, onest, deschis, nelegtor, posesor al artei vorbirii este probabil s fie recunoscut ca avnd
puternice caliti de conducere. De asemenea, cnd o persoan este considerat direct responsabil de
rezultatul favorabil al unei activiti complexe sau importante poate fi inferat conducerea activitii
de ctre acea persoan. Ambele procese, recunoaterea i inferena pot fi automate sau controlate
contient. Citnd autorii Hasher i Zacks (1979) i Shiffrin i Schneider (1977), Lord i Maher
(1990) definesc procesele automate, ca procese care apar n afara contiinei sau inteniei, fr efort
i fr a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu caracter
contient, care cer intenie, efort i care interfereaz cu alte activiti.
3.5.1. Recunoaterea ca proces al percepiei conducerii
Recunoaterea conducerii n fluxul normal al activitilor interpersonale presupune utilizarea unor
cunotine preexistente despre conducerea n contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive,
categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, DeVader, Alliger, 1986).
Aplicnd teoria lui Rosch (1978) despre categorizarea cognitiv (v. i Miclea, 1994), Lord et al.
consider conducerea o categorie general, esenial, supraordonat; contextul, situaia difereniaz
aceast categorie la un nivel inferior (de exemplu, liderul n afaceri). Categoriile rezultate cuprind,
deci, trsturi i comportamente care descriu liderul ntr-un context particular. Conform teoriei
categorizrii, conducerea este o structur cognitiv aflat n memoria celor care o percep, format
prin asimilarea experienei lor cu liderii n contexte particulare. Cnd percep conducerea, ei
utilizeaz gradul de adecvare a informaiei prezente la aceast structur, deja existent. De
exemplu, ntr-un context de business cineva bine mbrcat, onest, activ, inteligent i harnic va fi
vzut ca lider. La fel, n politic, cineva care dorete pacea, are convingeri puternice, este
charismatic i bun administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip
se desfoar uor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoatere, n.n.) a
conducerii poate fi utilizat n condiii de informaie bogat sau srac (...)" (Lord i Maher, 1990).
Gradul de adecvare la schema preexistent este o variabil care difereniaz persoanele. De exemplu,
cineva recunoate corect sau greit, dar fr ezitare, un lider, ntr-o persoan care i ofer destul de
puin informaie n acest sens, n timp ce un altul, n ciuda numeroaselor comportamente la care a
fost martor, nu "vede" liderul ct vreme eticheta generalizatoare nu vine de la alii. Lord i Maher
82

(1990) consider c acelai proces de recunoatere, prin mecanismul adecvrii la prototip are loc n
percepiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai n experiena direct
(contactul fa n fa) dar i n experiena indirect, cnd informaia comportamental este
comunicat social. De exemplu, cnd analitii politici sau comentatorii sportivi discut direct
calitile conducerii, ei desfoar un proces de recunoatere, dac utilizeaz trsturi i
comportamente ale liderului i nu rezultate i evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arat Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizat ierarhic,
ntr-o manier similar altor categorii de obiecte i persoane". La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai
ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebii de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar
general. Pentru a dezvolta conceptualizri ale conducerii la nivel mai sczut, mai rafinat, constructul
conducere este combinat cu informaie contextual" (1990, p. 133). Printr-o analiz de coninut a
felului n care noiunea de conducere (leadership) este utilizat n pres, autorii au identificat 11
contexte diferite care sunt folosite n specificarea tipurilor de lideri: militar, educaional, business,
religios, n sport, n viaa politic, n politic naional, financiar, minoriti, media i n situaii de
munc. Atributele prezente n cele mai multe categorii de conducere, de la nivelul de baz definesc
prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puine atribute care se aplic la toate cele 11
categorii; liderii din diferite contexte nu au acelai set de trsturi. Chiar dac este lider eficient
ntr-un context, persoana poate avea dificulti n activitatea de lider dac schimb contextul. Un
lider al minoritilor poate avea dificulti ca lider politic naional. Cele dou contexte au
caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conin mai multe trsturi comune dect altele
(v. principiul "asemnrii familiale" al categoriilor, Rosch, 1978). Dac exist un grad ridicat de
suprapunere ntre trsturile care caracterizeaz liderii din dou contexte (de exemplu, financiar i de
business) liderii pot schimba un context cu altul fr mare dificultate.
Percepia conducerii prin procesul de recunoatere are ca implicaie ideea c "n oricare context,
liderii pot funciona mai bine, dac ei corespund prototipului comun deinut de cei destinai s-l
urmeze. Aceasta pentru c ei vor fi mai uor categorizai ca lideri, ceea ce le ntrete puterea social
i posibilitatea de a-i influena pe alii" (Lord et al., 1990, p. 134).
3.5.2. Procese infereniale n percepia conducerii
n cea mai mare parte aceste procese sunt - n cazul percepiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt
utilizate pentru a lega percepia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaionale. n
acord cu teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu ct oamenii vor fi considerai mai responsabili de
rezultatele favorabile i mai puin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este
mai accentuat. Experimental s-a dovedit c subiecii care au urmrit nregistrarea pe film a aceleiai
sarcini de rezolvare a problemei n grup evaluau diferit existena sau absena conducerii n acel grup,
dup cum li se spunea c grupul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Cnd
subiecilor li s-au furnizat alte informaii pentru explicarea rezultatelor ele au fost legate puin de
lider. De exemplu, cnd subiecilor li s-a spus c grupul a obinut rezultate bune i c membrii
grupului erau foarte pricepui i motivai sau c grupul a obinut rezultate slabe, iar membrii si erau
nepricepui i nemotivai, subiecii au atribuit liderului un rol mai sczut. Cnd intervenia celor
patru factori a fost ncruciat (rezultate bune + pricepere i motivaie sczut, respectiv, rezultate
slabe + pricepere i motivaie ridicat) rezultatele au fost, din nou, atribuite, n mai mare msur,
liderului. n acord cu Kelley (1973) aceast integrare logic a informaiei este considerat de ctre
Philips i Lord (1981) o procesare controlat. Philips i Lord (op.cit.) au artat, tot experimental, c
evaluarea rolului conducerii ntr-o activitate poate fi mai puin un proces raional. Subiecii care au
urmrit activitatea filmat a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului n funcie de
unghiul din care acesta era filmat - ceea ce-l fcea mai proeminent sau mai puin proeminent - dei
83

