MANAGEMENTUL STRATEGIC N CADRUL

HOTELULUI MAJESTIC

CUPRINS
INTRODUCERE .................................................................................................... 4
CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC ............... 6
1.1. SCURT ISTORIC ................................................................................................. 7
1.2. CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC ............................ 9
1.3. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA ................................................................. 11
1.4. ANALIZA PIEEI ............................................................................................. 15
1.5. INDICATORII CIRCULAIEI TURISTICE .......................................................... 20
1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI .................. 28

CAPITOLUL II ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE I

MANAGEMENTUL STRATEGIC .............................................. 35

2.1.

ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR

I MANAGEMENTULUI STRATEGIC ............................................................. 36

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE ......................................................... 43

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR ..................................... 45
2.4.

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT n EFICIENA FIRMELOR ...............

50

CAPITOLUL III DIAGNOSTICUL ACTIVITILOR HOTELULUI MAJESTIC

I STRATEGIA ADOPTAT ..................................................... 52
3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC .......... 53
3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR .............................. 53
3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC ......................................................... 56
3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL .................................................. 58
3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC .......................................................... 70
3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE) ................. 72
3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI
STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ............................................ 76

CAPITOLUL IV PROPUNERI DE PERFECIONARE A STRATEGIILOR

ANAGERIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ............................................... 86
4.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE
A HOTELULUI MAJESTIC ................................................................................ 87
4.2. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC ..................................... 89
CONCLUZII GENERALE ...................................................................................... 94
ANEXE
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Resursele turistice ale Romniei o situeaz printre rile cele mai

dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse n valoare datorit
acumulrilor din ultimul timp n procesul de reform, ce vizeaz
descentralizarea i privatizarea acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din Bucuresti a nregistrat o dezvoltare i
modernizare, astfel, reunind tradiia de mai multe secole a ospitalitii cu
restriciile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel Majestic se
3

desfsoar astfel nct s menin o poziie bun pe pia i n faa

concurenilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar; obinerea
unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru
satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a
confortului.
Exist persoane care pltesc sume mari pentru un sejur deosebit i de
calitate, deci, calitatea i satisfacerea clienilor devine o for major care
trebuie mbuntit nelimitat, pentru c nsuirea acestor caliti poate
determina avantaje mari.
n lucrarea de fa mi-am propus s analizez situaia managementului
strategic din Hotel Majestic, pentru c managementul strategic reprezint
deciziile i aciunile care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului i are
n vedere ntreg managementul acestuia, care se bazeaz pe strategie.
Astfel, n capitolul I al lucrrii se abordeaz prezentarea general a
hotelului, care cuprinde: scurt istoric, caracteristicile de ansamblu ale
hotelului, organizarea i funcionarea acestuia, analiza pieei pe care Hotel
Majestic i desfoar activitatea, analiza indicatorilor circulaiei turistice i
analiza principalilor indicatori economico-financiari.
n ceea ce privete capitolul II am prezentat elementele teoreticometodologice ale strategiilor i managementului strategic, tipurile de strategii
manageriale pe care se bazeaz managementul strategic, metodologia de
elaborare a strategiilor i rolul acestora n eficiena firmelor.
n

capitolul

III

am

avut

vedere

analiza-diagnostic

din

departamentele Hotelului Majestic, analiznd diagnosticul economicofinanciar, juridic, comercial, tehnic i social (al resurselor umane) i
sintetiznd punctele forte i slabe ale acestora, pentru ca n finalul capitolului
s prezint abordrile actuale ale strategiei n cadrul Hotelului Majestic, pe
baza etapelor managementului strategic.

n finalul lucrrii, adic n capitolul IV, am ncercat s realizez

fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului i s formulez unele
propuneri pentru strategia de dezvoltare a hotelului i am tras concluziile
generale activitii managementului strategic din Hotel Majestic.
Pentru ca msurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului s fie
sigur i rentabil i s fac fa problemelor de mediu i concurenei, sper ca
propunerile mele s fie un punct de referin pentru acestea.

CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC

1.1.

SCURT ISTORIC

1.2.

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC

1.3.

ORGANIZAREA I FUNCIONAREA

1.4.

ANALIZA PIEEI

1.5.

INDICATORII CIRCULAIEI TURISTICE

1.6.

ANALIZA

PRINCIPALILOR

INDICATORI

ECONOMICO-

FINANCIARI

1.1. SCURT ISTORIC

1.1.1. NFINAREA HOTELULUI MAJESTIC
Cldirea n care se afl n prezent Hotel Majestic a fost construit n anul 1920, iar n
anul 1960 a devenit un hotel de 2*.
Prima consolidare i renovare a cldirii, pe atunci anex a teatrului Odeon a fost facut
n anul 1970.
n anul 1993 s-a nfiinat Societatea Majestic, iar hotelul era cotat la categoria 2*.
ncepnd cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4*.
1.1.2. POLITICA DE INVESTIII

Societatea Majestic este societate pe aciuni, 98% aparinnd prii turcesti, iar 2%
Societii Lido S.A.
Structura capitalului social al Societii Lido S.A. (care are ca principale obiective de
activitate, administrarea patrimoniului i turismul) este:
- Fondul Proprietii de Stat (F.P.S.) 42,869%;
- S.I.F. Transilvania 2,868%;
- persoane fizice 54,263%;
Partea majoritar a acionarilor S.C. Majestic a dus o politic de investiii de 5,6
milioane U.S.D. n anul 1994-1995, n anul 2000 capitalul social ajungnd la 1.450.000 U.S.D.
1.1.3. POLITICA DE DEZVOLTARE I MODERNIZARE
Hotel Majestic (4*) este amplasat n Bucureti, n centrul comercial, financiar i cultural
al capitalei, ntre Pasajul Comedia, care leag Calea Victoriei de strada Academiei, fapt care
face ca acesta s fie considerat hotelul oamenilor de afaceri.
n prezent, hotelul deine 74 de camere, care include 1 Majestic Suite, 3 Dacia Suite,
camere pentru handicapai i nefumtori, unde se poate ntlni stilul tradiional ntr-o armonie
perfect cu cele mai moderne faciliti.
Construcia n care se afl hotelul este realizat n manierea neoclasic i este finisat cu
tencuieli cu praf de piatr, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii i decoraii la ferestre, iar la
balcoane sunt parapei din fier forjat.
Acoperiul este realizat n sarpanta, nvelit cu tabl zincat, iar ultimul nivel este
exprimat n faad ca mansard.
Finisajele interioare sunt alctuite din:
-

tapet i lambriuri pe perei;

plafoane false fonoabsorbante;

pardoseli din mochet n spaiile de cazare i n restaurante;

pardoseli din marmur la parter i mezanin;

placaje ceramice n grupurile sanitare.

n anul 2000, Societatea Majestic Turism S.A., care administreaz Hotel Majestic,
finaneaz o investiie prin care s se mareasc numrul de camere, noua arip a hotelului avnd
etaje cu 55 de camere i uniti Food&Beverage, piscin, schimbarea configuraiei
restaurantului, construirea unei sli de conferin multifuncional, cu perei mobili (pentru a

mri sau micora spaiul n funcie de situaie) i echipat cu aparatur ultramodern, cu

instalaie de tradus automat i cu grup sanitar propriu.
Structurarea noii cldiri va beneficia de o instalaie unic n Romnia-un sistem care
folosete energia apei ce produce caldur i aer condiionat.

1.1.4. RELAIILE CU CONCURENA

Hotel Majestic are pe piaa n care i desfoar activitarea numeroi concureni dintre
care: Hotel Athenee Pelace Hilton (4*), Hotel Inter-Continental (4*), Hotel Lido (4*), Hotel
Sofitel (4*), Hotel Crowne Plaza Flora (5*), Hotel Mariott (5*), precum i unele dintre
hotelurile de 3* ca: Hotel Ambasador, Hotel Dorobani, Hotel Minerva.
Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena foarte puternic, Hotel Majestic se
menine pe pia datorit politicilor i strategiilor adoptate de conducere, avnd un grad de
ocupare bun.
Este foarte important pentru Hotel Majestic s-i poat pstra actualii clieni i s-i
atrag pe cei poteniali. Fiind un hotel destinat n principal oamenilor de afaceri, amplasarea
acestuia reprezint un atu n plus pentru c hotelul este situat n centrul economic, financiar i
cultural al Bucuretiului.
Concurnd pe o pia foarte puternic, pentru Hotel Majestic este vital prestarea
serviciilor la o calitate superioar i mbuntirea acestora pentru satisfacerea celor mai
pretenioase cereri ale clienilor.

1.2. CARACTERISTICILE DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC

STATUTUL I FUNCIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Hotel Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea i

funcionarea sa fcndu-se conform Hotrrii Guvernului Romniei N.R.601 din 6 octombrie
8

1997 privind clasificarea structurilor de primire turiti (fcut n funcie de carecteristicile

constructive, de calitatea dotrilor i a serviciilor prestate).
ntre Hotel Majestic i Teatrul Odeon exist un contract de asociere n participaiune, pe
o durat de 40 de ani.
Funcionarea hotelului are n vedere respectarea Normelor privind clasificarea
unitilor cu activitate hotelier i alimentaie din turism din anul 1991, elaborate de Ministerul
Comerului i Turismului.
Ca urmare, activitatea hotelului este structurat funcional pe nivele, dup cum urmeaz:
- Parter, cu o suprafa util de 677,97 mp:

Restaurant i salon pentru servit micul dejun;

Caf-Bar, Bar de zi i camera bar;

Recepie hotel, hol recepie i birou recepie;

Spaii de depozitare;

Grup sanitar public;

Garderob;

Anexe buctrie;

Magazin;

Anexe funcionale;

Spaii de circulatie.

- Subsol, cu o suprafa util de 508,20 mp:

Depozite pentru alimentaia public;

Spaii frigorifice pentru alimentaia public;

Buctrie;

Spltorie, usctorie i clctorie;

Central termic;

Central de ventilare;

Spaiu rezervat pentru aprare civil;

Depozite de lenjerie;

Depozite diverse;

Ateliere;
9

Toaleta pentru personal + camera serviciu;

Buctrii;

Spltorie vase;

Spaii de circulaie;

Spaiu pentru gunoi.

- Mezanin, cu o suprafa util de 202,15 mp:

Spaii anexe;

Vestiare;

Grupuri sanitare + garderob;

Central telefonic;

Birouri;

Spaii de curculatie;

Depozite.

- Etajele I-V, cu urmtoarea structur a suprafeelor utile: etajul I-573, 41mp, etajul II i
V-1720, 50 mp i etajul III-919, 15 mp:

n hotel exist 74 de camere de 1-2 paturi, suite, saun, sal de conferin,

centru de afaceri, salon de coafur i frizerie. Totalul suprafaelor utile n
Hotel Majestic este de 4601, 38 mp.

Societatea proprietar a Hotelului Majestic este Bayindir Majestic Hotel Construction and
Management S.A., deintoare a 98% din aciuni i cu o form de proprietate majoritar
privat.

1.3. ORGANIZAREA i FUNCTIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Organizarea i funcionarea Hotelului Majestic, adic repartizarea activitilor i

operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru
realizarea obiectivelor fixate, funcioneaz prin gruparea urmtoarelor activiti:

de contact nemijlocit cu clientela (front-office n sens larg);

10

cu caracter birocratic;

recepia, serviciul de etaj i serviciul de alimentaie;

departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care se adaug departamentele

de administraie i cel al prestaiilor auxiliare;

operaionale, reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile

generatoare de ncasri);

funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind

funcii de administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care
nregistreaz numai costuri).

1.3.1. INFORMAII PRIVIND PERSONALUL I CONDUCEREA

HOTELULUI MAJESTIC.
Personalul hotelului, care asigur buna organizare i funcionare a acestuia, se ridic la
aproape 103 de persoane angajate la care se adaug cele 11 persoane din departamentul tehnic
cu statut de colaboratori, numr ce depete normele internaionale n domeniu, care sunt de
1,64 persoane/camera la categaria confort, ncadrndu-se ntre categoria confort i categoria
lux (unde normele sunt ntre 2-2,5 persoane/camera).
n ceea ce privete categoriile de personal, comparaia cu aceleai norme arat o
depire de aproximativ 5% att n cazul personalului angajat n activitatea de alimentaie
public, ct i a celui de ntreinere.
Personalul hotelului, de la recepioneri pn la contabilul ef i directorul general
ndeplinesc cerinele impuse de activitatea n domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plcut,
naturalee, bun sim, uurin n exprimare, tact, stabilitate emoional, maturitate, capacitate de
perfecionare, experien n domeniu.
Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respect
profilul postului, ce cuprinde:

funcia;

superiorul ierarhic;

sarcinile speciale;

calificarea necesar.

11

Conducerea superioar reglementeaz regulamente de ordine interioar, prin care se

stabilesc condiiile de munc n cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problem care nu este reglementat printr-un text legal sau o convenie colectiv.
Personalul hotelului cunoate n detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind n masur s
satisfac cele mai pretenioase cereri ale clienilor.

1.3.2. DEPARTAMENTELE I OBIECTIVUL DE ACTIVITATE AL

HOTELULUI MAJESTIC.
n Hotel Majestic funcioneaz urmtoarele departamente:

de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-ef, avnd ca

responsabilitate activitile de casierie, facturare, controlul ncasrilor,
debitorii, furnizorii i trezoreria (verificarea final a ncasrilor hotelului),
cuprinznd i resursele umane;

de aprovizionare condus de eful responsabil cu aprovizionarea, care

transmite comenzi furnizorilor i gestioneaza stocurile. Serviciul de
aprovizionare centralizeaz toate comenzile emise de ctre diferitele servicii
ale hotelului, fiind singurul n masur care poate s transmit comenzile
furnizorilor;

de front-office, activitile sale specifice desfurndu-se la nivelul holului

de intrare, condus de eful de recepie care are n subordine ceilali angajai
ai acestui departament (recepioner, lucrtor rezervri, telefonist, casier,
facturier, bagajist i lucrtorii de noapte);

de cazare, condus de directorul de cazare care are n subordine eful de

recepie, guvernanta general i administratorul ef. Cazarea turitilor n
hotel se face la orice or, n limita locurilor disponibile (n acest sens
lucrtorii de la recepie trebuie s cunoasc foarte bine starea permanent a
camerelor pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de rezervrile i
contractele facute anterior i confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru
handicapai i nefumtori dotat cu cele mai moderne faciliti, avnd
urmtoarea structur: single, double, French-cu pat de mijloc, suite i
apartamente.
12

de alimentaie, condus de directorul de alimentaie care are n subordine

eful de restaurant, responsabilul cu banchetele i reuniunile i directorul
executiv din departamentul de alimentaie. Restaurantul Majestic ofer ntr-o
ambian deosebit preparate culinare cu specific romnesc, turcesc i
internaional, iar Snack Barul Majestic ofer gustri calde i reci, precum i
o gam variat de buturi i cockteiluri. Salonul restaurantului se ncadreaz
Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, i anume: 1,3m*m/loc la
mas;

de resurse umane, ale crui atribuii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea,

pregtirea angajailor; remuneraia angajailor; analiza i evaluarea posturilor.

tehnic, foarte util pentru buna funcionare a echipamentelor tehnice i

electronice, necesare pentru desfurarea eficient n hotel. Personalul acestui
departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei
avnd un statut de colaboratori cu hotelul.

alte servicii, folosite datorit faptului c majoritatea clienilor acestui hotel

sunt oameni de afaceri, iar premisele de baz ale unei afaceri de succes sau
ale unei ntlniri de afaceri sau n interes de serviciu sunt aparatura
performanta n domeniu i ambiana, astfel, serviciile oferite de Hotel
Majestic stau la dispoziia clienilor n Business Center i Meeting Room.
Pentru relaxare i meninerea formei fizice, centrul de ntreinere pune la
dispozitia clienilor: saun, masaj, coafur, frizerie.

Obiectul de activitate al Hotelului Majestic l reprezint practicarea turismului, fiind o

unitate hoteliera care ncearc s se menin pe piaa i n faa concurenilor i s-i
perfecioneze prestaia serviciilor pentru meninera clienilor actuali i s-i atrag pe cei
poteniali.

1.3.3. PROCESUL DE RECRUTARE, ANGAJARE, FORMARE I PERFECIONARE

A ANGAJAILOR N HOTEL MAJESTIC.

