Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 2
Cap 2
Cap 2
Si sa pic de fraier. Asculta, compania n-o sa ma duca pe mine. Precis sunt cativa spioni in
grupul nostru care au sa scrie rapoarte la conducere despre fiecare. N-am de gand sa le pic in
gheare.
Atunci poate ar trebui sa te gandesti sa-ti cauti alta slujba intr-un alt domeniu, ce dumnezeu
esti atat de tanar.
Ce poate sa faca un fost barman si un nonconducator ca sa-si castige o paine?
Multi sunt ca Bob, la un moment dat descopera ca au posibilitatea sa devina manageri
(conducatori de compartimente), desi s-ar putea sa nu stie exact ce atitudine sa adopte.
Pot fi incantati de oferta unui post de conducere pentru ca salariul este cat se poate de
atragator si apoi titlul, nu suna deloc rau cand le povestim prietenilor despre munca noastra. Chiar
daca au fost intr-un post de conducere pentru un timp s-ar putea sa nu-si fi dat seama ca o calificare
pentru o astfel de munca este diferita de cea a inginerilor, tehnicienilor, doctorilor, avocatilor sau
muncitorilor.
Mai mult, daca unei persoane ii place sa faca ceva pe cont propriu, fara sa-si bata capul
conducand activitatea celorlalti, poate sa ajunga la concluzia ca acceptand un post de manager, desi
nu-si satisface interesele fundamentael, avantajele evidente il determina sa accepte postul in ciuda
sentimentului de insecuritate datorat lipsei sale de cunostinte despre mamagement si procesele sale.
Insa, de obicei, un manager are libertate si autoritate mai mare decat un nonmanager, poate
sa stie mai bine ce se petrece si sa simta o reala satisfactie in a fi in mijlocul actiunii. Poate avea un
adjunct, veni si pleca dupa plac (atunci cand crede ca altii muncesc) si are multe beneficii
suplimentare care sunt in concordanta cu ierarhia managerilor. Este privit de sus (si criticat) de
subordonati. Este considerat parte a institutiei si astfel dezvolta conflicte interne cand trebuie sa
desfasoare anumite activitati in vederea unei mai bune organizari, conflicte care sa-i afecteze
negativ prietenii fata de care are obligatii. Se poate sa nu faca munca fizica (si astfel va deveni
molesit si obez), dar poate deveni surmenat (si sa aiba nevoie de un psihiatru).
Pe scurt, e si bine si rau sa te afli pe postul unui manager.
Daca o persoana vrea sa devina manager sau nu, depinde de felul in care ia in considerare
ceea ce i se ofera si ceea ce trebuie sa dea, in lumina propriilor sale interese
Cuvantul deriva din vechiul cuvant francez menager: cel care administreaza, care
gireaza bunurile, aparut in 1765 in literatura franceza intr-un context semnificativ: <conducatorul,
seful ceremoniilor>, apreciaza indeosebi autorii francofoni; Petit Robert afirma ca <manager> a
aparut in 1865 si vine de la englezescul to manage = a coordona.
Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv
cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati
interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a
arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora etc.
Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita
situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt
comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema
medicala.
Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor
relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia
importanta relativa.
Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager
numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia.
Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai
intai, managerul trebuie sa analizeze problema tuturor problemelor pentru a determina care dintre
probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.
Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este
necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva
calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:
- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si
rezistenta la stres deosebite);
- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate,
sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);
- nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari);
- motivatia.
Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un robot teoretic, in realitate el nu
exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si
vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.
2.1.2. Tipuri si roluri de manageri
Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei
ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc
managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.12.
Clasificarea conducatorilor dupa titlu, pozitie si nivel
Tabel nr.1
NIVEL
TITLU
POZITIE
Conducere
superioara
Conducatori
Supraveghetori
Varf (top)
Mijloc (middle)
Baza (lover level)
2, 3
4
3, 2
1
O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizatie la alta.
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere
a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei,
ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale.
Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv,
director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul
general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile
principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice
si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel
inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,
manager executiv, manager operationa, etcl.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza
activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului
lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre
managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri
folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest
nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.
Clasificarea managerilor dupa aria specializarii
In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi
divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane
si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul
si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare
ale intreprinderii.
Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in
bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi
el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre
organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea
de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea
resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea
sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca
organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu
este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu
sau cu leader schip-ul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat
in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile
managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori
sunt de fapt manageri administrativi.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de
succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste
roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia
ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea
grupate in roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca
intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,
negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o
reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata
de diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,
managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne
directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational
este si acela de purtator de cuvant, furnizand informatii in afara organizatiei, presei,
clientilor sau publicului larg.
2.1.3. Factorii ce influenteaza munca managerilor
Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori
aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a
conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi
acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale.
Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina
de incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas in
descifrarea lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa
dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie.
a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca3. Pentru
conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza
munca el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce
client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.
Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun
acestor schimbari.
b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul
trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le
poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unui
manager.
c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului.
Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de
colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora.
Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale
conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica.
Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusi
nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.
Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si
zadarniciei in intreaga sa viata de conducator.
d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista
posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma
responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a
3
conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si
metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru
organizatie.
e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii
favorabile dar si de nenumarate riscuri.
Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti
angajati si organizatie.
Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili,
pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.
Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi
solutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute.
f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de conducere,
mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spune
simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:
stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt
managerii numiti si intreprinzatori),
stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si nu
numai declarat)
stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori si probleme
carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca
intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare).
Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luarea
deciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.
Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze
eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce
avea nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.
2.1.4. Mediul de munca al mangerilor
Mediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei
dimensiuni (laturi) posibile4: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern asa cum reiese
si din figura numarul 4.
Sotie, parinti,
copilarie, frati,
sperante,
educatie, copii,
aspiratii, valori
Conducatorul
ca persoana
4
Conducatorul si
mediul intern
Cultura locala:
Schimbari
sociale, politica,
legi, economia,
economia
internationala,
etica muncii,
concurenti, alte
domenii
Conducatorul si
mediul extern
a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate de
ceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca
raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om de
actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor
sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata
de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare
si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce face
propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc.
Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant
al organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale
propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.
b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice,
dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la
specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai
buna solutie tehnica.
Alti manageri
cu putere si
statut similare.
Sefi,
Proprietarii,
Societatea
Grupurile
apartinand
aceleiasi
ierarhii,
SEFUL
Colaboratorii
si
reprezentantii
lor.
siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavoastra va
deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti
sa evitati critica concurentilor, dar sa si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va
mari clientela.
Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In
primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultima
perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate.
c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurarea
si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai incat
acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca.
Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa
rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele
economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane,
organizatorice si tehnice.
d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta
integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind un
rezultat al interconditionarilor.
Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins
cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg.
In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa
cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale).
Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste
sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.
Rolurile manageriale5.
Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-si
roluri specifice. Rolul este un set de comportamente si sarcini pe care ne asteptam sa le realizeze un
manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreaga organizatie.
Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a
influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara
organizatiei.
Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt:
Tipul rolului
Figure head
dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, Organizational Behavior, Second edition, Addison-Wesley,
Massachusetts, pag.14.
Leader
Liaison
Monitor
Disseminator
Spokesperson
Entrepreneur
Disturbance handler
Resource allocator
Negotiator
Adaptat dupa W.Pride, R.Huges, J.Kapoor, Business, 3 rd edition, Houghton Mifflin Company Boston, 1991,
pag.146.
Literatura de specialitate nu este unanima in delimitarea sferei functiilor care sunt socotite de conducere. Noi
apreciem ca toti cei ce exercita functii de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se situeaza, inclusiv:
conducatorii formatiilor primare de lucru (echipa, bucatarie, laborator etc.) si a unitatilor operative din sectorul tertiar
(hoteluri, restaurante, frizerii, agentii de turism, coloana de transport etc.) sunt cadre de conducere.