au fost nregistrate exact aceleai comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care subiecii
ajung la aceste concluzii sunt mai automate, mai puin reflexive.
Este firesc ca n majoritatea cazurilor de percepie, n timp, a conducerii, recunoaterea dar i
procesele infereniale s intervin. Dei ne putem atepta ca impresiile iniiale s se bazeze pe
recunoaterea comportamentelor prototipice, procese infereniale vor revizui aceste impresii
integrnd rezultate legate de performan. Un manager poate fi angajat pentru c el corespunde
prototipului de lider. Performana lui bun realizat ulterior este asimilat, automat, de cei care o
percep, n categoria cognitiv a conducerii. Dac ns managerul nu reuete s obin rezultate bune,
cei care sesizeaz acest lucru ncep s caute factorii care au putut conduce la rezultatele slabe. Este,
deci, mai probabil, ca procesele controlate (contiente) s fie folosite de ctre cei care percep
conducerea, pentru a integra informaia care este incongruent cu expectanele anterior formate ale
celor care percep conducerea. Ceea ce totui apreciaz oamenii a fi congruent sau incongruent cu
expectanele lor este o variabil care i difereniaz (v. n subcapitolul Modelul rspunsului social,
tolerarea incongruenei).
3.5.3. Percepia conducerii i puterea liderilor
Percepia conducerii este mai mult dect o simpl alternativ, alturi de teoriile trsturilor sau
teoriile contingenei, n abordarea fenomenului conducerii. Percepia conducerii ofer explicaii unor
probleme nc chestionabile n cadrul rezultatelor oferite de alte abordri. O problem important n
domeniu este ct contribuie conducerea la eficiena organizaional. Studiile al cror model este cel
prezentat n figura 5.1 pot infera pe baza corelaiilor ntre cele dou categorii de date comportamentale, o contribuie mai mare sau mai mic a liderului. Discuiile, n acest cadru, sunt inevitabile
(Pfeffer, 1977).

Figura 3.5.1 - Legturi cauzale ntre componente

Percepia conducerii poate oferi o explicaie rezultatelor diferite privitoare la contribuia liderului.
Unii autori au argumentat c impactul conducerii asupra rezultatelor organizaionale depinde de
"gradul de discreie (= libertate) managerial" (Hambrick i Finkelstein, 1987, Lord i Maher,
1990). Numai dac managerii au libertate de aciune, pot influena performana. Percepiile
conducerii - susin Lord i Maher, op.cit. - extind ceea ce Hambrick i Finkelstein au numit zona de
acceptare a constituenilor puternici din organizaie. Dac un manager corespunde prototipului de
lider eficient, deinut de membrii constituenilor puternici (de exemplu, consiliul de administraie)
atunci zona de acceptare se va extinde att prin procese de recunoatere automate ct i controlate
(informaie comportamental comunicat social). Categorizarea odat fcut, aciunile ulterioare ale
liderului i rezultatele asociate pot fi interpretate n lumina acestor categorizri pe baza unor procese
infereniale. Percepiile conducerii afecteaz cantitatea de libertate pe care managerii i-o pot permite
n aciunile lor fizice (alocarea resurselor, opiuni administrative) dar i n comportamentul lor
simbolic, legat de valorile organizaiei (limbaj, natura relaiilor etc.). Influena, puterea liderului,
deriv, n parte, din percepiile subordonailor (figura 3. 5.2).
Percepiile subordonailor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe
exprimarea acestui lucru n comportamentul subordonailor, ajustndu-i comportamentul propriu.

84

Comportamentul
liderului

Comportamentul
subordonatului

Percepiile liderului
privind
subordonaii

Percepiile
subordonailor
privind liderul

Figura 3.5.2 - Percepiile subordonailor i percepiile liderului ca variabile intermediare.

Percepiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comportamentelor subordonailor;
subordonaii percep exprimarea acestui lucru n comportamentul liderului, ajustndu-i
comportamentele proprii.
Tem de reflecie nr. 1
Gndii-v la cteva persoane pe care le considerai exemple de buni lideri. Ce caracteristici au toi
acetia n comun? Ce se ntmpl cnd n activitatea de zi cu zi interacionai cu persoane care
ntrunesc aceste caracteristici?

3.6. MODELUL TRANZACIONAL AL CONDUCERII

Natura procesului de conducere poate fi neleas prin examinarea tranzaciilor dintre lideri i cei
care l urmeaz. n acord cu aceast abordare liderii eficieni ar fi aceia care "dau" ceva i primesc
ceva n schimb. Conducerea este conceput ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). ntr-o
situaie organizaional cu caracteristici unice -- o anumit disponibilitate a resurselor, reguli i
norme, o istorie particular -- liderul, pe de o parte, subalternii, pe de alt parte, intr cu expectanele,
legitimitatea, motivaiile, competenele, caracteristicile de personalitate i definiia proprie a situaiei
sociale. Nimeni nu i este suficient. Structura social particular rezultat din ceea ce fiecare parte
introduce i obine, n schimb, n situaia specific este locul geometric al conducerii.
n conformitate cu modelul tranzacional, studiul conducerii n organizaii trebuie s examineze toate
cele trei variabile: lideri, subalterni i situaii precum i interaciunile dintre ele. Trebuie s determine
cum poate fi afectat performana prin manipularea puterii, relaiilor lider-subalterni, structurarea
sarcinii i un design al situaiilor organizaionale, al muncii, orientat spre adecvarea managersubalterni.

