DECIZIA MANAGERIAL

Obiective
1. S defineasc decizia managerial i s precizeze exigenele ce se impun n
adoptarea ei.
2. S prezinte tipologia deciziilor manageriale.
3. S prezinte etapele procesului decizional i factorii care condiionaz
desfurarea sa.
4. S prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor n condiii de
incertitudine i risc.
5. S evidenieze avantajele i inconvenientele deciziilor de grup.
6. S prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativitii.
5.1 Ce este decizia managerial?
Fiecare dintre noi lum decizii care ne privesc activitile zilnice, cariera,
relaiile cu cei din jur.
O decizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative.
n management, decizia are un rol extrem de important: permite
desfurarea eficient a activitii organizaiei n concordan cu mediul n care
aceasta funcioneaz, stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute.
Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaia
n ansamblul su i antreneaz resurse nsemnate. Efectul acestor decizii poate fi
resimit n prezent sau pe termen mai lung i uneori se rsfrnge chiar i asupra
carierei celui care le adopt.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate:
- s fie fundamentat tiinific, adic s se bazeze pe folosirea unui
instrumentar tiinific adecvat;
- s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini
n acest sens, care are cunotinele, calitile i aptitunile
necesare fundamentrii respectivei decizii;

Decizia managerial
-

s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o nelegere

corect a deciziei;
- s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare
i operaionalizare;
- s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut i
efortul fcut;
- s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii
corecte i, mai ales, implementrii deciziei.
Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce
afecteaz calitatea deciziei.
5.2 Tipuri de decizii
Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile dup care le putem
clasifica sunt urmtoarele:
timpul necesar adoptrii lor,
aria afectat,
domeniul funcional vizat,
numrul de decideni,
gradul de cunoatere a informaiilor necesare adoptrii deciziei.
n funcie de categoria din care fac parte, deciziile necesit cunoaterea i
folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmtoarele
categorii de decizii:
- deciziile programate sunt decizii standard, de rutin i
- deciziile neprogramate sunt decizii unice, mai puin structurate.
n tabelul urmtor prezentm tehnici specifice folosite pentru cele dou
categorii de decizii:
Tabelul 5.1
Tipuri de decizii
Tehnici tradiionale
Tehnici moderne
1. Modele de analiz
1. Obiceiuri
Programate:
matematic
Decizii repetitive, de
rutin
2. Proceduri standard de 2. Simulare pe calculator
operare
1. Raionament logic,
Neprogramate:
intuiie, creativitate
Decizii
unice,
slab
structurate, care reflect 2. Metode empirice
o nou politic

1. Tehnici euristice de
rezolvare a
problemelor

Aa cum lesne ne putem imagina, cele dou categorii de decizii se gsesc

pe poziii extreme, ntre ele existnd ns numeroase situaii intermediare.

Factorul uman i performanele organizaiei

5.3 Responsabilitatea adoptrii deciziilor

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabiliti clare pentru
toi cei implicai n acest proces. La baza acestor responsabiliti stau diverse
principii. Unul dintre aceste principii se bazeaz pe doi factori principali:
- sfera deciziei i
- nivelul de management.
Sfera deciziei reflect partea din sistemul de management influenat de
decizie. Cu ct aceast parte este mai mare, cu att sfera deciziei este mai larg.
Din punct de vedere al nivelului de management identificm n piramida
managerial nivelul de vrf, cel mijlociu i cel inferior.
Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este
urmtorul: cu ct sfera deciziei este mai larg, cu att va fi mai nalt nivelul de
management care va lua respectiva decizie.
n figura de mai jos se prezint grafic acest principiu:
Responsabilitatea
pentru luarea
deciziei

Decizii adoptate
la nivel de vrf
Decizii adoptate
de nivelul de
mijloc
Decizii adoptate
de nivelul inferior

A = sfer restrns a deciziei

B = sfer medie a deciziei
C = sfer larg a deciziei
Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptrii deciziilor

Este evident c, atunci cnd adopt anumite decizii, managerul responsabil

poate solicita sfatul altor manageri sau subordonai. n multe cazuri au loc discuii
ntre membrii grupului care particip la luarea deciziei i se ajunge la consens.
Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru
fiecare participant la dezbatere.
Managerul care solicit unui grup s adopte o decizie prin consens trebuie
s tie c, uneori, dialogul eueaz. Lipsa competenei tehnico-funcionale i
relaiile interpersonale necorespunztoare pot deveni bariere insurmontabile.