8
Anton Tabachiu, Conducatorul de intreprindere Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1976, pag. 42 si
urmatoarele.
Vom analiza, din aceasta perspectiva, unele dintre cele mai cunoscute, si evocate in literatura
de specialitate, particularitati ale muncii cadrelor de conducere.
Emil Mihuleac in Stiinta conducerii si profilul conducatorului, cap.I (Profesionalizarea conducerii) elucideaza,
dupa parerea noastra, dilema: este sau nu conducerea o profesie ?
Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor
de conducere, a vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea.
In ceea ce priveste raspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toti
cetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului10; totusi, exista o
deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau:
in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de
conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are
si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in
compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu
de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat
in vreun fel.
Raspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata, din
punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avem
in vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de
regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand in
functie de constiinta acestora.
Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viata
colaboratorilor ci si a familiilor acestora.
Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant,
manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere,
cadrele de conducere sunt permanent in priza: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in
concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc).
Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor
munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv.
4. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere
Munca de conducere este, pe buna dreptate, asezata, alaturi de cea de creatie si de cercetare
stiintifica, in randul activitatilor umane superioare avand in vedere ca in activitatea fiecarui cadru de
conducere intervin mult mai des, decat in munca altor categorii de angajati, momente in care trebuie
sa promoveze noul, sa gaseasca pentru situatii inedite, noi solutii adesea riscante.
S.G. Strumilin11 grupeaza munca de conducere in categoria activitatilor superioare (alaturi de
cercetarea stiintifica si artisti) apreciind ca adesea managerii trebuie, si sunt capabili, sa-si aleaga
metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate intr-o productie originala.
Conducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si
dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin
excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei.
Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in
vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus
in valoare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice si
educatia generala si specifica.
5. Autoritatea
Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o notiune complexa de
ascendenta a conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate, forta, influenta,
care confer superioritate si respect cadrelor de conducere dintr-o anumita sfera fata de
colaboratori si subalternii lor (A. Tabachiu).
10
11
Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel, investitura
oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in
latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale
conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de
munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in
gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de
colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii
subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere.
In tabelul de mai jos prezentam o sugestiva reprezentare a componentelor caracteristice
autoritatii, propusa de prof.dr. M.Dumitrescu.
Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite,
de cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care
o detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul:
a) autoritatii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite de sus, conducatorul
fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere;
b) autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportament a carui
trasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea)
deterioreaza climatul psihologic din intreprindere;
c) autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrara in
conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii.
Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei
muncii cadrelor de conducere.
Componentele autoritatii12
Tabel nr. 2
ORIGINEA
CADRUL DE
LIMITELE
AUTORITATII
EXERCITARE AL
AUTORITATII
AUTORITATII
OFICIALA
Numirea, in urma selectiei, Regulamentul de
Rigiditatea sau restrictiile
pe functie
organizare si functionare
criteriilor de selectie
Acceptarea
de
catre Organigrama si pozitia in
Nivelul scazut de pregatire
colectiv
cadrul ei
Titlul, functie
Fise de descriere a postului Lipsa temporara de
experienta
REALA
Competenta profesionala
Relatii cu colectivul
Lipsa procesului de
autoevaluare
Calitati profesionale
Promotor al principiilor de Neglijarea perfectionarii
echitate
pregatirii profesionale
Calitati
morale
si Participarea la conducerea Inexistenta localizata a
intelectuale
colectiva
cadrului de participare la
decizii
Experienta
Perfectionarea pregatirii, a
calitatilor si a capacitatilor
12
Dupa: M.Dumitrescu, Organizarea muncii conducatorului de intreprindere, Editura Tehnica, Bucuresti, 1978,
pag.40
6. Suprasolicitarea
Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o
desfasoara cadrele de conducere.
Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea
fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare,
caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept
cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.
Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .
Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.