85

Figura 3.6.1 - Modelul tranzacional al conducerii

(dup E.P. Hollander, 1978 i R.M. Steers, 1991)
3.6.1. Atributele i comportamentele liderilor
Ideile privind natura conducerii afecteaz nu numai instituii i organizaii particulare, dar ntregul
sistem politic al unei ri, guvernarea ei i design-ul sistemului educaional. Convingerea c liderii
sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au nscut sau le-au dobndit timpuriu, ntr-un
mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educaional destinat dezvoltrii trsturilor dezirabile
ale liderilor. Situaiile de criz din istoria umanitii, cum a fost al doilea rzboi mondial, au dovedit,
ns, c orice oameni, cu orice origine social i educaie pot deveni lideri eficieni. Recunoaterea
acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut consecine asupra educaiei,
procedurilor de admitere a persoanelor n serviciile guvernamentale i asupra managementului
ntreprinderilor industriale.
Totui poate oricine s fie un lider eficient?
3.6.1.1. Studiul trsturilor
Studiile de nceput ale fenomenului s-au orientat spre identificarea i msurarea acelor caracteristici
personale sau trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri, de cei care i urmeaz. Rezultatele unui
numr mare din aceste cercetri au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arat c liderii se
difereniaz de non-lideri prin inteligen, grij fa de nevoile altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i
perseveren n tratarea problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta responsabilitatea i a
ocupa poziii care confer dominan i controlul altora. Rezultatele nu sunt, ns, foarte clare ori
consecvente. Foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate studiile; ele ar fi inteligena, iniiativa,
ncrederea n sine. Dac aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i suficiente.
Liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele care le posed pot fi lideri eficieni. Exist i foarte
multe excepii; persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri.
Aceste constatri au reorientat cercetrile trsturilor. S-a trecut de la identificarea trsturilor care
difereniaz liderii de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii eficieni de cei
86

ineficieni. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetrile au vizat, n special, previziunea
eficienei conducerii managerului.
n 1974 Stogdill face a doua sintez, a 163 de studii asupra trsturilor liderului, aprute ntre 19491974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, c, dei trsturile liderului nu pot
explica, singure eficiena conducerii, la fel de clar apare faptul c ele nu sunt nerelevante pentru
acest rezultat. Deoarece toate situaiile de conducere au anumite caracteristici comune, ncercrile de
a identifica trsturile specifice necesare eficienei n orice situaie de conducere sunt perfect
legitime. O list minimal a lor ar include:
Inteligena manifestat n capacitatea de a rezolva probleme complexe i abstracte; abilitatea de a
se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe n relaii
cu ansamblul mediului relevant.
Iniiativa, manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent.
Sigurana de sine. Implic ncredere i autoevaluare, rezonabil ridicat, a competenei i poziiei
sociale, ca i un nivel de aspiraie ridicat.
Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. Subiectivismul cercettorilor care i-au
orientat interviurile i alte instrumente de investigare spre trsturile particulare, pe care se ateptau
s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. Chiar cu aceast rezerv, diversitatea
trsturilor identificate rmne un fapt, a crui explicare conduce la ideea, c trsturile responsabile
de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. n ciuda unor caracteristici comune,
grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.
3.7. MODELUL CONTINGENEI (FIEDLER)
3.7.1. Componentele modelului
Modelul (Fiedler, 1964) postuleaz c performana grupurilor este contingent interaciunii dintre
stilul de conducere i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. Se preia, aadar, ideea, aprut n
literatura nceputului de secol c eficiena grupului depinde de atributele liderului i de situaie.
ntrebarea la care modelul contingenei sugereaz rspuns este "ce fel de stil de conducere este
potrivit pentru un anumit fel de situaie?" El precizeaz c liderii "orientai spre sarcini" sunt mai
eficieni n situaii foarte favorabile i n situaii foarte nefavorabile, n timp ce liderii orientai spre
"relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii intermediar favorabile. Autorul operaionalizeaz att
stilul de conducere, ct i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei.
Teoria distinge dou tipuri de grupuri: grupurile n care membrii interacioneaz, coopereaz i sunt
reciproc dependeni n realizarea unei sarcini comune, n care contribuia individual a membrilor nu
poate fi cu uurin izolat, iar membrii sunt recompensai sau penalizai ca grup; grupurile n care
membrii coacioneaz, realizndu-i independent sarcinile pentru care sunt individual recompensai
sau penalizai.

Tem de reflecie nr. 2

Amintii-v o experien personal cnd ai interacionat cu un lider ineficient. Care credei c a fost
cauza ineficienei acestuia? Reanalizai aceasta cauz prin prisma consonanei condiiilor.
87

3.8. MODELUL RSPUNSULUI SOCIAL

3.8.1. Valori care orienteaz comportamentul n context social / organizaional
O deziluzie crescnd privind teoria i cercetarea conducerii se manifest la nceputul anilor 1980.
Distincia ntre conducere orientat spre sarcini i conducere orientat spre persoane se dovedete
inadecvat explicrii unor aspecte importante ale conducerii organizaionale, cum sunt
managementul schimbrii, oferirea unei viziuni strategice i inspirarea subordonailor (Conger i
Kanungo, 1994). O ntoarcere la o clasificare mai rafinat a orientrii valorice, aprut i mai
devreme, n literatur (Bass, 1962) ni se pare potrivit, ca punct de pornire n dezvoltarea propriei
clasificri, pe care o vom prezenta n continuare.
3.8.1.1. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interaciuni i orientarea spre sine.
Cnd indivizii formeaz un grup, diferite lucruri din situaia social vor fi pentru ei recompense
poteniale. Sarcina grupului poate fi centrul ateniei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de
Bass (1967) acetia sunt oameni orientai spre sarcini (task - oriented). nsi prezena grupului
poate fi n centrul ateniei altora: acetia sunt oameni orientai spre interaciune (interaction oriented). Propria persoan poate centra atenia altora: ei sunt oamenii orientai spre ei nii (self oriented). n timp ce orientarea spre interaciuni i includere social pare apropiat concepiilor mai
vechi privind "trebuina de afiliere", orientarea spre sarcini i orientarea spre propria persoan sunt
mai puin complexe i mai independente de conceptul, mai vechi i el, de "nevoie de realizare".
Diferit de nevoia de realizare, msurat prin Testul de Apercepie Tematic (TAT), care include
elemente asociate interesului pentru putere i recunoatere, conceptul "orientare spre sarcini" propus
de Bass este axat pe satisfacia intrinsec asociat cu o munc interesant, pe ndeplinirea unei
sarcini i perseverena n realizarea ei complet.
Astfel definit i msurat cu "Inventarul de orientare" (Orientation Inventory, Bass, 1962)
orientarea spre sarcini coreleaz pozitiv, cu atitudinea raional n faa problemelor (thoughtfulness)
aa cum este aceasta msurat de chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman i negativ, cu
dogmatismul, msurat de scala Rokeach (1960).
Orientarea spre sine coreleaz pozitiv cu dogmatismul msurat prin scala Rokeach, cu frica de eec
din scala "Famous Sayings" elaborat de Bass i cu lipsa de schimbare, msurat prin scala de
preferine personale, alctuit de Edwards (1954).
Orientarea spre interaciune coreleaz pozitiv cu nevoia de afiliere, msurat prin scala Edwards i
cu dependena social de grup, msurat de scalele 16PF; coreleaz negativ cu nevoia de autonomie,
msurat prin acelai 16PF i, tot negativ, cu atitudinea raional i obiectivitatea, msurat prin
chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman.
n situaii experimentale, stimulii sociali personal amenintori sau conflictuali dau natere la
diferene de rspuns n funcie de orientarea subiecilor. Cnd subiecii au fost adunai n grupuri
omogene, dup orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor deviani, sau cnd
grupul a fost supus unei conduceri autoritare, o considerabil varian a rspunsurilor a putut fi
asociat cu orientarea particular a persoanelor. Membrii grupului orientai spre sarcin nu au fost
personal perturbai de dezacorduri, n schimb, membrii orientai spre interaciuni i cei orientai spre
sine au fost destul de deranjai de aceleai certuri. Cnd li s-a cerut s foloseasc stiluri participative
de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o conducere directiv, n timp ce
indivizii orientai spre sarcini au fost mai eficieni ca lideri permisivi (Bass, 1967, Anderson i
Fiedler, 1964).
n situaii experimentale, n care subiecii controlau comunicarea (Kanfer, Bass i Guyet, 1963)
subiecii orientai spre sine s-au artat preocupai s aud ct mai multe despre ct de bune i corecte
88