13

Departamentul de resurse umane al hotelului funcioneaza pe principiul c angajarea

personalului necesar constituie o condiie esenial pentru buna funcionare a hotelului i pentru
realizarea obiectivelor propuse, avnd rolul de a gsi personalul potrivit cerinelor posturilor din
hotel, pe care s-l ndrume i s-l perfecioneze pentru a cunoate oferta i funciile pe care le au
n cadrul hotelului. Resursele umane sunt n strns interdependen cu celelalte resurse ale
hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmresc pn la legturile care
exist ntre ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru gsirea i selectarea celor mai
potrivite persoane, necesare att pentru obinerea necesarului numeric, ct i pentru asigurarea
unei caliti ridicate a forei de munc.
Departamentul de resurse umane pornete activitatea de recrutare de la previziunea i
planificarea resurselor umane i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate, alegnd
persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare.
Ca surse de recrutare se pot folosi:

candidai din interiorul hotelului (prin promovare sau transfer spre un alt
post. Acesta este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind c
respectivii candidai nu mai au nevoie s se familiarizeze cu hotelul i cu
politica dus de acesta. Acetia sunt alei numai dac conving c pot face fa
responsabilitilor i c pot veni cu idei noi;

candidai din exterior cu pregtire i calificare bun.

Integrarea personalului nou angajat n grupul i locul de munc este foarte important,
acetia primind informaii despre hotel i noul loc de munc.
Formarea i perfecionarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac
prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experien, unde angajaii i pot
mbogii arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi n domeniile n care au deja o
calificare de baz.

1.3.4. STIMULAREA I MOTIVAREA ANGAJATILOR N HOTEL MAJESTIC.

Munca i responsabilitatea ce revine fiecrui angajat din hotel sunt rspltite cu salarii
pe msur i cu anumite avantaje complementare, fiind motivai i stimulai de conducera
hotelului n funcie de performanele personale.
14

Nivelul salariilor se modific n favoarea angajailor, dupa caz, prin: potenialul lor,
vechimea n munc, prime oferite cu anumite ocazii
Angajailor le sunt acordate sanciuni i recompense, n funcie de activitatea,
performanele, aptitudinile i ideile fiecruia.
Facilitile oferite salariailor din Hotel Majestic pot fi:
-

financiare, sub forma primelor;

socio-profesionale, prin promovare;

recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind

suportate de hotel.

1.4. ANALIZA PIEEI

1.4.1. OFERTA HOTELULUI MAJESTIC.

Hotel Majestic este o unitate hotelier de 4*, amplasat n centrul comercial, financiar i
cultural al capitalei, are o activitate permanent i este mereu disponibil clienilor, oferind
servicii de calitate bun i tarife pe msur.
Structura serviciilor oferite de hotel este urmtoarea:

camere dotate cu aer condionat;

tv. color i sistem Pay-Tv;

mini-bar;

telefon cu faciliti Voice Mail;

sistem automat de trezire;

posibiliti de a utiliza computer LEPTOP n toate camerele hotelului;

mini-safe;

Restaurantul Majestic ofer preparate culinare cu specific romnesc, turcesc

i internaional;

Drink Bar i Snack Bar ofer cele mai variate buturi;

room-service la dispoziia clienilor 24 de ore pe zi;

Business Center;
15

Meeting Room;

computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran

Filip Chart, tv, video;

centru de nfrumuseare cu saun, masaj, fitnes, coafur, frizerie;

cas de schimb valutar;

servicii medicale;

angajaii (n special cei care intr n contact cu clienii) vorbesc franceza,

germana, engleza i turca;

parcare.

.
Hotel Majestic are numeroi colaboratori, cu ajutorul crora i ofer serviciile, acetia
fiind: agenii de turism (Marshal, Simpa), bnci (Finas Banck), societi de asigurri (Astra),
companii de transport aerian (Tarom), societi comerciale, furnizori strini.
Tarifele practicate de Hotel Majestic sunt:
WEEKDAYS (Monday-Friday)
Single Rom

WEEK-END (Friday-Monday)

195 USD;

Single Room 115 USD;

Double Room 240 USD;

Double Room 160 USD;

Suite

Suite

290 USD;

200 USD.

BREAKFAST and TAXES included.

Sistemul de tarifare este difereniat n funcie de tipul camerei, perioada de timp pentru
care este ocupat camera, gradul de ocupare al camerelor.
Tarifele de cazare afiate reprezint preul nchirierii unei camere pentru 24 de ore.
Pentru o camer dubl tarifele pot diferi n funcie de cte persoane nchiriaz camera.
Sunt acordate i anumite faciliti pentru anumite segmente de clieni (grupuri de turiti
care staioneaz un anumit numr de zile n hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru
o camer scade dac aceasta este nchiriat mai multe zile).
Crile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES.
Rezervrile se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

16

Pentru a face o comparaie cu hotelurile concurente de pe piaa bucuretean, se

evideniaz nivelul tarifului de cazare (fr micul dejun) al unei camere duble ocupate n regim
de single pentru clienii pe cont propriu.1

Peste 300 USD

201-300 USD

101-200 USD
BUCURESTI

CROWNE PLAZA
HILTON

INTERCONTINENTAL

MARIOTT

LIDO

- hoteluri de 5* -

SOFITEL
- hoteluri de 4* -

CONTINENTAL
MAJESTIC
- hoteluri de 4* CARO-CLUB
HELVETIA
MINERVA
- hoteluri de 3* -

1.4.2. CLIENII HOTELULUI MAJESTIC.

Datorit faptului c Hotel Majestic este considerat hotelul oamenilor de afaceri
majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri romni sau strini, care cltoresc pentru a face
afaceri, motive profesionale, n interes de serviciu, participri la reuniuni sau conferine.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienii acestui hotel se dovedesc a fi foarte
sensibili la confortul i la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmrete satisfacerea tuturor
cerinelor acestora.
Prezena n hotel a acestor clieni este foarte avantajoas, ei utiliznd o gam foarte
variat de servicii pe care le ofer hotelul, servicii pe care un client venit n vacan nu le-ar
folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, i anume: rezervrile se fac nainte
iar riscurile de neplat sunt n general excluse, dac au fost mulumii clienii vor reveni,
voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea
hotelului.

Nicolea Lupu Hotelul Economie i Management

17

Pentru oamenii de afaceri motivaia ederii ntr-un hotel bine cotat este foarte important
pentru c ei vin s ncheie contracte sau s fac anumite vnzri i nu vor s pun n pericol
imaginea lor sau a firmei pe care o reprezint.

1.4.3. RELATIILE CU CONCURENTA.

Pe piaa pe care Hotel Majestic i desfoar activitatea sunt concureni puternici crora
trebuie s le faca fa pentru a supravieui i pentru a avea un grad de ocupare bun.
Datorit faptului c Hotel Majestic este considerat hotelul oamenilor de afaceri
principalii concureni ai acestuia sunt hotelurile care vizeaz aceleai categorii de clieni.
n principal, concurenii sunt hotelurile de 4* i 5*, unele avnd atuuri importante de
care anumii clieni in cont, i anume: distana mai mic fa de aeroport, posibilitatea de a face
transferuri spre sau la aeroport la cererea clienilor, lanul din care face parte, pentru c unii
clieni, n general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dac nu cunosc lanul din
care face parte sau dac nu au mai folosit serviciile acelui hotel.
Principalii concureni ai Hotelului Majestic sunt:

Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat n 1997, fiind primul hotel de 5*
din Bucuresti, care ofer o gam variat de servicii, avnd n plus fa de
Majestic: posibilitatea de a nchiria maini clienilor, piscin, jaccuzi, Casino,
un numr mai mare de camere (272), dar i tarife mai mari. Societatea
proprietar este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritar
find privat. O camer single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 USD.

Hotel Mariott (5*), deschis n anul 2000, face parte dintr-un mare lan
hotelier, fiind cotat pe pia ca un concurent serios, prezena sa pe pia
simindu-se i la Hotel Majestic, de unde a acaparart un anumit numr de
clieni. Are 402 camere, tarifele fiind ntre 159-290 USD, iar la apartamente
ntre 319-829 USD, oferind o gam foarte larg de servicii.

Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind n plus: posibilitatea de

nchiriere a mainilor, utilizarea piscinei acoperite i a terenului de tenis,
copiii clienilor avnd i posibilitatea de a se juca pe un teren special
amenajat. Forma de proprietate este privat, fiind deinut de societatea Ana
Hotels S.R.L.
18

Hotel Sofitel (4*), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan
internaional. Are 203 camere, cu o amplasare bun, fiind aproape de
aeroport, iar serviciile pe care le ofer n plus, n comparaie cu Majestic
sunt: posibilitatea clienilor de a utiliza piscina i terenul de tenis. Tarifele
practicate sunt cuprinse ntre 258-283 USD, iar la suit 316 USD. Centrul de
afaceri WORLD TRADE CENTER atrage multi clieni de afaceri. Forma de
proprietate este privat, fiind deinut de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L.

Hotel Inter-Continental (4*) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri i 2

restaurante, funcionnd cu un contract fransiza, forma de proprietate
majoritar este privat, fiind deinut de Compania Hoteliera Inter-Continental
Romania S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and
Resorsts; a fost proiectat n 1968 i dat n folosin n anul 1971. Este
amplasat n centrul oraului, ntr-o zon de maxim interes cultural, comercial
i financiar. Construcia hotelului are un aspect modern, cu o intrare
principal foarte spaioas. Tariful de cazare al unei camere single (fr mic
dejun) este ntre 200-300 USD.

Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gam variat de servicii, fiind amplasat
n centrul capitalei, fiind deinut de Compania Hoteliera Inter-Continental
Romania S.A. (ca i n cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate
se ncadreaz ntre 200-300 USD (fr micul dejun).

Hotel Bucuresti (4*), cu 446 camere, forma de proprietate majoritar fiind de

stat, aparinnd Societii Turism S.A.

Hotel Continental (4*), cu 53 de camere, forma de proprietate majoritar

fiind privat, hotelul aparinnd societatii Continental S.A. Nivelul tarifelor
practicate este ntre 100-200 USD (ca i n cazul Hotelului Majestic).

1.5. ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE

Pentru analiza circulaiei turistice se iau n calcul urmtorii indicatori:
-

numrul de turiti, care arat evoluia turitilor care frecventeaz Hotel

Majestic i care s-au cazat n hotel;

19

numrul de nnoptri, care arat numrul nopilor n care turitii au fost cazai
n hotel;

durata medie a sejurului, care arat n medie cte zile au fost cazai turitii n
hotel. Se calculeaz ca raport ntre numrul de nnoptri i numrul de turiti;

gradul de ocupare, este considerat o rat fundamental i se calculeaz ca

(numr camere ocupate/numr camere disponibile) x 100, i are o exprimare
la nivel de zi, lun, an.

Deci, analiza circulaiei turistice se face pentru

1) Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Majestic
- mii Anii

Nr. turisti

Romni

Strini

1998
1999
2000

6636
5869
5920

164
168
166

6472
7701
5736

8000
6000
4000
2000
0

1998

1999

2000

Romani

164

168

166

Straini

6472

7701

5736

Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Majestic (%)

Anii

Nr. turisti (mii)

Romni (%)

Strini (%)

1998
1999
2000

6636
5869
5920

2,47
2,86
2,81

97,5
97,13
97,18

20

120
97.50

100

97.13

97.18

80
60
40
20
0

2.47

2.86

2.81

1998

1999

2000

Romani

2.47

2.86

2.81

Straini

97.5

97.13

97.18

Analiznd variaia numrului de turiti total n perioada 1998-2000, se constat o scalare

a acestuia, de la 6636 (n anul 1998) la 5869 (n anul 1999), pentru ca n anul 2000 s creasc
puin peste anul 1999, ajungnd la 5920.
Din analiza numrului de turiti pe naionaliti se poate observa numrul mare de turiti
cazai n hotel n perioada 1998-2000, n comparaie cu turitii romni care ating cote foarte
mici. Acest lucru se poate explica i datorit faptului ca Hotelul Majestic este destinat n
principal oamenilor de afaceri.
Se poate lua n considerare i faptul c oamenii de afaceri romni pot deine reedine
secundare dac nu locuiesc permanent n Bucuresti i c turitii romni care vin n vacan, de
obicei nu se cazeaz la un hotel de 4* din cauza situaiei economice i a nivelului veniturilor
destul de mic.

Modificri absolute i relative ale numrului de turiti n Hotel Majestic n perioada

1998-2000
Anii

Numr
turiti

Modificarea absolut

Indicele dinamicii

21

Ritmul mediu de
creste

Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan
I n/1
I n/n-1
R n/1
I n/n-1
n/1
n/n-1
0
1
0
-

1998

6636

1999

5869

-767

-767

0.88

0.88

-0.12

-0.12

2000

5920

-716

51

0.89

-0.11

6636

6800
6600
6400
6200

5920

5869

6000
5800

1998
1999
2000

5600
5400

Numar turisti in perioada 1998-2000

2000 / 1998

xn xi
716 / 2 358
n 1

I 2000 / 1998 n 1

xn
100 0,89 100 94.5
x1

R 2000 / 1998 I 2000 / 1998 100 94,5 1000 5.5

unde: x n - indicator n perioada curent (anul 2000);

x i - indicator n perioada de baz (anul 1998);

n - anii pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei turistice (numr de turisti)

Deci, se observa c:
Ritmul mediu al numrului de turiti a sczut n 2000 cu 5,5 fa de anul 1998,
situaie determinat de conjunctura economic, politic, social a rii i a pieei unde se
desfoar activitatea Hotelului Majestic.
-

Numr nnoptri n Hotel Majestic

22

Anii

Nr. nnoptri

Romni

Strini

1998
1999
2000

17088
14406
13706

240
231
254

16948
14175
13452

16948
18000 nnoptri n
Numr
Hotel Majestic (%)
14175
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
240
231
2000
0
1998
1999

13452

254
2000

Romani

240

231

254

Straini

16948

14175

13452

Anii

Nr. nnoptri

Romni

Strini

1998
1999
2000

17088
14406
13706

1,4
1,6
1,85

98,6
98,4
98,15

120
100
80
60
40
20
0

1998

1999

2000

Romani

1.4

1.6

1.85

Straini

98.6

98.4

98.15

Analiznd valorile absolute ale fiecrui an cu valorile anului luat ca baz de comparaie
se poate observa o scdere continu a numrului de nnoptri de la 17088 n anul 1998 la 14406
23

n anul 1999 i iar o scdere n anul 2000, ajungndu-se la 13706. Se poate remarca scderea
semnificativ a numrului de nnoptri n anul 1999.
De asemenea, se poate observa numrul mic al turitilor romni n comparaie cu cel al
turitilor strini, observndu-se o uoar cretere a acestora n fiecare an.

Modificri relative i absolute ale numrului de nnoptri n Hotel Majestic n perioada

1998-2000

Ritmul mediu de
creste
Numr
Anii
nnoptri Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan
I n/1
I n/n-1
R n/1
I n/n-1
n/1
n/n-1
1998 17088
0
1
0
Modificarea absolut

Indicele dinamicii

1999

14406

-2682

-2682

0,84

0,84

-0,16

-0,16

2000

13706

-3382

-700

0,80

0,95

-0,2

-0,05

20000

17088
14406

15000

13706
1998
1999
2000

10000
5000
0

Numar innoptari in Hotel Majestic (1998-2000)

24

 2000 / 1998

xn xi
3382 / 2 1691
n 1

I 2000 / 1998 n 1

xn
100 0.80 100 0.89 100 89.4
xi

R 2000 / 1998 I 2000 / 1998 100 89.4 100 10.5

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);

x i - indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza = 3;

x - indicator al circulaiei turistice (numar nnoptri).
Deci, se observa c:
Ritmul mediu al numrului de nnoptri a scazut n 2000 cu 10.5% fa de anul
1998.
Durata medie a sejurului
Durata
Anii Nr.turiti Romni Strini Nr.nnoptri Romni Strini medie pe Romni Strini
sejur
1998
6636
164
6472
17088
240 16948
2,5
1,4
2,6
1999

5869

168

7701

14406

231

14175

2,4

1,3

1,8

2000

5902

166

5736

13706

254

13452

2,3

1,5

2,3

3
2.5
2
1998
1999
2000

1.5
1
0.5
0

Durata medie
pe sejur

Romani

Straini

n perioada analizat (1998-2000) nu se observ diferene mari de la an la an, cu

observaia c n anul 2000 s-a nregistrat cea mai mic medie pe total turiti. Se poate observa
c durata de edere a turitilor strini este mai mare dect a turitilor romni pe toat perioada
25

analizat. Cea mai mare durat de edere a turitilor romni a fost n anul 2000 (1,5), iar a
turitilor strini n anul 1998 (2,6), cu o scdere brusc n 1998 la 1,8 i cu o cretere n anul
2000 (2,3).