O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a
colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa
intervina direct in procesul de productie.
Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate,
greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.
Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:
permanenta criza de timp;
un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente
asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel
de situatii.
Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce
urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale
femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii
de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.
2.2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere
Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii
umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de
conducere.
In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte,
suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in
vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a
societatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si
rationalizarea muncii cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si
autodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii
cadrelor de conducere.
Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii
cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii
cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:
observarea instantanee;
autofotografierea zilei de lucru;
analiza postului;
diagrama responsabilitatilor;
analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
analiza documentelor;
chestionarul si interviul.
Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i
revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea
ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului
de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.
Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in
aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere
ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate
fara intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai
prin mult prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor.
Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere
de timp, ci si nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.
Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o
ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.
Programarea activitatii
Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept
explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se
in urma a numeroase cercetari.
Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca
cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire
programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega
posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si
activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific al
muncii lor).
Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor
directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a
carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.
Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l
iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient.
De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera
informatii despre ce trebuie facut
Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i
reaminteste, doar are in grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa
programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu
exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi
) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficienta
preocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.
telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte
a secretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.
Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa
cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o
eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai
mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii
conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).
Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie
grupate in functii, analizate in cursul Managementul serviciilor, coordonat de prof.dr.Radu
Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.
Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita
pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.
Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta
situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai
potrivite metode.
Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza
factorilor care-l influenteaza, respectiv:
personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile,
temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si
realizata practica conducerii;
colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si
atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si
personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala
(dominata) a intregului colectiv;
stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere
pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul
personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale;
motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie;
filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei
noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13;
performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de care depinde,
intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv prin ceea ce
numeste motivatia performantei si implicit stilul practicat de manager.
O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita
numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.
In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie
de cele mai interesante criterii de grupare.
1. Atitudinea fata de responsabilitate
In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de
conducere:
repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe
functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in
graba, ineficiente;
dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o
buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual.
Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii
de incertitudine;
indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din
aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau
dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asupra
propriilor capacitati, calitati si defecte.
2. Autoritatea exercitata
13
Trebuie sa precizam ca: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acesteia asupra
comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeaza
foarte exact cele doua extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria X si teoria Y.
R
I
J
A
P
E
N
T
R
U
O
A
M
E
N
I
8
7
6
5.5. Performanta organizatiei este
posibila datorita echilibrarii
necesitatii de a face munca
cu imperativul pastrarii moralului oamenilor.
5
4
2
1
Scazuta
Scazuta
14
Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, Corporate Excellence through Grid Organisation
Development, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in Arta managementului, pag.85.
Utilizarea autoritatii
de catre manager.
Domeniul
cooperarii cu
colaboratorii.
1
15
Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, How to chose a leadership patterrn, Harvard Business Review, 1957, vol.
36, pag. 36, de W. David Rees, in: Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84
16
W. David Rees, op.citat, pag. citat.
17
Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE, Editura
Politica, Bucuresti, 1980, pag.76 si urmatoarele.
preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca
colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in
atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.
Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate
fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de
conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.
Latura morala a vietii noastre, a intregii societatii, este guvernata de trei concepte:
morala reflecta un anumit cod social, un ansamblu de reguli privind comportamentul
uman, carora trebuie sa ne supunem pentru a fi admisi intr-o societate data. El evoca
interventia unei autoritati traditionale, adesea religioase, capabile sa ne indice ce trebuie
facut sau evitat;
etica - conform dictionarelor, simbolizeaza stiinta binelui si a raului, deci stiinta despre
morala. Intrebarea este de unde stim ce este bine si ce este rau? Fara indoiala, fiecare
individ percepe binele si raul intr-un anumit fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt
lucruri care se fac si lucruri care nu se fac. Este insa mai dificil sa te analizezi pe tine
insuti decat sa-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este considerata o stiinta care ne
ajuta sa cunoastem omul, comportamentul sau si societatea in ansamblu18. In aceste
conditii, etica ca stiinta - are un caracter analitic (se preocupa de cauzele actiunilor
noastre) si normativ (ne spune ce avem de facut); ea nu este insa o stiinta descriptiva (nu
ne indica cum sa facem), dar este practica, orientata spre actiune: se invata din practica.