sunt propriile lor opinii; subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini i-au ncurajat
pe alii s exprime ct mai multe opinii i idei.
n situaii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecii orientai spre sine erau
nclinai s favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanei anterioare, n timp ce subiecii
orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini s-au artat mai interesai de fixarea scopurilor
viitoare. Subiecii orientai spre sine preferau s asculte ct de buni au fost, n timp ce subiecii
orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini preferau s se concentreze pe ceea ce ar putea s
fac, n viitor, pentru a-i menine sau mbunti performana.
n grupuri mici, ca i n mari organizaii, subiecii orientai spre sarcini sunt mai tolerani fa de
opinia deviant, fa de ideile contradictorii i fa de supraveghere directiv, dei ei nii reuesc
mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestnd, n acelai timp, motivare i perseveren pn la
ncheierea sarcinilor grupului. Subiecii orientai spre sarcini sunt mai preocupai s ajute la atingerea
scopurilor grupului. Subiecii orientai spre sine sunt mai preocupai de propriul lor succes n
influenarea altora, indiferent dac influena lor este sau nu benefic. Cu ct mai pronunat este
orientarea spre sarcin a subiecilor, cu att mai probabil este ca ei s vad deschiderea i ncrederea
ca o cale spre succes n activitile grupului.
3.8.1.2. Contextul cultural i funciile individuale ale valorilor.
Orientarea spre sarcini, orientarea spre interaciuni i orientarea spre sine, aa cum au fost definite de
Bass nu epuizeaz, totui, valenele grupului social organizaional. Valorile nu sunt doar predispoziii
intra-individuale cu influen cauzal asupra comportamentului individual n situaii sociale. Ca
definiii evaluative ale situaiilor, evenimentelor i obiectelor, valorile se promoveaz social i se
nva n actul comunicrii. Grupul poate favoriza o categorie n raport cu alta. De aceea, stabilirea
categoriilor de orientare individual trebuie s ia n considerare att contextul cultural care dezvolt
valorile, ct i funciile individuale pe care exprimarea acestor valori n comportament le servete. n
grupuri mici ca i n mari organizaii n care centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabil,
persoana orientat spre sine, dar care dorete recunoaterea din partea celorlali nu i va exprima
deschis convingerile. Ajustarea orientrii individuale la valorile grupului poate constitui un
mecanism mai contient aa cum este abordat de teoriile auto - prezentrii sau managementului
impresiei Tedeski, et. al. (1971) sau incontient, defensiv, cum este studiat de psihologia freudian.
Aadar, alturi de "orientarea spre sine" cum este aceasta definit de Bass, lum n considerare
orientarea spre sine raionalizat sau exprimat social dezirabil. Persoana cu o orientare spre sine
raionalizat va exprima, spre exemplu, preuirea "competiiei" iar nu nvingerea cu orice pre,
preuirea "conducerii", nu a puterii, preuirea "exigenei" iar nu respingerea diferenei, etc.
n sfrit, o a cincea categorie valoric poate orienta comportamentul individual. Aadar, grupul
nsui poate fi centrul ateniei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca n cazul orientrii spre
interaciuni) dar din nevoia de securitate. Nencrederea n sine, n posibilitile individuale, n
general, nsoit de nevoia comparrii cu altul i de teama diferenei fa de consensul majoritar
definesc aceast orientare spre grup.
3.8.2. Cadrul ipotetic general: consecvena cmpului fenomenologic individual
Tendina spre consecven este, poate, cel mai general principiu al organizrii cmpului psihologic.
Teoria freudian arat cum individul tinde s asigure consecvena diferitelor aspecte ale funcionrii
sale psihologice, cum "logica" incontientului reconciliaz discrepanele i inconsecvenele. Au
existat multe alte teoretizri ale consecvenei, n domenii particulare: Heider (1946), Newcomb
(1953), Cartwright i Harary (1956), Osgood i Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg i
Abelson (1960). Aa cum este utilizat n aceste teorii, consecvena nu este un principiu al logicii,
89