1998
1999
2000

Durata medie a sejurului in Hotel Majestic (1998-2000)

4) Gradul de ocupare
Anii

Grad de ocupare (%)

1998

60,4

1999

55

2000

51,15

In anul 2000 structura gradului de ocupare pe luni a fost:

01
40,7

02
55,9

03
58,8

04
51,1

05
57,2

06
55,9

07
45,1

08
26,6

09
62,9

10
63,9

11
54,3

12
41,4

Analiznd structura gradului de ocupare n perioada 1998-2000 se poate observa o

scdere semnificativ de la 60,4% n anul 1998 la 55% n anul 1999 i iari o scdere pn la
51,15% n anul 2000.
Privind structura pe luni a gradului de ocupare n anul 2000 se poate observa scderea
acestuia n lunile de var, atunci cnd este sezonul estival i cnd majoritatea oamenilor merg n
vacan, iar Hotelul Majestic este destinat n principal oamenilor de afaceri
Modificarea absolut i relativ a gradului de ocupare n Hotel Majestic:
Indicele dinamicii
Ritmul mediu de creste
Grad de Modificarea absolut
Anii ocupare Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan
(%)
n/1
n/n-1
I n/1
I n/n-1
R n/1
R n/n-1
1998 60,4
26

1999
2000

55
51,15

-5,4
-9,25

2000 / 1998

-5,4
-3,85

-0,9
0,9

-0,9
0,9

-0,1
-0,2

-0,1
-0,1

xn xi
10,8 / 2 5,2
n 1

I 2000 / 1998 n i

xn
100 0.8 100 0,9 100 90,9
xi

R 2000 / 1998 I 2000 / 1998 100 90,9 100 9,01

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);

x i - indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei turistice (gradul de ocupare).
Se observ c ritmul mediu al gradului de ocupare a scazut n anul 2000 cu 9, fa de
anul 1998.

1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Se analizeaza urmatorii indicatori economico-financiari:
1)

Venituri:
- mii lei -

Anii

Venituri totale

Venituri cazare

Venituri alimentaie

1998

26908389

200933723

4293800

Venituri din
prestri servicii
2222096

1999

39590920

28927283

5845635

4717263

2000

45564160

32087783

6642550

6833827

Anii

Venituri cazare (%)

Venituri Alimentaie (%)

1998
1999
2000

74,67
73,07
70,42

15,96
14,76
14,58

27

Venituri din prestri

servicii (%)
8,26
11,91
14,99

80
70
60
50
40
30
20
10
0

1998
1999
2000

Venituri cazare (%)

Venituri alimentatie
(%)

Venituri din prestari

servicii (%)

Se observ o pondere foarte ridicat a veniturilor din cazare (mult peste normele
internaionale n domeniu), mult mai mare dect veniturile din alimentaie i prestri servicii i
o cretere continu a tuturor veniturilor n perioada 1998-2000, venitul total aproape
dublndu-se din anul 1998 pn n anul 2000.

Modificari absolute i relative ale veniturilor totale n Hotel Majestic:

Ritmul mediu de
creste
Venituri
totale Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan
I n/1
I n/n-1
R n/1
R n/n-1
n/1
n/n-1
Modificarea absolut

Anii

1998 26908389

Indicele dinamicii

1999 39590920 12682531

12682531

1,47

1,47

0,47

0,47

2000 45564160 18655771

5973240

1,69

1,15

0,69

0,15

28

Venituri totale in perioada 1998-2000

26908389

1998
1999
2000

45564160

39590920

Deci: Se observ c din 1998 pn n 2000 veniturile totale au crescut continuu.

2000 / 1998

x n x i 18655771

9327885,5
n 1
2

I 2000 / 1998 n 1

xn
100 1,69 100 1,3 100 130
x1

R 2000 / 1998 I 2000 / 1998 100 130 100 30%

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);

x i - indicatorul n peri

oada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza (3);

x - indicator al circulaiei turistice (veniturile).
Deci: Ritmul mediu al veniturilor a crescut n 2000 cu 30% fa de anul 1998.
Din analiza datelor privind contribuia activitilor importante aductoare de venituri, la
o cifr de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA nregistrat de societatea S.C. Bayindir
Majestic S.A. n 1996, rezult:
Structura veniturilor
Cazare
Restaurant
Bar
Telefon
Inchirieri Auto
Alte servicii (spltorie, saun,

Nivel Majestic
74

Nivel International
49

%
Calificativ
Foarte Bine***

13,3
6,3
4,8
0
1,6

30,1
14,1
2,8
1,2
2,8

Slab
Slab
Foarte bine
Lipsa serviciu
Slab

29

coafur i frizerie, secretariat etc)

Total:

100

100

Sursa: Hotel Majestic

***

De menionat c ponderea ridicat a ncasrilor din activitatea de cazare, mult peste

normele internaionale n domeniu se explic i prin situaia dificil a activitii de alimentaie

public i a celorlalte servicii cu excepia ncasrilor din convorbirile telefonice.
O comparaie i mai detaliat de mediile nregistrate n industria hotelier n rile
importante din Europa, Asia i SUA este urmtoarea:
Comparaia performanelor SC Baymajestic SA cu mediile din rile cu tradiie:
Structura
Marea
MAJESTIC Franta Germania
veniturilor:
Britanie
Cazare
74
63,5
53,8
47,9
Restaurant
13,3
22,1
26,9
31,7
Bar
6,3
5
13
13,5
Alte
6,4
6,4
6,3
6,9
servicii
TOTAL:
100
100
100
100

Hong
Australia Mexic S.U.A.
Kong
48,7
55,24
55,8
86,6
29,7
24
22,8
19,5
7,7
12
11,2
5,9
13,9

10,2

7,5

100

100

100

100

2) Cheltuieli totale n activitatea Hotelului Majestic

- mii lei Anii Cheltuieli totale Cheltuieli cazare Cheltuieli Alimentaie
1998
1999
2000

18156524
30035881
40814031

1808266
2403299
-2869169

Anii

Cheltuieli cazare (%)

1998
1999
2000

9,9
8
7,02

7945554
14095450
-17105983

Cheltuieli
Alimentatie (%)
43,8
46,9
41,9

Cheltuieli din
prestri servicii (%)
32,3
29,6
35,48

Structura cheltuielilor totale n Hotel Majestic

30

Cheltuieli din
prestri servicii
5877242
8905223
-14481746

40814031

50000000
30035881

40000000

1998
1999
2000

18156524

30000000
20000000
10000000
0

Cheltuieli totale

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale c acestea au avut o cretere
continu de la 18.156.524 n anul 1998 la 30.035.881 n anul 1999 pentru a se ajunge n anul
2000 la 40.851.930. Acelai lucru se poate spune i despre cheltuielile din alimentaie, cazare i
prestri servicii, chiar dac ponderea cheltuielilor din cazare i prestri servicii este mai mic
dect cea a cheltuielilor din alimentaie (43,8% n anul 1998 i 46,9% n anul 1999).

Modificari absolute i relative de cheltuieli totale n Hotel Majestic

Modificarea absoluta
Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste
Cheltuieli
Anii
totale Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant
n/1
n/n-1
I n/1
I n/n-1
R n/1
R n/n-1
1998 18156524
0
1999 30035881 11879357
2000 40851930 22695406
2000 / 1998

11879357
10816049

1
1,65
2,25

1,65
1,36

xn xi
22695406 / 2 1137703
n 1

I 2000 / 1998 n 1

xn
100 2,25 100 1,5 100 150
x1

R 2000 / 1998 I 2000 / 1998 100 150 100 50%

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);

x i - indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei turistice (cheltuieli).
31

0
0,65
1,25

0,65
0,36

Deci: Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut n 2000 cu 50% fa de anul 1998, fapt datorat
i de situaia economic a rii i de inflaie.
3) Cifra de afaceri
Modificarea absoluta
Indicele dinamicii
Ritmul mediu de creste
Cifra de
Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant
Anii
afaceri
I n/1
I n/n-1
R n/1
R n/n-1
n/1
n/n-1
1998 26903419
0
1
0
1999 39490181 12586762 12586762
1,47
1,47
0,47
0,47
2000 45360860 1847441
5870679
1,17
1,15
0,17
0,15

Cifra de afaceri pentru perioada 1998/2000

26903419
45360860

1998
1999
2000

39490181

Indicatorii medii sunt:

2000 / 1998

xn xi
18457441 / 2 9228750,5
n 1

I 2000 / 1998 n 1

xn
100 1,17 100 1,08 100 108,1
x1

R 2000 / 1998 I 2000 / 1998 100 108,1 100 8,1%

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);

x i - indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei turistice (cifra de afaceri).
32

Deci: Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut n 2000 cu 8,1% fa de anul 1998.
Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creterea acesteia continu n
perioada 1998 crescnd la 39490181 n anul 1999 i ajungnd la 45360860 n anul 2000. La
creterea continu a cifrei de afaceri a contribuit i creterea veniturilor, n principal, a celor din
cazare.

4) Rata rentabilitii
Se face analiza posibilitilor hotelului de a realiza profit calculnd:

Anii

Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Profit brut Cifra de afaceri Profit net

Capital propriu

RRC

RRF
37,02
50,02
5
7,77

1998

8858360

26903149

5219398

14098849

32,92

1999

11636110

39490181

7377206

149680654

29,47

2000

5024737

45360860

4038739

51969903

11,07

60

50.025

50
40

32.92

37.02
29.47
RRC

30

RRF

20

11.7

10

7.77

0
1998

1999

2000

Din analiza ratei rentabilitii comerciale, se observ scderea continu a acesteia, n

anul 2000 avnd o scdere brusc datorit creterii cheltuielilor n activitatea hotelului, a
scderii numrului de turiti i a gradului de ocupare.
Referitor la rata rentabilitii financiare se observ o cretere a acesteia n anul 1999,
fa de anul 1998, cu aproximativ 20%, fapt datorat creterii capitalului propriu i a numruljui
de servicii prestate, dup care aceasta a nregistrat o scdere foarte brusc, datorit scderii
profitului net i a capitalului propriu.
33

Acest capitol de prezentare general a Hotelului Majestic, evideniaz istoricul acestuia

caracteristicile de ansamblu, organizarea i funcionarea hotelului, analiza pieei unde
acioneaz, analiza circulaiei turistice i a principalilor indicatori economico-financiari ce
caracterizeaz activitatea hotelului.
Toate aceste informaii evideniaz aspectele evoluiei Hotelului Majestic n cadrul
pieei pe care concureaz.

CAPITOLUL II

2.1.

ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE

SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.2. TIPURI DE STATEGII MANAGERIALE

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

34

2.4.

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT N EFICIENA

FIRMELOR

2.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I

MANAGEMENTULUI STRATEGIC

In conceperea i fundamentarea activitii firmei, un rol esenial l au strategia i

managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei i a
managementului strategic jaloneaz dezvoltarea ntreprinderii, de coninutul lor depinznd
eficacitatea sistemelor din care fac parte.
2.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE I PRINCIPALELE CARACTERISTICI
Stategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului
competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere.1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -MANAGEMENT, Ed. Economica, 1999;

35

Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i

aciuni, eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare.
Trsturile definitorii ale strategiilor sunt:
-

strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate,

denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor,
calitatea lor fiind determinant pentru performanele firmei;

strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei;

organizaia firmei, n ansamblul sau, reprezint sfera de cuprindere a

strategiei;

strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor

majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur
s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei;

baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care

aceasta i desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai
eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele acesteia;

coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor,

salariailor, clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie
mari.

strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru

organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile
contextuale;

scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei

sinergii ct mai mari;

modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze

desfurarea unui intens proces de invadare organizaionala, fiind necesar
capacitatea firmei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz, i de a
rspunde acestor schimbri;

pe baza principiului echifinalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui

principiu exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura
atingerea obiectivelor;

strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business

plan);

scopul principal al elaborarii strategiilor i criteriul cel mai important de

evaluare a calitii sale este obinerea avantajului competitiv.
36

Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea
previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei,
cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea
structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori
neprevzui, spiritul ntreprinzator i calitatea general a sistemului managerial.
Organizatoric, implementarea i realizarea strategiei necesit stabilirea aciunilor i
ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenit, repartizarea
aciunilor persoanelor de competen, ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor,
elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizarii obiectivelor fundamentale i a
celor derivate.
Elaborarea i aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de
profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.
innd cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corect, pentru a se realiza
obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente
eseniale:
-

diferenierea stategiei n funcie de faza de via a firmei;

luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei;

asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor firmei;

multidimensionalitatea strategiei globale;

elaborarea i implementarea strategiei;

flexibilitatea strategiei;

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmresc urmtoarele modaliti:

-

identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind mediul n

care acioneaz firma;

realizarea unor studii de diagnosticare i analiz a punctelor forte i slabe ale

firmei;

realizarea unor studii de marketing.

Dupa fundamentarea corect a strategiilor urmeaz elaborarea strategic care urmrete:

-

formularea obiectivelor firmei;

precizarea

obiectivelor

fundamentale

care

mobilizatoare, stimulatoare i pe nelesul tuturor;

-

stabilirea opiunilor stategice;

dimensionarea resurselor necesare ;

37

trebuie

fie

realiste,

fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor;

stabilirea avantajului competitiv.

2.1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitiilor
firmelor, fiind o concretizare esenial a previziunii.
Fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, managementul strategic
presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul
firmei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitate maxim la nou, dinamism i flexibilitate n
funciile manageriale, astfel nct s evite discordante ntre cerere i ofert, ntre nou i vechi,
asigurnd o competitivitate ridicat.
Conceptul de management stategic cuprinde un program general de aciune i alocare a
resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.
Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea
i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.1
Prin management strategic se are n vedere ntregul management al firmei bazat pe
strategie, deci, se refer la managementul tinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat
de stategie.2
Managementul strategic trebuie s se bazeze pe stategii performante care studiaz i
gsete soluii optime la o serie larg de obiective i probleme viitoare ca:
-

raportul cerere-ofert;

care servicii sunt profitabile;

dac se ofer clienilor ceva n plus n raport cu posibilitile concurenilor de pe

pia;

dac pot descuraja legal concurenii;

care este cea mai adecvat politic de preuri ;

motivaia salariailor;

politica de personal;

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de

vrf al firmei.
1
2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managament, Ed.Economica, 1999;

Ovidiu Nicolescu Strategia manageriala de firma, Ed. Economica, 1996;

38

Managementul strategic stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune

la toate nivelurile ierarhice n special la cel de vrf, busolnd toate activitile i inducnd
responsabilitatea punctelor cheie din structura organizaional n realizarea ntregului proces.
2.1.2.1. TRSTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Caracterul

tridimensional

este

specific

pentru

formularea

implementarea

managementului strategic, avnd urmatoarele forme:

-

raional i analitic (dimensiunea economic), misiunea sa principal fiind

formularea orientrilor tehnico-economice externe, innd seama de
oportunitile i constrngerile mediului, pe de o parte, iar pe de alt parte de
forele i slbiciunile firmei.

socio-politic (dimensiunea uman), fiind important n formularea strategiei.

Raportul de putere i presiunile socio-politice interne i externe au un impact
deloc neglijabil asupra funcionrii firmei.