Decizia managerial
Atunci cnd grupul este n impas, managerul trebuie s ofere sprijin sau s ia
decizia de unul singur.
Deciziile luate prin consens au avantaje i dezavantaje.
Dintre avantaje reinem:
- permit reunirea mai multor mini;
- salariaii sunt mai dispui s se angajeze n punerea n aplicare a
deciziilor adoptate cu participarea lor.
Dezavantajul principal al acestei metode este acela c presupune existena
unor discuii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaie.
5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor
Orice proces decizional presupune existena urmtoarelor elemente:
decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaz s aleag
varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile;
mulimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaiei;
mulimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosete
decidentul pentru alegerea variantei optime;
mediul ambiant: ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei,
care, influeneaz i sunt influenate de decizie;
mulimea consecinelor: ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar
obine, potrivit fiecrui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor
decizionale.
Procesul de adoptare a deciziilor reprezint ansamblul etapelor pe care le
parcurge decidentul atunci cnd face o alegere.
Calitatea deciziei este influenat att de decident, ct i de corectitudinea
etapelor procesului decizional.
Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorit. n
practic, putem ntlni decideni competeni sau incompeteni.
Decidenii competeni sunt cei care, n procesul de adoptare a deciziei, i
valorific talentul i cunotinele pentru a asigura performana organizaiei pe care
o conduc.
Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre urmtoarele patru
orientri:
receptiv,
exploatatoare,
de tezaurizare,
de marketing.
Decidenii care au o orientare receptiv consider c sursa tuturor
lucrurilor bune se afl n exteriorul lor i, drept urmare, se bazeaz n mare msur
pe sugestiile formulate de ctre ceilali membrii ai organizaiei. n esen, ei vor ca
alii s ia decizia pentru ei.

Factorul uman i performanele organizaiei

Decidenii care au o orientare exploatatoare consider, de asemenea, c

sursa tuturor lucrurilor bune se gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei
pentru a lua decizii bune. Ei i construiesc organizaiile pe ideile altora i, n mod
specific, i arog n ntregime meritul pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau
aproape complet pe cei care le-au formulat.
Decidenii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizai de dorina de
a pstra starea actual ct mai mult timp posibil. Ei accept puin ajutor din
exterior, se izoleaz de ali oameni i au o extrem de mare ncredere n propriile
puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea postului i statutului prezent.
Decidenii cu o orientare de marketing consider c valoare lor depinde de
valoarea deciziilor adoptate. De aceea, n alegerile pe care le fac, ei vor urmri
maximizarea propriei valori i vor fi foarte preocupai de ceea ce gndesc alii.
Etapele procesului decizional sunt prezentate n figura urmtoare:
Identificarea
problemei
existente

Enunarea
soluiilor
alternative

Alegerea celei
mai favorabile
3
alternative

Culegerea reaciilor referitoare la

problem

Implementarea
alternativei
4
alese

Fig. 5.2 Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazeaz pe trei supoziii:

9 oamenii sunt fiine economice care au ca obiectiv maximizarea
ctigului;
9 pentru fiecare situaie decizional sunt cunoscute toate alternativele i
toate consecinele lor;
9 decidenii dispun de un sistem al prioritilor care permite ierarhizarea
alternativelor.
n cazul n care toate aceste supoziii sunt adevrate, decidentul va face cea
mai bun alegere pentru organizaie.
Din nefericire, n viaa real, una sau mai multe dintre aceste supoziii se
dovedesc a fi eronate i, n consecin, decizia adoptat nu este optim.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceast etap este hotrtoare pentru procesul decizional. n multe situaii
se apreciaz c trecerea rapid peste aceast etap sau incapacitatea de a sesiza
corect adevratele probleme este principala cauz a eecului managerial. Mai mult