De aceea, se foloseste adesea si conceptul de etica aplicata, prin care intelegem analiza
din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in
vederea luarii unor decizii;19
deontologie desemneaza, intr-un sens mai restrans, un ansamblu de reguli, considerate
esentiale in cadrul unei profesiuni. Se vorbeste astfel despre o deontologie medicala, una
contabila, alta a agentilor de bursa, dar si a cadrelor didactice etc. Nerespectarea ei
antreneaza sanctiuni care pot ajunge pana la excluderea din bransa respectiva
Analiza din punct de vedere etic a unui comportament, a unei situatii sau a unor fapte
este greu de realizat intr-un mod cat se poate de obiectiv; totusi, se vorbeste despre
anumite sisteme de analiza etica ce pot fi utilizate, separat sau impreuna, in acest scop.
Acestea sunt prezentate in tabelul nr.3.
Cele cinci sisteme etice majore.
Nr.
crt.
1.
18
19
Sisteme de analiza
Sfanta
Scriptura
Crezuri etice
Standardele morale sunt oferite
de religie, de liderii sai,
mostenite din generatii sau
promovate de Sfanta Scriptura.
Tabelul nr.3.
Neajunsuri
Exista multiple interpretari,
dar nici o metoda clara care
sa te ajute sa iei decizii;
ratiunea umana are nevoie
de anumite principii sau
valori, ca baza a unei
alegeri.
2.
3.
4.
5.
Teoria
utilitarista
Teoria
universala
Dreptatea
distributiva
1987.
2.3.1. Etica in domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?
Parerea multor specialisti printre care Peter Drucker este ca nu exista o diferenta
intre etica din viata de zi cu zi si cea din domeniul afacerilor. Un om deschis si generos, un ambitios,
un mincinos sau un intrigant se comporta la fel la locul de munca si in afara lui. Totusi, in conditiile
exercitarii responsabilitatilor profesionale, este necesara o abordare particulara a eticii.
In primul rand, deciziile si comportamentul unui individ care poarta
responsabilitatea unui grup de munca sunt diferite de cele pe care le presupun relatiile
interpersonale cu prietenii sau familia si se rasfrang asupra mai multor persoane (din interiorul
sau din afara intreprinderii). De aceea, in afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rau in
totalitate si chiar si aprecierile intermediare sunt foarte greu de facut.
In al doilea rand, complexitatea relatiilor economice din societatea contemporana si
multitudinea canalelor de comunicatie ingreuneaza asigurarea unei transparente a eticii.
Rezultatele actiunii unui agent economic se raspandesc intr-o sfera mult mai larga decat poate el
sa controleze. Devine astfel posibil ca o buna intentie a sa sa aiba efecte negative nedorite si
imposibil de prevazut.
Antivalori
Interdictii
A nu insela, fura, a nu-si
trada promisiunile, a nu
cauta razbunarea
A nu incalca:
- regulile de drept;
- confidentialitatea
informatiilor;
- libertatea celorlalti
A se elimina:
- nepotismul,
discriminarile
de
orice fel
- abuzul de putere
- climatul
despotic,
autoritar, abuziv
- violarea
regulilor
interne
A se evita sau a se
detecta
si
gestiona
conflictele de interese
A se evita strategiile
bazate pe:
- marketing abuziv
- avantaje marunte si
efemere
- beneficii pe termen
scurt
- coalitii si coruptie
- privilegii oferite unor
persoane
- status quo, imobilitate
A se elimina:
- violenta, intimidarea
- frauda, coruptia
- privilegiile,
monopolurile
- practicile antisociale
A se elimina:
2. Etica profesionala
a conducatorilor si
salariatilor
3. Etica la nivelul
intreprinderii
4. Etica si strategie
5. Etica pietei
Tabelul nr. 4.