dar o nclinaie care influeneaz felul n care gndurile i tririle noastre sunt organizate. Totui,
organizarea sau integrarea sunt termeni utilizai pentru a nota relaia dintre aceste experiene
evaluative ntr-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi vzut
de altcineva ca "nejustificat" sau poate fi criticat pentru c nu corespunde, ntr-un fel sau altul,
standardelor raionale de obiectivitate (Brigham, 1971).
Variate diferene ntre o "bun" generalizare i un "stereotip" au fost evideniate n procesul
categorizrii sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "baz
inacceptabil de achiziie", de exemplu, prin preluarea rspunsului modal al unui grup. Din punctul
de vedere al organizrii cmpului psihologic individual este necesar s distingem ntre convingeri
foarte difereniate, cu disponibilitate ridicat de discriminare i structurile simple, rigide care au fost
numite stereotipii (Katz i Stotland, 1959). Convingerile difereniate i discriminative sunt
susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. n schimb, a fost de mult vreme demonstrat
experimental (Kerr, 1943) c stereotipiile nu se dezvolt, ci rmn osificate. Cnd apreciaz
stereotip, individul nu utilizeaz informaia disponibil ntr-o situaie, dar definete situaia prin
opiniile sale preconcepute, distorsionndu-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele percepiei
selective, proieciei, raionalizrii i negrii au fost adesea utilizate n descrierea aprecierii stereotipe
(Zawadzki, 1948, Katz i Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).
Este de presupus c tendina general ctre consecven n funcionarea psihologic este limitat de
gradul de integrare a sistemelor cognitive i valorice ale individului. Putem concepe unitile molare
(de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puin izolate sau dimpotriv, puternic integrate ntr-un
sistem. Putem, de asemenea, concepe o unitate molar legat de mai mult dect de un singur sistem
valoric. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este concepia de sine a
individului. El are o imagine a sa ca avnd anumite valori.
Similar autorilor Katz i Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice
fel de separare a unei uniti molare de alte uniti sau sisteme. Vom folosi, ns, termenul de
disociere (Katz i Stotland prefer termenul compartamentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel
de izolare, anume, separarea unei uniti molare datorat operrii unor mecanisme defensive.
Prima ipotez, general, a modelului nostru este c disponibilitatea de rspuns a unui individ poate
fi interpretat nu doar ca predispoziie, dar ca un fel personal de a atinge consecvena ntr-o situaie
particular. Definirea evaluativ a situaiei de ctre o anumit persoan poate fi mai ngust, n
cadrul unei atitudini izolate sau disociate defensiv, sau mai larg, implicnd mai multe din sistemele
sale valorice integrate. Fenomenul poate fi privit att ca o capacitate - disponibilitatea integrativ a
structurilor sale cognitive - precum i ca motivaie, ca nevoie de consecven.
3.8.3. Consecvena ca selectivitate atitudinal
ntr-o sintez recent asupra studierii atitudinilor n psihologia social, Eagly (1992) a subliniat c
una din cele mai venerabile prezumii n teoria atitudinilor este aceea a selectivitii atitudinale n
prelucrarea informaiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamental a urmrit, n
special, s demonstreze prezumia particular c atitudinile oamenilor afecteaz prelucrarea
informaiei, favoriznd materialul atitudinal congruent ("efectul congenialitii").
n fiecare din cele trei forme n care efectele congenialitii au fost studiate - expunerea selectiv sau
atenia, aprecierea sau judecata selectiv i memoria selectiv - variabilitatea rezultatelor a dus, mai
nti, la o scdere a interesului iniial n studierea acestor efecte, iar, apoi, la o concepie mai nuanat
asupra selectivitii atitudinale.

90

Astfel, o concepie "contingent" a fost dezvoltat i susinut experimental, n domeniul expunerii

selective i ateniei. Cel puin n anumite circumstane "determinanii primari"1 ai ateniei par s
concureze selectivitatea atitudinal (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert i Becker, 1970).
n ceea ce privete percepia i judecata selectiv, cercetarea experimental (Manis, 1960,1961, Judd
i Kulik, 1980, Judd, Kenny i Krosnick, 1983, Rower, 1983) susine, ntr-o anumit msur teoria
selectivitii, conform creia oamenii asimileaz informaia asemntoare, sau minimalizeaz
neasemnarea informaiei relativ apropiat de propriile lor atitudini i contrasteaz informaia sau
exagereaz neasemnarea informaiei relativ deprtat de acestea. nelegerea teoretic a
fenomenelor de asimilare i contrast a fost pus n legtur cu procesul de categorizare. (Eiser i
Stroebe, 1972, Judd i Harrarkiewicz, 1980, Tajfel, 1981, 1982).
n timp ce primele studii privind efectul selectivitii atitudinale asupra memoriei susin c
informaia atitudinal congruent se memoreaz mai bine dect informaia atitudinal incongruent, o
tendin opus a fost curnd demonstrat (Jones i Aneshansel 1956). Preferinele pentru informaia
atitudinal incongruent au fost ulterior confirmate (Johnson i Judd, 1983) ca i preferinele pentru
informaia extrem (Judd i Kulik, 1980). Pentru explicarea complexitii acestor rezultate, au
nceput s fie luate n considerare anumite caracteristici structurale ale cunotinelor subiecilor n
domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992).
n concluzie, specificarea condiiilor n care: (1) expunerea selectiv i atenia depind fie de
atitudini, fie de determinanii primari ai ateniei; (2) asimilarea i contrastul se manifest n percepie
i judecat i, n sfrit, (3) memoria favorizeaz informaia congruent, incongruent sau extrem este stadiul nelegerii teoretice n domeniu.
A doua ipotez a modelului. Modelul nostru susine c explicarea fiecruia din cele trei aspecte expunerea selectiv i atenia, asimilarea / contrastul i memoria selectiv - poate fi fcut prin
disponibilitatea integrativ a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecven.
Faete ale aceleiai monede, ele rezult din realizarea consecvenei n cadrul unei uniti molare
izolate (spre exemplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau n cadrul unor largi sisteme de
convingeri i valori. Primele dou modaliti de obinere a consecvenei se manifest ca simplitate
cognitiv i rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate intern capabil s cuprind, flexibil,
complexitatea situaiilor stimul.
3.8.4. Descrierea modelului
Modelul rspunsului social pornete de la nelegerea unui tip de rspuns social, conformitatea, ca
motivaie i cogniie, deopotriv. Conformitatea a fost definit ca un comportament intenionat, de
ndeplinire a expectanelor grupului, aa cum sunt ele percepute n prezent, de ctre individ
(Hollander i Willis, 1967). Asemntor celor doi autori distingem ntre conformitatea rezultat din
habituarea cerinelor sociale din trecut, a crei continuitate n prezent apare drept convenionalitate i
o reacie la o influen imediat. Cea dinti este un acord ntre rspunsul individului i rspunsul
mediu sau modal al grupului; urmtoarea este trecerea de la opinia privat la opinia grupului sau, pur
i simplu, o schimbare a opiniei de la o ncercare la alta. Psihologic, cele dou forme de conformitate
pot fi explicate ca dorina, mai mare sau mai mic, de a accepta influena prezent, deci ca un aspect
al dependenei - independenei situaionale. Maxima dependen situaional poate fi interpretat ca
un nivel sczut de integrare cognitiv sau valoric a individului (sau ca un nivel sczut de
conceptualizare). Maxima independen situaional sau nchidere fa de indicii situaionali poate fi
interpretat, de asemenea, ca un nivel sczut de integrare a sistemelor cognitive i valorice

Proprietile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiia, schimbarea, micarea, noutatea, congruena cu
coninutul prezent al ateniei sunt "determinani primari" ai ateniei.