Decizia managerial
chiar, se consider c ncercarea de a gsi un rspuns bun la o problem fals este
inutil sau chiar duntoare.
Etapa 2. Enumerarea soluiilor alternative
Dup identificarea problemei, managerii caut soluii posibile de rezolvare.
Pentru c sunt puine probleme care pot fi rezolvate ntr-un singur mod, se caut
soluii alternative.
Numrul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este
influenat de:
- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate
s-i spun managerului plasat pe o poziie ierarhic inferioar c o
anumit alternativ nu este fezabil);
- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaie
poate s nu fie corespunztor pentru punerea n aplicare a anumitor
alternative);
- factori fizici (de exemplu: facilitile fizice ale organizaiei pot fi
inadecvate pentru anumite alternative);
- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaie
poate fi inadecvat pentru anumite alternative);
- factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea
costisitoare pentru organizaie).
Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative
Decidenii pot alege cea mai avantajoas soluie numai dup ce au
examinat foarte atent fiecare alternativ. Aceast evaluare trebuie s cuprind trei
etape:
- n primul rnd, decidenii trebuie s enumere, ct mai corect posibil,
efectele poteniale ale fiecrei alternative, ca i cum alternativa ar fi
fost deja aleas i implementat;
- n al doilea rnd, ei trebuie s estimeze probabilitatea de apariie a
fiecrui efect;
- n al treilea rnd, pstrnd n centrul ateniei obiectivele organizaiei,
decidenii trebuie s compare alternativele probabile pe baza efectului
estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariie.
Etapa 4. Implementarea alternativei alese
n aceast etap este foarte important s sprijinim deciziile adoptate prin
aciuni adecvate.
Etapa 5. Culegerea reaciilor legate de probleme
Procesul decizional nu se ncheie, aa cum s-ar putea crede, cu etapa
anterior prezentat. Dup implementarea variantei alese, decidenii trebuie s

Factorul uman i performanele organizaiei

culeag informaii i, n cazul n care nu se ajunge la soluionarea problemei

identificate, vor trebui s caute i s pun n aplicare o nou alternativ.
5.5 Cunoaterea contextului decizional
n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate
aspectele care influeneaz decizia, toate consecinele ei.
Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct
organizaiile i mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale
deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile.
n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care
poate fi prevzut rezultatul viitor al unei decizii:
a. situaia de certitudine complet;
b. situaia de incertitudine;
c. situaia de risc.
a. Situaia de certitudine complet
Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate
care vor fi rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai
convenabil pentru organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele
mai multe decizii ale organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine
complet.
b. Situaia de incertitudine complet
Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre
rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de
incertitudine complet, decidenii nu se pot baza pe informaii statistice care s le
permit s fac proiecii pentru viitor i descoper c luarea unor decizii importante
se bazeaz doar pe intuiie.
c. Situaia de risc
Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe
care le-am prezentat deja.
n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu
precizie rezultatele variantelor analizate.
Pentru a evidenia aceast situaie putem porni de la urmtorul exemplu:
atunci cnd angajeaz doi reprezentani de vnzri pentru a spori vnzrile anuale
ale organizaiei, managerul ia decizia n condiii de risc. El apreciaz c a cei
angajai vor spori vnzrile, dar este imposibil s tie cu siguran acest lucru.
Gradul de risc decizional poate s varieze:
vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape
deloc informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale
i acioneaz aproape ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet;