Valori pozitive ce trebuie
promovate
Cinste, loialitate, adevar,
toleranta,
rigoare,
respect pentru ceilalti,
pentru munca altora
Satisfacerea clientelei
Respectarea colegilor, a
regulilor si secretelor
firmei
Relatii ierarhice normale
Cooperare, transparenta,
spirit de echipa
Ierarhie
bazata
pe
competenta;
Reguli
clare,practici
echitabile,
remunerare
justa
si
stimulativa,
informare, participare,
motivare, impartire a
succesului
(profitului)
intre participanti
Cautarea competitivitatii
a calitatii
Strategii
de
competitivitate pe termen
lung bazate pe:
- eforturi de progres
- riscuri calculate
- investitii, cercetaredezvoltare, formare si
perfectionare
a
personalului, inovare,
comunicare
Transparenta, justitie
Liberalizare
Ajutor
acordat
persoanelor (nu firmelor)
afecate de recesiuni sau
crize
Informare
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cand vorbim despre etica in intreprindere, trebuie sa avem in vedere toate dimensiunile
acesteia, respectiv:
9 etica personala,
9 etica indivizilor ca membri ai organizatiei (atingerea scopurilor respectand
regulile interne),
9 etica organizatiei (reguli, obceiuri, norme in atingerea scopurilor) si
21
Dupa Thomas W. Dunfee, profesor de Etica afacerilor, Wartin School, Univ. Pennsylvania
posturilor, remunerarea, aplicarea masurilor disciplinare si altele sunt in aceasta situatie. Pentru a
incuraja totusi etica in domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot sustine unele actiuni sau
atitudini, cum ar fi :
recrutarea de personal cu experienta in posturi sensibil legate de etica; aceste persoane
vor avea notiuni clare despre ce activitati sau actiuni se afla sub practica normal
acceptata, din punct de vedere etic;
recrutarea unor oameni ale caror ambitii personale sunt temperate de alte obiective;
ambitia excesiva poate motiva salariatii sa incalce legea si sa ignore constangerile legate
de etica;
incurajarea increderii in sine si loialitatii depline; aceasta ii va ajuta pe salariati sa se
simta bine atunci cand se pun probleme de etica sau legalitate la nivelul firmei;
cresterea contactelor dintre personal si conducatori, incurajarea comunicarii;
structurarea sarcinilor de serviciu astfel incat angajatii sa fie motivati si sa se simta
apreciati si respectati; indepartarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de
serviciu ale salariatilor proaspat promovati;
stabilirea mecanismelor interne impotriva comportamentului ilegal si lipsit de etica, care
este la fel de important ca si productivitatea redusa sau furtul;
crearea unor criterii de premiere in functie de performante;
stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cand este cazul; pedepsele moderate,
cand sunt impuse intr-o maniera previzibila si categorica, sunt mult mai eficiente decat
cele dure si rare.
2.3.3. Institutionalizarea eticii in organizatie
Comportamentul etic in afaceri poate fi atat o problema de supravietuire a organizatiei,
cat si una de trai responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al intreprinderii, etica trebuie
institutionalizata, impletita cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta inseamna de fapt introducerea
eticii, in principiu si explicit, in viata de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din
urmatoarele cai :
1. o politica specifica a companiei sau un cod etic;
2. un comitet de etica format din membrii consiliului director;
3. un program de dezvoltare manageriala in care este inclusa etica.
Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de insitutionalizare a eticii si ele se
regasesc in foarte multe cazuri. Organizatiile cele mai responabile imbina de fapt aceste metode,
incurajand si sprijinind astfel comportamentul etic in interiorul lor si in relatiile cu exteriorul.
Existenta unui cod de etica nu reprezinta o garantie ca angajatii unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru pretuirea si recompensarea conduitei
etice.