91

individuale, datorat, n acest caz, unui mecanism de disociere2. Exist o consecven maxim n
interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor nguste conduc la
inconsecven comportamental, cnd aprecierea comportamentului este transsituaional (are n
vedere variate categorii de situaii).
Relativ la dependena - independena situaional distingem alte patru patternuri sociale posibile.
Definirea a trei dintre ele - conformitatea pur, anticonformitatea pur i variabilitatea - este identic
celei fcute de Hollander i Willis (1967). Al patrulea patern - mobilitatea - este complet diferit.
Conformitatea pur consist n micarea maxim i complet n direcia unei mai mari influene
sociale.
Anticonformitatea pur corespunde micrii, maxime i consecvente, la fel ca n cazul
conformitii pure, dar n direcia unei mai mici congruene sociale. Crutchfield (1962) a conceput
asemntor "personalitatea contra - conformist".
Variabilitatea pur sau anticonformitatea fa de sine nsui (self - anticonformity) este
comportamentul unui subiect care i schimb mereu prerea , cu fiecare ncercare, de la judecile
iniiale la cele care urmeaz. Poate fi considerat un fel de independen pervertit, de vreme ce
schimbarea continu mpiedic luarea n considerare a expectanelor normative. Dup cum au
observat Hollander i Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea fa de sine a fost asociat de
Aronson i Carlsmith (1962) cu stima de sine negativ sau, cel puin, foarte sczut.
Mobilitatea difer de conceptul de "independen pur" vzut de Hollander i Willis ca totala lips
de schimbare de la rspunsul dinaintea expunerii la cel de dup expunerea la influena social, care,
n modelul nostru, corespunde "maximei independene situaionale". Expectanele normative (la fel
ca alte indicaii situaionale) sunt percepute de ctre individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, dup
cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile i valorile personale. Cu ct
mai integrate sunt convingerile i valorile personale cu att mai mare este variabilitatea intern
care poate cuprinde complexitatea situaional. Comportamentul individului apare ca normativ
congruent ntr-o situaie i normativ independent n alta. Dar comportamentul su apare consecvent
dac este apreciat dintr-o perspectiv transsituaional mai larg.
Modelul rspunsului social subliniaz urmtoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de
dependen ca i conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independen contient sau
asumat, difer att de anticonformitate ct i de variabilitatea excesiv; Variatele forme de
conformitate structureaz un spaiu al patternurilor posibile de rspunsuri sociale plasat ntre
habitudinea pur (dependena de trecut) i reacia pur (dependena de prezent) (v. Figura 5.6)
n termeni cognitivi aceste patternuri de rspuns social, cu excepia "mobilitii", sunt variate forme
de integrare sau conceptualizare imperfect. n timp ce complexitatea cognitiv, datorat celei mai
ridicate integrri a convingerilor i valorilor din domeniul social, reprezint paternul "mobilitate",
stereotiparea i alte forme de categorizare "nejustificat" datorate unor convingeri i valori disociate
caracterizeaz paternul "independen situaionala pur" (care a internalizat anterior rspunsul modal
al grupului). "Conformitatea pur" i "anticonformitatea pur" sunt caracterizate printr-o acceptare ignorare (doar parial) contient a indicilor situaionali contradictorii, ca rezultat al presiunilor
sociale. "Variabilitatea " / "anticonformitatea fa de sine" se caracterizeaz prin deinerea contient
a unor cogniii conflictuale nsoit de trirea anxietii. "Reacia imediat pur" corespunde unor
convingeri i valori izolate datorate srciei dimensiunilor conceptuale integrative.

Nivelul sczut de integrare cognitiv sau valoric, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfect poate avea aceleai
consecine asupra percepiei indicilor situaiei, ca mecanismele de disociere, i anume, "repre-sia primar" i
"neatenia" (Chiric, 1993).

92

R.i. Reacia imediat

Conformitate

Cf
V
Variabilitate

A Anticonformitate
F
Flexibilitate

Cv Convenionalism
Figura 5.3 - Modelul rspunsului social
n termeni motivaionali, "reacia imediat pur" nsoete trebuinele primare, situate la nivelul de
baz al piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leag de trebuinele de securitate; "conformitatea
pur" exprim trebuinele de afiliere; "anticonformitatea pur" i "independena situaional pur"
(internalizarea anterioar a rspunsului modal) sunt susinute de trebuine de recunoatere i stim de
sine iar "mobilitatea" este, probabil, nsoit de trebuine de autorealizare (termen engl. self actualization).
Modelul conducerii transformaionale, charismatice
Conform modelului conducerii transformaionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care
poate induce schimbri majore n atitudinile i convingerile subordonailor i adeziune la scopurile
i misiunea organizaiei. Modelul prescrie efecte motivaionale excepionale asupra subordonailor,
obinute prin alte mecanisme dect cele prescrise de modelul tranzacional. Liderii tranzacionali i
motiveaz angajaii bazndu-se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este vzut ca o
tranzacie: "Am n vedere interesele voastre - le comunic liderul - dac i voi inei seama de ale
mele, ale companiei". Pe aceast cale sunt realizate sarcinile organizaionale legate de obiective
curente.
Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent pozitiv sau negativ. Conducerea prin
ntrire contingent pozitiv este conceput ca un schimb activ ntre lideri i subordonai, prin care
acetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru realizarea obiectivelor asupra crora au
convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaterea liderului pentru munca depus, pli
suplimentare etc. Liderii pot tranzaciona cu subalternii i prin centrarea asupra greelilor, amnnd
decizia ori evitnd s intervin, pn cnd se ntmpl ceva ru. Managementul prin excepie este
numele dat acestor tranzacii, care pot avea o form mai activ sau mai pasiv. Distincia ntre forma
activ i forma pasiv a managementului prin excepie se bazeaz, n primul rnd, pe momentul
interveniei liderului. n forma activ liderul urmrete continuu performana subordonailor, pentru a
anticipa erorile, nainte ca acestea s creeze probleme mai serioase i a introduce, la nevoie, aciuni
93