Decizia managerial
vorbim de grad sczut de risc atunci cnd managerul controleaz destul
de bine situaia i cunoate suficient de multe informaii cu privire la
rezultatele ce pot fi obinute.
5.6 Instrumente folosite n adoptarea deciziilor
n multe situaii managerii iau decizii pornind de la experiena pe care au
dobndit-o anterior. Totui, muli dintre ei apeleaz frecvent la instrumente mai
obiective care s favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt:
a. teoria probabilitii;
b. arborele decizional;
c. regula optimist;
d. regula pesimist.
a) teoria probabilitii este un instrument folosit n adoptarea deciziilor n
condiii de risc. Necunoscnd toate informaiile, managerii se folosesc de
probabilitatea de manifestare a unor evenimente.
Exerciiu propus:
Dispunnd de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie s
adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat c pentru
primul an de funcionare, n condiii ideale, ar putea ctiga 90.000 u.m. n
amplasamentul A, 75.000 u.m. n amplasamentul B i 60.000 u.m. n
amplasamentul C.
Analiznd evoluia anterioar a unor factori, managerul apreciaz c
probabilitatea apariiei condiiilor ideale n primul an este de 20% pentru
amplasamentul A, 40% pentru B i 80% pentru C.
Pe baza acestor estimri ajutai-l pe manager s aleag amplasamentul cel
mai avantajos.
b) arborele decizional
Am exemplificat anterior cum se folosete teoria probabilitii pentru
soluionarea unei situaii decizionale relativ simple. n practic situaiile sunt mult
mai complicate i impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi
arborele decizional.
Pentru a exemplifica modul n care funcioneaz acest instrument
decizional s analizm urmtoarea situaie:
Obiectivul fundamental al unei firme de producie este introducerea n
fabricaie a unui nou produs, a crui durat de via este de 10 ani. n acest scop,
managerul trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o unitate de producie
mic sau una mare (punctul decizional D1).
n cazul n care ar construi o unitate de producie mare, exist urmtoarele
situaii poteniale: cererea medie pentru noul produs s fie mare, mic sau o cerere
iniial mare urmat de o cerere sczut.

Factorul uman i performanele organizaiei

n cazul n care decide s construiasc o unitate de producie mic,

managerul poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru noul produs.
Dac ar construi o unitate de producie mic i s-ar confrunta cu o cerere
mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani s extind unitatea
productiv (punctul de decizie D2).
Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compar.
El parcurge urmtorii pai:
studiaz estimrile privind investiia necesar pentru a construi o unitate
de producie mare, mic sau pentru a extinde unitatea mic;
apreciaz probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii
pentru diversele alternative;
ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ.
Schematic, situaia decizional se prezint astfel:
Punctul 1 de decizie
2 ani

Punctul 2 de decizie
Cerere medie mare

A. Construirea
unei fabrici mari

Cerere iniial mare, urmat de o

cerere sczut
Cerere medie mic
Cerere medie mare
A. Extinderea
fabricii
Cerere medie mic
Cerere iniial mare
Cerere medie mare

B. Construirea

B. Nici o modificare

unei fabrici mici

n dimensiunea fabricii
Cerere medie mic
Cerere iniial mic

Punctul de decizie
Evenimente probabile
Fig. 5.3 Arborele decizional

Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare

alternativ ajut managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat

Decizia managerial
este definit, n aceast situaie, drept valoarea ateptat a unei alternative minus
costul necesar pentru efectuarea investiiei.
c) regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta
optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea
mai favorabil stare a condiiilor obiective.
d) regula pesimist const n aplicarea principiului maximin. Metoda
presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai
mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile.
5.7 Deciziile de grup
Soluionarea multora dintre situaiile decizionale din cadrul organizaiilor
implic activitatea grupurilor.
Adoptarea deciziilor de grup prezint anumite avantaje:
- un grup vine, n general, cu alternative mai multe i mai bune dect o
singur persoan;
- grupul se bazeaz n luarea deciziilor pe experiena comun i divers a
membrilor si, n timp ce o singur persoan nu-i poate folosi dect
experiena personal;
- membrii grupului sprijin mai puternic punerea n aplicare a deciziei
adoptate n comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru
manager.
Exist ns i cteva dezavantaje ale deciziilor de grup:
- adoptarea deciziei necesit mult timp (pentru a asculta i a analiza
punctul de vedere al fiecrui membru);
- consumul de timp atrage dup sine i costuri mai importante;
- nu totdeauna se ajunge n grup la o decizie mai bun dect n mod
individual. Exist situaii n care nevoia pstrrii unor relaii amicale n
grup afecteaz negativ decizia.
5.8 Metode de stimulare a creativitii
Reuita procesului decizional depinde, n mare msur, de numrul i
calitatea variantelor luate n discuie. Aceste variante sunt adesea rodul creativitii
unor grupuri de persoane care cunosc problema analizat.
Dintre metodele cel mai des folosite reinem:
a. brainstormingul ;