Birocratic

(dimensiunea

organizaional),

constituit

din

ansamblul

persoanelor i compartimentelor firmei ncadrate ntr-o configuraie concret,

precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii
obiectivelor propuse. Structura organizatoric integreaz elementele umane
care se regsesc n toate sistemele firmei, i contribuie la definirea rolurilor i
statutului acestora. n intermediul acestui spaiu organizatoric exist i se
produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei,
limbaje i raionaliti, care constituie norme implicite pe care individul le
interiorizeaz, si, fa de care el i raporteaz n mod contient
comportamentul.
Patologia strategic constituie, n acelai timp, un instrument de diagnoz indispensabil
managementului strategic deoarece permite recunoaterea situaiilor n care se afl firma, i, n
consecin, pune n aplicare aciuni care s elimine defectele trecute, acionnd, dup caz,
asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste i inadecvate induse de astfel de
situaii putind fi prevenite.1

2.1.2.2. ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC

1

Marcela Mares Management strtaegic al intreprinderii i provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000;

39

I PLANIFICAREA STRATEGICA
Managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare
i adaptare permanenta a deciziilor strategice n funcie de diferitele elemente ce apar pe
parcurs, n timp ce planificarea strategic descrie activiti periodice desfurate n firm pentru
a face fa schimbrilor din mediu sau, avnd un caracter secvenial.
Managementul strategic are n vedere comportamentul firmei n mediu sau exterior,
strategiile i deciziile interne, flexibilitatea necesar adaptrii la noile situaii, n timp ce
planificarea strategic se limiteaz la relaiile firmei cu mediul nconjurtor.
Managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care presupune
adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategic presupune un plan care poate lsa
neschimbat cultura firmei.
Managementul strategic include i controlul strategic, ce const n asigurarea c
strategia aleas este implementat corespunztor i aduce rezultatele dorite, respectiv n analiza
diferenelor i efectuarea modificrilor necesare, spre deosebire de planificarea strategic care
presupune formularea i evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei i ntocmirea de
planuri.
Managementul strategic are un coninut mai bogat i o sfer de cuprindere mai larg
dect planificarea strategic, pe care, o include n calitate de instrument de realizare. El const
ntr-un ansamblu de decizii i aciuni ce au ca rezultat formarea, implementarea i controlul
strategiilor adoptate n vederea relizarii obiectivelor i adaptrii sale profitabile la schimbrile
mediului nconjurtor.1

2.1.2.3. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Necesitatea de a face fa multiplelor provocri ce caracterizeaz n prezent mediul de
afaceri, determin firmele sa practice managementul strategic care le ofer urmtoarele
avantaje:
-

ofer o imagine de ansamblu corent asupra viitorului firmei i un cadru

unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere;

asigura contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n

care acioneaz firmele;

Marcela Manes Managementul strategic al intrerpinderii i provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000;

40

asigur o nelegere mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea

msurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;

constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a

resurselor;

asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente i tactice, i coordonarea

cea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul firmei;

contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i,

n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru
realizarea acestora i a strategiei firmei;

deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor

diferitelor niveluri ierarhice,asigur dezvoltarea spiritului de echip;

contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de

schimbare, prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns
dintre formularea i implementarea strategiei.

In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are i o serie de limite

i neajunsuri:
-

activitatea legat de formularea strategiei necesit un consum mare de timp,

aceasta realizndu-se n detrimentul altor responsabiliti din cadrul firmei;

dac cei ce particip la fundamentarea strategiei nu sunt implicai i n

implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitile individuale
pentru inputul procesului de decizie;

cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat

inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de
opiunile strategice alese.

2.1.2.4. ATRIBUII, COMPETENE I RESPONSABILITI N MANAGEMENTUL

STRATEGIC

In managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice i, respectiv, trei categorii de

manageri:

41

managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocup de probleme ce

vizeaz orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale i adopt
decizii ample i profunde asupra activitii firmei;

managerii de la nivelul mediu, care asigur legtura ntre managerii superiori

i cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocup cu probleme ce
vizeaz orizonturi medii de timp, iau decizii i ntreprind aciuni pivind
anumite sectoare i compartimente;

managerii de la nivelul inferior, ale cror atribuii constau n realizarea

sarcinilor curente, operaionale, pe orizonturi scurte de timp, i coordoneaz
unele sectoare operaionale sau funcionale. Principala lor responsabilitate
const n realizarea obiectivelor tactice de ctre grupul de munc

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se

reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale.
Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmtoarele criterii:
a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
-

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate

privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin si manifest independen total
asupra formulrii strategiei.
-

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public,

cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea
General a Acionarilor.
b) Dup sfera de cuprindere deosebim:
-

Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se

caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru

42

elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui
instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i
gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei.
-

Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind

caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de

obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau
de ctre conducerea superioar.
In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se
stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale
firmei.
c) Dup scopurile urmrite deosebim:
-

Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane

calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz
recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i
valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie
se adopt dup o perioad de declin a firmei.
-

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire

a capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n
perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei.
-

Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane

calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii
competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante
n toate domeniile de activitate ale firmei.
-.

d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i

tehnologiilor deosebim:
-

Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau cretera

cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii,
modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea
sistemului creativ-inovativ.
-

Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau

scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de
modificarea condiiilor pe anumite piee.
43

Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera

restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de
strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv.
Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte.
Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii
serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care
formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim.
-

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea

gamei de servicii .
Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot
combina cele dou tipuri de diversificri.
e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:
-

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere

competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se
bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure
reducerea acestora.
-

Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un

avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea

diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai
multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai
bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un
pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un
avantaj competitiv pentru firm.
-

Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea

cerinelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau
servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele
segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil.
-

Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de

calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se
obine un profit superior.
-

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe

achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a
serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.
44

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor,

tehnicilor, metodelor i moelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor.
2.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Pentru concepera strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a
urmtoarelor elemente eseniale, numite premise:
1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma
parcurge secvene temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora
procesele de management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la
cerinele i exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma
presupun soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma
caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit.
2. Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei,
ale cror interese sunt major afectate de conceperea i derularea strategiei.
3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i
politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s
aib un demers continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale
scurte de timp, generate de factori interni i externi, si, de modificrile din mediu, care
influeneaz considerabil comportamentul managerial, economic i comercial al firmei. Acestea
trebuie s devin trsturi definitorii ale firmei, a cror implementere se poate realiza prin
amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.
4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are n
vedere faptul c, n fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte
de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte
ponderea lor n mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi
omii parametrii de funcionare si constructivi n conturarea strategiei globale.
5. Abordarea sistematic a elaborarii i implementarii strategiei.
Procesul strategic se bazeaza pe dou aspecte pricipale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca
sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme
45

contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe

amplificarea conexiunilor dintre firm i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers
de variabile exogene care condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial,
managerial al firmei i, pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ
mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti.
6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie
succeptibil la modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii
dimensionali i funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn
la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce
reclam modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii
flexibile.
7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor,
extrem de complex, n continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant
naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al
firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legaturi i s le
orienteze spre eficien.
2.3.2. MODALITI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI
Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin valorificarea
premiselor, sunt:

Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice,

comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi

conceput o strategie realist fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze,
elaborate global i pe domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa
ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor si, n timp, la o
diminuare a performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a
tendinelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigar, n timp, a
tendinelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie
conceput i realizat sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i
funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul

crora se evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n
46

care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n

fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia
managementului principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce
urmeaz a fi eliminate prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect
viabilitatea economico-financiar i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele
de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant.
Firma poate s-i remodeleze unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor
obinute din aceste analize.

Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n

detaliu a necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei
firmei, global sau parial. Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la:
-

Pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru

firm;

Particularitile serviciilor solicitate;

Nivelul preurilor acceptate de pia;

Modalitile de distribuire a serviciilor pe pia;

Aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate;

Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele

angajate n operaionalizarea lor).

Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de

fundamentare. Importana sa este condiionata de profilul de activitate, dimensiunea i

amplasarea firmei.
Aceste studii ajut la dezvoltarea firmei n conformitate cu cerinele impuse de mediu.

2.3.3. ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele

aspecte:
- formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se
bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul
formulrii misiunii firmei const n:

s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;

47

s fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei;

s stabileasc un climat, o armonie general a firmei;

s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune ale

firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili;

s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei;

s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective

referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i
controlate;

- precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operional a strategiei,

reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost
nfiinat i funcioneaz. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele
caracteristici:

s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor

efective de care dispune firma;

s fie mobilizatoare pentru salariai;

s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi componenii

firmei;

s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i

componentelor sale organizatorice;

- stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor

fundamentale. Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La
fel de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia
n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei,
intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.
- dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit
avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i
calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora.
- fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n
conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune
temporar. Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor

48

asumate i a opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor

angajate.
- stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n
esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai
multe privine fa de produsele concurenilor.
- articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei
globale, referitoare la firm n ansamblul su.
- stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora obiectivele,
opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv
se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau
a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i n domeniul
productiei.

2.3.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategica cuprinde urmtoarele etape:
I.

Pregtirea implementarii strategiei, bazat pe un program de pregtire

adecvat cu dou coordonate majore, pregtirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistena la
schimbri i pentru implicarea pozitiv a personalului i asigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare i informaionale necesare.
II. Remodelarea parial sau integral a sistemului managerial al firmei, avnd
n vedere modificarea principalilor parametrii constructivi i funcionali ai managementului de
ansamblu i ai componentelor sale majore, facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni
strategice i implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
III. Operarea schimbrilor strategice preconizate, viznd urmtoarele aspecte
tehnice, economice, umane, manageriale.
IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuat att pe parcursul
implementrii opiunilor strategice, ct si, mai ales, n finalul procesului strategic. Este necesar
s surprind att efecte cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori
economici, generate de obiectivele strategice, ct i efecte necuantificabile. Este indicat s se
in cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru c elementele cantitative i cantitative
se manifest diferit n funcie de aceasta.
49

V. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri care, n situaii extreme

conduc la o nou strategie. Este necesar ca aceasta s se coreleze cu parametrii soluiilor noi
preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.

2.4. ROLUL STRATEGIILOR N EFICIENA FIRMELOR

Strategiile, prin elaborarea i aplicarea lor constituie un instrument managerial de
profesionalizare a conducerii firmei i de cretere a competitivitii firmei.1
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ
ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor,
o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros
i precis stabilite.
Strategia ajut la reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate,
deci diminueaz pierderile poteniale i ridic moralul personalului, datorit scderii riscurilor
de apariie a erorilor.
Prin strategie se faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere
competitive centralizat pe realizarea unor obiective globale, deinnd un loc major n
nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.
Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaz i
amplific integrarea firmei n mediul n care este amplasat i n care i desfoar activitatea.
Elementul decisiv pentru supravieuirea i pentru atingerea performanelor firmei este
avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.
Toate avantajele determinate de folosirea strategiei n firma se concretizeaz n
rezultatele sau performanele firmei, obinndu-se rezultate net superioare fa de perioada n
care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

Ovidiu Nicolescu Strategia managementului de firma, Ed.Economia, 1996;

50

CAPITOLUL III.

DIAGNOSTICUL ACTIVITILOR HOTELULUI MAJESTIC I

STRATEGIA ADOPTAT

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE

HOTELULUI MAJESTIC
3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR;
3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC;
3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL;
3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC;
3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE).

51

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI

STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC.

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC

Analiza-diagnostic reprezint o investigaie a principalelor aspecte economicofinanciare, juridice, comerciale, tehnice i sociale, efectundu-se n vederea identificrii
punctelor forte i slabe, precum i a cauzelor i efectelor acestora.
In analiza-diagnostic propriu-zis se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la
domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele i se identific punctele forte i
slabe ale fiecrui domeniu.
In diagnosticarea Hotelului Majestic se face analiza urmtoarelor domenii de interes:
3.1.1.DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR I DE GESTIUNE.
Pentru a analiza evoluia financiar a Hotelului Majestic, se folosesc date din bilanurile
contabile pe perioada 1998-2000. Prin aceast analiz, se pun n eviden instrumentele i
procedurile de gestiune i se urmrete situaia financiar a activitii.
In analiza acestui domeniu se culeg i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici i
indicatori financiari (exprimai n mii lei).
1. Indici i indicatori privind profitabilitatea:
52

1.1. PROFITUL BRUT = Total Venituri Total Cheltuieli, exprimat pentru anii:
1998 28229573 19371213 = 8858360
1999 42409291 30773181 = 11636110
2000 47496089 42471352 = 5024737
Acest indicator arat capacitatea hotelului de a obine profit, observndu-se c acesta a
avut o cretere n anul 1999, dup care n anul 2000, a sczut, datorit creterii cheltuielilor i a
scderii numarului de turiti.
1.2. PROFITUL NET = Profitul Brut Impozitul pe profit, exprimat pentru anii:
1998 8858360 3638962 = 5219398
1999 11636110 4258904 = 7377206
2000 5024737 985998 = 4038739
Din acest indicator se evideniaz nivelul profitului care poate fi folosit pentru
dezvoltare, observndu-se c are aceeai tendin cu a profitului brut.
1.3. MARJA PROFOTULUI = Cifra de afaceri Costurile variabile ale serviciilor
vndute, exprimat pentru anii:
1998 26903419 18156524 = 8746895
1999 39490181 30035881 = 9454300
2000 45360860 40814031 = 4816829
Acest indicator msoar marja disponibil pentru acoperirea costurilor fixe i de a
asigura un anumit profit.
2. Indici privind creterea hotelului:
2.1. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Cifra de afaceri n anul
curent(2000) / Cifra de afaceri n anul de baz (1998)
45360860 / 26903419 = 1,686063 arat de cte ori au crescut vnzrile
2.2. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Profitul brut n anul 2000 /
Profitul brut n anul 1998
5024737 / 8858360 = 0,5672311 arat de cte ori a crescut profitul
3. Indicatori privind lichiditile:

53

3.1. DISPONIBILITILE N CAS I BANC = Conturi la bnci n lei + Conturi la

bnci n devize n ar + Casa n lei + Casa n devize, exprimat pentru anii:
1998 135721 + 97215 + 10205 + 4103 = 247244
1999 156715 + 1186060 + 11127 + 3737 =1357639
2000 127842 + 68114 + 6422 + 5204 = 207582
Acest indicator msoar lichiditatea hotelului i capacitatea de a face pli n numerar.
3.2. INDICELE LICHIDITII = (Active curente Stocuri) / Datorii curente, exprimat
pentru anii:
1998 (4210715 272131) / 6985271 = 0,56
1999 (5744010 334723) / 8172266 = 0,66
2000 (29931222 394317) / 9266710 = 3,18
Acest indicator arat msura n are hotelul poate s-i onoreze obligaiile, fr s se
bazeze pe vnzarea serviciilor.
4. Indicatori privind finanarea hotelului prin datorii:
4.1. INDICELE DATORIILOR FA DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total
active
14660946 / 63296414 = 0,2316236 arata capitalul total procurat prin credite
4.2. INDICELE DATORIEI FA DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale /
Capitalul total al acionarilor
14660946 / 40529800 = 0,3617325 msoar proporia prin care capitalul social este
asigurat prin credite i din depuneri ale acionarilor.
Sinteza diagnosticului economico-financiar i de gestiune se face prin evidentierea
punctelor forte i slabe ale acestuia, n tabelul urmtor.
TABEL N.R. 3.1.
BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI
ECONOMICO-FINANCIARE I DE GESTIUNE N CADRUL
HOTELULUI MAJESTIC

54

PUNCTE
FORTE
0
Existena unui

PUNCTE
SLABE
1

sistem contabil i

CAUZE

2
3
este necesar pentru buna desf- uurez munca i
urare

informaional fiabil

EFECTE

activitii gestioneaz bine

hotelului.
pentru c o activitate eficient

activitile din hotel

contribuie la buna

necesit eliberarea notelor de

desfurare a activi-

Cifra de afaceri a

plat ale clienilor n timp util

datorit creterii preurilor i a

tii din contabilitate

ajuta la creterea

crescut n ultimii

gamei de servicii folosite de

eficienei activitii

trei ani continuu

clieni
pentru c au crescut preurile

hotelului

Compartimentul de
facturare

Cheltuielile

la materiile prime i materiale,

au crescut

au crescut cheltuielile cu

continuu

prestarea serviciilor i cele cu

poate duce la scderea rentabilitii

salariile
0

1
Hotelul are

2
datorit faptului c n anul

aceste datorii pot

datorii pe

2000 hotelul se extinde i se

reduce sau ncetini

termen scurt

modernizeaz, extinzndu-i

unele activiti ale

i lung
hotelul are capaci-

gama de servicii
pentru c n ultimii trei ani au

hotelului
profitul obinut poate

tatea de a obine

crescut veniturile, cele mai

fi folosit pentru dez-

profit
capacitatea de a

mari fiind obinute din cazare

datorit disponibilului din con-

voltare i stimulare
pot duce la diminua-

face pli n

turile la bnci (n lei i devize)

rea datoriilor pe

numerar
disponibilitatea

i din cas

termen scurt

hotelului de a
acoperi costurile
fixe i de a asigura
profit
indicele vnzrilor
i al profitului au
crescut n ultimii
trei ani

datorit marjei profitului

obinut i cifrei de afaceri care ajut la desfurarea
este mai mare dect costurile

unei bune activiti

variabile ale serviciilor vndute

pentru c n anul 2000 a cres-

duce la creterea

cut cifra de afceri i profitul

eficienei activitii

brut, comparativ cu anul 1998

hotelului

55

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC

Analiza acestui domeniu implic investigarea urmtoarelor aspecte juridico-legale
privind activitatea Hotelului Majestic:

fondul de comer, repezentat de ansamblul bunurilor corporale i necorporale

folosite pentru desfurarea activitii hotelului, n condiii de competitivitate i
rentabilitate. Bunurile corporale (mobile i imobile) sunt reprezentate de utilaje,
mobilier, construcia i terenul, asupra crora societatea proprietar are drepturi
imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului, emblema acestuia,
categoria de ncadrare, acestea reprezentnd drepturi private asupra hotelului;

situaia juridic asupra construciei i terenului, dreptul de proprietate asupra

acestor bunuri imobile fiind deinut de societatea proprietar a Hotelului
Majestic;

situaia datoriilor, arat faptul c hotelul are datorii pe termen lung i scurt, pe
care le achit la timp, neavnd restane de plat;

situaia fiscal, arat ca societatea este nregistrat la circa financiar i c i

achit impozitele i taxele;

situaia angajrii personalului, care se face prin contracte de munc,

respectndu-se plata salariilor ctre angajai i contribuia la fondul de asigurri
sociale i de pensie;

situaia mediului, analiza fcut artnd c hotelul nu polueaz mediul;

situaia contractelor, pe care le are hotelul cu ageniile de turism din ar i

strintate, se desfoar legal.

Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale
acestuia, n tabelul de mai jos.
TABEL N.R. 3.2.
BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI JURIDICE N
CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

56

PUNCTE

PUNCTE

FORTE
0

SLABE
1

Societatea proprie-

CAUZE

EFECTE

2
pentru ca n momentul n

care a preluat hotelul a

a condus la creterea

facut investitii mari,

capitalului social al

ridicndu-l de la

hotelului

angajaii sunt

categoria de2* la 4*
deoarece activitatea

ofer angajailor

ncadrai legal

hotelului se desfoar

posibilitatea de a

avnd contracte de

conform legilor in vigoa-

obine vechime si

munc

re i Codului Muncii
experien n munc
2
3
sunt deinute de societatea se evit problemele

tara majoritar a
hotelului este o
firma particular

Bunurile corporale

Contracte cu agenii
de turism din ar i
din afara rii

proprietar i corespund

legale privind dreptul

ncadrrii la categoria 4*
sunt necesare pentru a

de proprietate

face cunoscut oferta de

servicii a hotelului i

ajut la atragera

pentru a ajuta la cre-

potenialilor clieni

terea gradului de
ocupare

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL.

Diagnosticul comercial ajut la estimarea locului pe care hotelul l ocup n cadrul
pieei, evideniind consecinele negative i pozitive, actuale i de viitor.
Sunt analizate urmtoarele elemente ale activitii comerciale:

Poztia hotelului i principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat:

Hotel Majestic este situat n capitala Bucureti, n centrul comercial, financiar i
cultural al acesteia, oferind ci de acces rapide spre toate zonele importante i
posibilitatea practicrii unor diverse activiti;

Serviciile oferite: Hotel Majestic pune la dispoziia clientilor 74 de camere

dotate cu cele mai moderne facilitati, oferind condiii speciale pentru handicapai
57

i nefumtori; Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparate

culinare cu specific romnesc, turcesc i din buctria internaional; Barul i
Snack Barul ofer gustri calde i reci i o gam variat de buturi i cockteiluri;
room service-ul este la dispozitia clienilor 24h / zi; Business Center i Meeting
Room oferite clientilor de afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de
conferin avnd doar 20-25 de locuri, nefiind dotat cu instalaie de tradus
automat i cu grup sanitar, fapt pentru care este cuprins n politica de
modernizare a hotelului; pentru relaxarea clienilor hotelul mai ofer i un centru
de ntreinere, dotat cu saun, masaj, coafur, frizerie.

Structura clientelei: n Hotel Majestic majoritatea clienilor sunt oameni de

afaceri strini, fapt pentru care este i numit hotelul oamenilor de afaceri,
prezena turitilor ceteni romni fiind n proporii foarte mici.

Nivelul tarifelor i preurilor practicate: Hotelul Majestic folosete tarife n

conformitate cu calitatea serviciilor oferite, avnd n vedere prevederile Legii
concurenei 21/1996 i Ordinul Ministrului Turismului nr.16/1997 privind
aprobarea politicii tarifare n structurile de primire turistice, potrivit cruia
tarifele se determin n mod liber, pe baza cererii i ofertei i a calitii
serviciilor oferite. Tariful de cazare pentru o camer dubla ocupat n regim
single (fr micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este ntre 100-200
USD, ceea ce reprezint un tarif bun n comparaie cu competitorii din aceeai
categorie de ncadrare. n acest sens putem da cteva exemple de tarife, pe care
le practic hotelurile concurente: Hotel Bucureti i Continental ntre 100-200
USD; Crowne Plaza, Inter-Continental, Lido i Sofitel ntre 200-300 USD;
Hilton i Mariott peste 300 USD;

Numrul de turiti i gradul de ocupare al Hotelului Majestic: numrul de turiti

sosii n 1999 a suferit o scdere fa de numrul de turiti sosii n 1998, dup
care, n 2000 a avut o uoar cretere a acestora; gradul de ocupare a sczut
continuu din 1998 pn n 2000 datorit apariiei pe pia a unor noi concureni
i pentru c Hotelul Majestic nu aparine unui lan hotelier. Analiznd numrul
de turiti din Hotel Majestic pe naionaliti se poate observa ponderea mic a
clienilor romni (aproximativ 3%), majoritatea clienilor fiind ceteni strini
(97%).

58

Modul de promovare i comercializare a serviciilor Hotelului Majestic: se face

la nivel destul de sczut, hotelul nedispunnd de un compartiment de marketing.
Totui, hotelul i face cunoscute serviciile prin pliante, pagina pe internet (destul
de srac n informaii), participri la trguri, apariii n reviste de specialitate,
contracte cu agenii de turism. Pentru a afla prerile clienilor n legatur cu
serviciile oferite i calitatea acestora, exist chestionare n fiecare camer a
hotelului.

Nivelul de stocare i aprovizionare al hotelului: se face ntr-un mod bine

organizat, existnd spaiile i condiiile necesare din punct de vedere igienic, al
mrimii i al calitii.

Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale
acestuia.

TABEL N.R. 3.3.

BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI COMERCIALE N
CADRUL HOTELULUI MAJESTIC.
PUNCTE

PUNCTE

FORTE
0

SLABE
1

Hotelul este ncadrat la categoria 4*

CAUZE
2
oferta de servicii a
hotelului se ncadreaz
normelor din categoria
4* i funcioneaz

EFECTE

3
atrage un anumit gen
de clieni care pot
aduce benficii pentru
hotel

Amplasamentul

conform acestor norme

hotelul este amplasat n

Hotelului Majestic

capitala Romniei, n

hotelului de a practica

centrul comercial,

o diversitate de activi-

financiar i cultural

ti ntr-un timp util.

posibilitatea clienilor

Din locul unde este

amplasat hotelul, se
poate ajunge n timp
util n toate zonele
59

capitalei
pentru c hotelul este
situat n capital, unde se
desfoar majoritatea
activitilor comerciale,

Activitatea perma-

financiare, culturale, fapt

nent a hotelului

care determin prezena

n hotel a clienilor (n
general oameni de
afaceri)

asigur o bun i
continu funcionare a
activitii hotelului i
a echipamentelor
tehnice, ajutnd la
creterea gradului de
ocupare i a cifrei de
afaceri

3
poate produce nemul-

inexistena
garajului

datorit lipsei de spaiu

umirea clienilor care

au folosit ca transport
automobilul
poate avea efect nega-

parcarea nu exist
n oferta hotelului

datorit lipsei de spaiu

tiv, dac n hotel sunt

cazai mai muli clieni
care circul cu maina

datorita concurenilor care

folosesc tarife mai mari
sau apropiate de cele ale
Hotelului Majestic (100200 USD pentru camera
Tarifele practicate

single fr mic dejun

pentru o persoan pe cont
propriu) care i stabilete
tarifele pe respectarea ri-

pot ajuta la atragerea

de noi clieni, iar dac
au stabilitate poate
duce la ctigarea
ncrederii clienilor

guroas a raportului calitate-pre i a prevederilor

Se accept cri de

legale
pentru c n hotel sunt

clienii nu trebuie s

credit

cazai muli oameni de

foloseasc alte

afaceri ce folosesc cri

mijloace de plat,

de credit i pentru c n

crile de credit fiind

60

ultimul timp acestea sunt

mult mai comod de

din ce n ce mai folosite

cifra de afaceri a crescut

folosit i mai sigure

n perioada 1998-2000

Evoluia cifrei de

datorit desfurrii unei

afaceri n ultimii

bune activiti, prestaiei

trei ani

de calitate a serviciilor
0

oferite i datorit
2

poate avea efecte

pozitive pentru
acionari i poate duce
la creterea capitalului
social al hotelului

intensificarii activitilor
financiare, comerciale
din ar, care au tras
muli oameni de afaceri,
unii dintre acetia cazndu-se n hotel i apelnd la serviciile acestuia
datorit faptului c se
consider un hotel serios
cu clieni serioi, care-i
Respectarea
rezervrilor i a
tarifelor

respect rezervrile.

poate atrage multi

Stabilitatea i seriozitatea

clieni i i poate

din acest punct de vedere

fideliza pe cei

este vital pentru

poteniali.

ctigarea ncrederii
clienilor i pentru
fidelizarea acestora.

61

fiind un hotel de lux,

ncadrat la categoria 4* i
clienii fiind n general

poate mulumi sau

oameni de afaceri din

fideliza clienii, aceste

anumite medii sociale

elemente fiind foarte

Arhitectura,

este necesar existena

importante n

confortul i

unui decor, a unei arhi-

activitatea hotelului

decorul

tecturi de bun calitate i

pentru a crea un mediu

de bun gust. n general,

plcut, ambiant i care

clienii pltesc tarifele i

s le ofere maximum

cer n schimb un nivel

de confort.

mare de confort al tuturor

serviciilor oferite
0

2
datorit faptului c

aceasta este primordial

pentru activitatea unui
hotel de 4*, avnd un rol
Curaenia general

determinant n crearea
imaginii hotelului
respectiv i ajut la

ajut la mulumirea i
satisfacerea clienilor
i la crearea imaginii
hotelului n exterior

crearea primei impresii a

Confortul i

clientului despre hotel

datorit faptului c sp-

ajut la satisfacerea

dotrile camerelor

aiile pentru cazare sunt

nevoilor i preferin-

dotate cu tv color, radio,

elor ncercnd s-i

mini-bar, telefon cu faci-

determine s rmn

liti Voice Mail, sistem

n hotel. Este foarte

automat de trezire, posi-

important pentru un

biliti de a utiliza com-

client s gseasc n

puter Leptop, mini-sofa,

camera de hotel tot ce

mobil i decoraiuni

are nevoie.

interioare; acestea se
62

ncadreaz normelor de
clasificare n categoria 4*
este determinat de spaii
bine stabilite, format
din: recepie propriuzis, casierie, concierge,
Activitatea de

comisionari. Este una din

recepie

cele mai importante

activiti pentru c prima
dat contactul clientului
cu hotelul se face prima
dat prin recepie
0

important pentru
crearea imaginii hotelului. Activitatea de
recepie i poate pune
amprenta asupra cantitii de servicii vndute, avnd un rol important pentru determinarea clienilor de a
solicita serviciile
clientilor.

2
pentru c informaiile

efectul existenei aces-

Posibilitatea

despre hotel sunt foarte

tor informaii deter-

obinerii unor

importante pentru clieni,

mina posibilitatea

informaii de la

mai ales pentru cei care

clienilor de a cunoa-

recepie

nu cunosc ndeajuns

te serviciile oferite de

hotelul
datorit faptului c hote-

hotel.

lul are activitate permanent, echipamentele i

Echipamentele i

instalaiile funcioneaz

instalaiile

tot timpul anului, fiind

verificate periodic i se
ncadreaz normelor de

contribuie la oferirea
unui confort
corespunztor i la
buna desfurare a
activitii hotelului

clasificare de 4*
ajut la satisfacerea i
oferta de servicii a

fidelizarea clienilor,

Calitatea

hotelului se ncadreaz

care percep calitatea

serviciilor

normelor din categoria

prin solicitarea de si-

existente

4*, acestea fiind de bun

guran, confort, lini-

calitate i diverse

te, curenie, amabilitatea personalului

63

deoarece aceste servicii

Serviciile de

sunt necesare clienilor

mbuntesc oferta de

rezervare pentru

(mai ales celor strini)

servicii i ofer

transport, specta-

care vor s cunoasc

clienilor posibilitatea

cole, restaurant,

oraul, zona, iar serviciile de a-i petrece timpul

nchirierii auto

oferite i sunt foarte

liber

necesare
necesar n cadrul unui

ofer clienilor o oaz

Centru de

hotel de 4*, oferind

de relaxare, uneori

ntreinere fizic

saun, masaj, frizerie,

foarte necesar dupa o

coafur

zi incarcat.

1
Piscina

Teren de sport

n prezent lipsete
datorit spaiului limitat
lipsete datorit lipsei de
spaiu
sunt foarte necesare n

Servicii medicale

anumite situaii de criz.

Sunt oferite pentru ocrotirea sntii clienilor
datorit faptului c n
hotel majoritatea
clienilor sunt strini, de
naionaliti diferite care

Schimb valutar

au nevoie de moned
romaneasc n unele
situaii, fiindu-le mai
comod s apeleze la
schimbul valutar din

poate duce la nemulumirea unor clieni

care vor s fac sport
poate nemulumi unii
clieni care vor s fac
sport
sunt foarte folositoare
pentru clieni i pentru
angajaii hotelului
scutesc clienii de
cutarea unui alt punct
de schimb valutar n
afara hotelului,
reducndu-se
neplcerile de a fi
pclii (cei care nu
cunosc moneda
romneasc)

Preparatele

cadrul hotelului
datorit faptului c n

culinare din

hotel sunt oameni de

nemultumirea

restaurantul

afaceri strini din multe

clienilor dac

hotelului

ri i crora trebuie s li

preparatele au fost de

64

Produc satisfacie i

se satisfac preferinele
culinare, Restaurantul
Majestic ofer ntr-o
ambian deosebit
preparatele culinare cu

bun calitate i
conform cerinelor

specific romnesc,
0
Room-service la
dispoziia clienilor
24h, asigurat de
restaurant

turcesc i internaional
2
pentru c la categoria 4*
serviciul de room-service
este obligatoriu s existe
i pentru c este necesar
ntr-un asemenea hotel
sunt necesare ntr-un hotel de 4*, oferind clieni-

Barul i Snack

lor o gam variat de bu-

Barul Majestic

turi i cockteiluri i posibilitatea de a savura o se-

Curenie i starea
bun a spaiilor din
departamentul de
alimentaie

rie de gustri calde i reci

pentru c este primordial
ca activitatea din alimentaie s se desfoare n
condiiile cele mai bune
de igien i curenie
confortul, ca i n restul