Unele coduri reprezinta doar cateva afirmatii de politica generala care fixeaza un
anumit comportament etic pentru toti angajatii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament
adecvat in afaceri si lanseaza proceduri explicite pentru supravegherea si rasplatirea unui astfel de
comportament. Totusi, se pare ca simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cat el
este mai complicat, cu atat el poate avea un efect contrar celui scontat.
Implementarea efectiva a eticii in organizatie, printr-un codul de etica, implica patru
23
mari procese:
23
Idem.
a) pregatirea angajatilor pentru a recunoaste situatiile dificile din punct de vedere etic si
pentru a interpreta codul in consecinta;
b) supravegherea periodica a comportamentului angajatilor;
c) evaluarea proceselor de decizie si a rezultatelor sub aspectul etic;
d) folosirea unui sistem de masuri care rasplatesc comportamentul corect si-l pedepsesc pe
cel ce nu corespunde normelor.
Indiferent insa de modalitatea de organizare interna a eticii, fiecare intreprindere va trebui sa
tina cont de specificul domeniului sau de activitate, de experienta sa, de cultura interna si de propria
strategie, precum si de personalitatea conducatorilor sai. In fond, institutionalizarea eticii depinde de
toti acesti factori.
x
x
Urmatoarele postulate
afaceri:
1. Fara etica, nu exista viitor pentru intreprindere si nici pentru societatea in
care traim.
2. In afaceri, etica este mai ales o morala a banilor.
3. Progresul se bazeaza mai mult pe practica eticii, decat pe continutul ei.
4. Nu este suficient sa impui etica intr-o organizatie; este necesar si un sistem
de sanctiuni.
5. Transparenta este arma etica a vremurilor noastre.
REZUMATUL MODULUI 2
Rolul
Managementului.
Cum ajungi
manager ?
Managerii dupa
pozitie
= Top management.
= Middle management.
= Lowel level management.
Managerii dupa
aria specializarii
o Manageri financiari.
o Manageri operativi.
o Manageri marketing.
o
o
Rolurile unui
manager.
decizionale;
interpersonale;
informationale.
Dimensiunile
mediului
Munca
Managerului.
Principalele
probleme ale
muncii
managerului
Particularitatile
muncii
managerilor
Formuleaza decizii.
Planifica si fundamenteaza strategii.
Se centreaza pe obiective.
Organizeaza.
Comunica.
Directioneaza si inspecteaza.
Controleaza.
Personalitatea managerului.
Calitatea colectivului condus.
Stilul nivelurilor ierarhice superioare si competenta acordata.
Motivatia.
Filozofia managerului despre lume.
Performantele obtinute impreuna.
Principalele
dimensiuni
ale stilului de
conducere
Capacitatea profesionala.
Capacitatea organizatorica.
Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil
eficientei, performantei.
Modalitatile preferate de motivare a colaboratorilor.
Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor.
Delegarea autoritatii.
Practicile de luare a deciziilor.
Principialitatea si corectitudinea.
Centrarea pe om.
Realizarea atributului de control.
Atitudinea fata de nivelulierarhic superior.
Etica, in afaceri,
este o investitie
rentabila
13. Comentati afirmatia: Nu exista actiuni neutre din punct de vedere moral.
14. Ce aspecte etice pot fi avute in vedere in situatia restructurarii organizatiei?
15. Un manager pentru a-si motiva cu succes colaboratorii trebuie sa raspunda la urmatoarele
intrebari:
9 Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibila la nivel inalt munca colaboratorilor
mei?
9 Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau si lor ocazia sa si-o prezinte?
9 Invit oare un colaborator sau altul, pentru a participa alaturi de mine la reuniunile
conducerii superioare?
9 Le dau ocazia sa participe la reuniuni transversale de studii sau de decizii?
9 Deleg la maximum, in masura in care ei solicita si accepta aceasta delegare?
9 Le dau oare ocazia sa-si schimbe postul in cadrul unui compartiment cand vad ca
interesele o cer?
9 Tin cont de sugestiile lor cand mi le fac?
9 (Motivatia presupune un schimb in sens dublu)
Sa comentam impreuna fiecare din cele 8 intrebari.