corective. Liderul caut, aadar, activ, orice deviaie fa de expectane. El clarific, dinainte,
subordonailor aceste expectane i le comunic standardele dup care vor fi apreciate rezultatele i
vor fi stabilite abaterile.
n forma pasiv a managementului prin excepie liderul intervine cu critici i reprouri numai dup
ce au aprut greelile, fr s fi comunicat, anticipat, subordonailor, standardele i expectanele.
Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac sunt probleme i le aduce la
cunotina subordonailor. Doar n acest moment liderul stabilete standardele, n funcie de care
apreciaz prestaia subordonailor (Howell i Avolio, 1993, Hater i Bass, 1988).
Conducerea tranzacional, bazat pe ntrire contingent pozitiv determin subordonaii s ating
nivelul negociat de performan. n aceast privin liderul i subordonatul ajung la o nelegere
asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performan negociat. Ct
vreme liderul i subordonatul gsesc schimbul mutual satisfctor, relaia organizaional continu i
nivelul de performan expectat va fi atins. Numeroase cercetri desfurate n anii '70 i '80 au
evideniat efecte pozitive ale ntririi contingente asupra satisfaciei i performanei. Recent, au fost
relatate i situaii n care ntrirea contingent pozitiv a avut un impact negativ asupra performanei
(Howell i Avolio, 1993, Yamarino i Bass, 1990). ntrirea contingent negativ servete la
clarificarea rolurilor subordonailor i reprezint, astfel, un important aspect al conducerii.
Schimbrile organizaionale majore, strategice, nu pot fi, ns, realizate prin acest gen de tranzacii.
Ele necesit schimbri de concepie i atitudini ale angajailor care s-i conduc la o implicare
profund n realizarea misiunii organizaiei. Conducerea transformaional este mai mult dect o
tranzacie corectiv sau constructiv. Prin consideraie individualizat, stimulare intelectual i
charism (cele trei componente ale conducerii transformaionale, identificate de Bass, 1985) liderul
este capabil s transforme motivaia subordonailor i s conduc la performane peste expectanele
iniiale. Se presupune c acest lucru se obine prin trei mecanisme. Mai nti liderii transformaionali
sporesc importana perceput i valoarea rezultatelor ce trebuie obinute de subordonai. n al doilea
rnd, liderii motiveaz subordonaii s transceand interesele imediate i s se implice profund n
misiunea organizaiei. n sfrit, liderul schimb i extinde trebuinele subordonailor (Koh, Steers i
Terborg, 1995).
Cercetrile (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger i Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers i Terborg,
1995) ncep s se centreze pe aspecte ale conducerii i respectiv, pe atribute ale liderului puin sau
deloc investigate de psihologii i cercettorii managementului nainte de 1980. Liderii charismatici
(transformaionali) prefer scopurile de lung durat; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine
de ansamblu a strii ideale pe care organizaia trebuie s o ating n viitor. Ea poate fi foarte diferit
de caracteristicile organizaionale i de cursul aciunilor curente. De aceea, liderul trebuie s aib, de
asemenea, abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea de a schimba i alinia variate
subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla subalternilor dorina i de a le
dezvolta responsabilitatea dezvoltrii personale i a celorlali cu care lucreaz. "Prin adugarea
acestor dimensiuni, factorilor tranzacionali ai conducerii (recompenselor contingente i
managementului prin excepie, care vizeaz trebuinele subordonailor direct legate de scopurile
performanelor contractate cu liderul) puterea explicativ a caracteristicilor msurate ale conducerii a
crescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaionale asupra actelor constructive i
cooperative ale subordonailor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra
identificrii individului cu organizaia i implicrii lui n problemele acesteia, asupra satisfaciei i
performanei subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea
autonomiei subordonailor.

94

Rezumat
Sunt prezentai factorii care separ liderii de non-lideri, precum i procesele perceptive prin care liderii sunt
identificai de ctre cei care i urmeaz. Fiecare teorie precizeaz comportamentele de conducere, indicnd criterii i
tehnici de apreciere a eficienei liderilor. Astfel, conform teoriei indicrii drumului spre scop conducerea nseamn
felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi instrumentale n obinerea
recompenselor dorite de ei. Modelul legturilor diadice verticale susine c efii nu i trateaz subalternii n acelai
fel. Ei dezvolt relaii mai strnse cu unii subordonai, pstrnd distana fa de alii. Competena liderului se
manifest n extinderea grupului de subordonai cu care are relaii bazate pe ncredere i n limitarea consecinelor
negative ale separrii dintre oamenii considerai de ncredere i restul subordonailor. Modelul tranzacional definete
conducerea ca un proces de schimb social. ntr-o situaie organizaional cu caracteristici unice liderul, pe de o parte,
subalternii, pe de alt parte, intr cu expectanele, legitimitatea, motivaiile, competenele, caracteristicile de
personalitate i definiia proprie a situaiei sociale. Structura social particular rezultat din ceea ce fiecare parte
introduce i obine, n schimb, n situaia specific este locul geometric al conducerii. Conform modelului conducerii
transformaionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbri majore n atitudinile i
convingerile subordonailor i adeziune la scopurile i misiunea organizaiei. Modelul rspunsului social descrie
valorile care orienteaz comportamentul n situaii organizaionale.