Factorul uman i performanele organizaiei

b. tehnica nominal a grupului;

c. tehnica Delphi.
a. Brainstormingul este o metod de stimulare a creativitii n care
membrii unui grup special constituit i prezint ideile, argumentele,
soluiile, fr ca cineva (din grup sau din afara acestuia) s le evalueze
pe perioada reuniunii. Premisa de pornire n cazul acestei metode este
legat de evaluare: dac evaluarea ncepe nainte de prezentarea tuturor
alternativelor posibile, exist riscul de a scpa din vedere alternative
valoroase. n consecin, membrii grupului sunt ncurajai s-i
exprime ideile, indiferent ct de ciudate ar prea, n timp ce un membru
numit de grup va nregistra toate aceste idei pentru a fi analizate
ulterior.
b. Tehnica nominal a grupului. Aceast metod se bazeaz pe
participarea egal a fiecrui membru al grupului la adoptarea deciziei.
Se parcurg urmtoarele etape:
Etapa 1: Fiecare membru al grupului i scrie propriile idei privind decizia
sau problema analizat.
Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezint oral propriile idei. De regul,
acestea sunt nscrise pe o tabl pentru a fi vzute de ceilali.
Etapa 3: Dup ce toi membrii i-au prezentat ideile, grupul le pune n
discuie simultan.
Etapa 4: Cnd se ncheie discuia, se organizeaz un vot secret pentru a
permite membrilor grupului s sprijine fr nici o team ideile pe
care le agreeaz. Ideea care primete cele mai multe voturi este
adoptat i pus n aplicare.
c. Tehnica Delphi. Aceast metod este frecvent folosit de grupurile
decizionale. Ea presupune urmtoarele etape:
Etapa 1: Identificarea problemei.
Etapa 2: Membrii grupului sunt invitai s formuleze soluii pentru
rezolvarea acestei probleme ntr-un chestionar special oferit
spre completare.
Etapa 3: Rspunsurile sunt centralizate i trimise tuturor membrilor
grupului.
Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitai ca acum, dup studierea
rspunsurilor centralizate, s formuleze noi soluii pentru
rezolvarea aceleiai probleme.
Etapa 5: Etapele 3 i 4 se repet pn se ajunge la un consens privind
soluia adoptat pentru rezolvarea problemei.

Decizia managerial
Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje i dezavantaje. Astfel:
- brainstormingul are avantajul exprimrii mai multor idei, dar i
dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse n
practic;
- tehnica nominal a grupului, cu votul su secret, ofer o structur n care
oamenii pot s sprijine sau s resping o idee fr s se team de
represalii. Dezavantajul este c niciodat nu se poate ti de ce au votat
oamenii ntr-un anumit fel.
- metoda Delphi prezint avantajul c ideile pot fi culese de la membri ai
grupului care se afl la distane geografice unii de alii sau care sunt prea
ocupai pentru a se putea ntlni fa n fa. Dezavantajul, n acest caz,
decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot s-i pun
ntrebri unul altuia.
i n cazul metodelor de stimulare a creativitii ca i n alte contexte
manageriale, managerii trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele i s
aleag acea rezolvare potrivit organizaiei lor.