3
lipsa acestui serviciu
poate genera
nemulumiri din partea
unor clieni
contribuia la
petrecerea ct mai
placut a timpului pe
care clientul l petrece
n hotel
produc o impresie
bun clienilor i ajut
la formarea imaginii
hotelului

hotelului, mpreun cu
Decorul, ambiana

decorul corespunztor

i confortul din

ofer clienilor o ambian produc relaxarea i

Restaurantul i

placut pentru c acetia

barul Majestic

s se simt bine, pentru ca

satisfacerea clienilor

clientul s fie mulumit de

Accesul clienilor

ceea ce-i ofer hotelul

deoarece clientul cnd in- Este mai comod i mai

n restaurant se

tr n restaurant trebuie s confortabil pentru

face prin holul

gseasca confort i o am65

clieni o astfel de

bian plcuta, nu miros

de la anumitele preparate
care se servesc n restau-

hotelului

rant, astfel, intrarea trebuie s se fac prin holul

intrare n restaurant,
ferindu-i de surprize
neplcute

hotelului
0

Lista de meniu este

n limba romn i
n alte limbi de
circulaie
internaionala

este necesar la un hotel

de 4* i mai ales c n
Hotel Majestic sunt
cazai n general oameni
de afaceri strini din
diferite ri

datorita faptului c este

Vesela i paharele
sunt de calitate
superioar

un hotel de lux, clienii

au un anumit statut social
este necesar existena
unei vesele de calitate
superioar

este mai comod pentru clieni i evit

neplcerile care se pot
produce dac meniul
nu ar fi n alte limbi de
circulaie internaional
determin clienii s
se simt bine, s savureze buturile i s
mnnce cu plcere.
Aceasta poate impune
i o anumit impresie
despre hotel

pentru c ntr-un
Gama de preparate

restaurant de lux, gama

servite are aspect

de preparate trebuie s

organoleptic,

fie foarte sofisticat, s

nutriional i

arate bine, cu gust cores-

igienico-sanitar

punztor i s respecte
normele de igien

66

ajut la satisfacerea
corespunztoare a
preferinelor culinare
ale clienilor

este obligatoriu ntr-un

restaurant de lux ca n

Servirea rapid

orice situaie, indiferent

dac servirea este

ct este de aglomerat,

facut corespunztor

personalul din alimenta-

determin clienii s

ie s-i fac treaba

mai apeleze la servi-

corespunztor i s nu

ciile restaurantului

lase clientul s atepte i

s se plictiseasc.
0

numit hotelul oamenilor

de afaceri, majoritatea
clienilor aparinnd aces-

Clientela de afaceri

tei categorii. Hotelul ofera

servicii corespunztoare
pentru activitatea acestor
clieni
sunt n numr mic prezeni n hotel datorit
faptului c tarifele nu sunt
Turitii

2
pentru c Majestic este

corespunztoare pentru
cei care vin n vacan i
c hotelul nu este situat

ajut la creterea
eficienei hotelului i
la obinerea unei cifre
de afaceri corespunztoare

duce la scderea
gradului de ocupare i
al numrului de nnoptri, precum i la neutilizarea unor servicii

oferite de hotel
ntr-o zon turistic
clienii strini ai hotelului produce efecte pozitiNumarul de clieni

sunt majoritatea oameni

ve asupra gradului de

strini i numrul

de afaceri care stau n

ocupare i al numru-

de nnoptri al

hotel pe durata derulrii

lui de nnoptri, dar i

clienilor strini

afacerilor pentru care au

asupra utilizrii servi-

Numrul de

venit n ar
sunt n numr foarte mic

ciilor oferite de hotel

produce efecte

clieni romni i

n hotel, acest lucru dato-

negative care duce la

numrul de

rndu-se i situaiei aces-

scderea gradului de

67

tora din ar i faptului c

unii oameni de afaceri
romni care nu locuiesc
nnoptri al
acestora

permanent n Bucureti,

ocupare i al numru-

posed o locuin secun-

lui de nnoptri ale

dar n acest ora, sau

hotelului

derularea afacerilor se
deplaseaz spre oraul de
reedin
0

Hotelul duce o

2
pentru c era necesar o
modernizare i o dezvol-

politic de dez-

tare a hotelului, pentru a

voltare i moder-

face fa concurenei i

nizare ncepnd cu

pentru a oferi serviciile de

anul 2000

care au nevoie
datorit lipsei unor servi-

3
poate atrage mai muli
clieni i-i poate
determina s
foloseasc serviciile
hotelului

Gradul de

cii din oferta hotelului, a

duce la scderea

ocupare al

apariiei pe pia a unor

numrului de turiti i

hotelului a sczut

noi i puternici concureni la scderea cifrei de

continuu n

i datorit neapartenenei

afaceri i a eficienei

ultimii trei ani

hotelului la un lan

hotelului

hotelier
pentru c nu este

determin nemulumi-

echipat corespunztor,

rea clienilor i-i poate

are capacitate mic, nu

determina pe acetia

deine instalaie de tradus

s nu mai apeleze la

automat i grup sanitar

deoarece este greu, n

serviciile hotelului
daca serviciile nu sunt

Sala de conferin
nu corespunde
cerinelor
clienilor
Serviciile oferite

sunt asemntoare condiiile prezente din

oferite ntr-un stil

cu ale hot-lurilor

Romnia, s ofere

propriu al hotelului,

concurente
n hotel nu exist

servicii unice
datorit lipsei de spaiu

clienii se vor plictisi

unii clieni se pot

servicii de

plictisi, fapt ce-i

divertisment

determin s aleag
68

serviciile altui hotel

pentru c exist spaii i
condiii bune pentru
Nivelul de stocare

aceste activiti,

i aprovizionare

respectndu-se normele
de igien i calitate a

acestor activiti
2

determin
desfurarea unei
activiti rentabile

3
datorit acestui fapt,

In hotel nu exist
departament de
marketing

datorit politicilor
actuale ale hotelului

muli poteniali clieni

nu tiu de existena
hotelului i de serviciile oferite de acesta

pentru c nu exist un
Semnalizarea
rutier nu exist,
iar materialele
publicitare sunt
puine

departament de
marketing care s se

are efecte negative

ocupe de promovarea

asupra gradului de

hotelului, mai ales n

ocupare i al

condiiile prezente, cnd

rentabilitii hotelului

pe pia sunt muli

competitori puternici
folosite pentru a atrage

Reduceri de tarife

clienii la sfritul

n week-end

sptmnii cnd hotelul

atrage unii clieni

are mai puini clieni

3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC.

Analiza acestui diagnostic cuprinde informaii calitative i cantitative cu privire la
mrimea, structura, sistarea suprafetelor construite i anexe:
-

camerele hotelului: sunt n numr de 74, oferind un confort corespunztor i o

gam variat de servicii de camer i condiii speciale pentru nefumtori i
handicapai;
69

capacitatea i suprafaa slilor din restaurant i bar: corespund criteriilor de

clasificare, oferind condiii confortabile clienilor;

sala de conferin: are o capacitate foarte mic (20 25 locuri), nu este echipat
corespunztor, neavnd instalaie de tradus automat i grup sanitar, fapt pentru
care este supus modernizrii ncepnd cu anul 2000;

dotarea tehnic a buctriei restaurantului: funcioneaz corespunztor normelor

de clasificare i igienice;

starea echipamentelor i utilajelor tehnice: este bun, fapt ce se datoreaz i

activitii permanente a hotelului, funcionarea acestora nefiind ntrerupt;

respectarea normelor de igien i de prevenire i stingere a incendiilor (PSI): se

face n toate departamentele hotelului.

Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe
ale acestuia, evideniate n tabelul urmtor.

TABEL N.R. 3.4.

BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI TEHNICE
N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC
PUNCTE
FORTE
0
Sunt aplicate

PUNCTE
SLABE
1

CAUZE

EFECTE

principalele msuri

prezena acestor msuri

pot duce la evitarea

de P.S.I. i de

este primordial pentru

unor mari dezastre i

respectare a condi-

orice activitate

neplceri

iilor de igien
datorit activitii
permanente a hotelului
Starea i

i pentru c ntr-un hotel

funcionarea bun

de 4*, ca Majestic, oferi-

a echipamentelor i

rea unui confort i a unor

instalaiilor

condiii de cea mai bun

calitate, sunt foarte
importante
70

se ncadreaz n
condiiile de clasificarea i contribuie la
formarea unei imagini
favorabile a hotelului
i la buna funcionare a
acestuia

2
datorit lipsei de

determin clienii care

Capacitatea i

spaiu, dar n prezent

au nevoie de astfel de

dotarea slab a

este supus politicii de

servicii s nu mai

slii de conferine

dezvoltare i

apeleze la oferta

modernizare

hotelului

Serviciile tehnice

pentru c sunt necesare

i modul de funcionare al acestora

(telefon, tv, nclzire, ap, electrici-

pentru dotarea

duc la lrgirea ofertei

camerelor i a

de servicii i a

hotelului, ajutnd la

confortului hotelului

satisfacerea clienilor

tate)

determin nchirierea
apartamentelor i a
Existena unui
numr mic de
camere single

datorit lipsei de
spaiu, dar sunt
cuprinse n politica
dezvoltare a hotelului

camerelor duble n
regim de single, pentru c majoritatea
clienilor sunt oameni
de afaceri care nchiriaz camera doar
pentru o persoan

Salonul de servire
i barul satisfac
criterii de clasificare

pentru c hotelul ofer

spaiul necesar,
decorul i confortul,
corespunztor

ofer condiii bune

pentru clieni

categoriei de ncadrare

3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE)

Analiza domeniului social ne ajut s nelegem locul i rolul resurselor umane n
activitatea hotelului, precum i drepturile i obligaiile acestuia pornind de la premisa c

71

resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispune hotelul, avnd un rol foarte
important n activitatea acestuia, fr ele neputnd fi desfurat nici o activitate.
n Hotel Majestic acest doemniu funcioneaz pe baza legislaiei sociale, care are un
caracter normativ i impune limite legale tuturor aciunilor desfurate n domeniul
personalului i asigur reguli minime de gestiune a relaii.lor sociale.
Se urmrete astfel, mbuntirea randamentului fiecrui angajat, a comportamentului
su profesional i a performanelor n munc.
Analiza acestui diagnostic se face interpretnd urmtoarele date:
-

numrul i structura salariailor: sunt n conformitate cu necesarul bunei

desfurri a activitii hotelului, astfel nct s se ofere clienilor cele mai bune
servicii;

evoluia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 1998 (cnd au

fost de 5.877.242 mii lei) ajungnd n anul 1999 la 8.905.223 mii lei, iar n anul
2000 au avut o valoare de 14.481.746 mii lei;

recrutarea i selecionarea angajailor: se face conform cerinelor posturilor

vacante, condiia fiind ca angajatul s corespund din punct de vedere al
calificrii i specializrii;

climatul de munc i social: n hotel existnd o atmosfer propice unei bune

desfurri a activitii, ntre angajai neexistnd conflicte;

nivelul salariilor: este difereniat n funcie de postul ocupat, de sarcinile,

responsabilitile i pregtirea fiecruia, fiind n concordan cu munca prestat;

fluctuaia i micarea forei de munc: se face mai des la nivelul

departamentului de alimentaie, pe postul de buctar, n restul departamentelor
activitatea i fluctuaia forei de munc este slbit;

programele de promovare a personalului: n Hotelul Majestic fcndu-se n

funcie de pregtirea i performanele fiecruia.

Sinteza diagnosticului social se face prin evidenierea punctelor forte i slabe prezentate
n tabelul urmtor.
TABEL N.R. 3.5.
BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI SOCIALE
N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC
PUNCTE

PUNCTE

CAUZE
72

EFECTE

FORTE
0

SLABE
1

2
fiecare departament are
un numr corepunztor

Numrul

i necesar de personal,

personalului i

care corespunde

pregtirea acestuia

nivelului de pregtire i
cerinelor posturilor pe

3
ajut la buna
desfurare a
activitii hotelului n
toate departamentele

care le ocup fiecare

pentru c aceste dou
activiti ale procesului
Recrutarea i
selectarea
personalului

de organizare sunt foarte

formeaz o echip de

importante, de calitatea

angajai care influ-

i pregtirea celor

eneaz eficient toate

angajai depinznd

activitile hotelului

multe din activitile

hotelului
prin personalul de la
recepie clientul intr

Personalul din

pntru prima dat n

recepie are o pre-

contact cu hotelul, deci

gtire corespunz-

acetia trebuie s aib

toare, cunoscnd

un comportament

mai multe limbi

corespunztor i s

internaionale

ajut la formarea unei

impresii bune despre
hotel i serviciile
oferite de acesta

poat comunica cu
diferii clieni
pentru c resursele

Coordonarea
personalului i a
activitii hotelului

0
Personalul are
locuri de munc

umane asigur func-

o activitate i o

ionarea corespun-

coordonare bun pot

ztoare a activitii i a

duce la creterea

celorlalte componente

eficienei hotelului

ale ofertei hoteliere

2
datorit recrutrii i

ajut la motivarea

selectrii corespunz-

angajailor i-i deter-

73

toare este foarte eficient

pentru hotel s aib o

sigure

stabilitate din punct de

vedere al personalului
pentru c sunt motivai

Implicarea
angajailor

Angajaii care intr

n contact cu
clienii prezint un
aspect fizic plcut,
amabili

min s ndeplineasc obligaiile cu

responsabilitate

i ncurajai

determin creterea

corespunztor primind o

calitii serviciilor

remuneraie pe msura

oferite

prestaiei
este foarte important ca
personalul care intr n
contact cu clientul s
fac o bun impresie,
acetia fiind

formeaz o impresie
plcut, bun
clienilor

reprezentanii hotelului

In urma efecturii analizei-diagnostic n departamentele hotelului s-au obtinut

urmtoarele avantaje (informaii), cu privire la:
-

cauzele care determin decalajele hotelului fa de competitori;

adaptarea hotelului la cerinele mediului n care i desfoar activitatea;

necesitatea lor n fundamentarea strategiilor i a msurilor de redresare a

activitii hotelului.

principalele caracteristici ale ofertei de servicii;

categoria de clieni;

sectorul de cazare i restaurantul hotelului;

situaia economic a acestuia;

starea tehnic a dotrilor, echipamentelor i utilajelor;

situaia juridic i social n cadrul Hotelului Majestic.

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI

STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC
74

ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC I STRATEGIILE

UTILIZATE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitii

hotelului, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, presupune descifrarea i
anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul hotelului i n relaiile
acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale,
asigurnd o competitivitate ridicat.
Managementul strategic se bazeaz pe strategii, care trebuie s fie performante i s
gseasc soluii optime pentru o serie de probleme.
Una din componentele managementului fundamental o reprezint planificarea strategic,
cu rol de interfa ntre hotel i mediu, n care acesta i desfoara activitatea. Planificarea
strategic este determinat de managementul strategic.

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

1
Analiza
factorilor
externi
2

Actualizarea
misiunilor i
obiectivelor

Formularea
strategiilor

Implementare
plan

Analiza
factorilor
interni

3.2.1. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR EXTERNI

75

Aceast analiz se face pe dou niveluri: micromediu i mediul operaional, datorit

faptului c hotelul poate avea o activitate de succes dac este ancorat intr-un mod corespunztor
n mediul n care i desfoar activitatea.
Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influena
semnificativ aciunile desfurate de hotel. Cunoscnd aceti factori se pot elabora politicile i
strategiile hotelului.
In efectuarea analizei mediului se pornete de la structura acestuia care este format din:
-

mediul general;

mediul operaional.

a) MEDIUL GENERAL
Mediul general este compus din:
Mediul economic care include:

salarizarea forei de munc;

impozitele pltite de salariai i firme;

inflaia;

costul materiilor prime folosite;

preurile la produsele i serviciile oferite de ctre firmele

productoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile hotelului cu mediul
i msura n care reuete s-i realizeze obiectivele.
Astfel, pentru a putea exista pe pia i pentru a avea o competitivitate bun,
conducerea hotelului a adoptat o strategie global, economic, care vizeaz toate activitile
din hotel, de oferire a salariilor care s menin personalul, s-l stimuleze i s-l motiveze
corespunztor; acesta fiind acordat i n funcie de cerinele postului pe care-l ocup fiecare
angajat i n funcie de performanele fiecruia.
Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind
realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate n funcie de micrile din mediul economic.
Strategiile de stabilire a tarifelor i preurilor practicate de hotel s-au adoptat innd
seama de situaia economic generat de creterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor
oferite i de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor i preurilor practicate de Hotel Majestic
este acceptabil, n comparaie cu cel al unor hoteluri concurente.

76

Din acest punct de vedere este adoptat o strategie de atragere a unui numr mai
mare de clieni prin practicarea unor tarife mai mici n week-end (strategie orientat pe
costuri reduse).
Mediul social intervine n activitatea managementului strategic sub dou
aspecte:

demografic, activitatea hotelului fiind influenat de caracteristicile

populaiei n funcie de vrst, venituri i pregtire.

Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatoric,

care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite care
s perfecioneze activitatea hotelului i s poat face fa concurenei prin prestarea unor
servicii de bun calitate.
Strategiile de recrutare i selectare a personalului impun angajarea unui personal cu
calitile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregtirii, calitilor fizice i
morale. Aceste strategii se adopt n special pentru personalul care intr n contact cu clienii.

civic. Conducerea hotelului ine seama n adoptarea deciziilor de

valorile civile care se pot schimba, adic modul de via i de
mentalitile oamenilor, nivelul de educaie, petrecerea timpului
liber.

Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate,

astfel nct s corespund normelor de ncadrare ale hotelului i s fie necesare i s
mulumeasc clienii hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare
s-a apelat la cadre bine pregtite i la potenialul organizatoric al hotelului.
Mediul politic, care se refer la politica guvernului i a partidului, incluznd
atitudinea guvernului fa de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere
strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor n vigoare care vizeaz domeniul
de activitate.
Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i care
urmaresc eliminarea monopolului, protecia consumatorilor (clienilor) i ncadrarea angajailor
n munc conform Codului Muncii.
Astfel, n conformitate cu legislaia n vigoare, n anul 1994 Hotel Majestic a adoptat o
strategie de privatizare, patrimoniul trecnd n proprietatea unei societi private. Aceast
strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind privatizarea i pe viziunea managerilor i a
specialitilor din cadrul hotelului privind modul de privatizare.
77

Datorit adoptrii strategiei de privatizare, s-a adoptat o strategie manageriala nou,

care a constat n remodelarea caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de
mangement al hotelului. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerial laborioas i o
echip de manageri ferm n aciuni.
In urma strategiei de privatizare s-a adoptat i o strategie de dezvoltare, cnd hotelul
i-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ celor din perioada
precedent, trecnd de la categoria de 2* la cea de 4*, serviciile ncadrndu-se normelor de
clasificare acestei categorii. Aceast strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiii serioase i
solide fcute de firma proprietar i pe baza potenialului tehnic i comercial de care dispune
hotelul.
Mediul tehnologic care influeneaz activitatea hotelului prin realizrile
tiinifice i tehnologice din societate.
Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaionale
pentru a reproiecta sistemul informaional, prin apelarea masiv la tehnica modern de calcul,
foarte necesar, att pentru buna desfurare a activitii hotelului, ct i datorit faptului c n
hotel majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile n sisteme
automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informaional. Astfel, este posibil
utilizarea computerelor Leptop n toate camerele hotelului i sala de conferin. Aceast
strategie urmrete implicarea hotelului i a activitii lui n procesul tehnologic modern i sunt
bazate pe avantajul tehnologic.
b) MEDIUL OPERAIONAL
Mediul operaional este compus din:
Clieni, sunt cei care apeleaz i utilizeaz serviciile oferite de hotel. innd
cont de faptul c majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a
adoptat o strategie de specializare, care se bazeaz pe existena unor servicii necesare acestor
categorii de clieni (strategii bazate pe o ni important a pieei).
Serviciile oferite de hotel au fost supuse i unei strategii de diversificare a acestora,
prin lrgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregtit i montat corespunztor
i unei strategii axate pe calitate.
Furnizorii, care ofer hotelului materii prime i materiale, de a cror calitate
depinde i calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea
furnizorilor cei mai potrivii pentru hotel, din punct de vedere al condiiilor de plat, al
calitii mrfurilor i materiilor prime furnizate, al preurilor.

78

Concurenii, n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta corect cu

concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. n aceste
condiii, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea
de analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i ce strategii folosesc.
Strategiile adoptate i folosite de Hotel Majestic pentru supravieuirea pe pia n lupta
cu concurena, sunt reprezentate de anumite ci de aciune care creeaz hotelului avantaje fa
de concurenii actuali i poteniali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor
oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de
instruire i perfecionare a personalului, n mod continuu.
Grupurile sociale de presiune, joac un rol foarte important att n ceea ce
privete controlul asupra calitii serviciilor, ct i pe linia pregtirii i tratrii corespunztoare
a personalului.
In acest sens s-au adoptat strategii de recrutare i selectare a personalului bine
pregtit i cu specializare corespunztoarte, precum i strategii organizatorice care se bazeaz
pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite, din domenii diferite, precum i pe
perfecionarea personalului i a organizrii hotelului.

3.2.2. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR INTERNI

Se face analiza folosirii resurselor i a potenialului hotelului.
Factorii interni care influeneaz managementul strategic i strategiile sunt:

Hotelul i managementul acestuia

Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura
organizatoric i strategii pariale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul
de control al activitii.

Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfurare a activitii hotelului

prin nivelul calitativ al utilajelor i echipamentelor s-au adoptat i folosit strategii bazate pe
avantajul tehnologic, orientate pe achiziionarea i folosirea unor mijloace tehnice moderne,
care asigur costuri mai mici i o calitate superioar a serviciilor i, implicit, un avantaj
competitiv al hotelului.

79

Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de

vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionrii, urmrindu-se oferirea unei

game variate i calitative de produse i servicii.

Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe

avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaionale performante i moderne

pentru buna gestionare i contabilizare a activitii hotelului i strategii de consolidare (prin
creterea creativitii firmei).

Resursele umane, care sunt incluse n departamentul de contabilitate

(hotelul neavnd un departament de resurse umane), influeneaz activitatea hotelului prin:

numrul de angajai, vrsta i nivelul de pregtire, atitudinea salariailor, astfel, se folosesc
strategii pariale, care vizeaz domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii
referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinelor postului i care poate fi
benefic pentru hotel.
Se folosesc i unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin
specializare i instruire corespunztoare.

Activitatea de marketing se desfoara la un nivel slab, hotelul neavnd

departament de marketing, promovarea i comercializarea serviciilor fcndu-se prin pliante,

pagin pe internet, participarea la trguri, apariia n reviste de specialitate, hotelul din acest
punct de vedere neavnd adaptata nici o strategie de promovare corespunztoare, pentru a face
cunoscute serviciile oferite i pentru a atrage potenialii clieni.
Din analiza factorilor interni i externi care influeneaz activitatea hotelului,
conducerea acestuia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare i diversificare a
serviciilor din anul 2000, care cuprinde extinderea numrului de camere, modernizarea i
mrirea slii de conferine (care va avea un numr mare de locuri, perei mobili pentru a se
mri sau micora spaiul n funcie de situaie, instalaie de tradus automat, grup sanitar
propriu), construirea unei piscine. Aceast strategie a fost adoptat n vederea pstrrii
clienilor i pentru a atrage clieni poteniali i pentru a face fa concurenei puternice.

80

3.2.3. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZAREA MISIUNII I

OBIECTIVELOR HOTELULUI
Misiunea trebuie actualizat pentru c mediul, care este n continu schimbare, poate
impune reformularea acesteia.
Misiunea hotelului reprezint orientrile prin:
-

servicii oferite de hotel, care sunt multiple i diverse, ncadrndu-se criteriilor

de clasificare la categoria 4*;

segmentul de consumatori crora li se adreseaz, care este format din oameni de

afaceri i turiti;

aria geografic unde i vinde serviciile, hotelul fiind amplasat n centrul

capitalei;

tehnologia folosit, care este modern i performant;

preocuparea de supravieuire, cretere i profitabilitate aceasta fiind activitatea

principal a hotelului;

valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul hotelului;

preocuparea pentru imaginea public, activitate major n cadrul hotelului;

preocuparea pentru angajai, activitate important, angajaii find cei care

reprezint hotelul i care vnd serviciile acestuia; astfel, acetia sunt motivati i
remunerai corespunztor activtilor prestate.

Misiunea hotelului ajut la conturarea obiectivelor strategice i la modalitile de

atingere a acestora, avnd un impact favorabil n formularea strategiilor.
Formularea misiunii se coreleaz cu unele elemente desprinse din analiza punctelor
forte i slabe ale hotelului.
Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte i
slabe ale acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii hotelului.
Obiectivele strategiceale Hotelului Majestic vizeaz:

legtura cu piaa:

- poziia hotelului n raport cu competiia;

- poziia cotei de pia;
- ce clieni vizeaz;

legtura

cu

inventivitatea,

creativitatea

diversificarea serviciilor;

eficiena, atingerea anumitor nivele;

81

angajarea

personalului

resursele materiale i financiare de care dispune;

nivelul profitului i al cifrei de afaceri;

performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor;

responsabilitatea fa de clieni i de stat;

ncurajarea personalului.

3.2.4. FORMULAREA STRATEGIILOR

Formularea strategiilor s-a format difereniat, n funcie de nivelul vizat:
-

la nivel de ansamblu, al hotelului, analizndu-se influena factorilor de mediu

externi i interni, puncte forte i puncte slabe, oportuniti i pericole;

la nivelul departamentelor, cu luarea n considerare a problemelor de ansamblu

ale firmei.

n funcie de mediul general n care acioneaz, Hotelul Majestic, conducerea acestuia a

adoptat o strategie global pe termen lung, care vizeaz toate departamentele hotelului i din
care rezult urmtoarele strategii pariale:
Departamentul
Economice,

Economico-financiar

Resursele umane

Comercial

Strategia
stabilite pe

Termenul
baza

criteriilor

economice, avnd ca obiectiv realizarea unui

Mediu

profit rezonabil
De stabilire a tarifelor i preurilor
Orientate pe costuri reduse i pe avantajul

Scurt

tehnologic
Organizatorice
De recrutare i selectare a personalului vine

Scurt

pregtit i care s corepsund postului vizat

De redresare pentru unii angajai
Diversificare a serviciilor
De dezvoltare
De alegere a furnizorilor cei mai potrivii
Ofensive, de promovare
De diversificare a aprovizionrii

Scurt

Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Scurt
Lung
Scurt
Scurt,

Juridic

Bazate pe respectarea legilor

mediu i

Tehnic

De dezvoltare

lung
Mediu
82

Informaionale
Bazate pe avantajul tehnologic

Scurt
Mediu

3.2.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR N PLAN

Este etapa final a procesului de management strategic, care ia n considerare
principalele variabile exogene ce influeneaz activitatea hotelului, intensitatea manifestrii lor
i capacitatea de adaptare a hotelului prin schimbare.
Aplicarea strategiilor i a planurilor de aciune pentru aplicarea acestora implic
participarea urmtoarelor fore:
-

Conducerea oamenilor, adic capacitatea de conlucrare n vederea aplicrii

strategiilor n practic, n Hotel Majestic obiectivele, cile de realizare a acestora i planurile

de aciune sunt aduse la cunotina celor care trebuie s le ndeplineasc, fiind explicate pe larg
pentru a putea fi nelese, aceast comunicaie fiind i premisa implementrii strategiilor. Din
acest punct de vedere, motivarea este foarte important, angajaii hotelului primind stimulente
proporional cu performanele individuale.
-

Structura organizatoric compus din toate prile hotelului, n care vrful

piramidei ndeplinete rolul de management strategic, iar baza rolul operaional, care aplic
strategiile;
-

Sistemul informaional i de control, este folosit pentru implementarea

strategiilor, fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv
strategic, sistemul informaional, regulile i politicile hotelului, sistemul de stimulente;
-

Resursele umane, foarte importante n Hotel Majestic, pentru c la atingerea

obiectivelor strategice angajaii au un rol hotrtor, ca i performanele, pregtirea i

cunotinele acestora.
-

Tehnologia, care particip la implementarea strategiilor prin echipamentele

i utilajele corespunztoare i performante.

n acest capitol, se evideniaz analiza diagnostic a Hotelului Majestic, fcut pe
domeniile economico-financiar, juridic, comercial, social i tehnologic, iar cu ajutorul
informaiilor i rezultatelor acestor analize au fost evideniate punctele forte i slabe ale
fiecrui diagnostic cu explicarea cauzelor i efectelor acestora.
83

n a doua parte a capitolului, au fost evideniate strategiile adoptate n cadrul hotelului,

n funcie de etapele managementului strategic.

CAPITOLUL IV

84

PROPUNERI DE PERFECIONARE A STRATEGIILOR

MANAGERIALE N CADRUL HOTELULUI MAFESTIC

4.1.

FUNDAMENTAREA

STRATEGIEI

DE

DEZVOLTARE

HOTELULUI MAJESTIC

4.2.

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC

4.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A HOTELULUI

MAJESTIC

85

In prezent, conducerea Hotelului Majestic i-a propus o strategie de dezvoltare, care

vizeaz obinerea unor performane calitative i cantitative superioare celor realizate n anii
trecui, prin ntrirea capacitii competitive a hotelului, care se bazeaz pe o situaie economic
bun, dublat de un potenial tehnic i comercial apreciabil.
Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizeaz prin valorificarea unui
variat material informaional, furnizat de surse multiple, din interiorul si, mai ales, din afara
hotelului.1
FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE ALE HOTELULUI
MAJESTIC N FUNCTIE DE METODOLOGIA DE ELABORARE A ACESTORA
In fundamentarea strategiei de dezvoltare a Hotelului Majestic s-a inut cont de
urmtoarele elemente eseniale:
-

strategia de dezvoltare adoptat n cadrul hotelului se difereniaz n funcie de faza

de via a acestuia, care se afl n perioada de cretere, cutnd sa ocupe o poziie bun pe pia,
care s-i permit obinerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului n aceast faz de
via fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piaa naional, existena unor concureni
puternici i numeroi;
-

n fundamentarea strategiei de dezvoltare se ine cont de factorii interni i externi ai

Hotelului Majestic, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat n
considerare: salariaii, care trebuiesc remunerai, motivai, perfecionai i protejai
corespunztor; managerii pentru a manifesta o competen profesional de calitate; clienii
hotelului, care ateapt servicii de calitate care s le asigure satisfacie i confort maxim;
-

strategia de dezvoltare trebuie s fie flexibil, succeptibil de modificri, de adoptri

n funcie de modificrile din cadrul mediului intern i extern, pentru c Hotelul Majestic este
ntr-o continu micare, aceste moldificri putnd afecta considerabil comportamentul
managerial, comercial i funcional al acestuia.
Aceste elemente eseniale, de care se ine cont n fundamentarea strategiilor de
dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidenierea etapelor de fundamentare a strategiilor de
dezvoltare n cadrul hotelului, care sunt:

identificarea i luarea n considerare a prognozelor comerciale, financiare,

tehnice i manageriale privind mediul unde opereaz i acioneaza Hotelul
Majestic, pentru c nu poate fi conceput o strategie de dezvoltare eficient

Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu Management, Ed. Economica, 1999;

86

fr informaii desprinse din prognozele globale i pe domenii, referitoare la

mediul unde acioneaz i funcioneaz hotelul. Aceste prognoze sunt foarte
importante pentru necesitile, posibilitile i evoluia viitoare a hotelului,
elaborarea acestora fiind o condiie eseniala a succesului;

realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz

cauzele i efectele punctelor forte i slabe ale activitii hotelului, acestea
ajutnd la elaborarea recomandrilor pentru strategiile de dezvoltare.

Elaborarea i formularea strategiei de dezvoltare este etapa de formulare i definitorie a

componentelor strategice ale hotelului, care d o imagine asupra strategiei i cuprinde:
-

formularea misiunii hotelului, fiind punctul de plecare n elaborarea strategiilor de

dezvoltare, concepnd i promovnd strategii adecvate pentru a asigur o eficien
dorit i un loc bun pe pia, utiliznd raional resursele;

precizarea obiectivelor strategice vizate n cadrul Hotelului Majestic, care in seama

de capacitatea i posibilitatea efectiv de realizare de care dispune hotelul, s
motiveze i s stimuleze angajaii, s fie formulate i prezentate astfel nct, s poat
fi nelese i s fie stimulatoare i s ia n considerare interesele tuturor;

stabilirea opiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care,

n cadrul Hotelului Majestic, se refer la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieei,
de dezvoltare i diversificare a serviciilor i care condiioneaza decisiv coninutul i
funcionalitatea acesteia;

stabilirea i dimensionarea resurselor necesare care s-au solicitat pentru realizarea

obiectivelor strategice de dezvoltare i care se fac n funcie de volumul i
importana investiiei, de eficiena mijloacelor circulante, de propriul fond de
dezvoltare, de creditele obinute;

fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite n

Hotel Majestic, termenul de iniiere a strategiei de dezvoltare fcndu-se n anul
2000, acestea urmnd s se deruleze pe parcursul a 5 ani datorit complexitii
obiectivelor asumate;

stabilirea avantajului competitiv, care reprezint valoarea ce rezid din realizarea

strategiei de dezvoltare, care pentru Hotel Majestic reprezint diferenierea
serviciilor oferite fa de cele ale concurenilor, prin prestarea acestora la un nivel
calitativ ridicat i prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienilor hotelului;

87

stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizeaz strategii de dezvoltare a

unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare pariale).