Exerciiu aplicativ
Analizai eficiena conducerii unui grup cunoscut tiind c: a) este mai uor s fii liderul unui
grup care i respect i accept liderul sau n care liderul se simte acceptat, dect al unui grup
care nu are ncredere n liderul su i l respinge; b) este mai uor s fi lider ntr-un grup foarte
structurat, cu sarcini clar stabilite, dect ntr-un grup n care sarcina este vag, nestructurat,
neclar; c) este mai uor s fii lider cnd postul este investit cu putere (cnd liderul are puterea de
a angaja i concedia, de a promova i transfera, de a ridica sau reduce salariile) dect s fii lider
care are puin sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Eficiena liderului se msoar
prin performana grupului n sarcina sa major. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul,
satisfacia i autorealizarea membrilor sunt considerate contribuii la performan.
Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea
mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i
consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
95

Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2009). Aplicaii practice ale Psihologiei Organizaionale.
Editura ASCR & Cognitrom Cluj-Napoca (Obligatoriu)
Chirica, S. (1993). Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency, Studia Universitatis
Babe-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. (Facultativ)
Fiedler, F.E. (1971). Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A
review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76, 128-148. (Facultativ)
House, R. (1970). A Path-goal theory of leadership, Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
(Facultativ)
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of
control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance,
Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. (Facultativ)
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). Judging the positions of political candidates:
Models of assimilation and contrast, Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
(Facultativ)
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
(Facultativ)
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). A metaanalysis of the relation between personality
traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of
Applied Psychology, 71, 402-410. (Facultativ)
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de editur, Gloria. (Facultativ)
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). An empirical examination of the esteem for least
prefered coworker (LPC) construct, Journal of Psychology, 98, 195-205. (Facultativ)
Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership, Journal of Psychology, 25, 35-71.
(Facultativ)
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n proiectare", Revista de psihologie,
40, 1, 5-11. (Facultativ)

96

Calendarul sintetic al disciplinei

ACTIVITATEA

DATA

Consultaii fa n fa

19 noiembrie 2011, amfiteatrul Zorgo

Predarea proiectului

14 decembrie 2011

Consultaii fa n fa

14 ianuarie 2012, amfiteatrul Zorgo

Consultaii

online

proiectului de semestru

pentru

pregtirea

12 decembrie, orele 14-17

13 decembrie, orele 14-17

Ziua de mari a fiecrei sptmni, ntre orele 14-16 consultaii online prin intermediul yahoo
messenger, ID: organizationalatutor

97

III. Bibliografia complet a cursului

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York:
Harper and Row.
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of
group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.:
Clark University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".
Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.
Argyris, C., Schn, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts.
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive
consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of
Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.)
Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.
Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".
Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.
Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization
and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.
Bban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate
Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological
Review, 74, 183-200.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Crosscultural psychology. Research and applications.
Cambridge University Press.
Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup positions during intergroup competition."
Sociometry, 24, 177-183.
Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition.
Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of
information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent developements in intergroup relations research". British
Journal of Social Psychology, 23, 289-290.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the
behavioral scientist. Chicago: Aldine.
Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dynamic-cognitive approach to decision making in
an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63,
277-293.

98

Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in
persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale populaiei din
Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical
Psychology, 45, 1139-1143.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai,
Psychpaed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia,
XXXVII, 1.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory,
research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search
of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Research in Social Psychology, 1, 11-23.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organizations: perceived behavioral attributes and their
measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting",
Academy of Mangement Review, 12, 637-647.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.
Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review,
80, 2, 97-125.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce,
J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper
& Row.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management
Science, 33, 589-609.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in crosscultural perspective". In: P.J.
Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.),
New York: Wiley.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social
Psychology, 63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology,
7, 477-489.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and
Human Performance, 5, 277-298.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance,
Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 58, 203-210.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.

99

Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of
empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered
coworker", Human Relations, 22, 173-188.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality
and Social Psychology, 33, 888-895.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in
collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale,
New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P.
Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.
Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational
outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI
Press.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in memory". Journal of Experimental Psychology:
General, 108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psychology, 21, 107-112.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and crosscultural research on
organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decisionmaking. Chichester: Wiley.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings,
August, 1969, 125-130.
Hirst, W., Manier, D. (1994). Opening vistas for cognitive psychology. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.)
Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions . In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A
qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacitii de decizie la conductorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1,
27-36.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity",
Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support
for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6,
891-902.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky
decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.

10
0

Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45.
Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social
psychology. New-York: Holt.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social
interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New
York: Free Press.
Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political
statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and
Social Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation
hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of
Personality and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation
and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291.
Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of
Consulting Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.).
Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
Khandwalla, P.N. (1988). Organizational effectiveness In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art.
(Vol.3) New Delhi: Sage.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transformational leadership on teacher attitudes and
student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin.
113, 3, 440-450.
Laurent, A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management. International Studies of Man and
Organization, 13, 75-96.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, Ill.: Irwin.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on
defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates".
Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid
Publishing: Columbus, Ohio.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue Rouma ine de Psychologie,
38, 1, 25-32.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality
and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic
Journal, 92, 805-824.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology,
20, 255-295.

10
1

Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement
in organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich,
CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership
perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll
(Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 125.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of
France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 5986.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de editur, Gloria.
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D.
Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information", Psychological Review, 63, 81-97.
Miller, G.A. (1987). "Metaanalysis and the culturefree hypothesis". Organization Studies, 8, 309325.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological
Review, 28, 768-777.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence".
Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Personality and Social Psychology 1970, 10, 166174.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.
Neme, S. (1990). "Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I.
Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S.
Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change",
Psychological Review, 62, 42-55.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: AddisonWesley.
Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more complex understanding of charisma in
organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de
Psychologie, 36, 1, 3-9.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York:
Harper and Row.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances
in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.

10
2

Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Management Review, 2, 104-112.

Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and
Human Performance, 28, 143-163.
Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social
Psychology, 1, 205-239.
Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality
and Social Psychology, 13, 38-45.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement
motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations
Studies, 3, 201219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal
of Applied Psychology. 75, 6, 668681.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker
(LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and
Social Psychology, 53, 3, 356-360.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization,
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg
(Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann:
Yale University Press.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology,
44, 273-284.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The
manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal
of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological
Bulletin, 81, 11, 736-765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group
cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communication, Urbana, IL: University of Illinois Press.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning,
automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of
Psychology, 25, 199-211.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social
Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational
communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational
settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and behavioral science", American Economic Review,
40, 3, 253-283.

10
3

Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16. Simonson,
I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer
Research, 16, 158-174.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19,
1729.
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596605.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.
Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577587.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und
Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University
Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations.
London: Academic Press.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?",
American Psychologist, 26, 685-695.
Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80,
204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a
conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21,
239-248.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the
evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin, Inc.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psychology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval
officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Measures of leadership. West Orange, NY:
Leadership Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organizational behavior and Human Performance, 6,
414-440.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal
of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology,
1948, 43, 127-141
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.

80