4.2. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ALE HOTELULUI MAJESTIC

PROPUNERI ALE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTEL MAJESTIC
Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente (att
calitative, ct i cantitative), prin ntrirea capacitii competitive a hotelului. Aceast strategie
impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale
hotelului.
Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau
poteniali i pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt
mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului
ofertei i creterea calitii acesteia.
Datorit faptului c n ultimii trei ani au sczut durata medie a sejurului i gradul de
ocupare, n Hotel Majestic trebuiesc luate msuri de cretere a eficienei i de exploatare la
maxim a ofertei de servicii.
Astfel, analiznd situaia n care se afla Hotel Majestic, pe baza punctelor forte i slabe
ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaia competitorilor, pentru obinerea unei cote
bune pe piaa unde acioneaz i a unei notorieti ridicate, se propun urmtoarele strategii de
dezvoltare, derivate din strategia global pentru fiecare departament al hotelului:
n departamentul comercial:
abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care s
fie puternic promovate pe plan intern i internaional, care s corespund standardelor
internaionale i care s atrag un numr important de clieni;
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate i
competent, care s poat mbunti valoarea serviciilor i s vin cu idei noi i performante,
dar care s se bazeze i pe un personal bine pregtit, perfecionat i specializat, care s poat
duce hotelul spre o dezvoltare competitiv.

88

 Promovarea unei strategii de marketing, care s se bazeze pe forme de

comunicaie de departamentul de marketing i care s fac cunoscut oferta hotelului i s
colaboreze cu ct mai multe agenii de turism din ar i din strintate;
Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care s porneasca de la serviciile i
piaa existent, formulnd un set de aciuni care s amplifice procentul de pia deinut, fapt ce
se poate realiza prin producia proprie de servicii care s elimine concurena;
Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea i
sporirea calitii serviciilor, ceea ce trebuie sa se ntmple permanent;
Folosirea permanent a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte
necesar n relaiile cu concurena i pentru obinerea unei rentabiliti ridicate a activitii,
strategie ce trebuie s cuprind:
-

oferirea unor servicii de calitate, care s poat fi percepute de clieni,

care s includ cerinele i nevoile acestora, adic siguran, linite,
amabilitatea personalului, curenie, divertisment. Trebuiesc adoptate
mbuntiri calitative care pot fi percepute de clienii hotelului, adic
de clienii de afaceri, care, n general, sunt foarte preteniosi n ceea
ce privete calitatea prestrii serviciilor;

implicarea tuturor angajailor, ncepnd cu departamentul de control

i terminnd cu cel operaional, calitatea serviciilor realizndu-se doar
dac acetia sunt pregtii i motivai corespunztor pentru a crea
servicii de calitate, deci, n acest sens, comunicaia i stimularea
angajailor trebuie s funcioneze bine i s ncurajeze iniiativa
proprie a fiecrui angajat;

existena unei caliti n toat activitatea hotelului pentru ca serviciile

s fie la cel mai bun nivel;

abordarea i colaborarea cu parteneri de cea mai bun calitate;

permanenta mbuntire a calitii serviciilor oferite, comparativ cu

ale competitorilor de frunte pentru a le putea face fa, prin existena
unor soluii noi, originale;

dup politica de dezvoltare i modernizare a slii de conferin este

util organizarea unor simpozioane, prezentri, seminarii pentru a
face cunoscut oferta i pentru a atrage anumii clieni;

89

mrirea gamei de servicii i oferirea unui raport bun calitate/pre, prin

ameliorarea

echipamentelor

activitilor

de

divertisment,

modernizarea continu a echipamentelor de interior i a faadei

cldirii, amenajarea unui garaj i a unei parcri pzite pentru mainile
clienilor, introducerea serviciului de nchirieri maini pentru clienii
doritori, cutarea unei soluii de spaiu pentru amenajarea unui teren
de sport, amenajarea n holul hotelului a unor standuri care s
cuprind o gam variat de cri, brouri, reviste, tiprite n limbi de
circulaie internaionala despre anumite domenii din Romnia pentru
a le cunoate i clienii strini.
Dup ncheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins i modernizarea slii
de conferin (foarte folositoare pentru clienii de afaceri), trebuie adoptat o strategie de
preuri promoionale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile i chiar introducerea
unor servicii suplimentare n tarif, pentru atragerea clienilor i pentru fidelizarea acestora;
In perioadele cnd gradul de ocupare este n scdere, n general n sezonul
estival, este necesar coordonarea unor gratuiti i stimulente clienilor, prin oferirea unei mese
gratis sau a unor cadouri specifice;
Formularea unei strategii de integrare intr-un lan hotelier, care s ajute la
cunoaterea notorietii hotelului i la promovarea i comercializarea serviciilor sub o anumit
marc;
Adoptarea i abordarea unor strategii de meninere ferm a clientelei de
afaceri i de stimulare a turismului de afaceri, acaesta privind, n sens larg, cltoriile
oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasrile n sens oficial, comercial
sau de alt natur, participrile la diverse manifestri organizate de ntreprinderile economice
sau organisme administrative pentru reprezentanii lor. Dei cltoriile lor presupun
desfurarea unei activiti remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea i
funcionarea lor implic utilizarea dotrilor turistice de cazare, alimentaie, agrement, ct i de
consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacane.
Turismul de afaceri deine, astzi, circa 20% din totalul cltoriilor i aproape din
totalul ncasrilor turistice, avnd cote diferite de la o ar la alta, n funcie de dotarea turistic
i de nivelul de dezvoltare economic.1

Rodica Minciu Economia turismului, Editura uranus, 2000;

90

Majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, fapt pentru care este i numit
hotelul oamenilor de afaceri, fiind necesar meninerea acestor clieni prin satisfacerea ct
mai bun a cerinelor i atragerea unor clieni poteniali prin prestarea unei activiti
promoionale pe msur, care duc la creterea notorietii i imaginii hotelului. Pentru aceasta
trebuie prestate serviciile cele mai moderne i de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de
clieni.
Clienii de afaceri sunt foarte importani pentru activitatea hotelier pentru c menin
acestuia o activitate permanent, fapt care se datoreaz activitii lor desfurate pe tot parcursul
anului.
Folosirea unor strategii partiale, care s vizeze domeniile slabe ale
hotelului, cum ar fi activitile de marketing, care sunt necesare i foarte utile pentru crearea
imaginii dorite de conducerea hotelului i activitile care urmresc activitatea, perfecionarea,
stimularea i motivarea personalului, fr de care nu ar fi posibil atingerea niciunui obiectiv
strategic;
Diferenierea imaginii hotelului, n rndul clienilor care acioneaz diferit la o anumit
imagine, chiar i atunci cnd ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este
rezultatul unei identiti pe care hotelul trebuie s i-o creeze, acest lucru fiind posibil prin
susinerea unor puternice campanii promoionale, att pe plan intern, ct i internaional i prin
integrarea ntr-un lan hotelier cunoscut, care s ajute la formarea unei imagini, a unei
notorieti i identiti care s eficientizeze activitatea Hotelului Majestic. Crearea propriei
identiti se face cu scopul de a modela imaginea clienilor consumatori despre hotel, trebuind
s sugereze un mesaj unic referitor la poziia i calitatea serviciilor oferite pe pia, acest mesaj
trebuie transmis ntr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenilor.
Crearea unei imagini i a unei notorieti solide necesit mult munc i o creativitate pe
msur, aceasta trebuie transmis permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de
vedere, spaiul n care hotelul presteaz serviciile, devine un puternic element generator al
imaginii acestuia.
Elaborarea unor strategii de poziionare sau de difereniere a serviciilor, pentru c
nevoile clienilor difer, fiecare fiind atras de o anumit ofert.
Aceast strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dac este posibil, pentru a spori
volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu
amabilitate i profesionalism din partea personalului.

91

Trebuiesc alese bine modalitile de difereniere pentru a fi eficiente i semnificative,

pentru c nu orice diferen reprezint un element de difereniere.
Modurile de difereniere fa de concureni trebuiesc alese cu grij, aceasta implicnd
anumite costuri, dar i numite avantaje pentru clieni. Diferenierile pe care hotelul va trebui s
le fac, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine pentru a fi eficiente: s corespund unor
avantaje bine apreciate de clieni; s fie prezentate ntr-un mod aparte, caracteristic hotelului; s
fie superioare celor folosite n perioada precedent; s poat fi aduse la cunotina clienilor; s
fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lsa posibilitatea concurenilor s le copie; s fie
accesibile pentru ca s ofere clienilor posibilitatea de a le consuma i s fie profitabile i
eficace pentru activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie s adopte o
strategie de poziionare, care s proiecteze oferta i imaginea hotelului astfel nct s ocupe un
loc distinctiv i apreciabil n atenia clienilor pe care acesta i vizeaz. Astfel, se pot alege
strategii de poziionare n funcie de clieni, de concuren, de calitate sau de pre, care trebuie
s fie clar elaborate i s aib o comunicaie eficient.
Adoptarea unei strategii care s vizeze ocuparea unei poziii mai bune pe
pia, pentru aceasta fiind necesar o viziune clar i concis pe termen lung din partea
conducerii hotelului, o nnoire a gamei de servicii prin mrirea acestora i prestarea lor la o
calitate superioar, s existe o promovare eficient i susinut i serviciile de ntreinere s fie
la un nivel superior, calitativ, s-i formeze o specializare pe servicii, adic s presteze anumite
servicii care nu sunt oferite de concureni;
Adoptarea unor strategii puternice de promovare i comunicare, care
presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea
clienilor pe care-i vizeaz i imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor
comunicrii i promovrii, stabilirea bugetului pentru aceste aciuni, urmrirea efectelor aciunii
pentru a vedea n ce msur clienii au fost informai i dac aciunile au fost eficiente.
n departamentul resurselor umane:
Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului
prin pstrarea i stimularea personalului calificat, bine pregtit, generator de idei, prin
schimbarea unor mentaliti nvechite, prin promovarea unei comunicri permanente bazat pe
ncredere reciproc;
Este necesar abordarea unor strategii de difereniere. Strategia de
difereniere care trebuie folosit continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putnd s
obin un puternic avantaj competitiv prin angajarea i pregtirea unui personal cu caliti
92

superioare celor ale personalului concurenilor. Criteriile impuse de aceast strategie, pe care
trebuie s le ndeplineasc angajaii hotelului sunt: competen (s posede cunotintele i
aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajaii trebuie s fie ateni, respectuoi i
prietenoi), credibilitate (s fie demni de ncredere), sigurana (trebuie s-i ndeplineasc cu
promptitudine i cu consecven obligaiile), spirit de rspundere (s acioneze i s rspund
urgent la cererile i problemele clienilor) i comunicativitate (angajaii trebuie s-i neleag pe
clieni i s se exprime pe nelesul acestora).
n departamentul tehnic:
Formularea i abordarea unei strategii inovaionale, care s introduc
tehnologia modern tot timpul n activitatea i n gama serviciilor oferite;
Strategii de meninere a avantajului competitiv prin folosirea unor
mijloace tehnice i echipamente de ntreinere de calitate ridicat care s mreasca nivelul
confortului;
n departamentul economico-financiar i de gestiune:
Strategii

financiare,

care

trebuiesc

adoptate

pentru

mbuntirea

parametrilor de profitabilitate i baritate ai hotelului;

Adoptarea unor strategii economice, care s vizeze creterea profitului i a
cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicat, cu care s fie atrai i meninui
tot mai muli clieni;

CONCLUZII GENERALE
Datorit faptului c managementul strategic are un rol esenial n conceperea i
fundamentarea activitii tuturor firmelor, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de
previziune, acesta presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor, a metodelor ce trebuiesc
realizate n interiorul firmelor i relaiile acestora cu mediul, receptivitatea maxim la nou,
dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale, astfel nct s evite discordanele dintre
cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat.
Astfel, n lucrarea de fa mi-am propus s realizez o analiz a managementului strategic
i a strategiilor folosite de Hotelul Majestic din Bucureti.
Rezultatele analizei efectuate se structureaz astfel:

93

 In capitolul I am fcut prezentarea general a Hotelului Majestic, ce cuprinde

urmtoarele aspecte:
1.1. Scurt istoric al hotelului, care cuprinde date despre perioada de nfiinare a hotelului
i despre politica de privatizare i investiii, fcut n anul 1994, cnd hotelul a fost preluat de
societatea turc Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., societate privat
care deine 98% din aciuni i care n anul 1994-1995 a fcut o politic de investiii de 5,6
milioane USD, n urma creia hotelul a devenit de 4*.
Incepnd cu anul 2000, hotelul este supus unei strategii de dezvoltare i modernizare.
In structura acestui subcapitol am prezentat i relaiile pe care hotelul le are cu
concurena puternic i serioas de pe piaa unde acioneaz.
1.2. Caracteristicile de ansamblu ale hotelului, care vizeaz statutul i funcionarea
hotelului.
1.3. Am prezentat organizarea i funcionarea Hotelului Majestic, cu analiza asupra
personalului i conducerii hotelului; prezentarea departamentelor, procesul de recrutare,
angajare, perfecionare a angajailor, precum i modalitile de salarizare i remunerare a
acestora.
1.4. Analiza pieei unde Hotel Majestic i desfoar activitatea, prin analiza ofertei de
servicii, a clienilor acestui hotel i a concurenei cu care acesta se confrunt.
1.5. Analiza indicatorilor circulaiei turistice, prin care am avut n vedere urmtorii
indicatori: numrul de turiti, adic persoanele cazate n hotel, numrul de nnoptri, durata
medie a sejurului i gradul de ocupare al hotelului. Pentru analiza acestor indicatori s-au folosit
date din evidenele hotelului pe ultimii trei ani (1998-2000).
1.6. Analiza principalilor indicatori economico-financiari, prin care am urmrit evoluia
veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri i a cotei rentabilitii hotelului, folosind date din
bilanul hotelului pe o perioad de trei ani (1998-2000).
Capitolul II prezint elementele teoretice privind managementul strategic i
strategiile, care ar trebui sa fie baza de lucru n orice activitate. Astfel acest capitol are
urmtoarea structur:
2.1.

Sunt

prezentate

elementele

teoretico-metodologice

ale

strategiilor

managementului strategic ce curpinde evidenierea conceptului de strategie i principalele sale

caracteristici, conceptul de management strategic, trsturile eseniale ale acestuia, precum i
asemnrile i deosebirile dintre managementul strategic i planificarea strategic, avantajele i
limitele managementului strategic.
94

2.2. Reprezint tipurile de strategii manageriale i evidenierea acestora n funcie de

anumite criterii.
2.3. Prezint metodologia de elaborare a strategiilor, care cuprinde fundamentarea
strategiilor i modalitile de fundamentare a acestora, elaborarea i implementarea strategiilor.
2.4. Evideniaz rolul strategiilor n eficiena firmelor.
In capitolul III am efectuat o analiz n departamentele hotelului i am
evideniat strategiile folosite, astfel:
3.1. Analiza-diagnostic n departamentele Hotelului Majestic, cu analiza domeniilor
economico-financiar, juridic, comercial, tehnic i social, sinteza acestora fiind fcut prin
evidenierea punctelor forte i slabe.
3.2. Am prezentat abordrile actuale ale strategiei n cadrul hotelului, n funcie de
etapele managementului strategic.
In ultimul capitol (IV) am prezentat:
4.1. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului n funcie de metodologia de
elaborare a acesteia.
4.2. Propuneri de strategii de dezvoltare pe care ar trebui s le foloseasca hotelul.
Concluzii generale privind rezultatele analizei lucrrii.

95

ANEXE

96

ANEXA NR.1

ORGANIGRAMA HOTELULUI MAJESTIC

DIRECTOR 1
ECONOMIC

COMITETUL DIRECTOR

MANAGER GENERAL

ASISTENT MANAGER

DIRECTOR
1
APROVIZIONARE

EF
RECEPIE

SECRETAR EXECUTIV

GUVERN.
EF

CONTABIL 3
PERSONAL
APROVIZIONARE

EF
REZERVRI

CAMERISTE 13

RESPONSABIL 1
PERSONAL

CASIER
RESTAURANT

PERSONAL
ANGAJARI

MAGAZIONERI

DEPOZIT
EXTERIOR

EF
SPLTORIE

PERSONAL
SPLTORIE

CONTROL 1
INTERN
OFERI

SUPRAVEGHETORI
NOAPTE

RECEPIONERI

BELLBOY

PORTAR

ASISTENT
M.D.H.

OSPTAR

BUCTAR
1
EF

EF DEP.
TEHNIC

BUCTAR 7

PATISERI

INSTALATORI

2
ELECTRONIST 1

AJUT.
OSPTAR

STEWARD.

5
ELECTRICIAN 4

TELEFONISTE 3
PERSONAL
CENTRU DE 2
AFACERI

MAITRE
D`HOTEL

PERSONAL
SAUNA

BARMAN

AJUT.
BARMAN

ROOM
SERVICE

MINIBAR

MECANIC

FOCHIST

DECORATOR